DESENVOLVIMENTO DE
RECURSOS HUMANOS
GLOBAL
ASTD 2012
Processo
1. Conduzir
análise de 31
disciplinas
6. Avaliar e melhorar
o sistema de
treinamento on-thejob
2. Identificar tarefas
apropriadas para
treinamentos on-thejob
5. Implementar o
sistema de
treinamento on-thejob
3. Desenvolver
módulos para cada
disciplina
4. Desenvolver
mentores e
avaliadores
Desenho do projeto e Resultados
Projeto de Extensão - 22 meses
Trabalhos analisados ​- 31 especialidades de engenharia
Módulos desenvolvidos – 140
Guias de treinamento desenvolvidos – 702
Novos contratados no programa – 138
Novos contratados graduados – 92
Desenho do projeto e Resultados
Equipe on-the-job – 5
Sessões de qualificação de Mentores – 18
Mentores / Avaliadores qualificados – 291
Redução no tempo: 55 meses a 36 meses
Maior confiança na gestão de treinandos
Maior confiança nas habilidades dos treinandos
Maior envolvimento da gestão
Consórcio entre empresas para viabilizar uma
Universidade Corporativa para Pequenas e Médias
Empresas (PMEs)
Resumo – Consórcio Posco
Estabelecido em 2005
Promove e encoraja atividades
de Treinamento e
Desenvolvimento para PMEs
91 programas de treinamento
para 410 PMEs (2011)
43.305
418
10,3 vezes
3,2 vezes
132
2005
4.212
2011
PMEs
2005
2011
Pessoas treinadas
Programas específicos
Treinamento de novos
funcionários
Programas de liderança
Treinamento técnico
Inovação e segurança
Melhores práticas
Roll & Roll Co. Ltd
Seiyoung Co. Ltd
Horas de treinamento por
funcionário cresceu 38%:
115h > 159h
Horas de treinamento por funcionário
cresceu 48%:
243h > 359h
Vendas aumentaram 3% cada ano
Lucro líquido: aumentou 3% por ano
Turnover de funcionários: 2,2% >
0,4%
2008 ~ 2010
2008 ~ 2010
Desenvolvimento dos novos valores
Análise de Cultura Hyundai
Valores Culturais para serem
implementados
Valores Culturais existentes
Criatividade
Confiança
Desafio
Transparência
Agilidade
Profissionalismo
Novos Valores, 4T
Confiança
Talento
Persistência
União
Programa de Treinamento 4T
Curso
Expertise
04.2009
Implementação
08.2009
Hyundai
Innovators
09.2009
Novo
funcionário
01.2010
Participantes
Diretor de RH e
executivos
Todos funcionários
Gerentes
Novos funcionários
Propósito
Desenvolver 4T
experts
Entender os
princípios 4T e como
executar
Revisar o Manual 4T
e treinar os Hyundai
Innovators
Promover os valores
Hyundai
Propósito
Princípios 4T e
práticas
Princípios 4T e
práticas
4T exemplos,
braimstorming,
melhoria, sugestão
Princípios 4T e
competências,
exemplos
Prazo
Semestralmente
3 x ano ano
4 x ao ano
Anualmente
Construção da Visão e Valores
Histórico:
2004 - Divulgação da Visão para 2012
2008 - Definição dos valores 4T
11,8
2,2 vezes
5,4bi
2,3 vezes
0,9bi
0,4bi
2003
2010
Vendas USD
2003
2010
Lucro USD
Zona de talento
Alto
Três questões:
Aonde estão
seus liderados?
O que você
deveria fazer?
Existem
obstáculos
organizacionais?
Zona de
talento
Sonho não
realizado
Paixão:
amar o que
eles estão
fazendo
Prisão
Potencial não
realizado
Baixo
Alto
Habilidade
Fazer o que
eles são
bons
Escola de talentos: Crenças e Práticas
1. Compartilhar a crença que todos possuem talento;
2. Criar condições que demandem o melhor das pessoas (Ex:
na Toyota os funcionários do chão de fábrica podem parar a
linha de produção);
3. Desenvolver as pessoas para serem o melhor que elas
podem ser (Prática extensiva + Auto-confiança + Motivação
instríseca);
4. Manter as pessoas responsáveis pelo resultado;
5. Desenvolver nos outros o propósito em formar pesssoas.
Manter as pessoas responsáveis
pelo resultado
Planejamento
Estratégico
Conversa sobre Habilidade e Paixão
Definir
remuneração
Planejamento do
negócio
Definir e Planejar
Metas individuais
Discussão do
meio de ano
Discussão de
final de ano
Plano de
sucessão
Habilidade
Paixão
As suas metas
desafiam você?
Como preencher
o gap entre metas
e abilidade?
Como você está
indo?
De que ajuda
necessita?
Como você foi?
O que você
aprendeu?
O que você ama no seu trabalho?
O que chateia você? O que fazer a seguir?
Como é o desenvolvimento
de líderes e executivos na
sua organização?
Essa pergunta foi feita
em 81 empresas
Lista parcial das empresas
participantes
UPS
Maple Leaf Foods
Gr Michaudville
ATK Aerospace Systems
Trinity Industries
Saudi Aramco
Wyndham
Welch Allyn
Cabela’s
Ferreyros
WellPoint
Emirates Telecommunications
ItPlanit
The Motorists Insurance
Macy’s, Inc
Honeywell
Moog
Navy Federal Credit Union
Unum
The McGraw-Hill Companies
Demografia dos participantes
Área de atuação
Manufatura
Serviços
Finanças
T.I.
Educação
Varejo
Outra
Comunicação
Outras respostas
Número de funcionários
10.000 ou menos
10.000 – 25.000
25.001 – 50.000
51.001 – 100.000
100.001 – 175.000
175.001 ou mais
Maiores Achados
Fator mais
importante:
Bench strenght
A regra 70 – 20 - 10
Está se tornando um
modelo
Pensamento Crítico
É o ponto de
desenvolvimento
mais latente
Um olhar a frente sobre as
condições principais,
prioridades e
tópicos.
O que é mais citado?
Condições que influenciam os esforços para
desenvolver Líderes e Executivos:
22,8%
22,8%
24,1%
31,6%
55,7%
Comparação anual
Top 5 Condições de Alta Influência
2011
2009
2004
2000
1.
Falta de “bench strenght” (56%)
2
1
5
2.
Próxima geração de colaboradores com valores, interesses e necessidades diferentes (24%)
4
4
3.
Globalização (23%)
4.
Crescimento rápido da organização (12%)
5.
Fusões / Aquisições (18%)
6.
Necessidade de inovar mais (18%)
5
7.
Condições econômicas
1
8.
Mudança na estratégia do negócio
3
9.
Necessidade de mudar a cultura organizacional
6
10
Aumento da competição
7
5
2
1
4
3
3
Impacto demográfico
Geração GI
56.6 milhões
Geração
Silenciosa
52.5 milhões
Geração Y
79.5 milhões
Baby Boomers
78.2 milhões
Geração X
69.5 milhões
Por que todo o foco vai para a
próxima geração de líderes?
Baby Boomers estão se aposentando.
A maioria dos líderes das organizações hoje são Baby Boomers,
a maioria com 58 anos de idade.
Existem 11% a menos de líderes da Geração X
do que Baby Boomers.
A Geração Y (25 anos ou menos) levará alguns
anos para estar pronta para assumir cargo de
gerência/liderança.
Existe mesmo diferença entre
as gerações?
Comparação anual
Top 5 Prioridades de Desenvolvimento dos Executivos nos Próximos 2-3 anos
2011
2009
2004
2000
1
Aumentar “bench strenght” (38,5%)
1
1
4
2
Moldar/gerenciar a cultura (26,9%)
3
Comunicar e criar alinhamento entre visão e a estratégia (23,1%)
3
3
3
4
Desenvolver as habilidades necessárias para atingir a visão e executar a estratégia (20,5%)
5
Garantir o talento executivo necessário para apoiar o crescimento (19,2%)
Comparação anual
Top 5 Temas Chave no Desenvolvimento dos Executivos nos Próximos 2-3 anos
2011
2009
2004
2000
1
Pensamento Crítico (criatividade, pensamento estratégico, solucionar problemas e tomada de
decisão) (34,6%)
2
Liderança (criar visão, desenvolver e dar poder aos outros) (28,2%)
1
1
1
3
Execução estratégica (20,5%)
3
4
2
4
Liderando a próxima geração de talentos (16,7%)
5
Gestão de talentos (15,4%)
5
Tomada de decisão
Abrir uma nova
fábrica?
Ou investir em um
novo produto?
Em um estudo recente da The Conference Board, 150 empresas e mais de
80 líderes opinaram sobre quais características eles acreditam ser
necessárias para os líderes encararem o futuro. O resultado apontou para
um “ambiente de extrema complexidade na maior parte das indústrias,
exigindo dos futuros líderes uma habilidade extraordinária de pensar
estrategicamente e de tomar boas decisões rapidamente para encarar a
pressão competitiva e a incerteza”.
Talentos e Gaps da Próxima
Geração de Executivos
Pontos Fortes da próxima geração
de Executivos
Habilidade de priorizar uma multidão de
demandas no seu tempo.
Habilidade de entregar resultados / orientados
por resultados.
Modelo mental de alta integridade.
Conhecimento técnico do negócio e dos
produtos e serviços.
Gaps da próxima geração
Top 5 Competências que mais faltam para a próxima geração de Líderes
2011
2009
1
Pensamento crítico (42,3%)
2
Habilidade de criar uma visão e engajar os outros (30,8%)
3
Cooperar e colaborar com as outras áreas do negócio para 1) otimizar as operações do nosso negócio e 2)
alavancar as nossas habilidades coletivas no mercado para identificar e servir os clientes/consumidores
melhor que a concorrência (24,4%)
4
Liderar (23,1%)
5
Entender a empresa como um todo, como as diferentes áreas do negócio atuam juntar para alavancar suas
capacidades coletivas para servir consumidores/clientes melhor do que a concorrência (21,8%)
5
Pensar de forma estratégica
1
Habilidade de inspirar
4
3
Buscando Sucessores
Emergentes e High Potentials
Pipeline do Talento = Líderes
emergentes e High Potentials
Executivos
High Potential:
Têm o potencial para
liderar no curto prazo
Líderes
emergentes:
Líderes jovens em
nível baixo da
organização que têm
potencial de assumir
posições executivas
Como é a sua Pipeline da
Liderança?
Como está a sua pipeline da liderança hoje, em
comparação a 2 anos atrás?
Respostas
2011
2009
Melhores
39,70%
43,00%
A mesma coisa
41,00%
46,00%
Piores
16,70%
11,00%
Não sei
2,6%
0%
Métodos mais utilizados para
diagnosticar/identificar líderes emergentes
Respostas
Porcentagem
Avaliações de performance
52,90
Opinião dos executivos seniores
42,60
Percepção/julgamento do líder direto deles
38,20
Análise de talento via processo formal
32,40
Análise parcial
19,10
Feedback de liderança 360º personalizado, baseado no modelo interno de
competência
19,10
Simulação de negócios
8,80
Centro de assessment
8,80
Instrumento genérico de avaliação 360º
5,90
Teste de habilidades cognitivas
5,90
Teste psicológico
5,90
Coaching de Executivos
4,40
Empresa terceirizada especializada em assessment
2,90
Assessment genérico
1,50
Jeito mais efetivo de desenvolver high
potentials líderes e líderes emergentes
Respostas High Potential
Porcentage
m
Respostas Líderes Emergentes
Porcentage
m
Tarefas de extensão
53,40
Tarefas de extensão
50,70
Mentoring
43,80
Mentoring
42,50
Coaching de Executivos
31,50
Treinamento Interno
27,40
Aprendizado pela ação
(trabalhar em equipe em
desafios reais da organização
para desenvolver propósito)
31,50
Avaliação 360º
27,40
Job Rotation
26,00
Job Rotation
31,50
Treinamento interno
27,40
Aprendizado pela ação (trabalhar 24,70
em equipe em desafios reais da
organização para desenvolver
propósito)
Avaliação 360º
21,90
Network interno
21,90
Treinamento externo
16,40
Treinamento externo
19,20
Tarefas/experiência
internacional
11,00
Coaching de Executivo
17,80
Tarefas / experiência
9,60
Network interno
9,60
Estatísticas e Operações do
Desenvolvimento de Executivos
Atividades que ganharão ênfase nos próximos 2-3 anos
1
Elaboração de estratégias, cursos e programas internos
63,2
2
Treinamento formal ou informal para melhorar a habilidade de
treinar/construir programas internos de desenvolvimento de
líderes/executivos
44,7
3
Uso de consultoria externa para desenhar e desenvolver estratégias,
cursos/programas
39,5
4
Pesquisa ou benchmarking para aprender desenvolver programas e novos
métodos de aprendizagem
27,6
5
Uso de especialistas acadêmicos para desenhar e desenvolver estratégias,
cursos /programas
18,4
6
Procedimentos de mensuração/avaliação sistemático para determinar o
impacto do negócio, ROI etc.
17,1
7
Procedimentos de mensuração;avaliação sistemático para determinar o
impacto da performance individual
14,5
Valor gasto no desenvolvimento
de executivos
Valor a ser gasto com o desenvolvimento de executivos nos próximos 2-3 anos
2011
2009
Aumentará consideravelmente
10%
9%
Aumentará
45%
43%
Será o mesmo
34%
32%
Diminuirá
11%
14%
Diminuirá consideravelmente
0%
2%
Média anual gasta por executivo
Curso educacional formal
externo (como universidades)
Treinamento interno e eventos
incompanies
Desenvolvimento de tarefas,
projetos especiais, etc.
Média: US$ 32.255,81
Média: US$ 29.193,17
Média: US$ 29.891,90
43 empresas
41 empresas
42 empresas
Fonte de Financiamento
Fonte de financiamento para programas de desenvolvimento de executivos
2011
2009
Empresa arca com todos os custos
38,6%
36,2%
Parte do custo é reembolsado para o participante
28,6%
42%
As unidades de negócio arcam com todos os custos
25,7%
27,5%
A empresa paga parte do custo
20%
21,7%
Outros
7,1%
5,8%
Melhores Práticas
Pontos críticos para o sucesso
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Melhores práticas para o sucesso de um Programa de
Desenvolvimento de Executivos:
Alinhamento com a estratégia
Comprometimento da alta gestão
Perfis das Lideranças, feedback e planos de desenvolvimento
individual
Aprendizado orientado para ações
Customizado
Mensuração
Inovações no desenvolvimento
de
executivos
Aprendizado conectado – bem diferente do e-learning
Apresentação teatral do conceito para o público-alvo
Simulações de competição do negócio, customizado para se aproximar da
realidade atual da empresa
Sounding Board – executivos estão tendo acesso à um “parceiro
estratégico de pensamento” que atua como uma “caixa de ressonância”
sobre qualquer problema. O executivo usa a informação para aprofundar o
sue pensamento.
Programas de serviços comunitários, que tiram os executivos das suas
zonas de conforto e encoraja o voluntariado e o trabalho em equipe.
Agenda regular de programas para o desenvolvimento do executivo senior
em direcionar seus talentos, rever seus procedimentos e feedbacks.
Inovações no desenvolvimento
de executivos
Sounding Board – executivos estão tendo acesso à um “parceiro
estratégico de pensamento” que atua como uma “caixa de ressonância”
sobre qualquer problema. O executivo usa a informação para aprofundar o
sue pensamento.
Programas de serviços comunitários, que tiram os executivos das suas
zonas de conforto e encoraja o voluntariado e o trabalho em equipe.
Agenda regular de programas para o desenvolvimento do executivo senior
em direcionar seus talentos, rever seus procedimentos e feedbacks.
Mentoring e Coaching – quando feito efetivamente.
Hora de agir!
Avalie sua organização
Faça benchmarking e crie um plano de ação
Alinhe tudo com a liderança senior
Garanta que estão conectados
Padronize e repadronize
Gestão de sucessão
Desenvolva um pensamento crítico
Entenda os problemas geracionais
Estabeleça as responsabilidades e
Mensure os fatores de sucesso