Como reestruturar serviços públicos
e conceber experiências
memoráveis para a sociedade
Mesa Redonda Como transformar os Serviços
Prestados pela Administração Pública
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Como representar um Serviço
Público?
O Business Model Canvas como lógica de representação
de um modelo de negócios ganhou notoriedade no mundo
privado
Parceiros-Chave
Atividades-chave Proposta de Valor Relação com o
cliente
Recursos-Chave
Itens de Custo
Canais
Fontes de Receita
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Segmentos de
Clientes
Quem pode me explicar o modelo
de negócio da Nespresso?
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!4
Agora vamos usar o business model canvas para isso!!
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!5
LEGITIMIDADE E APOIO
PROPOSTA DE VALOR
RELACIONAMENTO
Valor Público
PARCEIROS
ATIVIDADES E RECURSOS
Serviços
CANAIS
ESTRUTURA DE CUSTOS
FONTES DE FINANCIAMENTO
CLIENTES
LEGITIMIDADE E APOIO
PROPOSTA DE VALOR
RELACIONAMENTO
CLIENTES
Valor Público
Quem são os atores que legitimam, apoiam, financiam e/ou influenciam a percepção de valor e a opinião sobre o serviço? Quais as suas necessidades e percepções de valor em relação ao serviço prestado?
PARCEIROS
Quais são as instituições que suportam a entrega dos serviços previstos?
ATIVIDADES E RECURSOS
Quais processos e atividades chave são necessários para prestação dos serviços que materializam a proposta de valor? Quais os requisitos de desempenho de cada um destes? Quais são os serviços prestados por estas instituições Quais são os recursos chave e como eles se relacionam na para viabilizar a prestação dos cadeia de prestação do valor?
serviços? Como estão estruturados as pessoas, tecnologias, normas, equipamentos etc?
ESTRUTURA DE CUSTOS
Quais os custos incorridos para prestação dos serviços?
Qual o valor público do conjunto de serviços prestados pela instituição?
Como é o relacionamento com os clientes e atores de legitimidade e apoio, antes durante e após a execução do serviço?
Quem são os clientes dos serviços, quais as suas necessidades, como eles percebem valor e como julgam a efetividade do que recebem?
Serviços
CANAIS
Quais serviços são ofertados pela instituição? Quais os requisitos de desempenho acordados com os clientes?
Quais os possíveis canais pelos quais os serviços são entregues aos clientes? Quais as características e particularidades de cada um deles?
FONTES DE FINANCIAMENTO
Qual a fonte de financiamento para viabilizar a prestação do serviço? Qual a lógica de financiamento do serviço (p.ex. unidade) ?
A crescente importância da
experiência na percepção de valor
A evolução da economia – Novas formas de geração de valor e a
crescente importância da percepção do cliente
Adaptado de Pine e Gilmore (1999) - The Experience Economy: Work Is Theater & Every Business a Stage
Precificação
Premium
Economia de
Experiência
• Criação de
experiências
Economia Pós-Industrial
• Prestação de
serviços
Economia Industrial
• Manufatura de
produtos
Economia agrária/
extrativista
• Produção de
commodities
• Valor está Percepção
subjetiva gerada na
mente do cliente
• Valor está na
Interação com o
cliente e como ela
atende à sua
necessidade
• Valor está na
qualidade do produto
entregue ao cliente
Valor de
mercado
• Valor dado pela
relação de oferta e
demanda
Tangível
do -valor
gerado
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Criação de valor – O movimento em direção ao cliente
Precificação
Premium
Adaptado de Pine e Gilmore (1999) - The Experience Economy: Work Is Theater & Every Business a Stage
Uma saca de 60 Kg de café
custa cerca de R$ 300,00
Valor de
mercado
➢ Preço: 0,5 centavos por
grama de café
Commodity
Tangível
do -valor
gerado
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Criação de valor – O movimento em direção ao cliente
Premium
Adaptado de Pine e Gilmore (1999) - The Experience Economy: Work Is Theater & Every Business a Stage
Uma embalagem de 100g de
Nescafé é vendida por R$
6,00
Precificação
➢ Preço: 6 centavos por
grama de café
Valor de
mercado
Produto
Commodity
Tangível
0,5 centavos por
grama
do -valor
gerado
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Criação de valor – O movimento em direção ao cliente
Adaptado de Pine e Gilmore (1999) - The Experience Economy: Work Is Theater & Every Business a Stage
Premium
A xícara de café expresso
preparado em uma cafeteria
comum (contendo 7,5g de
café) pode ser vendido por R
$ 2,25
Precificação
➢ Preço: 30 centavos por
grama de café
Serviço
Valor de
mercado
Produto
Commodity
Tangível
6 centavos por
grama
0,5 centavos por
grama
do -valor
gerado
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Criação de valor – O movimento em direção ao cliente
Adaptado de Pine e Gilmore (1999) - The Experience Economy: Work Is Theater & Every Business a Stage
Premium
A xícara de café do
Starbucks, servida em um
ambiente memorável é
vendida por R$ 4,50
Precificação
➢ Preço: 60 centavos por
grama de café
Experiência
Serviço
30 centavos por
grama
Valor de
mercado
Produto
Commodity
Tangível
6 centavos por
grama
0,5 centavos por
grama
do -valor
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Criação de valor – O movimento em direção ao cliente
Premium
Adaptado de Pine e Gilmore (1999) - The Experience Economy: Work Is Theater & Every Business a Stage
Experiência
Precificação
60 centavos por
grama
Serviço
30 centavos por
grama
Valor de
mercado
Produto
Commodity
Tangível
6 centavos por
grama
0,5 centavos por
grama
do -valor
gerado
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E o que isto implica?
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Enquanto as ofertas economicas anteriores – comodities, bens e
serviços – são externos ao cliente, as experiências são
naturalmente pessoais, existindo apenas na mente de um
indivíduo que foi engajado em nível emocional, físico, intelectual, ou
até mesmo espiritual. Desta forma, duas pessoas não podem ter
a mesma experiência, uma vez que estas são derivadas da
interação entre os estimulos planejados e a mente do indivíduo.
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Como o design thinking pode
apoiar a repensar serviços?
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!17
A expressão Design Thinking já vinha sendo usada
desde os anos 80/90 por professores de Design...
... recentemente, ela ganhou
enorme popularidade no mundo
dos negócios com o trabalho de
alguns autores
Tim Brown
Tom Kelley
Roger Martin
O que é o Design Thinking?
O Design Thinking é um conjunto de princípios e ferramentas extraídos da prática
de Design Industrial para permitir que pessoas não geniais consigam desenvolver,
sistematicamente, soluções inovadoras e efetivas
Pensadores analíticos
•
•
•
Predominantes no mundo dos
negócios
Aspiração: Trazer os resultados
previstos, dentro do prazo e
minimizando os riscos
Preferência: Replicar soluções já
testadas
Pensadores Intuitivos
Gap coberto
pelo Design
Thinking
•
•
Princípios e ferramentas para
o desenvolvimento
sistemático de soluções ao
mesmo tempo inovadoras e
efetivas
Confiabilidade
•
Predominantes no mundo das
artes
Aspiração: Fazer algo novo,
diferente e inusitado, causando
impacto e surpresa
Preferência: Criações inéditas e
imprevisíveis
Originalidade
Fonte: adaptado de The Design of Business (Martin, 2009)
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!19
Princípios do Design Thinking
Embora o Design Thinking não se baseie em regras claras de aplicação, alguns
princípios gerais podem ser muito úteis para guiar a aplicação
divergir
Criar
escolhas
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convergir
Fazer
escolhas
Princípios do Design Thinking
Embora o Design Thinking não se baseie em regras claras de aplicação, alguns
princípios gerais podem ser muito úteis para guiar a aplicação
divergir
Criar
escolhas
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convergir
Fazer
escolhas
Princípios do Design Thinking
Ao desenvolver uma solução usando o Design Thinking
deve-se compreender profundamente o usuário final da
solução.
A
Modelo tradicional
Pesquisas de mercado concebidas
para validar ideias pré-concebidas
sobre as preferências do cliente
Defina claramente o contexto e o desafio a ser vencido. Mas não crie
ideias pré-concebidas sobre a solução
Design Thinking
2 – Busque inspiração dentro da
1 – Defina um desafio amplo
realidade da população de
dentro de um contexto específico usuários mantendo a mente aberta
para novas possibilidades
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Princípios do Design Thinking
Ao desenvolver uma solução usando o Design Thinking
deve-se compreender profundamente o usuário final da
solução.
Não se restrinja ao usuário médio, pesquise também pessoas que
fazem usos extremos das soluções existentes e pessoas resistentes
B
Usuários médios:
•
Correspondem à maior parte do mercado
•
Dizem pouco além do que já se sabe sobre
o assunto
•
Dão visibilidade sobre a aceitação de uma
nova solução
Usuários extremos:
•
Alteram as soluções existentes e lhes dão usos
não previstos
•
Não só apontam novas tendências de consumo
como criam soluções inovadoras para atendê-las
Usuários resistentes:
•
Minoria que não usa a solução atual
•
Falam sobre barreiras ao consumo
•
Permitem identificar oportunidades de
crescimento
33%
33%
33%
Não utilização
Uso extremo
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Princípios do Design Thinking
Ao desenvolver uma solução usando o Design Thinking
deve-se compreender profundamente o usuário final da
solução.
C
Modelo tradicional
Olhe as soluções existentes não para copiá-las, mas para fazer o
que elas não fazem
Design Thinking
?
Comparação das soluções com base
em critérios comuns e listas de
funcionalidades
Entender como os clientes usam as soluções existentes para
garantir que a nova proposta cubra necessidades ainda não
atendidas
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Princípios do Design Thinking
Embora o Design Thinking não se baseie em regras claras de aplicação, alguns
princípios gerais podem ser muito úteis para guiar a aplicação
divergir
Criar
escolhas
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convergir
Fazer
escolhas
Princípios do Design Thinking
Não deixe que suas ideias fiquem apenas em sua cabeça, crie o quanto antes representações delas – O Design Thinking
é fundamentalmente interativo
!
Não só a ideia abstrata da
forma à representação...
Externalizar ideias é importante para...
A
Mudar o seu próprio
entendimento da ideia
... como o processo de construção da
representação transforma a ideia
B
Permitir que outras pessoas
interajam com a ideia, deem
feedback e contribuam com ela
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C
Testar a ideia na realidade e
aprender com ela
Princípios do Design Thinking
Embora o Design Thinking não se baseie em regras claras de aplicação, alguns
princípios gerais podem ser muito úteis para guiar a aplicação
divergir
Criar
escolhas
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convergir
Fazer
escolhas
Princípios do Design Thinking
divergir
convergir
Criar
escolhas
Fazer
escolhas
Embora o processo de Design Thinking possa parecer
caótico, é ele que torna possível desenvolver
sistematicamente soluções inovadoras e efetivas.
A
Modelo tradicional
Encontre um gênio e forneça uma
equipe e todos os recursos que ele
julgar necessário para desenvolver
uma solução genial
Envolva um grupo diverso em termos de competências, experiências
e formas de pensar
Design Thinking
Forme um time com competências, experiências e formas de
pensar diversas e crie as condições para que todos estejam
dispostos a falar, ouvir e trabalhar abertamente desenvolvendo a
solução em conjunto.
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Princípios do Design Thinking
divergir
Criar
escolhas
convergir
Fazer
escolhas
Embora o processo de Design Thinking possa parecer
caótico, é ele que torna possível desenvolver
sistematicamente soluções inovadoras e efetivas.
B
divergir
Reconheça as características de cada uma das etapas do processo
de design e atue de forma adequada em cada uma delas
convergir
Criar
escolhas
1 – Inspiração
No início do processo de Design Thinking,
tem-se um contexto desafiador e uma
folha em branco. O objetivo aqui é manter
a mente aberta, e adentrar a realidade do
público alvo e buscar inspiração
Fazer
escolhas
2 – Ideação
Na medida em que o processo prossegue,
o conhecimento se acumula e a equipe
gera os primeiros insights, que são
trabalhados na forma de ideias que
poderão compor a solução
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3 – Implementação
As diversas ideias geradas são então
combinadas em um conceito de
solução. Esse conceito é então refinado
por meio de diversos protótipos, cada
vez mais robustos até o
desenvolvimento da solução final
Que ferramentas podemos usar para
pensar serviços memoráveis?
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!30
1
Usando o conceito de job to be done
para revelar necessidades escondidas
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!31
JOB TO BE DONE
Entenda a necessidade do seu cliente
em uma circunstância específica!
…os clientes não compram/contratam
realmente produtos/serviços; eles os
alugam para terem suas tarefas realizadas.
Clayton Christensen!
The Innovator’s Solution
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!32
Como a organização de
vocês vem segmentando os
clientes?
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!33
A importância de decidir quem é o seu cliente
... mas será que essas práticas são adequadas para entender as reais necessidades
de um cliente?
“Pessoas não compram brocas de ¼ de polegada, eles
compram buracos de ¼ de polegada. A broca apenas é o
melhor meio disponível para ter esta necessidade
realizada”
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Definição dos Jobs
A definição do Job afeta diretamente como a organização passa a pensar sua
atuação. Por isso, para cada definição diferente, criam-se diretrizes distintas de
atendimento ao cliente
[O Cliente] quer [resolver um problema] [nessa circunstância]
Quem é o
beneficiado com a
resolução de um
problema?
Qual problema?
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Qual a situação
específica na qual o
problema precisa ser
resolvido
!35
Segmentação por região
O cliente vai regularizar a sua situação no posto mais próximo da sua residência
[O Cliente] quer [resolver um problema] [nessa circunstância]
[O cliente] quer [regularizar a sua situação] [sem prejudicar o trabalho]
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!36
OBSERVAÇÃO
Observar permite insights sobre as diferentes circunstâncias
em que os clientes tentam resolver suas verdadeiras
necessidades e permite a identificação de soluções que
podem ser adaptadas para outros contextos
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Perceber os jobs que as pessoas estão tentando resolver
em uma determinada situação
!38
Através da observação de soluções inusitadas ou
“gambiarras” podemos identificar necessidades ou ideias
de soluções
!39
!40
2
Usando o mapa de empatia para ter
insights sobre a experiência do consumo
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Empathy Map
O Empathy Map permite sintetizar, de forma organizada, insights sobre a
experiência de consumo de um determinado cliente
O que ele Pensa e
Sente?
O que ele Escuta?
O que ele vê?
O que ele Diz e
Quais são suas Dores?
Faz?
O Que ele considera como Ganho?
Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)
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Empathy Map
O Empathy Map permite sintetizar, de forma organizada, insights sobre a
experiência de consumo de um determinado cliente
O que ele Pensa e
Sente?
Aponta o que passa na cabeça do cliente, incluindo tanto a
sua identidade, crença, aspirações e medos, quanto a
forma como analisa a situação
O que ele Escuta?
Detalhamento das influências
dominantes sobre o cliente incluindo:
O que ele vê?
Descrição do ambiente ao redor
do cliente no momento da compra
e do consumo
• O que os amigos, parentes e
conhecidos dizem
Inclui as opções alternativas à
oferta
• Status perante a sociedade
• Exposição à mídia
O que ele Diz e
Faz?
Descreve o comportamento do cliente, incluindo o que ele diz em público e as
atitudes que toma. Não corresponde, necessariamente, ao que ele pensa e sente
Quais são suas Dores?
Identifica as principais frustrações do cliente na
situação atual
O Que ele considera como Ganho?
Descreve o que o cliente consideraria como
sucesso na situação de consumo
Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)
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3
Usando o canvas de valor do cliente para
repensar propostas de valor
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O Canvas de Proposição de Valor
O Canvas de Valor do Cliente permite conectar o canvas de serviço público as
necessidades específicas de cada um dos segmentos de clientes identificados
geradores de
ganhos
ganhos
produtos e
serviços
jobs do
consumidor
aliviadores de
dores
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dores
Canvas de Proposição de Valor pode ser usado para
projetar em detalhes como cada proposta de valor será
materializada em serviços e atenderá a cada segmento de
cliente
O Business Model Canvas
define a lógica geral do modelo
de negócio
O Canvas de Proposição de
Valor detalha como o valor é
gerado e percebido para um
Segmento do Cliente específico
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4
Usando as cinco perguntas para motivar a
inovação de um serviço
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As 5 perguntas motivam uma equipe a fazer
questionamentos estruturados sobre o serviço e
motivando um pensamento fora da caixa
1
Qual problema fundamental o cliente está tentando resolver?
2
Que objetivos os clientes usam para avaliar soluções?
3
Que barreiras limitam a solução?
4
Que dores os clientes convivem ou que soluções
alternativas os clientes consideram?
5
Que oportunidades existem para soluções inovadoras?
Se o grupo não se sentir seguro para responder a todas às questões, ele
poderá realizar uma pesquisa mais aprofundada usando ferramentas para
imersão no contexto e síntese de insights sobre o cliente.
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PENSAMENTO ASSOCIATIVO
Associar insights das mais variadas fontes para
sintetizar uma nova ideia
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Creativity is just connecting things. When
you ask creative people how they did something,
they feel a little guilty because they didn’t really
do it, they just saw something. It seemed obvious
to them after a while. That’s because they were able
to connect experiences they’ve had and
synthesize new things. And the reason
they were able to do that was that they’ve had
more experiences or they have thought
more about their experiences than
other people.
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“E se nós combinássemos isso com
aquilo?”
“... e isso, isso e aquilo com isso?
Indexação de
artigos científicos
Procura Web
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!51
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!52
5
Usando a jornada do cliente para pensar a
experiência do serviço
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O princípio da jornada do cliente é pensar em
todas as etapas em que o cliente entra em contato
com o serviço.
Conhecimento
Entrada
Imersão
Saída
Persona
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Extensão
Jornada do Cliente
Hot Spot
Etapas da
Jornada
Terminar pelo
pós-serviço
(Como os
resultados do
processo afetam o
cliente mesmo
após a sua
finalização)
Começar pelo
pré-serviço
(como o cliente
toma consciência
da necessidade de
ativar o processo)
Experiência em
cada etapa
Oportunidades
de melhoria
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!56
EXPERIMENTOS
Experimentos, são essenciais para se testar se algo
dará certo no futuro, aprendendo antes de comprometer
recursos
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learn to burn ratio
Aprendizado
Recursos
Incerteza
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Testando o interesse pelo conceito
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!59
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Case Austera Seguros
PRÓXIMOS PASSOS
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!62
1
Monte um canvas para representar o seu serviço
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2
Monte um time diferenciado para repensar o serviço,
convide alguém de fora
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3
Realize um brainstorm para identificar os jobs to
be done do cliente deste serviço
[O Cliente] quer [resolver um problema] [nessa circunstância]
Quem é o
beneficiado com a
resolução de um
problema?
Qual problema?
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Qual a situação
específica na qual o
problema precisa ser
resolvido
4
Desenhe um mapa de empatia para entender de
forma aprofundada a experiência do cliente
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5
Mapeie a jornada do cliente e os principais
momentos da verdade para sua experiência
Hot Spot
Etapas da
Terminar
pelo pósserviço
(Como os
resultados do
Começar
pelo préserviço
(como o
Experiênci
Oportunida
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6
Utilize as 5 perguntas combinadas com outras técnicas
de geração de ideias para gerar oportunidades de
inovaçao
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7
Sintetize uma nova proposta de valor no Canvas de
Valor do Cliente e identifique os rebatimentos no
canvas do serviço
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8
Envie o resultados e marcamos um workshop
para discutir a sua aplicação
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RAFAEL CLEMENTE
21 8702-5462
rafael.clemente@elogroup.com.br
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