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UNIJUÍ – Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul
DACEC – Depto de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da Comunicação
Curso de Administração
ESTUDO DO GERENCIAMENTO DA CAPACIDADE PRODUTIVA NA
EMPRESA ISCA TECNOLOGIAS LTDA
Trabalho de Conclusão de Curso
CAROLINA PATIAS BOFF
Orientador: Prof. Dieter Rugard Siedenberg
Ijuí, RS, 2º semestre 2013.
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CAROLINA PATIAS BOFF
ESTUDO DO GERENCIAMENTO DA CAPACIDADE PRODUTIVA NA
EMPRESA ISCA TECNOLOGIAS LTDA
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao
Curso de Graduação em Administração da
Universidade Regional do Noroeste do Estado do
Rio Grande do Sul (Unijuí), requisito parcial para a
obtenção do título de Bacharel em Administração.
Professor Orientador: Dieter Rugard Siedenberg
Ijuí (RS)
2013
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“Habilidade é o que você é capaz de
fazer. Motivação determina o que você faz.
Atitude determina a qualidade do que você
faz”.
(Lou Holtz)
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AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus pela vida, pela salvação,
por seu amor imensurável, por sua fidelidade e
proteção diária.
Aos meus pais, pela dedicação, pelos
esforços dedicados a mim, pelo empenho para
proporcionar meus estudos e realizar meus sonhos,
pela confiança, apoio e carinho sempre na medida
certa e no momento certo. Agradeço, também, aos
meus irmãos pelo apoio nos momentos que
precisaram ter paciência comigo.
Ao meu noivo, Marcos, pelo amor, paciência
e companheirismo, por entender os momentos que
não pude dar mais atenção devido ao tempo
dedicado aos estudos e por suas contribuições.
Agradeço, também, por todas as vezes que alegrou
meus dias com sua presença e pelas palavras de
incentivo.
Ao meu professor orientador, Dr. Dieter, por
me aceitar como orientando e acreditar na minha
capacidade, pela dedicação e atenção dispensadas, e
por me ensinar a importância da Administração da
Produção.
Aos proprietários e gestores da empresa Isca
Tecnologias, por me dar a liberdade de aplicar este
estudo na empresa.
Aos meus amigos, por entenderem minha
ausência durante esta etapa de minha vida, por
acreditarem e me apoiarem.
Muito obrigada!
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ESTUDO DO GERENCIAMENTO DA CAPACIDADE PRODUTIVA NA EMPRESA
ISCA TECNOLOGIAS LTDA¹
Carolina Patias Boff2; Prof. Dr. Dieter Rugard Siedenberg3
1
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Graduação em Administração da Universidade
Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul (Unijuí), requisito parcial para a obtenção do título de
Bacharel em Administração.
2
Aluna do Curso de Graduação em Administração da Unijuí. E-mail: caroboff@gmail.com
3 Orientador, professor doutor do Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da
Comunicação. E-mail: dieterrs@unijui.edu.br.
Resumo: O presente estudo refere-se ao Trabalho de Conclusão de Curso tendo como tema o
estudo da capacidade produtiva na empresa Isca Tecnologias Ltda, mais especificamente na
produção de um produto, o Splat Grafo. A empresa em questão está localizada em Ijuí, RS. O
objetivo desta pesquisa é explicitar de que forma é possível otimizar o processo produtivo
através do gerenciamento da capacidade produtiva na empresa Isca Tecnologias Ltda., por
meio de observações dos processos e dimensionamento de tempo necessário para a realização
das atividades. Através do dimensionamento da capacidade do processo produtivo na
organização em estudo, da determinação do programa de produção, do tempo padrão, da
carga de mão-de-obra, da eficiência e produtividade e da elaboração de um planejamento de
capacidade, foram propostas ações estratégicas para aperfeiçoar o processo produtivo. Tratase de um estudo de natureza aplicada; quanto à abordagem é investigação acadêmica
quantitativa e qualitativa; quanto aos objetivos o estudo classifica-se como exploratório e
descritivo; e, referente aos procedimentos técnicos, classifica-se como pesquisa bibliográfica,
documental e de campo. Para a coleta de dados foi realizada uma pesquisa qualitativa, que
aconteceu em duas fases: a primeira foi uma pesquisa bibliográfica e documental, e a segunda
foi a realização de entrevistas com os gestores da empresa utilizando-se um roteiro e também
conversas informais. Com base no referencial teórico abordado e análise dos dados, pode-se
perceber que a empresa pode melhorar sua capacidade de produção através de melhor
desempenho dos funcionários, uma vez que os dados coletados evidenciaram baixa eficiência
e produtividade.
Palavras-chave: Capacidade produtiva, estudo de tempo, eficiência e produtividade, layout.
Introdução: Este estudo teve foco na área de Administração da Produção, mais
especificamente, no estudo de capacidade produtiva da empresa Isca Tecnologias, a fim de
identificar possíveis melhorias nos processos de produção. Para tanto, foi necessário buscar na
literatura científica subsídios para a aplicação do estudo, buscando-se compreender sobre o
que é administração, o que são organizações, o surgimento da administração da produção e
sua finalidade, gestão da capacidade produtiva e a elaboração de um planejamento de
capacidade. “Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de
recursos a sim de alcançar objetivos organizacionais” (CHIAVENATO, 2003,p. 11). A área
de produção exerce papel fundamental na construção da competitividade, sobretudo em
organizações industriais. Essencialmente, trata da forma como as empresas se organizam para
produzir seus bens e serviços e atender as expectativas e exigências dos clientes. Para tanto, é
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necessário compreender que a capacidade produtiva de uma organização define seus limites
competitivos. É responsabilidade da administração da produção prever a capacidade de
satisfazer a demanda atual e futura de uma maneira eficiente em termos de custos. Nas
palavras de Slack et al (1999, p. 253) “um equilíbrio adequado entre capacidade e demanda
pode gerar altos lucros e clientes satisfeitos, enquanto o equilíbrio ‘errado’ pode ser
potencialmente desastroso”. Para a elaboração de um planejamento de capacidade, há fatores
internos e externos que influenciam na capacidade produtiva, como por exemplo, fatores
humanos, operacionais, instalações, composição dos produtos, projeto de projeto de
processos, capacidades e manutenção de equipamentos, layout, legislação governamental,
padrões de qualidade. As atividades que inclui o processo de planejamento de capacidade são:
avaliação da capacidade existente, previsões de necessidade futuras de capacidade,
identificação de diferentes formas de alterar a capacidade a curto, médio e longo prazo,
identificação de diferentes formas de alterar a demanda, avaliação do impacto da decisão a
respeito de capacidade sobre o desempenho da operação, avaliação econômica, operacional e
tecnológica de alternativas de incrementar capacidade, seleção de alternativas para a obtenção
de capacidade adicional. Nesse processo, os custos devem ser sempre levados em conta. Para
uma eficiente gestão da capacidade produtiva é necessário ser uma correta medida da
capacidade disponível. O estudo de tempos é um forma de se obter essas medidas. “No estudo
do tempo, os analistas cronometram a operação que é executada pelos trabalhadores. Esses
tempos observados são então convertidos em padrões de mão-de-obra que são expressos em
minutos por unidade de produção para a operação” (GAITHER E FRAZIER, 2001, p. 473).
Esses dados são importantes para estabelecer padrões para os programas de produção,
fornecer dados para a determinação os custos de produção, bem como para o estudo de
balanceamento de estruturas de produção.
Metodologia: Este estudo classificou-se como pesquisa de natureza aplicada, de abordagem
qualitativa e quantitativa. Quanto aos objetivos é de natureza exploratória e descritiva e
quanto aos procedimentos técnicos foi pesquisa bibliográfica, documental e estudo de campo.
A coleta de dados se realizou através de roteiro de entrevista com 14 questões aplicadas aos
gestores da organização. Também foram realizadas observações do processo de fabricação e
as atividades desenvolvidas pelos operários. Durante as observações, foram feitas
cronometragens dos tempos de cada etapa do processo.
Resultados e discussão: Neste estudo, as medidas foram extraídas por meio do método de
cronometragens dos tempos. Quanto ao layout, pode-se afirmar que a fábrica está organizada
por processos, pois os equipamentos são agrupados de forma que processos similares fiquem
juntos. O processo de produção foi divido em etapas e estas foram cronometradas 10 vezes.
Verificou-se que a atual produção diária da empresa é de quatro bateladas de 40 kg cada e que
para envasar e embalar estes 160 kg de Splat Grafo são necessários cinco funcionários
trabalhando durante o período das 13 horas às 17 horas e 30 minutos. Contudo, após o
levantamento e tratamento dos dados, constatou-se que a eficiência do setor de produção na
produção do Splat Grafo é de 41% e a produtividade é de 67%. Como resultado, foi sugerido
à organização ações para melhorar os indicadores do setor e ainda aumentar a produção diária.
Os indicadores podem crescer se a organização diminuir de cinco para três o número de
funcionários, mas neste caso o tempo e a quantidade a ser produzida permanece a mesma.
Pode, ainda, aumentar a produção diária para 200 kg se diminuísse o tempo não trabalhado,
ou seja, diminuindo o fator de ritmo atribuído e a tolerância. Se a empresa conseguir envasar
200 kg no período trabalhado, o índice de eficiência passaria de 41% para 52% e a
produtividade passaria de 67% para 84%, que representam um aumento de, respectivamente,
27% e 25,4% nestes indicadores. Para auxiliar a empresa a ter um feedback do desempenho da
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organização, será necessário colocar um supervisor no setor e treiná-lo para aplicar a medição
de tempo. Cabe ressaltar que os funcionários poderiam executar as tarefas com maior
velocidade e maior aproveitamento do tempo, pois assim reduziram os custos de produção.
Definir metas de produção pode ser uma forma de tornar a equipe menos acomodada e forçálos a produzir mais. Pessoas são fatores importantíssimos para o sucesso de uma organização.
Portanto, funcionários motivados e satisfeitos, direta ou indiretamente influenciam no
desempenho da empresa. Fazer periodicamente pesquisas de clima com os funcionários pode
ajudar a organização a melhorar com relação aos funcionários.
Conclusões: O processo produtivo do Splat Grafo na empresa Isca Tecnologias precisa ser
balanceado. De maneira geral, os objetivos propostos foram alcançados. Na análise do setor
de produção da empresa Isca Tecnologias foi identificada a possibilidade de aumentar a
produção diária, sem a necessidade de contratação de novos funcionários, com os mesmos
equipamentos e no mesmo período de trabalho. Com este estudo, pôde-se compreender mais
sobre a importância do planejamento da capacidade produtiva em uma organização e que
todas as organizações, não importando seu porte, devem fazer o planejamento, pois a
capacidade define os limites competitivos da organização. Conclui-se, também, que muitas
empresas iniciam suas atividades sem a elaboração de planejamentos estratégicos, ao longo do
tempo, as pessoas que nela iniciaram definem o ritmo de trabalho que será praticado por quem
nela trabalhar. Muitas vezes, esse ritmo pode ser definido pela “lei do menor esforço” e só
poderá sofrer alteração através de um longo processo de mudança cultural organizacional. A
importância de se aprofundar neste estudo foi o que incentivou a acadêmica. Estratégias para
qualquer área dentro de uma organização são fundamentais para o seu crescimento.
Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão
abrangente da moderna administração das organizações. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2003.
GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administração da produção e operações. 8. ed. São
Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; HARLAND, Christine; HARRISON, Alan;
JHONSTON, Robert. Administração da produção. ed. compactada. São Paulo: Atlas,
1999.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ...................................................................................................................... 10
1
CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO ..................................................................... 12
1.1 Apresentação do tema ................................................................................................... 12
1.2 Questão de estudo ......................................................................................................... 13
1.3 Objetivos....................................................................................................................... 13
1.3.1 Objetivo geral ....................................................................................................... 13
1.3.2 Objetivos específicos ............................................................................................ 13
1.4 Justificativa ................................................................................................................... 14
2
REFERENCIAL TEÓRICO ......................................................................................... 15
2.1
2.2
2.3
2.4
3
METODOLOGIA........................................................................................................... 35
3.1
3.2
3.3
3.4
4
Administração: conceitos gerais ................................................................................... 15
Administração da Produção .......................................................................................... 19
Gestão da Capacidade Produtiva .................................................................................. 22
Planejamento da Capacidade ........................................................................................ 24
2.4.1 Medidas da capacidade ....................................................................................... 27
2.4.2 Estudo de tempo .................................................................................................. 28
2.4.3 Estudo do arranjo físico (layout)) ....................................................................... 30
Classificação da pesquisa ............................................................................................. 35
Sujeitos da pesquisa ...................................................................................................... 36
Coleta de dados ............................................................................................................. 36
Análise e inerpretação dos dados.................................................................................. 36
ANÁLISE DOS DADOS ................................................................................................ 37
4.1 Caracterização e sutiação atual da organização ............................................................ 37
4.2 Análise técnica e sugestões de melhorias para otimizar a capacidade produtiva ......... 43
CONCLUSÃO......................................................................................................................... 47
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................... 49
ANEXOS ................................................................................................................................. 51
APÊNDICE ............................................................................................................................. 55
9
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quando 1. Processo de transformação ...................................................................................... 17
Figura 1. Layout por processo ou funcional ............................................................................. 31
Figura 2. Layout em linha......................................................................................................... 32
Figura 3. Layout celular ........................................................................................................... 32
Figura 4. Layout por posição fixa ............................................................................................. 33
Figura 5. Layout combinado ..................................................................................................... 33
Quadro 2. Medição de tempos das etapas do processo de envase do produto ......................... 41
Quadro 3. Determinação da capacidade de produção diária .................................................... 42
Quadro 4. Capacidade de produção diária ................................................................................ 43
Quadro 5. Análise de eficiência e produtividade ...................................................................... 43
Quadro 6. Carga de mão-de-obra na produção de Splat Grafo ................................................ 45
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INTRODUÇÃO
Pode-se dizer que a sociedade atual é eminentemente organizacional. O homem, em
todas as etapas de sua vida, desde o nascimento até a morte, depende das organizações, é
controlado por elas e nelas passa a maior parte do seu tempo.
A complexidade do ambiente em que as organizações estão inseridas tem tornado o
processo de administrar a organização um desafio aos gestores. Frente a esse desafio, o curso
de Bacharel em Administração propõe que o acadêmico escolha uma organização para testar
seus conhecimentos em determinada área da organização, contrapondo teoria e prática.
Este estudo está focado na área de administração da produção e, mais especificamente
no estudo de capacidade produtiva de uma organização, visando identificar possíveis
melhorias nos processos de produção. O presente relatório foi elaborado pelo próprio aluno
sob orientação de um docente que atua na área em questão e, ao mesmo tempo, teve o
objetivo de orientar o aluno a realizar seu estudo junto a empresa Isca Tecnologias, localizada
na cidade de Ijuí, a fim de confrontar teoria e prática.
A Isca Tecnologias é uma empresa brasileira com sede em Ijuí/RS, que pesquisa,
desenvolve e comercializa produtos para o monitoramento e controle de pragas. Com mais
de uma década de atuação no mercado, utiliza a mais avançada tecnologia para desenvolver
e disponibilizar produtos que viabilizem a implantação de técnicas de manejo integrado de
pragas, aumentando a eficiência de sistemas de controle e diminuindo o impacto ambiental
sobre a natureza, beneficiando a sociedade e o meio ambiente.
Este estudo está organizado em quatro partes: a contextualização do estudo, o
referencial teórico, a metodologia e a análise dos dados.
A parte da contextualização é configurada pelo tema proposto, questão do estudo,
objetivos e justificativa. O referencial teórico constitui uma visão abrangente do estudo da
Administração, sua função e aplicação, para então chegar ao foco de estudo, a
Administração da Produção e o estudo de Capacidade Produtiva. A metodologia explicita os
passos utilizados para o desenvolvimento, quanto à classificação da pesquisa, os sujeitos e o
universo amostral, o plano de coleta e interpretação dos dados.
Quanto à análise dos dados, esta parte é composta pela apresentação geral da
organização e uma análise do seu atual sistema de produção, seguido da análise dos dados e
11
sugestões de melhorias baseadas em dados coletados na organização e referenciadas na
revisão bibliográfica.
Consta, também, ao fim deste documento a conclusão, bem como lista das
referências bibliográficas utilizadas, anexos e apêndices.
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1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO
Neste capítulo é definido o tema a ser desenvolvido, como também será explicitado a
problematização, os objetivos do estudo e sua justificativa.
1.1 Apresentação do tema
Não é novidade que as organizações vivem em um ambiente complexo e dinâmico.
Para manterem-se ativas no mercado, as organizações são forçadas a responder cada vez mais
rápido às constantes mudanças que ocorrem em seu ambiente externo e interno. Diante desse
ambiente, as organizações têm buscado o aperfeiçoamento dos seus processos de gestão,
garantindo que suas unidades produtivas sejam capazes de produzir com eficiência, reduzindo
o custo de seus produtos e mantendo-se competitivas.
A capacidade produtiva de uma organização define seus limites competitivos. Por isso,
é fundamental prever a capacidade de satisfazer a demanda de mercado atual e futura,
buscando um equilíbrio adequado entre capacidade e demanda para a geração de resultados
positivos.
Em geral, a demanda de determinada empresa cresce continuamente, entretanto, o
acréscimo de capacidade se dá “aos saltos”, dependendo de fatores específicos do momento,
que obrigam a organização a procurar um modo de adequar essa necessidade de capacidade
em suas instalações ou procurando novas acomodações.
A organização escolhida para a realização do estudo foi a Isca Tecnologias, uma
empresa brasileira localizada em Ijuí/RS, que pesquisa, desenvolve e comercializa produtos
para o monitoramento e controle de pragas.
O tema deste estudo foi definido como sendo o estudo do gerenciamento da
capacidade produtiva que se estabelece na área de produção da empresa Isca Tecnologias.
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1.2 Questão de estudo
O estudo da capacidade produtiva é extremamente importante para uma organização,
pois ele define os limites competitivos, uma vez que representa o volume máximo de
produção que esta unidade produtiva pode atingir.
É função de uma unidade produtiva atender adequadamente sua demanda de clientes e
é função do gestor garantir que a unidade tenha a capacidade necessária e suficiente para
atender o mercado consumidor. A capacidade, portanto, define seu potencial de execução de
atividades produtivas.
A organização escolhida para a aplicação deste estudo, a Isca Tecnologias, é uma
indústria do ramo agrícola que enfrenta demandas sazonais. A indústria está localizada em um
pavilhão localizado às margens da BR 285 e possui espaço físico ideal à realização de suas
atividades. Entretanto, nos períodos de maior demanda, a empresa precisa fazer contratação
de trabalhadores temporários, além de prolongar a jornada de trabalho quando necessário. No
entanto, nos períodos de menor demanda, o tempo ocioso dos operários é elevadíssimo.
Diante do exposto, definiu-se a seguinte questão de estudo: de que forma é possível
otimizar o processo produtivo através do gerenciamento da capacidade produtiva na
empresa Isca Tecnologias Ltda.?
1.3 Objetivos
Os objetivos definem o que foi pretendido alcançar com a pesquisa e foram divididos
em objetivo geral e objetivos específicos. O primeiro está relacionado com uma visão geral e
abrangente, enquanto que o segundo item corresponde ao desdobramento do objetivo geral e
explica os detalhes para alcançar os resultados.
1.3.1 Objetivo geral
Diante da problematização apresentada definiu-se como objetivo geral explicitar de
que forma é possível otimizar o processo produtivo através do gerenciamento da capacidade
produtiva na empresa Isca Tecnologias Ltda., por meio de observações dos processos e
dimensionamento de tempo necessário para a realização das atividades.
1.3.2 Objetivos específicos
Visando ao alcance do objetivo geral, foram definidos como objetivos específicos:
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a) Dimensionar a capacidade do processo produtivo na organização em estudo;
b) Determinar o programa de produção, tempo padrão, carga de máquina, carga de mãode-obra, eficiência e produtividade;
c) Elaborar um planejamento de capacidade;
d) Propor ações estratégicas para aperfeiçoar o processo produtivo, de forma a responder
à demanda.
1.4 Justificativa
A atividade deste estudo justifica-se, primeiramente, por se constituir em uma
aplicação prática de conceitos de Administração da Produção em uma empresa, visando
aprofundar conhecimentos contrapondo teoria e prática.
Este estudo se justifica pela relevância de conhecer os processos produtivos da
organização, com enfoque no gerenciamento da capacidade de produção. O gerenciamento
eficaz de produção é um fator crítico de sucesso às organizações, pois auxilia na determinação
dos recursos necessários à realização do plano de prioridades e dos métodos necessários para
disponibilizar a capacidade.
O estudo se justifica, também, porque é de interesse da acadêmica aprofundar o
aprendizado sobre o gerenciamento da produção, pois trata de problemas comuns às
indústrias. Assim, agregará conhecimento tanto para a empresa em estudo que não tem
conhecimento de qual é o nível de capacidade de operação para satisfazer a demanda de
clientes de uma maneira eficiente, quanto para acadêmica como futura profissional de
Administração.
E por fim, o estudo se justifica para trazer soluções aos problemas organização em
estudo, contribuindo, então, para que esta possa permanecer competitiva no mercado, pois
atividades do processo de produção afetam diretamente custos, receitas, capital de giro,
flexibilidade de adaptação às variáveis do ambiente em que está inserida, qualidade, entre
outros. Também permitirá à organização conhecer qual é a real capacidade de produção em
um determinado tempo, adequar seus recursos transformadores de forma a atender a demanda,
organizar o arranjo físico da área de produção e melhorar os processos.
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2 REFERENCIAL TEÓRICO
A partir de uma revisão da literatura, o referencia teórico tem função de dar
sustentação a esta pesquisa. Foram abordados os assuntos: Administração, administração da
produção, gestão da capacidade produtiva e planejamento da capacidade.
2.1 Administração: conceitos gerais
Na sociedade moderna e complexa em que as organizações estão inseridas, a tarefa
administração tornou-se vital e indispensável. Todas as organizações, independente do seu
porte ou grau de complexidade, necessitam da racionalização dos fatores de produção para
que conquistem a viabilidade econômica e cumpram sua função social.
Lacombe (2009, p. 03) conceitua que “administrar é obter resultados por meio de
pessoas, ou seja, é o ato de trabalhar com pessoas para realizar os objetivos da organização e
de seus membros”.
Para Chiavenato (2003), administração é a condução racional das atividades
relacionadas à produção de bens ou prestação de serviços. “Administração é o processo de
planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a sim de alcançar objetivos
organizacionais” (p. 11).
Segundo Oliveira e Silva (2006) planejar significa pensar antecipadamente em
objetivos e ações, são planos que definem o melhor procedimento para alcança-los; organizar
é o processo arrumar e agrupar atividades em unidades organizacionais, a autoridade e os
membros, de modo a alcançar os objetivos; dirigir significa liderar, influenciar e motivas os
funcionários a realizar tarefas da forma mais racional; por fim, controlar tem por função
estabelecer padrões de desempenho, medir e comparar com os padrões para, se necessário,
executar ações corretivas.
Administração, então, é um processo de tomada de decisão sobre estratégias,
processos e atividades, através dos esforços de pessoas para que a missão, objetivos e metas
da organização sejam alcançados com eficiência e eficácia. Todas as atividades relacionadas à
produção de bens ou prestação de serviços precisam ser planejadas, coordenadas, dirigidas,
executadas e controladas nas organizações.
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Mas, o que é uma organização? Organização é um grupo de pessoas que se organizam
formalmente para alcançar objetivos que seriam mais difíceis de serem atingidos
individualmente, criando canais de comunicação e de decisão condizentes com uma estrutura
de poder e estilo de gestão. Quanto a sua finalidade, as organizações procuram produzir um
bem ou prestar serviço à sociedade, sejam elas organizações econômicas, sociais ou culturais.
Etzioni (1976, p. 13) define organizações como “unidades sociais, que procuram
atingir objetivos específicos; sua razão de existir é servir a esses objetivos”.
De acordo com Lacombe (2009), os objetivos devem estar focados nos clientes atuais
e potenciais, acionistas ou sócios, empregados e prestadores de serviço, vizinhos e lideranças
locais e nacionais.
Moraes (2001) declara que as organizações são necessárias para a sociedade, pois
servem à ela, realizam objetivos, preservam o conhecimento, proporcionam carreiras,
influenciam o ambiente, criam valor, administram uma força de trabalho diversificada e
promovem a sinergia.
Em outro direcionamento, Lacombe (2009) afirma que as organizações existem
porque através delas a sociedade consegue alcançar padrões de vida mais elevados e melhor
qualidade de vida, porém um padrão de vida elevado requer alto padrão de consumo e, para
que seja possível alcançar maior nível de produção para atender este consumo,
obrigatoriamente as organizações precisam ser altamente produtivas, o que só se consegue
pela especialização do trabalho.
As organizações podem ser formais ou informais. Organizações formais possuem um
objetivo, conjunto de regras e uma estrutura que estabelece papéis e relações entre os
integrantes. Quando se fala em organizações informais, refere-se àquelas existentes dentro de
uma organização formal, e são representadas pelas relações espontâneas interpessoais que
ocorrem entre as pessoas que ocupam uma posição dentro da organização.
Após os esforços idealizados do biólogo Ludwig von Bertalanffy na década de 1930,
surge a Teoria dos Sistemas, que consiste em princípios aplicáveis a todos os ramos de
conhecimento, variando a forma de aplicação conforme as características dos sistemas
estudados. A partir dessa teoria, as organizações passaram são classificadas como sistemas
vivos em constantes relações com o ambiente no qual estão inseridas, sendo influenciada e
influenciando este. Neste sentido, Moraes (2001, p. 39) afirma:
Um sistema é um conjunto de elementos (partes do sistema ou subsistemas),
dinamicamente inter-relacionados (interdependentes e interatuantes), desenvolvendo
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uma atividade ou função para atingir um ou mais objetivos/propósitos (finalidade
para a qual o sistema foi criado).
Ainda segundo Moraes (2001), o sistema pode ser aberto ou fechado. É considerado
aberto quando a organização têm muitas entradas e saídas para o ambiente externo, sendo
mais complexos, e fechado quando há pouquíssimas relações de trocas com o ambiente
externo, tornando-se um sistema isolado, mecânico e determinista.
Todo sistema apresenta quatro elementos essenciais:
 entradas (inputs);
 operação ou processamento;
 saídas (outputs);
 retroação (feedback).
Entradas são constituídas pelos recursos necessários ao funcionamento do sistema;
operações ou processamento é a etapa de transformação dos recursos em bens ou serviços,
através de tecnologia e conhecimento; saídas são os produtos acabados, serviços e realizações,
estes que correspondem ao objetivo do sistema; e a retroação é o procedimento responsável
pelo equilíbrio dinâmico do sistema, pois através de informações mede o desempenho do
sistema e visa estimular ou reorientar o processo.
Numa perspectiva operacional, a administração da produção tem por função o
processo de transformação de insumos em algum resultado desejado. Esse processo é
ilustrado pelo quadro a seguir:
Insumos
Clientes e/ou materiais
Processo de
transformação
(componentes)
Resultados
Bens e serviços
Feedback
Quadro 1. Processo de transformação
Fonte: Adaptado de Moraes (2004, p. 94).
Sendo as organizações consideradas como sistemas vivos, abertos, em constantes
relações com seu ambiente externo, influenciando e sendo influenciada, ao elaborar seus
planos, a empresa deve considerar este ambiente no qual está inserida e procurar atuar de
forma a modifica-lo a seu favor a fim de manter-se competitiva.
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Etzioni (1976) caracteriza as organizações por apresentarem divisão de trabalho, poder
e responsabilidades de comunicação intencionalmente planejadas a fim de intensificar a
realização dos objetivos; por apresentarem, também, um ou mais centros de poder (formais ou
informais) que controlam os esforços dos grupos e os dirigem para alcançar seus objetivos e,
quando necessário, reordenar sua estrutura a fim de aumentar sua eficiência; e substituição de
pessoal, transferências e promoções para que as tarefas sejam atingidas da forma mais
satisfatória.
Segundo Moraes (2001), a maioria das empresas está estruturada logicamente por
áreas funcionais, proporcionando o aumento da produtividade por meio da especialização
funcional, na qual o indivíduo conhece apenas uma parte do processo produtivo global. Cada
área passa a ter funções e tarefas específicas e especializadas, garantindo uma maior
eficiência interna. O desenvolvimento generalista é limitado e concentra esforços na
individualidade.
Para as organizações, algumas áreas funcionais são ecessenciais para que se possa
dinamizar e fazer acontecer suas intencionalidades. Destacam-se as seguintes: produção,
recusos humanos, finanças, logística e marketing.
A área de produção exerce papel fundamental na construção da competitividade,
sobretudo em organizações industriais. Essencialmente, trata da forma como as empresas se
organizam para produzir seus bens e serviços e atender as expectativas e exigências dos
clientes. Opera na lógica dos sistemas, no qual a estrutura de trabalho se dispõe em torno dos
processos organizacionais, a partir da operacionalização do modelo de transformação. O
resultado do processo de transformação constitui o produto e/ou serviço disponibilizados aos
consumidores.
Na gestão dos recursos humanos, esta área define o conjunto de métodos, políticas,
técnicas e práticas definidas com objetivo orientar o comportamento humano e as relações
humanas de maneira a maximizar o potencial do capital humano no ambiente de trabalho para
o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. Preocupa-se vom a
movimentação, o desenvolvimento e a valorização das pessoas nas organizações, trabalhando
com práticas que visam a melhorar os desemprenho, a motivação, a qualidade de vida no
trabalho, a qualidade de produtos e serviços, entre outros, com vistas a aumentar a
produtividade e a competitividade das organizações.
A área financeira possibilita o funcionamento de forma correta, sistêmica e sinérgica, a
realização das atividades necessárias, objetiva o lucro, maximização dos investimentos,
controle eficaz da entrada e saída de recursos financeiros, podendo ser em forma de
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investimentos, empréstimos entre outros, mas sempre visionando a viabilidade dos negócios,
que proporcionem não somente o crescimento, mas o desenvolvimento e estabilização.
A logística, enquanto área funcional é responsável pela organização e gestão de meios
e materiais para que as atividades da organização possam ser executadas. Suas funções são:
projetos e desenvolvimento, obtenção, armazenamento, transporte, distribuição, reparação,
manutenção e evacuação de materiais para fins operativos. Deve atentar para identificação de
oportunidades de redução de custos, reduçãos nos prazos de entrega e eficiencia no
cumprimento de prazos de entrega.
E por fim, a área de marketing visa facilitar e realizar trocas. É um processo social
gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação,
oferta e troca de produtos de valor com outros. É a atividade humana dirigida para identificar
e atender necessidades e desejos de seus consumidores.
Este trabalho irá aprofundar o estudo da Produção dentro da empresa Isca Tecnologias
Ltda, no estudo de sua capacidade produtiva.
2.2 Administração da Produção
A Produção pode ser definida como um conjunto de atividades que produz bens ou
serviços através da transformação de insumos. Essa transformação é entendida como o
processo de mudar o estado ou condição de algo por meio de recursos, e vem acompanhando
o homem desde sua origem, quando polia a pedra para transformar em utensílios já executava
atividade de produção. Nas palavras de Masiero (1996, p. 55):
A produção é o processo de fabricação de algum bem de valor. Significa agrupar
máquinas, trabalhadores e materiais para produzir bens. A produção muda o valor
dos materiais, alterando sua forma através de diferentes processos industriais e/ou
combinações de partes. Atividades industriais agregam valor aos materiais,
transformando-os em produtos comercializáveis.
Ao longo a história, o processo produtivo sofreu significativas melhorias para atender
a demanda cada vez maior e mais exigente de consumidores. A busca constante por melhorias
de técnicas de produção se denominou engenharia industrial.
De acordo com Martins e Laugeni (2005), no início da produção organizada, o
processo produtivo acontecia por meio de artesãos que através da força humana, produziam
conforme solicitações e especificações de terceiros. Nenhum produto era igual ao outro. Esse
processo começou entrar em decadência com a Revolução Industrial e a descoberta da
20
máquina a vapor, por volta de 1760. Os artesãos passaram a ser agrupados junto às primeiras
fábricas, onde surgiu o a padronização de produtos e processos de fabricação, treinamentos,
criação e desenvolvimento de quadros gerenciais e desenvolvimento te técnicas de
planejamento e controle financeiro, de produção e de vendas.
Taylor, Fayol e Ford são os maiores representantes do paradigma técnicoadministrativo. Sua obra e experiência prática marcam não apenas o nascimento da
administração técnica e cientifica, como também originaram a figura do
administrador racional e profissional no âmbito das atividades organizacionais das
primeiras décadas do século XX (NOGUEIRA, 2007, p. 115).
Segundo o mesmo autor, no fim do século XIX, Frederick W. Taylor, considerado
hoje o pai da Administração Científica, introduz o conceito de produtividade, que significa
fazer mais coisas, com os mesmos recursos e com menor esforço, através do estudo de tempos
e movimentos. Este pode ser considerado o primeiro marco histórico na área, pois representou
pela primeira vez uma abordagem sistemática à manufatura.
No inicio do século XX, Henry Ford cria a linha de montagem em movimento para
fabricação de automóvel Ford e surge o conceito de produção em massa, caracterizada por
grandes volumes de produtos extremante padronizados. A nova técnica de produção trouxe
excelentes resultados para o processo na questão produtividade e qualidade. Representa a
aplicação da especialização da mão-de-obra.
Enquanto a Administração Científica era desenvolvida nos Estados Unidos, dando
ênfase na tarefa realizada pelo operário, surgia na França a Teoria Clássica caracterizada pela
ênfase na estrutura que a organização deveria ter.
Segundo Nogueira (2007), Fayol, fundador da Teoria Clássica, definiu seis funções
básicas para todas as organizações, sendo elas funções: técnicas, comerciais, financeiras, de
segurança, contábeis e, administrativas. Ainda segundo o autor, Fayol definiu também,
quatorze princípios gerais da administração, sento eles: 1) divisão do trabalho; 2) autoridade e
responsabilidade; 3) disciplina; 4) unidade de comando; 05) unidade de direção; 6)
subordinação dos interesses individuais; 7) remuneração do pessoal; 8) centralização; 9)
cadeia escalar; 10) ordem; 11) equidade; 12) estabilidade do pessoal; 13) iniciativa; 14)
espírito de equipe.
Segundo Gaither e Frazier (2001), entre as duas grandes guerras, principalmente após
a Segunda Grande Guerra, a área industrial cai em relativo esquecimento e surge o
movimento das relações humanas, uma filosofia na qual os trabalhadores eram seres humanos
e deveriam ser tratados com dignidade. Esse movimento iniciou-se em Hawthorne, Illionis, no
21
período de 1927–1932, com o trabalho de Elton Mayo, F. J. Roethlisberger, T. N. Whitehead
e W. J. Dickson. Após esses primeiros estudos, abre-se caminho para uma ampla variedade de
pesquisas disseminadas por Chester Barnard, Abraham Maslow, Frederick Herzberg, Douglas
McGregor, Peter Drucker e outros.
Mais tarde, em meados da década de 1960, surge uma nova técnica de produção
denominada produção enxuta. Gounet (1999) afirma que esse modelo surge no Japão e tem
uma dupla origem: a primeira é que empresas japonesas precisavam ser tão competitivas
quanto às empresas americanas e, a segunda, é a necessidade de aplicar o fordismo no Japão.
Enquanto que o modelo fordista tinha por objetivo produzir o máximo em grandes séries, no
Japão era necessário produzir muitos modelos em pequenas quantidades. Essa nova técnica
contribuiu para a criação de um sistema flexível e confiável.
Slack et al (1999, p. 25) afirmam que “administração da produção trata da maneira
pela qual as organizações produzem bens e serviços”. Neste sentido, Davis, Aquilano e Chase
(2001) trazem a concepção de que é a área responsável pela gestão do processo de transformar
insumos, por meio de recursos, em resultados na forma de produtos acabados ou serviços. A
administração da produção tem por objetivo a gestão eficaz dessas atividades, por nem
sempre os recursos consumidos agregam valor ao produto.
Para uma melhor compreensão da função da administração da produção, Davis,
Aquilano e Chase (2001, p. 24) dividiram-na em duas perspectivas: corporativa e operacional.
Para fins deste estudo, é abordado a perspectiva corporativa. Segundo os mesmos autores, “a
partir de uma perspectiva corporativa, a administração da produção pode ser definida como o
gerenciamento dos recursos diretos que são necessários para a obtenção dos produtos e
serviços de uma organização”.
Envolve decisões que podem ser divididas em três grandes áreas:
 Decisões estratégicas (de longo prazo);
 Decisões táticas (de médio prazo);
 Decisões de planejamento operacional e de controle (curto prazo).
Decisões no nível estratégico causam impacto sobre a efetividade da empresa no longo
prazo e devem estar alinhadas com a estratégia corporativa, definem as condições fixas ou as
restrições sob as quais a companhia deve operar tanto no curto quanto no longo prazo.
Decisões táticas abordam questões de como enquadrar materiais e mão-de-obra de forma
eficiente, dentro das restrições estratégicas que foram previamente tomadas, e definem as
restrições de operações, sob as quais o planejamento operacional e as decisões de controle são
tomadas. E por fim, decisões de planejamento operacional e de controle são restritas ao curto
22
prazo e definem questões como tarefas diárias, a quem será atribuída a tarefa e quais são as
prioridades.
Quanto aos métodos de produção, Masiero (1996) declara que há dois métodos
básicos: sistema de produção por lotes (fluxo intermitente) e sistema de produção contínuo
(fluxo em linha).
Na produção intermitente é necessário elaborar lotes de produtos similares para se
iniciar outro, onde vários itens de mesmo tipo são manufaturados. A produção de um
determinado bem ocorre em um curto período de tempo, após o qual, as máquinas são
reajustadas para fabricar outro lote. Neste sistema de produção, muitos estilos e formas são
possíveis de serem implementados e proporciona aos clientes a customização de bens de
acordo com os desejos deste.
Enquanto o método de produção intermitente proporciona exclusividade aos
consumidores, o método de produção contínuo é menos flexível por razões de produtividade e
custos. Trabalhado e equipamentos trabalham ininterruptamente, manufaturando o mesmo
modelo de produto por um longo período de tempo. É um método de produção adotado por
empresas que possuem volume de larga escala de um bem padronizado.
No entanto, Moreira (2008) afirma ter um método a mais, um sistema de produção
para grandes projetos. Nese sistema, cada projeto é único e não há, rigorosamente, um fluxo.
Está organizado em “uma sequencia de tarefas ao longo do tempo, geralmente de longa
duração, com pouca ou nenhuma repetitividade. Uma característica marcante dos projetos é o
seu alto custo e a dificuldade regencial no planejamento e no controle” (MOREIRA, 2008, p.
11).
2.3 Gestão da Capacidade Produtiva
Martins e Laugeni (2005, p. 31) afirmam que “capacidade é a máxima produção (ou
saída) de um empreendimento. Em outras palavras, capacidade pode ser explicada como o
nível máximo de atividade de valor adicionado que pode ser conseguido, em condições
normais de operação e por um determinado período de tempo”.
Segundo Corrêa e Corrêa (2010, p. 426), a capacidade é definida como “o volume
máximo potencial de atividade de agregação de valor que pode ser atingido por uma unidade
produtiva sob condições normais de operação”.
É responsabilidade da administração da produção prever a capacidade de satisfazer a
demanda atual e futura de uma maneira eficiente em termos de custos. Neste contexto, cabe
23
lembrar que quanto menor é o nível de atividade, maior será o custo médio de cada unidade,
pois os custos fixos se dividirão em um menor nível de unidade produzida.
Nas palavras de Slack et al (1999, p. 253) “um equilíbrio adequado entre capacidade e
demanda pode gerar altos lucros e clientes satisfeitos, enquanto o equilíbrio ‘errado’ pode ser
potencialmente desastroso”. Pode-se dizer que a capacidade do sistema de produção define os
limites competitivos da empresa.
Para Davis, Aquilano e Chase (2001, p. 258):
Se a capacidade é inadequada, uma empresa pode perder clientes pela lentidão no
serviço ou por permitir que competidores entrem no mercado. Se a capacidade é
excessiva, uma empresa pode ter que reduzir seus preços para estimular a demanda,
subutilizar sua força de trabalho, produzir estoque em excesso ou buscar produtos
adicionais e menos lucrativos para continuar no negócio.
Algumas vezes uma unidade produtiva trabalha com a capacidade total. Entretanto, é
evidente que a capacidade é afetada por fatores “redutores” de capacidade e, por esta razão, a
capacidade disponível para uso pode ser inferior à capacidade teórica. Corrêa e Corrêa (2010,
p. 428) enquadram que:
A capacidade teórica (também chamada de nominal) de uma operação não é
exatamente a quantidade de saídas que a operação consegue gerar. A quantidade de
saídas efetivas que a operação consegue gerar depende de duas medidas que
refletem como a operação está de fato fazendo o suo do total máximo de saídas que
‘teoricamente’ poderiam ser geradas. Essas medidas são utilização e eficiência.
A utilização refere-se ao quanto à capacidade teórica está disponível para uso. Já a
eficiência refere-se à saída real em relação à capacidade nominal.
Neste entendimento, para determinação dessas varáveis citadas por Corrêa e Corrêa
(2010), utiliza-se as seguintes equações:
Utilização =
Eficiência =
Capacidade efetivamente disponível
Capacidade total teórica
Saídas demonstradas em capacidade
efetivamente disponível
Saídas-padrão em capacidade
efetivamente disponível
24
Ambas as medidas são importantes na elaboração do planejamento de capacidade, pois
a utilização analisa que a capacidade efetivamente disponível difere-se da capacidade total
teórica em função de paradas no processo enquanto que a eficiência analisa o quanto do
período de disponibilidade do processo está sendo usado.
2.4 Planejamento da Capacidade
No entendimento de Davis, Aquilano e Chase (2001, p. 262), o planejamento de
capacidade tem por objetivo:
especificar qual nível de capacidade irá satisfazer às demandas de uma maneira
eficiente, em termos de custo. O planejamento de capacidade pode ser visualizado
em três espaços de tempos: longo alcance (maior que um ano) alcance intermediário
(os próximos 6 a 18 meses) e curto alcance (menos de seis meses).
Ainda segundo Davis, Aquilano e Chase (2001), a capacidade produtiva é afetada por
fatores internos e externos. Os fatores internos são: projeto de produto e serviço pessoal e
empregos; leiaute de planta e fluxo de processos, capacidades e manutenção de equipamentos,
administração de materiais, sistemas de controle de qualidade; capacidades de administração.
E dentre os fatores externos, incluem-se: legislação governamental (horas de trabalho,
segurança, poluição); acordos com sindicatos; capacidades do fornecedor.
No entendimento de Moreira (2008), os fatores mais importantes que influenciam na
capacidade são os seguintes:
a) Instalações: são obviamente importantes. Ao se projetar a unidade, deve-se deixar um
espaço livre para possíveis expansões futuras. Para favorecer as instalações, é
necessário ter um bom arranjo físico, assim como cuidados com os funcionários
proporcionando boa iluminação, ventilação e ruídos podem exercer influencia positiva
ou
negativa.
Quanto
ao
tamanho,
unidades
produtivas
maiores
custam
proporcionalmente menos do que as unidades menores e, até certo ponto, apresentam
o que se chama economia de escala, quando “o custo total por unidade tenderá a
diminuir à medida que aumenta o tamanho da instalação e, consequentemente, a
capacidade produtiva” (p. 138). Por outro lado, unidades produtivas maiores podem
tornar-se “não focalizadas” em suas atividades, perdendo assim a eficiência relativa,
ou ainda, obter maiores custos de controle e administrativos, proporcionando
deseconomias de escala.
b) Composição dos Produtos ou Serviços: “a diversidade reduz a capacidade” (p. 138).
Quanto mais padronizados forem os métodos e materiais, menor será o tempo de
25
operações, aumentando, assim, a capacidade. Produtos diferentes exigem preparação
das máquinas, fazendo com que, na troca de produção de um produto para outro,
máquinas fiquem paradas por algum tempo.
c) O Projeto do Processo: os processos são aqueles que variam dos totalmente manuais
até os totalmente automatizados. Para facilitar a distinção entre cada um deles, será
melhor se eles estiverem em lados separados, pois “cada tipo de processo leva a uma
quantidade ótima de produção e consequentemente a uma capacidade ótima,
aumentando do processo manual para o automático” (p. 139).
d) Fatores Humanos: “dada uma certa quantidade e composição de recursos técnicos, o
quadro e a habilidade dos funcionários pode aumenta a capacidade” (p. 139). O fator
humano, chamado de capital humano, pode ter habilidades, conhecimento e
experiência melhorados através de “programas continuados de treinamento, com
aplicações imediatas ao trabalho do empregado” (p. 140), que costumam surtir mais
efeitos positivos do que programas esporádicos. É importante, também, que os
funcionários estejam satisfeitos com a organização, tarefas impostas, salário, ambiente
de trabalho. “Embora a motivação não seja tão diretamente relacionada à
produtividade como se pensa, ela é necessária como uma espécie de quadro de fundo,
contra o qual as mudanças, (...) têm maiores probabilidades de conduzir a bons
resultados” (p. 140).
e) Fatores Operacionais: “aqueles ligados mais de perto à rotina de trabalho dos setores
produtivos da empresa, podem ser organizados de forma a conduzir a capacidades
maiores ou menores” (p. 140). Como exemplo, pode-se citar diferença de capacidade
de processamento de um equipamento para outro, sendo os mais lentos os
determinantes da velocidade dos demais.
f) Fatores Externos: “nascem fora das fronteiras da própria empresa, mas que nem por
isso deixam de exercer sua influência, às vezes até de forma mais marcante que os
fatores internos” (p. 140). São exemplos de fatores externos os padrões de qualidade e
desempenho exigidos dos produtos por parte dos clientes, que podem construir
barreiras ao aumento da capacidade ou mesmo ao uso da capacidade.
O planejamento de capacidade é, então, um processo que envolve decisões e que, de
acordo com Corrêa e Corrêa (2010, p. 427), incluem atividades de:



Avaliação da capacidade existente;
Previsões de necessidade futuras de capacidade;
Identificação de diferentes formas de alterar a capacidade a curto, médio e
longo prazos;
26




Identificação de diferentes formas de alterar a demanda;
Avaliação do impacto da decisão a respeito de capacidade sobre o desempenho
da operação;
Avaliação econômica, operacional e tecnológica de alternativas de incrementar
capacidade;
Seleção de alternativas para a obtenção de capacidade adicional.
As decisões de capacidade são alimentadas por estudos de mercado que influenciam
diretamente no planejamento de instalações produtivas, necessidades de matéria-prima e mãode-obra. “Elas têm um impacto potencial sobre a habilidade da empresa em atender a
demanda futura, pois a capacidade planejada dá o limite de atendimento possível”
(MOREIRA, 2008, p. 140).
Na medida em que a demanda cresce, a capacidade precisará se expandir. Algumas
formas de se obter mais capacidade poderão ser através de novas instalações ou reorganização
de arranjo físico de equipamentos. Outras formas, segundo Moreira (2008, p. 142), ocorrem
ao:
a)
Utilizar a capacidade ociosa dos equipamentos ou substituí-los por outros mais
modernos e de maior capacidade, embora sem ocupar proporcionalmente maior
espaço;
b) Utilizar técnicas de programação e controle da produção ou das operações que
possam, sem grandes alterações nos equipamentos e no arranjo físico, aumentar
a produção;
c) Aproveitar melhor os espaços por meio da redução de estoques de produtos,
matérias-primas ou materiais semiprocessados.
Na indústria, muitos produtos enfrentam períodos sazonais de venda ou no suprimento
de materiais. O planejamento de capacidade, em organizações que lidam com flutuações da
demanda, deve contemplar estas variações a fim de adequar a capacidade do processo
produtivo nos momentos de maior e menor demanda, considerando cuidadosamente os custos
para que melhores decisões possam ser tomadas.
Os custos que devem ser lavados em conta, segundo Corrêa e Corrêa (2010, p. 435):
 Custos de variação dos níveis de produção;
 Custos de manutenção de estoques médios.
Os custos de variação dos níveis de produção englobam horas extras, subcontratação,
ociosidade em períodos de baixa utilização, entre outros; enquanto que os custos de
manutenção de estoques médios consideram os custos de armazenagem, seguro,
obsolescência, capital empatado, entre outros.
As medidas de capacidade necessárias para a elaboração de um planejamento
estratégico serão apresentadas no próximo item.
27
2.4.1 Medidas de capacidade produtiva
Uma eficiente gestão da capacidade produtiva depende de se ter uma correta medida
da capacidade disponível em determinado momento, contudo, isso não é uma tarefa fácil.
Corrêa e Corrêa (2010, p. 427) afirmam que:
A informação sobre a medida da capacidade disponível será sempre aproximada
devido a variações que podem ocorrer durante a utilização, principalmente em
processos intensivos em mão-de-obra, pois esse insumo poderá apresentar sensível
variabilidade em sua produtividade.
Existem, segundo Moreira (2008,), duas formas de se medir a capacidade de uma
unidade produtiva, podendo ser por meio da produção ou por meio dos insumos. Sendo este
um estudo de caso em uma unidade produtiva, é discutido apenas medidas de capacidade por
meio da produção, pois a medição por meio de insumos é indicada para operações de serviços.
“As unidades de medida devem ser comuns ao tipo de produto produzido. Em outras
palavras, é impraticável misturar medidas, tais como metro com toneladas” é o que afirma
Moreira (2008, p. 141). Segundo o autor, a capacidade pode ser medida pela produção, sendo
esta de um só produto ou produtos semelhantes. Nestes casos, a capacidade por ser medida
pela produção, se existe produtos diferentes as necessidades e recursos são diferentes para as
diversas
combinações.
Portanto,
quando
muda
a
composição
dos
produtos,
consequentemente, muda a capacidade em termos de unidades.
Para a determinação da necessidade de equipamentos:
É preciso que se analise cada um dos itens que serão produzidos e as operações
envolvidas. Estima-se então o tempo de processamento t (em minutos, por exemplo)
para cada operação. Como os equipamentos não operam durante todo o tempo,
devido a paradas inevitáveis para preparação para as operações, a manutenção e as
provisões para falhas, deve-se estima a eficiência e da operação, ou seja, a fração do
tempo em que se espera que o equipamento esteja operando. (MOREIRA, 2008, p.
146)
Para o referido autor, a equação para dimensionar a necessidade de equipamentos é
dada conforme abaixo:
m=
tN
60 h e
=
t (min/operação) N (nº operação)
60 (min/hora) h (horas/máquina) e (eficiência)
28
“O planejamento de pessoal é um dos principais aspectos do planejamento de
capacidade” (MOREIRA, 2008, p. 147). Portanto, aplica-se a equação:
n=
∑ ti Ni
60 T e
Na equação, considera-se que todas as k atividades (i = 1, 2,..., k) podem ser
executadas por qualquer pessoa, ou seja, os funcionários são intercambiáveis em relação às
atividades; Ni é dada pela demanda diária para a atividade, ou seja, o número de vezes que a
atividade é cumprida; ti é a duração media da atividade i em minutos; e é a eficiência média
do pessoa e; T é duração da jornada de trabalho em horas.
2.4.2 Estudo de tempo
“No estudo do tempo, os analistas cronometram a operação que é executada pelos
trabalhadores. Esses tempos observados são então convertidos em padrões de mão-de-obra
que são expressos em minutos por unidade de produção para a operação” (GAITHER E
FRAIZAER, 2001, p. 473).
São unidades de medidas usadas para medir o trabalho humano. Segundo Gaither e
Frazier (2001), a unidade de medida desenvolvida foi a minutos-trabalhador por unidade de
produção, que busca estimar quantos minutos são necessários para que um trabalhador bem
treinado, em média, produza uma unidade de produção.
As medidas de tempos padrões de produção são dados importantes, que segundo
Martins e Laugeni (2005), servem para:
 Estabelecer padrões para os programas de produção a fim de permitir o planejamento
da fábrica, utilizando como eficácia os recursos disponíveis e, também, para avaliar o
desempenho de produção em relação ao padrão existente;
 Fornecer os dados para a determinação dos custos padrões, para levantamento de
custos de fabricação, determinação de orçamentos e estimativa do custo de um produto
novo;
 Fornecer dados para o estudo de balanceamento de estruturas de produção, comparar
roteiros de fabricação e analisar o planejamento de capacidade.
Segundo Moreira (2008), existem quarto formas principais pelas quais se pode obter o
tempo padrão de uma operação: estudo de tempos ou cronometragem; tempos históricos;
29
dados padrão pré-determinados; amostragem do trabalho. Na elaboração deste estudou
aplicou o estudo de tempos ou cronometragem.
A determinação dos tempos padrões por cronometragem deve seguir algumas etapas.
Para Matins e Laugeni (2005), primeiro recomenda-se discutir o tipo de trabalho que será
executado; a seguir, definir o método da operação e dividi-la em elementos. O operador
deverá ser treinado para a execução da atividade; e para auxilio e registro, recomenda-se
elaborar um desenho esquemático da peça e do local de trabalho.
Após esses preparativos, realiza-se uma cronometragem preliminar para obter os
dados necessários à determinação do número necessário de cronometragem ou
ciclos. Com a cronometragem, determina-se o tempo médio (TM). O estudo deve
ainda avaliar o fator de ritmo ou velocidade da operação, tempo normal (TN),
tolerâncias para fadiga e para necessidades pessoas. Recomenda-se colocar os dados
obtidos em um gráfico de controle para verificar a sua qualidade. Após isso,
determina-se o tempo padrão da operação. (MARTINS; LAUGENI, 2005, p. 85)
Para determinar o tempo padrão de produção de uma peça ou o tempo padrão de uma
operação, Matins e Laugeni (2005) recomendam realizar entre 10 e 20 cronometragens, no
entanto, a forma mais correta de se obter o número de cronometragens ou ciclos n é através da
seguinte equação (p. 86):
n=
zR
Er d2 x
²
n = número de ciclos a serem cronometrados
z = coeficiente da distribuição normal padrão para uma probabilidade determinada
R = amplitude da amostra
d2 = coeficiente em função do número de cronometragens realizadas preliminarmente
x = média da amostra
Devem ser previstas interrupções na jornada de trabalho, pois não se pode esperar que
uma pessoa sem algumas pausas para atender suas necessidades pessoais e para proporcionar
um descanso para aliviar os efeitos da fadiga. Define-se, então, tolerância entre 10 e 25 min
(aproximadamente 5% de uma jornada diária de trabalho de 8 horas) para atender as
necessidades pessoais.
A fadiga é causada não somente pelo trabalho realizado, mas também pelas condições
do ambiente. Excesso de ruído, baixa iluminação, temperaturas inadequadas, entre outros
fatores do ambiente, geram fadiga. A tolerância para alivio da fadiga geralmente varia entre
30
15% a 20% do tempo para trabalhos normais realizados em um ambiente normal, para
empresas industriais. O fator de tolerância é definido por FT= 1/(1-p), sendo p a porcentagem
de tempo concedida em relação ao tempo de trabalho diário.
“A velocidade V do operador é determinada subjetivamente por parte do
cronometrista, que a referencia à assim denominada velocidade normal de operação, à qual é
atribuído um valor de 100 (ou 100%)” (MARTINS; LAUGENI, 2005, p. 86).
A determinação do tempo padrão acontecerá da seguinte forma:
 Obter as n cronometragens;
 Calcular a média das n cronometragens, obtendo-se o tempo cronometrando (TC), ou
tempo médio (TM);
 Calcular o tempo normal (TM): TN = TC x V;
 Calcular o tempo padrão (TP): TP = TN x FT.
2.4.3 Estudo do arranjo físico (layout)
O arranjo físico está ligado ao estudo da capacidade, pois é um dos fatores internos
que influenciam o desempenho. Ele determina a forma com que os recursos transformados
fluirão durante a operação.
Planejar o arranjo físico envolve decisões sobre a forma como serão dispostos os
centros de trabalho. Moreira (2008, p. 239) afirma que uma preocupação básica do
planejamento do arranjo físico é “tornar mais fácil e suave o movimento do trabalho por meio
do sistema, que esse movimento se refira ao fluxo de pessoas ou de materiais”.
“O arranjo físico é uma das características mais evidentes de uma operação produtiva
porque determina sua ‘forma’ e aparência” (SLACK et al, 1999, p. 160).
Moreira (2008, p. 239) cita três principais motivos que tornam importantes as decisões
sobre arranjo físico:
a) Elas afetam a capacidade da instalação e a produtividade das operações: uma mudança
adequada no arranjo físico pode muitas vezes aumentar a produção que se processa
dentro da instalação, usando os mesmo recursos que antes, exatamente pela
racionalização no fluxo de pessoas e/ou materiais.
b) Mudanças no arranjo físico podem implicar no dispêndio de consideráveis somas de
dinheiro, dependendo da área afetada e das alterações físicas necessárias nas
instalações, entre outros fatores.
31
c) As mudanças podem representar elevados custos e/ou dificuldades técnicas para
futuras reversões, podem ainda causar interrupções indesejáveis no trabalho.
O primeiro item a se determinar na elaboração do layout, segundo Martins e Laugeni
(2005, p. 137) é a quantidade a ser produzida, pois é importante para o cálculo do número de
máquinas. Após determinar o número de máquinas, deve-se determinar o tipo básico de
layout, considerando o processo e o tipo das máquinas que serão utilizadas. Para os autores
citados, os tipos básicos de layout são: por processo ou funcional, em linha, celular, por
posição fixa e, combinados.
“No layout por processo ou funcional todos os processos e os equipamentos do mesmo
tipo são desenvolvidos na mesma área e também operações ou montagens semelhantes são
agrupadas na mesma área” (MARTINS; LAUGENI, 2005, p. 138). Os processos similares são
localizados juntos um do outro para que a utilização dos recursos transformadores seja
beneficiada.
Figura 1. Layout por processo ou funcional
Fonte: Martins e Laugeni (2005, p. 138)
“No layout em linha, as máquinas ou as estações de trabalho são colocadas de acordo
com a sequencia das operações e são executadas de acordo com a sequencia estabelecida sem
caminhos alternativos” (MARTINS; LAUGENI, 2005, p. 138). É um processo indicado
quando há pouca diversificação de produtos, em quantidades constantes e em grandes
quantidades. Apresenta algumas desvantagens, como altos investimentos em máquinas e
monotonia aos operadores.
32
Figura 2. Layout em linha
Fonte: Martins e Laugeni (2005, p. 139)
O layout celular “consiste em arranjar em um só local (a célula) máquinas diferentes
que possam fabricar o produto inteiro” (MARTINS; LAUGENI, 2005, p. 139). É nesta célula
que se encontram todos os recursos transformadores necessários para de imediato atender o
processamento. “Sua principal característica é a relativa flexibilidade quanto ao tamanho de
lotes por produto”.
Figura 3. Layout celular
Fonte: Martins e Laugeni (2005, p. 139)
“No layout por posição fixa, o material permanece fixo em uma determinada posição e
as máquinas se deslocam até o local executando as operações necessárias” (MARTINS;
LAUGENI, 2005, p. 140). A razão para isso pode ser que o produto seja grande demais para
ser movimentado.
33
Figura 4. Layout por posição fixa
Fonte: Martins e Laugeni (2005, p. 140)
E por fim, “layouts combinados ocorrem para que sejam aproveitadas em um
determinado processo as vantagens do layout funcional e de linhas de montagem”
(MARTINS; LAUGENI, 2005, p. 140).
Figura 5. Layout combinado
Fonte: Martins e Laugeni (2005, p. 141)
O referencial teórico abordado foi elaborado com a finalidade de suportar a aplicação e
alcance dos objetivos propostos neste estudo. O próximo capítulo apresenta a metodologia
34
aplicada para a execução do estudo e, posteriormente, o capítulo que apresenta os resultados
da pesquisa contrapondo a revisão bibliográfica com a aplicação prática.
35
3 METODOLOGIA
A metodologia tem a finalidade de explicitar os principais elementos que levarão a um
adequado método de planejamento e desenvolvimento da pesquisa. Neste sentido, explicita
qual foi o tipo de pesquisa realizada, os sujeitos e o universo amostral, bem como se deu a
coleta, análise e interpretação dos dados.
3.1 Classificação da pesquisa
Sabe-se que há inúmeras tipologias na literatura que tratam da classificação de
pesquisas como, por exemplo, a tipologia proposta por Vergara (2004) ou ianda os modelos
constantes no livro texto do DACEC (Teixeira, Zamberlan, Rasia, 2009). Contudo para fins
da elaboração deste projeto de pesquisa, adotou-se os critérios desenvolvidos por Gil (1999)
para classificar o estudo quanto à natureza, abordagens, objetivos e procedimentos técnicos.
Quanto à natureza é pesquisa aplicada voltada à discussão de problemas, baseadas no
referencial teórico e em alternativas para soluções de problemas encontrados na empresa em
estudo.
Quanto à abordagem, a pesquisa é qualitativa, pois teve o ambiente como fonte direta
de dados e estes foram organizados pela sua semelhança e analisados indutivamente.
Quanto aos objetivos é caracterizada por exploratória e descritiva. Exploratória porque
foi realizada em áreas na qual existem mais conhecimentos a serem acumulados. Descritiva
porque expõe características da organização Isca Tecnologias, avaliando como se dá a
dinâmica do processo produtivo no estudo de sua capacidade de produção.
Quantos aos procedimentos técnicos, a pesquisa foi bibliográfica, realizada em
materiais já publicados como livros, revistas e artigos referentes ao problema em questão.
Pesquisa documental, pois para a investigação foram analisados documentos que ainda não
receberam tratamento analítico, como anais, registros e balancetes. E pesquisa de campo, pois
foi desenvolvida no próprio local em que ocorrem os fenômenos, utilizando técnicas de
observação.
36
3.2 Sujeitos da pesquisa
A organização escolhida para objeto de estudo foi a Isca Tecnologias Ltda, e como
sujeitos da pesquisa ficaram definidos o Gerente de Operações, Sr. Celso de Azevedo, e o
Coordenador de Produção, S. Julio Weller, que passaram as informações necessárias para o
alcance de todos os objetivos deste estudo.
3.3 Coleta de dados
A coleta de dados tem como objetivo obter informações da realidade. A coletada
ocorreu em duas fases: a primeira coleta foi bibliográfica e documental em livros, artigos,
periódicos, documentos e sites oficiais para fomentar a coleta, já a segunda fase ocorreu
através de entrevistas informais e abertas com o sujeito da pesquisa, e teve por base um
roteiro estruturado, apontado no apêndice A, e instrumentos de medições, como cronômetro,
que auxiliaram a atingir os objetivos específicos. Também se adotou o método de
observação na intenção de contribuir para responder ao problema que suscitou esta
investigação.
3.4 Análise e interpretação dos dados
Esta etapa teve por função estabelecer uma compreensão dos dados coletados, tendo
como base o estudo teórico elaborado neste projeto, as entrevistas com o sujeito da pesquisa e
material coletado nas visitas feitas à organização. Após a interpretação dos dados, realizou-se
uma análise entre a abordagem teórica e a investigação de campo, propondo alternativas
possíveis para que possam ser aplicadas na organização.
37
4 APRESENTAÇÃO ANÁLISE DOS DADOS
Neste capítulo é apresentada a caracterização da organização em estudo e análise do
atual sistema de produção, a interpretação dos dados e proposições da acadêmica a partir da
coleta de dados e revisão bibliográfica.
4.1 Caracterização, situação atual da organização e processo produtivo
A Isca Tecnologias foi fundada de forma pioneira no ano de 1997 pelo adv. Ben-Hur
Lenz César Mafra e sua esposa Ingeborg Jost Mafra, aceitando o desafio posto por seu
filho Agenor Mafra-Neto de criar a primeira empresa na América Latina de semioquímicos.
Com mais de uma década, a empresa vem crescendo no mercado, evoluindo e sofrendo
modificações.
A Isca Tecnologias foi fundada na cidade de Ijuí, nos fundos da casa do proprietário.
Tempo depois, atuou com a sede administrativa na cidade de Vacaria/RS. Atualmente, a
fábrica e a administração estão localizadas em Ijuí, na Rodovia BR 285, km 461.
Atualmente os sócios são os irmãos Agenor Mafra-Neto e Leandro Mafra. O quadro
de funcionários é composto 24 funcionários que se dividem em cargos que são apresentados
no organograma da empresa e segue como anexo neste relatório.
A Isca Tecnologia, como uma unidade social, busca atingir seus objetivos e produzir
um bem à sociedade. É uma organização que pode ser classificada como formal,
considerada um sistema vivo, aberto e em constantes relações com o ambiente externo.
Possui todos os setores necessários para uma organização estruturada: produção de bens de
consumo, serviços técnicos no campo, departamento de recursos humanos, financeiro,
contábil, logística, vendas, marketing, estratégico, controle de qualidade e pesquisa e
desenvolvimento.
No setor de produção, foco deste estudo, trabalham quatro funcionários efetivos e
dois funcionários temporários, sendo estes seis divididos em um o coordenador e cinco
auxiliares de produção. Os funcionários temporários são contratados no período sazonal em
que as vendas da empresa aumentam.
38
Analisando a organização deste setor, observa-se que na produção de alguns poucos
produtos há tarefas específicas atribuídas a determinados funcionários. Para os demais
produtos, não há essa atribuição, ou seja, todos devem ser capazes de fazer tudo. Quanto ao
horário de trabalho, a jornada inicia às 8 horas e 30 min às 17 horas e 30 min com 1 hora de
intervalo das 12 horas às 13 horas. Quando necessário, os funcionários desse setor fazem
hora extra no final do expediente ou trabalham no sábado.
Quanto ao modo de produção, pode ser classificada por lotes, pois a empresa pode
produzir diversos produtos em um único dia. A quantidade a ser produzida depende da
demanda e de pedidos e quantidade de estoque, sendo a quantidade definida por ordens de
produção emitidas pelo MRP.
Conforme a entrevista, o programa de produção é determinado pelo MRP (sigla de
Material Requirement Planning, que pode ser traduzido por planejamento das necessidades
de material). Esse sistema recebe os pedidos de compra e informa o que é preciso produzir,
quando produzir e o quanto produzir, bem como os recursos necessários para a produção.
A tecnologia no processo produtivo está presente em alguns processos, no entanto,
todos os processos requerem que alguém alimente a máquina. Todos os produtos passam
por processos manuais. No entanto, os entrevistados informaram que a empresa está
adquirindo novas tecnologias para melhorar a produção do principal produto, o Splat.
Os produtos comercializados pela Isca Tecnologia se dividem em categorias, que
são:

Produtos para controle de pragas na Pecuária: Armadilha Luminosa 515, Armadilha
Reflexiva, Armadilha Zumba Bola, Kit Mosca, Zumba Fly, Painel Pega Mosca, Lona Pega
Mosca, CDC B20.

Armadilhas e atrativos para monitoramento e controle na Agricultura: Anamed, Armadilha
Bola, Armadilha Bola Multilure, Armadilha BW, Armadilha de Inseto – Grande, Armadilha
de Inseto – Pequeno, Armadilha Delta Plástica, Armadilha de Inseto Pitfall, Armadilha
Jackson, Armadilha Lona Amarela, Armadilha Luminosa 515, Armadilha Painel Amarelo,
Armadilha Painel Azul, Armadilha Painel Psilideo, Isca Mosca, Isca Proteica, Iscalure
Bonagota, Iscalure BW/10, Iscalure Cydia, Iscalure Grafolita, Iscalure TML Plug, Iscalure
Tuta, Kit Ptifall, Kit Tuta, Noctovi, Pastilha Torula, Splat Aplicador, Splat Cida Grafo
Bona, Splat Grafo, Splat Grafo Bona.

Produtos para controle de pragas Urbanas: Armadilha de Barata, Armadilha de Inseto –
Grande, Armadilha de Inseto – Pequeno, Armadilha Lona Amarela, Armadilha Luminosa
515, Armadilha para Camundongos, Armadilha para mosca de cozinha, Armadilha
39
Reflexiva, Armadilha Zumba Bola, Bandeja para Camundongos, Bandeja para Rato,
Barreira para Pombo, CDC 20, Cola Entomológica, Cola para Rato, Fio Pegajoso, Kit
Mosca, Lona Pega Mosca, Painel Floreira, Painel Pega Mosca, Zumba Fly.
Quando começa a safra da maçã nos meses de agosto a novembro, a venda dos
produtos da Isca Tecnologias alcança seu auge, pois é quando a empresa fatura em média
70% do seu faturamento anual. Com isso, percebe-se que a empresa enfrenta venda e
produção sazonal. A demanda de mercado é projetada conforme históricos de venda durante
o planejamento estratégico.
A empresa trabalha com estoque mínimo e máximo trimestral. Através do controle
de estoque, o SAP (software) emite ordens de compra de matéria-prima e ordens de
produção que são encaminhadas ao setor produção. Este sistema operacional é atualizado
semanalmente.
Para o estudo, o foco foi a produção de Splat Grafo, produto responsável por 40,37%
do faturamento anual do exercício 2012. A produção total do Splta Grafo foi de 4879 kg no
período.
O Splat Grafo é um produto destinado à agricultura usado no controle de populações
de mariposa da espécie Grapholita molesta em pomares de maçã, pêra, ameixa, pêssego,
nectarina, entre outras rosáceas. É um evaporador de feromônio sexual da Grapholita
molesta que age para impedir que o inseto alvo cumpra seu ciclo de reprodução causando
dano no pomar.
Conforme observado na empresa, um funcionário opera o processo de produção do
Splat Grafo que acontece em duas fases: a fase aquosa em um recipiente e a fase oleosa em
outro. Nessas fases, os diferentes insumos são processados simultaneamente. Quando
prontas, as fases são misturadas até que se obtenha um produto homogêneo. Então a mistura
passa por um processo de resfriamento e, ao atingir uma determinada temperatura, ocorre a
adição de ativos, terminando então a fase de preparação do produto, que estará pronto para
ser embalado. Ao fim deste processo, tem-se produzido uma batelada de 40kg de produto
disponível para embalar.
Foi constatado no levantamento cronometrado pela pesquisadora que o processo
produtivo do Splat Grafo demora 2 horas e 30 minutos para produzir uma batelada de 40kg.
No entanto, há diversos fatores que interferem no tempo de preparo, principalmente no
tempo de resfriamento do produto, como temperatura e umidade do ar.
Após a produção, o produto é envasado e colocado em bisnagas de 200g, e em
seguida, é colocado um embolo e a bisnaga é vedada por uma prensa pneumática. Neste
40
processo há três funcionários trabalhando, sendo um no enchimento e pesagem das bisnaga,
outro na inserção do êmbolo e o terceiro na vedação. O Splat Grafo é disponibilizado para
venda em embalagens de 1kg, composta por 5 bisnagas.
Após o enchimento das bisnagas, um quarto funcionário separa as bisnagas em
grupos de cinco e as coloca em um saches. Cada sache é composto por cinco bisnagas, uma
bula e uma chapa de polionda para dar sustentação à embalagem. O lacre dos saches é feito
por um quinto funcionário, e após lacrar, ele rotula cada sache.
Observa-se que em todo o processo, desde a entrada de matéria-prima até a saída do
produto final, são necessários cinco funcionários. Atualmente, em um dia de produção do
referido produto se faz em até 5 bateladas. Já no processo de envase se faz de 4 a 5
bateladas por dia.
Para fins de aplicação deste estudo, foi observado e cronometrado todo o processo de
produção. No entanto, o estudo foi desenvolvido a partir do processo de envase. O tempo do
processo foi cronometrado para cada quilo de produto envasado e embalado. Os processos
foram divididos em:
A. Posicionar e encher as bisnagas: o funcionário pega a bisnaga vazia, posiciona na
balança e embaixo do bocal da envasadora e enche até atingir os 200g e, então, passa
para a inserção do êmbolo. O processo nesta etapa é mecânico e manual.
B. Colocar o êmbolo e tirar o ar de cada bisnaga: neste processo, um funcionário coloca
o êmbolo na bisnaga e o outro funcionário a posiciona na prensa pneumática,
fazendo com que o êmbolo seja empurrado para baixo e eliminando o ar. O processo
nesta etapa é manual e mecânico.
C. Preparar para embalar: cinco bisnagas são separadas, colocadas em um sache e são
acrescentadas uma bula e uma chapa quadrada de polionda (material adicionado
dentro do sache para dar sustentação à embalagem e ao rótulo). Nesta, o processo é
manual.
D. Selar a embalagem na seladora: neste processo, o funcionário posiciona o sache na
seladora e aguarda o tempo necessário para ela selar a embalagem. O processo desta
etapa é mecânico.
E. Rotular cada embalagem de 1kg: o funcionário coleta o sache fechado com as 5
bisnagas, cola o rótulo na embalagem e posiciona o produto em caixas. Por fim, o
processo desta etapa é manual.
Com relação ao layout, conforme abordado no referencial teórico, ao analisar a
disposição de equipamentos e fluxos de processos, pode-se afirmar que a fábrica está
41
organizada por processos, pois os equipamentos são agrupados de forma que processos
similares fiquem juntos. É um ponto positivo, pois evita perda de tempo com circulação dos
funcionários e de produto ao longo da fábrica.
O quadro 2 apresenta a medição dos tempos de cada etapa do processo. Para cada
uma, a acadêmica cronometrou 10 vezes a repetição do processo, conforme Matins e
Laugeni (2005). Neste quadro consta, também, uma média das medições, o fator de ritmo
(FR), tempo normalizado por fator de ritmo (TNP/FR), tolerância atribuída e, o tempo
normalizador por tolerância (TNP/TOL). Cada medição é referente a 1 kg de produto.
NÚMERO
MEDIÇÕES
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
TOTAL
MÉDIA
FR
TNP/FR
Tolerância
TNP/TOL
Medição de tempos do processo de envasamento do Splat Grafo
PROCESSO
Envasar
Fechar
Preparar para
Selar embalagem
(min/kg)
(min/kg)
embalar (min/kg)
(min/kg)
1,20
1,10
1,17
1,07
1,02
1,12
1,09
1,27
1,14
1,04
11,22
1,12
0,80
0,90
0,08
0,97
1,02
1,00
1,00
0,95
0,92
1,00
0,95
0,83
0,93
0,96
9,56
0,96
0,80
0,76
0,08
0,83
0,73
0,74
0,71
0,75
0,62
0,75
0,53
0,57
0,69
0,63
6,73
0,67
0,80
0,54
0,08
0,58
1,00
0,90
0,86
1,02
0,96
1,29
1,10
1,20
1,00
1,06
10,39
1,04
0,80
0,83
0,08
0,90
Rótulo
(min/kg)
0,22
0,44
0,27
0,25
0,25
0,25
0,25
0,26
0,23
0,21
2,62
0,26
0,80
0,21
0,08
0,23
Quadro 2. Medição de tempos das etapas do processo de envase do produto.
Fonte: Dados da pesquisa (2013).
O fator de ritmo e a tolerância foram determinados de forma empírica. O valor 0,8
para o FR foi determinado no entendimento de que FR > 1 indica que o operário é
desqualificado, FR < 1 indica que há qualificação no funcionário, e FR = 1 é um fator
normal.
A tolerância definida foi de 8% do tempo total disponível de um dia de trabalho. O
tempo total é 480 min/dia, então a tolerância será de 38,4 min/dia. Essa tolerância também
42
pode ser alterada para mais ou para menos, dependendo do tempo que a empresa considera
bom para o desempenho da produção.
O funcionário leva em média 3,67 minutos para preparar o equipamento para então
iniciar o processo de envase. A média para o processo de encher a bisnaga é de 1,12 min/kg,
inserir o êmbolo e tirar o ar é de 0,96 min/kg, preparar para embalar é de 0,67 min/kg,
fechar a embalagem é de 1,04 min/kg e 0,26 min/kg para colocar o rótulo.
O quadro 3 indica a capacidade diária de produção, considerando o tempo de
trabalho no período da tarde, pois é neste período que os funcionários têm executado as
operações desse processo. O tempo disponível de produção é de 4 horas e 30 min diárias
(270 min/dia). O quadro também indica separadamente cada etapa do processo e seus
respectivos tempos normalizadores.
Envasar =
Fechar =
Preparar =
Selar =
Rotular =
270
0,97
270
0,83
270
0,58
270
0,90
270
0,23
278,62
kg/dia
326,88
kg/dia
464,48
kg/dia
300,81
kg/dia
1191,38
kg/dia
Quadro 3. Determinação da capacidade de produção diária
Fonte: Dados da pesquisa (2013)
Pode-se perceber que a maior capacidade de produção está no processo de rotular,
sendo possível executar o processo em 1.191 kg do produto em uma tarde de produção. No
entanto, só é possível envasar 278 kg de Splat. Percebe-se então, que o processo que
determina a capacidade de produção diária é o envase do produto nas bisnagas. É importante
observar que o tempo de produção é para uma pessoa em cada processo. Neste caso, uma
das formas de aumentar a capacidade de produção pode ser com a disponibilização de mais
funcionários neste processo, principalmente na primeira etapa.
A capacidade de produção diária da empresa para o produto Splat Grafo pode chegar
a 385 kg por dia. A produção diária é dada pela relação entre o tempo total disponível para
os cinco funcionários (270 min x 5) e o tempo padrão.
43
Produção diária =
1350 min = 385,7 kg/dia
3,501 min/kg
Quadro 4. Capacidade de produção diária
Dados: Fonte da pesquisa (2013)
Considerando a atual produção diária da empresa de 4 bateladas de 40 kg cada, cinco
funcionários para realizar o todo o processo, tempo real de trabalho (TRT) e o tempo padrão
(TP), definido pela soma das médias de cada processo, obtém-se os seguintes dados:
560,1 min
= 41%
1350 min
560,1 min
Produtividade =
= 67%
835 min
Eficiência =
Quadro 5. Análise de eficiência e produtividade
Fonte: Dados da pesquisa (2013)
Ambas as medidas de eficiência e produtividade são importantes na gestão da
organização. Enquanto a eficiência analisa o quanto do tempo disponível esta sendo usado, a
produtividade analisa a capacidade disponível efetivamente, ou seja, considera apenas o
tempo trabalhado no produto.
A eficiência foi calculada com base na atual produção diária da empresa (160 kg/dia)
pelo tempo padrão do processo (3,501 min/kg) e o tempo total disponível para os 5
funcionários que executam todas as tarefas do processo (270 min x 5). Já no cálculo da
produtividade, foi utilizado o tempo efetivamente trabalhado. Ao analisar os dados do quadro
5, observa-se que a empresa está utilizando apenas 41% do tempo total disponível e sua
produtividade em relação ao tempo de trabalho é de 67%.
4.2 Análise técnica e sugestões de melhorias para otimizar a capacidade
produtiva
Este capítulo tem por objetivo apresentar sugestões de melhorias à empresa Isca
Tecnologias, a fim de quem ela possa melhorar o desempenho do setor de produção. As
sugestões são dadas a partir da análise e interpretação dos dados.
44
Durante a entrevista com os gestores da organização, observou-se que a venda do
Splat Grafo se manteve constante nos últimos anos. Para elaborar um planejamento da
capacidade de produção é importante determinar o tamanho da demanda de mercado.
A empresa Isca Tecnologias tem uma previsão de vendas para cada produto. No
entanto, algumas vezes enfrenta algumas dificuldades para cumprir os prazos de entrega,
devido a fatores externos, como o atraso no recebimento de matéria-prima importada no
porto devido à burocracia da legislação, e/ou também devido a fatores internos como falta
de tempo para produção.
De acordo com os autores Davis, Aquilano e Chase (2001) e Moreira (2008), há
diversos fatores que influenciam a capacidade para mais ou para menos. Conforme
analisado, há fatores que necessitam de um controle mais elaborado para que a empresa
melhore seus índices de eficiência, e produtividade e tempo de produção.
Quanto ao layout da fábrica para a produção do Splat Grafo, os processos acontecem
em sequência e todos os processos são próximos uns dos outros. Nessa espaço dentro da
área produtiva, é feita a produção do Splat Grafo e o envasamento. Portanto, não há
sugestões de melhoria para o arranjo físico. Como anexo neste relatório, segue uma foto do
layout.
O processo produtivo do Splat Grafo na empresa Isca Tecnologias precisa ser
balanceado. A empresa pode, através de ajustes, chegar a uma capacidade eficiente e
adequada, onde o tempo será mais bem utilizado, evitando paradas nos processos e
aumentando o ritmo de produção.
Alterações no fator de ritmo influenciam a capacidade de produção. Se diminuir o
fator de ritmo, os funcionários terão que executar as tarefas com mais velocidade, sendo
possível produzir maior quantidade em no mesmo tempo de trabalho. Por outro lado, se
aumentar o fator de ritmo acontecerá o contrário, ou seja, os funcionários produzirão com
menor velocidade e, consequentemente, menos produtos serão produzidos no período.
Portanto, é necessário chegar a um equilíbrio em que o ritmo do trabalho é bom para a
empresa e para os funcionários.
Uma forma de aumentar a eficiência e a produtividade é diminuir o tempo não
trabalhado e aumentar a produção diária. Se, por exemplo, fosse aumentada a produção
diária em uma batelada, seriam produzidos 200 kg e, neste caso, o índice de eficiência da
fábrica passaria de 41% para 52%, o que representa um aumento de quase 27% na produção
diária, e a produtividade passaria de 67% para 84%, um aumento de 25,4%.
45
O tempo não trabalhado ocorre entre uma batelada e outra. A envasadora tem
capacidade para 40 kg, então quando a batelada que estava sendo envasada termina, quatro
dos cinco funcionários ficam parados aproximadamente 15 a 20 min esperando que um
funcionário prepare a próxima batelada. Como sugestão, a pesquisadora propõe que um
funcionário prepare a próxima batelada antes de terminar acabar o produto que está sendo
envasado.
Outra maneira de melhorar os índices de eficiência e produtividade é diminuir a
quantidade de funcionários de cinco para três, conforme mostra a figura 10. No quadro 6, a
carga de mão-de-obra é definida como a relação entre a atual produção e o padrão de
trabalho pelo tempo de trabalho disponível de um funcionário. Os dois funcionários que
estão “sobrando” podem ser remanejados para executar outras tarefas da produção de outros
produtos.
CMO =
160 kg x 4,05 min/kg
= 2,4 Operários
270 min
Quadro 6. Carga de mão-de-obra na produção de Splat Grafo
Fonte: Dados da pesquisa (2013).
Ainda, outra opção, seria a empresa disponibilizar mais uma envasadora, pois
segundo a figura 7, a etapa de envasar o Splat Grafo nas bisnagas é o processo mais lento. O
novo arranjo de produção seria: dois funcionários para encher as bisnagas em duas
envasadoras, um para inserir os êmbolos e um para trabalhar na prensa pneumática.
Considerando três funcionários, diminuindo o FR para 0,70, diminuindo a tolerância
para 5% do tempo trabalhado, aumentando a produção em uma batelada a mais, ou seja, 200
kg, a eficiência do setor de produção poderia chegar a 74%. Para o cálculo da produtividade,
será necessário fazer o teste e observar qual será o tempo realmente trabalhado no processo.
Com a análise dos dados e observação da execução das tarefas, é notável que os
funcionários poderiam executar as tarefas com maior velocidade e menor desperdício de
tempo parado. Desta forma, a empresa pode reduzir gastos, como o de horas extras, e ter os
funcionários à disposição para a produção dos demais produtos. E ainda, a empresa
conseguiria diminuir atrasos de entrega de produtos aos seus clientes.
Estabelecer um padrão ajudará a empresa na determinação dos custos padrões de
produção e do produto. Também auxiliará a empresa no planejamento da fábrica, e
fornecerá dados estudos de balanceamento de estrutura de produção, comprar os indicadores
de desempenho, planejamento da capacidade e feedback.
46
Para incentivar os funcionários a produzirem mais, a empresa precisa criar uma
cultura de controle da produtividade. A produtividade poderia ser medida semanalmente e o
resultado ser exposto em um mural no setor de produção, para que todos possam ter acesso
às informações sobre o quanto a empresa melhorou, piorou ou se manteve estável. Desta
forma, os funcionários podem fazer uma avaliação de seu trabalho e se motivarem a querer
que os resultados sejam melhores. A empresa pode colocar um supervisor no setor de
produção e treiná-lo para aplicar a medição do tempo. À medida que se modificam as
condições de trabalho, será necessário recalcular os indicadores a fim de se fazer
comparativos entre os dados.
A satisfação dos funcionários, conforme Moreira (2008), não está diretamente
relacionada com a produtividade, mas ela forma uma espécie de quadro de fundo e pode
conduzir a bons resultados. Neste caso, a empresa poderia aplicar uma pesquisa de
satisfação para saber o que os funcionários sentem em relação ao salário, tarefas impostas,
ambiente de trabalho, cultura e liderança.
É importante observar que nem sempre os salários pagos são baixos. Em algumas
situações, a baixa produtividade pode estar associada à estabilidade que o funcionário tem
na empresa e a certeza de que irá permanecer nela. Acontece que muitas empresas acabam
criando a cultura do menor esforço, contagiando novos funcionários. Definir metas de
produção pode ser uma forma de tornar a equipe menos cômoda e forçá-los a produzir mais
a fim de atingir a meta. Metas podem ser definidas para a semana e com base em dados de
que é possível atingi-las.
Uma sugestão para aprofundar o estudo seria a aplicação das sugestões aqui
mencionadas e fazer um comparativo para analisar o desempenho da capacidade de
produção da empresa. Outra sugestão seria um estudo de tempos e movimentos a fim de
levantar dados para diminuir o tempo de produção. E ainda, fazer um estudo de custos para
ter conhecimento do quanto a atual capacidade de produção impacta no caixa da empresa.
Se a empresa consegue reduzir seu custo, ela conseguirá aumentar seu lucro e poderá
reinvestir o valor na própria organização, como por exemplo, em equipamentos
automáticos, se assim for necessário, em treinamento de capacitação de todos os
funcionários, pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, além de ter um fluxo de caixa
mais folgado.
47
CONCLUSÃO
O desenvolvimento deste trabalho acadêmico teve grande importância para formação
profissional da aluna. Através de ações práticas propostas e descritas aqui, a acadêmica pode
ter uma melhor compreensão de como funciona a unidade produtiva bem como um
aprendizado concreto na aplicação de conhecimentos teóricos, pois foi possível entender
melhor as situações do dia-a-dia da organização e, assim, alcançar os objetivos propostos
neste estudo. O resultado obtido ao fim deste estudo pode ser considerado plenamente
satisfatório.
De uma maneira geral, os objetivos deste estudo foram alcançados. No entanto, cabe
ressaltar que um dos específicos inicialmente propostos foi o de determinar a carga de
máquina. Esta etapa não foi realizada, pois no processo analisado não há operação de
máquinas.
Com este estudo, pôde-se compreender mais sobre a importância do planejamento da
capacidade produtiva em uma organização. Definir a demanda de mercado, planejamento de
instalações produtivas, necessidade de materiais e mão-de-obra são decisões importantes que
a organização precisa tomar e ter conhecimento sobre seu impacto, pois a capacidade
planejada define seus limites competitivos.
O planejamento de capacidade produtiva deveria ser praticado em todas as
organizações, pois através dele a empresa busca fazer a ligação entre suprimentos de matériaprima e demanda de mercado baseada em uma expectativa de vendas. O planejamento a
capacidade permite à organização otimizar seus processos produtivos, índices de eficiência e
produtividade, melhorar o layout da organização, planejar o espaço físico necessário à
realização das atividades, planejar e analisar os custos do sistema de produção, e, ainda,
satisfazer a demanda atual e futura de maneira eficiente em termos de custos.
Com a realização deste estudo em nível teórico pôde-se perceber que um problema
que afeta de maneira geral as organizações e, em nível prático, a Isca Tecnologias, é a falta do
planejamento da capacidade de produção. Muitas organizações iniciam suas atividades com
poucas pessoas que passam a definir o ritmo de produção ao longo do tempo. Com isso,
instala-se a cultura do menor esforço. Com um adequado levantamento de dados e através de
um longo processo de mudança pode-se instituir na organização uma nova cultura, onde os
funcionários devem se sentir como donos da organização e trabalhar para que os objetivos da
48
organização sejam eficientemente alcançados. Vale lembrar que mudanças devem começar
pela cúpula estratégica até envolver todos os funcionários.
Na análise do setor de produção da empresa Isca Tecnologias foi identificada a
possibilidade de aumentar a produção diária, sem a necessidade de contratação de novos
funcionários, com os mesmos equipamentos e no mesmo período de trabalho. A empresa
poderia melhorar seus indicadores de produtividade e ainda resolver problemas internos e
controláveis de atraso na entrega de produtos. No entanto, se a empresa vier a ter uma
demanda maior, poderão ser necessários mais equipamentos e, também, aumentar o período
trabalhado na produção do Splat Grafo. Também, na hipótese de ter um aumento significativo
na demanda do produto, a empresa precisará de mais espaço no setor de produção. Prever a
capacidade futura da organização e pensar nas instalações com espaço livre para possíveis
expansões faz parte do planejamento de capacidade. Cabe à organização analisar as sugestões
propostas e avaliar a aplicabilidade das alternativas diante das especificidades da empresa.
Este estudo trouxe como aprendizado para a acadêmica a importância de praticar a
Administração em qualquer área dentro de uma organização. Como já mencionado na revisão
bibliográfica, Lacombe (2009) conceitua a atividade de administrar como o ato de obter
resultados por meio de pessoas. Aplicando essa afirmação neste estudo, percebe-se que são as
pessoas interferem e que podem melhorar a produtividade e eficiência da Isca Tecnologias.
Isto vale, em princípio, não apenas para esta organização, mas também para toda e qualquer
outra organização industrial.
Foi um desafio a realização deste estudo devido à falta de conhecimento da acadêmica
sobre o tema proposto. No entanto, a importância e o interesse em se aprofundar neste estudo
foi o que a incentivou. Observou-se que estratégias para qualquer área dentro de uma
organização são fundamentais para o crescimento de uma organização. Assim, considera-se
que o estudo contribuiu para a formação profissional da acadêmica, pois a instigou a
reconhecer e definir problemas, pensar em soluções estratégicas para a organização, que são,
entre outras, competências e habilidades do Administrador, requisitos fundamentais para
exercer esta profissão. Todas as atividades relacionadas à produção de bens ou prestação de
serviços precisam ser planejadas, coordenadas, dirigidas, executadas e controladas nas
organizações.
49
BIBLIOGRAFIA
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão
abrangente da moderna administração das organizações. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2003.
CORRÊA, Henrique L., CORRÊA, Carlos A. Administração de produção e operações:
manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. 2. ed. 5. reimpr. São Paulo: Atlas, 2010.
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administração da produção. Trad. Eduardo D’Agord (et al.). 3. ed. Porto Alegre:
Bookman Editora, 2001.
ETIZIONI, Amitai. Organizações modernas. Trad. Miriam L. Moreira Leita. 5. ed. São
Paulo: Pioneira, 1976.
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São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.
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1999.
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Boitempo Editorial, 1999.
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2009.
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Saraiva, 2005.
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MORAES, Anna Maris Pereira de. Iniciação ao estudo da administração. 2. ed. rev. São
Paulo: Pearson Education do Brasil, 2001.
50
MORAES, Anna Maris Pereira de. Iniciação ao estudo da administração. 3. ed. rev. São
Paulo: Prentice Hall, 2004.
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São Paulo: Cengage Learning, 2008.
NOGUEIRA, Arnaldo J. F. Mazzei. Teoria geral da administração para o século XXI.
São Paulo: Ática, 2007.
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descobrindo uma chave de sucesso para os negócios. São Paulo: Saraiva, 2006.
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JHONSTON, Robert. Administração da produção. ed. compactada. São Paulo: Atlas,
1999.
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Administração. Série livro texto. Ijuí: Unijuí, 2009.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. 5.
ed. São Paulo: Atlas, 2004.
51
ANEXOS
52
ANEXO A – ORGANOGRAMA DA EMPRESA ISCA TECNOLOGIAS LTDA.
Isca Tecnologias Ltda.
Organograma de Funções
Revisão 21 – 13/11/2013
Presidência
Agenor
Conselho
Consultivo
Direção Executiva
Leandro
Sistema de Gestão
da Qualidade
Secretaria
Executiva
Ana
Celso
PCP
Controladoria
Logística
Júlio
Geovani
Serviços Auxiliares
de Produção
Janete
Leani
Maurício
Paulo
Operações de
Produção
Giliano
Gilberto
Recebimento e
Expedição
Vinicios
Cleusa
Financeiro
Carolina
P&D
Marketing
Operações
Produção
Claudio
Rafael
Leandro
Tecnologia de
Informação
Celso
Suporte a usuário
Fábio Fengler
Recuros Humanos
Celso
Higiene e Limpeza
Márcia
Adelci
Manutenção
Laboratórios
Vendas
Heitor
Rafael
Leandro
Comunicação
Leandro
Operação de Vendas
Gustavo
Thais
Laboratório de
Insetos
Laboratório de
Química
Leonardo
Valdenar
Marcelaine
Jardel
Fábio
Serviços auxiliares
de Laboratório
Pablo
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ANEXO B – FOTOS DO LAYOUT E EQUIPAMENTOS DO PROCESSO DE ENVASE DO
PRODUTO SPLAT GRAFO.
Foto 1 – Mostra o espaço e equipamentos necessários para o envasamento do Splat Grafo.
Foto 2 – Mostra quatro funcionários trabalhando no envasando e embalando as bisnagas com
o Splat Grafo
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APÊNDICE
APÊNDICE A – QESTÕES DIRECIONADAS AOS SUJEITOS DA PESQUISA
Roteiro de entrevista para coleta de dados para desenvolvimento de trabalho de conclusão de
curso (TCC) da Universidade Regional do Noroeste do Estado do RGS – Unijuí – DACEC.
1. Dados gerais sobre a empresa:
a) Razão Social: Isca Tecnologias Ltda
b) Localização: BR 285, km 461 – Ijuí/RS
c) Atividade principal: Agronegócio - fabricação e formulação de produtos para
controle de pragas em lavouras frutíferas.
d) Produtos produzidos:
Produtos para controle de pragas na Pecuária: Armadilha Luminosa 515, Armadilha
Reflexiva, Armadilha Zumba Bola, Kit Mosca, Zumba Fly, Painel Pega Mosca, Lona Pega
Mosca, CDC B20.
Armadilhas e atrativos para monitoramento e controle na Agricultura: Anamed, Armadilha
Bola, Armadilha Bola Multilure, Armadilha BW, Armadilha de Inseto – Grande, Armadilha
de Inseto – Pequeno, Armadilha Delta Plástica, Armadilha de Inseto Pitfall, Armadilha
Jackson, Armadilha Lona Amarela, Armadilha Luminosa 515, Armadilha Painel Amarelo,
Armadilha Painel Azul, Armadilha Painel Psilideo, Isca Mosca, Isca Proteica, Iscalure
Bonagota, Iscalure BW/10, Iscalure Cydia, Iscalure Grafolita, Iscalure TML Plug, Iscalure
Tuta, Kit Ptifall, Kit Tuta, Noctovi, Pastilha Torula, Splat Aplicador, Splat Cida Grafo
Bona, Splat Grafo, Splat Grafo Bona.
Produtos para controle de pragas Urbanas: Armadilha de Barata, Armadilha de Inseto –
Grande, Armadilha de Inseto – Pequeno, Armadilha Lona Amarela, Armadilha Luminosa
515, Armadilha para Camundongos, Armadilha para mosca de cozinha, Armadilha
Reflexiva, Armadilha Zumba Bola, Bandeja para Camundongos, Bandeja para Rato,
Barreira para Pombo, CDC 20, Cola Entomológica, Cola para Rato, Fio Pegajoso, Kit
Mosca, Lona Pega Mosca, Painel Floreira, Painel Pega Mosca, Zumba Fly.
e) Número atual de funcionários: 22 funcionários.
f) Existe planta baixa da empresa? Sim.
2. O sistema de produção da empresa caracteriza-se por produzir:
(X) Produtos padronizados
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( ) Produtos sob medida
( ) Outra alternativa. Descreva:_______________________________________
3. Como é definida a demanda? Ela é atendida pela empresa?
A demanda é determinada com base no histórico de venda e na intenção de compra de
clientes.
4. Qual o tipo de tecnologia que é utilizada (manual, mecânica, automatizada...)?
Mecânica e manual, mas principalmente manual.
5. Qual é o produto mais representativo no faturamento? Quanto ele representa?
O produto mais representativo no faturamento é o Splat Grafo sempre. No último ano
ele representou 40,37% do faturamento anual. A produção total foi de 4879 kg no
último ano.
6. Há investimentos para melhorar a tecnologia para as situações de: pesquisa;
substituição de máquinas/equipamentos; capacitação?
Sim. Recentemente a empresa adquiriu novos equipamentos para aumentar a
capacidade de produção. Dessa forma, no caso do produto Splat, no processo atual,
consegue-se produzir por vez uma batelada de 20 kg e se consegue fazer, no máximo,
4 por dia. Com os novos equipamentos, será possível produzir bateladas de 400 kg. A
expectativa é produzir em um dia e envazar no outro.
7. Qual é a capacidade produtiva diária?
Não se tem esse dado, pois cada produto exige um tempo diferente, mas o que e a
quantidade do que deve ser produzido é determinado pelo MRP da SAP (softwere). A
empresa trabalha com estoque mínimo e máximo por trimestre.
8. Como está organizada a jornada de trabalho? Como são definidos os recursos
necessários (recursos humanos, máquinas, instalações, matéria-prima)?
A jornada de trabalho é de 8 horas diárias, inicia as 8h30min e termina as 17h30min
com intervalo de 1 hora para almoço, das 12h às 13h. No processo produtivo são
fixos sempre 4 funcionários e durante o período de alta produção são contratados
mais dois funcionários. Os recursos são definidos conforme a necessidade. A matériaprima é definida com base na estimativa de venda já definida no planejamento
estratégico e no histórico de vendas.
9. Há definição de tempo padrão, carga de máquina e carga de mão-de-obra?
Não há definição.
10. Enfrenta problemas no processo produtivo? Quais? Como a empresa reage a eles?
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Enfrenta problemas sim, muitos deles causados pelo atraso de recebimento de
matéria-prima, devido a dificuldades de importação. Também, o fato de que todos os
produtos passam por processos manuais, o que acaba requerendo mais pessoas
trabalhando e precisando de muito tempo para produzir, podemos atribuir a causa
dos atrasos à falta de tecnologias automatizadas no processo produtivo.
11. A Isca tem estoque de matéria-prima, produtos em processamento ou produtos
acabados?
Sim, há estoque. No entanto, não tem estoque de todos os produtos. O Splat é um
produto que não é produzido para manter estoque. Só é produzido conforme há
demanda. No caso dos produtos que temos estoque, os níveis de estoque mínimo,
máximo e necessário variam de acordo com o período. Durante os meses de julho à
janeiro os níveis de estoque são mais altos, e nos outro meses, menor, pois não há
tanta saída de produtos.
12. Quando é o período de safra?
O período de safra é de julho à dezembro, ou as vezes até a metade de janeiro.
13. Como é planejada a demanda de vendas?
É planejada durante o planejamento estratégico que acontece em abril e maio
(porque internamente vale o que chamamos de Ano Isca, que começa em maio e
termina em abril do ano seguinte), sendo baseado no histórico de vendas dos outro
anos, principalmente no ano anterior, levando em consideração, também, fatores
externos, como clima, notícias sobre infestações, surgimento de novas pragas no
Brasil, desenvolvimento de novos produtos.
14. Enfrenta dificuldades para cumprir os prazos de entrega?
Sim, algumas vezes os prazos não são cumpridos devido ao atraso de recebimento de
matéria-prima importada, quem fica embargada no porto ou por falta de tempo para
produzir.
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ESTUDO DO GERENCIAMENTO DA CAPACIDADE PRODUTIVA