UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
CURSO DE MESTRADO ACADÊMICO EM ADMINISTRAÇÃO
ALESSANDRA CASSOL
CAPITAL INTELECTUAL E CAPACIDADE ABSORTIVA COMO PROPULSORES
DA INOVAÇÃO: ESTUDO DE CASO NO SETOR DE PAPEL E PAPELÃO
ONDULADO
Biguaçu – SC
2014
ALESSANDRA CASSOL
CAPITAL INTELECTUAL E CAPACIDADE ABSORTIVA COMO PROPULSORES
DA INOVAÇÃO: ESTUDO DE CASO NO SETOR DE PAPEL E PAPELÃO
ONDULADO
Dissertação apresentada ao Curso de
Mestrado Acadêmico em Administração
da Universidade do Vale do Itajaí, como
requisito à obtenção de título de Mestre
em Administração.
Biguaçu – SC
2014
ALESSANDRA CASSOL
CAPITAL INTELECTUAL E CAPACIDADE ABSORTIVA COMO PROPULSORES
DA INOVAÇÃO: ESTUDO DE CASO NO SETOR DE PAPEL E PAPELÃO
ONDULADO
Esta dissertação foi julgada e aprovada pelo
Programa de Pós-Graduação em Administração –
Curso de Mestrado Acadêmico em Administração da
Universidade do Vale do Itajaí.
Área de Concentração: Estratégia e Concentração
em organizações.
Biguaçu (SC), 15 de fevereiro de 2014.
Prof. Dr. Cláudio Reis Gonçalo
Universidade do Vale do Itajaí (UNIVALI)
Orientador
Prof. Dr. Carlos Ricardo Rossetto
Universidade do Vale do Itajaí (UNIVALI)
Avaliador
Prof. Dra. Rosilene Marcon
Universidade do Vale do Itajaí (UNIVALI)
Avaliador
Prof. Dr. Roberto Lima Ruas
Universidade Nove de Julho (UNINOVE)
Avaliador Externo
Prof. Ms. André Morais dos Santos
Universidade do Vale do Itajaí (UNIVALI)
Avaliador
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus por me proporcionar uma vida cheia de
oportunidades valiosas. Por me acompanhar em toda essa trajetória e por me
permitir chegar até aqui, amparando-me nos momentos difíceis, proporcionando-me
sabedoria e força para prosseguir no caminho que escolhi.
Ao meu pai, Antonio Cassol, e minha mãe, Marli Cassol, por todo o amor,
apoio e confiança que dedicaram a mim durante todas as trajetórias que escolhi para
minha vida, ensinando-me a ter sabedoria e garra para alcançar todos os meus
objetivos.
A parceria do meu namorado, Marco Antonio, eterno companheiro de viagem,
de sábados e domingos estudando, pela paciência, compreensão e apoio nesta
etapa tão importante da minha vida.
Minha eterna gratidão ao meu orientador, Cláudio Reis Gonçalo, por todo seu
conhecimento, carinho e dedicação. Um exemplo de professor e parceiro; agradeço
sua dedicação, conhecimento e carinho, com certeza me espelharei em sua pessoa
para construir meu futuro como pesquisadora e como docente.
A minha eterna gratidão a todos os professores do PPGA, Carlos Ricardo
Rossetto, Miguel Angel Verdinelli, Sidnei Vieira Marinho, Anete Alberton, Christiane
Kleinubing Godoi, Fernando César Lenzi, Maria José Barbosa de Souza, Flávio
Ramos, Dinorá Eliete Floriani e Rosilene Marcon, obrigada por repassaram todos os
seus valiosos conhecimentos durante as aulas, elaborações de artigos, orientações
e bancas. Agradeço também o carinho e dedicação das meninas da secretaria,
sempre muito atenciosas, obrigada Lurdes, Cristiana e Carol.
Aos amigos que me apoiaram na construção da dissertação me ensinando e
compartilhando conhecimentos, Nathalia Berger Werlang, André Santos e Sandra
Vargas, obrigada pela dedicação de vocês, os ensinamentos de vocês contribuíram
muito para a conclusão deste trabalho.
Seria impossível não lembrar e agradecer os meus amigos do coração,
parceiros ao longo desta caminhada e que a tornaram muito mais divertida.
Agradeço a minha grande amiga Graciele Tonial, por todas as viagens a Biguaçu,
trabalhos produzidos e ombro amigo durante estes dois anos, com certeza uma
pessoa de um enorme potencial e que sempre estará no meu coração. Aos amigos
Inocencia Boita Dalbosco, Nathália Berger Werlang, Anderson Neckel, Almerinda T.
Bianca B. Batti Dias, Ronaldo Telles, Rafael Moré, Karen de Carli, Marcia Paloschi,
Daiane Heinzen e a todos os demais colegas, obrigada por fazerem parte de minha
vida e terem contribuído para que o mestrado, apesar de árduo, tenha sido muito
divertido.
Também agradeço à empresa Celulose Irani, por ter apoiado este meu sonho,
obrigada aos diretores que sempre estiveram disponíveis, contribuindo para as
pesquisas que realizei dentro da empresa. Agradeço a todos que participaram da
etapa de coleta de dados da minha dissertação, que prontamente responderam aos
questionários da pesquisa.
Minha eterna gratidão à Universidade do Contestado, pelo apoio nestes dois
anos de trabalho. Ao amigo Renato Artifon, pelas oportunidades a mim oferecidas e
por acreditar no meu potencial.
Muito obrigada a todos que contribuíram para este sonho tornar-se realidade.
"Aprender é a única coisa de que a mente nunca se cansa, nunca tem medo e nunca
se arrepende." (Leonardo da Vinci)
RESUMO
Esta pesquisa objetivou analisar como o capital intelectual pode ser desenvolvido
por meio da capacidade absortiva para potencializar a inovação em uma empresa do
setor de Papel e Papelão Ondulado. O capital intelectual é percebido como um
recurso estratégico capaz de ser propulsor da inovação. Neste contexto, assume-se
como pressuposto de pesquisa, que a capacidade de absorção de conhecimento
pode potencializar a relação entre capital intelectual e inovação. Assim, o capital
intelectual e capacidade absortiva podem ser influenciadores da capacidade de
inovar nas organizações. Para atender os objetivos deste estudo utilizou-se da
abordagem de investigação empírica através de pesquisa qualitativa exploratória e
descritiva aplicada em um estudo de caso único, onde se utilizou para coleta de
dados as técnicas de entrevistas semiestruturadas, questionários, documentação e
observação. Para avaliação quantitativa sobre a relação entre os constructos
utilizou-se a técnica de modelagem de equações estruturais. A empresa participante
da pesquisa foi a Celulose Irani S.A, que se diferencia no seu mercado de atuação
por ser pioneira em práticas organizadas para a inovação. A população da pesquisa
foi composta por 149 gestores do nível tático, na qual se obteve uma amostra de
104 questionários válidos. Na etapa quantitativa, utilizou-se a técnica do PLS (Partial
Least Squares), sendo que por meio da análise dos coeficientes de caminho
observou-se uma forte relação entre os constructos, suportando as hipóteses da
pesquisa. Dessa forma, mantiveram-se na estrutura de análise quantitativa 24
variáveis que demonstram os três constructos da pesquisa. Os resultados
evidenciam que: a) capital intelectual influencia positivamente a capacidade
absortiva; b) capacidade absortiva influencia positivamente a inovação; c) capital
intelectual influencia positivamente a inovação. Na etapa qualitativa verificaram-se
práticas organizacionais adotadas para o desenvolvimento do capital intelectual, da
capacidade absortiva e da inovação, tais como: a) capacitação constante dos
colaboradores; b) programas de sugestões; c) assimilação de novas tecnologias; d)
aplicação de conhecimentos técnicos; e) parcerias com órgãos de apoio à inovação.
Conclui-se que a capacidade absortiva promove o avanço do capital intelectual e
inovação, podendo-se ainda observar diferentes práticas organizacionais sobre
como a inovação pode ser potencializada em uma empresa de papel e papelão
ondulado.
Palavras-chave: Capital intelectual. Capacidade absortiva e inovação.
ABSTRACT
This study analyzes how intellectual capital can be developed through the absorption
capacity to enhance innovation in a company in the Paper and Corrugated
Cardboard sector. Intellectual capital is seen as a strategic resource, capable of
driving innovation. In this context, the research premise assumed is that absorption
capacity of knowledge can enhance the relationship between intellectual capital and
innovation. Intellectual capital and absorption capacity may, therefore, be drivers of
innovation capacity in organizations. To accomplish the objectives of this study, the
empirical investigation approach was used, through exploratory qualitative research
descriptive applied in a single case study. Techniques of semi-structured interviews,
questionnaires, documentation and observation were used for the data collection. To
assess the relationship between the constructs, the modeling technique of structural
equation was used. The company that took part in the research was Celulose Irani
S.A., which is distinguished, within its operating market, for being a pioneer in
organized practices for innovation. The research population consisted of 149 tacticallevel managers, from whom a sample of 104 valid questionnaires was obtained. In
the quantitative stage, the technique of PLS (Partial Least Squares) was used, in
which through analysis of coefficients, a strong relationship was found between the
constructs, supporting the study hypotheses. Thus, the structure of the quantitative
analysis of 24 variables that measure the three constructs of the research was
maintained. The results show that: a) intellectual capital has a positive influence on
absorption capacity; b) absorption capacity has a positive influence on innovation;
and c) intellectual capital has a positive influence on innovation. In the qualitative
stage, the organizational practices adopted for the development of intellectual capital,
absorptive capacity and innovation were determined, and included: a) continual
employee training; b) suggestion programs; c) assimilation of new technologies; d)
application of technical knowledge; and e) partnerships with support agencies for
innovation. We conclude that absorption capacity promotes the advancement of
intellectual capital and innovation, can also observe different organizational practices
on how innovation can be enhanced in a paper and corrugated cardboard company.
Keywords: Intellectual Capital. Absorption Capacity. Innovation.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 –
Raízes conceituais do capital intelectual ......................................... 28
Figura 2 –
Componentes do capital intelectual ................................................ 31
Figura 3 –
Plano Teórico de Classificação do Capital Intelectual ..................... 32
Figura 4 –
Framework: Modelo de administração estratégica do capital
intelectual ........................................................................................ 67
Figura 5 –
Fluxograma dos procedimentos metodológicos adotados .............. 69
Figura 6 –
Etapas da coleta de dados .............................................................. 70
Figura 7 –
Estrutura de análise quantitativa e pressupostos ............................... 79
Figura 8 –
Estrutura de análise quantitativa para mensuração inicial .............. 89
Figura 9 –
Estrutura de análise quantitativa final.............................................. 90
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 –
Definição dos construtos de pesquisa para capital intelectual ...... 33
Quadro 2 –
Níveis de interação da capacidade absortiva ................................ 46
Quadro 3 –
Fundamentos da capacidade absortiva ........................................ 48
Quadro 4 –
Dimensões da capacidade absortiva ............................................ 49
Quadro 5 –
Tipologias da inovação ................................................................. 57
Quadro 6 –
Tipologias da inovação utilizadas na pesquisa ............................. 59
Quadro 7 –
Autores que suportam a base dos construtos da pesquisa .............. 74
Quadro 8 –
Variáveis e medidas do construto capital intelectual nas
dimensões capital humano, estrutural e relacional ........................... 76
Quadro 9 –
Variáveis e medidas do construto capacidade absortiva
nas dimensões capacidade absortiva potencial e realizada............. 77
Quadro 10 – Variáveis e medidas do construto inovação ................................ 78
Quadro 11 – Análise dos pressupostos ............................................................. 94
Quadro 12 –
Constructo de Capital Intelectual ...................................................... 134
Quadro 13 –
Constructo Capacidade Absortiva .................................................... 136
Quadro 14 –
Constructo de Capacidade de Inovação .......................................... 138
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 –
Distribuição dos respondentes quanto à função exercida dentro
da empresa .................................................................................. 85
Tabela 2 –
Distribuição dos respondentes quanto ao tempo que trabalham
na empresa .................................................................................. 86
Tabela 3 –
Distribuição dos respondentes quanto à idade ............................. 86
Tabela 4 –
Distribuição dos respondentes quanto à escolaridade .................. 87
Tabela 5 –
Distribuição dos respondentes quanto à Unidade Fabril ou
Comercial em que trabalham ........................................................ 87
Tabela 6 –
Teste de normalidade das variáveis da pesquisa ......................... 88
Tabela 7 –
Correlação de Pearson e a raiz quadrada da AVE das variáveis
latentes dos construtos de primeira ordem ..................................... 91
Tabela 8 –
Análise de confiabilidade dos construtos de 1ª e 2ª ordem ............. 91
Tabela 9 –
Avaliação do modelo estrutural por meio do Goodness of Fit ......... 92
Tabela 10 – Relevância Preditiva (Q²) e Tamanho do Efeito (f²) dos construtos 93
Tabela 11 – Parâmetros da estrutura quantitativa da pesquisa .......................... 93
Tabela 12 – Diretores da empresa ...................................................................... 97
Tabela 13 – Estatística descritiva dimensão capital humano .............................. 98
Tabela 14 – Estatística descritiva dimensão capital estrutural ............................ 100
Tabela 15 – Estatística descritiva dimensão capital relacional ........................... 102
Tabela 16 – Estatística descritiva dimensão capacidade absortiva potencial ..... 104
Tabela 17 – Estatística descritiva dimensão capacidade absortiva realizada ..... 106
Tabela 18 – Estatística descritiva constructo inovação ....................................... 108
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO .................................................................................... 13
1.1
CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA ................... 15
1.2
OBJETIVO GERAL.............................................................................. 19
1.2.1
Objetivos específicos ........................................................................ 19
1.3
RELEVÂNCIA E CONTRIBUIÇÕES DA PESQUISA .......................... 19
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .......................................................... 23
2.1
CAPITAL INTELECTUAL: ORIGEM DO TERMO, ABORDAGEM
CONCEITUAL E TIPOLOGIAS ........................................................... 24
2.1.1
Componentes do capital intelectual ................................................ 30
2.1.1.1
Capital Humano ................................................................................... 33
2.1.1.2
Capital Estrutural ................................................................................. 35
2.1.1.3
Capital Relacional................................................................................ 37
2.1.2
O valor não contábil do Capital Intelectual ..................................... 38
2.1.3
Capital intelectual como propulsor da capacidade de inovar ....... 41
2.2
CAPACIDADE ABSORTIVA: ORIGEM DO TERMO E ABORDAGEM
CONCEITUAL ..................................................................................... 43
2.2.1
Componentes da capacidade absortiva .......................................... 47
2.2.2
A capacidade absortiva como potencializador da inovação nas
organizações...................................................................................... 51
2.3
INOVAÇÃO: ORIGEM DO TERMO, ABORDAGEM CONCEITUAL E
TIPOLOGIAS ....................................................................................... 53
2.3.1
Tipologias do contexto de Inovação ................................................ 56
2.3.1.1
Inovação Tecnológica ......................................................................... 59
2.3.1.2
Inovação de Produto ........................................................................... 60
2.3.1.3
Inovação de Processos ...................................................................... 60
2.3.1.4
Inovação de Paradigma ou Organizacional ......................................... 61
2.3.1.5
Inovação de Posição ou Marketing...................................................... 62
2.3.2
Definição de Empresa Inovadora ..................................................... 63
3
METODOLOGIA ................................................................................. 66
3.1
CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA .................................................. 66
3.2
ETAPA USANDO INSTRUMENTOS QUALITATIVOS DA
PESQUISA .......................................................................................... 70
3.3
ETAPA USANDO INSTRUMENTO QUANTITATIVO DE
PESQUISA .......................................................................................... 72
3.3.1
Construtos, Dimensões e Variáveis ....................................................... 74
3.3.2
Pressupostos teóricos ............................................................................. 78
3.3.3
Tratamento dos Dados Quantitativos..................................................... 81
4
APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS .................. 82
4.1
O MERCADO DE CELULOSE E PAPEL E A CELULOSE IRANI ............ 82
4.2
ANÁLISE DESCRITIVA DOS DADOS ...................................................... 85
4.3
ANÁLISE PLS (Partial Least Squares) ................................................. 87
4.4
ANÁLISE DOS PRESSUPOSTOS ...................................................... 93
4.5
ANÁLISE QUALITATIVA DOS DADOS ............................................... 97
4.6
ANÁLISE DO CASO ............................................................................ 111
5
CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................ 115
5.1
LIMITAÇÕES DA PESQUISA E SUGESTÕES DE FUTURAS
PESQUISAS ........................................................................................ 118
REFERÊNCIAS ................................................................................... 119
APÊNDICE A – Protocolo de Pesquisa ............................................... 135
APÊNDICE B – Instrumento de pesquisa Questionário ...................... 144
APÊNDICE C – Coleta de dados via Google Drive ............................. 150
APÊNDICE D – Roteiro de entrevista semiestruturada ....................... 160
ANEXO A – Instrumento de pesquisa Capital intelectual .................... 163
ANEXO B – Instrumento de pesquisa Capacidade absortiva .............. 165
ANEXO C – Instrumento de pesquisa Inovação .................................. 167
13
1 INTRODUÇÃO
A presente pesquisa se insere no campo de investigação sobre capital
intelectual, onde se busca compreender a relação entre a administração estratégica
do capital intelectual e a inovação. Tem-se como pressuposto que a capacidade
absortiva pode ser um potencializador desta relação, propiciando para as empresas
um melhor uso do capital intelectual e da capacidade de inovar.
A pesquisa se desenvolveu em uma empresa do setor de celulose e papel,
que atua no mercado há 72 anos e possui um setor de pesquisa e desenvolvimento
estruturado, bem como um setor de inovação corporativa com mestres e doutores
trabalhando como pesquisadores em busca do desenvolvimento de inovações. Esta
peculiaridade a faz pioneira em seu setor, utilizando esforços direcionados para o
desenvolvimento de inovações. Isto porque o setor se configura como conservador e
é estável em virtude de sua dinâmica de mercado, a qual ainda não exige das
empresas o desenvolvimento de inovações para que se mantenham competitivas.
Sendo assim, compreende-se que a escolha deste caso deva merecer ser
investigada em profundidade, com o intuito de compreender como a empresa
desenvolve seu capital intelectual para que este contribua para a inovação, uma vez
que se acredita que a organização que detém recursos valiosos, raros, inimitáveis e
insubstituíveis pode alcançar vantagem competitiva. Esta vantagem pode ser
sustentada mediante a implementação de estratégias de criação de valor que não
são implementadas por outras organizações e não são copiáveis pelos atuais ou
potenciais concorrentes (BARNEY, 1996, 2001; RAY; BARNEY; MUHANNA, 2004).
Interpreta-se que a organização que consegue se diferenciar no mercado
fazendo uso de suas habilidades internas, aplicando o conhecimento em melhorias
de processos, produtos ou serviços e prospectando a inovação, poderá conseguir
direcionar-se ao mercado de forma que venha a obter melhores desempenhos e
uma vantagem competitiva.
A perspectiva teórica da Knowledge-Based View (KBV), que é derivada da
Resource-Based View (RBV), considera e reforça o papel do conhecimento como
principal fonte de vantagem competitiva (KOGUT; ZANDER, 1992) e, em termos
estratégicos, como o mais importante dos recursos da firma (GRANT, 1996, 2002).
Nesse sentido, a organização possui como desafio desenvolver a habilidade
de criar um contexto favorável para integrar o conhecimento especializado individual
14
(tácito e explícito) a outros conhecimentos externos, e aplicá-lo no desenvolvimento
de novas capacidades (GRANT, 1996, 2002; NODA; BOWER, 1996). Esta
integração do conhecimento intrínseco na empresa, com o conhecimento adquirido
de fontes externas, pode ser realizada por meio da capacidade absortiva, a qual
pode potencializar a inovação.
Segundo Teece, Pisano e Schuen (1997), os vencedores no mercado global
são as empresas que podem demonstrar capacidade de resposta oportuna e rápida
ao ambiente, uma flexível capacidade de inovação de produto/serviços, e o
desenvolvimento da capacidade de gestão para coordenar e reimplantar
competências organizacionais internas ou externas. Os autores referem-se a essa
capacidade de alcançar novas formas de vantagem competitiva como capacidade
dinâmica.
Eisenhardt e Martin (2000) apresentam uma abordagem semelhante à Teece,
Pisano e Schuen (1997), contudo, focando em processos organizacionais e rotinas
que permitam que os recursos de uma empresa possam ser reconfigurados em
resposta às realidades do ambiente ou mercado. Assim, observa-se que processos
que contribuem para o desenvolvimento ou acesso a novos conhecimentos acabam
facilitando o processo de inovação.
Conforme Zollo e Winter (2002) e Winter (2003), as capacidades dinâmicas
são resultado de um processo de aprendizagem organizacional, sendo um dos
elementos-chave do modelo de transferência baseado em capacidades.
Observa-se a relação entre a capacidade dinâmica e capacidade de
absortiva, pois esta segunda influencia e sustenta a vantagem competitiva de uma
empresa (ZAHRA; GEORGE, 2002).
Visto que a habilidade de obter novas formas de vantagem competitiva é um
aspecto crítico em ambientes dinâmicos, a capacidade de aprendizagem
organizacional torna-se crucial a fim de alterar a configuração de recursos diante de
mudanças contextuais (EISENHARDT; SANTOS, 2006).
Corroborando, Kristandl e Bontis (2007) afirmam que o capital intelectual pode
tornar-se o portfólio de recursos estratégicos das empresas, o qual permite às
organizações criarem valor sustentável. Dessa forma, verifica-se a relevância do
capital intelectual como diferencial dentro das empresas, e, ainda mais, como
potencializador da inovação.
15
Almeida (2008) propõe que o capital intelectual pode tornar-se o ponto de
partida para a inovação. Os ativos intangíveis de uma organização podem valorizar
e fornecer credibilidade, além de determinar a capacidade de inovar e aprender,
sendo necessário que as empresas façam uma administração estratégica de seu
acervo intelectual.
Portanto, para uma organização configurar-se como inovadora necessita-se
que ela desenvolva o capital intelectual, e, consequentemente, o capital humano.
Em outras palavras, atrair e selecionar pessoas no mercado e reter os talentos
internos que contribuam com as competências organizacionais passa a ser
substancial para o desenvolvimento organizacional e para a criação de inovações
(AMORIM; SILVA, 2012).
Segundo
o
Manual
de
Oslo
(2012),
a
difusão
do
conhecimento
(desenvolvimento do capital intelectual) e da tecnologia são partes centrais do
processo de inovação. O processo de propagação da inovação requer a adoção de
novas tecnologias, o acesso a novos conhecimentos e a necessidade do
desenvolvimento da capacidade absortiva.
Sendo assim, teóricos, acadêmicos, pesquisadores e empresários têm
buscado compreender como fazer uso do capital intelectual para transformá-lo em
capacidade de inovação.
Na próxima seção contextualiza-se e justifica-se a pesquisa, buscando
preencher lacunas existentes nos campos dos estudos relacionados ao capital
intelectual e à capacidade de inovação das organizações. Desse modo, o foco deste
trabalho é direcionado ao estudo do capital intelectual como recurso estratégico para
a organização gerar a capacidade de inovar, por meio de práticas relacionadas à
capacidade absortiva.
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA
As pesquisas realizadas nas últimas décadas contextualizam que os ativos
intangíveis de uma organização necessitam ser gerenciados estrategicamente, com
o objetivo de alavancar a capacidade de inovar. Assim, estudos teóricos e empíricos
vêm sendo desenvolvidos, buscando apresentar formas de potencializar o capital
intelectual como um ativo intangível, para o desenvolvimento de diferentes formas
de inovação dentro das organizações (HIGGINS, 1995; STEWART, 1998, 2002;
16
TIDD; BESSANT; PAVITT, 2005; ZANINI, 2008; EDVINSSON, 2012; DUMAY;
GARANINA, 2013).
A capacidade de gerenciar ativos intangíveis na forma de criação e
compartilhamento do conhecimento torna-se vital para as empresas, uma vez que
este se expressa como um recurso distinto dos ativos tangíveis (EDVINSSON;
MALONE, 1998). Neste sentido, a gestão da capacidade de inovação pode estar
centrada, especificamente, na gestão do conhecimento (MILLER; MORRIS, 1999).
Carbone et al. (2005) afirmam que a sobrevivência das empresas pode
depender de sua capacidade de inovação proveniente de sua inteligência
organizacional,
que
é
representada
pelo
conhecimento.
Desse
modo,
o
conhecimento criado e transferido passou a ser visto como um diferencial, e sua
gestão pode se tornar determinante para o crescimento e sustentação das
empresas.
Contribuindo, Subramaniam e Youndt (2005) estudaram 93 organizações nos
EUA, verificando quais os aspectos do capital intelectual que influenciavam nas
capacidades inovadoras das organizações. Observaram que o capital intelectual
desempenha um papel significante em ambos os tipos da inovação, sendo ele
positivamente influenciador das capacidades inovadoras. Os autores ressaltam a
necessidade de uma maior compreensão das inter-relações entre os vários aspectos
do capital intelectual e os diferentes tipos de capacidades inovadoras. Assim,
também sugerem que certos eventos exógenos às organizações podem moldar o
capital intelectual para gerar diferentes tipos de inovações.
Infere-se, neste contexto, a ocorrência da potencialização da capacidade
absortiva, que fornece subsídios à compreensão de conhecimentos externos à
organização, e acaba propiciando o desenvolvimento do capital intelectual e da
inovação. Segundo Cohen e Levinthal (1990), a capacidade absortiva configura-se
como a habilidade da organização de avaliar o valor de novos conhecimentos, assim
como a assimilar essas informações, aplicando-as na empresa.
Lane, Koka e Pathak (2006) afirmam que a capacidade absortiva pode
aumentar a velocidade, frequência e magnitude da inovação na empresa, e, por sua
vez, a inovação cria um novo conhecimento, o qual, sendo internalizado, torna-se
parte da capacidade absortiva da organização.
Lichtenthaler e Lichtenthaler (2009) investigaram teoricamente a gestão do
conhecimento, a capacidade absortiva e as capacidades dinâmicas, criando uma
17
perspectiva integradora que considera a exploração, retenção e aplicação do
conhecimento na organização. Os autores sugerem que outros estudos teóricos e
empíricos são necessários para reforçar a integração entre conhecimento e
capacidade absortiva. Afirmam que estudos com este propósito podem facilitar a
compreensão da heterogeneidade das empresas no que se refere, por exemplo, à
gestão do conhecimento ou ao desempenho de inovação.
Segundo o Manual de Oslo (2012), as vantagens em tecnologias, os maiores
fluxos de informações e de conhecimentos, são percebidos como condutor central
do crescimento da inovação em todos os países e organizações; porém, segundo o
relatório, não existem comprovações de como tais fatores (tecnologia, informação ou
conhecimento) podem afetar diretamente à inovação.
Stoeckicht (2012), em sua pesquisa, relacionou o capital intelectual à
inovação no setor de construção civil, e sugere que estudos setoriais mais
aprofundados poderiam fundamentar a proposição de um modelo de administração
estratégica do capital intelectual orientado à inovação. Segundo a autora, este
modelo teria como objetivo auxiliar os gestores das empresas a administrarem de
maneira estratégica e integrada o capital intelectual, visando não somente
desenvolver o potencial inovador de suas organizações, mas, também, otimizar o
desempenho organizacional e contribuir para melhorar os índices de produtividade e
competitividade.
Edvinsson (2012) ressalta que as pesquisas precisam ir além dos relatórios
de mensuração do capital intelectual; faz-se necessário pensar em perspectivas
disciplinares transversais que podem potencializar a consciência sobre o tema. Esta
abordagem do capital intelectual apresenta um espaço de oportunidade futura, que
objetiva a criação de riqueza com base na inovação.
Santos, Basso e Kimura (2012) constataram, em sua pesquisa, realizada com
230 empresas indústrias brasileiras, que os esforços das firmas para melhorar sua
capacidade de inovar se estruturam em três eixos: Capital Humano, Capital
Relacional e Capital Interno (abordado neste estudo como estrutural). A pesquisa
também apontou que a capacidade de inovar das firmas no Brasil se apresenta mais
dependente do Capital Relacional.
Dessa forma, interpreta-se como relevante que as empresas brasileiras
invistam no conhecimento interno, porém o conhecimento advindo de suas relações
com os stakeholders também pode se tornar fonte de inovação. Assim, para que a
18
organização faça proveito do conhecimento intrínseco no capital relacional, torna-se
relevante que se desenvolva a capacidade absortiva.
Analisa-se que pesquisas que abordam a relação entre o conhecimento
intrínseco nas organizações e a capacidade de inovação ainda são relevantes,
principalmente quando estes constructos são pesquisados em setores não
investigados sob esta perspectiva. Como, por exemplo, setores que são
considerados estáveis e maduros, caso do setor de papel e papelão ondulado, que
se configura como um setor considerado tradicional, pois existe no mercado
brasileiro desde 1809, segundo a Associação Brasileira de Celulose e Papel
(Bracelpa) (2013).
Segundo Dumay e Garanina (2013), as pesquisas sobre capital intelectual
estão entrando em um terceiro estágio, que se iniciou em 2004, com os estudos de
Marr e Chatzkel (2004). Estes estudos desenvolveram-se timidamente até 2009,
quando a partir desse período começaram a ser impulsionados pelas publicações de
Mouritsen e Roslender (2009), e Dumay (2009a, 2009b). Este terceiro estágio
aponta para a necessidade de novas pesquisas examinarem o capital intelectual
empiricamente, dedicando-se às implicações da gestão e sua aplicação em
organizações (GUTHRIE; RICCERI; DUMAY, 2012; DUMAY; GARANINA, 2013).
Dessa forma, interpreta-se que nos últimos anos as pesquisas têm
desenvolvido um gap relacionado à necessidade de se compreender como fazer uso
do capital intelectual para desenvolver a capacidade de inovação. A presente
pesquisa busca complementar as pesquisas já existentes (EDVINSSON, 2012;
SANTOS;
BASSO;
KIMURA,
2012;
GUTHRIE;
RICCERI;
DUMAY,
2012,
STOECKICHT, 2012; DUMAY; GARANINA, 2013) potencializando a assimilação
sobre como utilizar o recurso estratégico do capital intelectual para alavancar a
inovação, por meio da capacidade absortiva. Para tanto, investiga-se no contexto
empírico de uma empresa de grande porte do setor de papel e papelão ondulado, a
relação entre a administração estratégica do capital intelectual e a inovação, tendo
como pressuposto que a capacidade absortiva pode ser um influenciador nesta
relação.
Portanto, o presente estudo busca auxiliar a responder este gap de pesquisa,
completando as pesquisas realizadas, e aproximando a compreensão de como o
capital intelectual pode alavancar a inovação dentro das organizações por meio da
capacidade absortiva.
19
Assim, considerando a problematização exposta, apresenta-se a questão que
norteará está pesquisa:
“Como o capital intelectual, desenvolvido pela perspectiva da
capacidade absortiva, pode potencializar a inovação em uma
empresa do setor de papel e papelão ondulado?”
Com base na questão que embasará o contexto desta pesquisa, definiram-se
os objetivos deste estudo.
1.2 OBJETIVO GERAL
Analisar como o capital intelectual desenvolvido pela perspectiva da
capacidade absortiva pode potencializar a inovação em uma empresa do setor de
Papel e Papelão Ondulado.
1.2.1 Objetivos específicos
a) Verificar a existência de relação entre o capital intelectual e a inovação
para empresa Celulose Irani S.A.;
b) Demonstrar quais práticas adotadas na administração do capital
intelectual podem contribuir para a inovação;
c) Verificar se existe a relação entre o capital intelectual e a capacidade
absortiva;
d) Compreender o potencial de capacidade absortiva da organização em
estudo;
e) Identificar a ocorrência da relação da capacidade absortiva com a
inovação.
1.3 RELEVÂNCIA E CONTRIBUIÇÕES DA PESQUISA
Verifica-se por meio dos estudos apresentados (EDVINSSON, 2012;
SANTOS;
BASSO;
KIMURA,
2012;
GUTHRIE;
RICCERI;
DUMAY,
2012,
STOECKICHT, 2012; DUMAY; GARANINA, 2013), a importância da relação entre o
20
capital intelectual e a inovação. Assim, este estudo pretende expor as variáveis que
impactam na administração estratégica do capital intelectual e suas influências na
inovação no caso investigado.
Assume-se como pressuposto que a capacidade absortiva da organização
pode influenciar o capital intelectual, potencializando a inovação.
Sob este contexto teórico de pesquisa, compreende-se que o capital
intelectual das organizações torna-se um recurso valioso e inimitável sendo de difícil
substituição, pois está intrínseco na expertise das pessoas que fazem parte da
organização. A realização de novas combinações de conhecimento, de acordo com
Schumpeter (1997), significa empregar recursos diferentes de forma diferente para
produzir coisas novas. Dessa maneira, caberá à administração estratégica da
organização compreender como direcionar estes recursos, os quais, nesta pesquisa,
estão relacionados ao capital intelectual, para tornarem-se propulsores da
capacidade de inovar.
Com base nesta compreensão, a presente pesquisa parte do pressuposto que
a capacidade absortiva pode ser o elo entre o capital intelectual que a organização
detém, o seu aprimoramento com base em conhecimentos advindos de fontes
externas ou internas, e o desenvolvimento da inovação. O pressuposto refere-se aos
parâmetros básicos que permitem encaminhar a investigação empírica qualitativa;
tornando-se a hipótese reinterpretada, porém sem a sua dinâmica formal e
comprobatória (MINAYO, 2000).
Dessa forma, esta pesquisa se configura como de natureza qualitativa, sendo
um estudo de caso único, com técnicas de coleta de dados tanto qualitativas e
quantitativas, buscando contribuir para com os estudos relacionados à capacidade
de inovação. De acordo com Weerawardena (2003) e Brito, Brito e Morganti (2009),
ressalta-se a importância de estudar a inovação sob a ótica dos recursos e
capacidades, permitindo assim maior profundidade e desenvolvimento deste tema.
Verifica-se que nos últimos anos alguns estudos utilizaram a abordagem
qualitativa, buscando compreender os constructos: capital intelectual e inovação. Por
exemplo, Stoeckicht (2012) avaliou a gestão do capital intelectual para desenvolver
a inovação em empresas do setor de construção civil.
Outros estudos com abordagem qualitativa também têm sido desenvolvidos,
buscando compreender a relação entre capacidade absortiva e a inovação. Cunha
(2005) identificou em empresas consideradas inovadoras, quais as práticas
21
gerenciais criadas internamente, ou simplesmente absorvidas de outras empresas,
que contribuíram para a capacidade de inovação.
Machado e Fracasso (2012) propõem, em um ensaio teórico, hipóteses que
buscam compreender a relação entre o capital intelectual, capacidade absortiva e
inovação. Os autores pressupõem que diferentes recursos internos podem
influenciar de forma diferente as dimensões da capacidade absortiva, e,
posteriormente, podem levar a resultados diferentes de inovação e desempenho.
Dessa forma, por meio do ensaio teórico é proposto um framework para
compreensão desta relação, contudo ele não foi testado empiricamente.
Entretanto, não foram evidenciados estudos empíricos que fizessem a análise
de como o capital intelectual pode impulsionar a capacidade de inovação a partir do
pressuposto de desenvolver a capacidade absortiva da organização.
Stoeckicht (2012) também constatou em seu estudo a escassez de pesquisas
realizadas com o objetivo de avaliar as práticas da administração do capital
intelectual direcionadas à inovação.
Segundo
o
Manual
de
Oslo
(2012),
considera-se
importante
o
desenvolvimento de uma visão baseada no conhecimento, que concentre esforços
para compreender os processos interativos, por meio dos quais o conhecimento é
criado e trocado. Este processo interativo pode ser compreendido como um dos
elementos necessários para a capacidade absortiva da organização.
Sugere-se que futuras pesquisas possam identificar os motivos e obstáculos à
inovação, as mudanças na forma de operação das empresas, os tipos de atividades
de inovação em que elas se inserem, e os tipos de inovação que elas implementam
(MANUAL DE OSLO, 2012). Infere-se que pesquisas com este “olhar” podem
auxiliar
as
organizações
a
compreenderem
práticas
possíveis
de
serem
implementadas para o desenvolvimento de inovações.
Sendo assim, verifica-se que a investigação dos principais fatores que
permitem a inovação nas empresas, bem como os fatores que aprimoram sua
capacidade de inovar se expressam como relevantes para a investigação científica
em administração. A presente pesquisa busca sanar o gap teórico evidenciado nos
estudos anteriores, buscando a compreensão sobre práticas relacionadas ao capital
intelectual que potencializam a inovação, bem como a influência da capacidade
absortiva. Dessa forma, faz-se necessária a construção da base teórica que
sustentará o estudo.
22
A presente dissertação está estruturada em cinco capítulos. O primeiro trata
da introdução, em que se apresenta a contextualização do problema, os objetivos e
a relevância e contribuição da pesquisa, conforme já apresentados. O segundo
capítulo refere-se à fundamentação teórica do estudo, com ênfase nos constructos:
capital intelectual, capacidade absortiva e inovação.
No terceiro capítulo é apresentada a metodologia do estudo, incluindo a
estrutura conceitual, as técnicas utilizadas na etapa quantitativa e qualitativa. Na
sequência serão apresentados os resultados da pesquisa, e a análise do caso.
E, no último capítulo, serão dispostas as considerações finais, sugestões para
futuras pesquisas e possíveis implicações encontradas durante o estudo. Ao final do
estudo apresentam-se as referências e os apêndices e anexos relacionados à
presente pesquisa.
23
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo aborda os temas: capital intelectual, capacidade absortiva e
inovação. Inicialmente, discorre-se sobre as origens do termo capital intelectual,
seguido de uma abordagem conceitual explanando os seus componentes, conforme
apresentado na literatura.
Após a inserção deste contexto discute-se a capacidade absortiva,
contextualizando seus componentes e a sua relação com o capital intelectual e a
inovação. Por fim, apresenta-se o constructo da inovação, destacando-se suas
origens, abordagem conceitual e tipologias.
Com objetivo de esclarecer a diferença entre os constructos da pesquisa,
apresentam-se seus conceitos com base na abordagem teórica utilizada no estudo:
a) Capital intelectual refere-se à soma do conhecimento de todos em uma
empresa, o que proporciona vantagem competitiva à organização
(STEWART, 1998).
b) Capacidade absortiva configura-se por um grupo de rotinas e
processos organizacionais pelos quais as firmas adquirem, assimilam,
transformam e aplicam conhecimento, para produzir uma capacidade
organizacional dinâmica (ZAHRA; GEORGE, 2002).
c) Inovação baseia-se no processo de transformar oportunidades em
novas ideias, colocando-as amplamente em prática (TIDD; BESANT;
PAVITT, 2005).
Com base no delineamento da pesquisa, verifica-se a necessidade de
conceituar o termo estratégia, visto que ele possui influência na análise do caso.
Dessa forma, nesta pesquisa o termo estratégia significa um conjunto de ações com
sentido específico que se expressam na maneira peculiar da organização fazer as
coisas para atingir seus objetivos, equivalente ao que Mintzberg (1987) chama de
perspectiva ou o modo como as pessoas da organização veem o mundo
(GONÇALO et al., 2013).
Após as principais definições estabelecidas, o próximo capítulo apresenta as
abordagens teóricas dos constructos da pesquisa.
24
2.1 CAPITAL INTELECTUAL: ORIGEM DO TERMO, ABORDAGEM CONCEITUAL
E TIPOLOGIAS
Os estudos sobre capital intelectual se tornaram mais intensos e difundidos
na academia nas últimas décadas, principalmente na literatura internacional.
Entretanto, podemos destacar que durante décadas se aborda que o conhecimento
é relevante dentro das organizações. Penrose (1959) apontava em suas pesquisas
que a organização se configurava como um repositório de conhecimento.
Posteriormente, Drucker (1970), em suas observações a respeito da ascensão do
trabalho intelectual, passou a ressaltar a importância do conhecimento dentro das
organizações.
Sveiby (1997) tornou-se o pioneiro a propor um conceito ao termo capital
intelectual, abordando em sua pesquisa formas de medir este ativo intangível de
grande valor para as empresas (ANDRIESSEN, 2004). Seguindo a pesquisa de
Sveiby, a partir da década de 1990, diversos estudos buscaram explicar e mensurar
o capital intelectual. Este fato deve-se em grande parte à preocupação das
organizações em buscar compreender porque algumas empresas são capazes de
estabelecer posições de vantagem competitiva sustentável, ganhando retornos
superiores aos seus concorrentes.
Sendo assim, surgem as pesquisas baseadas na perspectiva da Visão
Baseada em Recursos (RBV - Resource Based View) onde a vantagem competitiva
está atrelada à possibilidade de as empresas adquirirem um conjunto de recursos
apropriados às demandas do mercado, estando presente na análise dos fatores
explicativos do crescimento das organizações (SELZNIK, 1957; PENROSE, 1959;
WERNERFELT, 1984, 1995; BARNEY, 1989, 1991, 1996, 2001; PETERAF, 1993).
Penrose (1959) propôs que, na teoria da visão baseada em recursos, o
crescimento da empresa não está no mercado, mas nos recursos que a organização
possui e na forma como os recursos são utilizados. A RBV sugere que as empresas
obtêm e mantêm vantagens competitivas por meio da implantação de recursos
valiosos e de capacidades distintas (WERNERFELT, 1984; BARNEY, 1991, 1996;
PETERAF, 1993).
Com base em um olhar mais abrangente, sugere-se que o conhecimento
pode ser o recurso distinto da empresa, assim, surge a teoria baseada no
conhecimento (KBV – Knowledge-based view), que pode ser vista como uma
25
extensão da teoria baseada em recursos ou como uma extensão das áreas de
aprendizado organizacional e da teoria das organizações (EISENHARDT; SANTOS,
2002; ACEDO; BARROSO; GALAN, 2006).
Sob esta ótica, Grantt (1996) explana que a visão baseada no conhecimento
(KBV - Knowledge-Based View) focaliza o conhecimento como um dos recursos
mais importantes da organização. O autor propõe que a criação do conhecimento
baseia-se na atividade individual e que o papel das empresas está na aplicação do
conhecimento existente para a produção de bens e serviços.
A KBV proposta por Grantt (1996) também considera e reforça o papel do
conhecimento como sendo a principal fonte de vantagem competitiva e, em termos
estratégicos, como o mais importante dos recursos da firma.
Corroborando, Nonaka et al. (2000) sustentam que a visão baseada no
conhecimento ampara a capacidade de criação do conhecimento, transformando-o
em importante fonte de vantagem competitiva à organização. Segundo os autores
seria por meio das capacidades da empresa de inovar em novos produtos/serviços,
ou de melhorar os já existentes de forma eficiente e eficaz, que se proporciona a
competitividade
sustentável,
resultando
no
desenvolvimento
contínuo
do
conhecimento e no armazenamento da propriedade intelectual (NONAKA et al.,
2000).
A criação do conhecimento pode contribuir para o surgimento de novas
teorias organizacionais que entendem o conhecimento e a capacidade de gerenciálo, sendo a capacidade mais importante do diferencial competitivo da organização
(NONAKA, 1990, 1991, 1994; PRAHALAD; HAMEL, 1990; TEECE PISANO;
SHUEN, 1990; SPENDER, 1996; FRANCINI, 2002; BOLLEN; VERGAUWEN;
SCHNIEDERS, 2005; RICHIERI, 2007; ROCHA, 2012). As organizações começaram
a buscar possibilidades de registrar e gerenciar seus ativos intangíveis com o
objetivo de desenvolver diferenciais competitivos em relação aos seus concorrentes,
intensificando o valor da gestão do conhecimento.
Entre as várias áreas de estudos que existem sobre a gestão do
conhecimento nas organizações, há uma que enfoca o capital intelectual. O principal
argumento desta corrente está relacionado às observações de Sveiby (1997), e
Edvinsson e Malone (1998), os quais abordam a existência de ativos chamados de
intangíveis, que proporcionam o desenvolvimento e valorização da organização,
porém não estão necessariamente presentes no patrimônio físico da empresa.
26
Conforme Hand e Lev (2003, p. 305), os “[...] ativos intangíveis referem-se a
quaisquer itens não físicos que tenham a habilidade de fornecer futuros benefícios
econômicos as organizações.” Corroborando, Ienciu e Matis (2011) colocam que os
ativos intangíveis referem-se aos recursos controlados pela empresa, porém que
não têm natureza física, e são capazes de trazerem futuros benefícios econômicos à
empresa, além de serem legalmente protegidos.
Edvinsson e Malone (1998) afirmam que o valor do capital intelectual,
indiferente da definição adotada para ele, é imenso dentro do mundo organizacional.
Assim, o capital intelectual configura-se como um ativo intangível para as empresas,
tornando-se evidente que está adquirindo um espaço importante dentro da economia
moderna e no meio organizacional, representando, atualmente, em média, 75% do
valor das fontes de receitas das empresas (SMITH, 2009).
Entretanto, este ainda é um campo emergente dentro do âmbito
organizacional, pois somente há aproximadamente uma década começou-se a
desenvolver padrões de avaliação, mensuração e armazenamento do capital
intelectual. Sendo assim, observa-se que a pesquisa sobre o capital intelectual tem
evoluído inicialmente a partir de autores, como Bontis (1996), Brooking (1996),
Darling (1996), Edvinsson e Sullivan (1996) ou Saint-Onge (1996).
O capital intelectual pode ser considerado como um dos mais valiosos ativos
de uma organização, e, consequentemente, uma poderosa arma competitiva no
mundo dos negócios (IENCIU; MATIS, 2011).
O conceito de capital intelectual tem sido desenvolvido e aprimorado ao longo
dos anos. Itami (1987) definiu o termo como sendo um ativo intangível, que inclui
elementos de tecnologia, informações sobre clientes, marcas, reputação e cultura
corporativa, itens que se configuram como de valor inestimável para a
competitividade de uma empresa.
Corroborando, Brooking (1996) conceituou capital intelectual como uma
combinação de ativos intangíveis, oriundos das mudanças nas áreas da tecnologia
da informação, mídia e comunicação, que trazem benefícios intangíveis para as
empresas e que capacitam seu funcionamento. Enquanto, Sveiby (1997) considera o
capital intelectual como um conjunto de conhecimento possível de se converter e
transformar-se em valor.
Stewart (1998), por sua vez, define capital intelectual como a soma do
conhecimento de todos em uma empresa, que acaba proporcionando vantagem
27
competitiva à organização. Stewart (1998), em seus estudos, passou a identificar
várias organizações, como Skandia, Dow Chemical, Hughes Aircraft e a canadense
Imperial
Bank
of
Commerce,
que
realizavam
o
processo
de
gestão
e
desenvolvimento do seu capital intelectual. Demonstrou-se, dessa maneira, o início
da preocupação das organizações em compreender o conhecimento intrínseco em
seus processos para gerenciá-lo de forma que proporcione uma melhor vantagem
competitiva.
Edvinsson e Malone (1998) utilizam uma metáfora para conceituar o capital
intelectual. Comparam a empresa a uma árvore, onde o tronco, galhos e folhas
representariam como a empresa é conhecida no mercado, pois estas são as partes
visíveis. Os frutos produzidos seriam os lucros e produtos da empresa. Já as raízes
seriam o capital intelectual, que representa o que alimenta a árvore ou a
organização; é o que não se enxerga, mas é vital para que ela produza bons frutos
ou lucros.
A Organisation for Economic Co-operation and Development (OCDE, 1999)
define o capital intelectual como sendo um valor econômico gerado por duas
categorias de ativos intangíveis de uma entidade, configurados como capital humano
e capital organizacional. O capital organizacional seriam os sistemas de softwares,
de redes de distribuição e as cadeias de abastecimento do conhecimento, enquanto
o capital humano configura-se como os recursos humanos de uma empresa
(PETTY; GUTHRIE, 2000).
Bontis (2000) aborda que o capital intelectual relaciona-se à experiência
aplicada no uso da tecnologia, nas relações com os clientes e nas habilidades
profissionais, propiciando vantagem competitiva no mercado.
Contudo, uma das definições mais abrangentes de capital intelectual
encontradas na literatura é apresentada pelo Chartered Institute of Management
Accountants (CIMA, 2001). Conceitua-se o capital intelectual como sendo a posse
de conhecimento e experiência, conhecimento e habilidade profissional, bons
relacionamentos e capacidades tecnológicas, os quais, quando aplicados na
organização, resultarão em vantagem competitiva.
Rodrigues et al. (2009) afirmam que o capital intelectual refere-se à
capacidade de transformar conhecimento e ativos intangíveis em riqueza e criação
de recursos para a organização.
28
O capital intelectual pode ser definido de inúmeras maneiras (BROOKING,
1996;
EDVINSSON;
MALONE,
1998;
STEWART,
1998;
BONTIS,
2000;
RODRIGUES et al., 2009), e, apesar das definições diferenciarem-se umas das
outras em alguns aspectos, elas não desqualificam as demais, uma vez que na
maior parte delas as mesmas características são realçadas.
Primeiramente, o capital intelectual refere-se a algo invisível, ou seja,
intangível. Em segundo lugar, estaria intimamente relacionado ao conhecimento. Em
terceiro lugar, ofereceria as melhores oportunidades para a organização obter
sucesso no futuro. Assim, observa-se que nem todo o conhecimento intrínseco na
organização é configurado como capital intelectual, e sim apenas o conhecimento
que é útil para a empresa criar valor.
Buscando compreender as linhas teóricas do capital intelectual, Roos et al.
(1997) apresentam que duas linhas teóricas deram suporte ao conceito de capital
intelectual, elas derivam de duas escolas do pensamento: a Corrente da Estratégia e
a Corrente da Medição, conforme Figura 1.
Figura 1 – Raízes conceituais do capital intelectual
Organizações que
aprendem
Desenvolvimento
de conhecimento
Gestão da
conversação
Inovação
Estratégia
Alavancagem de
conhecimento
Capital Intelectual
Gestão do
conhecimento
Competências
essenciais
Ativos invisíveis
Contabilidade de
recursos humanos
Medição
Balanceado
(Balanced)
Painéis de controle
(Scorecards)
Financeiro
Fonte: adaptado de Roos et al. (1997, p. 15).
Segundo Roos et al. (1997), a Corrente da Estratégia relaciona-se às formas
como o conhecimento é criado, e como ele pode ser alavancado dentro das
29
organizações. Observa-se que nesta corrente, sob o guarda-chuva do desenvolvimento
do conhecimento, podem estar relacionadas diversas variáveis, como, por exemplo, o
contexto das organizações que aprendem, a gestão da conversação, inovação, gestão
do conhecimento, competências essenciais e ativos intangíveis.
No que se refere à alavancagem do conhecimento, tem-se a relação com a
inovação, gestão do conhecimento, competências essenciais e os ativos invisíveis,
ou seja, por meio destes as organizações podem potencializar o capital intelectual.
Segundo Roos et al. (1997), a corrente da estratégia enfoca no estudo da
criação e utilização do conhecimento, e o relacionamento entre conhecimento,
sucesso e criação de valor. Aborda-se o conhecimento como vantagem competitiva,
onde a disseminação e sua aplicação devem ser uma meta e um meio para
desenvolver novos conhecimentos.
No entanto, a Corrente da Medição está mais relacionada às formas de
mensuração do capital intelectual, fazendo uso da contabilidade na área de recursos
humanos, de indicadores de controle e do Balanced Scorecard (BSC).
Estas duas vertentes propiciaram que inúmeros estudos se propagassem na
comunidade acadêmica e organizacional. Nesta pesquisa segue-se a Corrente da
Estratégia, na qual o conhecimento pode ser alavancado criando inovações,
competências e propiciando às organizações diferenciais competitivos sustentáveis.
O capital intelectual sob a perspectiva de Roos et al. (1997) inclui todos os
processos e ativos, não somente os demonstrados em balanços, mas todos os
ativos intangíveis. Sugere-se que o capital intelectual é muito mais que o
conhecimento, pois incorpora marcas e patentes, relacionamentos externos, ou seja,
dimensões da criação de valor.
Sob este contexto, torna-se primordial que os componentes do capital
intelectual estejam alinhados e bem definidos, para que, dessa forma, seja possível
identificar o grau de conhecimento intrínseco na organização, e como ele pode ser
alavancado criando valor.
Assim, este estudo utilizar-se-á do conceito apresentado por Stewart (1998),
que define capital intelectual como a soma do conhecimento de todos em uma
empresa, que acaba proporcionando vantagem competitiva à organização.
Corrobora-se com o autor que a soma do conhecimento de todos dentro da
organização pode proporcionar vantagem competitiva e diferenciação para a
organização.
30
2.1.1 Componentes do capital intelectual
O capital intelectual possui diferentes componentes, porém todos com
definições similares ou complementares.
A organização sob o olhar de Edvinsson e Malone (1998) constitui-se de
distintas estruturas, ou, então, distintas formas de capital. Os autores dividem os
fatores ocultos das organizações em duas categorias: o Capital Humano, onde são
considerados o conhecimento, expertise, poder de inovação e habilidade dos
empregados, além dos valores e cultura da organização. Capital Estrutural, que se
constitui dos equipamentos de informática, softwares, banco de dados, patentes,
marcas registradas, relacionamento com os clientes, e outros componentes da
capacidade organizacional que apoiam a produtividade dos empregados. Botins
(1998) ainda contribui, acrescentando o Capital do Cliente, que inclui o
conhecimento intangível incorporado em clientes, fornecedores, governos ou
associações que possuem relações com a organização.
Segundo Fasb (2001), o capital intelectual pode ser classificado em sete
diferentes categorias, sendo apresentadas, como: tecnologia, clientes, mercado,
trabalho, contratos, entidades e ativos estatutários. Porém, para os autores Gu e Lev
(2001, p. 14), os componentes do capital intelectual seriam cinco, denominados:
pesquisa e desenvolvimento, publicidade, despesas de capital, sistemas de
informação e aquisições tecnológicas.
Sob o contexto de pesquisas internacionais, os autores Marr e Moustaghfir
(2005) apontam nove diferentes perspectivas sob as quais o capital intelectual é
examinado: economia, estratégia, contabilidade, finanças, evidenciação, marketing,
gestão de recursos humanos, sistemas de informação e direito.
Posteriormente, Swart (2006) dividiu o capital intelectual em: Capital Social
sendo este as relações existentes dentro da entidade; Capital Estrutural
configurando-se como as estruturas que permitem a integração pessoal; Capital
Organizacional que representa as tecnologias e processos integrados; Capital de
Clientes como sendo as relações com os clientes; e Capital Relacional que
representa a rede de conhecimento da organização e suas relações.
Contudo, Tovstiga e Tulugurova (2009) apresentam de forma sucinta os
componentes do capital intelectual, propondo que este é composto somente por:
capital humano e capital estrutural. Onde o capital humano incluiria três
31
componentes: a competência (capacidades, conhecimentos e habilidades); a atitude
(motivação, comportamento e humor do indivíduo) e a habilidade intelectual
(capacidade para agir com rapidez e flexibilidade para se adaptar às mudanças do
mercado). O segundo componente, o capital estrutural, refere-se à infraestrutura da
organização e inclui as relações que ela possui, os mecanismos organizacionais que
contribuem para a criação de valor (processos, estruturas e cultura), e os
mecanismos de pesquisa e desenvolvimento.
Hoss, Rojo e Grapeggia (2010) representam, conforme Figura 2, a estrutura
proposta por Brooking (1996), onde o capital intelectual é dividido em quatro
categorias: ativos de mercado, ativos humanos, ativos de propriedade intelectual e
ativos de infraestrutura. Para Brooking (1996), o capital intelectual refere-se a uma
combinação de ativos intangíveis, que cada vez mais tem sido valorizado pelas
mudanças ocorridas no processo de gestão do conhecimento.
Figura 2 – Componentes do capital intelectual
Objetivos Corporativos
Capital Intelectual
Ativos de
mercado
Ativos
humanos
Ativos de
propriedade
intelectual
Ativos de
infraestrutura
Fonte: Hoss, Rojo e Grapeggia (2010, p. 53).
Mais recentemente, Ienciu e Matis (2011) defendem em sua pesquisa que o
capital intelectual deve conter três elementos principais: o capital humano, capital
relacional e capital estrutural. O capital humano representa todos os recursos
humanos envolvidos em um processo (funcionários, clientes, fornecedores,
investidores, ou seja, os stakeholders da organização). O segundo elemento, o
capital relacional, reflete as relações ou conexões que a organização possui com
seus clientes, fornecedores ou outros usuários de suas informações contábeisfinanceiras. Enquanto o terceiro elemento, considerado o capital estrutural, inclui a
cultura organizacional, o capital de infraestrutura e os processos.
32
Segundo Rodrigues et al. (2009) os elementos do capital intelectual colocados
por Brooking (1996), Sveiby (1997), Edvinsson e Malone (1998) e Bontis, Keow e
Richardson (2000), entre outros estudos, em sua maioria são referentes ao: capital
humano; capital estrutural e capital relacional, conforme Figura 3.
Assim, cada componente do capital intelectual possui subcomponentes,
conforme proposto por diferentes autores (BROOKING, 1996; KAPLAN; NORTON,
1996; SAINT-ONGE, 1996; SVEIBY, 1997; STEWART, 1998; EDVINSSON;
MALONE, 1998; KNIGHT, 1999; BONTIS; KEOW; RICHARDSON, 2000).
Figura 3 – Plano Teórico de Classificação do Capital Intelectual
Fonte: adaptado de Lima e Antunes (2011, p. 8).
O capital humano subdivide-se, segundo a proposta de Kaplan e Norton
(1996), em: capacidade, satisfação e sustentabilidade dos funcionários. O capital
33
estrutural para Brooking (1996), Saint-Onge (1996) e Stewart (1998) é composto por
cultura, processo organizacional, sistemas de informação e propriedade intelectual.
E o último componente do capital intelectual, denominado capital relacional, de
acordo com Knight (1999), abrange o consumidor, o parceiro e a comunidade.
Dessa forma, este estudo fez uso da classificação do capital intelectual que
aborda como seus componentes o capital humano, estrutural e relacional, conforme
proposto por Ienciu e Matis (2011) e também explanado por outros autores
(BROOKING, 1996; SVEIBY, 1997; EDVINSSON; MALONE, 1998; BONTIS; KEOW,
RICHARDSON, 2000; RODRIGUES et al., 2009).
Pois, segundo Stewart (1998), o capital intelectual não pode ser criado a partir
de partes distintas de capital humano, estrutural e do cliente, mas do intercâmbio
entre eles. Esta relação entre os constructos e sua importância para identificação do
capital intelectual justifica o uso desta classificação.
Para o desenvolvimento da pesquisa e compreensão das dimensões
utilizadas para capital intelectual apresenta-se o Quadro 1.
Quadro 1 – Definição dos construtos de pesquisa para capital intelectual
Constructo Categorias
Abordagem conceitual
Autores
Capital Humano considera-se como o Kaplan
e
Norton
(1996);
conhecimento intrínseco nas pessoas, Edvinsson e Malone (1998);
Capital
estando relacionado à capacidade, Stewart (1998); Abranches e
Humano
habilidade, experiência, criatividade e Damaceno (2005); Ienciu e
inovação
dos
empregados Matis (2011); Lima e Antunes
(EDVINSSON; MALONE, 1998).
(2011).
Saint-Onge (1996); Brooking
(1996); Roos et al. (1997);
Capital estrutural configura-se como
Capital
Edvinsson e Malone (1998);
sendo as ferramentas utilizadas para
Intelectual
Capital
Stewart (1998);
Schmidt e
transformar o conhecimento individual
Estrutural
Santos (2002); Carson et al.
em ativo da organização (SCHMIDT;
2004); Swart (2006); Ienciu e
SANTOS, 2002).
Matis (2011); Lima e Antunes
(2011).
Capital relacional abrange o cliente, o Botins (1998); Edvinsson e
parceiro e a comunidade. Os parceiros Malone (1998); Stewart (1998);
Capital
são: as alianças estratégicas, relações Knight (1999); Swart (2006);
Relacional colaborativas,
joint
ventures,
e Ienciu e Matis (2011); Lima e
associações de indústria, parcerias Antunes (2011).
com universidades (KNIGHT, 1999).
Fonte: elaborado pela autora (2013).
2.1.1.1 Capital Humano
A teoria do capital humano afirma que o conhecimento pode proporcionar aos
indivíduos um aumento de suas competências e habilidades, o que pode resultar em
34
uma maior produtividade e eficiência em suas atividades dentro da organização
(SCHULTZ, 1962; BECKER, 1964; MINCER, 1974).
Como capital humano considera-se o conhecimento intrínseco nas pessoas,
que estaria relacionado à capacidade, habilidade, experiência, criatividade e
inovação dos empregados (EDVINSSON; MALONE, 1998).
Nesse contexto, interpreta-se que as organizações que apresentam maior
desenvolvimento do capital humano percebem e exploram as oportunidades
rentáveis para as suas atividades de forma mais rápida e com maior índice de
sucesso.
Kaplan e Norton (1996) consideraram o capital humano como sendo um
conjunto de capacidades, satisfação e sustentabilidade dos colaboradores. Sveiby
(1997) enfatizou que a capacidade dos funcionários seria um recurso-chave para o
crescimento organizacional.
Dessa forma, o trabalho rotineiro, que exige pouca habilidade, mesmo que
feito manualmente, não geraria nem empregaria capital humano para uma
organização (STEWART, 1998), pois não se constrói conhecimento, tampouco se
desenvolve mudanças e inovações para as empresas. Ou seja, para liberar o capital
humano que existe na organização seria preciso minimizar as tarefas irracionais, o
trabalho burocrático, inútil e as competições internas. Pois, na era da informação
não se deveria usar o capital humano de forma tão ineficiente (STEWART, 1998).
Assim, a capacidade dos funcionários inclui: competências individuais,
habilidades comportamentais, qualificações explícitas e criatividade (DULEWICZ;
HERBERT, 1999; MAYO, 2000). Todas estas competências podem configurar-se
como parte do capital humano.
A satisfação dos funcionários pode relacionar-se ao comprometimento
organizacional (LANCE, 1991; CRAMER, 1996; CURRIVAN, 1999) e sua retenção
(MOWDAY; PORTER; STEERS, 1982). A sustentabilidade dos funcionários referese principalmente à retenção do mesmo (LIMA; ANTUNES, 2011), já que a
rotatividade voluntária pode ameaçar a estabilidade de uma empresa, visto que o
conhecimento organizacional acumulado pode ser perdido com a saída de membros
organizacionais experientes (BONTIS; FITZENZ, 2002).
Considera-se que o principal objetivo do capital humano dentro das
organizações é gerar inovações, sob a forma de novos produtos, serviços ou
melhorias nos processos e negócios. Para estimular o capital humano as
35
organizações podem desenvolvê-lo de duas formas: fazendo uso de todo o
conhecimento que os colaboradores possuem, ou estimulando a transposição de
informações úteis para a organização entre um grande número de colaboradores.
Interpreta-se que desta forma a organização estaria construindo vantagem
competitiva e diferenciando-se no mercado.
Abranches e Damaceno (2005) afirmam que as empresas estariam
visualizando o conhecimento e o perfil de seus colaboradores como sendo a chave
da vantagem competitiva sustentável. Segundo Prusak e Davenport (1998), o ativo
tangível de uma empresa apenas poderá ter valor real se as pessoas souberem o
que fazer com ele. Neste caso, a afirmação “souber fazer” refere-se ao
conhecimento que os colaboradores detêm, ou seja, o ativo intangível que a
organização possui.
Quanto mais a organização e os seus colaboradores fizerem uso do
conhecimento, mais este se valorizaria. Sugere-se que todos os ativos e estrutura –
quer tangíveis, quer intangíveis – possam ser resultados das ações humanas
(ABRANCHES; DAMACENO, 2005).
Desse modo, a distinção entre capital humano e capital estrutural torna-se
fundamental para o gerenciamento do conhecimento. Para compartilhar e transmitir
conhecimento – alavancando-o – exige-se ativos intelectuais estruturais que
transformam o know-how individual em propriedade de um grupo. Sendo assim, o
capital humano e o capital estrutural podem estar relacionados ao contexto de
estratégia ou propósito organizacional (STEWART, 1998).
Para fins desta pesquisa, o conceito abordado para capital humano será o
proposto por Edvinsson e Malone (1998), uma vez que se compreende que o capital
humano da organização estaria intrínseco em seus colaboradores, seja por meio da
capacidade, habilidade, experiência, criatividade ou inovação.
2.1.1.2 Capital Estrutural
Conforme Edvinsson e Malone (1998), o capital estrutural pode ser descrito
como o esboço, o empowerment e a infraestrutura que apoiam o capital humano.
O foco do capital intelectual refere-se à retenção do conhecimento humano na
organização, com o objetivo que este se torne propriedade da organização
(STEWART, 1998). Assim, o capital estrutural pode ser a transformação do
36
conhecimento dos colaboradores em um ativo da organização, por meio de processo
de melhoria contínua e compartilhamento da criatividade e experiência. Dessa
forma, este conhecimento deve ser estruturado com o auxílio da tecnologia da
informação e das telecomunicações, bancos de dados e descrições de processos, a
fim de reter na empresa o conhecimento humano (SCHMIDT; SANTOS, 2002).
O capital estrutural é convencionalmente usado para se referir aos processos
e procedimentos formados pelo input intelectual dos funcionários da empresa
(CARSON et al., 2004).
Edvinsson e Malone (1998) propõem que o capital estrutural pode ser dividido
em três categorias: organizacional, processos e inovação. Contudo, Lima e Antunes
(2011) apresentam a integração de um novo componente ao capital estrutural
denominado cultura, e, além deste, nomeiam de forma distinta os outros
componentes, sendo identificados, como: processos organizacionais, sistemas de
informação e propriedade intelectual. Todavia, pode-se observar a similaridade de
conceitualização.
Segundo Barney (1986b), a cultura organizacional pode ser uma fonte de
vantagem competitiva sustentável, sendo definida como as percepções unidas de
práticas empresariais. Band (1991) sugeriu que a cultura se reflete na orientação de
mercado, direção estratégica, políticas e práticas de recursos humanos, redes
internas e distribuições de informações de uma empresa.
Os processos organizacionais referem-se à maneira como as pessoas
realmente utilizam o recurso de informação e conhecimento disponíveis a elas no
local de trabalho, eles podem afetar diretamente as ações corriqueiras da
organização (HOBLEY; KERRIN, 2004).
Edvinsson e Malone (1998) fazem uso da denominação de processos, sendo
este constituído de processos, técnicas e programas direcionados aos empregados,
que buscam aumentar e ampliar a eficiência da produção ou a prestação de
serviços. O autor o classifica como o conhecimento prático que pode ser empregado
na criação contínua de valor.
Os sistemas de informação referem-se à tecnologia de informação utilizada
na gestão do conhecimento que, quando administrado estrategicamente em
consonância com processos organizacionais, podem tornar-se cruciais para
alavancar a influência do capital intelectual no valor de uma empresa (SOH;
MARKUS, 1995).
37
Sob a ótica de sistemas de informação, os autores Edvinsson e Malone
(1998) o definem como organizacional, mencionando que este pode abranger o
investimento da empresa em sistemas, instrumentos e filosofia operacional que pode
agilizar o fluxo de conhecimento pela organização.
Stewart (1998) e Brooking (1996) afirmaram que a propriedade intelectual referese ao ponto inicial para o desenvolvimento e administração do capital intelectual.
Considera-se que este seja o recurso mais explícito e tangível do capital intelectual,
porque é legalmente protegido, ajudando a assegurar investimentos de capital por meio
da aquisição de patentes e marcas registradas (LIMA; ANTUNES, 2011).
Edvinsson e Malone (1998) fazem uso da denominação de inovação, a qual
se refere à capacidade de renovação e aos resultados da inovação sob a forma de
direitos comerciais amparados por lei, propriedade intelectual e outros ativos e
talentos intangíveis utilizados para criar e colocar no mercado novos produtos e
serviços.
Dessa forma, conforme definido por Roos et al. (1997), o capital estrutural
pode incluir todos os sistemas computacionais, bases de dados, organogramas,
descrição de processos, bem como propriedade intelectual e quaisquer outros itens
cujo valor para a empresa seja superior ao seu valor material.
Para a compreensão do capital estrutural da organização estudada, far-se-á
uso da definição proposta por Schmidt e Santos (2002), na qual ele se configura
como sendo as ferramentas utilizadas para transformar o conhecimento individual
em ativo da organização.
2.1.1.3 Capital Relacional
As relações com os clientes podem ser consideradas como o componente mais
relevante do capital relacional; o novo ambiente dos negócios exige que as empresas
mudem de uma atitude centrada em produtos para uma focada nos clientes.
Segundo Edvinsson e Malone (1998), no processo de tentar atingir metas, as
empresas estariam aplicando quantidades consideráveis de recursos corporativos,
com uma ampla gama de novas ferramentas tecnológicas, visando manter os
clientes satisfeitos pelo maior período de tempo possível.
O capital relacional pode ser o mais valioso de todos os ativos intangíveis da
organização, conforme Stewart (1998), pois se refere aos relacionamentos contínuos
38
com pessoas e organizações para as quais a empresa vende seus produtos e
serviços.
Edvinsson e Malone (1998) complementam sugerindo que o relacionamento
de uma empresa com seus clientes pode ser distinto das relações mantidas com os
trabalhadores e parceiros estratégicos, como também pode ser de fundamental
importância para a criação de valor para empresa.
O capital relacional torna-se um tipo de conhecimento acumulado entre uma
empresa e seus clientes, pois para a organização custa mais vender um produto
para um cliente novo do que para um cliente já existente. Uma base de clientes forte
e leal pode ser fundamental para o sucesso econômico (AAKER, 1991, 1996;
KELLER, 1993; FORNELL et al., 1996).
Conforme Knight (1999), o capital relacional abrange o cliente, o parceiro e a
comunidade. Configuram-se como parceiros as alianças estratégicas, relações
colaborativas, parcerias de negócios, joint ventures e associações de indústrias que
podem ajudar a criar reputação no mercado (LEV, 2001).
O capital comunitário ou a comunidade refere-se às relações de confiança
que são baseadas em ética corporativa e um poderoso senso de destino unificado,
ou seja, segundo Nahapiet e Ghoshal (1998), o capital comunitário significa
confiança, cooperação e ação coletiva nas comunidades.
Para Stewart (1998), o capital humano, estrutural e relacional trabalham
juntos. Não basta investir em pessoas, sistemas e clientes separadamente. Eles
podem apoiar uns aos outros, podem subtrair uns aos outros, ou seja, a interação
entre os três componentes do capital intelectual faz-se necessária para garantir seu
maior aproveitamento e o sucesso da organização.
Interpreta-se, contudo, que o capital relacional está ligado às relações da
organização com seus stakeholders, e como se pode usufruir das trocas de
conhecimentos entre eles, buscando assim o desenvolvimento de uma relação
duradoura e de parceria. Sendo assim, neste estudo corrobora-se com Knight (1999)
no que se refere ao conceito de capital relacional.
2.1.2 O valor não contábil do Capital Intelectual
Observa-se que até a década de 1980, a teoria administrativa focalizava o
ambiente da empresa como base para se compreender a vantagem competitiva
39
(ROOS; ROOS, 1997). Conforme a visão baseada em recursos (WERNERFELT,
1984; BARNEY, 1986a) onde os recursos internos da empresa são considerados
essenciais para a vantagem competitiva.
Dessa forma, o conhecimento na era da informação pode tornar-se fonte de
vantagem competitiva para as organizações. Cabe à organização compreender
como desenvolvê-lo, armazená-lo e registrá-lo, para que se possa fazer uso dos
seus benefícios.
Dentro dessa perspectiva, observa-se que o conhecimento pode ser a fonte
de poder de uma empresa, pois passou de auxiliar do poder monetário para o
recurso mais valioso para as organizações. Baseado nesta compreensão, as
empresas estão tentando, de alguma maneira, descobrir o verdadeiro valor deste
recurso (TOFFLER, 1990).
Como Stewart (1998) afirma, o conhecimento pode ser mais precioso e
importante do que os recursos naturais, as grandes empresas e até os recursos
financeiros. Segundo o autor, quando uma empresa é comprada por um valor
superior ao seu valor contábil essa diferença normalmente consiste em ativos
intelectuais. As empresas que então começam a investir em seus ativos em termos
de conhecimento descobrem que estão prestes a entrar em uma mina de ouro
(STEWART, 1998).
Contudo,
as
organizações
de
alta
performance
são
aquelas
que,
simultaneamente, produzem e sustentam os seus níveis de competitividade e
oferecem um ambiente diferenciado, baseado na integração entre tecnologia,
processos e práticas de recursos humanos, desenvolvendo uma força de trabalho
capacitada (REZENDE, 2003). Com esta integração a organização pode
desenvolver o seu capital intelectual, que estaria intrínseco nas pessoas, nas
estruturas e nos seus relacionamentos, alavancando um diferencial competitivo não
tangível, porém mensurável e de grande valor.
Assim, o capital intelectual pode configurar-se como o conhecimento existente
em uma organização e que pode ser usado para criar uma vantagem competitiva, ou
seja, a soma de tudo o que todos em uma empresa conhecem e que fornece à
empresa vantagem competitiva (STEWART, 1998).
Corroborando, Silvi (2002) contribui com a ideia e enfatiza que os ativos
intelectuais, cujo principal componente é o conhecimento, podem ser essenciais
para um bom desempenho competitivo.
40
Percebe-se que o principal desafio das organizações nos dias atuais está
relacionado à consolidação e renovação de competências internas, onde as
empresas estão buscando constantemente capacitar-se para disputar posições
dentro de um mercado acirrado. Esta necessidade de disputa por posições ocorre
em qualquer setor ou ramo de atividade, pois se verifica que as empresas buscam
bases de sustentação necessárias para a sobrevivência em um ambiente
competitivo.
Contudo, a organização que compreende e percebe que o seu capital
intelectual pode gerar diferencial competitivo inimitável, pode manter posições dentro
do seu mercado por um período de tempo maior, desde que saiba fazer uso dele
gerando valor à organização.
Segundo Klein (1998), em um ambiente em que inovações são duplicadas
rapidamente pelos concorrentes, é o capital intelectual, ou seja, o conhecimento,
experiência, especialização e diversos ativos intangíveis, que cada vez mais
determinam as posições competitivas.
Corroborando, Stewart (1998) enfatiza que o que pode tornar as empresas
tão valiosas é o seu capital intelectual, que passou a ser embasado em novos
padrões que modificam as relações de produção e processo.
Sendo assim, a riqueza das organizações pode ser consequência da gestão
eficiente do capital intelectual, uma vez que este novo contexto organizacional exige
das empresas novas estratégias, novas filosofias de administração e novas formas
de desempenho competitivo, que venham a complementar o capital intelectual e
construir um diferencial competitivo.
Dessa forma, o conhecimento das organizações torna-se o ativo mais
importante, embora não seja contabilizado nos sistemas de informações econômicofinanceiros tradicionais, já que o conhecimento não aparece em balanços
patrimoniais embora esteja indiretamente representado por indicadores de mercado,
crescimento e rentabilidade (TERRA, 2001).
Sobre esta ótica, Low e Kalafut (2003) propõem que diversas ameaças e
oportunidades surgem no ambiente empresarial justamente pelo fato de que os
ativos intangíveis possuem um valor que não aparece em um balanço ou em uma
declaração. Segundo os autores, o valor do ativo intangível pode estar na habilidade
e no conhecimento das pessoas que administram uma empresa e nela trabalham.
41
Observa-se que uma administração voltada à avaliação dos intangíveis pode
ser o que diferencie uma empresa da outra (LOW; KALAFUT, 2003). Assim, pode-se
inferir que o capital intelectual possui um valor, muitas vezes, não contabilizado nas
organizações, porém de grande relevância e fonte de diferencial competitivo.
2.1.3 Capital intelectual como propulsor da capacidade de inovar
O ativo do conhecimento pode ser reconhecido como o mais duradouro e
sustentável dos recursos estratégicos para adquirir e manter a vantagem competitiva
(DRUCKER, 1970; BARNEY, 1991; GRANT, 1991).
Consequentemente, a inovação também pode ser considerada fonte de
vantagem sustentada para a maioria das empresas, sendo dependente da
experiência individual e coletiva dos empregados. Alguns destes conhecimentos são
capturados e codificados em softwares, hardwares e processos, além disso,
enquanto a criatividade individual configura-se como importante para os negócios, a
criatividade dos grupos também seria relevante (LEONARD; SENSIPER, 1998).
Desse modo, os ativos de conhecimento podem ser alavancas estratégicas
fundamentais para dirigir a eficácia do negócio e as inovações contínuas de uma
organização (QUINN, 1992; BOISOT, 1998; MARR; SCHIUMA, 2001; MOURITSEN
et al., 2002).
Verifica-se
a
necessidade
das
organizações
compreenderem
quais
capacidades seriam necessárias para ganhar e manter a vantagem competitiva
(BARNEY, 1991; PRAHALAD; HAMEL, 1990), onde se observa que as capacidades
organizacionais baseadas no conhecimento apresentam grande relevância.
A vantagem competitiva sustentável pode ocorrer quando a empresa
consegue utilizar o conhecimento e suas competências tecnológicas para traduzir-se
em inovações nos serviços, produtos, processos, modelos administrativos/gestão,
estratégias/iniciativas de comercialização (DRUCKER, 1993; HIGGINS, 1995;
STEWART, 1998, 2002; TIDD; BESSANT; PAVITT, 2005). Dessa forma, alavancase o desempenho organizacional na realização dos objetivos estratégicos.
Almeida (2008) enfatiza que o capital intelectual pode ser o ponto de partida
para a capacidade de inovação, e que seriam os ativos intangíveis de uma
organização que valorizam, fornecem credibilidade e determinam a capacidade de
42
inovação e aprendizagem organizacional. Verificando-se, assim, a necessidade de
as empresas buscarem fazer uma gestão estratégica de seu acervo intelectual.
As empresas que conseguem administrar estrategicamente seu capital
intelectual, inovando e obtendo vantagem competitiva sustentável,
podem
desenvolver sua capacidade de alavancar e melhorar o desempenho organizacional
(HIGGINS, 1995; DRUCKER, 1996; STEWART, 1998, 2002; TIDD; BESSANT;
PAVITT, 2005).
A capacidade de inovação nas empresas pode depender de diversos fatores,
como esforços de empreender para criar novos produtos ou melhorar os processos
de produção, melhorar a capacitação da mão de obra e sua habilidade para
aprendizagem,
bem
como
a
melhoria
geral
do
ambiente
de
trabalho
(PAPACONSTANTINOU, 1997).
Assim, pode-se inferir que se faz necessário que as organizações gerenciem
seu capital intelectual, para que este seja potencializado em forma de inovações,
podendo contribuir para a competitividade e sustentabilidade da organização.
O Manual de Oslo (2012) confirma que a capacidade inovadora de uma
empresa pode depender das características de sua estrutura física, sua força de
trabalho e das facilidades que ela dispõe (competências, departamentos), bem como
de sua estrutura financeira, mercados, concorrentes, alianças com outras empresas
ou universidades e, acima de tudo, de sua organização interna, nos quais muitos
destes aspectos são complementares.
Alguns autores (DRUCKER, 1993; HIGGINS, 1995; STEWART, 1998, 2002;
TIDD; BESSANT; PAVITT, 2005; ALMEIDA, 2008; STOECKICHT; SOARES, 2009)
enfatizam que o capital intelectual pode ser ponto de partida para a capacidade de
inovação. Infere-se que seriam os ativos intangíveis de uma organização que
valorizam e fornecem credibilidade, determinando a capacidade de inovação e
aprendizagem organizacional. Portanto, verifica-se a necessidade das empresas
fazerem uma gestão estratégica de seu acervo intelectual.
Stewart (2002) ressalta que apesar de as organizações necessitarem sempre
mais do conhecimento, da expertise e da criatividade de seus colaboradores como
fonte de inovação e renovação na organização, se estes bens intelectuais não são
gerenciados adequadamente o seu potencial é desperdiçado.
Corroborando, Finger (2004) afirma que a gestão integrada de fatores
tangíveis e intangíveis, alicerçada na interação entre estrutura, processos,
43
conhecimentos internos ou externos e rede de relacionamentos, pode potencializar a
identificação e captação do conhecimento, filtrando o relevante e utilizando-o de
modo a gerar valor e retorno à organização.
Dentro
deste
contexto,
observa-se
a
importância
das
organizações
potencializarem o capital intelectual para gerar a capacidade de inovar. Esta
pesquisa insere-se no gap que busca compreender e demonstrar como as
organizações podem fazer uso do capital intelectual intrínseco em seu ambiente e
direcioná-lo para a geração de inovações. Pressupõe-se que a utilização do
conhecimento interno ou externo à organização pode ser potencializada por meio da
capacidade absortiva.
2.2 CAPACIDADE ABSORTIVA: ORIGEM DO TERMO E ABORDAGEM
CONCEITUAL
O termo capacidade absortiva foi primeiramente abordado e definido por
Cohen e Levinthal, em 1989, quando publicaram um artigo intitulado Innovation and
Learning: the two faces of R&D, no Economic Journal. No estudo os autores
argumentavam que o termo capacidade absortiva significa a capacidade da empresa
para identificar, assimilar e explorar a informação do ambiente.
Posteriormente, em 1990, os mesmos autores publicaram um novo estudo
(Absorptive Capacity: A new perspective on learning and innovation) revisando a
argumentação do conceito do primeiro artigo, apresentando um foco mais
direcionado ao indivíduo. Os autores argumentam que a capacidade da empresa de
reconhecer o valor de uma nova informação externa, assimilá-la e aplicá-la para fins
comerciais é fundamental para desenvolver a capacidade inovadora da empresa.
Segundo Grantt (1996), a capacidade dentro de uma empresa pode estar
relacionada à habilidade de absorção de conhecimento da entidade receptora,
baseado em um processo de compartilhamento; esta absorção pode ser facilitada
pela existência de uma linguagem comum entre o transmissor e o receptor.
A capacidade absortiva foi definida inicialmente como “[...] a habilidade que
uma organização tem de identificar conhecimento técnico e científico, disponível no
ambiente externo no qual está inserida, internalizar e assimilar este conhecimento,
para aplicá-lo visando aprimorar seus produtos e serviços.” (COHEN; LEVINTHAL,
1990, p. 128).
44
Esta definição proposta por Cohen e Levinthal (1990) mostra dois antecedentes
organizacionais que são diretamente contributivos para a capacidade absortiva: o
conhecimento prévio da empresa e a condução de suas atividades de P&D.
O conhecimento prévio refere-se às distintas formas de conhecimento
acumuladas ao longo da história da empresa, como a expertise dos empregados, a
utilização de métodos sinérgicos de resolução de problemas e a linguagem
compartilhada; ou seja, o conhecimento prévio abrange aspectos que envolvem
desde a história da empresa, as características de sua força de trabalho e as
práticas de gestão para inovação (COHEN; LEVINTHAL, 1990).
Corroborando, Balogun e Jenkins (2003) afirmam que a capacidade absortiva
será maior quando já existe um conhecimento prévio de uma área especializada em
particular, facilitando a absorção de novos conhecimentos sobre esta especialidade.
Infere-se, neste contexto, a compreensão de que este conhecimento prévio da
organização refere-se ao capital intelectual, e que por meio deste a assimilação de
novos conhecimentos externos à organização podem ser potencializados.
Segundo Wang e Ahmed (2007), a capacidade absortiva é um dos
componentes das capacidades dinâmicas, e refere-se à habilidade da organização
reconhecer o valor de novas informações externas, assimilando-as e aplicando-as.
Entretanto, esta habilidade é dependente do nível de conhecimento anterior que a
empresa possui.
Sendo assim, interpreta-se que a capacidade absortiva realça a relevância de
obter conhecimento externo, combiná-lo com conhecimento interno e absorvê-lo
para uso interno na organização, podendo potencializar formas de gerar inovações
de diferentes níveis e tipos.
Dentro deste contexto, argumenta-se que quanto maior o nível de educação,
capacitação técnica e experiência adquirida pelos empregados ao longo do tempo,
mais aptos estes estarão para assimilar e transformar novos conhecimentos em
práticas ou inovações. Isto é, quanto maior o nível de capital intelectual gerado
internamente maior a absorção de novos conhecimentos.
No entanto, no que se refere à condução de atividades de P&D a empresa
precisa investir em projetos de pesquisa e desenvolvimento, pois estes projetos
contribuem para intensificar as experiências dos empregados, as quais materializam
a inovação de novos processos, por meio de lançamentos ou melhorias de produtos
e registros de patentes (LANE; KOKA; PATHAK, 2006).
45
Verifica-se a relevância da organização intensificar o conhecimento prévio dos
colaboradores por meio de capacitações e investir em pesquisa e desenvolvimento
para fomentar a capacidade absortiva. Contudo, faz-se necessário que a empresa
desenvolva mecanismos de transferências do conhecimento entre suas distintas
áreas internas.
De acordo com Daghfous (2004) e Khoja e Maranville (2010), para que a
capacidade absortiva consiga apoiar as ações de inovação dentro da organização,
alguns elementos necessitam ser fomentados internamente, como: (1) nível do
estoque de conhecimentos prévios; (2) diversidade de expertise dos empregados;
(3) investimentos em P&D; (4) transferência de conhecimentos entre departamentos;
(5) equilíbrio entre padrões de comunicação interna e externa; (6) estrutura
organizacional; (7) políticas de compensação; e (8) amplitude de conhecimentos.
Compreende-se que quando a organização desenvolve mecanismos internos
de transferência do conhecimento a capacidade absortiva de novos conhecimentos
poderá ser mais efetiva, consequentemente, poderá potencializar diferentes formas
de gerar inovações. Neste contexto, também é relevante mencionar o capital
intelectual que novamente se encontra como fonte preponderante para a
absortividade de novos conhecimentos, pois o conhecimento interno armazenado e
a expertise dos colaboradores são conectores à capacidade absortiva da
organização, e precisam ser identificados e disseminados, tornando-se um ativo da
organização e não do indivíduo.
Contudo, argumenta-se que se faz necessário que além da organização
fomentar ações internas com o objetivo de desenvolver a capacidade absortiva ela
deve compreender os diferentes níveis de interações pelos quais a capacidade
absortiva pode ser desenvolvida, para propiciar maior nível de aproveitamento do
conhecimento e inovação.
Estes diferentes níveis de interação da capacidade absortiva podem ser
definidos como: (1) individual, onde o foco da análise são os funcionários da
organização; (2) grupal, que se refere às equipes de trabalho, áreas e divisões
funcionais, divisões de negócios e filiais; (3) organizacional, que se relaciona à
organização como um todo; (4) interorganizacional, a qual se refere a diferentes
níveis de interações, como alianças estratégicas, clusters, indústrias, joint ventures e
sistemas nacionais de inovação (KAMIEN; ZANG, 2000; ZAHRA; GEORGE, 2002;
VAN WIJK; VAN DER BOSCH; VOLBERDA, 2003).
46
Contudo, Schmidt (2005) propõe outra categorização da capacidade absortiva
baseada
nos
níveis
de
interação,
sendo:
(1)
intraorganizacional;
(2)
interorganizacional; (2) conhecimento científico, conforme demonstra o Quadro 2.
Quadro 2 – Níveis de interação da capacidade absortiva
Nível de Interação
Base da Interação
Capturar conhecimento dentro
dos limites da empresa, e
Intraorganizacional
desenvolver
conhecimentos
próprios.
Formar parcerias para atingir
objetivos comuns, ou adquirir
Interorganizacional
conhecimentos através de valor
monetário.
Cooperar com universidades e
Conhecimento
institutos públicos, podendo obter
Científico
subsídios para pesquisa.
Fonte: adaptado de Schmidt (2005).
Exemplos
Melhorar
processos
internos;
desenvolver
diferenciais
competitivos únicos.
Melhorar desempenho junto com
parceiros; minimizar custos de
pesquisa
em
P&D;
comprar
tecnologias e/ou treinamentos.
Estágios em diferentes setores de
pesquisa; projetos financiados em
P&D.
A proposta de Schmidt (2005) amplia o contexto sugerido pelos demais
autores, podendo tornar-se de fácil compreensão e aplicação dentro das
organizações, assimilando a capacidade absortiva com as práticas de gestão
relacionadas ao desenvolvimento do conhecimento.
Verifica-se que Zahra e George (2002) já afirmavam que a capacidade absortiva
pode ser dinâmica e pertencente à criação e utilização do conhecimento, e pode
aumentar a habilidade da empresa de obter e manter uma vantagem competitiva. Ou
seja, podem existir diferentes níveis de absorção do conhecimento relacionados aos
níveis de desenvolvimento do conhecimento em que a organização se encontra.
Verifica-se que o conhecimento externo às organizações não beneficia
igualmente todas as empresas, ou seja, os benefícios são determinados pela
capacidade absortiva individual de cada empresa (WANG; HAN, 2011).
Entretanto, observa-se que a falta da capacidade absortiva é um dos fatores
mais importantes que dificultam a eficácia do compartilhamento de conhecimento
(SZULANSKI, 1996), e constitui uma grande barreira para a aquisição de novos
conhecimentos e sustentação de vantagens competitivas (LIU, 2012).
Dessa forma, interpreta-se que a organização deve desenvolver os três níveis
de interação propostos por Schmidt (2005) para potencializar o capital intelectual e,
com isso, desenvolver a capacidade de inovar.
47
Sendo assim, este estudo fará uso do conceito proposto por Zahra e George
(2002) para pesquisar capacidade absortiva onde se assume que esta se configura
por um grupo de rotinas e processos organizacionais pelos quais as firmas
adquirem, assimilam, transformam e aplicam conhecimento, para produzir uma
capacidade organizacional dinâmica.
No entanto, para compreender capacidade absortiva faz-se necessário
compreender os componentes que fazem parte dela, e como estes podem se
configurar dentro das organizações.
2.2.1 Componentes da capacidade absortiva
Observa-se que a capacidade absortiva possui seis elementos que viriam
anteriormente ao seu desenvolvimento, sendo eles: (1) conhecimento prévio
relacionado às fontes de conhecimento, (2) mecanismos de integração social, (3)
gatilhos, (4) regimes de apropriabilidade, (5) relações de poder e (6) gatekeepers
(“porteiros”). Estes elementos foram apresentados inicialmente por Cohen e
Levinthal (1990) e, posteriormente, complementados por Zahra e George (2002).
Segundo Cohen e Levinthal (1990), a capacidade de absorver uma nova
informação pode depender do nível de conhecimento previamente relacionado às
habilidades básicas e experiências de aprendizado. Para Zahra e George (2002), o
conhecimento prévio está incluso na aquisição do conhecimento, como um elemento
que pode facilitar a velocidade da interpretação do conhecimento e a capacidade de
fazer novas conexões.
Zahra e George (2002) afirmam que entre a assimilação de um novo
conhecimento e a sua transformação existe o mecanismo de integração social.
Torodova e Durisin (2007), porém, afirmam que os mecanismos de integração social
estão presentes em todas as etapas da absorção do conhecimento. Os mecanismos
de integração social referem-se a ações que podem influenciar as interações entre
indivíduos e, consequentemente, a absorção do conhecimento.
Os regimes de apropriabilidade dizem respeito à operacionalização de uma
vantagem competitiva transferida de outra fonte de conhecimento. Assim, pode-se
apropriar de conhecimentos tanto em ambientes externos quanto em ambientes
internos (TORODOVA; DURISIN, 2007).
48
Os gatilhos são aqueles eventos em que a empresa é encorajada a rever
algum produto ou processo em razão de fatores externos ou internos. Os fatores
internos podem se referir a crises organizacionais, fracassos ou fusões. Esses
eventos podem “ativar” a empresa a utilizar e processar todo o seu background para
gerar algo novo e explorável (ZAHRA; GEORGE, 2002).
As relações de poder, segundo Torodova e Durisin (2007), referem-se a dois
tipos: as relações de poder internas, aquelas que reconfiguram a alocação de
recursos para a inovação, e as relações de poder externas, as quais fazem
referência ao poder dos consumidores e stakeholders sob a empresa.
Os gatekeepers, que pode ser traduzido como “porteiros” referem-se às
pessoas encarregadas de decodificar as informações externas que são relevantes
para a empresa (COHEN; LEVINTHAL, 1989). O Quadro 3 demonstra cada um dos
elementos e seus componentes, facilitando a compreensão.
Os autores Zahra e George (2002) propõem que, posteriormente ao
reconhecimento da informação externa, ela precisa ser incorporada e transformada,
uma vez que se faz necessário que a organização transforme o conhecimento antes
de utilizá-lo, adaptando e combinando com o conhecimento já existente, criando,
assim, um novo conhecimento, que seja útil à empresa, e que, posteriormente,
poderá subsidiar atividades inovadoras.
Quadro 3 – Fundamentos da capacidade absortiva
Elementos
Definição
Fontes de
conhecimento
Conhecimento prévio adquirido e relacionado
– o background.
Gatilhos
Eventos que podem encorajar a rever
produtos e processos
Reconhecimento
de valor
Habilidade de reconhecer o gatilho e
relacioná-lo às fontes de conhecimento.
Responsáveis pela análise das informações
Gatekeepers
e que geralmente reconhecem o valor de
uma nova informação.
Relações
capazes
de
realocar
os
Relações de
investimentos para a inovação de produto ou
poder
processo.
Mecanismos de
Mecanismos influenciadores das trocas de
integração social informação.
Capacidade da utilização de "tecnologia
Regimes de
reversa"; ou, a capacidade de manter a
apropriabilidade
informação para si.
Fonte: adaptado de Cohen e Levinthal (1989)
Componentes
Conhecimento acadêmico;
Experiências;
Interações com ambiente e
pessoas.
"Ativadores" para a nova
informação.
As próprias habilidades.
As próprias habilidades.
As próprias pessoas.
Onde está o poder de decisão;
Existência de veto;
Liberdade para experimentar
Eventos formais e informais
com troca de experiências.
Conhecimentos de terceiros
utilizados;
Conhecimento próprio sigiloso.
49
Dessa forma, os autores propõem que a capacidade absortiva se divida em
capacidade absortiva potencial e capacidade absortiva realizada. Na capacidade
absortiva potencial tem-se uma bagagem de conhecimento que foi adquirida e
assimilada, mas que se encontra em um nível "adormecido", até que exista um real
uso para esse conhecimento. A capacidade absortiva realizada preocupa-se com a
transformação e aplicação do que foi previamente adquirido, proporcionando uma
vantagem competitiva a ser desenvolvida em curto ou médio prazo (ZAHRA;
GEORGE, 2002).
A capacidade absortiva é composta por quatro principais dimensões, as quais
são incorporadas às duas divisões da capacidade absortiva, sendo a aquisição e
assimilação do novo conhecimento integrante da capacidade absortiva potencial. A
transformação e aplicação (exploitation) que compõe a capacidade absortiva
realizada. O Quadro 4 apresenta as dimensões e os componentes da capacidade
absortiva propostas inicialmente por Cohen e Levinthal (1990) e, posteriormente, por
Zahra e George (2002) e demais autores.
Quadro 4 – Dimensões da capacidade absortiva
Dimensão
Componentes
Definição
É a habilidade da empresa de
localizar, identificar, valorizar e
adquirir conhecimento externo.
Aquisição
Capacidade
Absortiva
Potencial
Assimilação
Transformação
Capacidade
Absortiva
Realizada
Aplicação
São os processos e rotinas
que permitem que a nova
informação ou conhecimento
adquirido seja analisado,
processado, interpretado,
entendido, internalizado e
classificado.
Refere-se ao refinamento do
conhecimento externamente
adquirido para adequá-lo às
rotinas internas, de modo a
facilitar a transferência e a
combinação de conhecimento
prévio com o novo
conhecimento adquirido ou
assimilado.
Rotinas e processos que criam
novas operações,
conhecimentos, competências,
bens e produtos.
Fonte: adaptado de Morgado e Fleury (2012).
Autores
Cohen e Levinthal (1990);
Zahra e George (2002); Lane,
Koka e Pathak (2006); VegaJurado,
Gutiérrez-Gracia
e
Fernándes-de-Lucio
(2008);
Murovec e Prodan (2009);
Camisón e Fóres (2010)
Cohen e Levinthal (1990);
Zahra e George (2002);
Lane, Koka e Pathak (2006);
Torodova e Durisin (2007);
Camisón e Fóres (2010)
Cohen e Levinthal (1990); Stock
et al. (2001); Szulanski (2000);
Zahra e George (2002); Lane,
Koka
e
Pathak
(2006);
Camisón e Fóres (2010)
Cohen e Levinthal (1990);
Szulanski (1996, 2000); Kim
(1997); Lane e Lubatkin (1998);
Camisón e Fóres (2010)
50
Essa distinção da capacidade absortiva em duas dimensões diferentes
demonstra-se útil em virtude do argumento de que organizações podem
compreender bem problemas técnicos complexos (aquisição e assimilação), mas
podem não ser capazes de utilizar esse conhecimento para inovar (transformação e
aplicação) (ZAHRA; GEORGE, 2002).
Com base nesta proposta, Zahra e George (2002, p. 186) colocam que o
conceito de capacidade absortiva foi ampliado, sendo definido como “[...] um grupo
de rotinas e processos organizacionais pelos quais as firmas adquirem, assimilam,
transformam e aplicam conhecimento, para produzir uma capacidade organizacional
dinâmica.”
Contudo, Lane, Koka e Pathak (2006) definem a capacidade absortiva como a
habilidade da firma de utilizar conhecimento desenvolvido externamente por meio de
três processos sequenciais: (1) reconhecer e entender o novo conhecimento externo
que seria potencialmente valioso por meio de aprendizado investigativo; (2) assimilar
o novo conhecimento valioso por meio de aprendizado transformativo, e (3) usar o
conhecimento assimilado para criar um novo conhecimento e resultados comerciais
por meio de aprendizado exploratório.
Posteriormente, Vega-Jurado, Gracia-Gutiérrez e Fernándes-de-Lucio (2008)
e Murovec e Prodan (2009) apresentam a distinção entre capacidade absortiva
industrial e científica. A capacidade absortiva industrial está relacionada com a
aquisição de conhecimento proveniente de parceiros industriais, como clientes,
concorrentes e fornecedores. A capacidade absortiva científica está relacionada ao
conhecimento proveniente de universidades, institutos de tecnologia e centros de
pesquisa privados e públicos.
Observa-se que o desenvolvimento da capacidade absortiva pode ocorrer de
formas variadas, pois está relacionada com habilidades específicas necessárias
para a aquisição do tipo de conhecimento que a empresa precisa absorver, para
suprir suas demandas internas. Nesse sentido, a capacidade absortiva pode ser
“empurrada pela ciência” ou “puxada pela demanda” (MUROVEC; PRODAN, 2009).
Dessa forma, segundo as propostas desenvolvidas por Zahra e George
(2002), Lane, Koka e Pathak (2006), Vega-Jurado, Gracia-Gutiérrez e Fernándesde-Lucio (2008), e Murovec e Prodan (2009), observa-se uma concordância em
relação ao contexto de que a organização deve buscar mecanismos para
desenvolver sua capacidade absortiva internamente, buscando assimilar e aplicar os
51
conhecimentos oriundos de fontes externas, adaptando-os às suas necessidades
internas, buscando resultados de inovação em produtos e processos.
Para compreensão do contexto de capacidade absortiva e sua aplicação
utilizar-se-á neste estudo a abordagem proposta por Zahra e George (2002), que
propõe que a mesma seja composta por duas dimensões: da capacidade absortiva
potencial (aquisição e assimilação) e capacidade absortiva realizada (transformação
e aplicação).
2.2.2 A capacidade absortiva como potencializador da inovação nas
organizações
A capacidade da empresa de assimilar e explorar o conhecimento podem
estar necessariamente relacionados à utilização deste conhecimento na busca de
formas de inovação. Segundo Cohen e Levinthal (1989, 1990), a capacidade
absortiva é um componente crítico para o processo da inovação em sentido global,
ao mesmo tempo que pode ser um subproduto das próprias atividades de pesquisa
e desenvolvimento (P&D).
A capacidade de inovação é definida por Kim (1997) como a faculdade de
criar conhecimento novo e útil com base em conhecimento anterior. Hurley e Hult
(1998, p. 44) a definem como “[...] a capacidade da organização para adotar ou
implementar novas ideias, processos ou serviços com sucesso.” Eles também
argumentam que empresas que têm maior capacidade para inovar são capazes de
desenvolver capacidade competitiva e atingem níveis superiores de desempenho
perante seus concorrentes.
Sendo assim, observa-se que uma fonte de inovação pode estar intrínseca
nos processos de pesquisa e desenvolvimento. Conforme Malek e Breggar (2001), o
sucesso do P&D depende de decisões corretas, tomadas de forma rápida, bem
como da colaboração entre os empregados da empresa. As organizações devem
aprender a captar, processar, partilhar e reutilizar o conhecimento de forma mais
eficiente, tanto interna quanto externamente; dessa forma, a empresa estará
desenvolvendo a sua capacidade de inovar.
Desse modo, a condução de projetos de pesquisa e desenvolvimento pode
contribuir para intensificar as experiências dos empregados relacionadas ao
desenvolvimento de novas tecnologias. Esta ação pode materializar a inovação de
52
novos processos pelo lançamento de novos produtos ou registros de patentes
(LANE; KOKA; PATHAK, 2006).
Compreende-se
que
o
conhecimento
organizacional
necessita
ser
compartilhado e potencializado em um processo dinâmico para que, entre outros
resultados, possa conduzir à geração de inovações organizacionais (HITT;
IRELAND; HOSKISSON, 2008; MOUSTAGAFIR, 2008; FLATTEN et al., 2011).
Segundo Murovec e Prodan (2009), a cooperação em inovação está
relacionada à capacidade absortiva potencial, pois se refere às atividades
direcionadas a inovações desenvolvidas com diferentes tipos de parceiros, como
fornecedores, clientes, concorrentes, consultores e universidades. Estes podem
propiciar o aumento da capacidade da empresa de transferir informações relevantes
e
conhecimento
tácito.
O
desenvolvimento
de
redes
diversificadas
de
relacionamentos e parcerias pode potencializar o acesso às informações e facilitar
que estas sejam acessadas quando necessário.
Assim, por intermédio da capacidade absortiva uma empresa pode lidar mais
rapidamente com novos projetos, alocando facilmente o pessoal em equipes, e
reduzindo lacunas de conhecimento entre equipes e organizações (LIU, 2012), e,
assim, potencializar os conhecimentos existentes para desenvolver inovações.
Observa-se que grande parte dos estudos traz a relação entre o conhecimento
interno que a empresa possui e sua capacidade de assimilar e aplicar o conhecimento
externo, conforme seus objetivos e necessidades, desenvolvendo a capacidade de
inovar da organização, por meio da utilização do novo conhecimento adquirido,
assimilado, transformado e aplicado. Entretanto, interpreta-se que esta relação fica
dependente das formas de acesso à informação interna ou externa que a empresa
possui em suas rotinas e relações, conforme proposto por Schmidt (2005).
Segundo Dias e Pedrozo (2012), um dos fatores que contribui para a
inovação pode estar relacionado ao acesso à informação. Dessa maneira, a análise
das fontes de informação, que podem ser tanto internas quanto externas; os arranjos
cooperativos e competitivos para a busca de informação e a capacidade absortiva
podem ser fatores influenciadores da capacidade de inovar. Visto que mesmo tendo
a informação disponível, essa informação pode não ser utilizada caso exista a
carência de conhecimentos prévios, que possibilitem valorizar e utilizar essas
informações.
53
Para os autores, por meio dos resultados observados em suas pesquisas, é
possível inferir que o acesso à informação, seja pela disponibilidade, seja pela
capacidade de absorver, pode possuir grande relevância no processo de inovar e,
com isso, configura-se como sendo uma dificuldade reconhecida pelas empresas
(DIAS; PEDROZO, 2012).
Neste contexto, verifica-se que o desenvolvimento do capital intelectual ou do
conhecimento
intrínseco
nos
colaboradores
propicia
maior
capacidade
de
assimilação de informações adquiridas externamente. Isso ocorre em razão de que
com a interseção do conhecimento interno e externo, a empresa pode buscar
desenvolvimentos e inovações em seus produtos e processos, fato que pode ser
potencializado pelas redes de informações, às quais a organização está inserida, e
pela sua capacidade absortiva potencial e realizada.
2.3 INOVAÇÃO: ORIGEM DO TERMO, ABORDAGEM CONCEITUAL E
TIPOLOGIAS
O termo inovação tem sido pesquisado amplamente nos últimos anos, tanto
pelos estudiosos quanto pelas organizações que visualizam na inovação uma
possibilidade de diferencial competitivo.
Entretanto, o termo inovação tem como precursor Gabriel Tarde, sociólogo
francês, o qual apresentou as primeiras linhas de discussão teórica para tratar de
inovação em 1903 (ROGERS, 2003). Tarde acreditava que os indivíduos agiam de
forma distinta, onde alguns eram inventores e outros se limitavam à repetição, isso
de acordo com as leis da imitação que ele próprio desenvolveu (TAYMANS, 1950). A
discussão sobre inovação aponta para Tarde como o precursor deste conceito,
embora suas ideias não tenham sido testadas empiricamente na época (KINNUNEN,
1996; ROGERS, 2003).
Outros estudos datam que o termo inovação tenha sido referenciado em
estudos e obras anteriores às de Gabriel Tarde, sendo mencionado e levantado
superficialmente por alguns estudiosos há mais de dois séculos, como, por exemplo,
Walker (1888), Andrews (1890) e Hill (1894). Todavia, podemos referenciar o
economista Joseph Alois Schumpeter (1934) como um dos autores mais influentes
sobre o tema inovação.
54
Quanto ao conceito de inovação, existem inúmeras definições que podem ser
encontradas na literatura especializada (ROGERS, 1962; UTTERBACK, 1971;
BEIJE, 1998; FREEMAN; SOETE, 2008; TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008), porém a
maioria destes autores apresenta conceitos de inovação destacando elementos
muito próximos aos apresentados por Schumpeter (1934, 1997), embora o autor não
tenha apresentado ou criado um conceito para inovação, e sim proposto tipos de
inovação.
Contudo, Rogers (1962) define inovação como aquilo (produto, processo,
método) que pode ser percebido como novo pelo mercado consumidor, não
importando que já tenha existido há algum tempo do ponto de vista técnico. Porém,
Beije (1998) considera que inovações seriam coisas novas aplicadas no negócio de
produzir, distribuir e consumir produtos ou serviços. Utterback (1971), Freeman e
Soete (2008) consideram que inovação se refere ao contexto de gerar coisas novas,
principalmente produtos ou serviços, processos de produção, marketing e métodos
organizacionais.
A inovação, abordada de forma mais ampla, pode ser entendida como um
processo de busca, descoberta, experimentação, desenvolvimento, imitação e
adoção de novos produtos, processos de produção e arranjos organizacionais
(DOSI, 1984; DOSI; NELSON; WINTER, 1996).
Segundo Leonard e Sensiper (1998), o processo de inovação configura-se
como um ritmo de pesquisa e seleção de exploração, um processo pelo qual um
grupo ou indivíduo primeiro cria opções e, em seguida, escolhe uma das opções na
qual irão concentrar seus esforços. Os autores fazem uso da metáfora de um “funil”,
demonstrando as diversas etapas pelas quais o processo de inovação passa.
Leonard e Sensiper (1998) defendem que o processo de inovação quando ocorre
em grupos passa por duas etapas, onde o grupo pode divergir da ideia central ou
convergir. A partir disto ocorre o desenvolvimento da ideia, os testes, adotar ou
recusar, vender e aplicar, e, por último, os serviços de pós-venda e melhoria
contínua.
Tidd, Besant e Pavitt (2005) conceituam inovação como o processo de
transformar oportunidades em novas ideias, colocando-as amplamente em prática.
Interpreta-se, neste contexto, que o processo de inovar passa pela capacidade
absortiva, onde você poderá desenvolver as oportunidades presentes, colocando em
prática dentro da organização novos conhecimentos e podendo gerar inovações.
55
Wang e Ahmed (2007) propõem que a capacidade de inovação advém das
capacidades dinâmicas, e que ela significa a habilidade da empresa em desenvolver
novos produtos e mercados, por meio da orientação do alinhamento estratégico para
comportamentos e processos de inovação.
De acordo com o Manual de Oslo (ORGANIZAÇÃO PARA COOPERAÇÃO E
DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO, 2012, p. 55) inovação “[...] refere-se à
implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente
melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método
organizacional nas práticas de negócios, na organização local de trabalho ou nas
relações externas.”
Dessa forma, observa-se que existe uma concordância entre diversos autores
sobre o conceito de inovação, e que as principais diferenças observadas na
literatura se configuram na classificação dos tipos e graus de inovação e como a
inovação pode ser desenvolvida dentro das organizações, objetivando melhorias em
diferentes aspectos.
Contudo, Hurley e Hult (1998) dividem o construto inovação em duas partes:
(1) Inovatividade, que diz respeito à medida da orientação organizacional em direção
à inovação; e (2) Capacidade de Inovar, que se refere à habilidade da empresa em
adotar ou implementar novas ideias, processos ou produtos, com sucesso. Os
autores concluem em seu estudo, que “empresas que têm uma grande capacidade
de inovar poder ser capazes de desenvolver vantagem competitiva e realizar altos
níveis de performance.” (HURLEY; HULT, 1998, p. 44). Corroborando, Porter e Stern
(1999) afirmam que as empresas podem alcançar vantagem competitiva por meio da
inovação, aplicando novas tecnologias e novas formas de fazer as coisas.
Segundo Balan e Lindsay (2007), a capacidade de inovação descreve os
atributos que uma empresa necessita para apoiar a atividade de inovação. Esses
atributos darão à organização a capacidade de adotar com rapidez novos processos
e métodos, desenvolver e introduzir novos e melhores produtos, para buscar
competir mais eficazmente em ambientes mutáveis.
Assim, infere-se que empresas que conseguem desenvolver a capacidade de
inovar de seus colaboradores, por meio de ações ou programas de estímulo ao
desenvolvimento do capital intelectual, tendem a obter um diferencial dentro do
mercado em que atuam, criando, desse modo, vantagem competitiva.
56
Dessa forma, o contexto de capacidade de inovação se aplica à tecnologia de
processo, de serviço/produto, bem como a maneira pela qual a produção/serviço é
organizada e gerida. A inovação pode contribuir para vantagem competitiva, uma
vez que tem a capacidade de acompanhar, responder e iniciar mudanças em um
ambiente competitivo caracterizado por mudanças rápidas (UTTERBARC, 1994;
DOUGHERTY; HARD, 1996).
Verifica-se em diversos estudos que os segmentos ou organizações que se
posicionarem frente à capacidade de inovar, poderão tornar-se mais dinâmicos e
competitivos (DOSI, 1984; TEECE; PISANO; SHUEN, 1997; TIDD; BESSANT;
PAVITT, 1997; LYNN; AKGÜN, 1998; LASTRES; ALBAGLI, 1999; TIGRE, 2006;
FREEMAN; SOETE, 2008). Segundo Schumpeter (1997), a inovação torna-se
condição necessária na sustentabilidade da vantagem competitiva.
Neste estudo, corrobora-se com Tidd, Bessant e Pavitt (2005) quanto ao
conceito de inovação, compreendendo que por meio da utilização de oportunidades
internas ou externas pode propiciar-se a geração de ideias e, com isto, a
possibilidade de transformar-se em inovações.
Dessa maneira, ao verificar a relevância da compreensão dos tipos de
inovação tanto por parte dos pesquisadores quanto das organizações, o próximo
subcapítulo objetiva esclarecer as diferentes tipologias de inovação, segundo a
literatura estudada.
2.3.1 Tipologias do contexto de Inovação
Schumpeter (1997) propôs, na primeira metade do século XX, algumas
formas de inovação: introdução de um novo bem; introdução de um novo método de
produção; abertura de um novo mercado; conquista de uma nova fonte de matériaprima ou de bem semimanufaturado; e estabelecimento de uma nova organização
de qualquer indústria. O autor apresenta o contexto que novas combinações podem
ser inovadoras, desde que seja realmente algo inédito no mercado ou no segmento
da firma.
Os autores Tidd, Bessant e Pavitt (2008) apresentam que a inovação,
seguindo os preceitos de Schumpeter (1934, 1997), pode assumir quatro formas:
inovação de produto (envolve mudança nas características ou na estrutura dos
produtos ou serviços que a empresa oferece), inovação de processo (considera a
57
mudança na forma em que os produtos/serviços são criados e entregues), inovação
de posição (trata das mudanças no contexto em que produto/serviços são
introduzidos) e inovação de paradigma (refere-se às mudanças nos modelos
mentais subjacentes que orientam o que a empresa faz).
Interpreta-se que a inovação de posição proposta por Tidd, Bessant e Pavitt
(2008) assemelha-se ao contexto de inovação de marketing proposto pela OCDE
(1997), e, da mesma forma, a inovação de paradigma assemelha-se à inovação
organizacional. Com objetivo de esclarecer as tipologias da inovação elaborou-se o
Quadro 5.
Quadro 5 – Tipologias da inovação
Tipologia
Conceitos
Inovação não
Todas as inovações que não sejam relacionadas
tecnológica
com novas tecnologias ou alterações destas.
Inovação tecnológica de produto é a implantação/
comercialização
de
um
produto
com
Inovação
características de desempenho aprimoradas, de
tecnológica:
modo a fornecer ao consumidor serviços novos ou
Produtos ou
aprimorados. Inovação tecnológica de processo é
Processos
a implantação/adoção de métodos de produção ou
comercialização novos ou significativamente
aprimorados.
Podem ser reconhecidas por modificar o sistema
Inovação
social das organizações e promover novas
Administrativa
políticas relacionadas com o recrutamento de
pessoal, alocação de recursos, estrutura.
São definidas como mudanças ou melhorias no
Inovação Técnica
desempenho do sistema técnico e são conectadas
com a atividade principal das organizações.
Inovação
Revolucionária
Criação de novos produtos, processos ou serviços
com características não relacionadas com
qualquer padrão existente, são mais complexos e
com alto nível de incerteza atribuído às suas
especificações.
Inovação Aberta
Utilização de ideias e caminhos advindos do
ambiente externo e interno nas decisões de
desenvolvimento de inovação com a finalidade de
que as empresas avancem tecnologicamente.
Autores
OCDE (1997);
Manual de Oslo (2012);
Tidd, Bessant e Pavitt
(2005).
Damanpour, Evan (1984);
Damanpour, Gopalakrish e
Nan (2001).
Tidd, Bessant e Pavitt
(1997); Lynn e Akgun
(1998);
Tigre
(2006);
Freeman e Soete (2008);
Serra et al. (2008); Tidd,
Bessant e Pavitt (2008).
O processo de inovação é considerado fechado Chesbrough (2006; 2011);
pelo fato dos projetos (produtos e serviços) Dahlander e Gann (2010).
entrarem de uma única forma (por meio da base
Inovação Fechada científica ou tecnológica), no início do processo, e
saírem apenas na forma de um resultado, indo em
direção ao mercado. Limita-se em apenas investir
e utilizar os recursos e capacidades internos.
Fonte: adaptado de Sanches (2011).
58
Contudo, para Lazzarotti (2012), em relação aos tipos de inovação, pode-se
classificá-los observando três critérios: natureza da definição, grau de novidade e
orientação. Segundo o autor, a classificação da inovação de acordo com a natureza
de sua definição é a forma mais recorrente na literatura especializada, e também a
mais comum para o entendimento da inovação.
Segundo o Manual de Oslo (2012), existem quatro tipos de inovações de
acordo com a natureza de sua definição: inovações de produto, inovações de
processo, inovações organizacionais e inovações de marketing, similar à proposta
de Schumpeter (1934, 1997) e Tidd, Bessant e Pavitt (2008).
Conforme Tidd, Bessant e Pavitt (2008), a inovação pode ser dividida em
dimensões, consoante o grau de novidade envolvido; ou seja, se a inovação
acontece somente por meio de melhoria de componentes ou do desempenho de
processos, sendo uma inovação interna, ou somente de uso da organização, definese por inovação incremental.
No entanto, se ocorre uma mudança significativa ou avançada, como, por
exemplo, a criação de um novo componente e que seja novo também para o
mercado, configura-se como uma inovação radical (TIDD; BESSANT; PAVITT,
2008). De acordo com Freeman (1974), as inovações radicais representam um
grande risco e incerteza, já que implicam uma mudança da base tecnológica e,
portanto, uma alteração total em termos de qualificação, processos e sistemas.
Esta terminologia também foi utilizada por Leifer, O'Connor e Rice (2002) e
Cantú e Zapata (2006) e, posteriormente, por órgãos públicos de fomento à
inovação, como o Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI) e o Ministério de
Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI) do Brasil.
Segundo Beije (1998), a inovação pode ocorrer de acordo com a orientação
da organização, ou seja, quanto ao seu foco de utilização da inovação. Dessa forma,
se a inovação ocorrer no produto ou no processo, ela tende a ser aplicada na área
tecnológica. Quando a inovação ocorre no ambiente de trabalho, que se traduz em
melhorias nas condições de trabalho dos colaboradores, o autor distingue esse tipo
de inovação como social, pois ela está orientada à gestão de pessoas.
Dessa maneira, para este estudo pesquisou-se inovação conforme
proposto por Tidd, Bessant e Pavitt (2008) e o Manual de Oslo (2012): inovação
de produto, processo, posição (marketing) ou paradigma (organizacional),
conforme Quadro 6.
59
Quadro 6 – Tipologias da inovação utilizadas na pesquisa
Tipologia
Conceitos
Engloba a implementação de novos
Inovação de Posição /
métodos na área de marketing ou
Marketing
comercialização.
Uso de novos métodos organizacionais
Inovação de Paradigma / nas práticas de negócios, na organização
Organizacional
do local de trabalho ou nas relações
externas da empresa.
É a introdução de um bem ou serviço novo
Inovação de Produto
ou o melhoramento de suas características
ou usos previstos.
Envolve métodos de produção ou
abastecimento novos ou significativamente
Inovação de Processo
melhorados que visam reduzir custos
unitários ou aumentar a qualidade do
produto.
É denominada como pequenas melhorias
sucessivas e cotidianas de processos,
Inovação Incremental
produtos ou serviços com objetivo de
aumentar o desempenho nesses aspectos.
Sugere
melhorias
significativas,
geralmente resultado de P&D, que
Inovação Radical
originam novas características em um
produto, processo ou serviço.
Fonte: elaborado pela autora (2013).
Autores
Schumpeter (1934; 1997);
Tidd, Bessant e Pavitt (2008);
Manual de Oslo (2012).
Freeman e Soete (1974);
Leifer, O'Connor e Rice
(2002); Cantú e Zapata
(2006); Tidd, Bessant e Pavitt
(2008).
Para fins deste trabalho, torna-se necessário compreender as tipologias de
inovação que serão utilizadas durante a pesquisa, sendo as inovações tecnológicas,
que
comportam:
produto,
processo,
posição
(marketing)
ou
paradigma
(organizacional). Além do contexto de inovações estratégicas, assim como, também,
é relevante definir o que caracteriza uma empresa inovadora, conforme exposto nos
próximos subcapítulos.
2.3.1.1 Inovação Tecnológica
As inovações tecnológicas são definidas como novidades que ocorrem no
sistema técnico, como novos produtos e serviços ou a introdução de tecnologias de
processamento e produção (TEECE, 1980; FENEL, 1984).
Conforme Coutinho (2004), inovação tecnológica é um processo interativo
iniciado pela percepção de uma oportunidade em um novo mercado ou serviço, que
conduz à implementação de atividades de desenvolvimento, produção e marketing
que podem garantir o sucesso comercial de uma dada invenção. Segundo o autor, a
inovação inclui o desenvolvimento de um produto/serviço, a produção, as atividades
60
de marketing, a comercialização e a distribuição destes, assim como suas
adaptações e melhorias na produção e durante o processo de difusão.
Dessa forma, faz-se necessário compreender o contexto de inovação de
produto, processo, paradigma (organizacional) e posição (marketing), uma vez que
estão relacionadas ao contexto de inovação tecnológica, conforme denominado
pelos autores supracitados.
2.3.1.2 Inovação de Produto
Higgins (1995) descreve a inovação de produto enquanto novos produtos ou
serviços de caráter tangível, ou melhorias de produtos.
Pinho (2005) propõe que a inovação de produto está diretamente relacionada
à capacidade que as empresas têm de realizar engenharia reversa com vistas à
imitação ou à adaptação ou, ainda, ao aproveitamento de tecnologias já aceitas
pelos mercados. Infere-se, sob a afirmação de Pinho (2005), que a capacidade
absortiva da empresa se torna fundamental para o desenvolvimento desta
engenharia reversa, ou seja, da imitação e adaptação de um conhecimento já
reconhecido no mercado.
Segundo Pintec (2008, p. 18), o “[...] produto novo é aquele cujas
características fundamentais (especificações técnicas, componentes e materiais,
softwares incorporados, funções ou usos pretendidos) diferem significativamente de
todos os produtos previamente produzidos pela empresa.”
Para Tidd, Bessant e Pavitt (2008) a inovação de produto está relacionada às
mudanças nos produtos ou serviços que a empresa oferece ao mercado.
Corroborando, o Manual de Oslo (2012, p. 57) conceitua inovação de produto
como “[...] a introdução de um bem ou serviço novo ou significativamente melhorado
no que concerne a suas características ou usos previstos.” No presente estudo,
utilizar-se-á a definição proposta por Tidd, Bessant e Pavitt (2008) e pelo Manual de
Oslo (2012) para inovação de produto.
2.3.1.3 Inovação de Processos
Simantob e Lippi (2003) afirmam que a inovação de processos trata de novas
formas de relacionamento para a prestação de serviços.
61
Contudo, o Manual de Oslo amplia esta conceituação, afirmando que a
inovação de processo é a implantação/adoção de métodos de produção ou
comercialização novos ou significativamente aprimorados. “Ela pode envolver
mudanças de equipamento, recursos humanos, métodos de trabalho ou uma
combinação destes.” (MANUAL DE OSLO, 2004, p. 21).
Corroborando, a inovação de processo pode ser observada nas melhorias dos
métodos de produção ou desenvolvimento dos produtos/serviços (TIDD; BESSANT;
PAVITT, 2008; SANTOS, 2011).
Sendo assim, o Manual de Oslo (2012) define a inovação de processo como a
implementação
de
um
método
de
produção
ou
distribuição
novo
ou
significativamente melhorado, que inclua mudanças significativas técnicas em
equipamentos e/ou softwares. Na maioria das vezes, este processo de inovação visa
reduzir custos de produção ou de distribuição, melhorar a qualidade ou, ainda,
produzir ou distribuir produtos novos ou significativamente melhorados.
No presente estudo, utilizar-se-á a definição proposta por Tidd, Bessant e
Pavitt (2008) e pelo Manual de Oslo (2012) para inovação de processo.
2.3.1.4 Inovação de Paradigma ou Organizacional
A inovação de paradigma ou organizacional é notada nos modelos de
negócio, na estrutura organizacional, bem como nas várias formas de gestão, essas
mudanças impactam diretamente nas relações externas das empresas.
Tidd, Bessant e Pavitt (2008) propõe que a inovação organizacional origina
das mudanças paradigmáticas que mudam os modelos mentais subjacentes, isto é,
a cultura que orienta o que as empresas fazem.
Segundo o Pintec (2008, p. 24), a inovação organizacional refere-se “[...] a
implementação de um novo método organizacional nas práticas de negócios da
empresa, na organização do seu local de trabalho ou em suas relações externas.”
Para se configurar como uma inovação organizacional deve-se implementar
novas técnicas de gestão para melhorar rotinas e práticas de trabalho, novas
técnicas em gestão ambiental, novos métodos de organização do trabalho,
mudanças nas relações entre empresa e instituições não lucrativas (PINTEC, 2008).
A inovação organizacional, segundo o Manual de Oslo (2012), visa melhorar o
desempenho de uma empresa por meio da redução de custos administrativos ou de
62
custos de transação, estimulando a satisfação no local de trabalho (e, assim, a
produtividade do trabalho), ganhando acesso a ativos não transacionáveis (como o
conhecimento externo não codificado) ou reduzindo os custos de suprimentos.
As inovações organizacionais relacionam-se às práticas de negócios e
compreendem a implementação de novos métodos de organização de rotinas e
procedimentos para a condução do trabalho que não tenham sido usadas
anteriormente na empresa e que sejam resultado de decisões estratégicas tomadas
pelas gerências (MANUAL DE OSLO, 2012).
No presente estudo, utilizar-se-á a definição proposta por Pintec (2008) e pelo
Manual de Oslo (2012) para inovação organizacional.
2.3.1.5 Inovação de Posição ou Marketing
Segundo Higgins (1995), a inovação de marketing refere-se a uma melhoria
significativa em qualquer elemento do mix de marketing – produto, promoção, preço,
distribuição ou mercado (público-alvo), por meio do qual um novo valor agregado é
criado na cadeia de valor daquela organização em específico.
Contudo, Tidd, Bessant e Pavitt (2008) trazem a noção de reposicionamento
dos produtos no contexto do mercado onde estão inseridas as empresas que os
ofertam. Os autores defendem que a inovação de marketing diz respeito ao design
dos produtos, à inteligência competitiva, à fidelização dos clientes, à publicidade e
propaganda e à precificação dos produtos, estas duas últimas mais fortemente
voltadas à melhor colocação dos produtos nos mercados-alvo, ou seja, uma
compreensão muito mais ampla da apresentada por Higgins (1995).
Seguindo a mesma linha conceitual, o Manual de Oslo (2012) apresenta que
a inovação de marketing é considerada como a implementação de um novo método
de marketing que apresente mudanças significativas na concepção do produto ou
em sua embalagem (desde que não afetem suas características funcionais ou de
uso), no posicionamento do produto, em sua promoção ou na fixação de preços.
Visando melhor responder às necessidades dos clientes, abrir novos mercados ou a
reposicionar o produto no mercado para incrementar as vendas.
Assim, faz-se necessário que a organização implemente mudanças
significativas nos conceitos e estratégias de marketing, bem como aplique mudanças
63
na apresentação de seus produtos para que se configure o processo de inovação
em marketing (PINTEC, 2008).
No presente estudo, utilizar-se-á a definição proposta pelo Manual de Oslo
(2012) para inovação de marketing.
2.3.2 Definição de Empresa Inovadora
Segundo Tidd, Bessant e Pavitt (1997), a empresa inovadora implica mais
que uma estrutura, é uma série de componentes integrados que trabalham juntos
para criar e reforçar o tipo de ambiente apropriado para a geração de inovação.
Desse modo, a empresa inovadora é formada por dez componentes que podem ser
interligados internamente para atingir um bom desempenho: visão compartilhada e
liderança; estrutura apropriada; indivíduos-chave; grupos de trabalho efetivo;
desenvolvimento individual contínuo; comunicação extensiva; alto envolvimento em
inovação; foco no cliente; ambiente criativo; aprendizagem organizacional.
Simantob e Lippi (2003) descrevem a organização inovadora como uma
organização de pequeno, médio ou grande porte que consegue constantemente se
reinventar, lançar um grande número de produtos e serviços a cada ano, e busca
continuamente formas de encontrar o novo. Esse tipo de organização incentiva à
geração constante de ideias e estimula seus colaboradores a pensar de forma
diferente.
Segundo o Manual de Oslo (2012), uma empresa inovadora é caracterizada
como empresa que,
durante
determinado
período
analisado,
desenvolveu
estratégias inovadoras e implantou produtos e processos, modelos de gestão, de
marketing e de negócios, ou, ainda, uma combinação destes.
As empresas inovadoras podem ser divididas entre as que desenvolvem
inovações próprias ou em cooperação com outras empresas, ou organizações
públicas de pesquisa, e aquelas que inovaram por meio da adoção de inovações
desenvolvidas por outras empresas (MANUAL DE OSLO, 2012).
As empresas inovadoras podem também ser classificadas segundo os tipos
de inovações implementadas, pois elas podem ter implementado um novo produto
ou processo, ou um novo método de marketing, ou, ainda, uma mudança
organizacional, conforme apresentado nos tópicos anteriores.
64
As atividades de inovação de uma empresa dependem parcialmente da
variedade e da estrutura de suas relações com as fontes de informação,
conhecimento, tecnologias, práticas e recursos humanos e financeiros (MANUAL DE
OSLO, 2012). Com isso, a empresa inovadora cria interações com outros agentes
de inovação, como, por exemplo: laboratórios, universidades, fornecedores e
clientes por meio dos quais a empresa buscará informações, e poderá desenvolver
sua
capacidade
absortiva
fazendo
uso
dos
novos
conhecimentos
para
desenvolvimento de inovações.
Entretanto, os impactos das inovações no desempenho de uma empresa
variam desde efeitos sobre as vendas ou fatia de mercado detida, até o impacto em
mudanças na produtividade e na eficiência da organização. Dessa maneira, a
inovação configura-se como um importante influenciador de mudanças na forma de
competitividade
conhecimentos
nacional
gerados
e
pelas
internacional,
inovações,
produtividade,
e
aumento
crescimento
da
quantidade
dos
de
conhecimentos que circulam por meio das redes de comunicação existentes interna
e externamente à organização.
As interações no processo de inovação sempre são dependentes da natureza
da empresa e de seu mercado (DIERKES, 2003). Segundo o Manual de Oslo
(2012), as atividades de inovação em uma empresa que opera em um setor estável
e maduro podem ser conduzidas pelo valor de suas vendas e pelo custo de seus
insumos. Sendo assim, a empresa pode centrar-se na inovação incremental e suas
principais interações podem ocorrer com fornecedores e com os sinais dos clientes
no mercado.
Dessa forma, compreende-se que o capital intelectual configura-se como a
soma dos conhecimentos de todos dentro da empresa (STEWART, 1998), o qual
deve ser estimulado e desenvolvido para que propicie vantagem competitiva. No
entanto, para o desenvolvimento do capital intelectual pressupõe-se que este passe
pelas fases de aquisição, assimilação, transformação e aplicação de conhecimento
para posteriormente proporcionar o desenvolvimento de novas capacidades
(ZAHRA; GEORGE, 2002).
Com ações que propiciem o desenvolvimento e absorção de novos
conhecimentos, podem-se desenvolver novas capacidades, entre elas a de
inovação, que se configura como sendo o processo de transformar oportunidades
em novas ideias, colocando-as em prática (TIDD; BESANT; PAVITT, 2005).
65
Interpreta-se que as empresas que conseguem se utilizar do seu capital intelectual
desenvolvendo-o
por
meio
da
capacidade
absortiva
possuem
maiores
probabilidades de inovarem e, consequentemente, criar vantagem competitiva e
recursos valiosos e inimitáveis.
Desta forma, a presente pesquisa busca compreender a relação entre estes
três constructos: capital intelectual, capacidade absortiva e inovação com base em
um estudo empírico.
66
3 METODOLOGIA
O presente capítulo visa apresentar os procedimentos metodológicos
utilizados para atingir os objetivos propostos no trabalho. Primeiramente, apresentase a caracterização da pesquisa, em seguida os procedimentos metodológicos da
etapa qualitativa e, posteriormente, a etapa quantitativa. Dentro de cada etapa são
apresentados os instrumentos de coleta de dados, população e amostra e técnica de
análise dos dados.
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
Para atender os objetivos deste estudo utilizou-se da abordagem de investigação
empírica por meio de pesquisa qualitativa. Pesquisas com abordagem qualitativa são
adequadas quando se referem à investigação de processos organizacionais e suas
ligações informais e não estruturadas (MARHALL; ROSSMAN, 1989; DESLAURIERS;
KERISIT, 2008).
A pesquisa configura-se como exploratória e descritiva buscando responder à
seguinte questão de pesquisa:
Como o capital intelectual, aprimorado pela capacidade absortiva, pode
potencializar a inovação em uma empresa do setor de papel e papelão
ondulado?
Para responder à pergunta de pesquisa e aos objetivos, propõe-se que o
capital intelectual quando administrado juntamente com ações que promovam a
capacidade
absortiva
pode
tornar-se
propulsor
da
inovação
dentro
das
organizações. Baseado neste pressuposto propõe-se o Framework de pesquisa,
conforme a Figura 4.
67
Figura 4 – Framework: Modelo de administração estratégica do capital intelectual
Fonte: elaborado pela autora (2013).
Com base no framework busca-se compreender, no ambiente empírico, se o
capital intelectual pode ser desenvolvido por meio da capacidade absortiva para
potencializar a inovação. Desse modo, infere-se que, uma vez que a organização
consegue utilizar o conhecimento interno e absorver conhecimentos externos,
assimilando e gerando diferentes formas de inovações, um novo conhecimento é
criado, potencializando o ciclo de administração estratégica do capital intelectual.
Como método de pesquisa foi utilizado o estudo de caso único. Benbasat
Goldstein e Mead (1987) acreditam que a estratégia de estudo de caso é ideal para
capturar o conhecimento dos praticantes e desenvolver teorias. Eisenhardt (1989)
aponta, ainda, como vantagem do estudo de caso, a liberdade do pesquisador em
apresentar sua visão do fenômeno estudado.
O caso estudado refere-se a uma empresa de grande porte do setor de papel
e papelão ondulado, denominada Celulose Irani S.A, que atua no mercado há 72
anos. A empresa pesquisada atua em nível nacional e internacional, com unidades
de negócios distribuídas em quatro estados brasileiros: Rio Grande do Sul, Santa
Catarina, São Paulo e Minas Gerais.
A empresa foi escolhida como base para a pesquisa, pois possui um setor de
Pesquisa e Desenvolvimento estruturado desde 2006, bem como um setor de
Inovação Corporativa com mestres e doutores trabalhando como pesquisadores em
busca do desenvolvimento de inovações desde 2010. Esta peculiaridade da
empresa a faz pioneira em seu setor no quesito: esforços direcionados para o
desenvolvimento de inovações. Isto porque o setor se configura como conservador e
68
estável em virtude da sua dinâmica de mercado, que não exige das empresas o
desenvolvimento de inovações para que se mantenham competitivas.
Baseado no histórico organizacional tradicional e industrial, a empresa
pesquisada nos últimos dez anos tem desenvolvido melhorias substanciais no
desenvolvimento do seu capital intelectual, bem como, mais recentemente, nos
últimos três anos, tem voltado ações estratégicas para o desenvolvimento de uma
cultura de inovação.
A empresa possui diversos programas direcionados para inovação, o que faz
com que se diferencie no seu mercado de atuação perante suas concorrentes.
Podem-se citar algumas ações, como: Programa de Gestão da Inovação,
Informativo Planeta Inovador, Programa de Ideias de Valor, Programa Facilitadores
da Inovação.
A Celulose Irani também tem conquistado alguns prêmios e reconhecimentos
nacionais que demonstram a presença da inovação nas ações da empresa. Entre
eles, podemos destacar: Selo Anpei de Empresa Inovadora (2009), Melhores da
Dinheiro de 2010 (Inovação e Qualidade), Top 50 no Ranking Campeãs da Inovação
2010, Prêmio Roberto Hiraishi 2011, na categoria Sustentabilidade, Campeãs da
Inovação 2011, 2012, 2013.
Com base nas ações direcionadas para promoção da inovação e nas
premiações e reconhecimentos que a empresa recebeu nos últimos anos, verifica-se
que se destaca dentro do seu setor com práticas diferenciadas para uma cultura de
inovação, podendo se caracterizar como uma empresa inovadora em seu setor. Este
fato auxilia na compreensão da escolha do caso para analisar a relação entre o
capital intelectual, a capacidade absortiva e a inovação.
Sob o ponto de vista temporal a pesquisa configura-se como de corte
transversal, tendo sido obtidas as respostas dos indivíduos constantes da amostra
apenas uma vez (MALHOTRA, 2012). A pesquisa ocorreu em duas etapas:
qualitativa e quantitativa, conforme Figura 5 e Apêndice A. Para facilitar a
compreensão, as demais etapas da pesquisa serão apresentadas separadamente.
69
Figura 5 – Fluxograma dos procedimentos metodológicos adotados
Fonte: elaborada pela autora (2013).
Dessa forma, para facilitar a compreensão de toda a etapa de coleta de
dados, tanto quantitativa quanto qualitativa apresenta-se a Figura 6.
70
Figura 6 – Etapas da coleta de dados
Fonte: elaborada pela autora (2013).
3.2 ETAPA USANDO INSTRUMENTOS QUALITATIVOS DA PESQUISA
Na etapa qualitativa o instrumento de coleta de dados utilizado foi a entrevista
semiestruturada. Segundo Poupart (2008), as entrevistas qualitativas são mais
adequadas para pesquisar grupos ou objetos específicos, como, por exemplo, em
estudos de casos.
A primeira fase da pesquisa, que ocorreu no mês de julho de 2013, baseou-se
na aplicação de entrevistas semiestruturadas, na qual a amostra participante foi dois
diretores da empresa: Diretor de Negócios de Papel e Embalagem, Diretor
Administrativo e Financeiro de Relações com Investidores. A amostra aconteceu em
razão da acessibilidade. As entrevistas tiveram como objetivo compreender quais
variáveis relacionadas aos constructos em estudo se aplicam à realidade da
empresa, esta etapa não será apresentada na análise dos resultados, pois serviu
somente como apoio para estruturação dos questionário utilizados na etapa
quantitativa. Utilizou-se como base os questionários validados de Gracioli et al.
(2012) para capital intelectual, Camisón e Forés (2010) para capacidade absortiva e
Stoeckicht (2012) para inovação, optou-se pela escolha destes instrumentos de
71
pesquisa pois eles possuem relação com a base teórica desta pesquisa e atendem à
necessidade de investigação dos três constructos de forma conjunta (Anexos A, B e
C).
Realizou-se uma análise descritiva da primeira etapa de entrevistas cumprindo
com o objetivo de elaborar o questionário com variáveis próximas à realidade do
estudo de caso pesquisado, a etapa quantitativa da pesquisa será apresentada no
próximo subcapítulo.
Após a etapa quantitativa observou-se que na percepção dos gestores
(gerentes, coordenadores e supervisores) a organização possuía altos índices de
práticas organizacionais relacionadas aos três constructos da pesquisa. Contudo, na
primeira etapa de entrevistas, observou-se uma visão mais crítica por parte dos
diretores. Sendo assim, buscando compreender a realidade organizacional de forma
mais aprofundada e a relação das percepções nos diferentes níveis de gestão,
sentiu-se a necessidade de realizar-se uma segunda etapa de entrevistas com os
diretores. Esta etapa buscou analisar comparativamente a percepção dos diretores
em relação à percepção dos gerentes, coordenadores e supervisores.
A segunda etapa de entrevistas aconteceu no mês de novembro de 2013,
onde participaram os quatro diretores da empresa: Diretor Presidente, Diretor de
Negócios Florestais, Diretor de Negócios Papel e Embalagem, Diretor Administrativo
e Financeiro de Relações com Investidores. O roteiro da entrevista foi elaborado
com base nas variáveis resultantes da pesquisa quantitativa.
As entrevistas foram gravadas com a permissão dos diretores e,
posteriormente, transcritas para auxiliar na análise dos dados. Nesta etapa realizouse a análise do conteúdo. Segundo Bardin (1979) e Minayo (2000), a análise do
conteúdo com enfoque qualitativo volta sua atenção para a presença ou ausência de
uma característica, ou conjunto de características, nas mensagens analisadas, na
busca de atingir interpretações mais profundas com base em pressupostos.
A análise de conteúdo, conforme Bardin (1979), caracteriza-se como empírica
e, por esse motivo, não pode ser desenvolvida com base em um modelo exato.
Todavia, deve seguir algumas etapas, que a seguir serão apresentadas como
aconteceram durante a pesquisa:
a) Pré-análise: nesta fase ocorre a organização e sistematização das
ideias. Na pesquisa, nesta etapa, desenvolveu-se a transcrição de
72
todas as entrevistas e a organização das informações segundo os
constructos pesquisados;
b) Exploração do material: trata-se da fase em que os dados brutos do
material são codificados para se alcançar o núcleo de compreensão do
texto. Neste momento as entrevistas foram organizadas buscando
relacionar as afirmações dos entrevistados com as dimensões dos
constructos pesquisados;
c) Tratamento dos resultados obtidos e interpretação: nesta fase o
investigador propõe suas inferências e realiza suas interpretações de
acordo com o quadro teórico e os objetivos propostos. Como última
etapa buscou-se relacionar a percepção do nível estratégico da
organização com o nível tático, realizando uma análise das afirmações
dos diretores. Nesta etapa também realizou-se uma relação da teoria
que deu suporte à pesquisa e às ações que os diretores mencionaram
nas entrevistas para cada constructo.
Na etapa com uso de técnica qualitativa também se fez uso da observação da
rotina organizacional, o que possibilitou a compreensão sobre a realidade da
empresa, apontando para a necessidade da utilização de técnicas alternativas de
pesquisa, que objetivaram compreender a percepção da gestão da empresa em
todos os níveis hierárquicos. Segundo Alencar (2000), existem alguns métodos de
pesquisa que proporcionam ao pesquisador maior aproximação do objeto de estudo,
como a observação não participante, na qual o pesquisador está presente no local
onde o grupo observado desenvolve as suas ações, porém, ele não se comporta
como se fosse um membro do grupo, assim não desenvolve as ações que os
observados desenvolvem.
Sendo assim, a etapa com uso de técnica qualitativa da pesquisa conclui-se,
para apresentar-se, na sequência, a etapa com uso de técnica quantitativa da
pesquisa.
3.3 ETAPA USANDO INSTRUMENTO QUANTITATIVO DE PESQUISA
A etapa usando técnica quantitativa da pesquisa buscou compreender se a
organização desenvolve práticas que proporcionem o aprimoramento do capital
73
intelectual, o desenvolvimento da capacidade absortiva e ações de direcionamento
para inovação.
Sendo assim, posteriormente à primeira etapa de entrevistas realizou-se a
construção do questionário a ser utilizado na etapa quantitativa, o questionário tem
suas variáveis originais oriundas da pesquisa de Gracioli et al. (2012), Camisón e
Forés (2010) e Stoeckicht (2012).
Com o objetivo de verificar se o questionário estava claro aos respondentes
realizou-se
a
validação
do
instrumento
de
pesquisa.
Nesta
fase
seis
coordenadores responderam o questionário visando adequá-lo à compreensão de
todos os demais respondentes. O questionário foi enviado por e-mail no mês de
agosto de 2013 (Apêndice B).
Após os ajustes realizados no questionário este foi enviado por e-mail, utilizandose um link via Google Drive para coleta de dados, esta etapa ocorreu entre os meses de
setembro e outubro de 2013 (Apêndice C).
Participaram desta etapa da pesquisa somente gerentes, coordenadores e
supervisores, sendo: 27 gerentes, 78 coordenações e 44 supervisões, sendo uma
população de 149 respondentes, distribuídos em todas as unidades de negócio da
empresa. Da população de 149 gestores, obteve-se um retorno de 104
respondentes, o que configura um percentual de participação de 70%.
O questionário possui questões fechadas em escala de multi-itens (escala de
Likert 5 pontos) para os três constructos pesquisados na organização: capital
intelectual, capacidade absortiva e inovação. As respostas basearam-se na seguinte
escala: 1 – Discordo Totalmente; 2 – Discordo; 3 – Concordo Parcialmente; 4 –
Concordo e 5 – Concordo Totalmente.
As análises estatísticas compreenderam a utilização da técnica do PLS
(Partial Least Squares), esta técnica é utilizada quando se busca estimar
coeficientes das equações estruturais com o método de mínimos quadrados, pois
possui menos restrições que as técnicas de covariâncias, porém possui o mesmo
nível de confiança (MATEOS-APARICIO, 2011). Utiliza-se a técnica do PLS quando
o número de variáveis torna-se maior que o número de observações, como é o caso
estudado.
Métodos multivariados permitem estudar as influências das diversas variáveis
independentes em uma ou mais variáveis dependentes, e são úteis para se
descobrir regularidades no comportamento de duas ou mais variáveis, além de
74
testar modelos alternativos de associações entre tais variáveis, incluindo a
determinação de quando e como dois ou mais grupos diferem em seu perfil
multivariado (REIS, 2001).
3.3.1 Construtos, Dimensões e Variáveis
A concepção sobre as dimensões utilizadas na pesquisa partiu da revisão de
estudos e pesquisas de autores sobre os temas: capital intelectual, capacidade
absortiva e inovação. Os estudos que serviram de base para a identificação das
dimensões utilizadas na pesquisa estão no Quadro 7.
Todas as questões foram construídas de forma que não houvesse reversão
durante a tabulação dos dados, ou seja, todas as questões indicam que quanto
maior o número na escala de Likert, maior será a relação entre capital intelectual,
capacidade absortiva e inovação.
Quadro 7 – Autores que suportam a base dos construtos da pesquisa
AUTORES
CONSTRUCTO
Edvinsson e Malone (1998);
Pacheco (2005); Swart (2006);
Ienciu e Matis (2011); Lima e
Antunes (2011); Gracioli et al.
(2012)
Capital
Intelectual
Cohen e Levinthal (1990);
Zahra e George (2002);
Lane, Koka e Pathak (2006);
Gracia-Gutiérrez e Fernándes-deLucio (2008) e Murovec e Prodan
(2009); Camisón e Forés (2010);
Flatten et al. (2011)
Capacidade
Absortiva
Schumpeter (1934, 1997); Tidd,
Bessant e Pavitt (2008); Scherer e
Carlomagno (2009); Manual de
Oslo (2012); Stoeckicht (2012)
Inovação
DIMENSÕES DA
LITERATURA
Capital estrutural
Capital organizacional
Capital de clientes
Capital relacional
Capital social
Capital humano
Capacidade absortiva
potencial
Capacidade absortiva
realizada
Capacidade absortiva
industrial
Capacidade absortiva
científica
Inovação de produto
Inovações de processo
Inovação organizacional
Inovações de marketing
Inovação não tecnológica
Inovação administrativa
Inovação técnica
Inovação revolucionária
Inovação de paradigma
DIMENSÕES
UTILIZADAS
Capital Humano
Capital Estrutural
Capital Relacional
Capacidade
absortiva potencial
Capacidade
absortiva realizada
Inovação de produto
Inovações de
processo
Inovação
organizacional
Inovações de
marketing
Fonte: dados da pesquisa (2013).
As variáveis presentes na pesquisa quantitativa são oriundas de estudos
empíricos de outros autores aplicadas em ambientes organizacionais distintos do
estudado. Dessa forma, verificou-se a necessidade de compreender se todas as
variáveis dos instrumentos originais se aplicariam à realidade organizacional
75
pesquisada. Para desenvolver esta compreensão utilizou-se uma primeira
entrevista semiestruturada com dois diretores, conforme mencionado na etapa
qualitativa, os participantes não tinham acesso às variáveis originais da pesquisa
e a entrevista foi conduzida de forma aleatória, buscando evitar o direcionamento
de questões que pudessem favorecer à empresa pesquisada. Após a realização
da entrevista realizou-se a depuração das variáveis que melhor se aplicavam ao
estudo de caso pesquisado, construindo-se os questionários utilizados na etapa
quantitativa.
O Quadro 8 apresenta as variáveis utilizadas na pesquisa para o constructo
capital intelectual, e suas dimensões capital humano, estrutural e relacional. As
variáveis foram construídas a partir do instrumento de pesquisa de Gracioli et al.
(2012). Assim, após os pré-testes realizados o constructo ficou as seguintes
variáveis: na dimensão capital humano utilizou-se nove variáveis; na dimensão
capital estrutural ficou com nove variáveis e a terceira dimensão o capital relacional,
ficou com seis variáveis.
76
Quadro 8 – Variáveis e medidas do construto capital intelectual nas dimensões capital humano,
estrutural e relacional
Constructo
Dimensão
Variáveis e medidas
CH1 Os colaboradores participam das decisões da empresa
CH2 Colaboradores são estimulados a serem sempre criativos e terem
iniciativa
CH3 É elevado o nível de escolaridade/graduação dos colaboradores
CH4 A empresa investe em longo prazo em seus colaboradores
Capital
CH5 Os colaboradores estão comprometidos com a empresa
Humano
CH6 Todos os colaboradores são capacitados para desenvolver suas
funções
CH7 Você considera que os custos com treinamento são adequados
CH8 As competências dos colaboradores permitem aos mesmos
inovarem em suas tarefas
CH9 Há perdas se algum colaborador importante sair da empresa
CE1 Existe crescimento do investimento em novos métodos e sistemas
CE2 Sugestões dos colaboradores são implementadas quando
pertinentes
CE3 Existe melhoria nas capacidades técnicas dos processos de
Capital
produção
Intelectual
CE4 As perdas e desperdícios têm sido reduzidos
Capital
CE5 Existe a diminuição das reclamações de clientes
Estrutural
CE6 Tempo gasto em pesquisa e desenvolvimento e a equipe de P&D
tem aumentado
CE7 As ideias criativas são repassadas a todos
CE8 Sistemas de informação repassam as informações a todos na
empresa
CE9 Informações obtidas dos clientes são sempre comunicadas a todos
CR1 Tem crescido o número de novos clientes e novos negócios
CR2 Clientes estão completamente satisfeitos com a empresa
CR3 As vendas têm aumentado significativamente
Capital
CR4 Satisfação dos clientes em relação a preço, qualidade e prazos tem
Relacional sido adequada.
CR5 A empresa tem uma ótima reputação e parceria com clientes e
fornecedores
CR6 A empresa identifica as necessidades dos clientes
Fonte: dados da pesquisa (2013).
O Quadro 9 apresenta as variáveis do constructo capacidade absortiva, por
meio das dimensões capacidade absortiva potencial e realizada. As variáveis
foram construídas a partir do instrumento de pesquisa de Camisón e Forés (2010)
e adaptadas à realidade da empresa pesquisada. O constructo capacidade absortiva
possui duas dimensões: capacidade absortiva potencial e capacidade absortiva
realizada; as duas com seis variáveis em cada dimensão.
77
Quadro 9 – Variáveis e medidas do construto capacidade absortiva nas dimensões capacidade
absortiva potencial e realizada
Constructo
Dimensão
Variáveis e medidas
CAP1 – A empresa tem capacidade de captar informação e
conhecimento relevante, contínuo e atualizado sobre os concorrentes
atuais e potenciais.
CAP2 - Grau de orientação para a gestão esperando para ver o que
acontece, em vez de preocupação e orientação para monitorar o
ambiente e acompanhar as tendências de forma contínua e descobrir
novas oportunidades a serem exploradas de forma proativa.
CAP3 - Freqüência e importância da cooperação com as organizações
Capacidade de P&D - universidades, escolas de negócios, institutos tecnológicos, etc.
Absortiva
Como um membro ou patrocinador da criação de conhecimento e
Potencial
inovações.
CAP4 - Capacidade de assimilar novas tecnologias e inovações que são
úteis ou têm potencial comprovado.
CAP5 - Capacidade de usar o nível de conhecimento, experiência e
competências na interpretação e assimilação de novos conhecimentos
dos funcionários.
CAP6 - Capacidade para desenvolver programas de gestão do
conhecimento, garantindo a capacidade da empresa para entender e
analisar cuidadosamente conhecimento e tecnologia de outras
Capacidade
organizações.
Absortiva
CAR1 - Capacidade da empresa de utilizar das tecnologias de
informação, a fim de melhorar o fluxo de informações, desenvolver a
partilha efetiva de conhecimentos e fomentar comunicação entre os
membros da empresa, incluindo reuniões virtuais entre os profissionais
que estão fisicamente separados por meio de portais: Internet, e-mail,
videoconferências, teleconferências.
CAR 2 - Grau em que empresa impede que todos os funcionários
transmitem voluntariamente informação científica e tecnológica útil
Capacidade
adquirido para o outro.
Absortiva
CAR 3 - Capacidade de adaptar tecnologias criadas por outros para as
Realizada
necessidades específicas da empresa.
CAR4 - Capacidade da organização de utilizar e explorar novos
conhecimentos no trabalho de responder rapidamente às mudanças do
ambiente.
CAR5 - Grau de aplicação de conhecimentos e experiência adquirida nos
campos tecnológicos e de negócios.
CAR6 - Capacidade de colocar o conhecimento tecnológico em patentes
de produtos e processos.
Fonte: dados da pesquisa (2013).
O Quadro 10 apresenta as variáveis do constructo inovação, por meio das
dimensões inovação de produto, processo, marketing e organizacional. As
variáveis foram construídas a partir da adaptação do instrumento de pesquisa de
Stoeckicht (2012). Para mensuração de inovação utilizaram-se onze variáveis.
78
Quadro 10 – Variáveis e medidas do construto inovação
Constructo Dimensão
Variáveis e medidas
INOV1 A empresa utiliza recursos humanos, financeiros e tecnológicos
de empresas parceiras para desenvolver o seu portfólio/carteira de
Inovação de
projetos inovadores.
Marketing
INOV 2 São monitoradas as redes sociais usa as redes sociais formais
e informais, como blogs, fóruns de discussão, twitter, facebook, orkut e
outros meios para verificar e acompanhar o impacto gerado pelo
lançamento de suas inovações.
INOV3 A empresa desenvolve novos produtos.
Inovação de
INOV4 A empresa desenvolve melhorias nos produtos existentes.
Produto
INOV5 A empresa criou ou melhorou produtos com base em ideias de
Capacidade
colaboradores, clientes ou fornecedores.
de
INOV6 A empresa desenvolve novos métodos de produção.
Inovação
Inovação de
INOV7 A empresa melhora os seus atuais métodos de produção.
Processo
INOV8 A empresa busca a aplicação de novas tecnologias em seus
sistemas produção.
INOV9 São desenvolvidas as competências estratégicas para a
inovação visando à sustentabilidade do negócio e vantagem
competitiva futura.
Inovação
INOV10 Existe a promoção de uma cultura organizacional voltada para
Organizacional
a inovação.
INOV11 A empresa promove o comportamento empreendedor e
inovador em suas diversas unidades / áreas / departamentos.
Fonte: dados da pesquisa (2013).
Para fins de análise, as dimensões de inovação não foram analisadas
separadamente, como foram as dimensões de capital intelectual e capacidade
absortiva, isso em virtude de as dimensões apresentarem poucas variáveis para
serem analisadas, o que inviabilizaria a análise quantitativa.
3.3.2 Pressupostos teóricos
Buscando compreender melhor os pressupostos teóricos da pesquisa e as
relações entre os constructos propôs-se o modelo conceitual, conforme Figura 7. Os
pressupostos buscam na teoria a relação entre os constructos e na pesquisa
empírica esta comprovação por meio dos dados coletados, por meio dos testes
realizados verificando-se a existência, ou não, de relações entre os constructos.
79
Figura 7 – Estrutura de análise quantitativa e pressupostos
Pressuposto 1
Pressuposto 2
Figura 7 – Estrutura de análise quantitativa e pressupostos
Pressuposto 3
Fonte: elaborada pela autora (2013).
O primeiro pressuposto preconiza a existência de relação entre o constructo
capital intelectual e capacidade absortiva. Interpreta-se que organizações que
possuem uma administração estratégica das três dimensões do capital intelectual
podem desenvolver a capacidade absortiva buscando o constante aprimoramento
dos seus conhecimentos e melhor desempenho.
Wegner e Maehler (2010) sugerem que o efeito combinado dos níveis de
capacidade absortiva e de capital social, que é abordado como a soma dos recursos
atuais e potenciais que existem e estão disponíveis em uma rede de
relacionamentos, auxiliam a compreender as diferenças de desempenho das
empresas, ao mesmo tempo que podem ampliar a possibilidade dos gestores de
potencializar os resultados dos participantes. Observa-se no contexto de pesquisa
proposto que os recursos advindos das relações, que é abordado pelos autores
como capital social, podem ser compreendidos por meio do capital intelectual,
inclusive Swart (2006) propõe o capital social como uma das dimensões do capital
intelectual.
Machado e Fracasso (2012) propõem em um ensaio teórico hipóteses que
buscam compreender a relação entre o capital intelectual, capacidade absortiva e
inovação. Os autores pressupõem que diferentes recursos internos podem
influenciar de forma diferente as dimensões da capacidade absortiva, e
posteriormente podem levar a resultados diferentes de inovação e desempenho.
80
Nodari (2013) propõe em sua pesquisa que a capacidade absortiva é
mediadora entre o compartilhamento de conhecimento, abordado pelo autor como
capital intelectual, e o desempenho organizacional. O autor obteve evidências
empíricas
que,
mediados
pela
capacidade
absortiva,
os
processos
de
compartilhamento de conhecimento possuem influência positiva no desempenho das
organizações.
O segundo pressuposto propõe a existência da relação entre o constructo
capacidade absortiva e inovação. Verifica-se que as organizações que possuem a
capacidade de adquirir, assimilar, transformar e aplicar conhecimentos possuem
maior vantagem competitiva. Isso em razão de a capacidade absortiva se configurar
como a habilidade da organização de avaliar o valor de novos conhecimentos,
assimilar essas informações e aplicá-las na empresa, e, por meio desta aplicação,
pode desenvolver-se o processo de inovação.
Conforme Flatten et al. (2011) compreende-se que o conhecimento
organizacional necessita ser compartilhado e potencializado em um processo
dinâmico para que, entre outros resultados, possa conduzir à geração de inovações
organizacionais.
Liu (2012) propõe que por intermédio da capacidade absortiva uma empresa
pode lidar mais rapidamente com novos projetos, alocando facilmente o pessoal em
equipes e reduzindo lacunas de conhecimento entre equipes e organizações e,
assim, podendo potencializar os conhecimentos existentes para desenvolver
inovações.
Segundo Dias e Pedrozo (2012) observa-se que um dos fatores que contribui
para a inovação está relacionado à capacidade absortiva e que este é um dos
fatores influenciadores da capacidade de inovar das organizações.
Partindo dos pressupostos anteriores, verificou-se a necessidade de
investigar a relação do constructo capital intelectual e inovação. Buscou-se
compreender nesta relação se a capacidade absortiva quando utilizada nas
organizações torna-se uma propulsora entre o capital intelectual e a inovação.
O terceiro pressuposto preconiza a existência de relação entre o constructo
capital intelectual com inovação. Interpreta-se que organizações que possuem ações
direcionadas para o desenvolvimento das três dimensões do capital intelectual
tornam-se mais propícias à inovação, tornando-se esta uma consequência da gestão
estratégica do capital intelectual.
81
Almeida (2008) propõe que o capital intelectual pode tornar-se o ponto de
partida para a inovação. Que os ativos intangíveis de uma organização podem
valorizar e fornecer credibilidade, além de determinar a capacidade de inovar e
aprender, sendo necessário que as empresas façam uma administração estratégica
de seu acervo intelectual.
Segundo Santos, Basso e Kimura (2012) sugere-se que os esforços das
firmas brasileiras para melhorar sua capacidade de inovar se estruturam em três
eixos: capital humano, capital relacional e capital interno, ou capital estrutural.
Com base nos pressupostos teóricos propostos definiu-se a forma de
tratamento dos dados quantitativos.
3.3.3 Tratamento dos Dados Quantitativos
Para a análise dos dados utilizou-se do método estatístico de Análise de
Modelos de Equações Estruturais (MEE), por meio do software SmartPLS 2.0. A
MEE nos permite analisar a relação entre múltiplas variáveis simultaneamente,
sejam elas latentes ou observadas (HAIR et al., 2009; MALHOTRA, 2012). Para a
análise da estatística descritiva e verificação de frequência e percentual dos dados
não numéricos utilizou-se o SPSS® versão 21.0.
Utilizou-se a técnica do PLS (Partial Least Squares) para a análise dos dados.
Esta técnica é utilizada quando se busca estimar coeficientes das equações
estruturais com o método de mínimos quadrados, pois possui menos restrições que
as técnicas de covariâncias, porém possui o mesmo nível de confiança (MATEOSAPARICIO, 2011).
Para a pesquisa foram avaliadas a confiabilidade, a validade convergente e a
validade discriminante de cada variável. Quanto à escolha pela utilização do
software SmartPLS justifica-se, pois, segundo Hair, Ringle e Sarstedt (2011), ele
fornece estimativas e parâmetros que maximiza a variância explicada (valores de
R²) dos modelos estudados. Outra justificativa para a utilização do método PLS
(Partial Least Squares) é a ausência de suposições sobre a distribuição dos dados,
como normalidade, uso de escalas intervalares e amostras grandes (MATEOSAPARICIO, 2011). Com base na formulação dos pressupostos iniciou-se a coleta
de dados da pesquisa, que será apresentada no próximo capítulo, bem como os
resultados da etapa quantitativa e qualitativa do estudo.
82
4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Nesta etapa estão apresentados os resultados empíricos do trabalho. Este
capítulo foi dividido em uma primeira seção, que apresenta o contexto do setor de
celulose e papel brasileiro e a empresa pesquisada.
A segunda seção apresenta os resultados da estatística descritiva da pesquisa.
Em sequência, na terceira seção, apresenta-se a análise PLS (Partial Least Squares).
Na quarta seção apresenta-se a etapa qualitativa da pesquisa. E, na última, a análise
crítica do caso.
4.1 O MERCADO DE CELULOSE E PAPEL E A CELULOSE IRANI
O mercado da indústria de papel e papelão ondulado é considerado
tradicional e possui uma tecnologia relativamente acessível e cada vez mais
globalizada. Sendo assim, a globalização permite que países, antes sem expressão
nesse mercado, participem como produtores competitivos, alterando o perfil da
indústria, o que faz com que o setor seja caracterizado por intensa competição por
mercados e por investimentos.
O segmento de celulose e papel conta com a participação de duzentas e vinte
empresas com atividade em quinhentos e quarenta municípios, localizados em
dezoito estados brasileiros, gerando cento e vinte e oito mil empregos diretos
(indústria setenta e sete mil, florestas cinquenta e um mil) e seiscentos e quarenta
mil empregos indiretos em 2012. Além disso, apresentou um saldo comercial de US$
4,7 bilhões em 2012.
O Brasil é um grande produtor, destacando-se mundialmente por produzir e
abastecer os mercados com expressivos volumes de papel de embalagem, papéis
de imprimir e escrever e papel cartão. Nos últimos dez anos, o país aumentou sua
produção em 27,0%, com crescimento médio de 2,7% ao ano, acompanhando as
mudanças na economia brasileira, segundo a Associação Brasileira de Celulose e
Papel – Bracelpa.
A produção brasileira de papel cresceu 1,6% no primeiro bimestre do ano, se
comparada ao mesmo período de 2012. Foram produzidas 1,7 milhão de toneladas
de papel, nos dois primeiros meses do ano de 2013. As vendas no mercado
doméstico alcançaram resultados significativos, sendo comercializadas oitocentas e
83
setenta e sete mil toneladas de papel no período, com altas respectivas de 7% em
relação aos mesmos meses de 2012 (BRACELPA, 2013).
A venda de papelão ondulado da indústria brasileira cresceu 1,83% em
janeiro deste ano em comparação com o mesmo mês de 2013, para 278,259 mil
toneladas. Em relação a dezembro do ano passado, a alta foi de 6,83% (Associação
Brasileira de Papelão Ondulado - ABPO).
Dessa forma, verifica-se que o setor ao qual a organização em estudo
pertence é de grande relevância na economia brasileira, também sendo utilizado
como um termômetro do crescimento econômico do país.
A Celulose Irani foi fundada em 1941; a empresa Celulose Irani é controlada
desde 1994 pelo Grupo Habitasul, tradicional Grupo Empresarial da Região Sul do
país. É hoje considerada uma das maiores empresas do setor de papel para
embalagens e embalagem de papelão ondulado.
Com produção integrada, florestas próprias, máquinas e equipamentos
constantemente atualizados, a Irani produz celulose e papéis kraft, chapas e
embalagens de papelão ondulado e resinas para os mercados interno e externo,
assegurando o fornecimento de produtos de matéria-prima renovável com alta
qualidade. Tem como competência a segurança e a excelência no fornecimento de
produtos de base florestal renovável, e em suas práticas estão o absoluto respeito
ao meio ambiente e às pessoas.
A Irani possui sede na cidade de Porto Alegre, estado do Rio Grande do Sul,
e conta com quatro unidades de negócios: Papel – Vargem Bonita (SC), Santa Luzia
(MG); Embalagem – Vargem Bonita (SC), Indaiatuba (SP), São Roberto (SP); e
Resinas – Balneário Pinhal (RS), além de florestas em Santa Catarina e Rio Grande
do Sul, e escritórios em Porto Alegre (RS), São Paulo (SP) e Joaçaba (SC).
Empresas controladas pela Irani: Irani Trading S.A., Habitasul Florestal S.A. e HGE –
Geração de Energia Sustentável Ltda. (em fase pré-operacional) em Porto Alegre
(RS) e Iraflor Comércio de Madeira Ltda., em Vargem Bonita (SC).
A forma da constituição jurídica da Irani é Sociedade Anônima, ou seja,
capital aberto e a origem do capital é 100% nacional: Irani Participações S.A.,
Habitasul Desenvolvimento Imobiliários S.A., Companhia Comercial de Imóveis,
Companhia Habitasul de Participações e outros acionistas.
A empresa pesquisada possui um programa denominado Programa Inova
IRANI, que agrupa todos os módulos organizadores da Inovação dentro da empresa.
84
Este tem como objetivo disseminar a cultura da inovação por meio da geração de
ideias, da capacitação de colaboradores e da difusão da inovação aberta. O
programa abrange todas as unidades de negócio da empresa e conta com a
participação de colaboradores, de universidades, de instituições científicotecnológicas, de fornecedores e de clientes (CELULOSE IRANI, 2013).
Algumas ações fazem parte do programa, como: Gestão, Geração e
Premiação de Ideias; Programa Ideias de Valor; Gestão de Parcerias; “Inovação
Aberta”; Gestão da Propriedade Intelectual; Cultura da Inovação; Gestão de Projetos
de Inovação; Inteligência Competitiva para a Inovação (CELULOSE IRANI, 2013).
Para geração de ideias, a empresa possui estruturado um Programa
sistematizado que visa atrair ideias de universitários, clientes, fornecedores,
inventores independentes, colaboradores, concorrentes, entre outros.
A gestão da inovação na empresa é realizada por uma equipe que atua
focada na sistematização de processos gerenciais que facilitem a inovação aberta.
Existe um Núcleo de Inovação onde suas ações são desenvolvidas por meio do
Programa Inova IRANI, estruturado para acompanhar o plano de crescimento da
empresa em relação à inovação. Este núcleo conta com a participação de
colaboradores, instituições científicas e tecnológicas, fornecedores e clientes
(CELULOSE IRANI, 2013).
A empresa faz uso de um informativo denominado Planeta Inovador, que é
direcionado às lideranças da empresa com o objetivo de trabalhar a inteligência
competitiva. Neste são publicados conteúdos relacionados à gestão de inovação,
das maiores e melhores inovações tecnológicas, recém-lançadas ou em fase de
pesquisa e desenvolvimento (CELULOSE IRANI, 2013).
Por meio do Programa Ideias de Valor a empresa realiza a gestão de ideias
internas e externas à empresa. O objetivo do programa é estimular, reconhecer e
recompensar os idealizadores a buscarem a inovação por meio do seu
conhecimento, incrementando os resultados financeiros e/ou operacionais da
empresa. As ideias são avaliadas por uma comissão formada por lideranças e
diretoria sendo classificadas conforme as suas viabilidades técnica, mercadológica e
econômica. Os autores das ideias de destaque são reconhecidos com prêmios
(CELULOSE IRANI, 2013).
A empresa também possui um Programa de Facilitadores da Inovação, que
conta atualmente com um grupo de cerca de 100 colaboradores que participam de
85
treinamentos sobre questões relacionadas à gestão da inovação, os facilitadores são
capacitados para sanar dúvidas e disseminar o processo de Inovação da empresa
A cultura da inovação na Celulose Irani é impulsionada por ações de
capacitação e desenvolvimento de pessoas. Essas ações trabalham a competência
para a Inovação e visam desenvolver abordagens criativas e soluções com o Foco
do Cliente (CELULOSE IRANI, 2013).
Todas estas ações da empresa direcionadas para gestão da inovação e
desenvolvimento da mesma fazem com que a empresa apresente um diferencial
competitivo em relação aos seus concorrentes. Por estas razões e pela configuração
do ambiente competitivo em que a empresa se encontra, optou-se por estudar este
caso em profundidade, observando a possível relação empírica entre os constructos
capital intelectual, capacidade absortiva e inovação.
4.2 ANÁLISE DESCRITIVA DOS DADOS
Na etapa, utilizando técnica quantitativa, participaram da pesquisa somente
gerentes, coordenadores e supervisores (104 respondentes de uma população de
149 gestores), ou seja, o nível tático da organização que está em relação direta e
constante com os colaboradores da empresa.
Nesta etapa da pesquisa as respostas baseavam-se na seguinte escala: 1 –
Discordo Totalmente; 2 – Discordo; 3 – Concordo Parcialmente; 4 – Concordo e 5 –
Concordo Totalmente.
Da Tabela 1 até a Tabela 6 são apresentados os resultados das estatísticas
descritivas da pesquisa. Na Tabela 1 apresenta-se o percentual de frequência dos
respondentes em relação ao cargo que ocupam na empresa.
Tabela 1 – Distribuição dos respondentes quanto à função exercida dentro da empresa
Função
Frequência
Porcentual
Porcentagem acumulativa
Supervisor
Coordenador
Gerente
Total
29
58
17
104
27,9
55,8
16,3
100,0
27,9
83,7
100,0
Fonte: dados da pesquisa (2013).
Observa-se na Tabela 1 que a maioria dos respondentes ocupa a função de
coordenador dentro da empresa. Esta função encontra-se diretamente ligada à
86
supervisão e à gerência, tornando-se um elo na transmissão dos objetivos da
organização.
Na Tabela 2 apresenta-se o percentual de frequência em relação ao tempo de
empresa que os respondentes possuem. Verifica-se que a grande maioria (46%) dos
respondentes está na empresa há mais de 10 anos.
Tabela 2 – Distribuição dos respondentes quanto ao tempo que trabalham na empresa
Tempo de empresa
Frequência
Porcentual
Porcentagem acumulativa
Até 5 anos
24
23,1
23,1
Entre 6 e 10 anos
32
30,8
53,8
Acima de 10 anos
48
46,2
100,0
104
100,0
Total
Fonte: dados da pesquisa (2013).
Na Tabela 3 apresenta-se a frequência em relação à distribuição dos
respondentes quanto à idade que os estes possuem. A grande maioria (69%) possui
entre 26 e 45 anos, o que demonstra que a equipe de gestores da empresa é formada
em sua maioria por pessoas jovens.
Tabela 3 – Distribuição dos respondentes quanto à idade
Idade
Frequência
Porcentual
Até 25 anos
Entre 26 e 35 anos
Entre 36 e 45 anos
Entre 46 e 55 anos
Acima de 55 anos
Total
3
39
33
28
1
104
2,9
37,5
31,7
26,9
1,0
100,0
Porcentagem acumulativa
2,9
40,4
72,1
99,0
100,0
Fonte: dados da pesquisa (2013).
Na Tabela 4 apresenta-se a frequência quanto ao grau de escolaridade dos
respondentes. Verifica-se que a grande maioria, 56% dos respondentes, possui o ensino
superior incompleto, isso ocorre, pois nos últimos anos a empresa tem incentivado que
seus colaboradores, principalmente gestores, retomem seus estudos, investindo em um
curso superior.
87
Tabela 4 – Distribuição dos respondentes quanto à escolaridade
Escolaridade
Frequência
Porcentual
Ensino Médio Incompleto
Porcentagem acumulativa
11
10,6
10,6
1
1,0
11,5
Superior Incompleto
58
55,8
67,3
Superior Completo
21
20,2
87,5
Pós-Graduação (Stricto sensu /
Lato sensu)
13
12,5
100,0
104
100,0
Ensino Médio Completo
Total
Fonte: dados da pesquisa (2013).
Na Tabela 5 apresenta-se a frequência quanto à distribuição dos respondentes
em relação à Unidade Fabril ou Comercial em que eles trabalham.
Tabela 5 – Distribuição dos respondentes quanto à Unidade Fabril ou Comercial em que trabalham
Unidade da Empresa
Comercial Berrine
Corporativo
Embalagem SC
Embalagem SP
Florestal
Matriz POA
Papel MG
Papel SC
Resinas
Total
Frequência
Porcentual
Porcentagem acumulativa
1
19
13
18
6
4
11
28
4
104
1,0
18,3
12,5
17,3
5,8
3,8
10,6
26,9
3,8
100,0
1,0
19,2
31,7
49,0
54,8
58,7
69,2
96,2
100,0
Fonte: dados da pesquisa (2013).
Obteve-se uma participação maior de respondentes na Unidade Papel (27%)
onde possui o maior número de gestores em virtude do tamanho da unidade fabril, e,
posteriormente, algumas unidades tiveram percentuais próximos de participação,
também sendo relativo ao número de gestores que cada unidade possui.
4.3 ANÁLISE PLS (Partial Least Squares)
A primeira avaliação realizada com os dados foi o teste de normalidade. Segundo
Maroco (2007), faz-se necessário que a distribuição amostral seja do tipo normal,
pois é um dos requisitos de uma série de testes paramétricos. Para verificar a
normalidade dos dados foi feito o teste de Kolmogorov-Smirnov. Após o teste
88
verificou-se que os dados não apresentam normalidade, possuindo um p-value de
0,000, vide Tabela 6. Assim, reforçando a escolha pelo método PLS.
Tabela 6 – Teste de normalidade das variáveis da pesquisa
Tests of Normality
Kolmogorov-Smirnov
Statistic
df
Sig.
CH1 CH1
,291
104
,000
CH2 CH2
,317
104
,000
CH3 CH3
,206
104
,000
CH4 CH4
,270
104
,000
CH5 CH5
,394
104
,000
CH6 CH6
,361
104
,000
CH7 CH7
,315
104
,000
CH8 CH8
,341
104
,000
CH9 CH9
,284
104
,000
CE1 CE1
,358
104
,000
CE2 CE2
,326
104
,000
CE3 CE3
,348
104
,000
CE4 CE4
,289
104
,000
CE5 CE5
,367
104
,000
CE6 CE6
,289
104
,000
CE7 CE7
,265
104
,000
CE8 CE8
,305
104
,000
CE9 CE9
,209
104
,000
CR1 CR1
,261
104
,000
CR2 CR2
,342
104
,000
CR3 CR3
,268
104
,000
CR4 CR4
,302
104
,000
CR5 CR5
,296
104
,000
CR6 CR6
,357
104
,000
CAP1 CAP1
,344
104
,000
CAP2 CAP2
,215
104
,000
CAP3 CAP3
,320
104
,000
CAP4 CAP4
,313
104
,000
CAP5 CAP5
,349
104
,000
CAP6 CAP6
,364
104
,000
CAR1 CAR1
,334
104
,000
CAR2 CAR2
,211
104
,000
CAR3 CAR3
,346
104
,000
CAR4 CAR4
,365
104
,000
CAR5 CAR5
,365
104
,000
CAR6 CAR6
,249
104
,000
INOV1 INOV1
,275
104
,000
INOV2 INOV2
,279
104
,000
INOV3 INOV3
,327
104
,000
INOV4 INOV4
,324
104
,000
INOV5 INOV5
,321
104
,000
INOV6 INOV6
,342
104
,000
INOV7 INOV7
,334
104
,000
INOV8 INOV8
,321
104
,000
INOV9 INOV9
,290
104
,000
INOV10 INOV10
,321
104
,000
INOV11 INOV11
,319
104
,000
Fonte: Dados da pesquisa (2013).
Statistic
,837
,704
,880
,745
,715
,763
,827
,809
,832
,759
,734
,752
,836
,775
,840
,877
,850
,886
,847
,764
,852
,760
,768
,726
,760
,898
,822
,785
,776
,774
,756
,879
,790
,776
,737
,871
,839
,861
,792
,747
,791
,801
,762
,761
,791
,761
,770
Shapiro-Wilk
df
104
104
104
104
104
104
104
104
104
104
104
104
104
104
104
104
104
104
104
104
104
104
104
104
104
104
104
104
104
104
104
104
104
104
104
104
104
104
104
104
104
104
104
104
104
104
104
Sig.
,000
,000
,000
,000
,000
,000
,000
,000
,000
,000
,000
,000
,000
,000
,000
,000
,000
,000
,000
,000
,000
,000
,000
,000
,000
,000
,000
,000
,000
,000
,000
,000
,000
,000
,000
,000
,000
,000
,000
,000
,000
,000
,000
,000
,000
,000
,000
89
A primeira etapa realizada foi a utilização do método de estimação do modelo
de mensuração, o qual mede a relação latente e manifesta associada às variáveis
observadas. Na primeira estrutura de análise gerada com todas as variáveis, Figura
8, verificou-se os betas dos caminhos entre as variáveis latentes e as manifestas
que, conforme Hair et al. (2014), sugerem-se valores maiores que 0,7.
Figura 8 – Estrutura de análise quantitativa para mensuração inicial
Fonte: dados da pesquisa (2013).
Dessa forma, optou-se por retirar as variáveis mensuráveis que possuíam
betas menores de 0,6, pois os AVEs (Average Variance Extracted) ficaram maiores
que 0,5, atendendo à pressuposição de Hair et al. (2014). Após os testes foram
retiradas 14 variáveis do constructo capital intelectual, 05 variáveis do constructo
capacidade absortiva e 03 variáveis do constructo inovação, obtendo assim a
estrutura de análise final, conforme Figura 9.
90
Figura 9 – Estrutura de análise quantitativa final
Fonte: dados da pesquisa (2013).
A segunda etapa das análises refere-se à realização da validade
discriminante, que busca verificar se a medida em questão não está relacionada
indevidamente com indicadores de constructos distintos (HAIR et al., 2005). Nesta
pesquisa utilizou-se o critério de Fornell-Larcker para a avaliação da validade, pois
tem como objetivo comparar as raízes quadradas dos valores de AVEs de cada
constructo com as correlações (de Pearson) entre os constructos (variáveis latentes)
(HENSELER; RINGLE; SINKOVICS, 2009; HAIR; RINGLE; SARSTEDT, 2011).
A validade discriminante indica até que ponto as variáveis latentes são
independentes uma das outras (HAIR et al., 2014). Conforme Tabela 7, verifica-se
que todos os valores de AVE são maiores que as demais correlações apresentadas,
o que indica uma validade discriminante entre os constructos.
91
Tabela 7 – Correlação de Pearson e a raiz quadrada da AVE das variáveis latentes dos construtos de
primeira ordem
CA
Potencial
CA
Realizada
CA Potencial
0,8669
CA Realizada
0,7726
Capital Estrutural
0,4688
Capital Humano
0,5442
Capital Relacional
0,5021
Inovação
0,6163
Fonte: Dados da pesquisa (2013).
*Os valores em negrito (na diagonal)
correlações entre as variáveis.
Capital
Estrutural
Capital
Humano
Capital
Relacional
0,7942
0,3652
0,5529
0,5538
0,7590
0,4604
0,5775
0,8215
0,5693
Inovação
0,7979
0,3582
0,5372
0,4842
0,6364
0,7467
são a raiz quadrada da AVE, os demais valores são as
A confiabilidade e validade convergente dos constructos foi avaliada por
meio da consistência interna dos constructos utilizando o Alfa de Cronbach e a
Confiabilidade Composta (CC).
O coeficiente de Alfa de Cronbach varia de 0 a 1, onde um valor de 0,6 ou
menor geralmente indica uma confiabilidade de coerência interna insatisfatória
(MALHOTRA, 2012). A confiabilidade composta deve apresentar valores
superiores a 0,6 para ser considerada aceitável (NUNNALLY; BERNSTEIN, 1994).
Conforme Tabela 8 observa-se que os valores de confiabilidade composta
apresentam-se todos dentro do adequado para todos os itens. O valor de Alfa
Cronbach também se apresentou satisfatório para todos os constructos.
Tabela 8 – Análise de confiabilidade dos construtos de 1ª e 2ª ordem
Constructos
Constructos
Itens
2º Ordem
1º Ordem
CA Potencial
3
CA
CA Realizada
4
Capital Estrutural
3
CI
Capital Humano
4
ALFA
CC
AVE
0,834
0,808
0,706
0,901
0,875
0,836
0,752
0,637
0,631
0,756
0,759
0,845
0,862
0,576
0,675
Inovação
7
0,868
0,898
Fonte: Dados da pesquisa (2013).
Obs.: a) A coluna Itens indica o número de variáveis de cada construto das escalas finais
(purificadas); b) Alfa indica o valor da estatística Alfa de Cronbach; c) CC indica o valor da
confiabilidade composta; d) AVE indica o valor da variância média extraída.
0,557
Capital Relacional
3
A validade convergente mede até que ponto a escala se correlaciona
positivamente com outras medidas do mesmo constructo (MALHOTRA, 2012), e a
mesma também precisa ser verificada. Para se obter um grau de validade convergente
elevado é necessário que o valor de AVE seja de 0,50 ou maior. Isso significa que a
92
variável latente explica mais da metade da variância dos seus indicadores
(TABACHNICK; FIDEL, 2001). Observa-se na Tabela 8 que todos os constructos
alcançaram a validade convergente, apresentando valores acima de 0,50.
Buscando testar o modelo estrutural examinou-se a relação entre as
variáveis que compõem a estrutura de análise quantitativa. O índice de adequação
do modelo GoF (Goodness of Fit) é o mais apropriado para testar modelos
estruturais, sendo obtido por meio da média geométrica entre R² médio (adequação
do modelo estrutural) e AVE média (variância média explicada) (AMATO; VINZI;
TENENHAUS, 2004).
Observa-se na Tabela 9 que o GoF foi de 0,674, o que representa um bom
indicador para o modelo estudado, pois segundo Wetzels et al. (2009) valores acima
de 0,36 são considerados adequados para pesquisas nas áreas de ciências sociais.
Tabela 9 – Avaliação do modelo estrutural por meio do Goodness of Fit
CA
CI
INOV
Itens
R2
AVE
CA Potencial
3
0,873
0,752
CA Realizada
4
0,898
0,637
Capital Estrutural
3
0,593
0,631
Capital Humano
4
0,617
0,576
Capital Relacional
3
0,707
0,675
Inovação
7
0,580
0,557
R2 médio
AVE médio
0,711*
0,638*
GoF
0,674**
Fonte: Dados da pesquisa (2013).
* Média ponderada das AVEs.
* * Média geométrica (raiz quadrada do produto de dois indicadores)
Como última etapa da análise dos dados quantitativos verificou-se a
relevância preditiva (Q²) ou indicador de Stone-Geisser que avalia a precisão do
modelo ajustado, onde se deve ter como critério de avaliação valores maiores de
zero (HAIR et al., 2014). E o tamanho do efeito (f²) ou indicador de Cohen, valor que
é obtido pela inclusão e exclusão de constructos do modelo (um a um), valores entre
0,02 e 0,15 são considerados pequenos, valores entre 0,15 e 0,35 são considerados
médios e valores acima de 0,35 são considerados grandes (HAIR et al., 2014).
93
Observa-se, na Tabela 10, que a relevância preditiva (Q²) apresentou valores
maiores que zero, e o tamanho do efeito (f²) foi em sua maioria grande,
apresentando somente três constructos com médio efeito.
Tabela 10 – Relevância Preditiva (Q²) e Tamanho do Efeito (f²) dos construtos
CA Potencial
CA Realizada
Capacidade Absortiva
Capital Estrutural
Capital Humano
Capital Relacional
Capital Intelectual
Inovação
Fonte: Dados da pesquisa (2013).
Q²
0,655847
F²
0,484117
0,582682
0,230627
0,386742
0,361753
0,492978
0,257207
0,305755
0,395517
0,474365
0,275834
0,296317
0,343846
0,257207
0,40525
Dessa forma, com base nas análises dos dados quantitativos verificam-se as
hipóteses propostas para esta pesquisa.
4.4 ANÁLISE DOS PRESSUPOSTOS
Com a conclusão dos testes estatísticos, busca-se, nesta etapa, demonstrar
os índices de ajuste do modelo final com base nas relações previstas e os
resultados alcançados durante a pesquisa. Na Tabela 11 observa-se o  na relação
entre os constructos pesquisados.
Na Figura 9 (disposta anteriormente) apresentam-se os coeficientes de
caminho do modelo estrutural PLS, estes também podem ser interpretados como
coeficientes beta- (coeficientes de regressão padronizados) de mínimos quadrados,
eles podem ser utilizados para uma comparação direta entre coeficientes e seus
poderes relativos de explicação da variável dependente (HAIR et al., 2005).
Tabela 11 – Parâmetros da estrutura quantitativa da pesquisa
Relação
Pressuposto 1: Capital intelectual - Capacidade Absortiva
Pressuposto 2: Capacidade Absortiva – Inovação
Pressuposto 3: Capital intelectual – Inovação
Fonte: dados da pesquisa (2013).

0,649
0,351
0,485
Valor t
7,022
4,052
4,943
94
Os coeficientes de caminho indicam quanto um constructo se relaciona com
outro, observa-se que todos os constructos apresentaram relação positiva em
relação aos valores de . Segundo Hair et al. (2014) valores variam de -1,0 a +1,0,
valores próximos de +1.0 indicam relação positiva muito forte entre dois constructos
e valores próximos de -1,0 indicam relação negativa ou baixa entre. Próximos de
zero indicam relações fracas (HAIR et al., 2014).
Observa-se na Tabela 11 a relação entre os constructos e os valores de , a
relação entre capital intelectual e capacidade absortiva apresentou o valor mais
representativo próximo de +1. A relação entre capacidade absortiva e inovação, bem
como de capital intelectual e inovação também apresentaram relação positiva.
Para que o Beta seja aceito deve-se testar a relação causal entre dois
constructos e verificar se é significante ou não. Sendo assim, utiliza-se o teste t de
Student, onde valores acima de 1,96 são considerados significantes a 5% ou 0,05,
isto é, os constructos são relacionados (HAIR et al., 2005).
Dessa forma, observa-se na Tabela 11 que todos os valores que testaram a
relação de causa entre os constructos apresentam-se dentro dos parâmetros
propostos por Hair et al. (2005), o que confirma os pressupostos propostos para este
estudo de caso.
Quadro 11 – Análise dos pressupostos
Hipóteses
Situação
P1
Capital intelectual influencia positivamente a capacidade
absortiva
Confirmado
P2
Capacidade absortiva influencia positivamente inovação
Confirmado
P3
Capital intelectual influencia positivamente inovação
Confirmado
Fonte: dados da pesquisa (2013).
Com base nos dados obtidos na pesquisa, busca-se compreender melhor os
pressupostos propostos neste estudo.
O primeiro pressuposto intentou compreender a relação entre capital
intelectual e capacidade absortiva. Infere-se que se a organização possui uma
administração estratégica do capital intelectual esta poderia desenvolver a
capacidade absortiva, onde, por meio dela, seria capaz de aprimorar e melhorar o
desenvolvimento do seu capital humano, estrutural e relacional.
95
O pressuposto da existência de relação entre o capital intelectual e a
capacidade absortiva no caso pesquisado foi confirmado. Sob este contexto inferese que a empresa pesquisada propicia o desenvolvimento de capacidade absortiva,
potencializando, dessa forma, o seu capital intelectual. Conforme se verificou nos
dados quantitativos, sugere-se que a utilização da capacidade absortiva ocorra
principalmente nas dimensões do capital humano e relacional da organização.
Conforme Finger (2004), a gestão integrada de fatores tangíveis e intangíveis,
alicerçada na interação entre estrutura, processos, conhecimentos internos ou
externos e rede de relacionamentos, potencializa a identificação e captação do
conhecimento, filtrando o relevante e utilizando-o de modo a gerar valor e retorno
para a organização. Neste contexto, observa-se o desenvolvimento da capacidade
absortiva que propicia à organização o aprimoramento dos seus recursos, e o
desenvolvimento do recurso capital intelectual.
Segundo Liu (2012), por intermédio da capacidade absortiva uma empresa
pode lidar mais rapidamente com novos projetos, alocando facilmente o pessoal em
equipes, e reduzindo lacunas de conhecimento entre equipes e organizações. Dessa
forma, observa-se que a organização poderá desenvolver seu capital intelectual por
meio do aperfeiçoamento do capital humano e da troca de conhecimentos advinda
do capital relacional.
O segundo pressuposto propõe a existência da relação entre o constructo
capacidade absortiva com inovação. A capacidade absortiva configura-se como a
habilidade da organização de avaliar o valor de novos conhecimentos, assimilar
essas informações e aplicá-las na empresa, e, por meio desta aplicação,
desenvolve-se o processo de inovação.
Na análise dos constructos capacidade absortiva e inovação também se
verificou uma influência positiva no caso estudado. Corroborando com outras
pesquisas (MALEK; BREGGAR, 2001; HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008;
MOUSTAGAFIR, 2008; MUROVEC; PRODAN, 2009; FLATTEN et al., 2011; DIAS;
PEDROZO, 2012) que apontaram para a existência do relacionamento entre a
capacidade da empresa absorver novos conhecimentos e desenvolver inovações.
Segundo Lane, Koka e Pathak (2006), afirma-se que a capacidade absortiva
aumenta a velocidade, frequência e magnitude da inovação na empresa, e, por sua
vez, a inovação cria um novo conhecimento, o qual, sendo internalizado, torna-se
parte da capacidade absortiva da organização.
96
Concordando, para Murovec e Prodan (2009) a cooperação em inovação está
relacionada à capacidade absortiva potencial, pois se refere às atividades
direcionadas a inovações desenvolvidas com diferentes tipos de parceiros, como
fornecedores, clientes, concorrentes, consultores e universidades.
Na pesquisa de Dias e Pedrozo (2012) observa-se que um dos fatores que
contribui para a inovação está relacionado à capacidade absortiva e que esta é um
dos fatores influenciadores da capacidade de inovar.
O terceiro pressuposto preconiza a relação entre capital intelectual e
inovação, infere-se que organizações que possuem ações direcionadas para o
desenvolvimento das três dimensões do capital intelectual tornam-se mais propícias
à inovação, tornando-se esta uma consequência da gestão efetiva do capital
intelectual.
Observa-se, no caso pesquisado, que o capital intelectual possui influência
positiva sobre a inovação. Infere-se neste contexto que esta relação positiva pode
possuir ligação com o aumento dos esforços dos gestores para o desenvolvimento
do capital intelectual. Além de uma compreensão de que o capital intelectual da
organização pode se tornar um diferencial competitivo e um potencializador da
inovação.
Esta relação positiva entre o capital intelectual e a inovação também foram
constatadas por López-Nicolás e Meroño-Cerdán (2011), que verificaram a partir de
uma pesquisa conduzida em 310 empresas espanholas, que as práticas de gestão
do capital intelectual têm influência significativa sobre a capacidade de inovação e o
desempenho dessas empresas.
Corroborando, Santos, Basso e Kimura (2012) constataram em sua pesquisa
realizada com 230 empresas indústrias brasileiras, que os esforços das firmas para
melhorar sua capacidade de inovar se estruturam em três eixos: Capital Humano,
Capital Relacional e Capital Interno (abordado neste estudo como estrutural). A
pesquisa dos autores apontou que a capacidade de inovar das firmas no Brasil
depende mais do Capital Relacional, fato que também se comprovou neste estudo
de caso, onde se observa uma relação maior entre o capital relacional e a inovação.
Contudo, Stoeckicht (2012) avaliou a gestão do capital intelectual para
desenvolver a inovação em empresas do setor de construção civil, e não constatou
uma relação positiva entre os constructos. Segundo a autora, isso ocorreu em
97
virtude do ambiente organizacional da construção civil ser pouco direcionado para o
processo de inovação e administração do capital intelectual.
Infere-se neste contexto que para que o capital intelectual possa se manter
ativo e em desenvolvimento dentro de uma organização, faz-se necessário que a
capacidade absortiva seja aprimorada e aplicada nas rotinas organizacionais das
empresas, potencializando, dessa forma, a inovação. Assim, este pode ser o
diferencial desta empresa pesquisada, a promoção de ações que desenvolvem a
capacidade absortiva.
Com base no exposto, encerra-se a etapa quantitativa da pesquisa. Na
próxima seção apresenta-se a etapa qualitativa deste estudo, onde se busca
compreender melhor as relações observadas na etapa quantitativa.
4.5 ANÁLISE QUALITATIVA DOS DADOS
A partir dos dados obtidos na etapa quantitativa, e dos resultados das
pesquisas in loco (observação), sentiu-se a necessidade de compreender a
percepção do nível estratégico da organização (diretores) em relação às mesmas
variáveis as quais os gestores do nível tático responderam na etapa quantitativa.
Sendo assim, realizou-se a segunda etapa de entrevistas semiestruturadas, o
roteiro da entrevista teve como base as variáveis pesquisadas na etapa quantitativa
(Apêndice D). Participaram desta etapa os quatro diretores da empresa Celulose
Irani S.A.: Diretor Presidente, Diretor de Negócios Florestais, Diretor de Negócios de
Papel e Embalagem, Diretor Administrativo e Financeiro de Relações com
Investidores. A Tabela 12 apresenta o tempo de empresa que os diretores possuem
e o tempo que estão nos cargos de gestão.
Tabela 12 – Diretores da empresa
Diretores
Tempo de empresa
Tempo de Gestão
Diretor Presidente
16 anos
16 anos
Diretor de Negócios Florestais
02 anos
02 anos
Diretor de Negócios de Papel e Embalagem
09 anos
09 anos
18 anos
10 anos
Diretor Administrativo e Financeiro de Relações
com Investidores
Fonte: dados da pesquisa (2013).
98
Buscou-se por meio das entrevistas compreender se a percepção dos
diretores era semelhante a dos gestores em relação aos temas da pesquisa: capital
intelectual, capacidade absortiva e inovação. Dessa forma, elaborou-se uma
estatística descritiva das respostas coletadas na etapa quantitativa junto aos
gestores do nível tático (gerentes, coordenadores, supervisores) onde se
apresentam a escala de Likert (do menor ao maior nível de concordância), a
frequência de respostas, o percentual e o percentual acumulado, conforme tabelas
apresentadas posteriormente.
A partir da análise descritiva da etapa quantitativa e da análise da segunda
etapa das entrevistas realizadas junto aos diretores foi possível compreender melhor
como
a
organização
desenvolve
práticas
de
gestão
orientadas
para
o
desenvolvimento do capital intelectual, capacidade absortiva e inovação.
A primeira etapa das entrevistas analisou a dimensão do capital humano da
organização. Observa-se, conforme Tabela 13, a percepção dos gestores (gerentes,
coordenadores e supervisores) em relação ao processo de gestão do capital
humano.
Conforme dados da etapa quantitativa verifica-se que 49% dos gestores do
nível tático concordam que a organização possui mecanismos de promoção e
desenvolvimento do capital humano. Esta percepção sobre a existência de ações
direcionadas ao desenvolvimento do capital humano está relacionada às variáveis
que mensuram: incentivo na participação dos colaboradores em programas da
empresa, estímulo à criatividade, desenvolvimento do nível de escolaridade,
capacitação constante e desenvolvimento de competências.
Tabela 13 – Estatística descritiva dimensão capital humano
Escala
Frequência
Porcentual
Porcentagem acumulativa
4
3,8
3,8
14
31
51
4
104
13,5
29,8
49,0
3,8
100,0
17,3
47,1
96,2
100,0
1,00
2,00
3,00
Válido
4,00
5,00
Total
Fonte: dados da pesquisa (2013).
Em relação à percepção dos diretores, percebe-se uma concordância com a
visão dos gestores. Os diretores apesar de serem um pouco mais críticos em
99
relação ao desenvolvimento e aplicação do capital humano da organização,
concordam que ele está sendo constantemente desenvolvido e que a empresa ainda
possui pontos a serem melhorados, conforme se observa nas respostas:
Acho que nunca estamos satisfeitos, sempre tem muita coisa pra fazer em
todos os níveis hierárquicos, temos evoluído muito, mas ainda temos
espaço para continuar avançando. No fundo a nossa capacitação é
orientada pelas competências básicas e diferenciadoras, que vem do
planejamento estratégico, temos doze competências que irão ajudar a
empresa a chegar no seu objetivo de futuro. Estas competências orientam o
plano de desenvolvimento individual (PDI) que tem em todos os níveis.
Acho que a execução pela busca desta competência ainda tem que
melhorar, nós temos focado bastante nos pontos que achamos mais
prioritários e desenvolvido ações, como é o caso da liderança, o líder é uma
peça chave na empresa, mas a competência liderança não é a única
necessária, precisamos ter as competências técnicas dentro da empresa.
(E1) (informação verbal).
Verifica-se que a organização tem ações focadas no desenvolvimento da
dimensão do capital humano, e que elas estão relacionadas ao Planejamento
Estratégico, com ações prioritárias em alguns níveis hierárquicos. A capacitação é
uma das primazias do desenvolvimento do capital humano. Conforme afirmam
Dulewicz e Herbert (1999) e Mayo (2000) a capacidade dos funcionários inclui:
competências individuais, habilidades comportamentais, qualificações explícitas e
criatividade, todas estas competências configuram-se como parte do capital
humano.
Observa-se que o processo de gestão do capital humano na organização em
estudo passa por estas etapas de desenvolvimento das capacidades dos
funcionários, onde se observam as competências individuais, as habilidades e,
também, a qualificação ou capacitação, conforme relata o entrevistado.
Acho que se aprende mais por acompanhamento e pela competência já
instalada na organização do que por meio de programas de capacitação.
Existem ainda vários gaps para serem corrigidos neste processo de
capacitação. Houve avanços importantes nos últimos anos, pois não se
tinha praticamente nada e hoje temos um processo se estruturando, um
processo que está em construção e está longe de ser um produto acabado
e perfeito, mas está em desenvolvimento. (E3) (informação verbal).
Por meio da análise das entrevistas identificou-se as categorias educação,
conhecimento relacionado ao trabalho, competências relacionadas ao trabalho e
capacitações proativas e reativas, na dimensão do capital humano.
100
Na análise da dimensão do capital estrutural, verificou-se na etapa
quantitativa segundo as variáveis pesquisadas que as práticas estão direcionadas
para: pesquisa e desenvolvimento, mecanismos de retenção e registro do
conhecimento, sistemas de informação e gestão participativa. Segundo Schmidt e
Santos (2002), o capital estrutural é a transformação do conhecimento dos
colaboradores em um ativo da organização, por meio de processo de melhoria
contínua e compartilhamento da criatividade e experiência. Este conhecimento deve
ser estruturado com o auxílio da tecnologia da informação e das telecomunicações,
bancos de dados e descrições de processos, a fim de reter na empresa o
conhecimento humano.
Neste quesito observa-se que os gestores têm a percepção de que a empresa
possui mecanismos de gestão do capital estrutural: 66,3% dos gestores concordam
com a maioria das questões relacionadas ao desenvolvimento do capital estrutural,
conforme Tabela 14. Se somarmos o percentual de gestores que responderam
concordam e concordam totalmente obtemos um valor de 80,7% de concordância.
Tabela 14 – Estatística descritiva dimensão capital estrutural
Escala
Frequência
1,00
2,00
3,00
Válido
4,00
5,00
Total
Fonte: dados da pesquisa (2013).
Porcentual
Porcentagem acumulativa
1,0
1,9
16,3
66,3
14,4
100,0
1,0
2,9
19,2
85,6
100,0
1
2
17
69
15
104
Contudo os diretores, nesta dimensão, possuem uma percepção diferente em
relação aos gestores. A empresa já possuiu e está desenvolvendo processos para
gestão do capital estrutural, porém os mecanismos ainda estão em processo de
desenvolvimento e amadurecimento. Isso é possível perceber em razão da resposta
dos entrevistados, quando questionados sobre retenção do conhecimento, um dos
requisitos que compõe o capital estrutural.
Em retenção do conhecimento, acho que pouco, poderíamos fazer muito
mais, neste aspecto nós pecamos, nós tínhamos aqueles programas de
multiplicadores, que era muito legal onde você pega pessoas com muitos
conhecimentos e aquela pessoa monta uma aula e ganhava um kit e dava
aula dentro da empresa sobre seus conhecimentos para as pessoas que
possam se interessar, o compartilhamento do conhecimento, temos um
101
campo imenso e acho que perdemos um pouco o fôlego neste sentido. (E1)
(informação verbal).
Acho que estamos criando mecanismos que ainda não estão prontos, isso
está sendo discutido exaustivamente dentro da diretoria, e os mecanismos
estão sendo criados, como o de geração de ideias, o programa de
remuneração variável que é bem agressivo, isso é parte de uma estratégia
de reter conhecimento e talentos. Não é um processo acabado e não
chegamos ao estagio ótimo, mas estamos no caminho. (E4) (informação
verbal).
O capital estrutural também pode se configurar por meio dos programas que a
empresa desenvolve na busca da utilização do conhecimento dos colaboradores.
Segundo Edvinsson e Malone (1998), os processos, técnicas e programas
direcionados aos empregados, que buscam aumentar e ampliar a eficiência da
produção ou a prestação de serviços faz parte do capital estrutural. Carson et al.
(2004) ainda complementam que o capital estrutural é convencionalmente usado
para se referir aos processos e procedimentos formados pelo input intelectual dos
funcionários da empresa.
Sendo assim, observa-se na fala dos diretores que a empresa possui alguns
processos de gestão em relação à utilização do conhecimento que estão em
desenvolvimento.
Acho que primeiro o estado de espírito que tem uma postura e
transparência com valores cada vez mais presentes no dia a dia, que é esta
questão de compartilhar, de gestão participativa e acaba compartilhando o
conhecimento. Em termos práticos temos cada vez mais utilizado os
comitês, os processos de melhoria contínua, os grupos com universidades,
estas práticas que me lembro. A dinâmica de transparência em
comunicação, acho que isso estimula. Outra dinâmica é a questão dos
treinamentos in company, feitos com funcionários da própria empresa. (E2)
(informação verbal).
Temos tido um esforço, de duas ações: o modelo de gestão em excelência
onde escrevemos todas as nossas práticas de gestão e avaliamos se elas
estavam adequadas. Este processo de escrever o modelo de gestão levou
alguns anos pra se fazer e foi na verdade uma expressão, um conhecimento
que está lá e muitas vezes não se tem noção, e neste ano tivemos o
processo de revisão dos processos de todas as áreas que está sendo feito
pela área de gestão de riscos e tem por objetivo inicial identificar processos.
Mas por outro lado fez com que as pessoas precisarem escrever e entender
seus processos, essa etapa acabou sendo uma forma de registrar o
conhecimento que está no dia a dia, então temos avançado seja no
processo de gestão de risco, na melhoria contínua com semanas Kaizens, a
gente acaba tendo um pouco mais de registros do que tínhamos
antigamente. (E3) (informação verbal).
102
Na dimensão do capital estrutural é possível verificar as categorias de
pesquisa relacionadas à filosofia gerencial, cultura corporativa e processos
gerenciais.
Na última dimensão do capital intelectual, o capital relacional, busca-se
compreender a relação da organização com seus clientes, colaboradores,
fornecedores, ou seja, todos os stakeholders da empresa. Também é possível
verificar neste quesito o nome e a reputação da empresa perante o mercado.
Observa-se, na Tabela 15, que a maioria dos gestores (45,2%) concorda que
a empresa desenvolve ações relacionadas ao processo de gestão do capital
relacional, seja com clientes, comunidade, colaboradores ou fornecedores. Contudo,
verifica-se que um grande percentual (39,4%) dos gestores optou pela resposta que
concordam parcialmente em grande parte das questões relacionadas ao capital
relacional. Pode-se inferir que os gestores não possuíam conhecimento abrangente
sobre as relações da empresa com seus stakeholders e, por isso, optaram por uma
resposta intermediária.
Tabela 15 – Estatística descritiva dimensão capital relacional
Escala
Frequência
Porcentual
Porcentagem acumulativa
7
6,7
6,7
41
47
9
104
39,4
45,2
8,7
100,0
46,2
91,3
100,0
2,00
3,00
4,00
5,00
Total
Fonte: dados da pesquisa (2013).
Válido
O capital de clientes, segundo Stewart (1998), é o mais valioso de todos os
ativos intangíveis da organização, pois se refere aos relacionamentos contínuos com
pessoas e organizações para as quais a empresa vende seus produtos e serviços.
Sendo assim, as relações com os clientes são consideradas como o componente
mais relevante do capital relacional. O novo ambiente dos negócios exige que as
empresas mudem de uma atitude centrada em produtos para uma focada nos
clientes.
Percebe-se pelas respostas de todos os diretores que a empresa possui
ações claras de desenvolvimento do capital relacional.
A gente procura ajudar o cliente em sua prosperidade, agindo eticamente,
com algumas ações que nos diferenciam como a questão de foco do cliente.
103
Temos toda uma atitude comprometida com negócio do cliente e a
transparência nas relações. (E2) (informação verbal).
Este é um aspecto que evoluímos muito, as visitas das áreas técnicas,
entender o foco do cliente, que trouxe esta preocupação e visão de ajudar o
cliente a ser próspero, eu vejo, por exemplo, lá no financeiro está todo
mundo preocupado com cliente, achando formas de financiar as vendas.
Acho que o foco do cliente é um dos principais fatores que tem elevado as
relações com os clientes. Estamos evoluindo bastante com a comunidade
também, com os fornecedores de forma mais lenta, existe este objetivo de
evoluir as relações com todos os stakeholders, claro que no cliente isso é
mais forte, e nas relações com a comunidade também tem sido forte,
estamos em um caminho bom neste sentido. (E1) (informação verbal).
Conforme a fala dos entrevistados a empresa desenvolve ações de gestão de
suas relações há muitos anos, primeiramente de forma mais forte em relação ao
desenvolvimento das relações com os clientes, e, posteriormente, a aplicação
destas ações em relação aos fornecedores e à comunidade. A empresa busca
estender suas premissas e valores na construção de todas as suas relações,
conforme reforçado pelo Entrevistado 3.
Essa talvez seja uma das maiores evoluções que a empresa fez nos últimos
anos, acho que sempre tivemos no nosso DNA a parceria com clientes isso
sempre foi muito forte, mas depois que fizemos a parceria com a Escola de
Marketing Industrial em 2005-2006. Onde fizemos o diagnóstico das nossas
relações com os clientes, entendemos como estava, instituímos o conceito
de foco do cliente e disseminamos isso para a empresa como um todo
entendemos a importância da relação com cliente. Mas acreditamos que só
podemos ter um preço maior que resultará em resultado maior para a
empresa se o cliente perceber valor no conjunto da oferta, ai está o
relacionamento que é a base para tudo isso, oferta de produto, serviços,
imagem da empresa, segurança do fornecimento que é muito importante
neste setor, e outros atributos que permeiam a oferta, mas que o
relacionamento é a base para tudo isso. (E3) (informação verbal).
Na análise das entrevistas relacionadas à dimensão do capital relacional
ficam evidentes as categorias clientes, fidelidade do cliente e colaborações
comerciais.
Assim, observa-se pelas análises das respostas dos gestores e diretores que
a empresa desenvolve ações direcionadas para a gestão do capital intelectual.
Contudo, percebe-se que, por vezes, as percepções diferenciam-se, onde os
diretores são mais críticos ao analisar os processos de gestão do capital humano e
estrutural. Em relação ao capital relacional os gestores do nível tático se apresentam
mais conservadores nas respostas, o que se sugere que talvez possuam um
conhecimento não tão vasto sobre as ações da empresa nesta dimensão.
104
A segunda etapa das entrevistas buscou compreender se a empresa possui
ações que promovam a capacidade absortiva, seja ela potencial ou realizada.
Segundo Cohen e Levinthal (1990), a capacidade absortiva refere-se à habilidade da
organização em identificar o conhecimento técnico e científico disponível no
ambiente externo e internalizar e assimilar este conhecimento, para aplicá-lo, com o
objetivo de aprimorar os produtos e serviços.
Conforme os autores (COHEN; LEVINTHAL, 1990), torna-se primazia para o
desenvolvimento da capacidade absortiva o conhecimento prévio da empresa e a
condução de suas atividades de P&D.
A primeira dimensão da capacidade absortiva é a capacidade absortiva
potencial que, segundo Zahra e George (2002), a organização possui uma bagagem
de conhecimento que foi adquirida e assimilada, mas que se encontra em um nível
"adormecido", até que exista um real uso para esse conhecimento.
Em relação a esta dimensão, conforme Tabela 16, 65,4% dos gestores que
participaram da etapa quantitativa compreendem que a empresa possui ações
relacionadas à transposição do conhecimento entre os colaboradores, e também
possui a habilidade para utilizar o conhecimento existente e assimilar novas
tecnologias e inovações. Se somarmos o percentual de respostas que concordam e
que concordam totalmente obtém-se um percentual de 82,7% de gestores que
percebem que a empresa desenvolve ações relacionadas à capacidade de adquirir e
assimilar conhecimentos. Pois, a capacidade absortiva potencial subdivide-se em
aquisição e assimilação, consoante exposto por Zahra e George (2002).
Tabela 16 – Estatística descritiva dimensão capacidade absortiva potencial
Escala
Frequência
Porcentual
Porcentagem acumulativa
Válido
1,00
1
1,0
1,0
2,00
1
1,0
1,9
3,00
16
15,4
17,3
4,00
68
65,4
82,7
5,00
18
17,3
100,0
104
100,0
Total
Fonte: dados da pesquisa (2013).
Conforme Zahra e George (2002), a aquisição é a habilidade da empresa de
localizar, identificar, valorizar e adquirir conhecimento externo. E a assimilação são os
105
processos e rotinas que permitem que a nova informação ou conhecimento adquirido
seja analisado, processado, interpretado, entendido, internalizado e classificado.
Dessa forma, observa-se que os diretores possuem uma percepção mais
aprofundada em relação à capacidade absortiva potencial, onde se verificam muitos
pontos de melhoria, por exemplo, em relação à habilidade de utilizar conhecimento
existente, conforme trechos dos entrevistados.
Temos um espaço muito grande e temos gente muito boa com
competências que ainda não conhecemos e poderiam ser mais bem
aproveitados pela companhia. Precisamos construir um ambiente que
propicie a troca do conhecimento, e também tem o caminho inverso que nós
temos capacidades muito boas dentro da companhia e poderíamos ajudar
mais a sociedade, a comunidade, melhorando a gestão pública, fazendo
parte das entidades, nós temos pessoas muito qualificadas. (E1)
(informação verbal).
A gente está caminhando neste aspecto este ano tivemos uma missão de
gerentes visitando empresas na Europa e EUA, estamos sempre atentos ao
que as melhores empresas do Brasil estão fazendo, mas acho que tem
espaço grande neste aspecto. Este é um ponto que temos que avançar, tem
muito espaço para termos processos de benchmarking mais estruturado
visitas no exterior, pois o fato de você ir visitar algumas empresas você
melhora o olhar e vê algumas coisas que você não desenvolve e você pode
trazer para cá rapidamente. De uma forma mais estruturada temos feito isso
de alguns anos pra cá. (E3) (informação verbal).
Nesta análise da dimensão capacidade absortiva potencial, observa-se nas
entrevistas as categorias relacionadas com a literatura: utilização do conhecimento
existente, monitoramento de oportunidade e tendências no setor, busca por
informações
do
setor,
assimilação
de
novas
tecnologias,
vinculação
do
conhecimento à experiência de outras empresas.
Em relação à dimensão capacidade absortiva realizada, preocupa-se com a
transformação e aplicação do que foi previamente adquirido, proporcionando uma
vantagem competitiva a ser desenvolvida em curto ou em médio prazo, conforme
proposto por Zahra e George (2002).
Na etapa de transformação acontece o refinamento do conhecimento
externamente adquirido para adequá-lo às rotinas internas, de modo a facilitar a
transferência e a combinação de conhecimento prévio com o novo conhecimento
adquirido ou assimilado. E na aplicação desenvolvem-se novas rotinas e processos
onde se constroem novas operações, conhecimentos, competências, bens e produtos.
Na análise das respostas em relação à capacidade absortiva realizada,
verifica-se uma percepção favorável de um número maior de gestores: onde 65,4%
106
concordam que a empresa desenvolve ações de promover a capacidade absortiva
realizada, e 22,1% concordam totalmente. Se somarmos os dois valores obtemos
um percentual de 87,5%, conforme Tabela 17.
Na capacidade absortiva realizada observam-se práticas relacionadas à
adaptação; tecnologias criadas por outros, para as necessidades da empresa;
utilização das tecnologias de informação, a fim de melhorar o fluxo de informações;
desenvolvimento de habilidade para aplicar conhecimentos existentes na criação de
novos conhecimentos; e habilidades para integrar as diversas opiniões dos
stakeholders.
Tabela 17 – Estatística descritiva dimensão capacidade absortiva realizada
Escala
Frequência
2,00
3,00
Válido
4,00
5,00
Total
Fonte: dados da pesquisa (2013).
3
10
68
23
104
Porcentual
Porcentagem acumulativa
2,9
9,6
65,4
22,1
100,0
2,9
12,5
77,9
100,0
Na percepção dos diretores a empresa ainda precisa avançar no
desenvolvimento da capacidade absortiva realizada, pois esta é capaz de
proporcionar a aplicação dos conhecimentos adquiridos externamente dentro da
organização. Observa-se isso pela percepção do diretor ao analisar o processo de
transformação do conhecimento dentro da organização.
Vejo isso como um desafio e não conheço nenhuma organização que tenha
conseguido isso, vejo muito treinamento onde a participação é individual do
colaborador, acho importante no caso de treinamentos individuais isso seja
repassado aos demais colaboradores em forma de mini treinamento ou
reuniões. Isso tem que acontecer de forma sistemática o colaborador
retornou do treinamento a primeira coisa que ele vai fazer é esta
disseminação, sentar com a equipe ou interessados e repassar o que ele
aprendeu, isto é muito mais efetivo que um relatório. No caso de
treinamento o mais produtivo seria o treinamento in company, que difunde
muito mais o conhecimento, além de ser uma prática muito mais rica, pois
permite o intercâmbio de experiências entre os colaboradores. (E4)
(informação verbal).
Em relação ao desenvolvimento da capacidade de aplicação de novos
conhecimentos, os diretores percebem que a organização está desenvolvendo esta
capacidade no seu dia a dia.
107
Temos desenvolvido a habilidade para aplicar conhecimentos, as pessoas
tem mudado, a tecnologia também, tem coisas novas vindo e sendo
desenvolvidas sobre as estruturadas que já temos. Percebo que fazemos
isso no nosso dia a dia, é um desafio e estamos evoluindo é a capacidade
de estar aberto à mudança. (E1) (informação verbal).
Na análise do constructo capacidade absortiva e suas dimensões, verifica-se por
meio das respostas dos gestores e dos diretores, que o nível tático possui a percepção
de
que
a
empresa
desenvolve
todas
as
características
relacionadas
ao
desenvolvimento desta capacidade. Contudo, o nível estratégico percebe que a
empresa ainda precisa desenvolver mais apuradamente esta capacidade, pois a
organização apresenta poucas práticas de gestão direcionadas para o desenvolvimento
da capacidade absortiva. O que se observa pelas respostas dos diretores é que existem
ações isoladas que surtem efeito no processo de gestão da organização, porém que
este processo está em constante aprimoramento.
Após a análise das entrevistas verificou-se que as categorias identificadas em
relação à capacidade absortiva realizada são: uso do conhecimento adquirido de fontes
externas, integração de novas ideias aos conhecimentos existentes e disseminação de
novos conhecimentos.
A terceira etapa das entrevistas focou na análise do processo de inovação
dentro da empresa. Buscou-se compreender como os diretores percebem o
processo de inovação.
Para compreender o processo de inovação na empresa, adotou-se como
conceito a proposta de Tidd, Besant e Pavitt (2005), os quais conceituam inovação
como um processo de transformar oportunidades em novas ideias, colocando-as
amplamente em prática.
Sob este conceito inovação foi abordada na pesquisa sobre a perspectiva de
quatro tipologias, propostas pelo Manual de Oslo (2012), inovações de produto,
inovações de processo, inovações organizacionais e inovações de marketing.
Na análise das respostas dos gestores do nível tático observa-se que 48,1%
concordam que a empresa desenvolve inovações relacionadas a produto, processos
organizacionais e marketing. Porém, 34,6% dos gestores responderam a opção
concordo parcialmente como resposta, conforme Tabela 18.
Infere-se que os gestores podem não possuir muitas informações sobre o
processo de inovação da empresa o que pode ter influenciado nas respostas das
108
questões, visto que as ações direcionadas para inovação ainda são recentes dentro
da empresa, e é um processo que está em desenvolvimento e aprimoramento.
Tabela 18 – Estatística descritiva constructo inovação
Escala
Válido
Frequência
Porcentual
Porcentagem acumulativa
1,00
2,00
4
6
3,8
5,8
3,8
9,6
3,00
36
34,6
44,2
4,00
50
48,1
92,3
5,00
8
7,7
100,0
104
100,0
Total
Fonte: dados da pesquisa (2013).
Com base nas respostas dos diretores percebe-se que a empresa está se
desenvolvendo em todos os tipos de inovação, em alguns de forma mais rápida e
em outros de forma mais conservadora, sempre com ações baseadas no
planejamento estratégico da empresa.
No que se refere à inovação de marketing ela engloba a implementação de
novos métodos na área de marketing ou comercialização. Segundo o Entrevistado 3
a empresa não desenvolve inovações nesta área em razão do mercado ser muito
tradicional e das formas de comercialização serem padronizadas. Contudo, a
empresa buscou inovar de forma diferente, não relacionado à forma de
comercialização ou divulgação, mas à construção de relacionamento com o cliente.
Não temos grandes inovações de posição (marketing) porque o mercado é
muito tradicional, não tem muitos canais, o canal é a venda direta. Acho que
a inovação nossa foi de avançar no modelo de venda direta, estamos
reduzindo os representantes comerciais, porque nós acreditamos muito na
relação direta com cliente sem intermediários. Eu acho que a inovação está
mais no conteúdo do que na forma, acho que temos algumas posturas que
não são tão comuns no mercado, nós somos ágeis, transparentes, éticos
em todas as circunstâncias de forma alguma aceitamos algumas posturas
inadequadas do ponto de vista ético, nós não falamos mal do concorrente
nunca, quando o concorrente é citado nós falamos bem. Então são uma
série de coisas, alguns credos que nós temos na área comercial que não é
inovação, mas que ao longo do tempo ela provoca um processo de
transformação muito grande na percepção da empresa no mercado. (E3)
(informação verbal).
Neste aspecto a Irani está à frente dos concorrentes com o trabalho do foco
do cliente a empresa tem um diferencial na forma de atuar com cliente,
vendemos não só o produto, mas os serviços, atendimento, prazos de
entrega, muitas vezes propostos desenvolvimentos aos clientes que eles
não demandam isso é um diferencial da Irani. (E4) (informação verbal).
109
Na inovação de marketing ficou evidente nas entrevistas somente a categoria
de inovação na comercialização e distribuição.
A inovação de produto é a introdução de um bem ou serviço novo, ou o
melhoramento de suas características ou usos previstos. Dentro da empresa este tipo
de inovação é mais difícil de perceber, pois o mercado de papel e embalagem é muito
estável, conservador, que não demanda de inovações de produtos para se manter
competitivo, conforme mencionam os diretores.
Inovamos menos em produto, mais em processo estamos aprendendo. Isso
não é tão dinâmico um pouco pelo setor e um pouco pela nossa maturidade
nisto. (E2) (informação verbal).
Assim estamos em um mercado muito conservador e tradicional, onde as
inovações de produto não são tão simples, elas requerem custos altos e
investimentos em equipamentos de alto valor financeiro. Então a inovação
em produtos é muito mais lenta e relativamente pequena, o que existe são
ajustes de especificações para atender novas demandas, o lançamento de
um produto que já produzimos se aproveitando do momento do mercado
como foi o caso do papel bagkraft, mas não tem tantas oportunidades de
inovação neste setor. E acho que a gente caminha mais o menos de acordo
com o mercado, na questão de produtos não temos tantas condições de
inovar. Na embalagem talvez tenhamos mais possibilidades, na área de
projetos, impressões, ainda assim é relativamente limitado. (E3) (informação
verbal).
Quanto às categorias identificadas na dimensão inovação de produto, verificase a existência de Melhorias nos produtos existentes.
A
inovação
de
processo
corresponde
a
métodos de produção
ou
abastecimento novos ou significativamente melhorados, que visem reduzir custos
unitários ou aumentar a qualidade do produto. Nesta dimensão da inovação percebese que a empresa possui algumas ações mais concretas, conforme relato dos
diretores.
Estamos sempre buscando melhorias tecnológicas, este têm sido o foco da
empresa devido à necessidade de aumentar a produtividade e eficiência,
isso só vem com mudanças tecnológicas e investimentos. (E1) (informação
verbal).
Acho que temos mais oportunidades em processos, mas estamos ainda nos
desenvolvendo nisso. Estamos no meio do caminho, porque estamos
sempre buscando mudanças tecnológicas para aprimorar nossos
processos. (E2) (informação verbal).
Estamos buscando isso, em diretoria temos discutido muito isso, nós vemos
isso acontecendo na empresa. Estamos crescendo 10% ao ano isso devido
ao aumento de produtividade e melhorias nos processos. Temos um
processo de mudança constante dentro da empresa, estamos atentos às
110
mudanças tecnológicas no mercado e estamos crescendo a nível maior que
nossos concorrentes com resultados melhores. (E4) (informação verbal).
Ao analisarmos a dimensão inovação de processo verifica-se que as categorias
encontradas são: melhorias nos processos, aplicação de novos métodos de produção
e utilização de novas tecnologias na produção.
A última dimensão da inovação pesquisada foi a inovação organizacional, onde
se faz uso de novos métodos organizacionais nas práticas de negócios, na
organização do local de trabalho ou nas relações externas da organização. Neste
contexto observa-se por meio das entrevistas que a empresa tem avançado
significativamente nos últimos anos.
Acho que estamos em um caminho muito interessante, com a área de
inovação estruturada, buscamos verificar o que há de estímulo à inovação e
aplicarmos na companhia, nós temos o dilema que as coisas são sempre
muito burocráticas, mas mesmo assim temos aproveitado a Lei do Bem,
temos buscado financiamento junto ao FINEP, temos andado bem neste
sentido. No Brasil não vejo benchmarking no setor, acho que nós somos
benchmarking, somos referência devido às práticas que temos com base no
planejamento estratégico, inovação está no nosso mapa estratégico como
um dos indicadores. (E1) (informação verbal).
O modelo de gestão da Irani é um dos mais inovadores que conheço, para
mim é benchmarking no setor, fruto do planejamento estratégico. Não sei se
podemos dizer que somos pioneiros em inovação, pois o setor de papel e
embalagem é um setor conservador, mas estamos da mediana para cima o
caminho está correto, a velocidade talvez pudesse ser maior, mas estamos
estruturados para melhorar. (E4) (informação verbal).
Na análise da última dimensão da inovação, a organizacional, evidenciou-se
na pesquisa as categorias relacionadas a melhorias nas práticas de gestão, cultura
para inovação e comportamento empreendedor.
Com base na percepção dos diretores percebe-se que a empresa está
estruturada para inovação e que este processo é recente e ainda não apresenta
frutos muito concretos. Todavia, em relação ao mercado e aos concorrentes a
empresa apresenta-se como pioneira, conforme mencionado pelo Entrevistado 3.
Na inovação estamos à frente do setor, por termos uma estrutura dedicada,
uma área de pesquisa corporativa, trabalhamos com a questão da Lei do
Bem, estamos com portfólio de projetos em aprovação no FINEP. Acho que
estamos organizados para a inovação esse talvez seja o ponto que não é
fácil chegar, porque você não pode inovar sem ter um programa de ideias
funcionando e rodando, sem ter o entendimento da Lei do Bem e dos
incentivos que existem, sem ter uma estrutura de pesquisa, tudo isso é
fundamental para ter o processo de inovação dentro da empresa. Então
neste aspecto estamos organizados, mas a inovação ainda não esta
111
aparecendo como um traço organizacional, agora se falássemos 10 anos
atrás a Irani não inovava nada, hoje a Irani é uma empresa que é percebida
como inovadora no setor, inovadora em gestão, uma empresa destemida.
Se perguntarem quais são as empresas mais inovadoras do setor muito
provavelmente a Irani vai ser citada, mesmo que a gente não perceba ações
claras, mas os movimentos da empresa vão nesse sentido. O setor percebe
que a Irani é inovadora, isso acontece há alguns anos e a gente percebe
sinais, quando a gente ouve pessoas do setor falando, reportagens em
revistas, prêmios recebidos, no fundo tudo isso é produto do processo de
crescimento e desenvolvimento da empresa nos últimos anos. Acredito que
somos pioneiro em ter a orientação para inovação no setor estamos
avançando e começando a ser percebidos, porém os frutos ainda são
pequenos. (E3) (informação verbal).
Dessa forma, por meio das entrevistas com os diretores e da análise das
respostas dos gestores (gerentes, coordenadores e supervisores) percebe-se que a
empresa pesquisada possui ações relacionadas ao desenvolvimento do capital
intelectual, da capacidade absortiva e da inovação.
Evidentemente que as ações direcionadas ao capital intelectual estão
estruturadas há mais tempo dentro da empresa e, consequentemente, possuem
frutos mais visíveis. O processo de desenvolvimento da capacidade absortiva ainda
é novo para a empresa, sendo desenvolvido por meio de ações isoladas, que trazem
frutos junto ao desenvolvimento do capital intelectual e até mesmo da inovação.
Porém, ainda não existem ações concretas e direcionadas. Infere-se que isso ocorra
por não ser o foco da organização no atual momento.
No contexto de inovação a empresa possui ações estruturadas e planejadas.
Apesar deste processo ter se desenvolvido somente a partir de 2010, existe uma
estrutura
direcionada
para
o
desenvolvimento
de
inovações
e
melhorias
organizacionais. Estas ações fazem com que a empresa se diferencie no mercado
por ser pioneira no desenvolvimento de uma estrutura organizada para inovação.
4.6 ANÁLISE DO CASO
A presente pesquisa buscou compreender se o capital intelectual pode ser
propulsor da inovação quando administrado estrategicamente. Dentro deste contexto
abordou-se como pressuposto que a capacidade absortiva seria um elo para o
desenvolvimento do capital intelectual e da inovação.
O caso estudado apresenta como características o fato de ser uma empresa
que está no mercado há 72 anos, tem um histórico de administrações industriais e
112
tradicionais e atua em um setor estável. Contudo, nos últimos dez anos têm
desenvolvido uma administração preocupada primeiramente com o desenvolvimento
do seu capital intelectual (principalmente capital humano e relacional) e mais
recentemente preocupada com a inovação. A empresa possui a inovação como uma
das premissas que fazem parte de seus valores e do seu planejamento estratégico,
o que direcionou ações dentro da empresa que promovem a pesquisa, o
desenvolvimento e a busca pela inovação de diferentes formas. Com este
posicionamento no mercado a empresa tornou-se uma das pioneiras no seu setor a
possuir uma estrutura organizada para inovação.
Assim, com base nos dados coletados e analisados quantitativamente e
qualitativamente,
observa-se
claramente
que
a
empresa
desenvolve
uma
administração preocupada com o desenvolvimento do seu capital intelectual. No
entanto, observa-se que a empresa possui ações mais estruturadas em algumas das
dimensões do capital intelectual do que em outras.
Com base na pesquisa realizada e à luz da teoria, foram evidenciadas
algumas práticas organizacionais que proporcionam à empresa pesquisa a
construção de um diferencial competitivo em relação aos seus concorrentes. Estas
práticas forma identificadas por meio das variáveis da pesquisa quantitativa que
possuíam maior nível de concordância entre os respondentes, e também foram
identificadas nas entrevistas realizadas na etapa qualitativa.
Na análise do capital humano observam-se algumas práticas que a
organização desenvolve, como: estímulo à criatividade, desenvolvimento do nível de
escolaridade dos colaboradores, desenvolvimento de competências que a empresa
julga importantes para o seu crescimento e ambiente propício para promoção de
inovação nas tarefas por parte dos colaboradores.
Observa-se que o desenvolvimento do capital humano por meio da
capacitação dos colaboradores e a promoção de um ambiente voltado para gestão
participativa podem influenciar na inovação.
Na dimensão do capital estrutural as práticas que a organização adota são:
implantação de programas de sugestões, melhorias estruturais de tecnologias e
mecanismos de controles de desperdícios. Compreende-se que se torna necessário
que a organização desenvolva seu capital estrutural, para que este apoie o capital
humano e relacional, fortalecendo-os.
113
Na análise do capital relacional verifica-se que a empresa se preocupa muito
com seus clientes, e suas ações estão em sua maioria direcionadas para a
construção de relações de valor com os mesmos. Observa-se que as práticas
direcionadas ao capital relacional são: busca por novos clientes, clientes satisfeitos,
construção de uma relação estável com os clientes, e reputação da empresa junto a
todos seus stakeholders. Verifica-se que o capital relacional também ficou muito
evidente na fala dos diretores durante as entrevistas e que este tem sido o foco da
empresa nos últimos anos, inclusive com equipes comerciais e de pesquisa e
desenvolvimento focadas no atendimento ao cliente. A construção de relações com
todos os parceiros da empresa também pode ser um facilitador na promoção da
inovação, e observa-se que a empresa tem buscado por meio de visitas e outras
ações realizar melhorias em seus produtos para melhor atender seu cliente.
Na análise do constructo capacidade absortiva, observou-se na coleta de
dados onde participaram o nível tático (gerentes, coordenadores, supervisores) que
os mesmos percebem que a organização desenvolve poucas ações relacionais da
capacidade absortiva potencial, apresentando algumas práticas, como: assimilação
de novas tecnologias, utilização do conhecimento existente internamente e utilização
de benchmarking para compreender o desenvolvimento e tecnologias de outras
empresas. Observa-se que estas práticas estão relacionadas à assimilação dentro
da dimensão de capacidade absortiva potencial. No entanto, na análise dos dados
relacionados ao nível estratégico (diretores) observou-se uma forte tendência à
percepção de que a empresa desenvolve tanto a assimilação quanto a aquisição na
dimensão de capacidade absortiva potencial.
Da mesma forma, na dimensão capacidade absortiva realizada, os gestores
do nível tático compreendem que a empresa possui a capacidade de aplicação e
transformação, por meio das práticas: adaptação a tecnologias para as
necessidades da empresa, respostas rápidas às mudanças externas ou internas,
aplicação de conhecimentos técnicos, e capacidade de colocar conhecimento em
patentes. No entanto, na percepção do nível estratégico observou-se uma
concordância em relação a estes quesitos, porém um nível e criticidade maior, onde
se ressaltou que a empresa ainda tem oportunidades para desenvolver a sua
capacidade absortiva nas práticas organizacionais.
Observa-se, quando se fala de inovação com o nível estratégico, que a
empresa caminha timidamente neste ambiente e está buscando aprimorar-se, por
114
meio de práticas que venham a proporcionar maiores resultados para a empresa.
Dessa forma, as práticas que a empresa desenvolve direcionadas para inovação
são: novos produtos, melhorias nos produtos existentes, aplicação de ideias nas
melhorias dos produtos, melhorias nos métodos de produção, utilização de novas
tecnologias, cultura direcionada para inovação, desenvolvimento do comportamento
intraempreeendedor.
Neste contexto, infere-se que se a empresa construísse diferentes ações
direcionadas para o desenvolvimento de sua capacidade absortiva, o processo de
inovação poderia ocorrer de forma mais assertiva e rápida, uma vez que a empresa
estaria aplicando as competências e capacidades que já possui, direcionando seus
esforços para um único objetivo.
Observou-se uma relação positiva entre o capital intelectual, capacidade
absortiva e inovação, o que nos possibilita inferir que em razão do fato de a empresa
possuir mecanismos de administração participativa, incentivos aos colaboradores e
desenvolvimento de suas relações com seus stakeholders, ela desenvolve a
capacidade
absortiva,
potencializando
sua
capacidade
de
externalizar
o
conhecimento adquirido por meio de inovações que propiciem resultados para a
organização.
Assim, verificou-se por meio dos dados quantitativos e qualitativos como
ocorre a relação entre o capital intelectual, capacidade absortiva e inovação, a partir
da proposta do Framework para este caso estudado.
Observa-se que a empresa faz uso do desenvolvimento dos seus
colaboradores e de suas relações com seus stakeholders para buscar construir um
ambiente propício para inovação e buscar nestas melhorias a serem realizadas em
produtos, processos, comercialização e/ou até mesmo em seu ambiente
organizacional.
115
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A presente pesquisa teve por objetivo analisar como o capital intelectual pode
ser desenvolvido por meio da capacidade absortiva e potencializar a inovação em
uma empresa do setor de Papel e Papelão Ondulado. A partir dos dados coletados,
tanto por meio de entrevistas quanto questionários, e analisados verifica-se que na
empresa estudada o capital intelectual torna-se um propulsor da inovação, e que a
capacidade absortiva possui influência nesta relação.
Dessa forma, para este estudo de caso o Framework proposto na pesquisa
auxiliou para compreender a capacidade absortiva como propulsora da relação entre
o capital intelectual e a inovação.
Observa-se que a empresa pesquisada desenvolve práticas de administração
do capital intelectual e que por meio destas práticas ela direciona os colaboradores e
os seus stakeholders para a promoção de uma cultura de inovação. Pode-se citar
como práticas observadas em relação ao capital intelectual: estímulo à criatividade,
desenvolvimento do nível de escolaridade dos colaboradores, desenvolvimento de
competências, ambiente propício para promoção de inovação nas tarefas,
implantação de programas de sugestões, melhorias estruturais baseadas em
tecnologias, mecanismos de controle de desperdício, busca por novos clientes,
clientes satisfeitos, construção de uma relação estável com os clientes, e reputação
da empresa.
Assim, cumprindo com o primeiro objetivo específico observou-se a relação
entre o capital intelectual e a inovação, por meio dos dados estatísticos verificou-se
um  de 4,943 representando a relação entre os constructos, pois valores acima de
1,96 são considerados significantes (HAIR et al., 2005). Por meio das entrevistas
com os diretores também se confirmou a relação proposta, pois se percebe que a
empresa possui práticas direcionadas para o desenvolvimento do capital intelectual
e inovação, a evidenciação destas práticas compreende o segundo objetivo da
pesquisa.
Desse modo, cumprindo com o segundo objetivo buscou-se demonstrar as
práticas adotadas na administração do capital intelectual que podem contribuir para
a inovação. Podem-se apontar com base nos dados quantitativos (variáveis) e
qualitativos, as seguintes práticas: o estímulo à criatividade; desenvolvimento do
nível de escolaridade; desenvolvimento de competências nos colaboradores;
116
ambiente propício para promoção de inovação nas tarefas; implantação de
programas de
sugestões; melhorias estruturais relacionadas
à
tecnologia;
mecanismos de controle de desperdícios; a busca por novos clientes e por manter
os atuais clientes satisfeitos; a construção de uma relação estável com clientes; e a
busca pela reputação da empresa junto a todos seus stakeholders. Verificou-se que
estas práticas propiciaram para a empresa a construção de uma cultura voltada à
inovação, com a participação dos colaboradores e stakeholders.
Como terceiro objetivo específico da pesquisa buscou-se verificar a relação
entre o capital intelectual e a capacidade absortiva. Analisando quantitativamente
observou-se uma relação positiva entre os constructos com um  de 7,022, pois
valores acima de 1,96 são considerados significantes (HAIR et al., 2005). A relação
entre os constructos capital intelectual e capacidade absortiva foi a que apresentou
relação de causa mais significativa na etapa quantitativa da pesquisa.
O quarto objetivo buscou compreender o potencial de capacidade absortiva
da organização em estudo. Dessa maneira, observa-se que a empresa pesquisada
possui práticas direcionadas para o desenvolvimento da capacidade absortiva, no
entanto, infere-se que estas práticas estão direcionadas à capacidade absortiva
potencial, onde se observam apenas algumas ações que se direcionam para a
capacidade absortiva realizada. Como práticas relacionadas à capacidade absortiva
pode-se citar: assimilação de novas tecnologias, a capacidade de utilizar o
conhecimento existente internamente em seus colaboradores, a utilização de
benchmarking para compreender o desenvolvimento das tecnologias utilizadas por
outras empresas, a capacidade de adaptar tecnologias para atender às
necessidades da empresa, de possuir respostas rápidas às mudanças externas ou
internas, de aplicação de conhecimentos técnicos e desenvolvimento de patentes.
Por
meio
destas
práticas
percebe-se
que
a
empresa
trabalha
com
o
desenvolvimento do seu capital intelectual, buscando assimilar conhecimentos e
técnicas que são externas à empresa.
Sob este contexto, o quinto e último objetivo buscou identificar a ocorrência
da relação entre capacidade absortiva e inovação. Observou-se estatisticamente a
relação positiva, pois se encontrou um  de 4,052, no qual valores acima de 1,96
são considerados significantes (HAIR et al., 2005). Nas entrevistas observou-se que
os diretores não percebem que a organização possua esta capacidade plenamente
desenvolvida, eles relatam a necessidade de serem criadas práticas que
117
proporcionem o registro e aplicação de conhecimentos adquiridos externamente e
que os mesmos possam ser mais bem aproveitados internamente, inclusive
desenvolvendo inovações.
A pesquisa ainda evidenciou nas etapas usando técnicas quantitativa e
qualitativa, algumas práticas organizacionais que a empresa desenvolve para
promoção da inovação, onde se verifica: desenvolvimento de novos produtos,
melhorias nos produtos existentes, aplicação de ideias nas melhorias dos produtos,
melhorias nos métodos de produção, utilização de novas tecnologias, cultura
direcionada
para
inovação
e
desenvolvimento
do
comportamento
intraempreeendedor.
Sendo assim, a pesquisa apresentava como pressuposto que a capacidade
absortiva pudesse ser um propulsor da inovação, o qual se observou por meio das
duas etapas da pesquisa: quantitativa e qualitativa para o caso estudado. Verificouse que o capital intelectual é propulsor da inovação e possui forte relação com a
capacidade absortiva, assim como se observou a relação entre capacidade absortiva
e inovação.
Infere-se sobre este contexto que como a organização possui práticas de
desenvolvimento do capital estrutural, e uma estrutura organizada para inovação,
possibilita-se a relação entre os três constructos pesquisados: capital intelectual,
capacidade absortiva e inovação, confirmando o Framework proposto para o caso
estudado.
Verifica-se com base nas variáveis quantitativas e nos dados qualitativos, que
o capital intelectual pode ser desenvolvido por meio da capacidade absortiva e
potencializar a inovação. As práticas evidenciadas nas variáveis da pesquisa que
estão relacionadas ao desenvolvimento da capacidade absortiva e que podem
promover o capital intelectual e potencializar a inovação são: assimilação de novas
tecnologias, a capacidade de utilizar o conhecimento existente internamente em
seus colaboradores, realização de benchmarking, aplicação de conhecimentos
técnicos e desenvolvimento de patentes.
Dessa forma, sugere-se que organizações que promovam práticas de
desenvolvimento da capacidade absortiva podem potencializar o capital intelectual e
criar um ambiente propício para inovação.
118
5.1 LIMITAÇÕES DA PESQUISA E SUGESTÕES DE FUTURAS PESQUISAS
Pode-se mencionar a limitação em relação ao tamanho da amostra para
aplicação de técnicas quantitativas, já que não se alcançou o mínimo de cinco
respondentes por variáveis, pois a população total da pesquisa era inferior ao
necessário, sendo este um dos fatores para a escolha da técnica do PLS para
análise dos dados.
Menciona-se como uma segunda limitação o fato de o modelo apresentado
ser aplicável somente à realidade da organização estudada, visto que se tratava de
um estudo de caso único.
Como terceira limitação considera-se a pesquisa transversal em determinado
momento, o qual pode ter outras influências relativas ao contexto organizacional
corrente. A continuidade da investigação em diferentes momentos poderia permitir
uma análise diferenciada a partir da percepção dos respondentes.
Como sugestões de pesquisas futuras, sugere-se a aplicação do modelo
proposto a uma amostra maior, como, por exemplo, de nível estadual ou até mesmo
nacional, buscando compreender se empresas de setores estáveis, que não
demandam
inovações,
possuem
ações
estratégicas
direcionadas
para
o
desenvolvimento do capital intelectual e da inovação.
Sugere-se a replicação deste instrumento de pesquisa em uma amostra de
setores mais dinâmicos e intensos em inovação, pois se acredita que ambientes
dinâmicos exigem das empresas uma maior capacidade absortiva, sendo esta uma
condição necessária para o desenvolvimento de inovações e respostas rápidas ao
mercado competitivo.
Outra sugestão é que estudos futuros pesquisem outras ações estratégicas
relacionadas à administração do capital intelectual e da inovação. Como, por
exemplo, pode-se pesquisar o relacionamento com resiliência organizacional, ou
capacidades estratégicas.
Sugere-se também que as práticas organizacionais evidenciadas na pesquisa
sejam frutos de futuras pesquisas, buscando compreender a relação entre as
práticas de gestão e a promoção da inovação.
119
REFERÊNCIAS
AAKER, D. A. Building Strong Brands. New York: The Free Press, 1996.
AAKER, D. A. Managing Brand Equity. New York: The Free Press, 1991.
ABRANCHES, R. S.; DAMACENO, K. F. Empreendedorismo corporativo: uma
mudança no comportamento organizacional para obtenção da competitividade. In:
SIMPÓSIO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO E TECNOLOGIA, 2., 2005, p. 83 a 89.
ACEDO, F. J.; BARROSO, C.; GALAN, J. L. The resource-based theory.
Dissemination and main trends. Strategic Managament Journal, n. 27, p. 621-636,
2006.
ALENCAR, E. Introdução à metodologia de pesquisa social. Lavras:
UFLA/FAEPE, 2000.
ALMEIDA, P. Inovação sem inteligência é apenas criatividade sem objetivo. Agência
SEBRAE, 2008. Disponível em: <http://www.agenciasebrae.com.br/>. Acesso em: 24
mar. 2013.
AMATO, S.; VINZI, V. E.; TENENHAUS, M. A global Goodness–of–Fit index for PLS
structural equation modeling. Technical report, HEC School of Management,
France, 2004.
AMORIM, T. N. G. F.; SILVA, L. B. Gestão estratégica de pessoas e inovação: uma
parceria essencial. Revista Eletrônica do Mestrado Profissional em
Administração da Universidade Potiguar, ano 4, n. 1, out. 2011/mar. 2012.
ANDREWS, E. B. Macvane's political economy. Quarterly Journal of Economics,
New York, p. 331-339, 1890.
ANDRIESSEN, D. IC Valuation and Measurement: Classifying the state of the art.
Journal of Intellectual Capital, v. 5, n. 2, p. 230-242, 2004.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE CELULOSE E PAPEL. Papel. Disponível
em: <http://www.bracelpa.org.br/web/pt/nossos-produtos/papel.htm>. Acesso em: 05
maio 2013.
BALAN, P.; LINDSAY, N. Developing innovation capability measures for the services
sector: an exploratory study. Regional frontiers of entrepreneurship research,
2007.
BALOGUN, J.; JENKINS, M. Re-conceiving change management: A knowledgebased perspective. European Management Journal, London, v. 21, n. 2, p. 247257, 2003.
BAND, W. Creating value for customers: Designing and implementing a total
corporate strategy. New York: John Wiley, 1991.
120
BARDIN, L. Análise de conteúdo. Lisboa. 70, 1979.
BARNEY, J. B. Asset stocks and sustained competitive advantage: a comment.
Management Science, 35, p. 1511-1513, 1989.
BARNEY, J. B. Gaining and Sustaining Competitive Advantage. Reading – MA:
Addison-Wesley Publishing Company, 1996.
BARNEY, J. B. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of
Management, v. 7, n. 1, p. 99-120, 1991.
BARNEY, J. B. Organizational culture: Can it be a source of sustained competitive
advantage. Academy of Management Review, v. 11, p. 656-665, 1986.
BARNEY, J. B. Is the resource-based “view” a useful perspective for strategic
management research? Yes. Academy of Management Review, v. 26, p. 41-56,
2001a.
BARNEY, J. B. Resource-based theories of competitive advantage: A ten-year
retrospective on the resource-based view. Journal of Management, v. 27, p. 643650, 2001b.
BECKER, G. S. Human Capital. New York: Columbia University Press for the
National Bureau of Economic Research, 1964.
BEIJE, P. Technological Change in the Modern Economy. London: Edward Elgar
Publishing Limited, 1998.
BENBASAT, I.; GOLDSTEIN, D. K.; MEAD, M. The Case Research Strategy in
Studies of Information Systems. MIS Quarterly, p. 369-384, September 1987.
BOISOT, M. H. Knowledge assets: securing competitive advantage in the
Information Economy. New York, Oxford University Press, 1998.
BOLLEN, L.; VERGAUWEN, P.; SCHNIEDERS, S. Linking intellectual capital and
intellectual property to company performance. Management Decision, v. 43, n. 9, p.
1167-1185, 2005.
BONTIS, N. Assessing knowledge assets: a review of the models used to measure
intellectual capital. Working Paper: McMaster University, Hamilton, 2000.
BONTIS, N. There’s a price on your head: Managing intellectual capital
strategically, ivey business journal (formerly business quarterly), Summer, v.
40, p. 47, 1996.
BONTIS, N.; FITZENZ, J. Intellectual capital ROI: A causal map of human capital
antecedents and consequents. Journal of Intellectual Capital, v. 3, n. 3, p. 223247, 2002.
121
BONTIS, N.; KEOW, W.; RICHARDSON, S. Intellectual Capital and the nature of
business in Malaysia. Journal of Intellectual Capital, v. 1, n. 1, p. 85-100, 2000.
BRITO, E. P. Z.; BRITO, L. A. L.; MORGANTI, F. Inovação e desempenho
empresarial: lucro ou crescimento? Revista de Administração de Empresas, v. 8,
n. 1, jan./jun. 2009.
BROOKING, A. Intellectual capital: core asset for the third millennium interprise.
Boston: Thomson Publishing, 1996.
CAMISÓN, C.; FORÉS, B. Knowledge absorptive capacity: New insights for its
conceptualization and measurement. Journal of Business Research, v. 63, n. 7, p.
707-715, 2010.
CARBONE, P. et al. Gestão por competências e gestão do conhecimento. Rio de
Janeiro: Ed. FGV, 2005.
CARSON, E. et al. Intellectual capital: Mapping employee and work group attributes.
Journal of Intellectual Capital, v. 5, n. 3, p. 443-456, 2004.
CELULOSE IRANI. Gestão da Inovação. Disponível
em: <http://www.irani.com.br/pt/info/gestao-da-inovacao>. Acesso em: 05 maio 2013.
CHESBROUGH, H. Open Services Innovation – Rethinking your business to
grow and compete in a new era. San Francisco: Jossey-Bass, a Wiley Imprint,
2011.
CHESBROUGH, H.; WEST, J.; VANHAVERBEKE, W. Open Innovation:
Researching a New Paradigm. New York. Oxford University Press. 2006.
COHEN, W. M.; LEVINTHAL, D. A. Absorptive capacity: a new perspective on
learning and innovation. Administrative Science Quarterly, v. 35, n. 1, p. 128-152,
1990.
COHEN, W. M.; LEVINTHAL, D. A. Innovation and learning: the two faces of R&D.
The Economic Journal, v. 89, p. 569-596, 1989.
COUTINHO, P. Estratégia Tecnológica e Gestão da Inovação: Uma Estrutura
Analítica Voltada Para os Administradores das Empresas. Tese (Doutorado em
Engenharia Química) – Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro,
2004.
CRAMER, D. Job satisfaction and organizational continuance commitment: A two
wave panel study. Journal of Organizational Behavior, v. 17, p. 389-400, 1996.
CUNHA, N. C. V. As práticas gerenciais e suas contribuições para a capacidade
de inovação em empresas inovadoras. 2005. Tese (Doutorado em
Administração)–Universidade de São Paulo, São Paulo, 2005.
122
CURRIVAN, D. B. The Causal Order of Job Satisfaction and Organizational
Commitment in Models of Employee Turnover. Human Resource Management
Review, v. 9, n. 4, p. 495-525, 1999.
DAGHFOUS, A. Absorptive capacity and the implementation of knowledge-intensive
best practices. SAM Advanced Management Journal, v. 69, n. 2, p. 21-27, 2004.
DAHLANDER, L.; GANN, D. M. How open is innovation? R. Policy, v. 39, p. 699709, 2010.
DAMANPOUR, F.; EVAN, W. M. Organizational innovation and performance: The
problem of organizational lag. Administrative Science Quarterly, v. 29, p. 392-409,
1984.
DAMANPOUR, F.; GOPALAKRISHNAN, S. The dynamics of the adoption of product
and process innovations in organizations. Journal of Management Studies, v. 38,
p. 45-65, 2001.
DARLING, M. Building the Knowledge Organization. Business Quarterly (Winter),
1996.
DESLAURIERS, Jean-Pierre; KÉRISIT, Michèle. O delineamento de pesquisa
qualitativa. Poupart, J; et al, p. 464, 2008.
DIAS, M. F. P.; PEDROZO, E. A. Desenvolvimento sustentável nas inovações
tecnológicas da indústria alimentícia Brasileira: em qual estágio estamos?
Organizações Rurais & Agroindustriais, v. 14, n. 3, p. 297-311, 2012.
DIERKES, M. Visions, technology, and organizational knowledge: an analysis of
the interplay between enabling factors and triggers of knowledge generation.
Knowledge Management in the Innovation Process, Kluwer Academic Publishers,
Boston, 2003.
DOSI, G. Technical change and industrial transformation: London: MacMillan,
1984.
DOSI, Giovanni; NELSON, Richard; WINTER, Sidney (Ed.). The nature and
dynamics of organizational capabilities. Oxford University Press, 2000.
DOUGHERTY, D. Organization for innovation. In: CLEGG, S.; HARDY, C.; NORD,
W. (Org.). Handbook of organizational studies. London: Sage, 1996.
DRUCKER, Peter F. Uma Era de Descontinuidade. Rio de Janeiro: Zahar, 1970.
DRUKER, P. Inovação e Espírito Empreendedor. Prática e princípios. 6. reimpr. da
1. ed. de 1996. São Paulo: Thompson Pioneira, 2001.
DRUKER, P. Sociedade Pós-capitalista. São Paulo: Ed. Pioneira, 1993.
123
DULEWICZ, V., HERBERT, P. Predicting advancement to senior management from
competencies and personality data: a seven year follow-up study. British Journal of
Management, v. 10, n. 1, p. 13-22, 1999.
DUMAY, J. Intellectual capital measurement: a critical approach. Journal of
Intellectual Capital, v. 10, n. 2, p. 190-210, 2009a.
DUMAY, J. Reflective discourse about intellectual capital: research and practice.
Journal of Intellectual Capital, v. 10, n. 4, p. 489-503, 2009b.
DUMAY, J.; GARANINA, T. Intellectual capital research: a critical examination of the
third stage. Journal of Intellectual Capital, v. 14, n. 1, p. 10-25, 2013.
EDVINSSON L.; MALONE, M. S. Capital intelectual: descobrindo o valor real de
sua empresa pela identificação de seus valores internos. São Paulo: Makron Books,
1998.
EDVINSSON, L. IC 21 - Reflections from 21 years of IC practice and theory. Journal
of Intellectual Capital, v. 14, p. 1-11, 2012.
EDVINSSON, L.; SULLIVAN, P. Developing a Model for Managing Intellectual
Capital. European Management Journal, v. 14, n. 4, 1996.
EISENHARDT, K. M. Building Theories from Case Study Research. Academy of
Management Review, v. 14, n. 4, p. 532-550, 1989.
EISENHARDT, K. M.; MARTIN J. A. Dynamic capabilities: what are they? Strategic
Management Journal. v. 21, n. 10-11, p. 1105-1121, 2000.
EISENHARDT, K. M.; SANTOS, F. M. Knowledge-based view of the firm: a new
theory of strategy? In: PETIGREW. A.; THOMAS, H.; WHITTINGTON, R. (Ed.).
Handbook of Strategy and Management. p. 139-164, 2006.
EISENHARDT, K. M.; SANTOS, F. M. Knowledge-based view: anew theory of
strategy? In: EARL, Michael. Knowledge management strategies: towards a
taxonomy. Journal of Management Information Systems. v. 18, n. 1, Summer,
2002.
FASB, N. N. Getting a grip on intangible assets: what they are, why they matter, and
who should be managing them in your organization. Harvard Management Update,
v. 6, 2001.
FINGER, E. Considerando Os Intangíveis: Brasil e BNDES. Dissertação (Mestrado
em Ciências em Engenharia de Produção)–Universidade Federal do Rio de Janeiro,
Rio de Janeiro, 2004.
FLATTEN, T. C. et al. A measure of absorptive capacity: scale development and
validation. European Management Journal, n. 29, n. 2, p. 98-116, 2011.
124
FORNELL, C. M. D. et al. The American Customer Satisfaction Index: Nature,
Purpose, and Findings. Journal of Marketing, n. 60, p. 7-18, 1996.
FRANCINI, W. S. A gestão do conhecimento: conectando estratégia e valor para a
empresa. Revista de Administração de Empresas, v. 1, n. 2, 2002.
FREEMAN, C. La teoría económica de la innovación industrial. Madrid: Alianza
Universidad, 1974.
FREEMAN, C; SOETE, L. A economia da inovação industrial. Campinas: Ed. da
Unicamp, 2008.
GONÇALO, C. R. et al. Storytelling para a identificação de estratégia como
prática. Revista Ibero-Americana de Estratégia (RIAE), v. 12, n. 1, 2013.
GRACIOLI, C. et al. Capital intelectual: uma ferramenta inovadora na busca por
vantagens competitivas. Revista de Administração e Inovação, São Paulo, v. 9, n.
4, p. 96-120, out./dez. 2012.
GRANT, R. M. Toward a knowledge-based theory of the firm. Strategic
Management Journal, n. 17, p. 109-122, 1996.
GRANT, Robert M. The knowledge-based view of the firm. The strategic
management of intellectual capital and organizational knowledge, p. 133-148,
2002.
GU, Feng; LEV, Baruch. Intangible assets: measurement, drivers,
usefulness. Unpublished Discussion Paper, 2001.
GUTHRIE, J.; RICCERI, F.; DUMAY, J. Reflections and projections: a decade of
intellectual capital accounting research. British Accounting Review, v. 44, n. 2, p.
70, 2012.
HAIR, J. F. et al. A Primer on Partial Least Squares Structural Equation
Modeling (PLSSEM). Los Angeles: SAGE, 2014.
HAIR, J. F. Jr. et al. Fundamentos de métodos de pesquisa em administração.
Porto Alegre: Bookman, 2005.
HAIR, J. F. et al. Análise multivariada de dados. 6. ed. Porto Alegre: Bookman,
2009.
HAIR, J. F.; RINGLE, C. M.; SARSTEDT, M. PLS-SEM: Indeed a silver bullet. The
Journal of Marketing Theory and Practice, v. 19, n. 2, p. 139-152, 2011.
HAND, J. R. M.; LEV, B. Intangible assets: values, measures, and risks. Oxford
University Press, 2003.
125
HENSELER, J.; RINGLE, C.; SINKOVICS, R. The use of partial least squares path
modeling in international marketing. Advances in International Marketing (AIM), v.
20, p. 277-320, 2009.
HIGGINS, J. M. Innovate or evaporate: test and improve your organization I.Q.
Florida: The New Management Publishing Company, 1995.
HILL, J. A. The civil war income tax. Quarterly Journal of Economics, New York, v.
8, n. 4, p. 416-452, jul. 1894.
HITT, M.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica. Rio de
Janeiro: Pioneira Thomsom Learning, 2008.
HOBLEY, S.; KERRIN, M. Measuring Progress at the Front Line. KM Review, v. 7, n.
4, p. 12-16, 2004.
HOSS, O.; ROJO C. A.; GRAPEGGIA, M. Gestão de ativos intangíveis. Da
mensuração à competitividade por cenários. São Paulo: Atlas, 2010.
HURLEY, R. F.; HULT, G. T. M. Innovation, market orientation, and organizational
learning: an integration and empirical examination. Journal of Marketing, v. 62, n. 3,
1998.
IENCIU, N. M.; MATIS, D. A theoretical framework of intellectual capital. International
Journal of Business Research, v. 11, n. 2, 2011.
ITAMI, H. Mobilizing invisible assets. Harvard University Press, London, 1987.
KAMIEN, M. I; ZANG, I. Meet me halfway: research joint ventures and absorptive
capacity. International Journal of Industrial Organization, v. 18, p. 1995-1012,
2000.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into
Action. Boston: Harvard Business School, MA, 1996.
KELLER, K. L. Conceptualizing, Measuring, and Measuring and Managing
Customer-Based Brand Equity. Journal of Marketing, v. 1, n. 23, 1993.
KHOJA, F.; MARANVILLE, S. How do firms nurture absorptive capacity? Journal of
Managerial Issues, v. 22, n. 2, p. 262-278, 2010.
KIM, L. Imitation to Innovation: The Dynamics of Korea's Technological Learning.
Boston: Harvard Business School Press, 1997.
KINNUNEN, J. Gabriel Tarde as a founding father of innovation diffusion research.
ACTA Sociologica, v. 39, n. 4, p.431-442, 1996.
KLEIN, D. A. A Gestão Estratégica do Capital Intelectual. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 1998.
126
KNIGHT, D. J. Performance Measures for Increasing Intellectual Capital. Strategy &
Leadership, v. 29, n. 1, p. 22-28, 1999.
KOGUT, B.; ZANDER, U. Knowledge of the firm, combinative capabilities, and the
replication of technology. Organization Science. v. 3, n. 3, p. 383-397, 1992.
KRISTANDL, G.; BONTIS. N. Defining intangible assets and intellectual capital.
Management Decision, v. 45, n. 9, p. 1510-1524, 2007.
LANCE, C. E. Evaluation of a structural model relating job satisfaction, organizational
commitment, and precursors to voluntary turnover. Multivariate Behavioural
Research, v. 26, p. 137-162, 1991.
LANE, P. J.; KOKA, B. R.; PATHAK, S. The reification of absorptive capacity: a
critical review and rejuvenation of the construct. Academy of Management Review,
v. 31, n. 4, p. 833-863, 2006.
LASTRES, H. M. M.; ALBAGLI, S. Informação e globalização na era do
conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
LAZZAROTTI, F. Recursos para inovação e desempenho de firmas inovadoras.
292 f. Tese (Doutorado em Administração e Turismo)–Universidade do Vale do
Itajaí, Biguaçu, 2012.
LEIFER, R.; O’CONNOR, G. C.; RICE, M. A implementação de inovação radical em
empresas maduras. Revista de Administração de Empresa, v. 42, n. 2, abr./jun.
2002.
LEONARD, D.; SENSIPER, S. The Role of Tacit Knowledge in Group Innovation.
California Management Review, v. 40, n. 3, p. 112-132, 1998.
LEV, B. Intangibles: management, measurement, and reporting. Washington:
Brookings Institution Press, 2001.
LICHTENTHALER, U.; LICHTENTHALER, E. A capability-based framework for open
innovation: complementing absorptive capacity. Journal of Management Studies, v.
46, n. 8, 2009.
LIMA, J. P. C.; ANTUNES, M. T. P. Reflexões teórico-metodológicas para a
proposição de um plano teórico de categorização e classificação do capital
intelectual. In: CONGRESSO ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE
PÓS-GRADUAÇÃO EM CIÊNCIAS CONTÁBEIS, 5., 201, Vitória-ES. Anais… Vitória
–ES, 20 a 23 de junho de 2011.
LIU, C. L. E. An investigation of relationship learning in cross-border buyer-supplier
relationships: the role of trust. International business review, v. 21, n. 3, p. 311327, june 2012.
127
LÓPEZ-NICOLÁS, C.; MEROÑO-CERDÁN, A. L. Strategic knowledge management,
innovation and performance. International Journal of Information Magement, v.
31, p. 502-509, 2011.
LOW, J.; KALAFUT, P. C. Vantagem Invisível. Porto Alegre: Bookman, 2003.
LYNN, G. S.; AKGUN, A. E. Innovation strategies under uncertainty: a contingency
approach for new product development. Engineering Management Journal, v. 10,
n. 3, p. 11-17, 1998.
MACHADO, R. E.; FRACASSO, E. M. A Influência dos Fatores Internos na
Capacidade Absortiva e na Inovação: Proposta de um Framework. In: SIMPÓSIO DA
GESTÃO DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA, 27., 2012, Salvador. Anais... Salvador:
Anpad, 2012.
MALEK, J.; BREGGAR, M. The new R&D Paradigm. Pharmaceutical Executive, v.
21, n. 2, p. 78-86, 2001.
MALHOTRA, N. Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada. 6. ed. Porto
Alegre: Bookman, 2012.
MANUAL DE OSLO. Proposta de Diretrizes para Coleta e Interpretação de
Dados sobre Inovação Tecnológica. OECD, 1997. Traduzido pela FINEP Financiadora de Estudos e Projetos em 2004.
MANUAL DE OSLO. Proposta de Diretrizes para Coleta e Interpretação de
Dados sobre Inovação Tecnológica. OECD, 1997. Traduzido pela FINEP Financiadora de Estudos e Projetos em 2012.
MARHALL, C.; ROSSMAN, G. B. Designing qualitative researcher. London: Sage,
1989.
MAROCO, J. Análise estatística com a utilização do SPSS. 3. ed. Lisboa: Silabo,
2007.
MARR, B.; CHATZKEL, J. Intellectual capital at the crossroads: managing,
measuring, and reporting of IC. Journal of Intellectual Capital, v. 5, n. 2, p. 224229, 2004.
MARR, B.; MOUSTAGHFIR, K. Defining intellectual capital: a three-dimensional
approach. Management decision, v. 43, n. 9, p. 1114-1128, 2005.
MARR, B.; SCHIUMA, G. Measuring and managing intellectual capital and
knowledge assets in new economy organizations. Handbook of Performance
Measurement, London, 2001.
MATEOS-APARICIO, G. Partial least squares (PLS) methods: Origins, evolution, and
application to social sciences. Communications in Statistics-Theory and
Methods, v. 40, n. 13, p. 2305-2317, 2011.
128
MATTAR, F. N. Pesquisa de Marketing. São Paulo: Atlas, 1995. 2 v.
MAYO, A. The role of employee development in the growth of intellectual capital.
Personnel Review, v. 29, n. 4, p. 521-533, 2000.
MILLER, W. L.; MORRIS L. Fourth generation R&D: managing knowledge,
technology, and innovation. New York: Wiley, 1999. 368 p.
MINAYO, M. C. S. O desafio do conhecimento: pesquisa qualitativa em saúde. 7.
ed. São Paulo: Hucitec, 2000.
MINCER, J. Schooling, Experience, and Earnings. New York: NBER Press, 1974.
MINTZBERG, H. The strategy concept I: five ps for strategy California. Management
Review, v. 30, 1, p. 11, 1987.
MORGADO, R.S.; FLEURY, A.C.C. Capacidades dinâmicas de absorção de
conhecimento: dimensões em uma rede de franchising. SIMPOI, 2012.
MORGAN, G. Paradigmas, metáforas e resolução de quebra-cabeças na teoria das
organizações. In: CALDAS, M. P.; BERTERO, C. O. (Coord.). Teoria das
organizações. São Paulo: Atlas, 2007.
MOURITSEN, J. et al. Developing and managing knowledge through intellectual
capital statements. Journal of Intellectual Capital. v. 3, n. 1, p. 10-29, 2002.
MOURITSEN, J.; ROSLENDER, R. Critical intellectual capital. Critical Perspectives
on Accounting, v. 20, n. 7, p. 801-803, 2009.
MOWDAY, R. T.; PORTER, L. W.; STEERS, R. M. Employee-organization
linkages: The psychology of commitment, absenteeism, and turnover. New York:
Academic Press, 1982.
MUROVEC, N.; PRODAN, I. Absorptive capacity, its determinants, and influence on
innovation output: Cross-cultural validation of the structural model. Technovation, v.
29, n. 12, p. 859-872, 2009.
NAHAPIET, J.; GHOSHAL, S. Social capital, intellectual capital, and the
organizational advantage. Academy of Management Review, v. 23, n. 2, p. 242267, 1998.
NODA, T.; BOWER, J. L. Strategy Making as Iterated Resource Allocation. Strategic
Management Journal, v. 17, p. 159-192, 1996.
NODARI, F. A relação entre o compartilhamento de conhecimento e o
desempenho organizacional, mediada pela capacidade absortiva. 144 f.
Dissertação (Mestrado em Administração)–Pontifícia Universidade Católica do Rio
Grande do Sul, Porto Alegre 2013.
129
NONAKA, I. A dynamic theory of organizational knowledge creation. Organization
Science. v. 5, p. 14-37, 1994.
NONAKA, I. A theory of organization knowledge creation. Nihon-Keizai Shimbunsha: Tokyo (in Japanese), 1990.
NONAKA, I. The knowledge-creation company. Harvard Business Review, p. 96104, Nov-Dec. 1991.
NONAKA, I. et al. Ba, and leadership: a unified model of dynamic knowledge
creation. Long Range Planning, 2000.
NONAKA, I.; TOYAMA, R.; NAGATA, A. A firm as a knowledge-creating entity: a new
perspective on the theory of the firm. Industrial and corporate change, v. 9, n. 1, p.
1-20, 2000.
NUNNALLY, J. C. BERNSTEIN, I. H. Psychometric theory. New York, NY: MGrawHill. 1994.
ORGANIZATION FOR ECONOMIC CO-OPERATION AND DEVELOPMENT
(OECD). Measuring and reporting intellectual capital: experience, issues, and
prospects. Amsterdam, International Symposium: 9-11 June,1999.
ORGANIZATIONAL CAPABILITIES. New York: Oxford University Press, 2000,
Introduction.
PAPACONSTANTINOU, G. Technology and industrial performance. The OECD
Observer. OECD, nº 204, Feb/Mar, 1997. Disponível em:
<http://www1.oecd.org/publications/observer/204/ob204e.html>. Acesso em: 15 jan.
2013.
PENROSE, E. T. The theory of the growth of the firm. New York: Wiley, 1959.
PESQUISA INDUSTRIAL DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA 2008 - PINTEC 2008.
PETERAF, M. A. The cornerstones of competitive advantage: a resource based view.
Strategic Management Journal, 14, p. 179-191, 1993.
PETTY, R.; GUTHRIE, J. Intellectual capital literature review. Journal of Intellectual
Capital, v. 1, n. 2, p. 155-176, 2000.
PINHO, M. Empresas de base tecnológica. São Carlos: Relatório FINEP de
Pesquisa do Projeto Diretório da Pesquisa Privada, 2005.
PORTER, M. E.; STERN, S. The New Challenge to America’s Prosperity: Findings
from the Innovation Index. Washington (DC): Council on Competitiveness, 1999.
POUPART, J. A entrevista do tipo qualitativo: ensaio teórico e metodológico. In:
POUPART, J. et. al. A Pesquisa Qualitativa: enfoques epistemológicos e
metodológicos. Petrópolis: Vozes, 2008.
130
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competence of the corporation. Harvard
Business Review, v. 68, n. 3, p. 79-91, 1990.
PRUSAK, L.; DAVENPORT, T. H. Conhecimento empresarial: como as
organizações gerenciam o seu capital intelectual. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus,
1998.
QUINN, J. The Intelligent Company. New York: The Free Press, 1992.
RAY, Gautam; BARNEY, Jay B.; MUHANNA, Waleed A. Capabilities, business
processes, and competitive advantage: choosing the dependent variable in empirical
tests of the resource‐based view. Strategic management journal, v. 25, n. 1, p. 2337, 2004.
REIS, E. Estatística Multivariada Aplicada. 2. ed. Lisboa: Edições Sílabo, 2001.
REZENDE, J. F. Balanced Scorecard e a gestão do capital intelectual. Rio de
Janeiro: Campus, 2003.
RICHIERI, F. L. Capital intelectual e a criação de valor dentro das empresas
brasileiras. 2007. 154 f. Dissertação (Mestrado em Administração)–Universidade
Presbiteriana Mackenzie, São Paulo, 2007.
ROCHA, P. R. Z. Métodos de avaliação de ativos intangíveis e capital
intelectual: análise das competências individuais. 2012. 172f. Dissertação
(Mestrado em Gestão do Conhecimento)–Universidade Federal de Santa Catarina,
Florianópolis, 2012.
RODRIGUES, H. M. S. S. et al. La influencia del capital intelectual en la
capacidad de innovación de las empresas del sector de automoción de la
Eurorregión Galicia Norte de Portugal. 2009. 221 f. Tese, Universidade de Vigo:
Espanha, 2009.
ROGERS, E. M. Diffusion of innovations. 5. ed. New York: Free Press, 2003.
ROGERS, E. M. Diffusion of Innovations. New York: Free Press, 1962.
ROOS, G, ROOS, J. Measuring your Company's Intellectual Performance. Long
Range Planning, v. 30, n. 3, p. 413-426, 1997.
ROOS, J. et al. Intellectual capital: navigating the new business landscape.
Macmillan Business, London, 1997.
SAINT-ONGE, H. Tacit Knowledge: The key to the strategic alignment of intellectual
capital. Strategy & Leadership (April), 1996.
SANCHES, P. L. B. Estratégias de inovação sob a perspectiva da resourcebasedview: análise e evidências em empresas de base tecnológica. Dissertação
(Mestrado em Administração)–Universidade Federal da Paraíba, 2011.
131
SANTOS, D. F. L.; BASSO, L. F. C.; KIMURA, H. A estrutura da capacidade de
inovar das empresas brasileiras: uma proposta de construto. Revista de
Administração e Inovação, São Paulo, v. 9, n. 3, p. 103-128, jul./set. 2012.
SANTOS, N. Ciclo de desenvolvimento de inovações. Florianópolis: Universidade
Federal de Santa Catarina. Departamento de Engenharia e Gestão do
Conhecimento, 2011.
SCHMIDT, Paulo; SANTOS, José Luiz dos. Avaliação de ativos intangíveis. São
Paulo: Atlas, 2002.
SCHMIDT, Tobias. Absorptive capacity: one size fits all? Firm-level analysis of
absorptive capacity for different kinds of knowledge. ZEW Discussion Papers, 2005.
SCHULTZ, T. O valor econômico da educação. Rio de Janeiro: Zahar, 1962.
SCHUMPETER, J. A. Teoria do desenvolvimento econômico: uma investigação
sobre lucros, capital, crédito, juro e o ciclo econômico. Tradução M. S. Possas. São
Paulo: Nova cultural, 1997. (Obra original publicada em 1934)
SCHUMPETER, J. A. The theory of economic development: An inquiry into profits,
capital, credit, interest, and the business cycle. Transaction Publishers, 1934.
SILVI, R. Knowledge management: A strategic cost management perspective.
Management Accounting Section, 2002.
SIMANTOB, M.; LIPPI, R. O Valor de Inovação nas Empresas. São Paulo: Globo,
2003.
SMITH, L. Valuation of Intellectual Property. Current Topics in ISM, 2009.
SOH, C.; MARKUS, M. L. How IT creates business value: A process theory
synthesis. Proceeding of International Conference on Information Systems, v.
29, n. 41, 1995.
SPENDER, J. C. Making knowledge the basis of a dynamic theory of the firm.
Strategic Management Journal, v. 17 (Winter Special Issue), p. 45-62, 1996.
STEWART, T. A. A Riqueza do Conhecimento: O capital intelectual e a
organização do século XXI. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 2002.
STEWART, T. A. Capital Intelectual. A Nova Vantagem Competitiva das Empresas.
Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1998.
STOECKICHT, I. P. Gestão estratégica do capital intelectual orientado à
inovação em empreendimentos de engenharia civil. Tese (Doutorado em
Tecnologia da Construção)–Universidade Federal Fluminense, São Paulo, 2012.
STOECKICHT, I. P.; SOARES, C. A. O Capital Intelectual, os Capitais do
Conhecimento e a Inovação: a Importância da Gestão Estratégica do Capital
132
Intelectual no Desenvolvimento da Capacidade de Inovação em Empresas
Brasileiras. Congresso SIMPOI, 2009. FGV – SP.
SUBRAMANIAM, M.; YOUNDT, M. A. The influence of intellectual capital on the
types of Innovative capabilities. Academy of Management Journal, v. 48, n. 3, p.
450-463, 2005.
SVEIBY, K. E. The new organizational wealth: managing and measuring
knowledge-based assets. Berrett-Koehler Publishers, San Francisco, 1997.
SWART, J. Intellectual capital: disentangling an enigmatic concept. Journal of
Intellectual Capital, v. 7, n. 2, p. 136-159, 2006.
SZULANSKI, G. Exploring Internal Stickiness: Impediments to the Transfer of Best
Practice within the Firm. Strategic Management Journal (1986-1998), Chichester,
v. 17, p. 27-27, winter 1996.
TABACHNICK, B.; FIDELL, L. Using multivariate statitstics. 4. ed. Boston: Allyn
and Bacon, 2001.
TAYMANS, A. C. S. J. Tarde and Schumpeter: a similar vision. Quarterly Journal of
Economics, v. 64, n. 4, p. 611-622, nov. 1950.
TEECE, D. J. The diffusion of an administrative innovation. Management Science,
Providence, v. 26, p. 464-470, 1980.
TEECE, D. J.; PISANO, G.; SHUEN, L. E. Firm capabilities, resources and the
conept of strategy: four paradigms of strategic management. CCC Working Paper:
n. 90-8, 1990.
TEECE, D.; PISANO, G.; SCHUEN, A. dynamic capabilities and strategic
management. Strategic Management Journal, v. 18, n. 7, p. 509-533, 1997.
TERRA, J. C. C. Gestão do conhecimento: o grande desafio empresarial: uma
abordagem baseada no aprendizado e na criatividade. 2. ed. São Paulo: Negócio
Editora, 2001.
TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Gestão da inovação. 3. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2008.
TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Gestão da inovação. Integração de mudanças
Tecnológicas, de mercado e organizacionais. Lisboa: Monitor. 2005.
TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Managing Innovation: integrating technological,
market and organizational change. London: John Wiley & Sons Ltda., 1997.
TIGRE, P. Gestão da Inovação. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
TOFFLER, A. A terceira onda. Rio de Janeiro: Record, 1990.
133
TORODOVA, G.; DURISIN, B. Absorptive capacity: valuing a reconceptualization.
Academy of Management Review, v. 32, n. 3, p. 774-786, 2007.
TOVSTIGA, G.; TULUGUROVA E. Intellectual capital practices: a four-region
comparative study. Journal of Intellectual Capital, v. 10, n. 1, p. 70-80, 2009.
UTTERBACK, J. M. Dominando a Dinâmica da Inovação. Rio de Janeiro: Ed.
Qualitymark, 1996.
UTTERBACK, J. M. The process of technological innovation within the firm.
Academy of Management Journal, v. 14, n. 1, p.75-88, 1971.
VAN WIJK, R.; VAN DER BOSCH, F. A.; VOLBERDA, H. W. Knowledge and
networks. In: EASTERBY-SMITH, M.; LYLES, M. A. Handbook of Organizational
Learning and knowledge management. Oxford: Blackwell Publishers, 2003.
VEGA-JURADO, J.; GRACIA-GUTIÉRREZ, A.; FERNÁNDES-DE-LUCIO, I.
Analyzing the determinants of firm´s absorptive capacity: beyond R&D. R&D
Management, v. 38, n. 4, p. 392-405, 2008.
WALKER, J. Harvard Law Review. New York, 1888.
WANG, C. L.; AHMED, P. K. Dynamic capabilities: A review and research.
International Journal of Management Reviews, Oxford, v. 9, p. 31-51, 2007.
WANG, C.; HAN, Y. Linking properties of knowledge with innovation performance:
the moderate role of absorptive capacity. Journal of Knowledge Management,
Kempston, v. 15, n. 5, p. 802-819, 2011.
WEERAWARDENA, J. The role of marketing capability in innovation-based
competitive strategy. Journal of Strategic Marketing, v. 11, p. 15-35, 2003.
WEGNER, D.; MAEHLER, A. E. Capital social e capacidade absortiva: influências no
desempenho de empresas participantes de redes interorganizacionais. VI Encontro
de Estudos Organizacionais da ANPAD. ENEO 2010, Florianópolis, SC, 2010.
WERNEFELT, B. A resource-based view of the firm. Strategic Management
Journal, v. 5, p. 171-180, 1984.
WERNERFELT, B. The resource-based view of the firm: ten years after. Strategic
Management Journal, v. 16, p. 171-174, 1995.
WETZELS, M. et al. Using PLS path modeling for assessing hierarchical construct
models: guidelines and empirical illustration. MIS Quarterly, v. 33, n. 1, p.177-195,
mar. 2009.
WINTER, Sidney G. Understanding dynamic capabilities. Strategic management
journal, v. 24, n. 10, p. 991-995, 2003.
134
YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. Porto Alegre: Bookmann,
2001.
YIN, R. K. Case Study research: design and methods. 7. ed. Beverly Hills,
California: Sage Publications, 1987.
ZAHRA, S. A.; GEORGE, G. Absorptive capacity: A review, reconceptualization, and
extension. Academy of Management Review, v. 27, n. 2, p. 185-203, 2002.
ZANINI, M. T. (Org.). Gestão integrada de ativos intangíveis. Rio de Janeiro:
Qualitymark Editora Ltda., 2008.
ZOLLO, M.; WINTER, S. G. Deliberate learning and the evolution of dynamic
capabilities. Organization Science, v. 13, n. 3, p. 339-351, 2002.
135
APÊNDICE A – Protocolo de Pesquisa
Quadro 12 – Constructo de Capital Intelectual
Objetivo Geral: Analisar como o capital intelectual pode ser propulsor da inovação em uma empresa do setor de Papel e Papelão Ondulado.
OBJETIVO
ESPECÍFICO
TEMA
TEÓRICO
a)Verificar
a
existência
de
relação entre o
capital intelectual e
a inovação para
empresa Celulose
Irani S.A.
b)Demonstrar
quais
práticas
adotadas
na
administração do
capital intelectual
podem
contribuir
para a inovação.
DIMENSÃO
BASE
CONCEITUAL
AUTORES
ROTEIRO DE ENTREVISTA
SEMI-ESTRUTURADA
ESCALA DE LIKERT 5 PONTOS
CH1 Os colaboradores participam das
decisões da empresa
CH2 Colaboradores são estimulados a
serem sempre criativos e terem iniciativa
CH3
É
elevado
o
nível
de
escolaridade/graduação
dos
colaboradores
CH4 A empresa investe a longo prazo
em seus colaboradores
CH5
Os
colaboradores
estão
comprometidos com a empresa
CH6 Todos os colaboradores são
capacitados para desenvolver suas
funções
CH7 Você considera que os custos com
treinamento são adequados
CH8
E
as
competências
dos
colaboradores permitem os mesmos
inovarem em suas tarefas
CH9 Há perdas se algum colaborador
importante sair da empresa
CE1 Existe crescimento do investimento
em novos métodos e sistemas
CE2 Sugestões dos colaboradores são
implementadas quando pertinentes
CE3 Existe melhoria nas capacidades
técnicas dos processos de produção
CE4 As perdas e desperdícios têm sido
reduzidos
Capital
Humano
Capital
Humano
considera-se como
o
conhecimento
intrínseco
nas
pessoas, estando
relacionado
à
capacidade,
habilidade,
experiência,
criatividade
e
inovação
dos
empregados.
Kaplan e Norton
(1996);
Edvinsson
e
Malone (1998);
Stewart (1998);
Abranches
e
Damaceno
(2005); Ienciu e
Matis
(2011);
Lima e Antunes
(2011), Gracioli
et al (2012)
Qual sua avaliação sobre os
programas de capacitação
que
a
organização
desenvolve e aplica aos
colaboradores?
Você considera que os
colaboradores estão sempre
buscando
novos
conhecimentos
para
implementar na empresa?
Em relação à retenção dos
colaboradores,
você
considera que a empresa
está
investindo
suficientemente em seus
colaboradores visando o
longo prazo?
Capital
Estrutural
Capital estrutural é
a transformação do
conhecimento dos
colaboradores em
um
ativo
da
organização,
ou
seja, é a estrutura
disponibilizada para
Saint-Onge
(1996); Brooking
(1996); Roos et
al.
(1997);
Edvinsson
e
Malone (1998);
Stewart (1998);
Schmidt
e
Quanto ao número de
colaboradores
trabalhando
em
pesquisa
e
desenvolvimento
você
considera suficiente?
Em sua percepção os
colaboradores participam das
decisões da empresa?
Capital
Intelectual
136
o compartilhamento
do conhecimento.
Capital
Relacional
Capital
relacional
abrange o cliente, o
parceiro
e
a
comunidade.
Os
parceiros são: as
alianças
estratégicas,
relações
colaborativas, joint
ventures,
e
associações
de
indústria, parcerias
com universidades.
Santos (2002);
Carson et al.
2004);
Swart
(2006); Ienciu e
Matis
(2011);
Lima e Antunes
(2011), Gracioli
et al (2012)
Botins
(1998);
Edvinsson
e
Malone
(1998);Stewart
(1998);
Knight
(1999);
Swart
(2006); Ienciu e
Matis
(2011);
Lima e Antunes
(2011), Gracioli
et al (2012)
Você considera que os seus
colaboradores sempre são
incentivados ao uso da
criatividade e iniciativa?
A capacidade individual dos
colaboradores permite a
combinação
de
conhecimentos e habilidades
para inovar e realizar suas
tarefas?
A
organização
oferece
estruturas que estímula a
troca de conhecimentos entre
colaboradores?
Você considera que a
organização
desenvolve
mecanismos que registrem o
conhecimento
dos
colaboradores?
Você considera que tem
crescido significativamente a
forma como a empresa atrai
ou conquista novos clientes
ou negócios?
Como
a
organização
desenvolve suas relações
com seus clientes?
Você considera que a marca
da empresa é bem conhecida
e conceituada no mercado?
Em
sua
percepção
a
empresa tem um forte
relacionamento de parceria
com fornecedores e clientes?
CE5
Existe
a
diminuição
das
reclamações de clientes
CE6 Tempo gasto em pesquisa e
desenvolvimento e a equipe de P&D tem
aumentado
CE7 As idéias criativas são repassadas a
todos
CE8 Sistemas de informação repassam
as informações a todos na empresa
CE9 Informações obtidas dos clientes
são sempre comunicadas a todos
CR1 Tem crescido o número novos
clientes e novos negócios
CR2 Clientes estão completamente
satisfeitos com a empresa
CR3 As vendas têm aumentado
significativamente
CR4 Satisfação dos clientes em relação
a preço, qualidade e prazos tem sido
adequada
CR5 A empresa tem uma ótima
reputação e parceria com clientes e
fornecedores
CR6
A
empresa
identifica
as
necessidades dos clientes
137
Quadro 13 – Constructo Capacidade Absortiva
Objetivo Geral: Analisar como o capital intelectual pode ser propulsor da inovação em uma empresa do setor de Papel e Papelão Ondulado.
OBJETIVO
ESPECÍFICO
TEMA
TEÓRICO
c) Verificar a
relação entre o
capital
intelectual e a
capacidade
absortiva.
d) Compreender
o potencial de
capacidade
absortiva
da
organização em
estudo.
e) Identificar a
ocorrência da
relação
da
capacidade
absortiva com a
inovação.
DIMENSÃO
BASE CONCEITUAL
Aquisição
É a habilidade da
organização
de
localizar, identificar,
valorizar e adquirir
conhecimento
externo.
AUTORES
Cohen
e
Levinthal
(1990);
Zahra
e
George (2002);
Lane, Koka e
Pathak (2006),
Camisón
e
Forés (2010)
ROTEIRO DE ENTREVISTA
(06 questões)
A organização estimula a
transposição
do
conhecimento
entre
os
colaboradores?
A
organização
possui
habilidade para utilizar o
conhecimento já existente?
Capacidade
Absortiva
Potencial
Assimilação
São os processos e
rotinas que permitem
que
a
nova
informação
ou
conhecimento
adquirido
seja
analisado,
processado,
interpretado,
entendido,
internalizado
e
classificado.
Cohen
e
Levinthal
(1990);
Zahra
e
George (2002);
Lane, Koka e
Pathak (2006);
Torodova
e
Durisin (2007),
Camisón
e
Forés (2010)
A
organização
possui
habilidade para reconhecer o
valor
de
uma
nova
informação ou de um novo
conhecimento?
A organização possui a
habilidade para vincular seu
conhecimento à experiência
de outras empresas?
ESCALA DE LIKERT 5 PONTOS
(13 uestões)
CAP1 – A empresa tem capacidade de
captar
informação
e
conhecimento
relevante, contínuo e atualizado sobre os
concorrentes atuais e potenciais.
CAP2 - Grau de orientação para a gestão
esperando para ver o que acontece, em
vez de preocupação e orientação para
monitorar o ambiente e acompanhar as
tendências de forma contínua e descobrir
novas oportunidades a serem exploradas
de forma proativa.
CAP3 - Freqüência e importância da
cooperação com as organizações de P&D
- universidades, escolas de negócios,
institutos tecnológicos, etc. Como um
membro ou patrocinador da criação de
conhecimento e inovações.
CAP4 Capacidade de assimilar novas
tecnologias e inovações que são úteis ou
têm potencial comprovado.
CAP5 Capacidade de usar o nível de
conhecimento,
experiência
e
competências
na
interpretação
e
assimilação de novos conhecimentos dos
funcionários.
CAP6 Capacidade para desenvolver
programas de gestão do conhecimento,
garantindo a capacidade da empresa para
entender e analisar cuidadosamente
conhecimento e tecnologia de outras
organizações.
138
Transformação
Capacidade
Absortiva
Realizada
Aplicação
Refere-se
ao
refinamento
do
conhecimento
externamente
adquirido
para
adequá-lo às rotinas
internas, de modo a
facilitar
a
transferência e a
combinação
de
conhecimento prévio
com
o
novo
conhecimento
adquirido
ou
assimilado.
Rotinas e processos
que criam novas
operações,
conhecimentos,
competências, bens e
produtos.
Zahra
e
George (2002);
Lane, Koka e
Pathak (2006),
Camisón
e
Forés (2010)
A
organização
possui
habilidade para integrar as
diversas opiniões de seus
colaboradores?
A organização consegue
internalizar as sugestões dos
seus stakeholders?
Zahra
e
George (2002).
Camisón
e
Forés (2010)
A
organização
possui
habilidade
para
aplicar
conhecimentos existentes na
criação
de
novos
conhecimentos?
CAR1 Capacidade da empresa de utilizar
das tecnologias de informação, a fim de
melhorar o fluxo de informações,
desenvolver a partilha efetiva de
conhecimentos e fomentar comunicação
entre os membros da empresa, incluindo
reuniões virtuais entre os profissionais que
estão fisicamente separados por meio de
portais: Internet, e-mail, videoconferências,
teleconferências.
CAR 2 Grau em que empresa impede que
todos
os
funcionários
transmitem
voluntariamente informação científica e
tecnológica útil adquirido para o outro.
CAR 3 Capacidade de adaptar tecnologias
criadas por outros para as necessidades
específicas da empresa.
.
CAR4 Capacidade da organização de
utilizar e explorar novos conhecimentos no
trabalho de responder rapidamente às
mudanças do ambiente.
CAR5
Grau
de
aplicação
de
conhecimentos e experiência adquirida
nos campos tecnológicos e de negócios.
CAR6
Capacidade
de
colocar
o
conhecimento tecnológico em patentes de
produtos e processos.
139
Quadro 14 – Constructo de Capacidade de Inovação
Objetivo Geral: Analisar como o capital intelectual pode ser propulsor da inovação em uma empresa do setor de Papel e Papelão Ondulado.
OBJETIVO
ESPECÍFICO
a) Verificar a
existência de
relação entre
o
capital
intelectual e
a inovação
para
empresa
Celulose
Irani S.A.
e) Identificar
a ocorrência
da
relação
da
capacidade
absortiva
com
a
inovação.
TEMA
TEÓRICO
BASE
CONCEITUAL
AUTORES
ROTEIRO DE
ENTREVISTA
(11 questões)
Engloba
a
implementação
de
novos
métodos na área
de marketing ou
comercialização.
Schumpeter
(1934,
1997);
Tidd, Bessant e
Pavitt
(2008);
Manual de Oslo
(2012),
Stoeckicht
(2012)
A
organização
desenvolve
formas
inovadoras
de
comercialização
ou
distribuição de seus
produtos
junto
aos
clientes.
Inovação de
Produto
É a introdução de
um
bem
ou
serviço novo ou o
melhoramento de
suas
características ou
usos previstos.
Schumpeter
(1934,
1997);
Tidd, Bessant e
Pavitt
(2008);
Manual de Oslo
(2012),
Stoeckicht
(2012)
Inovação de
Processo
Envolve métodos
de produção ou
abastecimento
novos
ou
significativamente
melhorados que
visam
reduzir
custos unitários
ou aumentar a
qualidade
do
produto.
DIMENSÃO
Inovação de
Marketing
Inovação
Schumpeter
(1934,
1997);
Tidd, Bessant e
Pavitt
(2008);
Manual de Oslo
(2012),
Stoeckicht
(2012)
A organização possui a
capacidade
de
desenvolver
novos
produtos que possam
atender melhor o seu
cliente.
A organização possui a
capacidade de oferecer
melhorias
em
seus
produtos oferecidos no
mercado.
A organização possui a
habilidade de prever
mudanças tecnológicas
no seu setor.
A
organização
desenvolve
melhorias
nos seus processos de
produção.
ESCALA DE LIKERT 5 PONTOS
(11 questões)
INOV1 A empresa utiliza recursos humanos,
financeiros e tecnológicos de empresas
parceiras para desenvolver o seu
portfólio/carteira de projetos inovadores.
INOV 2 São monitoradas as redes sociais
usa as redes sociais formais e informais,
como blogs, fóruns de discussão, twitter,
facebook, orkut e outros meios para verificar
e acompanhar o impacto gerado pelo
lançamento de suas inovações.
INOV3 A empresa desenvolve novos
produtos.
INOV4 A empresa desenvolve melhorias
nos produtos existentes.
INOV5 A empresa criou ou melhorou
produtos com base em ideias de
colaboradores, clientes ou fornecedores.
INOV6 A empresa desenvolve novos
métodos de produção.
INOV7 A empresa melhora os seus atuais
métodos de produção.
INOV8 A empresa busca a aplicação de
novas tecnologias em seus sistemas
produção.
140
Inovação
Organizacional
Uso de novos
métodos
organizacionais
nas práticas de
negócios,
na
organização do
local de trabalho
ou nas relações
externas
da
organização.
Schumpeter
(1934,
1997);
Tidd, Bessant e
Pavitt
(2008);
Manual de Oslo
(2012),
Stoeckicht
(2012)
A
organização
desenvolve ações que
visem melhorar suas
práticas de gestão.
A
organização
acompanha os editais
de inovação, as linhas
de
financiamento
e
fomento à inovação de
agências
governamentais.
A organização monitora
o ambiente regulatório e
utiliza
os incentivos
fiscais oferecidos pela
Lei de Inovação, Lei do
Bem.
A organização conhece
as principais estratégias
de proteção e registro de
Propriedade Industrial e
Intelectual, e registra as
inovações
desenvolvidas
como
parte de sua estratégia
de inovação.
INOV9 São desenvolvidas as competências
estratégicas para a inovação visando a
sustentabilidade do negócio e vantagem
competitiva futura.
INOV10 Existe a promoção de uma cultura
organizacional voltada para a inovação.
INOV11
A
empresa
promove
o
comportamento empreendedor e inovador
em suas diversas unidades / áreas /
departamentos.
141
AUTORES
Edvinsson e Malone
(1998);
Pacheco
(2005); Ienciu e Matis
(2011);
Lima
e
Antunes
(2011);
Gracioli et al. (2012)
Levinthal (1990);
Zahra
e
George
(2002);
Lane, Koka e Pathak
(2006); Camisón e
Forés (2010); Flatten
et al (2011)
CONSTRUCTO
Capital
Intelectual
Capacidade
Absortiva
CATEGORIAS UTILIZADAS NA PESQUISA
CATEGORIAS APONTADAS NA
DIMENSÕES
LITERATURA
Know-how
Educação
Qualificação vocacional
Conhecimento relacionado ao trabalho
Avaliações ocupacionais
Capital Humano
Avaliações psicométricas
Competências relacionadas ao trabalho
Ímpeto
de
empreendedorismo,
inovatividade, capacitações proativas e
reativas, mutabilidade
Patentes
Direitos autorais
Direitos de projeto
Segredos industriais
Capital Estrutural
Marcas registradas
Filosofia gerencial
Cultura corporativa
Processos gerenciais
Sistemas de informação
Sistema de rede
Acordos de franquias
Clientes
Fidelidade do cliente
Nomes de companhias
Capital Relacional Pedidos em carteira
Canais de distribuição
Colaborações comerciais
Acordos de licenciamento
Contratos favoráveis
Identificação
de
informações
ou
conhecimentos valiosos
Busca por informações do setor
Capacidade
de
Monitoramento
de
oportunidade
e
Aquisição
tendências no setor
Incentivo aos colaboradores para obtenção
de informações externas
CATEGORIAS IDENTIFICADAS NA
PESQUISA
Educação
Conhecimento relacionado ao trabalho
Competências relacionadas ao trabalho
Capacitações proativas e reativas
Patentes
Filosofia gerencial
Cultura corporativa
Processos gerenciais
Sistemas de informação
Sistema de rede
Clientes
Fidelidade do cliente
Nomes de companhias
Colaborações comerciais
Contratos favoráveis
Utilização do conhecimento existente
Troca de conhecimentos internamente e
externamente
Monitoramento de oportunidade e tendências
no setor
Busca por informações do setor
Cooperação com organizações de P&D
142
Colaboradores atuam com informações
externas do setor
Capacidade
Assimilação
de
Capacidade
de
Transformação
Schumpeter
(1934,
1997); Tidd, Bessant e
Pavitt (2008); Scherer
e Carlomagno (2009);
Manual
de
Oslo
(2012);
Stoeckicht
(2012)
Inovação
Capacidade
Aplicação
de
Inovação
Marketing
de
Inovação
Produto
de
Inovação
Processo
de
Colaboração de diferentes setores na
resolução de problemas
Fluxo de informações contínuo entre
colaboradores
Compartilhamento de informações
Uso do conhecimento adquirido de fontes
externas
Absorção
de
novos
conhecimentos
Integração
de
novas
ideias
aos
conhecimentos existentes
Aplicação de novos conhecimentos nas
rotinas de trabalho
Adequação de conhecimentos anteriores
Gestão apoia novos desenvolvimentos
Reconsidera tecnologias adaptando a
novos conhecimentos
Geração de novos negócios baseada em
adaptação de novas tecnologias
Utilização
de
informações
ou
conhecimentos
externos
para
desenvolvimento novos produtos
Mudança nos processos em decorrência de
novos conhecimentos
Habilidade de trabalhar mais efetivamente
por meio da adoção de novas tecnologias
Estratégia
Relacionamentos
Estratégia
Estrutura
Estrutura
Processo
Compartilhamento de informações
Assimilação de novas tecnologias
Vinculação do conhecimento a experiência de
outras empresas
Uso do conhecimento atual para interpretação
de novos conhecimentos
Desenvolvimento de programas de gestão do
conhecimento
Uso do conhecimento adquirido de fontes
externas
Integração
de
novas
ideias
aos
conhecimentos existentes
Disseminação de novos conhecimentos
Aplicação de novos conhecimentos nas
rotinas de trabalho
Adaptação a novas tecnologias
Gestão apoia novos desenvolvimentos
Utilização de informações ou conhecimentos
externos
para
desenvolvimento
novos
produtos
Aplicação dos conhecimentos em patentes
(inovações)
Inovação na comercialização e distribuição
Monitoramento do resultado de suas ações
por meio de redes sociais
Novos produtos
Melhorias nos produtos existentes
Melhorias nos processos
Aplicação de novos métodos de produção
Utilização de novas tecnologias na produção
143
Inovação
Organizacional
Liderança
Cultura
Pessoas
Financiamento
Melhorias nas práticas de gestão
Cultura para inovação
Comportamento empreendedor
Acompanhamento
de
editais
financiamentos para inovações
Registro de patentes
ou
144
APÊNDICE B – Instrumento de pesquisa Questionário
Pesquisa Celulose Irani S.A - Capital Intelectual e Capacidade Absortiva como
propulsores da Inovação: estudo de caso no setor de Papel e Papelão
Ondulado
Propósito da pesquisa
A organização que detém recursos valiosos, raros, inimitáveis e insubstituíveis pode
alcançar
vantagem
competitiva
sustentada
mediante
a
implementação
de
estratégias de criação de valor, não implementadas por outras organizações e não
copiáveis pelos atuais e potenciais concorrentes.
Sendo assim a presente pesquisa tem por objetivo: Analisar como a administração
estratégica do capital intelectual pode se tornar propulsor da inovação em uma
empresa do setor de Papel e Papelão Ondulado.
Público-alvo
Diretores, Superintendentes, Gerentes, Coordenadores e Supervisores da empresa
Celulose Irani.
Questionário
Peço que as respostas retratem da melhor forma possível seu comportamento e sua
percepção das práticas adotadas pela empresa.
Confidencialidade
O objetivo da pesquisa é científico. Os dados colhidos são genéricos e subjetivos,
sendo analisados e tratados de forma agregada. Em nenhum caso, há utilização ou
revelação de nomes dos respondentes da pesquisa.
Responsáveis pela pesquisa
Alessandra Cassol – Mestranda em Administração
Dr. Claudio Reis Gonçalo – Professor Orientador
Contato: [email protected] / (49) 9144-5233
*Obrigatório
1. Ciente e de acordo com o exposto, eu aceito participar da pesquisa. *
(
) Sim
(
) Não
145
BLOCO 1 - PERFIL DO RESPONDENTE
2. Gênero: *
(
) Masculino
(
) Feminino
3. Qual a sua escolaridade? *
(
) Ensino Fundamental
(
) Ensino Médio Incompleto
(
) Ensino Médio Completo
(
) Superior Incompleto
(
) Superior Completo
(
) Pós-Graduação (Stricto sensu / Lato sensu)
4. Qual a sua faixa etária? *
(
) Até 25 anos
(
) Entre 26 e 35 anos
(
) Entre 36 e 45 anos
(
) Entre 46 e 55 anos
(
) Acima de 55 anos
5. Qual a sua função na empresa? *
(
) Diretor
(
) Superintendente
(
) Gerente
(
) Coordenador
(
) Supervisor
6. Qual a sua Unidade *
(
) Papel SC
(
) Papel MG
(
) Embalagem SC
(
) Embalagem SP
(
) Florestal
(
) Resinas
(
) Corporativo
(
) Matriz POA
(
) Outro:
146
7. Há quanto tempo você está na empresa? *
(
) Até 5 anos
(
) Entre 6 e 10 anos
(
) Acima de 10 anos
BLOCO 2 - CAPITAL INTELECTUAL
Em relação as ações abaixo descritas, assinale de acordo com o grau de
concordância com que elas acontecem na sua empresa, sendo 1 - discordo
totalmente, 2 - discordo, 3 – concordo parcialmente, 4 - concordo e 5 - concordo
totalmente.
CH1 Colaboradores participam das decisões da empresa
CH2 Colaboradores são sempre criativos e tem iniciativa
CH3 A maioria dos colaboradores trabalham por muitos anos na empresa
CH4 É elevado o nível de escolaridade/graduação dos colaboradores
CH5 A empresa investe a longo prazo em seus colaboradores
CH6 Os colaboradores estão comprometidos com a empresa
CH7 Os colaboradores são bastante capacitados
CH8 Os custos com treinamento são elevados
CH9 Há confiança entre a empresa e os colaboradores
CH9 É estimulada a experimentação
CH10 Capacidade dos colaboradores permite inovar suas tarefas
CH11 Colaboradores são criativos e inovadores
CH12 Há perdas se algum colaborador importante sair da empresa
CH13 Existem alta rotatividade dos colaboradores
CE1 Existe crescimento do investimento em novos métodos e sistemas
CE2 A empresa atua há muito tempo no mercado
CE3 Sugestões dos colaboradores são implementadas
CE4 Existe melhoria nas capacidades técnicas dos processos de produção
CE5 Entrega de produtos aos clientes de forma rápida e eficiente
CE6 As perdas e desperdícios têm sido reduzidos
CE7 Existe a diminuição das reclamações de clientes
CE8 Diminuição das taxas de defeitos
CE9 Aumento do número de colaboradores P & D
147
CE10 As idéias criativas são repassadas a todos
CE11 Tempo gasto em pesquisa e desenvolvimento tem aumentado
CE12 Sistemas de informação repassam as informações a todos na empresa
CE13 A filosofia da empresa é incentivadora e participativa
CE14 Informações obtidas dos clientes são sempre comunicadas a todos
CC1 A proporção de negócios tem aumentado
CC2 Tem crescido o número novos clientes e novos negócios
CC3 Clientes estão completamente satisfeitos com a empresa
CC4 As vendas têm aumentado significativamente
CC5 Satisfação dos clientes em relação a preço, qualidade e prazos
CC6 A marca da empresa é bem conhecida no mercado
CC7 A empresa tem uma ótima reputação para clientes e fornecedores
CC8 É forte a parceria com fornecedores e clientes
CC9 A empresa identifica as necessidades dos clientes
BLOCO 3 – CAPACIDADE ABSORTIVA
CAQ1 - Capacidade de captar informação e conhecimento relevante, contínuo e
atualizado sobre os concorrentes atuais e potenciais.
CAQ2 - Grau de orientação para a gestão esperando para ver o que acontece, em vez
de preocupação e orientação para monitorar o ambiente e acompanhar as tendências
de forma contínua e descobrir novas oportunidades a serem exploradas de forma
proativa.
CAQ3 - Frequência e importância da cooperação com as organizações de P&D universidades, escolas de negócios, institutos tecnológicos, etc. Como um membro
ou patrocinador da criação de conhecimento e inovações.
CAS1 Capacidade de assimilar novas tecnologias e inovações que são úteis ou têm
potencial comprovado.
CAS2 Capacidade de usar o nível de conhecimento, experiência e competências na
interpretação e assimilação de novos conhecimentos dos funcionários.
CAS3 Capacidade para desenvolver programas de gestão do conhecimento,
garantindo a capacidade da empresa para entender e analisar cuidadosamente
conhecimento e tecnologia de outras organizações.
CT1 Capacidade da empresa de utilizar das tecnologias de informação, a fim de
melhorar o fluxo de informações, desenvolver a partilha efetiva de conhecimentos e
148
fomentar comunicação entre os membros da empresa, incluindo reuniões virtuais
entre os profissionais que estão fisicamente separados por meio de portais: Internet,
e-mail, videoconferências, teleconferências.
CT2 Grau em que empresa impede que todos os funcionários transmitem
voluntariamente informação científica e tecnológica útil adquirido para o outro.
CT3 Capacidade de adaptar tecnologias criadas por outros para as necessidades
específicas da empresa.
CT4 Capacidade de coordenar e integrar todas as fases do processo de P&D e suas
inter-relações com as tarefas funcionais de engenharia, produção e comercialização.
CAP1 Capacidade da organização de utilizar e explorar novos conhecimentos no
trabalho de responder rapidamente às mudanças do ambiente.
CAP2 Grau de aplicação de conhecimentos e experiência adquirida nos campos
tecnológicos e de negócios.
CAP3 Capacidade de colocar o conhecimento tecnológico em patentes de produtos
e processos.
BLOCO 4 – INOVAÇÃO
IM1 A empresa utiliza recursos humanos, financeiros e tecnológicos de empresas
parceiras para desenvolver o seu portfólio/carteira de projetos inovadores.
IM2 São monitoradas as redes sociais usa as redes sociais formais e informais, como
blogs, fóruns de discussão, twitter, facebook, orkut e outros meios para verificar e
acompanhar o impacto gerado pelo lançamento de suas inovações.
IP1 A empresa desenvolver novos produtos.
IP2 A empresa desenvolve melhorias nos produtos existentes.
IP3 A empresa criou ou melhorou produtos com base em ideias de colaboradores,
clientes ou fornecedores.
IPC1 A empresa desenvolve novos métodos de produção.
IPC2 A empresa melhora os seus atuais métodos de produção.
IPC3 A empresa busca a aplicação de novas tecnologias em seus sistemas
produção.
IO1 São desenvolvidas as competências estratégicas para a inovação visando a
sustentabilidade do negócio e vantagem competitiva futura.
149
IO2 Existe a promoção de uma cultura organizacional voltada para a inovação.
IO3 A empresa promove o comportamento empreendedor e inovador em suas
diversas unidades / áreas / departamentos.
Agradecemos sua participação!
150
APÊNDICE C – Coleta de dados via Google Drive
151
152
153
154
155
156
157
158
159
160
APÊNDICE D – Roteiro de entrevista semiestruturada
CAPITAL INTELECTUAL:
Capital Humano
1. Qual sua avaliação sobre os programas de capacitação que a organização
desenvolve e aplica aos colaboradores?
2. Você considera que os colaboradores estão sempre buscando novos
conhecimentos para implementar na empresa?
3. Em relação à retenção dos colaboradores, você considera que a empresa está
investindo suficientemente em seus colaboradores visando o longo prazo?
Capital Estrutural
1. Quanto
ao
número
de
colaboradores
trabalhando
em
pesquisa
e
desenvolvimento você considera suficiente?
2. Em sua percepção os colaboradores participam das decisões da empresa?
3. Você considera que os seus colaboradores sempre são incentivados ao uso da
criatividade e iniciativa?
4. A capacidade individual dos colaboradores permite a combinação de
conhecimentos e habilidades para inovar e realizar suas tarefas?
5. A organização oferece estruturas que estímula a troca de conhecimentos entre
colaboradores?
6. Você considera que a organização desenvolve mecanismos que registrem o
conhecimento dos colaboradores?
Capital Relacional
1. Você considera que tem crescido significativamente a forma como a empresa
atrai ou conquista novos clientes ou negócios?
2. Como a organização desenvolve suas relações com seus clientes?
3. Você considera que a marca da empresa é bem conhecida e conceituada no
mercado?
4. Em sua percepção a empresa tem um forte relacionamento de parceria com
fornecedores e clientes?
161
CAPACIDADE ABSORTIVA POTENCIAL
Aquisição
1. A
organização
estimula
a
transposição
do
conhecimento
entre
os
colaboradores?
2. A organização possui habilidade para utilizar o conhecimento já existente?
Assimilação
1. A organização possui habilidade para reconhecer o valor de uma nova
informação ou de um novo conhecimento?
2. A organização possui a habilidade para vincular seu conhecimento à
experiência de outras empresas?
CAPACIDADE ABSORTIVA REALIZADA
Transformação
1. A organização possui habilidade para integrar as diversas opiniões de seus
colaboradores?
2. A organização consegue internalizar as sugestões dos seus stakeholders?
Aplicação
1. A organização possui habilidade para aplicar conhecimentos existentes na
criação de novos conhecimentos?
CAPACIDADE DE INOVAÇÃO
Inovação de Marketing
1. A organização desenvolve formas inovadoras de comercialização ou
distribuição de seus produtos junto aos clientes?
Inovação de Produto
1. A organização possui a capacidade de desenvolver novos produtos que
possam atender melhor o seu cliente?
2. A organização possui a capacidade de oferecer melhorias em seus produtos
oferecidos no mercado?
Inovação de Processo
1. A organização possui a habilidade de prever mudanças tecnológicas no seu
setor?
2. A organização desenvolve melhorias nos seus processos de produção?
162
Inovação Organizacional
1. A organização desenvolve ações que visem melhorar suas praticas de gestão?
2. A organização acompanha os editais de inovação, as linhas de financiamento e
fomento à inovação de agências governamentais?
3. A organização monitora o ambiente regulatório e utiliza os incentivos fiscais
oferecidos pela Lei de Inovação, Lei do Bem?
4. A organização conhece as principais estratégias de proteção e registro de
Propriedade Industrial e Intelectual, e registra as inovações desenvolvidas
como parte de sua estratégia de inovação?
163
ANEXO A – Instrumento de pesquisa Capital intelectual
CE1 Crescimento do investimento em novos métodos e sistemas
CE2 É crescente os investimentos em tecnologia da informação
CE3 A empresa atua há muito tempo no mercado
CE4 Sugestões dos colaboradores são implementadas
CE5 Aumento de novos produtos em comparação com o planejado
CE6 melhoria nas capacidades técnicas dos processos de produção
CE7 Entrega de produtos aos clientes de forma rápida e eficiente
CE8 As perdas e desperdícios têm sido reduzidos
CE9 Diminuição das reclamações de clientes
CE10 Diminuição das taxas de defeitos
CE11 Aumento do número de colaboradores P & D
CE12 As idéias criativas são repassadas a todos
CE13 Colaboradores buscam novos conhecimentos para implementar
CE14 O número de equipamentos versus colaboradores é adequado
CE15 Tempo gasto em pesquisa e desenvolvimento tem aumentado
CE16 Sistemas de informação repassam as informações
CE17 A filosofia da empresa é incentivadora e participativa
CE18 As despesas administrativas têm diminuído
CE19 Informações obtidas dos clientes são sempre comunicadas a todos
CH1 Os líderes são sempre respeitados em sua área
CH2 Colaboradores executam suas tarefas de forma eficiente e eficaz
CH3 Colaboradores participam das decisões da empresa
CH4 Colaboradores são sempre criativos e tem iniciativa
CH5 É elevado o tempo de serviço dos colaboradores na empresa
CH6 É elevado o nível de escolaridade/graduação dos colaboradores
CH7 A empresa investe a longo prazo em seus colaboradores
CH8 A receita por colaborador tem aumentado significativamente
CH9 Os colaboradores trabalham com eficácia em equipes
CH10 Os colaboradores estão comprometidos com a empresa
CH11 Os colaboradores são bastante capacitados
CH12 Os custos com treinamento são elevados
164
CH13 Há confiança entre a empresa e os colaboradores
CH14 É estimulada a experimentação
CH15 Capacidade dos colaboradores permite inovar suas tarefas
CH16 Colaboradores possuem conhecimento e experiência desejada
CH17 Habilidades dos colaboradores são valorizadas pelos clientes
CH18 Clima é agradável para a realização das tarefas
CH19 Colaboradores são criativos e inovadores
CH20 Há perdas se algum colaborador importante sair da empresa
CH21 Alta rotatividade dos colaboradores
CR1 A proporção de negócios tem aumentado
CR2 Tem crescido o número novos clientes e novos negócios
CR3 Clientes estão completamente satisfeitos com a empresa
CR4 As vendas têm aumentado significativamente
CR5 Satisfação dos clientes em relação a preço, qualidade e prazos
CR6 A marca da empresa é bem conhecida no mercado
CR7 A empresa tem uma ótima reputação para clientes e fornecedores
CR8 É forte a parceria com fornecedores e clientes
CR9 A empresa identifica as necessidades dos clientes
CR10 É alta a repetição de pedidos dos clientes
CR11 A empresa reconhece e recompensa o esforço dos colaboradores
CR12 Variáveis do Capital de Clientes
GRACIOLI, C. et al. T. Capital intelectual: uma ferramenta inovadora na busca por
vantagens competitivas. Revista de Administração e Inovação, São Paulo, v. 9, n.
4, p. 96-120, out./dez. 2012.
165
ANEXO B – Instrumento de pesquisa Capacidade absortiva
CAQ1 Capacidade de captar informação e conhecimento relevante, contínuo e
atualizado sobre os concorrentes atuais e potenciais.
CAQ2 Grau de orientação para a gestão esperando para ver o que acontece, em
vez de preocupação e orientação para monitorar o ambiente e acompanhar as
tendências de forma contínua e descobrir novas oportunidades a serem exploradas
de forma proativa.
CAQ3 Frequência e importância da cooperação com as organizações de P&D universidades, escolas de negócios, institutos tecnológicos, etc. Como um membro
ou patrocinador da criação de conhecimento e inovações.
CAQ4 Eficácia no estabelecimento de programas orientados para o mercado interno
desenvolvimento tecnológico de aquisição de competências de centros de P&D,
fornecedores ou clientes.
CAS1 Capacidade de assimilar novas tecnologias e inovações que são úteis ou têm
potencial comprovado.
CAS2 Capacidade de usar o nível de conhecimento, experiência e competências na
interpretação e assimilação de novos conhecimentos dos funcionários.
CAS3 Os benefícios da empresa quando se trata de assimilar o básico, o
conhecimento do negócio cahve e das tecnologias a partir das experiências bemsucedidas de empresas do mesmo setor.
CAS4 Grau em que os funcionários da empresa participam e apresentam trabalhos
em conferências científicas e congressos. São integrados como professores em
universidades ou escolas de negócios ou recebem pessoal externo para pesquisas.
CAS5 Participação de cursos de formação, feiras e reuniões.
CAS6 Capacidade para desenvolver programas de gestão do conhecimento,
garantindo a capacidade da empresa para entender e analisar cuidadosamente
conhecimento e tecnologia de outras organizações.
CT1 Capacidade da empresa de utilizar das tecnologias de informação, a fim de
melhorar o fluxo de informações, desenvolver a partilha efetiva de conhecimentos e
fomentar comunicação entre os membros da empresa, incluindo reuniões virtuais
entre os profissionais que estão fisicamente separados por meio de portais: Internet,
e-mail, videoconferências, teleconferências.
166
CT2 Consciência da empresa das suas competências em matéria de inovação,
especialmente no que diz respeito às tecnologias-chave e capacidade de eliminar o
conhecimento interno obsoleto, estimulando a busca por inovações alternativas e
sua adaptação.
CT3 Capacidade de adaptar tecnologias criadas por outros para as necessidades
específicas da empresa
CT4 Grau em que empresa impede que todos os funcionários transmitem
voluntariamente informação científica e tecnológica útil adquirido para o outro.
CT5 Capacidade de coordenar e integrar todas as fases do processo de P&D e suas
inter-relações com as tarefas funcionais de engenharia, produção e comercialização.
CAP1 Capacidade da organização de utilizar e explorar novos conhecimentos no
trabalho de responder rapidamente às mudanças do ambiente.
CAP2 Grau de aplicação de conhecimentos e experiência adquirida nos campos
tecnológicos e de negócios, priorizando a estratégia da empresa que lhe permita
para manter-se na vanguarda tecnológica no negócio.
CAP3 Capacidade de colocar o conhecimento tecnológico em patentes de produtos
e processos.
CAP4 Capacidade de responder às exigências da demanda ou a pressão da
concorrência, ao invés de inovar para ganhar competitividade, ampliando o portfólio
de novos produtos, recursos e ideias de tecnologia.
CAMISÓN, C.; FORÉS, B. Knowledge absorptive capacity: New insights for its
conceptualization and measurement. Journal of Business Research, v. 63, n. 7, p.
707-715, 2010.
167
ANEXO C – Instrumento de pesquisa Inovação
1 A organização identifica e monitora seus clientes, fornecedores, distribuidores,
concorrentes e parceiros para acompanhar o desenvolvimento de inovações em
suas áreas de negócios.
2 A partir da análise do micro e macro ambiente, a organização cria novas
oportunidades de negócios em resposta às mudanças do mercado.
3 A organização acompanha os editais de inovação, as linhas de financiamento e
fomento à inovação de agências governamentais, como FINEP, BNDES, FAPs,
FAPERJ, FAPESP etc. e/ou do setor privado, que oferecem recursos financeiros
para o desenvolvimento de inovações.
4 A organização monitora o ambiente regulatório e utiliza os incentivos fiscais
oferecidos pela Lei 10.973/2004 - Lei de Inovação, Lei 11.196 - Lei do Bem e outros
incentivos disponíveis pelos sistemas locais de inovação.
5 A organização conhece as principais estratégias de proteção e registro de
Propriedade Industrial e Intelectual, e registra as inovações desenvolvidas como
parte de sua estratégia de inovação.
6 Antes de iniciar o processo de desenvolvimento de inovações, a organização
consulta bancos de marcas e patentes para identificar e monitorar registros de
proteção às inovações desenvolvidas pela concorrência e/ou outras empresas
pertencentes à sua cadeia / rede de valor.
7 A organização desenvolve as competências organizacionais estratégicas para a
inovação visando a sustentabilidade do negócio e vantagem competitiva futura.
8 A organização identifica quais são os conhecimentos críticos e as competências
essenciais individuais necessárias ao sucesso de seu negócio no futuro para que
possa atrair, selecionar, desenvolver, avaliar e reter pessoas condizentes com estas
competências.
9 A organização promove uma cultura organizacional voltada para a inovação. (A
cultura organizacional de uma empresa inovadora cria um ambiente de trabalho que
estimula o compartilhamento, a disseminação e criação de conhecimentos, o
pensamento inovador, o aprendizado e aprimoramento constante, o espaço para a
experimentação, a livre expressão da criatividade na solução de problemas, a
empatia e confiança mútua, a solicitude, a facilidade de acesso aos conhecimentos,
168
a participação ativa, a aceitação de erros e fracassos e a discussão de qualquer
ideia sem julgamentos prévios, além de permitir o questionamento do status quo.)
10 A organização promove o comportamento empreendedor e inovador em suas
diversas unidades / áreas / departamentos. (O comportamento inovador é aquele
que contempla um espírito empreendedor, propensão para a experimentação,
tolerância à erros, potencial criativo, pró-atividade, disposição para compartilhar
conhecimentos, capacidade de identificar problemas, criar e implementar novas
soluções, conhecimentos, ideias, rotinas, processos e procedimentos, propensão
para se arriscar, capacidade de networking, aprendizagem rápida, busca do
autodesenvolvimento, capacidade de gerir conflitos e mudanças, lidar com
diversidade multicultural, etc.)
11 A organização promove a aprendizagem individual e organizacional estimulando
interações formais e informais entre seus funcionários/colaboradores dentro e fora
da organização com clientes, distribuidores, fornecedores e outros atores de sua
cadeia/rede de valor, através de grupos de pesquisa, foco, solução de problemas,
círculos de qualidade, redes de inovação, redes sociais, fóruns de aprendizagem,
comunidades de prática e/ou outras atividades de interação profissional).
12 A organização estimula a disseminação do conhecimento tácito entre os
funcionários/colaboradores por meio da observação direta, imitação, narrativas,
experimentação e/ou execução conjunta com gestores/coordenadores e líderes da
equipe. (O conhecimento tácito é o conhecimento adquirido na experiência pessoal,
e envolve fatores intangíveis como crenças pessoais, insights, palpites subjetivos,
destreza, know-how, intuições, regras não-escritas, valores, ideais etc., e, portanto,
difícil de ser registrado e formalizado por meio de textos, desenhos, diagramas,
tabelas).
13 A organização premia a produção coletiva e o compartilhamento de
conhecimento, ideias originais e soluções inovadoras de seus funcionários, por meio
de a) reconhecimentos financeiros; b) não-financeiros; c) ambos; d) não se aplica.
14 A comunicação é aberta, fluída, livre e multi-direcional, facilitando o intercâmbio
de informações entre funcionários / colaboradores em diversos níveis hierárquicos
da organização.
15 As pessoas na organização têm livre acesso às informações e conhecimentos
que necessitam para promover melhorias / inovações por meio dos sistemas de T.I.
e Comunicação organizacional. (Alguns meios para isto são internet, intranet, redes
169
sociais ou comunidades de prática, fóruns de discussão, acesso à portais
corporativos, banco de boas práticas, banco de lições aprendidas, páginas
amarelas, árvores de competências, etc.).
16 A organização busca construir e consolidar sua marca e reputação como
empresa inovadora.
17 A organização monitora as redes sociais usa as redes sociais formais e informais,
como blogs, fóruns de discussão, twitter, facebook, orkut e outros meios para
verificar e acompanhar o impacto gerado pelo lançamento de suas inovações.
18 Os colaboradores compartilham um alto nível de confiança que facilita o acesso e
compartilhamento
à
informação
e
conhecimentos
acerca
de
mudanças
mercadológicas, tecnológicas, regulamentações e oportunidades, necessários à
criação de novas competências para a inovação da organização.
19 O nível de confiança entre os colaboradores diretos e indiretos e seus gestores
promove relações de cooperação espontânea e um contexto capacitante para a
inovação.
20 A organização realiza reuniões informais, sessões de brainstorming e/ou
empregam outras ferramentas para a solução criativa de problemas e geração de
novas ideias.
21 A organização tem um sistema de geração e avaliação de ideias para inovações:
a) não tem; b) adota uma prática informal, ad hoc e assistemática; c) adota um
sistema formal e sistemático. (Um sistema formal de geração e avaliação de ideias
analisa o valor agregado de determinada inovação, seu alinhamento às estratégias
da empresa, os riscos em seu desenvolvimento e implementação, considerando-se
os ambientes interno e externo organizacional e os recursos necessários para seu
desenvolvimento).
22 A organização transformou ideias/sugestões de funcionários/colaboradores
diretos e indiretos em inovações: a) de produtos; b) de serviços; c) de processos; d)
de modelos/práticas de gestão; e) de modelos / práticas de comercialização; f) de
modelos de negócios; g) 2 tipos de inovações; h) 3 tipos de inovações; i) 4 ou mais
tipos de inovações; j) não se aplica.
23 A organização transformou ideias/sugestões de funcionários/colaboradores
diretos e/ou indiretos em inovações. a) não; b) nos últimos 24 meses; c) nos últimos
12 meses; d) nos últimos 06 meses.
170
24 As inovações desenvolvidas nos últimos 24 meses a) não geraram aumento de
receitas anual; b) representaram até 10% do faturamento bruto anual; c)
representaram entre 10% à 20% do faturamento bruto anual; d) representaram
acima de 20% do faturamento bruto anual.
25 As inovações desenvolvidas nos últimos 24 meses: a) são do tipo incremental; b)
são do tipo radical; c) são de ambos os tipos; d) não se aplica. (Inovações
incrementais são melhorias de produtos, processos, serviços etc. existentes;
inovações radicais são produtos, processos, serviços etc. completamente novos,
tornando obsoletos aqueles que são oferecidos tanto pela empresa, quanto a
concorrência).
26 A organização adota o modelo de gestão por competências. a) Sim; b) está em
fase de implementação; c) de maneira informal e não estruturada; d) não. (A gestão
por competências é um programa sistematizado que tem como objetivos planejar,
identificar, captar, desenvolver, avaliar, promover e remunerar os funcionários, nos
diferentes níveis da organização, com base nas competências necessárias à
consecução de seus objetivos estratégicos, tendo por base critérios objetivamente
mensuráveis).
27 Os processos de recrutamento e seleção, avaliação de desempenho, promoção
remuneração e retenção contemplam o comportamento empreendedor e inovador.
(O comportamento inovador é aquele que contempla um espírito empreendedor,
propensão para a experimentação, tolerância à erros, potencial criativo, proatividade, disposição para compartilhar conhecimentos, capacidade de identificar
problemas, criar e implementar novas soluções, conhecimentos, ideias, rotinas,
processos e procedimentos, propensão para se arriscar, capacidade de networking,
aprendizagem rápida, busca do autodesenvolvimento, capacidade de gerir conflitos
e mudanças, lidar com diversidade multicultural etc.)
28 A organização estabelece metas e objetivos de desempenho para seus gestores,
colaboradores e funcionários voltados para o compartilhamento, a disseminação e
criação de conhecimentos e a inovação.
29 A organização (re) avalia seus sistemas de capacitação, promoção, retenção e
remuneração de forma a certificar-se que não está perdendo pessoas com
conhecimento estratégico para o seu negócio.
30 A organização tem uma política de retenção de pessoas que contempla o
conhecimento estratégico de seus funcionários / colaboradores e sua capacidade
171
inovadora. a) não tem; b) adota uma política informal; c) a política de retenção está
em fase de elaboração; d) tem uma política formal implementada.
31 A organização oferece programas para o desenvolvimento da capacidade
empreendedora e inovadora de seus funcionários e colaboradores. a) não oferece;
b) estão em processo de elaboração; c) tem um programa estruturado de
capacitação em inovação. (Os programas de capacitação em inovação são: gestão
da mudança e da inovação, gestão da criatividade, gestão de projetos inovadores,
gestão do conhecimento, desenvolvimento de análise e solução criativa de
problemas, desenvolvimento de equipes de alto desempenho, desenvolvimento de
empowerment, on the job training, mentoring, coaching, innovation job rotation rodízio de funções em áreas estrategicamente relacionada à inovação, etc.)
32 A organização promove o empowerment delegando poder decisório, autonomia e
responsabilidade aos funcionários/colaboradores em todos os níveis organizacionais
para a resolução de problemas e criação de inovações.
33 A organização incentiva o intra-empreendedorismo, fornecendo o tempo e os
recursos humanos, tecnológicos e financeiros necessários para colaboradores que
desejam desenvolver soluções/projetos inovadores.
34 As equipes de trabalho incluem colaboradores internos de diversas áreas e
externos à organização como clientes e fornecedores para desenvolver novas
soluções, produtos / serviços e / ou processos.
35 A organização se utiliza de seus sistemas de Tecnologia, Informação e
Comunicação (TIC), para envolver / integrar a sua rede de competências e
colaboradores na geração de ideias e sugestões para os processos de
desenvolvimento de melhorias e/ou inovações.
36 Os gestores e líderes identificam os colaboradores que possuem um perfil
empreendedor e inovador e os estimulam a adotar práticas que fomentam o
potencial inovador da empresa. (o compartilhamento do conhecimento, registro de
boas práticas e lições aprendidas, o empowerment, networking interno e externo, a
participação em comunidades de prática, o autodesenvolvimento e a aprendizagem
contínua ao nível individual e de equipe).
37 Os gestores e líderes estão familiarizados com as estratégias e modelos de
gestão da inovação da organização.
172
38 Os gestores e líderes criam uma visão sistêmica da organização e seus
negócios, que estimula o envolvimento de colaboradores diretos e indiretos nos
processos de solução de problemas e inovação.
39 Os gestores estão familiarizados com os processos de gestão de portfólio de
projetos inovadores, desde a etapa de ideação até a comercialização.
40 A organização compartilha plataformas de competências e tecnologias com
empresas de sua cadeia/rede de valor para manter sua base de conhecimentos
estratégicos atualizada e criar novos conhecimentos que possam resultar em
inovações.
41 A empresa estabelece acordos colaborativos com organizações públicas e/ou
privadas para desenvolver e levar produtos ou serviços inovadores para o mercado.
(Os tipos de acordos colaborativos que a organização pode adotar para desenvolver
inovações
são
licenciamento,
aquisição/fusão,
terceirização,
joint
ventures,
consórcios em P&D, alianças estratégicas, intercompany innovation problem-solving
-resolução de problemas de inovação interempresarial, etc.).
42 A organização tem uma pessoa, equipe ou departamento/área dedicada a
identificar, desenvolver e gerenciar suas parcerias e tipos de acordos colaborativos,
tanto formais quanto informais, visando o desenvolvimento de inovações.
43 A organização identifica quem são os funcionários e / ou colaboradores internos
com o objetivo de estabelecer acordos colaborativos ou parcerias visando o
desenvolvimento de inovações.
44 A organização estabelece parcerias com instituições de pesquisa / ensino para
fortalecer sua capacidade inovadora/ ampliar seu portfólio de inovações.
45 A organização identifica suas redes sociais formais e informais para identificar e
integrar as redes de conhecimentos e competências existentes em seu ecossistema
de negócios, visando desenvolver inovações.
46 A organização usa as redes sociais para disseminar seus objetivos estratégicos,
missão, visão, valores e cultura organizacional com foco em inovação.
47 A organização tem uma missão e visão voltadas para a inovação. a) não; b) é
apenas uma ideia compartilhada por algumas pessoas chave; c) está em processo
de elaboração; d) sim.
48 A organização tem uma estratégia corporativa, de negócios e operacional com
foco na inovação. a) não; b) é apenas uma ideia compartilhada por algumas
pessoas chave; c) está em processo de elaboração; d) sim.
173
49 A missão, visão e estratégias corporativas de inovação são disseminadas: a) por
toda a organização; b) para algumas pessoas chave; c) para alguns níveis
gerenciais; d) para alguns departamentos; e) não são disseminadas.
50 A área de P&D e outras áreas estratégicas (Marketing, Operações, RH,
Financeiro) da organização participam das decisões sobre a formulação de
estratégias de inovação e a composição da carteira de projetos de inovação.
51 Existe um claro alinhamento entre as estratégias de inovação, programas e
carteiras de produtos/serviços inovadores e o direcionamento estratégico da
organização (missão, visão, objetivos e metas organizacionais).
52 A organização se utiliza de recursos humanos, financeiros e tecnológicos de
empresas parceiras para desenvolver o seu portfólio/carteira de projetos inovadores.
53 O espaço de trabalho é organizado de maneira a aumentar o contato interpessoal
e a favorecer o compartilhamento do conhecimento e de novas ideias entre os
funcionários/colaboradores da organização.
54 A organização mantém uma estrutura flexível que possa se adaptar rapidamente
às mudanças, e responder com agilidade às demandas internas/externas por novas
soluções, produtos/serviços e/ou processos.
55 As barreiras aos processos de disseminação de conhecimentos estratégicos aos
negócios, de aprendizagem organizacional e à criação de novos conhecimentos na
organização: a) não existem, b) são de ordem individual, c) são de ordem
organizacional, d) são de ambos os tipos.
56 O(s) principal (is) fator(es) restritivo(s) à inovação é/são de natureza: a) não
existem fatores restritivos; b) organizacional/estrutural; c) tecnológico/infra-estrutural;
d) financeiro; e) comportamental, f) ambiental/mercadológico, g) concorrencial, h)
outro, i) existem dois fatores restritivos; j) existem três fatores restritivos; k) existem
mais de 3 fatores restritivos.
STOECKICHT, I. P. Gestão estratégica do capital intelectual orientado à
inovação em empreendimentos de engenharia civil. Tese (Doutorado em
Tecnologia da Construção)–Universidade Federal Fluminense, São Paulo, 2012.