estratégia e execução | reportagem
inovação
Tire os
Vale a leitura porque...
... aborda duas das principais
preocupações dos CEOs atuais,
segundo diferentes pesquisas:
execução e inovação.
... você entende que a sobrevivência e
o sucesso dependem da coexistência,
em uma mesma organização, de duas
culturas aparentemente inconciliáveis:
a da inovação e a da performance.
... você enxerga os cinco paradoxos
entre essas duas culturas.
... você fica ciente das soluções que
têm sido propostas e testadas.
P
SARADOXOS
OXODARAP
do armário
Cada vez mais, a sobrevivência e o sucesso de um negócio
dependem da combinação da cultura da performance com
a da inovação. O.k., só que as duas culturas vivem um conflito
que raramente é percebido e atacado
A
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A gigante General Electric, do alto de seu faturamento de
US$ 148,5 bilhões anuais, está preocupada.
Sua preocupação vem da compreensão de que o sucesso de um negócio nos dias atuais exige a combinação de duas culturas conflitantes: a cultura da performance e a cultura da inovação.
É o que se deduz de sua decisão, divulgada em 2014, de
embutir o conceito de lean startup em toda a sua operação.
A premissa da GE agora é fazer com que produtos, serviços e modelos de negócio imperfeitos cheguem mais rápido ao mercado e ir adaptando-os conforme o feedback.
O que são essas duas culturas conflitantes? Partindo de uma definição simples de cultura –“é o que os
colaboradores fazem quando o chefe não está olhando”–, pode-se dizer que os colaboradores tendem a
privilegiar o desempenho ou a inovação, nunca os
dois ao mesmo tempo.
O professor e pesquisador belga Wim Buekens, da Vlerick Business School, dedicou-se a desconstruir as razões
de isso acontecer nas empresas e encontrou, na essência
do problema, um conjunto de cinco paradoxos.
Alex Osterwalder, o criador do canvas gerador de modelos de negócio, também é um dos nomes, no âmbito
internacional, que vêm alertando para a tensão existente entre a execução e a inovação.
Silvio Meira, um dos maiores especialistas brasileiros
em inovação e autor de Novos Negócios Inovadores de Cres-
cimento Empreendedor, observa que
essa é a tensão esperada entre fazer o passado e o futuro, ambos no
tempo presente.
Fica fácil sentir a intensidade
dessa tensão fazendo um paralelo com a música: imagine, no ano
2000, você tocar uma canção de
Orlando Silva, o seresteiro das
multidões, e o funk do morro do
Rio de Janeiro para o mesmo público. Não vai funcionar bem, e é
isso que as empresas fazem todos
os dias.
O problema é que o passado e o
futuro têm de ser tocados juntos
no presente se as organizações
quiserem sobreviver [veja matriz
abaixo] e ter sucesso.
O primeiro passo para conseguir isso, segundo Meira, é realmente entender os paradoxos
existentes entre performance e
inovação, e o segundo, atacá-los direta e intencionalmente da
única maneira possível: por meio
das pessoas.
GRAU DE COORDENAÇÃO
baixo
GRAU DE INTERAÇÃO
alto
baixo
CULTURA DA
PERFORMANCE
CULTURA DA
INOVAÇÃO
CULTURA DE
COMANDO E
CONTROLE
CULTURA
CONTRAPRODUCENTE
A SOBREVIVÊNCIA
DE UMA EMPRESA
DEPENDE DA
COMBINAÇÃO
DA CULTURA DA
INOVAÇÃO COM
A CULTURA DA
PERFORMANCE”
silvio meira,
especialista em inovação
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OS 5 PARADOXOS
Em 2013, Wim Buekens publicou um paper intitulado Coping with the Innovation Paradox:
the Challenge for a New Game Leadership. Nele, argumenta que
a atual formação dos executivos, como nos MBAs, ensina
que bons gestores são os que
mantêm o controle das coisas
e buscam a estabilidade acima
de tudo, o que acaba sendo a
raiz do problema. Segundo ele,
um “sistema tão otimizado que
não tenha desperdício dificilmente conseguirá inovar”.
No paper, Buekens detalha os
cinco paradoxos entre inovação e performance.
1. Paradoxo da
inflexibilidade
Montam-se estrutura,
controles, modelos e sistema
na cultura da performance,
MAS isso tira a capacidade
de adaptação ao contexto
emergente própria da
cultura da inovação.
Não há ISO 9000 e programa
6-sigma que bastem em uma
empresa quando ela busca a
performance. Até o processo de
inovação será estruturado nos
mínimos detalhes e... travará.
Por quê? Porque controles
levam à perda da flexibilidade para fazer diferente da
norma e para responder às
situações que emergem. “Em
sistemas super-regulados, só
dá para fazer o que é explicitamente permitido; todo o
resto é entendido como proibido”, resume Meira.
2. Paradoxo da falha
Premia-se apenas o sucesso
na cultura da performance,
MAS ninguém aprende
com o sucesso na
cultura da inovação.
É verdade mesmo que não
se aprende com o sucesso?
Bem, a própria evolução humana é contada como uma
história de tentativa e erro e
aprendizado com o erro.
De fato, costuma ser muito mais difícil identificar as
causas de um acerto –que
podem incluir sorte, coincidência ou tropeço alheio do
qual não se soube– do que
as de um erro. Não faltam
ferramentas para investigar
erros, a começar pela análise da satisfação de clientes.
A cultura da performance, que premia o acerto, leva as pessoas a varrer o erro para debaixo do tapete
ou a evitá-lo a todo custo
ao mínimo sinal de que
ele é possível. “Aí não há o
aprendizado que pode levar
ao sucesso na próxima vez”,
comenta Meira.
3. Paradoxo do sucesso
A cultura da performance
insiste na linha de ação que
tem sucesso comprovado,
MAS a cultura da
inovação prevê que
novos caminhos sejam
tentados para mudar
a cara do sucesso.
A máxima futebolística
de que “em time que está
ganhando não se mexe”
ilustra com perfeição essa
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mentalidade ainda dominante na maioria das
empresas. Mantêm-se os
mesmos jogadores, com
a mesma técnica e usando a mesma tática.
Isso acontece até o time
perder ante um novo adversário e todos ficarem
sem entender o que houve. “Foi assim com a seleção brasileira na Copa do
Mundo de 2014, quando
perdeu de 7 a 1 para a Alemanha”, explica Meira.
4. Paradoxo do
conhecimento
Sabe-se muito na
cultura da performance,
MAS, por isso, acha-se
menos necessário
aprender –algo que
é central na cultura
da inovação.
Profissionais de qualquer área, e os cientistas
e o paradoxo
da falha?
em particular, tendem a fechar-se em seus silos de conhecimento e execução. É
um lugar seguro, onde não
recebem questionamentos a
que não saibam responder.
Porém a contrapartida disso é a não abertura a novos
aprendizados. “Aí o bicho pega, porque as respostas para
problemas novos frequentemente dependem de aprendizados”, provoca Meira.
Wim Buekens sugere ao
gestor que desafie esse
paradoxo encorajando as
pessoas a tomar a iniciativa
e falhar –e garantindo, ao
mesmo tempo, que o barco
bata, mas não afunde
Para entender o grande problema que isso representa para um
negócio, basta pensar na ponta das
ofertas. Iguais às dos concorrentes,
viram commodities. “Esse é um
território onde é muito mais difícil competir de maneira lucrativa”,
lembra Meira.
QUAL A SOLUÇÃO?
5. Paradoxo do
alinhamento
As pessoas têm de rumar
na mesma direção na
cultura da performance,
MAS, quanto mais
gente em um rumo,
mais difícil é ir em
outros, como se espera
na cultura da inovação.
Esse paradoxo é ilustrado
pelo efeito manada: “Vamos fazer o que todo mundo está fazendo”.
Alex Osterwalder propôs uma
solução: a gestão dual, segundo a
qual duas organizações coexistem
em uma, com dois CEOs distintos.
Isso parece contornar a diferença de mentalidade aparentemente insolúvel entre os protagonistas
da cultura da inovação –os criadores– e os da cultura da performance –os gestores: os primeiros priorizam a descoberta de recursos,
enquanto os segundos privilegiam
a exploração de recursos.
Os paradoxos, porém, continuam
a existir nesse caso, apenas os caminhos para descobrir e explorar recursos são separados estruturalmente.
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Paradoxos do
empre endedorismo
FACILITAM
A ACEITAÇÃO
Aceitar a existência dos paradoxos,
enxergando vantagens neles, é um
ponto de partida para as organizações
decidirem dedicar-se a conciliar as
culturas da inovação e da performance.
Compreender os oito paradoxos do
empreendedorismo apontados por
Peter Lewin, pesquisador e professor da
University of Texas, EUA, podem ajudar
bastante nessa mudança de mentalidade:
1. P
aradoxo da incerteza. As oportunidades
de negócios são complicadas pela
incerteza, mas elas não existiriam se
a incerteza não existisse.
O que tanto Wim Buekens como Silvio Meira
propõem é diferente: para eles, a solução tem
de passar pela inclusão da gestão da criatividade
das pessoas na lista de gestões de recursos típicas
da cultura da performance.
Quem deve fazer essa gestão são os líderes estratégicos capazes de privilegiar, em seus subordinados, cinco características: visão do futuro,
iniciativa, talento (maior que o deles, líderes, inclusive), aprendizado e engajamento.
Meira sugere, além disso, seis medidas práticas
a esses líderes, que influirão justamente na cultura da empresa, ou melhor, no que seus subordinados –até o estagiário– farão quando eles não
estiverem olhando:
7. P
aradoxo do aprendizado. O
empreendedorismo pode ser aprendido,
mas não ensinado.
1. Que apoiem as paixões de seus colaboradores, mas exigindo que busquem objetivos
concretos relativos a elas.
2. Q
ue desafiem seus funcionários o tempo todo e, em paralelo, mostrem confiar mais neles.
3. Que encorajem a iniciativa pessoal e a individualidade, mas promovendo também uma
visão compartilhada sobre os negócios.
4. Que estimulem a diversidade de pensamento entre os subordinados, mas sempre reforçando a coesão do time.
5. Que apoiem o aprendizado dos funcionários
com o que já passou, mas garantindo que
abram espaço para o conhecimento novo.
6. Que permitam que os subordinados promovam inovações incrementais, condicionando-os a, simultaneamente, procurar novos desafios.
8. P
aradoxo da unicidade. Cada
empreendedor é um ser único; é
impossível descrevê-lo como parte
de uma categoria, assim como não se
consegue repetir suas ações específicas.
O que significa um gestor tomar essas medidas, na
prática? Avaliar, desenvolver e remunerar os funcionários a partir desse tipo de comportamento, e
2. P
aradoxo da oportunidade. As
oportunidades que são boas para todos
não são boas para ninguém.
3. P
aradoxo da existência. Oportunidades
são, ao mesmo tempo, subjetivas e
objetivas, apresentando-se como
perguntas e como problemas. Elas são
criadas tanto em teorias como na prática.
4. P
aradoxo da dualidade. Empreender é
algo que sempre equilibra e desequilibra
o negócio, porque sempre há sucesso e
fracasso acontecendo.
5. Paradoxo da incompletude.
Empreendedores agem sobre planos
que nunca têm sucesso completo.
6. P
aradoxo da imprevisibilidade. A ação
empreendedora pode ser entendida, mas
nunca completamente prevista.
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conflito
Fazer as culturas da
inovação e da performance
coexistirem depende de uma
gestão de conflito, que cabe a
líderes estratégicos
até recrutar novas pessoas com
base nisso.
Ao adotar a filosofia da lean
startup em sua operação, por
exemplo, a GE passou a fazer
isso: na avaliação de desempenho das pessoas, comporta- Foi esse o armagedom da Nomentos como os sugeridos por kia, por exemplo, na visão de
Meira têm peso significativo. Silvio Meira. “Quando Stephen Elop foi colocado no coARMAGEDOM (OU NÃO)
mando da empresa, era como
O “pai” da administração se um cavalo de troia entrasse
moderna, Peter Drucker, di- lá, porque só se acentuaram
zia que “qualidade é o que o os paradoxos entre a cultura
cliente quer pelo preço que ele da performance, representada
pode pagar”. Visionário como por Elop, e a da inovação, que
era, conseguiu combinar em era a da Nokia.”
uma só frase a cultura da ino- Empresas como a GE e cavação e a da performance.
da vez mais estudiosos de neNa prática, contudo, boa gócios estão convencidos: a
parte das empresas ainda não sobrevivência e o sucesso escompreendeu a necessidade tão na gestão da criatividade
de compatibilização de cul- e, mais profundamente, na
turas, principalmente, talvez, gestão do conflito, para que
por não reconhecer os para- os paradoxos entre as cultudoxos existentes.
ras da inovação e da perfor“Esse é o armagedom das mance possam coexistir. Agoempresas”, já disse certa vez ra, diga: o que seus colaboraRoger Martin, da Rotman dores fazem quando você não
School, do Canadá.
está olhando?
Você aplica quando...
... compreende a necessidade
de conciliar os paradoxos
entre a cultura da inovação e
a cultura da performance.
... começa a mudar a mentalidade
em sua empresa, promovendo
a aceitação dos oito paradoxos
do empreendedorismo.
... prioriza colaboradores
que compartilhem cinco
características: visão,
iniciativa, talento, aprendizado
e engajamento.
... toma seis medidas práticas
de gestão de criatividade,
capazes de influir diretamente na
mudança da cultura da empresa.