16
1
INTRODUÇÃO
O setor de serviços tem crescido enormemente e alcançou uma posição importante na
economia de diversos países. Esse setor é constituído por um grande número de ramos de
atividade (ex: financeiro, transporte, seguro e telecomunicação), emprega uma quantidade
significativa de mão-de-obra e absorve uma parcela expressiva dos gastos anuais de
consumidores e organizações. No entanto, o setor tem passado por transformações
importantes (ex: privatização, avanço da tecnologia, crescimento das franquias e
internacionalização), carece de modelo diferenciado de gestão das organizações e demanda
por ferramentas, estratégias e ações inovadoras.
O marketing desempenha um papel importante, amplo e complexo nas organizações de
serviços. Ele é responsável por funções externas (geração de promessas), internas
(viabilização de promessas) e interativas (cumprimento de promessas) e tem papel necessário
na melhoria da satisfação dos clientes, do relacionamento com o mercado, da qualidade e
produtividade dos serviços e da lucratividade da organização. Entretanto, o marketing de
serviços é relativamente novo como campo de estudo, requer uma forma diferenciada de
implementação de estratégias e carece ainda de estudos e publicações especializados.
As estratégias de segmentação de mercado, diferenciação competitiva e posicionamento de
marca são fundamentais para as organizações de serviços. Elas determinam as ações de
marketing a serem implementadas, a eficácia dos programas elaborados e a capacidade da
organização de consecução dos objetivos de marketing pretendidos. Nas organizações de
serviços, a complexidade dessas estratégias é maior, pois os clientes têm características
diversificadas, o serviço é valorizado de modo diferente, o processo de produção-consumo é
mais complexo, o mercado de serviços demanda por produtos customizados e o atendimento
de necessidades demasiadamente diversificadas é mais difícil.
O ramo de agências de comunicação oferece produtos nos quais os elementos intangíveis
predominam, onde o serviço é constituído de atividades, desempenhos e/ou processos e onde
o relacionamento com clientes é mais contínuo. No Estado de Santa Catarina, o ramo de
agências de comunicação tem uma contribuição importante para a economia da região, mas
apresenta ainda deficiências na prática de gestão, com problemas na seleção, atendimento e
17
manutenção de clientes, carecendo de pesquisas, estudos e propostas que possibilitem à
profissionalização das organizações.
A observação dos fatores mencionados levou à realização do presente estudo, cujo problema
de pesquisa consiste em: Que estratégias de segmentação, diferenciação e posicionamento
são aplicadas pelas organizações de serviços, do ramo de agências de comunicação, do Estado
de Santa Catarina?
Assim, este estudo tem por objetivo geral conhecer a prática de segmentação de mercado,
diferenciação competitiva e posicionamento de marca ou serviços de organizações de
serviços. Os objetivos específicos estabelecidos são: identificar as estratégias recomendadas
de segmentação, diferenciação e posicionamento por autores, pesquisadores e especialistas em
marketing para as organizações de serviços; identificar a prática de segmentação,
diferenciação e posicionamento de agências de comunicação; apontar ações de melhorias para
a prática de segmentação, diferenciação e posicionamento das agências de comunicação
estudadas.
O trabalho está estruturado em seis capítulos, organizados de forma a possibilitar a leitura e o
entendimento do estudo, quais sejam: introdução; justificativas e importância do estudo;
fundamentação teórica; aspectos metodológicos da pesquisa de campo; apresentação e análise
dos resultados; considerações finais, recomendações, contribuições, limitações e sugestões de
estudos.
A “Introdução” apresenta a visão geral dos fatores que levaram à realização do estudo, os
objetivos gerais e específicos estabelecidos e a forma como o trabalho está organizado em
capítulos.
Em “Justificativas e importância do estudo” está a exposição detalhada das razões principais
de ordem teórica, prática e técnica que justificaram a delimitação do campo de estudo e que
evidenciaram a importância da realização deste trabalho.
A “Fundamentação teórica” apresenta a revisão da literatura com as recomendações e
pesquisas de autores e especialistas na área de marketing de serviços e aborda os seguintes
tópicos: caracterização de serviços, do mercado de serviços e do ramo de agências de
18
comunicação; fundamentos e premissas do marketing de serviços; estratégias de segmentação
de mercado, diferenciação competitiva e posicionamento para serviços.
Em “Aspectos metodológicos da pesquisa de campo” encontra-se as decisões e procedimentos
metodológicos adotados no planejamento e na implementação da pesquisa empírica realizada
e se expõe sobre problema, objetivos, questões gerais, fontes de dados, variáveis, método de
coleta, população, processo de amostragem, sistemática de verificação e procedimentos de
análise dos dados.
Em “Apresentação e análise dos resultados” estão em detalhes os resultados e as análises dos
dados coletados na pesquisa empírica realizada junto às agências de comunicação do Estado
de Santa Catarina e são tratados assuntos como mercado-alvo, estratégia de abordagem de
mercado,
processo
de
segmentação,
estratégias
de
diferenciação
competitiva
e
posicionamento de marca ou serviços.
Em “Considerações finais, recomendações, contribuições, limitações e sugestões de estudos”
encontra-se a síntese dos resultados e das análises da pesquisa empírica realizada junto às
agências de comunicação, as recomendações de melhorias para a prática de segmentação,
diferenciação e posicionamento das agências estudadas, as contribuições do estudo para a
academia, os tipos principais de limitações do estudo e as sugestões apontadas para pesquisas
futuras.
19
2
JUSTIFICATIVAS E IMPORTÂNCIA DO ESTUDO
O presente trabalho tem como campo de estudo a segmentação de mercado, diferenciação
competitiva e o posicionamento de marca ou serviços de agências de comunicação do estado
de Santa Catarina. As razões principais de ordem teórica, prática e técnica que justificam a
delimitação desse campo e que evidenciam a importância da realização desse estudo são
apresentadas a seguir.
2.1
Razões de ordem teórica
As razões de ordem teórica estão relacionadas aos aspectos acadêmicos. As justificativas
principais são: marketing de serviços como campo de estudo é relativamente novo;
disponibilidade de publicações e pesquisas sobre o assunto é limitada; marketing de serviços
tem uma abordagem diferente do marketing de bens; tecnologias recentes demandam por
técnicas e conceitos novos no setor de serviços. Abaixo, cada uma dessas justificativas é
detalhada.
O marketing de serviços como campo de estudo é relativamente novo. O estudo efetivo das
organizações de serviços no ambiente acadêmico surgiu somente a partir de 1970
(LOVELOCK; WRIGHT, 2002, p. xvii). A primeira conferência internacional sobre
marketing de serviços ocorreu somente em 1982, nos Estados Unidos (BERRY;
PARASURAMAN, 1993, p. 1). Na maioria das escolas de administração do mundo, o ensino
sobre a gestão de organizações de serviços se tornou, só recentemente, uma disciplina
importante (HOFFMAN et al, 2001, p. 262; LOVELOCK; WRIGHT, 2002, p. xvii).
A disponibilidade de publicações e pesquisas sobre o assunto é limitada. A despeito do
crescimento do setor de serviços, muitos pesquisadores e especialistas em marketing tem
investigado pouco os componentes-chave das estratégias de marketing de serviços
(BOLTON; MYERS, 2003, p. 108). Os livros e publicações principais continuam a enfatizar
as estratégias de marketing tradicionais, apropriadas para bens manufaturados, de aspectos
tangíveis (HOFFMAN et al, 2001, p. 262). No Brasil, a literatura sobre marketing de serviços
20
é bastante limitada (LAS CASAS, 2002, p. 11) e a existência de pesquisas e publicações sobre
a gestão de marketing em agências de comunicação é também restrita.
O marketing de serviços requer uma abordagem diferente do marketing de bens. Um fator
responsável pela demora no crescimento do marketing de serviços no ambiente acadêmico foi
o entendimento equivocado de que esse não requeria uma abordagem diferente (HOFFMAN
et al, 2001, p. 273). Os serviços têm características singulares, como intangibilidade,
inseparabilidade, variabilidade e perecibilidade, e requerem um tratamento gerencial distinto
do marketing de bens manufaturados, seja no processo de planejamento, implementação e
controle das estratégias de marketing (LOVELOCK; WRIGHT, 2002, p. xvii; BERKOWOTZ
et al, 2003, p. 63).
As tecnologias recentes demandam por técnicas e conceitos novos no setor de serviços. O
aperfeiçoamento e surgimento de tecnologias, em particular nas áreas de informações e
telecomunicações,
têm
provocado
mudanças
nos
processos
de
desenvolvimento,
comercialização e distribuição de serviços (ZEITHAML; BITNER, 2003, p. 34;
ROSENBLOOM, 2002, p. 421). Essas mudanças geraram a necessidade de novos serviços, a
disponibilidade de venda via canais eletrônicos, a possibilidade de sistemas de autoatendimento, a necessidade de investimento na educação de clientes e a necessidade de
aperfeiçoamento dos processos de operações, marketing e recursos humanos.
2.2
Razões de ordem prática
As razões práticas deste estudo estão vinculadas aos aspectos do setor e das organizações. As
justificativas principais são: importância econômico-social do setor de serviço; características
do mercado de serviços; deficiências das organizações de serviços; importância do marketing
para as organizações; necessidade de modelo de gestão diferenciado para o setor de serviços;
importância dos serviços para as indústrias de manufatura.
O setor de serviços tem importância econômico-social inconteste. O setor tem alcançado taxas
de crescimento superiores aos demais setores da economia (SPILLER et al, 2004, p. 13); tem
participação relativa elevada no Produto Interno Bruto (PIB) de diversos países (Gráfico 1);
tem apresentado um crescimento exponencial nos negócios de exportação (BOLTON;
21
MYERS, 2003, p. 108; BRADLEY, 1995); tem ocupado uma posição de destaque no
emprego da mão-de-obra (Gráfico 1); absorve uma parcela significativa dos gastos de
consumo de consumidores e organizações, com perspectiva de elevação no futuro (ETZEL et
al, 2001, p. 522; BOONE; KURTZ, 1998, p. 305); compreende atividades fundamentais para
o funcionamento da sociedade e da economia, como transporte, comunicação, segurança,
educação, saúde, lazer e comércio (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2000, p. 25).
% de participação
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Alemanha
Argentina
Participação no PIB
Brasil
Canada
Estados
Unidos
Japão
México
Reino
Unido
Participação na mão-de-obra empregada
Gráfico 1 - Importância do setor de serviços
FONTE: LOVELOCK; WRIGHT, 2002, p. 5; COBRA, 2004, p. 4; HOFFMAN et al, 2001, p. 263.
O mercado de serviços tem características peculiares que justificam o presente estudo. Os
clientes são mais críticos e exigentes, o que torna mais complicado a obtenção de
conhecimento sobre suas necessidades e expectativas (RIBEIRO et al, 1999, p. 32). As
entidades e legislações de proteção ao consumidor estão mais presentes e os clientes
manifestam mais a solicitação de seus direitos (LAS CASAS, 2002, p. 14). A
desregulamentação governamental de industrias (como: companhias aéreas, bancos,
telecomunicações e transportes) possibilitou o aparecimento de competidores enxutos,
focalizados e agressivos (HOFFMAN; BATESON, 2003, p. 20). Em algumas áreas, os
segmentos de mercado têm sido beneficiados com a introdução de serviços alternativos, mas
22
apresentam sinais de saturação ou crescimento limitado (MCKENNA, 1996; VAVRA, 1993,
p. 17).
As organizações de serviços apresentam deficiências que afetam os seus resultados e a
satisfação dos clientes. Alguns exemplos dessas deficiências são: estrutura de pessoal restrita,
informações não disponíveis e conhecimento de marketing limitado (ETZEL et al, 2001, p.
522); entrega de serviços atrasada, pessoal de serviços despreparado, horário de atendimento
inconveniente, procedimento de serviços complicado e sistemas de reserva e/ou de espera de
clientes deficientes (LOVELOCK; WRIGHT, 2002, p. 4); qualidade e produtividade
insuficientes, necessidade de clientes negligenciada, orientação excessiva para o curto prazo e
preocupação excessiva com resultados financeiros (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2000,
p. 36).
A prática de marketing é importante para as organizações. Conforme Tofler (1990), a
valorização das ações de uma organização na bolsa de valores não é motivada pela
disponibilidade de ativos (edifícios, máquinas e equipamentos), mas pela competência de
marketing, capacidade de geração de receita e pelo poder de mercado. Segundo, as mudanças
em andamento no mercado de serviços impõem cada vez mais a necessidade de orientação
para o mercado e de aplicação de ferramentas de marketing (BOONE; KURTZ, 1998, p. 298).
As características distintivas dos serviços requerem também qualidade nos serviços,
comunicação integrada, compatibilização entre oferta e demanda, maximização da satisfação
dos clientes, desenvolvimento de serviços inovadores e distribuição consistente dos serviços
(ZEITHAML; BITNER, 2003).
O setor de serviços demanda por modelo de gestão diferenciado, com características
divergentes do modelo industrial. No modelo de gestão industrial, alguns princípios adotados
são (SCHLESINGER; HESKETT, 1991; HOFFMAN; BATESON, 2003, p. 20):
investimentos em tecnologias, máquinas e sistemas são mais preferíveis do que em seres
humanos; investimentos em gerentes e supervisores são mais necessários do que nos demais
funcionários; solução de problemas é de competência exclusiva de gerentes e supervisores;
contribuição do pessoal de serviços para os resultados da organização é limitada; custos
operacionais devem ser mantidos em níveis baixos. Um modelo de gestão com características
como essas não é adequado para o setor de serviços.
23
Os serviços desempenham papel importante nas indústrias de manufatura. Os fabricantes
executam atividades de serviços que contribuem para os resultados da organização, tais como:
desenvolvimento de produtos, financiamento de clientes, controle de qualidade, cobrança,
comercialização, atendimento, logística, treinamento de pessoal e faturamento (GRÖNROOS,
2003, p. 12). As empresas de manufatura utilizam o serviço como elemento importante para
as estratégias de diferenciação e para a obtenção de vantagens competitivas (HOFFMAN et
al, 2001, p. 264). Alguns fabricantes comercializam serviços de suporte, como forma de
compensar as margens (lucro) reduzidas dos bens manufaturados (KOTLER, 2000, p. 450).
Essas empresas têm utilizado o serviço como estratégia para a obtenção de crescimento de
vendas (HUTT; SPEH, 2002, p. 280).
2.3
Razões de ordem técnica
As razões de ordem técnica estão relacionadas aos aspectos de operacionalização do estudo.
As justificativas principais são: conhecimento e familiaridade do pesquisador com a indústria
de agências de comunicação; interesse de estudantes e escolas de administração da região pelo
assunto; critérios adotados para a escolha da indústria objeto de estudo; enfoque delimitante
do estudo para as estratégias de marketing; critérios utilizados na escolha do estado de Santa
Catarina.
A familiaridade do pesquisador favorece a escolha das agências de comunicação como objeto
deste estudo. O pesquisador tem atuado por muitos anos como executivo e consultor de
marketing para diferentes organizações na região sul do Brasil e mantém contatos freqüentes
com fornecedores e parceiros da indústria da publicidade. Essa familiaridade favorece a
realização do estudo, facilitando o acesso às agências, melhorando a execução da coleta de
dados e aprimorando o entendimento e a análise dos resultados.
Os estudantes e as escolas de administração da região têm interesse pelo assunto do estudo.
Instituições de ensino como a UNERJ (Centro Universitário de Jaraguá do Sul) e a FCJ
(Faculdade Cenecista de Joinville) manifestaram simpatia e apoio ao trabalho. Estudantes de
administração e marketing têm demonstrado curiosidade por estudos sobre o assunto e
manifestado pretensões de trabalhar em organizações de serviços. Esse interesse facilita o
envolvimento e a obtenção de apoio para o projeto na região.
24
Alguns critérios objetivos basearam a escolha da indústria de agências de comunicação como
objeto de estudo. Esses critérios foram: no produto das agências predomina a existência de
elementos intangíveis; o usuário desse serviço é destinatário direto e/ou indireto do processo;
o serviço possibilita um certo nível de padronização na execução; o serviço apresenta
relacionamento contínuo com os clientes; nesse serviço há flutuação (desequilíbrio) freqüente
entre a demanda e a oferta; na execução do serviço o contato pessoal com clientes é elevado.
O conteúdo deste trabalho está delimitado às estratégias de segmentação, diferenciação e
posicionamento. Ele não compreende: estratégias relacionadas ao mix de serviços, de
processos, de pessoas, de evidências físicas, de preços, de distribuição/logística e de
comunicação/vendas; controle do desempenho de marketing, auditoria de marketing, estrutura
organizacional de marketing, comportamento do consumidor de serviços, sistema de
informações de marketing, planejamento de marketing, decisões de marketing global, ética na
administração de marketing e outras estratégias competitivas. A escolha desse conteúdo se
deve a três motivos: as estratégias de marketing são fundamentais para o direcionamento das
organizações e para a eficácia do marketing; a experiência do pesquisador revela que as
organizações de serviços são deficientes no assunto; esse conteúdo permite ao pesquisador
investigar de forma precisa a realidade das organizações objeto de estudo.
A escolha do Estado de Santa Catarina como aspecto geográfico delimitante está também
baseada em critérios. Os principais são: Estado de tradição industrial, onde a indústria de
serviço necessita de estudos dessa natureza; entidades e associações empresariais da região
sinalizaram interesse pelo estudo; estado é sede do pesquisador, o que reduz os custos de
deslocamento e o tempo de realização da pesquisa; há agências de comunicação no estado que
manifestaram abertura e receptividade ao estudo.
Por fim, o presente trabalho de pesquisa tem características, como originalidade, relevância,
objeto de estudo reconhecível, área de conhecimento carente de avanço e possibilidade de
contribuição para as comunidades acadêmica e empresarial. Dessa forma, as razões
apresentadas para o estudo justificam a realização e evidenciam a importância.
25
3
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este estudo tem como tema “marketing em organizações de serviços” e está delimitado às
estratégias de segmentação, diferenciação e posicionamento em agências de comunicação.
Este capítulo tem o propósito de apresentar a revisão dos conceitos e teorias relacionados aos
assuntos do estudo e foi elaborado a partir da visão, experiência e recomendação de inúmeros
autores e especialistas na área de marketing de serviços.
Nesse sentido, os tópicos principais abordados a seguir são os seguintes: caracterização de
serviços, do mercado de serviços e do ramo de agências de comunicação; fundamentos e
premissas de marketing de serviços; segmentação de mercado para serviços, diferenciação
competitiva para serviços e posicionamento de marca ou serviços.
3.1
Caracterização de serviços, do mercado de serviços e do ramo de agências de
comunicação.
A caracterização de serviços apresenta a definição de serviço, os tipos de ofertas de produto,
as diferenças entre serviços e bens, as características distintivas dos serviços e as formas de
classificação dos serviços. A caracterização do mercado de serviços expõe sobre a definição
de organização de serviços, a classificação das indústrias de serviços, a situação do setor no
Brasil, as características do ambiente competitivo do setor e as transformações em
andamento. A caracterização do ramo de agências de comunicação apresenta os
componentes da indústria da comunicação, o papel e a estrutura organizacional das
agências, a importância da indústria, as transformações e tendências identificadas, a
situação dos investimentos publicitários no Brasil e a situação do mercado publicitário
catarinense.
3.1.1
Caracterização de serviços
A definição de serviço tem sido considerada como difícil e complexa. O termo compreende
um conjunto de atividades diversas, de âmbito pessoal, empresarial e governamental, que
requer uma definição com significado variado, amplo e extensivo (GRÖNROOS, 2003, p.
26
64). O serviço é intangível, o que torna o seu entendimento nebuloso e a identificação difícil
(CLARKE, 2001, p. 17). O serviço é vendido, na maioria das vezes, em conjunto com bens,
na forma de serviços de suporte, o que dificulta também a sua distinção e mensuração
(ETZEL et al, 2001, p. 523).
Dentre as propostas de definição de serviços, quatro se destacam por serem amplas, por
apresentarem as características distintivas dos serviços e pela relevância de seus autores.
Essas propostas se destacam também porque se completam numa definição mais elaborada de
serviço.
Para a AMA, American Marketing Association, (2005) serviços são produtos:
[...] intangíveis, ou pelo menos o são de forma substancial. Se totalmente intangíveis, são
comercializados diretamente do produtor para o usuário, não podendo ser transportados nem
armazenados, e são quase instantaneamente perecíveis. Os serviços são freqüentemente difíceis de
serem identificados, uma vez que passam a existir ao mesmo tempo em que são comprados e
consumidos. São compostos de elementos intangíveis inseparáveis, geralmente envolvem a
participação do cliente de alguma maneira importante, não podem ser vendidos no sentido de
transferência de propriedade, e não têm direito de posse.
Para Lovelock e Wright (2002, p. 5), serviço é “[...] um ato ou desempenho oferecido por uma
parte a outra. Embora o processo possa estar ligado a um produto físico, o desempenho é
essencialmente intangível e normalmente não resulta em propriedade de nenhum dos fatores
de produção.”
Para Kotler et al (2002, p. 283), serviço “[...] consiste em uma ação, desempenho ou ato que é
essencialmente intangível e não acarreta necessariamente a propriedade do que quer que seja.
Sua produção pode ou não estar vinculada a um produto físico.”
Para Grönroos (2003, p. 65), serviço é:
[...] um processo, consistindo em uma série de atividades mais ou menos intangíveis que,
normalmente, mas não necessariamente sempre, ocorrem nas interações entre o cliente e os
funcionários de serviço e/ou recursos ou bens físicos e/ou sistemas do fornecedor de serviços e que
são fornecidas como solução para problemas do cliente.
Diante dessas definições, o serviço pode ser entendido, enquanto produto, como um ato,
atividade, ação, esforço, atuação, desempenho ou processo, de natureza predominantemente
intangível, que é oferecido à venda, na forma de um pacote de benefícios, sem resultar na
propriedade de algo, com o propósito de satisfazer necessidades, e que envolve geralmente
algum tipo de interação entre o prestador de serviço e o cliente.
27
A oferta de serviços, denominada também de pacote de serviços, consiste de um conjunto de
serviços integrados destinados a satisfazer necessidades específicas de determinado tipo de
cliente, constituído de serviço básico e serviços e/ou bens de apoio ao produto (LOVELOCK;
WRIGHT, 2002, p. 90). O serviço básico corresponde ao benefício primário desejado pelo
cliente; enquanto os serviços/bens de apoio correspondem aos benefícios adicionais,
necessários para atração, utilização e diferenciação do serviço básico. Na oferta de serviços,
os benefícios adicionais podem ser apresentados por meio de elementos intangíveis e/ou
tangíveis.
A figura 1 apresenta um modelo que possibilita o melhor entendimento dos elementos
tangíveis e intangíveis envolvidos numa oferta de serviços. Semelhante à molécula, a oferta
de serviços é constituída no centro pelo serviço básico, que é dirigido à necessidade primária
do cliente, e no entorno por uma série de serviços/bens de apoio. No exemplo de serviços de
transporte aéreo, o serviço básico é o transporte; enquanto os serviços/bens de apoio incluem
a freqüência do serviço, o atendimento de bordo, os serviços de embarque e desembarque
(elementos intangíveis), a aeronave e as refeições servidas (elementos tangíveis).
Aviões
Automóveis
Distribuição
Preço
Freqüência
Freqüência
do
doserviço
serviço
Distribuição
Preço
Opções
Opções
Veículo
Veículo
Transporte
Transporte
Veiculo
Veiculo
Serviço
Serviço
de
devôo
vôo
Serviço
Serviçopré
pré
eepós-vôo
pós-vôo
Alimentos
Alimentos
eebebidas
bebidas
Transporte
Transporte
Posicionamento de marketing
(Ponderado em relação à evidência)
Posicionamento de mercado
(Ponderado em relação à imagem)
Legenda
Elementos tangíveis
Elementos intangíveis
Figura 1 – Modelo molecular da oferta de serviços.
FONTE: SHOSTACK, 1977, p. 76.
28
O serviço pode ser a parte principal ou não da oferta de produto de uma organização. As
possibilidades de ofertas de produto são (KOTLER, 2000, p. 449): oferta de bem tangível –
quando a oferta consiste essencialmente de um bem tangível, acompanhado com nenhum tipo
de serviço; oferta de bem tangível associada com serviço – quando a oferta consiste de um
bem tangível, acompanhado de um ou mais serviços suplementares; oferta híbrida – quando
a oferta apresenta equilibradamente bens e serviços; oferta de serviço principal associada
com bens ou outros serviços – quando a oferta consiste de um serviço principal,
acompanhado com serviços e/ou bens suplementares; oferta de serviço puro – quando a
oferta consiste essencialmente de um serviço.
A distinção entre bens e serviços nem sempre é clara e a identificação de um bem ou serviço
puro está cada vez mais difícil. A maioria das ofertas de bens oferece algum tipo de serviço de
suporte e grande parte das ofertas de serviços oferece também algum bem de apoio. A Figura
2 fornece uma ferramenta útil para distinção entre bens e serviços. A escala apresenta uma
gama de produtos distribuídos segundo o critério da tangibilidade. Do lado esquerdo estão os
bens, que apresentam dominância do tangível (sal e refrigerantes) e do lado direito estão os
serviços, que apresentam dominância do intangível (ensino e consultoria). A figura mostra a
existência de poucos bens ou serviços efetivamente puros, sugerindo que a maioria das ofertas
de produto contém uma combinação de elementos tangíveis e intangíveis.
A distinção entre bens e serviços pode ser também analisada com base nos atributos
existentes. Os produtos podem ser classificados em (HOFFMAN; BATESON, 2003, p. 103):
atributos de pesquisa – aqueles que podem ser identificados antes da compra, como preço,
dimensão, aroma e cor; atributos de experiência – aqueles que podem ser identificados
somente durante ou após o consumo, como qualidade do atendimento e cumprimento de
promessas; atributo de crença – aqueles que não podem ser avaliados com segurança nem
mesmo depois do consumo, como eficiência no serviço de cirurgia médica e confiança no
serviço de advocacia.
29
Sal
Refrigerante
Detergente
Automóvel
Cosmético Loja de
fast-food
Dominância
do intangível
Dominância
do tangível
Loja de
fast-food Agência de
propaganda
Companhia
aérea
Administração
de investimento
Consultoria
Ensino
Figura 2 - Espectro da tangibilidade
FONTE SHOSTACK, 1977, p. 77.
Ao contrário dos bens, os serviços têm pouco atributo de pesquisa e muito atributo de
experiência, o que torna a identificação, pesquisa e avaliação objetiva possível somente
durante e/ou após a experimentação. Alguns serviços têm propriedades que não podem ser
avaliadas com segurança nem mesmo depois do consumo, em função da falta de
conhecimento especializado dos consumidores.
Em verdade, um produto deve ser denominado como bem ou serviço em função da percepção
dos clientes (HUTT; SPEH, 2002, p. 283). No produto, os elementos considerados pelos
clientes como predominantes são tangíveis ou intangíveis? Na resposta dessa questão está a
base para definição da identificação das ofertas de produto da organização.
Os serviços apresentam características peculiares que afetam significativamente a
elaboração de programas de marketing. Essas características podem ser agrupadas em
(KOTLER, 2000, p. 449; ZEITHAML et al, 1985; HOFFMAN; BATESON, 2003, p. 30-55):
intangibilidade – o serviço não pode ser visto, sentido, ouvido, cheirado ou degustado;
inseparabilidade – o serviço é geralmente produzido e consumido simultaneamente,
requerendo a participação do cliente e eventualmente a de outros clientes (e de não clientes)
no ambiente de serviços; variabilidade ou heterogeneidade – o serviço depende de quem,
quando e onde é realizado, o que torna variável o desempenho da qualidade e produtividade;
30
perecibilidade – o serviço não pode ser estocado, o que dificulta a gestão de recursos e o
equilíbrio entre a demanda e oferta.
A identificação de estratégias no mercado de serviços tem sido dificultada pela existência de
ramos de atividade variados e de formas de relacionamentos com clientes diversificadas
(FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2000, p. 62). Métodos de classificação dos serviços têm
sido desenvolvidos, para permitir a obtenção de idéias inovadoras, de insights estratégicos e
de análises das práticas de gestão, a partir de situações semelhantes entre organizações de
ramos diferentes.
Um método de classificação dos serviços amplo e representativo foi desenvolvido por
Lovelock e Wright, (2002, p. 32). Segundo os autores, os serviços podem ser agrupados
quanto ao: grau de tangibilidade – conforme o serviço apresenta mais aspectos tangíveis ou
intangíveis; destinatário da oferta – se o destinatário do serviço é uma pessoa ou bens de
propriedade de clientes; tempo e lugar de entrega – conforme a execução do serviço seja na
própria organização, nas instalações do cliente ou ambos, e se a entrega é feita via canais
físicos ou eletrônicos; grau de personalização – conforme o grau de personalização ou
padronização do serviço; tipo de relacionamento com clientes – se o relacionamento é de
natureza contínua (prolongada) ou discreta (transitória, momentânea); grau de equilíbrio
entre oferta e demanda – se a demanda é constante ou apresenta flutuação significativa; nível
de intensidade dos recursos envolvidos – conforme a intensidade de uso de pessoas,
equipamentos ou instalações na execução do serviço.
3.1.2
Caracterização do mercado de serviços
As organizações de serviços incluem desde corporações internacionais, em ramos de serviços
financeiros, de transportes, de seguros, de telecomunicações, de hotéis e de varejo, até uma
gama ampla de empresas pequenas, de atuação local, como restaurantes, cabeleireiros,
academias de ginásticas, lavanderias, taxistas e escritórios de contabilidade (LOVELOCK;
WRIGHT, 2002, p. 6). De modo semelhante, o mercado de serviços é composto por um
conjunto variado de ramos de atividade (indústrias), contendo organizações privadas,
organizações governamentais, organizações sem fins lucrativos, organizações de serviços de
consumo e organizações de serviços empresariais.
31
As indústrias de serviços têm sido classificadas de maneiras diferentes. Para Fitzsimmons e
Fitzsimmons (2000, p. 27), as indústrias de serviços podem ser ordenadas em subgrupos
como: serviços empresariais – consultorias, finanças e bancos; serviços comerciais – varejo,
manutenção e consertos; serviços de infra-estrutura – comunicações e transporte; serviços
sociais/pessoais – restaurantes e saúde; administração pública – educação e governo.
Para Etzel et al (2001, p. 524), as indústrias de serviços podem ser classificadas em: moradia
– aluguel de hotéis, motéis, apartamentos, casas e fazendas; operações domésticas –
utilidades, reformas na casa, consertos de equipamentos da casa, paisagismo e limpeza
doméstica; recreação e entretenimento – teatro, esportes, parques de diversão, aluguel e
conserto de equipamento de recreação e entretenimento; higiene pessoal – lavanderia,
lavagem a seco, tratamento de beleza; cuidados médicos e com a saúde – serviços médicos,
dentistas, enfermagem, hospitalização e optometria; educação particular – escolas
vocacionais, escolas de enfermagem, programas de educação continuada; serviços para
empresas e outros serviços profissionais – consultoria legal, contabilidade e gerenciamento;
serviços de seguro, banco e outros serviços financeiros – seguro pessoal e de empresa,
serviço de empréstimo e de crédito e consultoria financeira; transporte – serviço de frete e de
passageiros, consertos e aluguel de automóveis e entrega expressa; comunicações – telefone,
fax, computador e serviços de cópias.
No Brasil, a categorização oficial das indústrias de serviços é a definida pela Classificação Nacional de Atividades Econômicas – CNAE
(IBGE, 2002, p. 137-140). As categorias são as seguintes: serviços relacionados com a agricultura e a pecuária; serviços relacionados com
a silvicultura e a exploração florestal; intermediários do comércio atacadista; manutenção e reparação de veículos automotores e
motocicletas; reparação de objetos pessoais e domésticos; serviços de alojamento; serviços de alimentação; transporte ferroviário e
metroviário; transporte rodoviário de passageiros; transporte de carga; transporte aquaviário; transporte aéreo; atividades anexas do
transporte; atividades auxiliares aos transportes; atividades de agências de viagens e organizadores de viagens; atividades organizadoras
do transporte de carga; correio; telecomunicações; serviços auxiliares financeiros; serviços auxiliares dos seguros e da previdência
privada; atividades imobiliárias e de aluguel; aluguel de veículos sem condutores; aluguel de máquinas e equipamentos; aluguel de objetos
pessoais e domésticos; atividades de informática; serviços prestados principalmente às empresas; limpeza urbana e esgoto; atividades
recreativas e culturais; serviços pessoais; serviços de varejo e financeiro.
O mercado de serviços apresenta algumas características que influenciam no nível de
competição do setor e que geram mais desafios para as organizações. Tais características
são (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2000, p. 65): facilidade para novos serviços – as
inovações de serviços não são patenteáveis e as necessidades de investimentos de capital são
geralmente reduzidas, o que facilita a introdução de novos serviços; barreiras para novos
competidores - as possibilidades de serviços personalizados, diferenciados e de programas de
fidelidade permitem a criação de barreiras contra novos competidores; economia de escala
32
limitada – aspectos como perecibilidade e simultaneidade limitam as possibilidades de
distribuição e de ganhos de escala; demanda de flutuações erráticas – a oscilação acentuada
da demanda provoca desequilíbrios entre a oferta e demanda; poder de barganha reduzido –
o porte pequeno da maioria das organizações limita o poder de negociação com
compradores e fornecedores; existência de bens substitutos - a possibilidade de bens
inovadores ou substitutos de serviços amplia a competitividade no setor; existência de
empresas marginais – a permanência de organizações operando com lucros reduzidos cria
dificuldades para os competidores e limita as possibilidades de investimentos.
No Brasil, as pesquisas governamentais sobre características e evolução do mercado de
serviços são reduzidas. A principal é a Pesquisa Anual de Serviços (PAS), realizada pelo
IBGE, Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística, que identifica a importância relativa das
indústrias de serviços, com base na participação na geração de receita operacional líquida. Os
resultados de levantamentos recentes identificaram como indústrias principais as seguintes
(IBGE, 2002): transportes e serviços auxiliares dos transportes (27%), correio e
telecomunicações (23%), serviços prestados principalmente às empresas (19%), serviços
audiovisuais, serviços de agentes e representantes comerciais e serviços auxiliares financeiros
(12%), serviços de alojamento e de alimentação (8%), serviços de informática (7%) e
atividades imobiliárias e de aluguel de bens móveis e imóveis (3%).
A Pesquisa Anual de Serviços (PAS) identifica também a importância das indústrias com base
no emprego de mão-de-obra. Os resultados apontam como indústrias principais as seguintes:
serviços prestados principalmente às empresas (33,8%), serviços de alojamento e de
alimentação (22%), transportes e serviços auxiliares dos transportes (19,6%), serviços
audiovisuais, serviços de agentes e representantes comerciais e serviços auxiliares financeiros
(14,5%), atividades de informática (3,7%), atividades imobiliárias e de aluguel de bens
móveis e imóveis (3,4%) e correio e telecomunicações (3,1%).
Segundo o IBGE (2002), no período 2001-2002, o setor de serviços alcançou um crescimento
médio de 15,9% e as indústrias que cresceram acima da média nacional foram as seguintes:
atividades imobiliárias e de aluguel de bens móveis e imóveis (25,1%), serviços prestados
principalmente às empresas (20,1%), atividades de informática (19,1%) e correio e
telecomunicações (16,5%).
33
Em 2002, a Pesquisa Anual de Serviços (PAS) identificou informações sobre a atuação dos
serviços no comércio internacional do Brasil. O setor foi responsável pelo volume de
exportações da ordem de R$ 5,9 bilhões e as indústrias que mais contribuíram com esse
comércio foram as de transportes, informática, telecomunicações e audiovisuais. A indústria
de transporte aéreo respondeu por 65% do total, enquanto a de telecomunicações por 14,5% e
a de serviços de transporte aquaviário por 8,1%.
Em âmbito mundial, o mercado de serviços tem passado por transformações significativas que
impulsionaram mudanças e tendências no setor. Essas transformações variam em momento e
intensidade dependendo do ramo de atividade e do país analisado. As transformações
principais são mencionadas a seguir:
a)
Privatização e desregulamentação governamental – governos de vários países têm
promovido a privatização de serviços públicos ou a desregulamentação de indústrias
como companhias aéreas, serviços financeiros, telecomunicações, eletricidade,
transporte de cargas, seguros e corretagem de ações. Essa situação tem eliminado as
restrições existentes sobre preços, distribuição geográfica, características de produtos e
atividades competitivas, possibilitando o surgimento de organizações novas, enxutas,
focalizadas no mercado e competitivas (LOVELOCK; WRIGHT, 2002, p. 9;
HOFFMAN et al, 2001, p. 264).
b)
Avanço da tecnologia – as mudanças tecnológicas, em particular a integração entre
computadores e telecomunicações, têm provocado mudanças significativas na forma de
atuação das organizações de serviços. As tecnologias impulsionaram novas formas de
comercialização de serviços, de sistemas de entrega, de desenvolvimento de serviços e
de relacionamento com parceiros e intermediários (HOFFMAN; BATESON, 2003, p.
69; LOVELOCK; WRIGHT, 2002, p. 9).
c)
Crescimento do setor – o setor de serviços vem crescendo intensamente, tanto no
mercado de consumo como no de organizações. Esse crescimento tem sido estimulado
pela tendência de terceirização de serviços, pela demanda por serviços que economizam
tempo, pela oferta de serviços das indústrias de manufatura e pela valorização dos
consumidores por serviços de diversão, viagens e recreação (HUTT; SPEH, 2002, p.
280; HOFFMAN; BATESON, 2003, p. 60).
d)
Oferta de serviços pelos fabricantes de manufatura – os fabricantes de bens
manufaturados têm utilizado o serviço como elemento estratégico da organização. As
34
empresas estão oferecendo serviços aos clientes, como gerenciamento de instalações,
administração de processos de negócio, financiamento de compras e comercialização
direta de produtos. Muitos fabricantes estão utilizando o serviço como estratégia para
obter lucros maiores, estabelecer diferenciais competitivos e ampliar os níveis de
faturamento (GRÖNROOS, 2003, p. 12; KOTLER, 2000, p. 450; LOVELOCK;
WRIGHT, 2002, p. 9).
e)
Pressões financeiras sobre as organizações públicas e sem fins lucrativos – as
organizações públicas e sem fins lucrativos têm sido influenciadas por pressões
financeiras elevadas, que requerem empenho no desenvolvimento de operações
eficientes, na redução de custos e na busca de novas fontes de renda. Essa situação tende
a gerar melhorias no atendimento das expectativas dos clientes, no oferecimento de
serviços e no desenvolvendo ações promocionais (LOVELOCK; WRIGHT, 2002, p. 9).
f)
Pressões para aumentar a qualidade e produtividade – o aumento da competição tem
gerado pressões para a melhoria da qualidade e produtividade no setor de serviços. Em
resposta, as organizações têm investido na identificação das expectativas de clientes, na
mensuração da satisfação, na automação de serviços, no oferecimento de sistemas de
auto-atendimento, no aperfeiçoado de processos, na agilização das operações e na
eliminação de tarefas desnecessárias (LOVELOCK; WRIGHT, 2002, p. 9; BOONE;
KURTZ, 1998, p. 307).
g)
Internacionalização e globalização – as organizações de serviços estão se
internacionalizando. Fornecedores de serviços financeiros, de agências de comunicação,
de hotéis, de restaurantes, de transporte e de agências de aluguel de automóveis estão
operando em vários países e investindo no fortalecimento da posição de suas marcas de
serviços nos mercados internacionais. A tendência é de acirramento da competição e de
estímulo à transferência de serviços e de processos inovadores em nível internacional
(LOVELOCK; WRIGHT, 2002, p. 9; ETZEL et al, 2001, p. 539).
h)
Crescimento das redes de franquias – a utilização de redes de franquias tem sido
crescente nos canais de marketing de serviços. As franquias estão substituindo (ou
absorvendo) uma classe ampla de organizações independentes pequenas, que atuam em
serviços como contabilidade, aluguel de carro, conserto de automóveis, hospedagem,
fotocopiadoras, restaurantes, corretagem de imóveis, serviços educacionais e serviços
comerciais. As franquias tendem a contribuir significativamente para a expansão dos
sistemas de distribuição de serviços. (ROSENBLOOM, 2002, p. 419; LOVELOCK;
WRIGHT, 2002, p. 9).
35
i)
Relaxamento das restrições ao marketing – nos últimos anos, as restrições de governos
e/ou de associações profissionais ao uso de ações de comunicação de marketing em
determinadas indústrias de serviços têm sido eliminadas ou relaxadas. Profissionais de
serviços como contadores, arquitetos, médicos, oculistas, dentistas, advogados e
consultores têm se dedicado mais vigorosamente à atividade competitiva, investindo em
propaganda, publicidade, promoções de vendas e na melhoria do marketing de suas
organizações (KOTLER et al, 2002, p. 1; LOVELOCK; WRIGHT, 2002, p. 9).
Em decorrência dessas transformações, o mercado de serviços tende a ser ocupado por
organizações com competências melhoradas, como responsividade, competitividade,
estratégicas focalizadas no mercado, produtos inovadores, produtos personalizados,
atendimento das expectativas de clientes, uso intensivo de tecnologias, competência de
distribuição, profissionais qualificados e funcionários com autonomia.
3.1.3
Caracterização do ramo de agências de comunicação
A indústria da comunicação é composta por diversos ramos de atividades, incluindo veículos
de comunicação, agências de comunicação e fornecedores de serviços especializados em
comunicação.
Os veículos de comunicação são quaisquer meios de divulgação visual, auditiva ou
audiovisual capazes de transmitir mensagens publicitárias a um público definido (CENP,
2004, p. 5). A tabela 1 apresenta o ranking dos veículos de comunicação mais admirados no
Brasil, segundo uma pesquisa realizada pela editora Meio & Mensagem, em 2003. Os
veículos mais admirados são: O Estado de S. Paulo (mídia jornal), Rede Globo (mídia Tv
aberta), Veja (mídia revista), CBN (mídia rádio) e GNT (mídia Tv por assinatura).
36
Posição
(2003)
Veículo de comunicação
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
O Estado de S. Paulo (SP)
Rede Globo de Televisão
Folha de S. Paulo (SP)
Veja
Exame
CBN
IstoÉ
O Globo (RJ)
Época
Gazeta Mercantil (SP)
GNT
SportTV
89 FM
Discovery
Jovem Pan Sat AM
Meio
Pontuação
Jornal
Tv aberta
Jornal
Revistas
Revistas
Rádio
Revistas
Jornal
Revistas
Jornal
Tv assinatura
Tv assinatura
Rádio
Tv assinatura
Rádio
68
67
66
60
54
50
50
49
46
46
42
41
40
40
40
Tabela 1 – Veículos de comunicação mais admirados no Brasil
FONTE: MEIO & MENSAGEM, 2005, p. A57.
Os fornecedores de serviços especializados em comunicação são constituídos de “[...] pessoas
físicas ou jurídicas especializadas e tecnicamente capacitadas a fornecer os serviços ou
suprimentos
necessários
ao
estudo,
concepção
e
execução
da
publicidade,
em
complementação ou apoio às atividades da agência, anunciante e veículo.” (CENP, 2004, p.
5). Alguns exemplos de fornecedores especializados em comunicação são: produção de som,
gráfica, produção de filmes, fotografias, ilustrações, modelos, editoração eletrônica, banco de
imagem, computação gráfica e Internet/multimídia.
A agência de comunicação, denominada também de agência de publicidade ou de
propaganda, é uma:
[...] empresa criadora/produtora de conteúdos impressos e audiovisuais, especializada nos métodos,
na arte e na técnica publicitária, através de profissionais a seu serviço que estuda, concebe, executa
e distribui propaganda aos veículos de comunicação, por ordem e conta de clientes anunciantes,
com o objetivo de promover a venda de mercadorias, produtos, serviços e imagem, difundir idéias
ou informar o público a respeito de organizações ou instituições a que servem. (CENP, 2004, p. 5).
A tabela 2 revela a quantidade de agências de comunicação existentes no Brasil, certificadas
pelo CENP, Conselho Executivo de Normas Padrão. A região sudeste detém quase 60% do
total das agências de comunicação certificadas no Brasil, seguida à distância pela região sul
(17,3%) e pela região nordeste (11,8%).
37
Região
Quantidade
%
2.296
675
462
331
133
3.897
58,92
17,32
11,86
8,49
3,41
100,00
Sudeste
Sul
Nordeste
Centro-oeste
Norte
BRASIL
Tabela 2 – Quantidade de agências de comunicação no Brasil
FONTE: CENP, 2005.
O ranking das 15 maiores agências de comunicação do Brasil, por faturamento declarado em
2004, é apresentado na Tabela 3. A agência Young & Rubicam manteve a liderança do
ranking com o faturamento de R$1.187 milhões, seguida pela Ogilvy & Mather com R$805
milhões. Na relação contém cinco agências de comunicação internacionais (Ogilvy, McCannErickson, Walter Thompson, AlmapBBDO e Lowe) e seis agências nacionais associadas a
agências internacionais (Y&R, Publicis Salles, DM9DDB, F/Nazca S&S e Carillo Pastore
Euro RSCG).
Posição
(2004)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Agência de comunicação
Y&R
Ogilvy
Publicis Salles Norton
McCann-Erickson
J. Walter Thompson
Lew, Lara
AlmapBBDO
DPZ
DM9DDB
Giovanni, FCB
F/Nazca S&S
Fischer América
Talent
Carillo Pastore Euro RSCG
Lowe
Faturamento
(em R$ milhões)
1.187,52
805,82
667,36
600,36
583,00
573,44
550,20
496,89
459,65
441,43
431,21
401,61
374,15
369,48
365,41
Tabela 3 – Ranking das maiores agências de propaganda do Brasil
FONTE: MEIO & MENSAGEM, 2005, p. A34.
38
As agências de comunicação desempenham o papel de intermediação entre os anunciantes e
os veículos de comunicação. Elas contribuem com os anunciantes: na formulação de planos
de comunicação de marketing, no desenvolvimento de ações e peças publicitárias necessárias
ao atingimento dos objetivos desejados, no controle da qualidade e do custo da produção das
ações publicitárias e na colocação de anúncios em mídias e veículos convenientes, em termos
de custo e audiência (ABAP, ca.2005, p. 10).
De modo específico, o papel das agências de comunicação é estudar conceitos, produtos ou
marcas a serem comunicados, incluindo as vantagens e desvantagens em relação ao públicoalvo, mercado e concorrência; identificar públicos e/ou mercados onde o conceito, marca ou
produto encontra melhor possibilidade de assimilação; analisar idéias, marcas ou produtos
concorrentes; examinar sistemas de distribuição e comercialização de idéias, marcas ou
produtos; elaborar planos publicitários, incluindo a concepção de mensagens e peças (criação)
e o estudo dos meios e veículos que assegurem a cobertura dos públicos desejados
(planejamento de mídia); executar planos publicitários, incluindo orçamento e realização de
peças publicitárias (produção) e a compra, distribuição e controle da publicidade nos veículos
contratados (execução de mídia) (CENP, 2004).
Para desempenhar o papel de intermediação entre anunciantes e veículos de comunicação, as
agências de comunicação necessitam de estrutura organizacional adequada. As funções e
atividades principais que compõem a estrutura de agências de comunicação estão detalhadas
abaixo (LUPETTI, 2003, p. 49-73).
A função “planejamento” é responsável pelo direcionamento das campanhas de comunicação
a serem realizadas, o que inclui a definição de objetivos, alocação de verbas, posicionamento
da marca e estabelecimento de estratégias de comunicação a serem implementadas.
A função “atendimento” responde pelas tarefas de ligação entre a agência e o anunciante,
quais sejam: elaboração de briefing (resumo das necessidades dos clientes e das informações
necessárias a realização dos serviços); obtenção de informações sobre os clientes, seus
mercados e concorrentes; participação nas decisões sobre os rumos das campanhas;
elaboração de relatórios; acompanhamento dos trabalhos de criação, mídia e produção;
verificação dos serviços antes da entrega aos clientes; apresentação de campanhas para os
clientes; identificação de oportunidades de novos serviços e clientes.
39
A função “mídia” executa o planejamento de mídia da campanha de comunicação, o que
inclui a seleção de mídias e veículos, a distribuição de verbas e a programação de como a
mensagem publicitária terá acesso ao público-alvo desejado. A função define também sobre
as seguintes decisões da campanha: onde deve ser executada (região, local), quando deve ser
veiculada (período), por quanto tempo (duração) e qual a forma de execução (linear, onda,
concentrada ou pulsação).
A função “criação de arte” é responsável pela materialização do visual das peças publicitárias
da campanha realizada, ou seja, pela transformação de idéias e conceitos em fotos, traços e/ou
ilustrações e pela criação de layout dos anúncios de propaganda (disposição de imagens,
textos e logotipos).
A função “redator” responde pela elaboração dos textos publicitários, o que inclui a redação
de títulos, expressões, chamadas, slogans e mensagens, bem como a revisão de texto de todas
as peças publicitárias.
A função “produtor gráfico” atua como suporte técnico da dupla de criação e é responsável
pela produção final (materialização) das peças impressas, criadas pelo redator e diretor de
criação, o que envolve tarefas como obtenção de imagens (desenhos, ilustrações ou fotos),
contratação de fotógrafos e modelos, definição de tipo de papel para impressão e
acompanhamento de gráficas, fotolitos e provas.
A função “produtor de RTVC” atua também como suporte técnico da dupla de criação e
responde pela produção de filme, spot e jingle, o que inclui a execução de filmagens e sons
para rádio, tv e cinema, a contratação de atores, músicos e cantores, a gravação de anúncios, a
edição e efeitos sonoros, o pagamento de direitos autorais e a reprodução de cópias de
anúncios produzidos.
Em agências de comunicação maiores existem também as funções especializadas em pesquisa
de mercado, produção gráfica, produção eletrônica (som e imagem), tráfego (andamento dos
trabalhos entre as áreas da agência) e eventualmente as funções relacionadas com outras
ferramentas de comunicação (ex: relações públicas, promoção de vendas e merchandising).
40
No contexto econômico brasileiro, a importância da indústria da comunicação pode ser
analisada considerando a quantidade de empresas, o movimento de capital, a geração de
empregos, o volume de impostos recolhidos e a demanda existente por cursos de graduação
em marketing e comunicação.
Tabela 4 – Dados sobre a indústria da comunicação no Brasil
Atividades
Pesquisa de mercado e opinião
Publicidade
Serviços fotográficos
Emissoras de rádio
Emissoras de televisão
Jornais, revistas e publicações
BRASIL
Número de
empresas
Pessoal ocupado
Gastos com pessoal
Receita bruta
1.078
12.828
10.148
2.781
615
3.744
31.194
7.083
64.351
75.288
31.722
42.038
134.477
354.959
165.784.000
1.330.639.000
190.530.000
414.689.000
1.979.576.000
3.573.505.000
7.654.723.000
774.047.000
4.733.286.000
601.974.000
1.065.601.000
10.666.747.000
16.189.567.000
34.031.222.000
FONTE: IBGE, 2002a; IBGE, 2002b.
A Tabela 4 apresenta dados sobre a indústria da comunicação no Brasil. Segundo o IBGE
(2002), essa indústria é constituída de 31 mil empresas, emprega 354 mil pessoas, gasta com
pessoal o equivalente a R$7,6 bilhões e movimenta capital na ordem de R$34 bilhões. Os
ramos de atividade principais são: pesquisa, publicidade, serviços fotográficos, rádio,
televisão e publicações.
Tabela 5 – Montante de impostos pagos pela indústria da comunicação
Ramos de atividade
Emissora de televisão
Publicidade
Jornais, revistas e publicações
Emissora de rádio
Pesquisa de mercado
Serviços fotográficos
TOTAL
Valores em R$
(2002)
1.855.786.000
435.752.000
96.823.000
84.872.000
66.732.000
54.415.000
2.594.380.000
FONTE: IBGE, 2002a; IBGE, 2002b.
O montante de impostos pagos pela indústria da comunicação é mostrado na Tabela 5. Em
2002, a indústria da comunicação no Brasil contribuiu em impostos com R$2,6 bilhões, sendo
os ramos de emissoras de televisão (R$1,8 bilhões) e agências de publicidade (R$435
milhões) os que mais contribuíram.
A tabela 6 apresenta a demanda existente por cursos de graduação em marketing e
comunicação. No Brasil, os quase 500 cursos existentes de ensino superior formam cerca de
41
152 mil alunos, principalmente nas áreas de comunicação social, publicidade e propaganda,
marketing e propaganda, mercadologia, jornalismo e relações públicas.
Graduação
Comunicação social
Jornalismo
Marketing e propaganda
Mercadologia (marketing)
Publicidade e propaganda
Relações públicas
Noticiário e reportagem
Cinema e vídeo
Radialismo
Produção editorial
Pesquisa de mercado
Rádio e tele-jornalismo
BRASIL
Cursos
Alunos
358
19
22
31
23
12
1
1
3
1
1
4
476
129.124
3.102
5.494
4.748
6.284
2.049
0
110
584
89
0
450
152.034
Tabela 6 – Número de cursos e alunos no ensino superior
FONTE: ABAP, 2005, p. 23.
No Brasil, a agência de propaganda tem um papel fundamental na indústria da comunicação.
Ela coordena e agrega talento nas atividades de venda, planejamento, criação, produção,
veiculação, verificação e faturamento de grande parte da publicidade realizada no país. A sua
importância é maior, quando constatado que a maioria dos veículos de comunicação
existentes no país depende fundamentalmente, para produzir e distribuir informação livre, da
receita proporcionada pela publicidade gerada pelas agências de comunicação do país.
Em âmbito nacional, algumas transformações e tendências têm sido identificadas no ramo de
agências de comunicação. Algumas das transformações e tendências principais são:
a)
Terceirização - as agências de comunicação têm adotado o modelo de terceirização
introduzido pelas indústrias de manufatura. Elas estão terceirizando serviços como:
design, assessoria de imprensa, pesquisa de mercado, promoção de eventos, Web/site
corporativo, planejamento de marketing, produção e marketing direto. A terceirização
exige das agências habilidades para identificação, seleção, contratação, orientação e
controle de terceiros, além da capacidade de estabelecimento de parcerias;
42
b)
Comunicação integrada - em resposta às solicitações de clientes e mudanças no
mercado, as agências de comunicação passaram a oferecer um mix de serviços mais
amplo e diversificado, incluindo serviços de comunicação integrada. As agências
principais não se concentram mais somente em serviços de propaganda, mas em
comunicação e se reestruturaram para oferecer todos os tipos de serviços que seus
clientes-alvo necessitam (LUPETTI, 2003, p. 81);
c)
CONAR – o Conselho Nacional de Auto-Regulamentação Publicitária tem tido uma
atuação importante e respeitada na promoção da liberdade de expressão publicitária e na
defesa das prerrogativas constitucionais da propaganda comercial. O CONAR é uma
organização não-governamental cuja missão é avaliar as denúncias formuladas por
consumidores, associados, autoridades ou integrantes da entidade e impedir a execução
de publicidade enganosa e abusiva;
d)
CENP – em decorrência da desregulamentação da lei da propaganda, que estabelecia a
remuneração de 20% pelos trabalhos veiculados, surgiu o Conselho Executivo das
Normas-Padrão com o propósito de regulamentar o setor e de conter a liberação da
remuneração das agências de comunicação. O CENP tem atuado na normatização das
relações comerciais entre veículos, agências de publicidade e empresas anunciantes, no
julgamento de processos relativos à quebra de práticas éticas e comerciais e na fixação
de sanções cabíveis nos casos de condenação (CENP, 2004, p. 22);
e)
Investimentos em promoção de vendas – consolidando o comportamento que se iniciou
nos anos 80, os investimentos em promoção de vendas têm crescido consistentemente a
cada ano. Em termos mundiais, eles representam 35 a 45% dos investimentos
publicitários, enquanto no Brasil já atingiram 16%. Diante disso, as agências de
comunicação passaram a dispor de núcleos de promoção de vendas ou a trabalhar em
parceria com empresas especializadas na criação de promoção de vendas, ações
caracterizadas por resultados mais imediatos, estímulos de venda e estratégias centradas
no varejo (OLIVEIRA, 2004);
f)
Fusões e associações - uma outra tendência observada no mercado nacional é a fusão ou
associação entre agências de comunicação. Essa união de organizações tem possibilitado
às agências a conquista de negócios adicionais, o crescimento da receita de vendas, a
obtenção de economia de escala e o enfrentamento de problemas ocasionados pelo
acirramento da concorrência. As fusões e/ou associações geram impactos importantes
nas agências envolvidas, pois requerem investimento em recursos, redistribuição de
43
funções, melhorias nas instalações, mudança de cultura e decisão sobre abandonos de
clientes que atuam no mesmo ramo de atividade (JONES et al, 2002, p. 21);
g)
Enxugamento de pessoal – em função das exigências dos clientes e do acirramento da
concorrência, o quadro de pessoal de muitas agências de comunicação sofreu
enxugamento. Os profissionais estão mais sobrecarregados, pressionados, com menos
tempo e utilizando ferramentas mais sofisticadas de planejamento e análise de
informações, como softwares de pesquisa, de análise de dados e de planejamento de
mídia. A tecnologia tende a eliminar o trabalho operacional, mas requer uma atuação
mais analítica e criativa dos profissionais (IBOPE, 2004).
A Tabela 7 apresenta os investimentos em comunicação de marketing realizados no Brasil.
Em 2003, o montante total de investimento foi de R$31 bilhões, principalmente nas atividades
de propaganda, promoção de vendas, eventos, merchandising, marketing direto e pesquisa de
mercado. Quase 50% dos investimentos das empresas anunciantes foram destinados para
ações de propaganda, envolvendo mídias de massa, externa, interativa ou alternativa.
Formas de investimento
Propaganda
Promoção de vendas
Eventos
Merchandising
Marketing direto
Pesquisa de mercado
Patrocínios
Publicidade na Internet
Marketing social
Outros
TOTAL
Valores - 2003
(em R$ bilhões)
%
14,9
5,0
2,3
2,0
1,9
1,7
1,4
0,9
0,7
0,2
31,0
48,1
16,0
7,5
6,7
6,0
5,3
4,5
3,0
2,3
0,6
100,0
Tabela 7 – Investimentos em marketing no Brasil
FONTE: ABAP, 2005, p. 11.
O investimento publicitário no Brasil em 2003, por mídia de comunicação, é mostrado na
Tabela 8. As mídias TV por assinatura, TV aberta e rádio foram as que mais se destacaram. O
investimento publicitário total cresceu 18%, sendo que o investimento em TV por assinatura
cresceu 50%, em TV aberta 20% e em rádio 19%. Segundo a ABAP (2005), os fatores que
explicam esse crescimento são: aumento de inserções publicitárias, utilização de formatos de
44
exibição com maior duração, ampliação na verba de patrocínios e aumento na tabela de preços
dos veículos.
Mídias de comunicação
Tv aberta
Jornal
Revista
Rádio
Outdoor
Mídia Exterior
Tv por assinatura
TOTAL
Valores - 2003
(em R$ bilhões)
%
8,9
2,7
1,4
0,7
0,4
0,4
0,3
14,8
60,4
18,5
9,6
4,6
2,4
2,7
1,7
100,0
Tabela 8 – Investimentos publicitários – por mídia de comunicação
FONTE: ABAP, 2005, p. 12-13.
A Tabela 9 relaciona os 15 maiores anunciantes do Brasil, em 2003. O setor varejista
respondeu por 27,9% do total de investimento publicitário no Brasil e tem sido o principal
anunciante. O setor é composto por empresas de diversos ramos de atividade, como lojas de
departamento, revendedores de veículos, supermercados e hipermercados, que estão
preocupados em divulgar agressivamente suas ofertas em TV aberta, jornais, rádio e revistas,
o que explica a presença do setor no topo do ranking de anunciantes.
45
Tabela 9 – Os maiores anunciantes do Brasil
Posição
(2003)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Anunciantes
Casas Bahia
Unilever Brasil
Grupo Pão de Açucar
Fiat
General Motors
Ford
Tim Brasil
Volkswagen / Seat
Liderança
Ponto Frio
Telefônica/CTBC
Coca-Cola
Itaú
Renault do Brasil
DM Farmacéutica
Investimento
(em R$ mil)
764.854
407.326
306.098
264.681
239.129
226.386
222.139
207.261
189.159
161.324
157.020
147.647
143.863
143.807
143.598
FONTE: Meio & Mensagem, 2005, p. A43.
Em Santa Catarina, os investimentos no mercado publicitário não são mensurados de forma
periódica e com freqüência definida. A pesquisa mais recente apresenta dados importantes
sobre o montante anual dos investimentos publicitários veiculados, a participação relativa de
cada meio de comunicação, os investimentos realizados por microrregiões do estado e a
quantidade de mão-de-obra empregada.
O Gráfico 2 apresenta o montante anual dos investimentos publicitários veiculados em Santa
Catarina e a participação dos principais meios de comunicação.
46
TELEVISÃO - Total
185,8
RÁDIO - Total
108,4
Rádios AM
59,4
Rádios FM
49,0
JORNAL - Total
93,9
Jornais Diários
74,9
Outros Jornais
19,0 5%
MÍDIA EXTERIOR
45%
26%
14%
12%
23%
18%
Valores em milhões(R$)
Out-Nov/ 2004
22,0 5%
-
Bolo de investimentos em
veiculação publicitária em SC:
R$ 410,1 milhões
50
100
150
200
Gráfico 2 – Investimentos em veiculação publicitária – por mídia
FONTE: MAPA, 2005.
O montante total de investimentos em veiculação publicitária no estado foi de R$410,1
milhões, no ano de 2004. Desse montante, 46% correspondeu a investimentos realizados
através de agências de comunicação e 54% foram investimentos efetuados diretamente pelos
anunciantes com os veículos de comunicação; 63% foram investimentos realizados em ações
via mídias e 37% em ações de não mídia, incluindo mala direta, folders, catálogos, material de
PDV, panfletos, banners e cartazes.
Em 2004, os investimentos publicitários no estado estavam distribuídos, por meio de
comunicação, como segue: 45% em televisão (R$185,8 milhões); 26% em rádio (R$108,4
milhões), 23% em jornal (R$93,9 milhões) e 5% em mídia exterior (R$22,0 milhões).
O Gráfico 3 descreve a participação relativa de cada microrregião do estado no montante total
de investimentos em veiculação publicitária. As microrregiões com investimentos maiores
foram: Florianópolis e São José (37%), Joinville e Jaraguá do Sul (15%) e Blumenau (14%).
As microrregiões com investimentos menores foram: Rio do Sul e Ibirama (1%), Tubarão e
Laguna (2%), Canoinhas e Mafra (2%) e São Miguel D`Oeste (2%).
47
Joinville, Jaraguá do Sul
15%
5%
Itajaí, Brusque
Florianópolis, São José
37%
Tubarão, Laguna
2%
8%
Criciúma, Araranguá
2%
Canoinhas, Mafra
Bolo de investimentos em
veiculação publicitária em SC:
R$ 410,1 milhões
14%
Blumenau
Rio do Sul, Ibirama
1%
3%
Lages, Curitibanos
4%
Concórdia, Joaçaba
Chapecó
8%
Out-Nov/ 2004
2%
São Miguel D'Oeste
0%
10%
20%
30%
40%
Gráfico 3 – Investimento em veiculação publicitária, por área do estado.
FONTE: MAPA, 2005.
O montante total de investimentos publicitários em Santa Catarina correspondeu a 3,8% do
valor do faturamento total dos anunciantes. Em média, a receita das agências correspondeu a
22% dos investimentos publicitários realizados através das agências de comunicação e 92%
da receita dos veículos de comunicação foi derivada de investimentos publicitários realizados
pelos anunciantes.
O Gráfico 4 apresenta a participação de cada mídia no total de mão-de-obra empregada nos
veículos de comunicação, em Santa Catarina. Em 2004, do total de 7,5 mil funcionários, o
jornal respondeu por 47% (3.530 empregados), a rádio por 36% (2.680), a televisão por 13%
(1.000) e a mídia exterior por apenas 4% (290).
48
Televisão
13%
Mídia exterior
4%
Rádio
36%
Jornal
47%
Gráfico 4 – Nível de emprego nos veículos de comunicação.
FONTE: MAPA, 2005.
A Tabela 10 contém a quantidade de agências de comunicação credenciadas pelo CENP no
Estado de Santa Catarina, em 2005. Do total de 165 agências existentes, 63,6% têm receita
bruta anual máxima de R$200 mil/ano, 29,1% têm receita bruta anual entre R$201 mil e
R$500 mil/ano e apenas 7,2% delas têm receita bruta anual superior a R$501 mil/ano. As
agências de comunicação participantes deste estudo estão classificadas nos grupos 4 e 5.
Tabela 10 – Quantidade de agências de comunicação em Santa Catarina
Receita bruta
Quantidade de
Grupo
(em R$/ano)
agências
1
Acima de 50.001.000
De 20.001.000 até
50.000.000
De 7.001.000 até
20.000.000
2
3
0
0
0
4
De 3.001.000 até 7.000.000
1
5
De 501.000 até 3.000.000
11
6
De 201.000 até 500.000
48
7
Até 200.000
105
TOTAL
FONTE: CENP, 2005.
165
49
3.2
Fundamentos e premissas de marketing de serviços
Esta seção trata dos fundamentos e premissas do marketing de serviços e compreende os
assuntos seguintes: definição e premissas de marketing, importância da satisfação dos
clientes, diferenças entre o marketing de bens e de serviços, papel do marketing em
organizações de serviços, problemas e desafios das organizações de serviços e fundamentos
de estratégias de marketing de serviços.
3.2.1
Definição e premissas de marketing
O marketing de serviços não requer uma definição específica e diferenciada. Os conceitos e
premissas de marketing são igualmente aplicáveis para bens, serviços, pessoas, lugares,
eventos, idéias e organizações.
As definições de marketing podem ser classificadas em definições sociais e gerenciais. As
definições sociais são aquelas que destacam o papel do marketing na sociedade, enquanto as
definições gerenciais enfatizam o papel do marketing na organização, especificamente no
processo de comercialização de produtos e de relacionamento com o mercado.
De acordo com as definições sociais, marketing é um “[...] processo social por meio do qual
pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criação,
oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com outros” (KOTLER, 2000, p.
30); ou o “[...] processo social, orientado para a satisfação das necessidades e desejos de
indivíduos e organizações, pela criação e troca voluntária e concorrencial de produtos e
serviços geradores de utilidades para os compradores” (LAMBIN, 2000, p. 06).
Sob o ponto de vista gerencial, marketing é “[...] uma função organizacional e o conjunto de
processos para criação, comunicação, entrega de valor aos clientes e gerenciamento de
relacionamentos de modo que beneficie a organização e seus stakeholders” (AMA, 2005); ou
a “[...] função empresarial que cria continuamente valor para o cliente e gera vantagem
competitiva duradoura para a empresa, por meio da gestão estratégica das variáveis
50
controláveis de marketing: produto, preço, comunicação e distribuição” (LIMEIRA et al,
2003, p. 2).
A filosofia de marketing está baseada em princípios que orientam as decisões, estratégias,
táticas, ações e ferramentas de marketing da organização. Em essência, esses princípios são
(KOTLER et al, 2002, p. 7; KOTLER, 2004, p. 127): marketing tem origem no conceito de
troca, isto é no processo de obter o que se deseja oferecendo algo em troca; marketing
envolve a busca de informações sobre clientes, concorrentes, mercados e oportunidades;
marketing se manifesta por intermédio de programas projetados e coordenados para
conseguir respostas desejadas; marketing requer o direcionamento para mercados-alvo
definidos; marketing é baseado nas necessidades, desejos e percepções dos clientes;
marketing envolve a satisfação dos clientes-alvo e a realização dos objetivos da organização;
marketing requer o estabelecimento de relacionamento duradouro com clientes,
intermediários, funcionários e demais públicos que afetam o desempenho da organização.
3.2.2
Importância da satisfação dos clientes
A satisfação dos clientes tem sido objeto de estudo de inúmeros pesquisadores de marketing
(RUST et al, 1995, 2000). Muitas organizações são deficientes na prestação de serviços aos
clientes. Elas cometem falhas como: prepotência, insensibilidade e descompromisso com os
clientes (deficiências de comportamento); não cumprimento de promessas, execução errada de
serviços, qualidade deficiente de atendimento, entrega atrasada de serviços e recuperação
inadequada de serviços (deficiências de processo); serviços não disponíveis, pacote de
benefícios inadequado, política de preços inflexível e serviços de apoio ineficientes
(deficiências de produto). Essas falhas levam à insatisfação dos clientes.
A busca da satisfação dos clientes é essencial para as organizações. Clientes satisfeitos
proporcionam benefícios e sucesso à organização. O cliente, quando altamente satisfeito,
tende a (KOTLER, 2000, p. 70; HOFFMAN et al, 2001, p. 279): ser leal à organização;
comprar mais produtos da organização; falar mais positivamente sobre a organização e seus
produtos; dar menos atenção às marcas e propagandas de concorrentes; ser menos sensível às
ofertas de preços reduzidos; contribuir com idéias de produtos e de melhorias para a
51
organização; custar menos para ser atendido; melhorar a lucratividade da organização;
melhorar o ambiente de trabalho interno da organização; tornar os funcionários mais
motivados; auxiliar na qualidade e produtividade dos serviços.
3.2.3
Diferenças entre o marketing de bens e de serviços
Os serviços têm características exclusivas que fazem com que a prática de marketing seja
diferente. Na prestação de serviços, o cliente não obtém a propriedade do serviço; o cliente
participa do processo de execução; o cliente tem dificuldade de identificação e avaliação
objetiva do serviço; a presença de outros clientes e/ou de não-clientes pode afetar o resultado
do serviço; os insumos e desempenhos são inconstantes; o estoque é inexistente; o fator tempo
é mais importante; a entrega pode ser executada via canais eletrônicos (LOVELOCK;
WRIGHT, 2002, p. 17).
A Figura 3 expõe a diferença entre a prática de marketing de bens e de serviços. Ela ilustra a
natureza do consumo de bens e de serviços, bem como as relações entre os processos de
produção, consumo e marketing. A parte A contém a ilustração do consumo de bens físicos
(consumo de resultados), onde os processos de produção e consumo são separados, no tempo
e no espaço. Nessa situação, o marketing desempenha a tarefa de ponte entre a produção e o
consumo. A parte B contém a ilustração do consumo de serviços (consumo de resultados e de
processos), onde os processos de produção e consumo são simultâneos, ocorrendo a
interação direta entre o cliente e os recursos da organização – pessoas, sistemas,
tecnologias, equipamentos e instalações. Nessa situação, a lacuna entre produção e consumo
não existe e o marketing não precisa desempenhar o papel de construtor de pontes.
As diferenças decorrentes das características e da natureza do consumo de serviços requerem
também que o modelo de gestão de negócios de serviços seja diferenciado do modelo
utilizado pelas organizações de bens manufaturados (HOFFMAN; BATESON, 2003, p. 21;
SCHLESINGER; HESKET, 1991). O modelo tradicional de gestão das organizações de bens
é baseado em princípios como: investimentos em tecnologias, máquinas e sistemas são mais
preferíveis do que em seres humanos; investimentos em gerentes e supervisores são mais
necessários do que nos demais funcionários; solução de problemas é de competência
52
exclusiva de gerentes e supervisores; contribuição do pessoal de serviços para os resultados da
organização é limitada; custos operacionais devem ser mantidos em níveis baixos.
Marketing
Parte A – Bens físicos: Consumo de resultado
Produção
Consumo
Parte B – Serviços: Consumo de resultado e de processo
Processo (produção) de serviços
Marketing?
Consumo de serviços
Figura 3 – A natureza do consumo de bens e de serviços.
FONTE: GRÖNROOS, 2003, p. 72.
O modelo de gestão das organizações de bens, quando aplicado nas organizações de serviços,
promove um ciclo de falhas e deficiências autodestrutivas decorrentes das próprias limitações
do modelo. No setor de serviços, esse modelo de gestão gera funcionários mal-remunerados,
sem treinamento, sem iniciativa, sem perspectiva de ascensão, sem motivação e sem
compromisso com a qualidade dos serviços, a satisfação dos clientes e os resultados da
organização.
O modelo de gestão indicado para as organizações de serviços é o focalizado no mercado. Ele
tem como premissas: o foco principal da organização deve ser a prestação de serviços aos
clientes; as decisões sobre contratação, treinamento, remuneração, motivação, rotatividade e
acompanhamento de pessoal devem ser estratégicas para a organização; a tecnologia deve ter
por propósito facilitar os processos e apoiar as tarefas do pessoal de serviços; a
responsabilidade principal dos gerentes e supervisores deve ser orientação, motivação e apoio
53
do pessoal de serviços; a remuneração de pessoal deve refletir a satisfação dos clientes e o
desempenho da organização; o pessoal de serviços deve ter capacidade e autonomia para
solucionar os problemas de clientes.
Estudos realizados em organizações com o modelo de gestão focalizada no mercado
apresentaram resultados positivos e interessantes. A pesquisa executada por Narver e Slater
(1990) mostrou como resultado o aumento na lucratividade das organizações; o estudo de
Jaworski e Kohli (1993) apontou como resultados o espírito de equipe e o comprometimento
do pessoal de serviços; o estudo de Brown et al (2002) mostrou como resultado a melhoria do
desempenho da organização.
3.2.4
Papel do marketing em organizações de serviços
Nas organizações de serviços, o marketing desempenha um papel mais amplo e complexo. A
Figura 4 apresenta, nas laterais do triangulo, as funções de marketing nas organizações de
serviços: marketing interno, tarefas relacionadas à viabilização de promessas com os
funcionários; marketing externo, tarefas relacionadas à geração de promessas para os
clientes; marketing interativo, tarefas relacionadas ao cumprimento de promessas com os
clientes. Essas três funções são fundamentais para que o esforço de marketing seja bem
sucedido nas organizações de serviços.
O marketing interno está relacionado à função de preparação da organização (sistemas e
prestadores de serviços) para a implementação de programas e promessas de marketing. As
tarefas de marketing interno incluem: utilização de ferramentas de marketing na contratação,
treinamento, remuneração, motivação, retenção e avaliação de desempenho do pessoal de
serviços; desenvolvimento de comunicação interna, de cultura organizacional de serviços e de
modelo de liderança; adequação de processos e sistemas para o cumprimento das promessas
de serviços.
O marketing externo está relacionado à função tradicional de marketing, realizada por
profissionais especialistas em marketing. Alguns exemplos de tarefas de marketing externo
são: pesquisas de marketing, definição de mercados-alvo, desenvolvimento de novos serviços,
54
estabelecimento de estratégias de marketing, apreçamento, comercialização, distribuição,
gestão de intermediários, propaganda, promoção de vendas, relações públicas, marketing
direto e desenvolvimento de marca.
EMPRESA
Marketing externo
Fazendo promessas
Marketing Interno
Viabilizando promessas
Serviços
Serviços
FUNCIONÁRIOS
CLIENTES
Marketing interativo
Realizando promessas
Figura 4 – Triângulo do marketing de serviços.
FONTE: GRÖNROOS, 1984, p. 36-44, adaptado por ZEITHAML; BITNER, 2003, p. 39.
O marketing interativo está relacionado ao processo de produção e consumo de serviços,
realizado por pessoas não especializadas em marketing e tem como função assegurar que os
clientes percebam a experiência de serviço com a qualidade e valor desejados, e tenham o
interesse de continuar no relacionamento com a organização. Exemplos de tarefas de
marketing interativo são: gestão de encontros de serviços, gestão da participação do cliente no
serviço; gestão da qualidade dos serviços, gestão de reclamações e recuperação de serviços,
gestão da presença de outros clientes e de não-clientes nos serviços e gestão do cenário de
serviços. O marketing interativo é considerado o coração do marketing de serviços, pois
representa o momento da verdade e as oportunidades para conquista, manutenção e
aperfeiçoamento do relacionamento com clientes (TANSUHAJ et al, 1998).
O papel do marketing nas organizações de serviços torna evidente a necessidade de interação
entre marketing, operações, recursos humanos e demais áreas envolvidas no relacionamento
55
com clientes (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2000, p. 52; LOVELOCK; WRIGHT,
2002, p. 20). Nessas organizações, os processos de produção, de entrega e de consumo são
simultâneos, os estoques que compensam o desequilíbrio entre oferta e demanda não existem
e as atividades de marketing são realizadas também por pessoas não especializadas em
marketing. Diante disso, os profissionais de marketing de serviços necessitam atuar de modo
integrado com as demais áreas da organização, o que requer conhecimentos sobre operações e
recursos humanos, habilidades de comunicação e relacionamento e a capacidade de obtenção
de cooperação e apoio de pessoas não hierarquicamente subordinadas.
Em muitas organizações, a integração entre marketing, operações e recursos humanos
não existe e as áreas trabalham isoladamente realizando objetivos e interesses diferentes
(ZEITHAML; BITNER, 2003, p. 208; BATESON, 1995). Nessas situações, a lógica
interna – princípios funcionais implícitos e/ou explícitos que determinam o
comportamento (KINGMAN-BRUNDAGE et al, 1996) – faz com que cada área se
concentre nas necessidades próprias e desconsidere as necessidades da organização. A
área de operações pode valorizar a produtividade ou a redução de custos, mediante a
produção em massa e a introdução de tecnologias (administração de processos). A área
de recursos humanos pode valorizar a gestão de pessoal, mediante atividades isoladas de
contratação, treinamento, pagamento e desligamento (administração de pessoas); a área
de marketing pode valorizar exclusivamente a compreensão e o atendimento das
necessidades dos clientes (administração de clientes). Os resultados são áreas com
objetivos, prioridades e tarefas direcionadas para interesses próprios e divergentes.
A integração entre áreas funcionais requer um esforço coordenado e consistente da
organização de serviços. Alguns exemplos de estratégias que favorecem a integração são:
difusão de conhecimentos sobre objetivos, estratégias e limitações funcionais; valorização do
espírito de equipe; definição clara de papéis e responsabilidades funcionais; gerenciamento
integrado de processos de serviços; planejamento integrado da utilização da capacidade de
serviços; adoção de modelos de estrutura organizacional que possibilitam a integração, troca
de experiência e trabalho em equipe (ex: estrutura por projeto, matricial ou força-tarefa);
realização de recrutamento interno, transferência ou rodízio de pessoal; desenvolvimento de
redes de contato e de relacionamentos informais; desenvolvimento de cultura organizacional
de serviços (LOVELOCK; WRIGHT, 2002, p. 24; GRÖNROOS, 2003, p. 45).
56
3.2.5
Problemas e desafios das organizações de serviços
As diferenças na natureza do consumo e nas características dos serviços tornam a prática de
marketing nas organizações de serviços mais complexa e desafiadora. Exemplos de
problemas e desafios do marketing de serviços são (ZEITHAML; BITNER, 2003, p. 38):
Como a qualidade do serviço pode ser aperfeiçoada? Com os novos serviços podem ser
projetados e testados no mercado? Como a organização pode comunicar uma imagem
consistente e integrada? Como a organização pode compatibilizar a oferta e demanda? Qual
a melhor forma para a organização contratar, treinar, remunerar e motivar funcionários?
Como os preços deveriam ser determinados? Como a organização deveria ser estruturada,
de modo que marketing, operações e recursos humanos atuem integrados? Como determinar
o equilíbrio entre serviços padronizados e personalizados? Como a organização pode
proteger suas inovações dos concorrentes? Como a organização pode comunicar qualidade e
valor aos clientes? Como a organização pode assegurar a entrega de serviços consistente? A
solução dessas questões é um desafio constante para as organizações de serviços.
3.2.6
Fundamentos de estratégias de marketing de serviços
As estratégias de marketing são fundamentais para a organização de serviços. As decisões
sobre estratégias determinam as atividades a serem realizadas, a eficácia dos programas
elaborados e a capacidade da organização de consecução dos objetivos pretendidos.
Uma estratégia é um “conjunto integrado e coordenado de compromissos e ações, cujo
objetivo é explorar as competências essenciais e alcançar uma vantagem competitiva” (HITT
et al, 2002, p. 144). No âmbito de marketing, o termo estratégia tem sido freqüentemente
empregado para designar os meios ou métodos abrangentes selecionados pela organização
para alcançar os objetivos de marketing estabelecidos e para obter a vantagem competitiva
necessária (FERRELL et al, 2000, p. 20; KOTLER, 2000, p. 111; WESTWOOD, 1996, p. 55).
As estratégias de marketing são geralmente direcionadas para mercados, marcas e/ou
produtos específicos, são definidas antes da elaboração do programa de ações e após o
estabelecimento dos objetivos de marketing, e devem ser baseadas na capacidade da
57
organização, na necessidade dos clientes e no comportamento dos concorrentes. As
estratégias fundamentais de marketing estão relacionadas às políticas e decisões de
segmentação de mercado, seleção de mercado-alvo, diferenciação, posicionamento, produto,
preço, distribuição, logística, comunicação e vendas.
O composto de marketing contém um conjunto de recursos e instrumentos controláveis que
podem ser utilizados no estabelecimento de estratégias destinadas à consecução dos objetivos
de marketing. O Quadro 1 apresenta os instrumentos e recursos do composto de marketing de
serviços. Eles estão classificados em mix de produto, mix de processos, mix de pessoas, mix
de evidências físicas, mix de preço, mix de distribuição/logística e mix de
comunicação/vendas. Cada mix do composto de marketing dispõe de diversos elementos que
possibilitam a determinação das estratégias de marketing a serem utilizadas.
O mix de produto compreende as estratégias relacionadas à oferta de produtos disponíveis
para o mercado. Os componentes principais são: gestão de serviços e linhas de serviços,
decisões de bens e serviços de apoio, decisões de características e benefícios dos serviços,
fixação de padrões de qualidade, decisões de padronização e customização, garantias de
serviços, decisões de marcas e desenvolvimento de novos serviços.
O mix de processos compreende as atividades, sistemas e mecanismos organizacionais
relacionados à execução (operacionalização) do serviço. Os elementos principais são: gestão
de encontros de serviços, gestão da participação do cliente, gestão da qualidade dos serviços,
gestão da satisfação dos clientes, gestão da produtividade dos serviços e gestão de
reclamações e de recuperação de serviços.
O mix de pessoas compreende os elementos pessoais que afetam a interação da organização
com os clientes e influenciam a percepção de qualidade do serviço e de satisfação dos
clientes. Os componentes principais são: gestão do pessoal de serviços (de linha de frente e
de retaguarda), gestão dos gerentes e supervisores, gestão de clientes e do relacionamento
com clientes, gestão de outros clientes no ambiente de serviço e a cultura organizacional de
serviços.
Identificação das expectativas dos clientes
Localização das instalações
Decoração, mobília e acessórios
Estrutura e comunicação intena
Valorização da presença de outras pessoas
Valorização da presença de outros clientes
Outros clientes e outras pessoas
Brochuras e relatórios de serviço
Propostas comerciais
Folhetos e material de vendas
Cartas e comunicações formais
Comunicações não pessoais
FONTE: Adaptado de KOTLER et al, 2002, p. 11; LOVELOCK; WRIGHT, 2002, p. 21-23; ZEITHAML; BITNER, 2003, p. 41.
Quadro 1 – Composto de marketing de serviços
Telemarketing
Venda direta
Marketing direto
Integração e treinamento
Remuneração e motivação
Estrutura da equipe de vendas
Venda pessoal
Merchandising
Feiras e exposições
Amostra e descontos
Promoção de vendas
Relações sociais com a comunidade
Patrocínio de eventos
Notícias para imprensa
Relações públicas e publicidade
Mídias alternativas
Mídias externas
Mídias de massa
Propaganda
MIX DE COMUNICAÇÃO E VENDAS
Desenvolvimento de cultura de serviços
Cultura organizacional de serviços
Resolução de problemas com outros clientes
Atuação nas relações entre clientes
Gestão de outros clientes
Motivação e empatia
Conhecimento e habilidade
Aparência e uniformes
Pessoal de serviços
Sinalização, símbolos e letreiros
Relacionamento com os clientes
Marketing on-line
Remuneração por desempenho
Arquitetura e design
Iluminação e cores
Atendimento de clientes difíceis
Remuneração por porcentagem
Informações de logística
Prazo de atendimento
empowerment
Gestão de clientes e relacionamentos
Sistemática de
Modelo de gestão organizacional
Gestão de gerentes e supervisores
Programa de marketing interno
Papel e perfil do pessoal de serviços
MIX DE EVIDÊNCIAS FÍSICAS
Cenário de serviços
MIX DE PESSOAS
Gestão do pessoal de serviços
Remuneração por tempo
Formas de remuneração dos serviços
Fatores externos
Fatores de balizamento do preço-final
Fatores internos
Preço baseado no valor percebido
Preço baseado no custo
Determinação do preço-base
Gestão de filas e reservas
Configuração da entrega
Custo-preço
Gestão da capacidade de serviços
Gestão da demanda
Gestão da logística de marketing
Avaliação de desempenho dos membros
Conflitos de canal
Capacidade-demanda
Qualidade-diferenciação
Estratégias de preços
Demanda e mercado
Receita e venda
Lucratividade
Coordenação do canal
Seleção de membros do canal
Sistemática de precificação
Objetivos de preços
Design do canal
Gestão dos canais de distribuição
Gestão estratégica de preços
Ajuste das visões interna e externa
MIX DE DISTRIBUIÇÃO E LOGÍSTICA
Sistemática de recuperação de serviços
Identificação das falhas de serviço
Gestão de reclamações e recuperação
Controle e melhoria da produtividade
Gestão da produtividade dos serviços
Mensuração dos níveis de satisfação
MIX DE PREÇO
Sistemática de desenvolvimento
Desenvolvimento de novos serviços
Expansão de marca
Abrangência de marca
Decisões de marcas
Garantia incondicional de satisfação
Garantia de resultados específicos
Garantias de serviços
Mensuração da qualidade
Gestão da satisfação dos clientes
Estratégias de customização
Controle dos níveis de qualidade
Gestão da qualidade dos serviços
Estímulo e monitoramento da participação
Papel e educação do cliente co-produtor
Gestão da participação do cliente
Estratégias de padronização
Decisões de padronização e customização
Fixação de padrões de qualidade
Decisões de características e benefícios
Serviços ampliadores de valor
Serviços facilitadores
Interação cliente-máquina
Interação por telefone
Avaliação do desempenho
Decisões de bens e serviços de apoio
Interação face-a-face
Estruturação das oferta de serviços
MIX DE PROCESSOS
Gestão de encontros de serviços
MIX DE PRODUTO
Gestão de serviços e linhas de serviços
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59
O mix de evidências físicas compreende os elementos tangíveis e visuais do ambiente de
serviços e das comunicações não pessoais que afetam a percepção e o comportamento dos
clientes. Os componentes principais são: cenário de serviços (instalações e equipamentos),
características do pessoal de serviços (aparência, uso de uniformes e comportamento),
comunicações não pessoais e a valorização da presença de outros clientes e/ou de outras
pessoas no ambiente de serviços.
O mix de preço compreende os elementos relacionados ao apreçamento da oferta de
serviços. Os componentes principais são: gestão estratégica de preços, objetivos de preços,
estratégias de preços, determinação do preço-base, fatores de balizamento do preço-final e
formas de remuneração dos serviços.
O mix de distribuição e logística compreende as atividades realizadas para tornar o serviço
acessível e disponível ao mercado-alvo. Os integrantes principais são: design do canal,
seleção de membros do canal, coordenação do canal, conflitos de canal e avaliação de
desempenho dos membros do canal (distribuição); gestão da demanda, gestão da capacidade
de serviços, gestão de filas e reservas, configuração da entrega, localização das instalações,
prazo de atendimento e informações (logística de marketing).
O mix de comunicação e vendas compreende as ferramentas de comunicação utilizadas para
a educação de clientes e promoção de serviços. Essas estratégias visam proporcionar
notoriedade à marca, visibilidade à oferta de serviços, reputação à imagem organizacional e
estimulo à experimentação de serviços. Os elementos principais são: propaganda, relações
públicas/publicidade, promoção de vendas, merchandising, venda pessoal e marketing direto.
A seleção das estratégias apropriadas de marketing depende do estágio em que o serviço ou a
marca se encontram ao longo do tempo. O conceito de ciclo de vida do produto pode ser
utilizado na identificação das estratégias de marketing de organizações de serviços e na
verificação das mudanças estratégicas necessárias decorrentes da evolução do serviço, do
mercado e da concorrência (KOTLER et al, 2002, p. 301).
O ciclo de vida do serviço (CVS) é o curso das vendas e dos lucros de um serviço durante seu
tempo de vida, envolvendo os estágios de introdução, crescimento, maturidade e declínio
60
(Figura 5). A introdução é o período de inserção do serviço no mercado, quando o
faturamento tende a ser reduzido e o lucro negativo. O crescimento é o período de expansão
da adoção do serviço, quando o faturamento apresenta um crescimento rápido e o lucro
crescente. A maturidade é o período em que o serviço é aceito pela maioria dos compradores
potenciais, quando o faturamento se estabiliza e o lucro atinge o apogeu. O declínio é o
período em que o serviço apresenta queda acentuada no faturamento e no lucro. Cada
estágio tem características diferentes e requer estratégias de marketing diferentes.
Faturamento e lucros ($)
Faturamento
Lucros
Introdução
Crescimento
Maturidade
Declínio
Tempo
Figura 5 – Ciclo de vida para serviços (CVS).
FONTE: KOTLER, 2000, p. 326; KOTLER et al, 2002, p. 301.
Alguns exemplos de estratégias de marketing no estágio de introdução são: investimento
elevado em propaganda e publicidade para obter a conscientização e experimentação do
serviço; utilização de seletividade no canal de distribuição; direcionamento das vendas para
compradores mais inclinados à compra; oferta de serviços de nível básico; oferta de serviços
com preço alto e promoção intensiva; oferta de serviços com preço baixo e promoção
reduzida.
No estágio de crescimento, exemplos de estratégicas de marketing apropriadas são:
aperfeiçoamento da qualidade do serviço, introdução de características inovadoras e
diferenciadas no serviço; penetração em novos segmentos de mercados; utilização intensiva
de novos canais de distribuição; mudança no enfoque da comunicação, de conscientização
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para persuasão de ação; redução de preços para atrair os compradores sensíveis a preços;
oferecimento de extensões de serviços.
No estágio de maturidade, alguns exemplos de estratégias de marketing são: elevação do
número de clientes da marca, via conversão de não-usuários, penetração em novos
segmentos de mercado ou aliciamento de clientes de concorrentes; elevação da taxa de
utilização do serviço pelos usuários atuais; introdução de diferenciais no serviço, como
novos benefícios ou utilizações; adequação de elementos do composto de marketing (preço,
distribuição, logística, comunicação) ao padrão da concorrência.
Alguns exemplos de estratégias de marketing indicadas no estágio de declínio são:
direcionamento de investimentos para serviços mais atraentes; direcionamento dos esforços
de vendas para mercados principais; elevação da margem e/ou redução das despesas
operacionais do serviço; desaceleração da distribuição nos canais não lucrativos; redução
do preço de venda do serviço.
O conceito de ciclo de vida do serviço (CVS) pode ser utilizado para classes de serviços (ex:
serviços de comunicação de marketing), tipos de serviços (serviços de propaganda) ou
marcas de serviços (Agência Talent). A curva do ciclo de vida de serviços pode também
assumir padrões diferenciados como (KOTLER et al, 2002, p. 302): padrão escalonado –
quando o serviço reinicia um novo ciclo cada vez que atinge a maturidade, em função de
novas características, utilizações ou usuários; padrão cíclico – quando o serviço apresenta
faturamentos com oscilações de alto a baixo, espelhando mudanças periódicas na demanda
e/ou na oferta de mercado; moda passageira – quando o serviço é rapidamente introduzido
no mercado, atinge com entusiasmo o pico de demanda e entra em pouco tempo em declínio
acentuado.
Estudo realizado sobre estratégia de marketing aponta a necessidade de estratégicas
diferentes para mercados diferentes. Turley e Kelley (1997) compararam serviços destinados
ao mercado organizacional com o mercado de consumidores e identificaram que as
características do mercado organizacional requerem estratégias de marketing diferenciadas,
uma vez que: os processos de compra são mais racionais, os relacionamentos são mais
duradouros, os serviços são mais complexos, as transações envolvem maior valor monetário,
as decisões em grupo são mais freqüentes e a demanda é maior por serviços personalizados.
62
3.3
Segmentação de mercado para serviços
O sucesso da organização de serviços depende da sua capacidade de identificação de
segmentos de mercado, seleção de mercados-alvo e desenvolvimento de estratégias
adequadas para atender aos grupos diferentes de clientes selecionados. Essas decisões são
tão importantes para as organizações que são consideradas como responsabilidades
indelegáveis dos dirigentes (DOVER, 2000, p. 438).
A segmentação de mercado compreende a identificação de agrupamentos de clientes que
compartilham características, necessidades, expectativas e comportamentos de compra
similares. Conforme Webster (1991, p. 98), a segmentação de mercado compreende o estudo
de um mercado amplo e a identificação dos grupos de clientes que respondem de forma
diferente aos esforços de marketing da organização e que possibilitam a escolha dos
mercados-alvo. O mercado-alvo compreende os segmentos de mercado selecionados como
foco dos esforços de marketing da organização (HOFFMAN; BATESON, 2003, p. 215).
Para Lovelock e Wright (2002, p. 131), a segmentação de mercado pode ser definida como o
processo de identificação de:
[...] grupos de clientes existentes e potenciais que compartilham as mesmas características,
necessidades, comportamento de compra ou padrões de consumo [...] de maneira que resulte na
maior similaridade possível quanto às características relevantes dentro de cada segmento, mas
diferenciados nessas mesmas características entre cada segmento.
A estratégia de segmentação de mercado está baseada em alguns pressupostos importantes
(BEANE; ENNIS, 2001, p. 20; GREENBERG; MCDONALD, 1989, p. 29). Os mercados de
consumo são geralmente heterogêneos. Os tipos existentes de consumidores ou usuários são
diversos. Os consumidores ou usuários diferem entre si, com relação a aspectos como
demografia, geografia, comportamento, situação de compra e/ou perfil da organização. As
diferenças entre os consumidores ou usuários geram implicações importantes nos tipos de
serviços solicitados, nos padrões de uso e na receptividade às estratégias de marketing das
organizações.
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A segmentação de mercado é uma estratégia útil para as organizações. Ela possibilita a
compreensão dos consumidores ou usuários e a identificação de oportunidades de novos
produtos, de necessidades de reposicionamento e de aperfeiçoamentos na comunicação
publicitária (BEANE; ENNIS, 2001, p. 20). A segmentação de mercado auxilia também no
direcionamento de produtos especializados para grupos específicos de clientes (DHALLA;
MAHATOO, 1976, p. 34), na melhoria do atendimento das necessidades e expectativas dos
clientes e no acesso eficiente aos segmentos de mercado desejados (KARA; KAYNAK, 1997,
p. 873).
No caso das organizações de serviços, a segmentação de mercado desempenha um papel
ainda mais importante. Os clientes de serviços são mais diversificados e valorizam de modo
diferente uma mesma oferta de serviço (BOLTON; MYERS, 2003, p. 110). A satisfação de
clientes de serviços requer que a oferta de serviços seja direcionada para grupos de clientes
específicos (HUTT; SPEH, 2002, p. 287). A complexidade do processo de produção-consumo
de serviços dificulta o atendimento de necessidades diversificadas (GRÖNROOS, 2003, p.
387). A demanda de serviços tende a requerer um atendimento customizado, adequado às
características dos clientes (ZEITHAML; BITNER, 2003, p. 148). As possibilidades de
sucesso dos serviços são maiores quando os esforços de marketing da organização são
direcionados para segmentos de mercado que possam ser atendidos eficientemente (KOTLER
et al, 2002, p. 207).
De acordo com Diaz-Martin et al (2000, p. 132), a segmentação de mercado é uma estratégia
de marketing utilizada cada vez mais pelas organizações de serviços. As razões principais são
o aumento crescente dos competidores, a demanda elevada por serviços especializados e a
oferta cada vez mais disponível de serviços adequados às necessidades e expectativas dos
clientes.
Apesar da importância da segmentação de mercado, a aplicação crescente dessa estratégia
depende dos recursos e custos requeridos para a sua implementação (MITCHELL, 1998, p.
83). O custo principal de implementação é a necessidade de adaptação do mix de produtos e
das estratégias da organização. A segmentação de mercado tende a requerer alguma
adequação da oferta de serviços e/ou das estratégias de marketing aos tipos de clientes
selecionados. No setor de serviços, esse custo tende a ser menor, pois as ofertas de serviços
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são mais fáceis de adaptação e as organizações estão mais acostumadas com a prestação de
serviços customizados.
No geral, o processo de segmentação e seleção de mercados-alvo nas organizações de
serviços é semelhante ao das indústrias de bens, embora existam alguns aspectos distintivos
importantes. Nos serviços, a necessita de segmentos de mercado compatíveis e/ou de
estratégias de administração da compatibilidade entre os segmentos é maior (LOVELOCK;
WRIGHT, 2002). A possibilidade de abordar segmentos de mercado específicos, que exigem
atendimento customizado em tempo real é maior (ZEITHAML; BITNER, 2003). A
importância da utilização de fatores psicográficos e sociológicos como variáveis de
segmentação é maior (ETZEL et al, 2001). A dificuldade de agrupamento de clientes que
demandam por ofertas com características individualizadas é maior. A importância das
expectativas dos clientes no processo de segmentação é maior (DAVIDOW; UTTAL, 1989).
No processo de definição do mercado-alvo, a organização de serviços deve estabelecer a
forma de abordagem de mercado a ser utilizada. As opções estratégicas principais são
marketing indiferenciado, marketing diferenciado e marketing concentrado (KOTLER et al,
2002, p. 226).
No marketing indiferenciado (ou marketing de massa), a organização decide por abordar
todo o mercado com uma única oferta de serviço, sem dedicar atenção às diferenças entre os
clientes. No marketing diferenciado, a organização decide por abordar diversos segmentos de
mercado, com ofertas de serviço diferenciadas. Nessa abordagem, a organização pode
focalizar nos serviços e oferecer produtos diversificados para a totalidade dos clientes ou
focalizar nos clientes e oferecer produtos específicos para cada segmento de mercado
selecionado.
No marketing concentrado, a organização decide por abordar apenas um ou dois segmentos
de mercado, com a oferta de serviço ideal para cada um. Nessa abordagem, a organização
pode se concentrar em grupos de clientes menores, cujas necessidades não estão sendo
adequadamente atendidas (marketing de nicho) ou em clientes específicos que demandam por
ofertas personalizadas (marketing um a um).
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A seleção da estratégia apropriada de abordagem de mercado depende das características do
mercado e do perfil da organização. A abordagem marketing indiferenciado é indicada
quando o mercado é de algum modo homogêneo, as opções de fornecedores são limitadas, a
organização é pequena (ou está iniciando) e/ou quando a organização não dispõe de ofertas
de serviço para segmentos ou nichos específicos.
A abordagem marketing diferenciado é indicada quando a organização pretende se tornar
líder em segmentos de mercado, quando ela está consolidada ou dispõe de porte, situação
financeira e capacidade operacional para oferecer serviços diferenciados (LOVELOCK;
WRIGHT, 2002). Essa abordagem é também indicada quando os diferentes segmentos de
mercado são compatíveis ou possibilitam o atendimento em conjunto.
A abordagem marketing concentrado é indicada quando a organização dispõe de recursos
limitados para atender o mercado total ou oferecer serviços diferenciados; quando existem
concorrentes fortemente estabelecidos na maioria dos segmentos; quando a organização é
pequena ou está iniciando, mas dispõe de oferta com características específicas para algum
segmento; quando o mercado tem um número limitado de compradores, mas que desejam
projetos individualizados (ZEITHAML; BITNER, 2003).
De acordo com Lowry e Wrege (1996, p. 137), muitas organizações de serviços estão
direcionando seus esforços de marketing para mercados específicos (marketing de nicho), na
tentativa de otimizar os recursos e/ou atenuar a competição acirrada. Nesses casos, as
organizações adotam alguma das seguintes estratégias de nicho: “posição cabeça-a-cabeça” envolve a atuação em mercados pequenos, oferecendo serviços semelhantes ao de outras
organizações; “posição diferenciada” - consiste na atuação em mercados pequenos e atraentes,
oferecendo serviços especializados, benefícios diferenciados e/ou serviços não prestados
pelos concorrentes.
O marketing de nichos oferece vantagens e riscos para as organizações de serviços. Alguns
exemplos de vantagens são: possibilidade de atendimento de um número pequeno de clientes,
afastamento de competidores maiores, viabilização de mercado para organizações pequenas,
possibilidade de atendimento de mercados pequenos, mas com potencial de crescimento e
melhoria no relacionamento com clientes específicos. Alguns exemplos de riscos são:
dependência demasiada de mercados concentrados, ameaça de outras organizações pequenas
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interessadas no mercado, ameaça de organizações maiores interessadas em desenvolver
unidades especializadas em nichos de mercado e possibilidade do mercado se tornar
demasiadamente estreito ou com lucratividade potencial reduzida.
No processo de segmentação e seleção de mercados-alvo, a organização deve analisar
algumas questões importantes. No caso das organizações de serviços, essa análise deve
considerar (LOVELOCK; WRIGHT, 2002, p. 132): De que maneira os segmentos de
mercado existentes podem ser identificados? Quais são as necessidades e expectativas dos
segmentos de mercado existentes? Quais desses segmentos são mais apropriados à missão,
aos objetivos e as capacidades operacionais da organização? Qual o volume financeiro
potencial de cada segmento de mercado? O que os clientes de cada segmento consideram
como vantagens e desvantagens da organização?
A figura 6 apresenta as etapas do processo de segmentação e seleção de mercados-alvo para
serviços. O processo é constituído de cinco etapas interdependentes, cada uma contendo um
conjunto de atividades definidas. Cada atividade tem um papel relevante para assegurar a
Atividades
Etapas
qualidade dos resultados.
1.Identificar as
1.Identificar as
bases e
bases e
segmentos
segmentos
• Entender as
características do
mercado e dos
clientes
• Verificar as bases
possíveis de
segmentação
• Identificar os
segmentos
existentes
2.Analisar os
2.Analisar os
perfis e
perfis e
segmentos
segmentos
• Elaborar os perfis
de cada segmento
existente
• Verificar o quanto
a diferença
existente entre os
segmentos é real e
significativa
• Verificar se os
segmentos atendem
aos requisitos de
segmentação eficaz
3.Desenvolver
3.Desenvolver
medidas de
medidas de
atratividades
atratividades
• Definir os critérios
de análise da
atratividade dos
segmentos
• Coletar os dados e
informações para
desenvolver as
medidas de análise
• Avaliar a
atratividade de cada
segmento existente
4.Selecionar os
4.Selecionar os
segmentos-alvo
segmentos-alvo
• Analisar a posição
competitiva da
organização
perante cada
segmento existente
• Verificar a
adequação dos
segmentos à
missão, objetivos e
metas da
organização
• Selecionar os
segmentos-alvo
5.Administrar a
5.Administrar a
compatibilidade
compatibilidade
dos segmentos
dos segmentos
• Verificar a
compatibilidade
entre os segmentos
escolhidos
• Verificar as
possibilidades de
atender segmentos
incompatíveis
• Identificar
estratégias para
administrar
segmentos e
clientes
incompatíveis
Figura 6 – Processo de segmentação e seleção de mercados-alvo para serviços.
FONTE: Adaptado de ZEITHAML; BITNER, 2003, p. 146.
67
Na etapa 1, denominada de identificação das bases e segmentos de mercado, a organização
deve procurar entender as características e os comportamentos do mercado e dos clientes que
necessitam de seus serviços, verificar os aspectos possíveis de utilização como base de
segmentação e identificar os segmentos de mercado existentes - utilizando uma ou algumas
bases de segmentação. O Quadro 2 apresenta as bases principais de segmentação para os
mercados de consumo e organizacional aplicáveis aos serviços.
Mercados de consumo
Geográficas
Regiões/países do mundo
Regiões/estados do país
Porte de cidades
Clima
Demográficas
Faixas etárias
Sexo
Tamanho da família
Estágio do ciclo de vida
Renda
Ocupação
Instrução/educação
Classe social
Mercados organizacionais
Demográficas
Tipo de setor de atuação
Tamanho da empresa
Localização geográfica
Perfil da organização
Objetivos/interesses da organização
Mercado final atendido
Tipo de tecnologia disponível
Taxa de utilização do serviço
Valor/importância de uso do serviço
Tipos de recursos disponíveis
Atitude em relação ao risco
Fidelidade com os fornecedores
Psicográficas
Estilo de vida
Personalidade
Atitudes e valores
Processo de compra
Critérios-chave de compras
Procedimentos/políticas de compras
Estrutura/autonomia de compras
Estágio do processo de decisão
Comportamentais
Ocasiões de compra e uso do serviço
Freqüência/intensidade de uso
Sensibilidade as variáveis de marketing
Fatores situacionais
Urgência do pedido
Aplicação/uso específico
Tamanho do pedido
Quadro 2 – Bases de segmentação para mercados de consumo e organizacional em serviços
FONTE: Adaptado de KOTLER et al, 2002, p. 215-225; LOVELOCK; WRIGHT, 2002, p. 131;
BONOMA; SHAPIRO, 1983, p. 104-110.
A atividade de seleção das bases de segmentação requer o estabelecimento de alguns
critérios de seleção. Exemplos de critérios considerados importantes são (WEBSTER, 1991,
p. 99): exeqüibilidade - a base deve possibilitar a operacionalização do esquema de
segmentação de mercado; representatividade - a base deve ser representativa dos vários
tipos de consumidores e das diferenças de preferências e comportamento de compra;
aplicabilidade estratégica - a base deve possibilitar a aplicação de estratégias de marketing
diferenciadas para os segmentos de mercado selecionados.
68
Na opinião de Greenberg e McDonald (1989, p. 29), os critérios principais para a seleção das
bases de segmentação são a correlação com o comportamento do mercado, a viabilização de
mudanças na oferta de serviços, a possibilidade de direcionamento das estratégias de
marketing e a orientação para a compra de mídias de comunicação.
No setor de serviços, as bases de segmentação mais utilizadas são as demográficas e
geográficas (Frank et al, 1972; Kotler et al, 2002, p. 217). Os motivos principais são a
facilidade de definição e mensuração dos mercados, a consistência com que essas bases estão
associadas às preferências e taxas de uso dos clientes e a facilidade de identificação do
tamanho e da maneira de acesso aos segmentos. No entanto, estudo realizado por Bolton e
Myers (2003) mostrou que aspectos como “características da organização”, “sensibilidade ao
preço” e “qualidade de serviço”, todos ligados ao perfil da organização ou ao processo de
compra, são bases que identificam eficientemente os segmentos de mercado em serviços
organizacionais.
Na opinião de Greenberg e McDonald (1989, p. 29), as bases de segmentação demográficas
são necessárias por dois motivos. Primeiro, porque elas apresentam normalmente correlação
elevada com o comportamento do mercado. Bases como renda, ocupação, idade, etnia e
estágio do ciclo de vida tendem a direcionar as necessidades dos consumidores, a forma de
utilização de produtos e os critérios de decisões de compra. Segundo, porque os aspectos
demográficos auxiliam amplamente as estratégias de comunicação e a compra de mídias, uma
vez que as audiências das mídias são geralmente classificadas com base em aspectos
demográficos.
Para Greenberg e McDonald (1989, p. 29) a base melhor para segmentação de mercado é a
“necessidade/benefício” dos compradores. Segundo os autores, essa base de segmentação
atende de forma consistente e confiável aos critérios de acionabilidade, correlação com o
comportamento do mercado, possibilidade de manipulação do mix de produtos e/ou das
estratégias de marketing e orientação da compra de mídias de comunicação.
Estudos realizados por Mitchell (1998) e Baker; Faulkner (1992) recomendam a utilização do
“risco percebido” como base de segmentação para mercados de serviços. Os resultados desses
estudos identificaram segmentos de mercado válidos e confiáveis, cujas diferenças foram
69
significativas nas atitudes dos consumidores e nas características demográficas. Segundo os
autores, a segmentação baseada no risco percebido é recomendável nos serviços porque o
produto é intangível e apresenta dificuldades para a avaliação objetiva; os clientes consideram
o produto importante e têm geralmente pouca experiência de compra; o processo de compra
envolve dispêndios de tempo e custo elevados.
O estudo de Leisen (2001) indicou também a “imagem percebida” como base de segmentação
adequada para os mercados de serviços e a possibilidade de seleção de mercados-alvo a partir
da receptividade dos segmentos a um dado serviço. O estudo identificou segmentos de
mercado com base na percepção dos consumidores sobre destinos turísticos e teve como
resultados segmentos com diferenças significativas. Os segmentos que expressaram imagem
mais favorável declararam também intenção de visitação mais alta, enquanto os que
expressaram imagem menos favorável declararam menos intenção de visitação. Os segmentos
identificados apresentaram ainda características demográficas que orientam a contratação de
mídias de comunicação segundo o perfil da audiência.
Diaz-Martin et al (2000) estudaram a possibilidade de segmentar os consumidores de serviços
com base na “expectativa de qualidade”. O estudo revelou que essa base possibilita uma
segmentação operacional, útil e poderosa, uma vez que as expectativas de consumidores são
heterogêneas e a organização pode identificar segmentos a partir de aspectos influenciadores
da satisfação dos consumidores. Os resultados do estudo revelaram que aspectos relevantes
das expectativas influenciam mais a satisfação dos consumidores e que diferentes níveis de
expectativas estão relacionados com diferentes comportamentos dos consumidores. A
“expectativa de qualidade” é recomendada para segmentação de serviços, porque as opções de
produtos alternativos são variadas e os consumidores estão menos interessados em serviços
padronizados.
Em estudos de segmentação, cada mercado deve ser analisado como potencialmente diferente
e não existe um método ou algoritmo único a ser utilizado (DHALLA; MAHATOO, 1976, p.
34). Os métodos possíveis de coleta de dados sobre clientes atuais e/ou potenciais são
variados, incluindo focus group (discussão em grupo), survey (levantamento via
questionário) e geocoding (sistema de dados de compra diários). As técnicas estatísticas de
modelagem de dados são também diversas, podendo ser empregadas individualmente ou em
conjunto.
70
Segundo Beane e Ennis (2001, p. 20), as técnicas estatísticas principais empregadas em
estudos de segmentação são: conjoint analysis – mensura o impacto de atributos de produtos
na decisão de compra e modela as preferências ou reações de consumidores; multidimensional
scaling – representa graficamente os atributos de produtos com base nas percepções e
preferências dos consumidores e identifica os consumidores com necessidades ou atitudes
similares; factor analysis – analisa e reduz um número de variáveis capazes de explicar uma
situação especifica; cluster analysis – analisa um conjunto de objetos e variáveis relacionados
e forma segmentos com características similares; regression analysis – analisa as associações
entre variáveis de marketing, elabora uma equação matemática e mensura uma variável
dependente, com base em duas ou mais variáveis independentes; discriminante analysis –
compara as diferenças entre segmentos, verifica a pertinência de grupos e identifica o perfil
dos consumidores.
A sistemática de segmentação recomendada por Alfansi e Sargeant (2000, p. 64) envolve
quatro atividades. Primeiro, a realização de estudo exploratório, via entrevistas em
profundidade e/ou focus group, para obter uma visão das motivações, atitudes e
comportamentos dos clientes. Segundo, a execução de pesquisa descritiva, via levantamento
de campo, para dimensionar as características dos clientes e a importância de algumas
variáveis. Terceiro, a aplicação da técnica multivariada análise fatorial, para remover as
variáveis fortemente correlacionadas. Quarto, o emprego da técnica de cluster analysis, para
identificar os grupos de clientes existentes.
Na Figura 6, a etapa 2 é denominada de análise dos perfis e segmentos gerados. Nela, a
organização deve desenvolver os perfis e a denominação de cada segmento de mercado
identificado, verificar quanto as diferenças existentes entre os perfis/segmentos são
significativas (a ponto de justificar um esforço diferenciado de marketing) e avaliar se os
segmentos identificados atendem aos requisitos necessários da segmentação.
De acordo com Kotler (2000, p. 296), uma segmentação eficaz deve atender aos seguintes
requisitos: mensurabilidade (possível de mensuração), substancialidade (volume e
rentabilidade atraentes), acessibilidade (possível de ser alcançado e servido) e
acionabilidade (possível de ser acionado com programas de marketing).
71
Nos mercados de consumo, os perfis de segmento são geralmente descritos com base em
aspectos geográficos, demográficos, psicográficos e/ou comportamentais. Nos mercados
organizacionais, os perfis são mais comumente descritos com base em aspectos da
demografia, do perfil da organização, do processo de compra e dos fatores situacionais.
Na etapa 3, nomeada de desenvolvimento de medidas de atratividade, a organização deve
definir os critérios para a avaliação da atratividade dos segmentos, coletar as informações
necessárias para a elaboração das medidas de análise e avaliar a atratividade de cada
segmento identificado. Os critérios de atratividade mais utilizados são (HOOLEY et al, 2001,
p. 60): tamanho, taxa de crescimento, sazonalidade, poder de barganha dos fornecedores,
poder de barganha dos clientes, tipos de concorrentes, rentabilidade, barreiras de entrada,
barreiras de saída, tecnologia e legislação governamental.
Na etapa 4, seleção dos segmentos-alvo, a organização deve analisar a posição atual do
negócio frente a cada segmento identificado; verificar a adequabilidade de cada segmento à
missão, objetivos e metas da organização; selecionar os segmentos a serem considerados
como mercados-alvo. Na avaliação da posição competitiva da organização é comum a análise
de (HOOLEY et al, 2001, p. 60): tamanho, taxa de crescimento, poder de barganha perante os
clientes e fornecedores, tecnologia disponível, capacidade de marketing, disponibilidade
financeira, capacidade de prestação de serviços, capacidade de distribuição, expertise de
mercado e grau de relacionamentos.
Na etapa 5, administração da compatibilidade dos segmentos, a organização deve verificar o
grau de compatibilidade entre os diferentes segmentos selecionados, analisar as possibilidades
de atender segmentos diferentes e identificar as estratégias para a administração de segmentos
incompatíveis. A figura 7 contém uma matriz de ofertas de serviço versus segmentos
selecionados, aplicada à indústria de agências de comunicação. Um modelo semelhante pode
ser utilizado para auxiliar na avaliação do grau de compatibilidade entre segmentos e na
identificação das estratégias de administração de segmentos-alvo diferentes.
Os estudos de segmentação de mercado tendem a ser complexos e a requererem muito tempo
e recursos da organização (GREENBERG; MCDONALD, 1989, p. 29). Esses estudos
necessitam geralmente de pesquisa inicial do tipo exploratória-qualitativa, levantamento
quantitativo exaustivo, envolvimento de várias pessoas/áreas da organização, negociação dos
72
resultados esperados e compartilhamento de informações. As metodologias possíveis de
utilização são variadas e os comportamentos dos segmentos de mercado estão constantemente
em mudanças (BEANE; ENNIS, 2001, p. 20).
Segmentos de mercado - alvo
Segmentos
Serviços
Indústria
médio/grande
porte
Comércio
médio/grande
porte
Banco
e
financeira
Órgão
governamental
Partido
político
Propaganda
Comunicação
interna
Ofertas de serviço
Pesquisa
Publicidade
Patrocínio
Merchandising
Relatório
administração/
acionistas
Balanço
social
Internet
Promoção de
vendas
Figura 7 – Matriz das ofertas de serviço versus segmentos selecionados.
FONTE: Elaborado a partir de CLARKE, 2001, p. 77.
Para que os estudos de segmentação sejam bem sucedidos, algumas providências importantes
são necessárias. As recomendações principais são (GREENBERG; MCDONALD,1989, p.
29): obter a participação das áreas que serão afetadas pelas decisões do estudo; assegurar o
comprometimento e a agenda comum dos envolvidos; conscientizar os participantes sobre os
objetivos, metodologia e aplicações da segmentação; realizar o levantamento quantitativo das
características, atitudes e comportamento dos consumidores; denominar os segmentos de
mercado com base nas propriedades e associações dos dados dos grupos e com o objetivo de
estimular a intimidade e criatividade da organização com os tipos de clientes selecionados.
73
Os estudos de segmentação podem trazer mais benefícios para a organização se avaliarem a
contribuição potencial de cada segmento de mercado (DHALLA; MAHATOO, 1976, p. 34).
Em estudos de segmentação mais abrangentes são analisados a elasticidade dos diferentes
segmentos, os níveis de demanda, os investimentos requeridos, o volume de vendas possível,
a lucratividade potencial e o impacto nas estratégias de marketing da organização.
3.4
Diferenciação competitiva para serviços
Tendo o mercado-alvo definido, a organização de serviços deve decidir sobre a estratégia de
diferenciação em relação aos demais concorrentes, se deseja obter uma posição competitiva
diferenciada no mercado. Todo bem ou serviço, inclusive um commodity, pode ser
diferenciado quando analisado a oferta como um todo e não apenas o produto genérico
(LEVITT, 1980, p. 83).
A diferenciação competitiva consiste no “[...] ato de desenvolver um conjunto de diferenças
significativas para distinguir a oferta da empresa da oferta da concorrência” (KOTLER, 2000,
p. 309). Ela envolve a “[...] criação de algo que pareça ser único no mercado [...] os pontos
fortes e as aptidões da empresa são usados para diferenciar seus produtos e/ou serviços dos
produtos e/ou serviços de seus concorrentes, segundo alguns critérios valorizados pelos
consumidores.” (HOOLEY et al, 2001, p. 42).
Para Calori e Ardisson (1988, p. 255), a diferenciação competitiva ocorre quando a
organização apresenta características distintivas que são valorizadas pelos consumidores,
percebidas pelo mercado, defensáveis de imitação pelos competidores e que trazem benefícios
em termos de imagem, vendas, rentabilidade e/ou participação de mercado.
Segundo Dickson e Ginter (1987, p. 4), uma posição competitiva diferenciada é uma
estratégia de marketing importante para a organização de serviços. Ela possibilita que a marca
ou serviço seja percebido pelos consumidores como diferenciado, em quaisquer características
físicas ou intangíveis, inclusive no preço. Entretanto, de acordo com Payne (1993, p. 120), a
diferenciação competitiva no setor de serviços tende a ser mais difícil. O serviço é intangível,
74
impossível de ser patenteado e possui algumas características que dificultam o
estabelecimento de diferenciais competitivos sustentáveis.
Apesar das dificuldades de implementação, as estratégias de diferenciação são importantes
para as organizações de serviços. Sendo o serviço intangível, difícil de comparação e com
probabilidade maior de ser percebido como similar, a necessidade de diferenciação da marca
é maior (ETZEL et al, 2001, p. 530). Quando os serviços não são diferenciados, a
organização não consegue praticar preços superiores, obter margens atraentes e se desviar
da competição por preço. A diferenciação de serviços permite a organização ser reconhecida
como fornecedor destacado, prestigiado ou exclusivo no mercado. Nos serviços, as
estratégias de diferenciação representam fatores motivacionais que levam o consumidor a
optar pela marca da organização em detrimento a de concorrentes (HOOLEY et al, 2001, p.
182).
Segundo Porter (1985), um benefício importante da diferenciação competitiva é a redução da
elasticidade preço-demanda do serviço, isto é, da possibilidade de mudança na demanda em
função de alteração no preço do serviço. Quanto mais a oferta de serviço é diferenciada, mais
inelástica se torna a demanda e menos o consumidor deseja mudar de marca em função de
aumentos no preço. Por isso, uma posição competitiva diferenciada capacita a organização a
alterar a relação preço-quantidade e a possibilidade de lucratividade.
Segundo Kotler et al (2002, p. 182), estudo envolvendo 422 organizações de serviços
profissionais revelou que os motivos mais freqüentes para a utilização de estratégias de
diferenciação em serviços são a dificuldade de enfrentar o aumento da concorrência, a
preocupação com a transformação de serviços essenciais em commodities, a necessidade de
atender a demanda por novos serviços e a elevação das expectativas dos clientes.
As organizações de serviços dispõem de um conjunto amplo de estratégias de diferenciação.
As estratégias apropriadas variam de acordo com a natureza do serviço, as características
do setor e a posição da organização no mercado. A figura 8 apresenta as dimensões
estratégicas pelas quais os serviços podem ser diferenciados: produto (serviço principal);
serviços e bens de apoio; pessoal de serviço; canal e distribuição; imagem da marca do
serviço e/ou da organização. Cada uma dessas dimensões possui uma extensa variedade de
aspectos sobre os quais é possível o estabelecimento de estratégias de diferenciação.
75
Produto (serviço principal)
• Classes/tipos de serviços oferecidos
• Características/benefícios
• Nível de desempenho
• Conformidade
• Confiabilidade
• Nível de preço
Serviços e bens de apoio
• Facilidade de pedido
• Tempo e horário de entrega
• Treinamento de clientes
• Orientação aos clientes
• Bens de apoio ao serviço
• Possibilidades de financiamento
• Tecnologia utilizada
• Recuperação de serviço/garantia
Estratégias
de
diferenciação
Canais/distribuição
• Cobertura
• Especialidade
• Desempenho
• Localização
Pessoal de serviço
• Competência/treinamento
• Cortesia/atitude
• Confiabilidade
• Credibilidade
• Capacidade de respostas
• Comunicação/empatia
Imagem da marca
• Símbolo/logotipo/identificadores
• Publicidade/mídia
• Evidências físicas/atmosfera
• Patrocínio de eventos
Figura 8 – Estratégias de diferenciação para serviços.
FONTE: Elaborado a partir de CALORI; ARDISSON, 1988, p. 255-269; KOTLER, 2000, p. 310; HOFFMAN;
BATESON, 2003, p. 217.
A dimensão “produto” compreende o conjunto de variáveis relacionadas diretamente aos
descritores do serviço principal, quais sejam: diversidade da oferta de serviços (classes e
tipos); características e benefícios do serviço principal; nível de desempenho (básico,
moderado, superior) estabelecido para o serviço; grau de conformidade do serviço
(atendimento das especificações prometidas); confiabilidade do serviço (probabilidade de
ocorrência de problemas) e níveis de preços praticados.
Quando a dimensão “produto” oferece dificuldades ou limitações para a diferenciação eficaz,
a solução pode estar na utilização de aspectos relacionados à dimensão “serviços e bens de
apoio”. Essa dimensão contém elementos facilitadores para os clientes (antes, durante e após a
venda), como segue: facilidade com que o cliente pode emitir pedidos de serviço;
conveniência de horários e o tempo/prazo necessário para entrega do serviço; existência de
treinamentos para os clientes sobre a obtenção e a utilização dos serviços; disponibilidade de
serviços de orientação (dados e informações); existência de bens de apoio ao serviço;
76
possibilidades de financiamento; tipo de tecnologia disponível na organização; sistemática de
recuperação de falhas no serviço e a existência de garantias de satisfação para os clientes.
A dimensão “pessoal de serviço” está relacionada ao perfil e a postura dos gerentes, líderes e
pessoal de serviços (de linha de frente e retaguarda) da organização e compreende os
seguintes aspectos: competência e treinamento (habilidades e conhecimentos necessários);
cortesia e atitude (simpatia, respeito e atenção); confiabilidade (serviço executado de maneira
consistente e cuidadosa); credibilidade (qualidade de quem é merecedor de crédito);
capacidade de resposta (atendimento às exigências e problemas dos clientes com rapidez);
comunicação e empatia (compreensão, entendimento e comunicação clara com os clientes).
A dimensão “canal/distribuição” reúne as possibilidades de a organização diferenciar a oferta
de serviços através de aspectos como: amplitude da cobertura geográfica de mercado; grau de
especialização do canal de distribuição, nível de qualidade e confiabilidade dos membros do
canal; localização diferenciada das instalações de serviços.
A dimensão “imagem da marca” fornece um conjunto de aspectos de diferenciação
relacionadas à imagem da marca da organização e dos serviços. Esses aspectos são: símbolos,
logotipos e elementos identificadores da marca; tipos de mídias, formas de promoção,
intensidade e conteúdos utilizados na publicidade; elementos relacionados às evidências
físicas e a atmosfera do serviço (decoração, layout, cores, mobília); tipos de eventos
(esportivo, cultural) que a marca patrocina.
Para Levitt (1980, p. 84), quando o produto é commodity, as organizações falham porque
utilizam o preço como estratégia única de diferenciação. Elas deveriam procurar diferenciar
os produtos por meio da venda pessoal, da imagem da marca, dos serviços ou bens de apoio
ou da forma de atuação da organização. Segundo o autor, a diferenciação de serviços é mais
freqüente na imagem da marca, no design da organização, nos procedimentos operacionais de
serviços e nas características do portfólio de serviços.
As sistemáticas existentes para definição das estratégias de diferenciação são diversas. Kotler
(2000, p. 311) propõe uma sistemática constituída de duas etapas. Primeiro, a coleta de
opinião de compradores recentes sobre a oferta de serviços da organização, a necessidade de
benefícios que aumentariam a satisfação e o montante que estariam dispostos a pagar pela
77
diferenciação. Segundo, a análise e seleção das estratégias de diferenciação, considerando o
valor para os clientes, o custo para a organização, a intensidade de solicitação, o tempo
necessário para implementação e a facilidade de imitação pelos concorrentes.
Berry (1995) apresenta outra proposta de sistemática de diferenciação, constituída de quatro
etapas. Primeiro, a investigação dos atributos (características) da oferta de serviços da
organização mais valorizados pelos clientes. Segundo, com base nas expectativas dos clientes,
a identificação dos atributos mais importantes e daqueles que os concorrentes principais são
mais vulneráveis. Terceiro, a análise comparativa em relação aos concorrentes das
capacidades, competências, potencialidades e vulnerabilidades da organização, Quarto, a
seleção final das estratégias de diferenciação, considerando as necessidades dos clientes, as
vulnerabilidades da concorrência e as capacidades e potencialidades da organização.
De acordo com Calori e Ardisson (1988, p. 255), as estratégias de diferenciação competitiva
podem ser implementadas de forma diversificadas e segundo o mercado-alvo. Um conjunto
uniforme de estratégias pode ser implementado para todos os mercados-alvo ou para apenas
alguns segmentos-alvo da organização. Outra alternativa é a implementação de conjuntos
diferentes de estratégias para diferentes mercados-alvo da organização.
Alguns critérios devem ser analisados quando da seleção das estratégias de diferenciação. Os
critérios mais relevantes são (KOTLER et al, 2002, p. 240): importância – a estratégia
selecionada deve oferecer uma diferenciação valorizada pelos clientes-alvo; exclusividade – a
estratégia deve possibilitar a organização dispor de diferenciação exclusiva ou mais evidente
que os concorrentes; superioridade - a estratégia deve possibilitar aos clientes obterem uma
vantagem superior às outras formas de obtenção do mesmo benefício; comunicabilidade – a
estratégia deve gerar uma diferença que possa ser comunicável e perceptível pelos clientes;
inovação – a estratégia deve ser difícil de imitação pelos concorrentes; acessibilidade – a
estratégia deve possibilitar aos consumidores argumentos para pagar o preço da diferenciação;
lucratividade - a estratégia deve possibilitar à organização introduzir a diferenciação de modo
lucrativo.
A ameaça principal à diferenciação competitiva é a imitação pelos concorrentes (FISHER,
1991, p. 20). Qualquer estratégia de diferenciação tem retorno reduzido quando a organização
é alvo de imitação pelos concorrentes. Diante das imitações, os consumidores não mais
78
percebem os diferenciais competitivos e questionam a política de preços e a imagem de
exclusividade da organização. As organizações de serviços devem desenvolver estratégias de
diferenciação sustentáveis e implementar procedimentos que atenuam o impacto das
imitações competitivas.
A Figura 9 apresenta alguns mecanismos de proteção para diferenciação competitiva em
serviços. Os mecanismos de proteção são constituídos de desequilíbrios no conhecimento ou
na habilidade dos competidores e nas capacidades da organização de limitar e/ou elevar os
custos associados com a imitação competitiva. Os mecanismos de proteção estão baseados no
competidor ou no consumidor.
Mecanismos baseados no competidor
• Impacto das informações
• Tempo de reposta
• Economia de escala
•
Aprendizagem organizacional
•
Superioridade do canal de distribuição
DIFERENCIAÇÃO
SUSTENTÁVEL
Mecanismos baseados no consumidor
• Custo de mudança para o comprador
• Custo de avaliação para o comprador
• Superioridade da comunicação da marca
Figura 9 – Mecanismos de proteção para diferenciação em serviços
FONTE: FISHER, 1991, p. 21.
Os mecanismos de proteção baseados no competidor são as diferenças de conhecimento entre
a organização e os demais competidores, o tempo requerido para a organização responder as
ações dos competidores, a habilidade para desenvolver eficientemente atividades diferentes ou
em volume, a aprendizagem da organização acumulada através da experiência e a
superioridade ou pioneirismo da organização no canal de distribuição.
79
Os mecanismos de proteção baseados no consumidor são os custos de mudanças de marca
provenientes de barreiras psicológicas e econômicas, os custos psicológicos e monetários
associados à avaliação das ofertas de serviços e a superioridade ou pioneirismo da marca na
mente dos consumidores.
Algumas estratégias alternativas para a diferenciação competitiva sustentável têm sido
recomendadas. A introdução constante de inovações possibilita uma sucessão de vantagens
temporárias sobre os concorrentes. O esforço de comunicação para tornar a marca conhecida
como inovadora favorece a atração de clientes que valorizam serviços novos e diferenciados
(KOTLER, 2000, p. 457). A implementação com qualidade, consistência e eficiência de
estratégias de diferenciação possibilita à organização um desempenho superior aos
concorrentes imitadores (PORTER, 1996). Uma cultura organizacional que favoreça a
implementação de estratégias de diferenciação torna mais difícil de imitação e gera vantagem
competitiva sustentável (BARNEY, 1986, p. 656).
A diferenciação competitiva requer o conhecimento sobre os competidores principais, em
cada segmento de mercado, bem como o entendimento, do ponto de vista dos consumidores,
sobre a situação competitiva da organização em relação aos demais competidores.
QUESTÃO-CHAVE
EXEMPLOS DE INFORMAÇÕES
Por quê os competidores existem?
Capacidade de atendimento, portfólio de serviços, diferenciais competitivos e situação do relacionamento com clientes
Como os competidores adicionam valor para os
clientes?
Quais os tipos de consumidores que estão
interessados nos competidores?
Qual a situação de custo e liquidez dos
competidores?
Quão os competidores estão expostos aos
fornecedores?
Razões pelas quais os competidores são selecionados pelos consumidores (qualidade, preço, pessoal de serviços, marca,
serviços de apoio, forma de entrega)
Mercado-alvo, perfil dos clientes, expectativas dos clientes, tipos de serviços solicitados, caraceterísticas de atratividade dos
clientes e tipos mais interessantes de clientes
Estabilidade econômica, situação financeira, capacidade de investimento, possibilidades de reação e capacidade de superação
de distúrbios do mercado
Disponibilidade de fornecedores confiáveis, disponibilidade de fornecedores de custo baixo, disponibilidade de fornecedores
eficientes, poder de barganha junto aos fornecedores, dependência em relação aos fornecedores e relacionamento com os
fornecedores
Resultados desejados nos próximos anos, segmentos de mercados almejados, necessidade de crescimento, nível de
lucratividade desejada, objetivos de mercado e comprometimento com os objetivos
Estratégias de marketing adotadas, política de preços, competitividade organizacional, competência de marketing, perfil dos
dirigentes e cultura organizacional
Fatores-chave de sucesso, fatores de decisão de compra, competências organizacionais, processos de serviços e aspectos
valorizados pelos clientes
Perfil dos novos competidores, possibilidades de entrantes potenciais, barreira para os novos entrantes, grau de atratividade
do ramo, fase em que os produtos se encontram no ciclo de vida e novas formas de atendimento às necessidade dos
consumidores e tecnologias em desenvolvimento
Situação comparativa entre a organização e os competidores, considerando as competências, os diferenciais, as condições
estruturais, o poder de mercado e a consistência no desempenho
Quais os objetivos dos competidores?
Quão as ações dos competidores podem afetar as
estratégias da organização?
Quão melhor a organização precisa ser para ganhar os
clientes dos competidores?
Quais são os novos competidores ou as novas formas
de atender as necessidades dos consumidores?
Se nos fossemos consumidores, nos escolheriamos o
produto da nossa organização ou dos competidores?
Quadro 3 - Informações importantes sobre os competidores
FONTE: Adaptado de BLACKMORE; KENDRICK, 2002, p. 16-18.
O Quadro 3 apresenta um conjunto de informações que toda organização de serviços deve
conhecer sobre seus competidores principais. O conhecimento dessas informações possibilita
80
à organização rever suas conjecturas acerca dos competidores, reduzir as ameaças ou
imprevistos decorrentes de atividades dos competidores e obter idéias sobre estratégias
sustentáveis de diferenciação competitiva.
Estudo realizado por Calori e Ardisson (1988) analisou o impacto das estratégias de
diferenciação sobre o desempenho das organizações. Os resultados do estudo revelaram que
“produto de qualidade”, “pontualidade de entrega”, “rapidez de entrega” “atendimento de
pedidos não programados” e “respostas corretas às solicitações” são estratégias de
diferenciação importantes e compatíveis com as estratégias de custo baixo; que o
conhecimento sobre os consumidores possibilita a identificação de oportunidades de
diferenciação e que estratégias de diferenciação competitiva e de custo baixo em conjunto
promovem o crescimento da participação de mercado e da lucratividade da organização.
3.5
Posicionamento de marca ou serviços
Como parte do processo de estabelecimento das estratégicas de marketing, a organização de
serviços deve decidir sobre o posicionamento que pretende obter junto aos segmentos de
mercado selecionados.
Para Mühlbacher et al (1994, p. 287), o posicionamento é o processo de estabelecer, para um
marca ou produto, um espaço distintivo no mercado, aos olhos dos consumidores, tornando-o
mais atraente do que o de outros competidores.
Para Payne (1993, p. 93), o posicionamento consiste na “[...] identificação, desenvolvimento e
comunicação de uma vantagem diferenciada que torne os bens e/ou serviços organizacionais
percebidos como superior e distinto dos competidores na mente do público-alvo”.
Na visão de Kotler et al (2002, p. 234), o posicionamento é o lugar que o serviço ou marca
ocupa na mente dos consumidores potenciais, quando comparado aos concorrentes e
compreende um conjunto complexo de percepções, impressões e sensações que os clientes
mantêm em relação ao serviço ou marca da organização.
81
O posicionamento de marca ou produto tem importância estratégica para as organizações
(AAKER; SHANSBY, 1982, p. 56; PAYNE, 1993, p. 95). A imagem da marca ou do produto
tem influência determinante sobre a decisão de compra dos consumidores e direciona as
demais decisões estratégicas de marketing da organização.
Nas organizações de serviços, o posicionamento é uma decisão importante por diferentes
motivos. O setor é caracterizado por grande diversidade de competidores e por poucas
barreiras para novos entrantes, o que requer maior esforço de distinção (FITZSIMMONS;
FITZSIMMONS, 2000, p. 57). As ofertas são intangíveis, de avaliação complexa e os clientes
têm menor capacidade de distinção dos serviços disponíveis (HOFFMAN; BATESON, 2003,
p.217). Os clientes costumam posicionar o serviço com ou sem a ajuda da organização e os
efeitos negativos de um posicionamento ao acaso podem ser danosos para a organização
(KOTLER et al, 2002, p. 234). O posicionamento é necessário para orientar as demais
decisões do composto de marketing da organização.
O termo posicionamento foi originalmente cunhado por Ries e Troust (1993) para descrever o
processo criativo de posicionar ou reposicionar um determinado produto ou marca na mente
dos consumidores-alvo, com base em aspectos de comunicação e imagem. Segundo Trout
(1997), o posicionamento de marcas ou serviços envolve a obtenção de posição distintiva,
singular, clara e consistente na mente dos consumidores-alvo, com promessa precisa,
focalizada e que situa a marca ou o serviço à parte de seus concorrentes.
Os princípios do posicionamento de marca ou produto estão baseados no conceito de USP
(Unique Selling Proposition), proposto por Reeves (1961, p. 51). A USP consiste em
descrever a característica ou proposição mais importante de uma marca ou produto, a qual
deve basear a comunicação publicitária. O termo unique (única) se refere à asserção distintiva
do anúncio que deve ser usada somente pela organização anunciante; selling (venda) à
asserção convincente do anúncio que deve induzir os consumidores à compra da marca;
proposition (argumento) à asserção objetiva que deve ser sintetizada numa única frase ou
slogan.
Maggard (1976, p. 64) observou que o posicionamento não se restringe ao processo de
comunicação, mas envolve também outros elementos do marketing da organização. Na
maioria das vezes, o esforço de comunicação desempenha um papel fundamental no
82
posicionamento da marca, mas o resultado efetivo desse processo depende também da
implementação adequada de outras estratégias de marketing da organização. Nesse sentido,
Hooley et al (2001) passaram a denominá-lo de posicionamento competitivo, por entenderem
que o posicionamento envolve todos os elementos do composto de marketing.
De acordo com Mühlbacher et al (1994, p. 287), o posicionamento pode ser analisado sob as
dimensões operacional e estratégica. A dimensão operacional considera o posicionamento
como um conceito de comunicação, envolvendo os atributos que devem ser desenvolvidos e
enfatizados nas ações de promoção e produtos da organização. A dimensão estratégica
considera o posicionamento como uma diretriz estratégica, que antecede e orienta a
implementação das demais decisões e estratégias de marketing da organização, incluindo a
embalagem, o atendimento ao cliente, o canal de distribuição, o preço de venda e os serviços
de apoio.
Para Di Mingo (1988, p. 34), o termo posicionamento pode também ser analisado sob a
dimensão psicológica e/ou de mercado. A dimensão psicológica diz respeito ao processo de
fixação de identidade distintiva na mente dos consumidores, utilizando ferramentas de
comunicação, com o objetivo de influenciar o processo de decisão de compra. A dimensão de
mercado diz respeito à verificação da posição dos competidores, a identificação e seleção de
segmentos de mercado e a definição de estratégias competitivas da organização. Ambas as
dimensões têm um relacionamento estreito e precisam ser consideradas, uma vez que o
sucesso do posicionamento psicológico depende da sua adequação à dimensão de mercado.
Embora os conceitos de posicionamento de marca e diferenciação competitiva sejam
relacionados, essas estratégias são diferentes (MAGGARD, 1976, p. 63). O posicionamento é
um conceito mais complexo, está relacionado à imagem da marca ou produto e não se reduz à
busca da diferenciação competitiva. O posicionamento envolve um conjunto de ações com
vistas a induzir o público-alvo a perceber e a enaltecer o valor, em termos relativos, de uma
dada marca ou produto.
Para Aaker e Shansby (1982, p. 56), há também diferença entre os conceitos de
posicionamento de marca e identidade de marca. O posicionamento envolve uma visão
extrínseca e um quadro de referência que são os consumidores. A identidade de marca
envolve uma visão intrínseca (da organização) e um conjunto de associações que objetiva
83
proporcionar sentido, finalidade e significado a marca ou ao produto. Nas palavras de Aaker
(1996, p.80), a identidade de marca “representa aquilo que a marca ou produto pretende
realizar e implica uma promessa aos clientes, feita pelos membros da organização”. A
identidade de marca consiste na manifestação da essência da marca, do seu valor ou
personalidade (ALLOYED, 2006) e se constitui numa plataforma que orienta os esforços e as
iniciativas de construção da imagem da marca ou do produto.
Nesse contexto, o termo identidade de marca é utilizado no sentido idêntico ao que possui na
psicologia e significa, em última análise, um conjunto de “[...] características pessoais e
intransferíveis de estabelecermos quem somos e para quem vemos: isto é, identifica nossas
características particulares [...]” (CALIXTA, 1998, p. 73).
A Figura 10 apresenta o processo de gestão de marca de serviço (brand equity) e possibilita
melhor a visualização das diferenças entre posicionamento de marca e identidade de marca.
As dimensões básicas que afetam o patrimônio de marca são as ações de comunicação de
marketing da organização e a experiência do cliente com a marca. A linha cheia indica um
impacto direto e a tracejada um impacto indireto.
Organização
••Identidade
Identidadede
demarca
marca
••Nome,
Nome,logotipo,
logotipo,slogan
sloganee
apresentação
apresentaçãovisual
visual
Consciência de marca
• Reconhecimento de
marca
• Lembrança de marca
Comunicação
Comunicaçãode
demarca
marca
Patrimônio
Patrimônio
da
damarca
marca
(Brand
(Brandequity)
equity)
Experiência
Experiênciacom
comaamarca
marca
Imagem de marca
Cliente
• Percepção da marca
• Associações de marca
••Vivência
Vivênciacom
comaa
organização
organização
••Aquisição
Aquisiçãoeeconsumo
consumo
do
doserviço
serviço
• Favorabilidade, força e
exclusividade das
associações
Figura 10 – Processo de gestão de marca de serviços
84
FONTE: Adaptado de BERRY, 2001, p. 215.
A dimensão “comunicação de marca” compreende o nome, logotipo, slogan, identidade de
marca, apresentação visual, aparência do pessoal de serviços, anúncios de propaganda e outras
ações de comunicação desenvolvidas pela organização. Essa dimensão contribui diretamente
para a consciência de marca, que é a capacidade de reconhecimento e lembrança de marca do
cliente. O reconhecimento revela um nível relativamente superficial de consciência (recall
estimulado), enquanto que a lembrança indica um nível mais profundo de consciência (recall
espontâneo).
A dimensão “experiência com a marca” decorre da vivência do cliente com a organização e
com a prática de aquisição e consumo do serviço. Ela resulta dos esforços da organização para
que os processos e encontros de serviços proporcionem contatos positivos ao cliente e
relacionamento favorável com a marca. Essa dimensão impacta diretamente sobre a imagem
de marca atribuída pelo cliente, que é formada pelas percepções de marca, pelas associações
de marca e pelo grau de favorabilidade, força e exclusividade das associações. As associações
são pensamentos, sentimentos ou sensações que o cliente tem sobre determinada marca.
A imagem de marca combinada com a consciência de marca proporciona o valor patrimonial
de marca (brand equity), cujos resultados podem ser positivos ou negativos. A marca
apresenta valor patrimonial de resultado positivo quando, na comparação com marcas sem
nome ou com nome fictício, obtém vantagens de marketing, como preço premium e
preferência do consumidor.
O posicionamento desejado (identidade de marca) pode ser diferente do posicionamento
percebido pelos consumidores, uma vez que o segundo é formado pela condição atual e
passada da marca, bem como pelas experiências pessoais dos consumidores com a aquisição e
consumo da marca ou produto, dentre outros fatores (ROCHA; CHRISTENSEN, 1999, p. 53).
Algumas falhas de posicionamento de marca têm sido identificadas nas organizações de
serviços. As principais são (KOTLER et al, 2002, p. 239; KOTLER, 2000, p. 323):
subposicionamento – quando os consumidores têm uma idéia vaga sobre a marca ou quando
ela é vista como apenas mais uma no mercado; superposicionamento – quando o
posicionamento é demasiadamente restrito e os consumidores têm uma idéia bastante estreita
85
da marca; posicionamento confuso – quando os consumidores possuem uma imagem confusa
da marca, em decorrência de processos de alegações excessivas ou de mudanças freqüentes;
posicionamento duvidoso – quando os consumidores não acreditam no posicionamento da
marca, em função das características do serviço, do nível de preço ou do perfil da
organização de serviços.
A estratégia de posicionamento pode ser aplicada em diferentes níveis de amplitude (PAYNE,
1993, p. 105). Um posicionamento desejado pode ser estabelecido para um setor da
economia ou ramo de atividade, para uma marca ou organização, para uma linha ou família
de produtos ou para bens ou serviços individuais. Na opinião de Palmer e Cole (1995, p.
333), os consumidores de serviços valorizam mais o posicionamento da marca ou
organização do que o de serviços individuais. Os motivos estão relacionados à natureza dos
serviços, onde aspectos como intangibilidade requerem algum tipo de contato entre o
fabricante e consumidor, o que dificulta o posicionamento de serviços individuais.
Nas organizações de serviços, a estratégia de posicionamento pode ser baseada não apenas
no conceito do serviço, mas também nos aspectos relacionados ao serviço básico, serviço de
apoio, pessoal de serviços, imagem da marca, característica do canal de distribuição,
política da organização, processo de serviços, relacionamento com os clientes ou instalação
de serviços (HESKETT et al, 1990, p. 54; SHOSTACK, 1987, p. 41).
O desenvolvimento eficaz de posicionamento requer a utilização de sistemáticas adequadas.
Existem diversas sistemáticas de desenvolvimento de posicionamento desejado para marca ou
serviço. A sistemática recomendada por Aaker e Shansby (1982, p. 59) é constituída de seis
etapas: identificação dos concorrentes principais, levantamento dos posicionamentos
percebidos dos competidores junto aos consumidores, análise do posicionamento dos
competidores, análise do perfil e das expectativas dos consumidores, seleção do
posicionamento desejado para a marca ou serviço da organização e monitoramento do
posicionamento percebido.
A sistemática de Payne (1993, p. 108) é constituída de cinco etapas principais. Ela é a
seguinte: determinação da abrangência desejada do posicionamento (organização, linha de
serviço ou individual); identificação dos atributos-chave para cada segmento de mercado;
alocação das marcas da organização e dos concorrentes principais num mapa espacial;
86
avaliação das opções de posicionamento (ex: identificar uma nova posição, forçar uma
posição já ocupada por concorrentes ou reposicionar os concorrentes); definição dos meios
necessários para obter o posicionamento desejado.
Outra sistemática recomendada é a proposta por Mühlbacher et al (1994, p. 291). Ela
consiste em: análise do perfil dos consumidores atuais e potenciais de uma dada classe de
serviços; identificação dos concorrentes principais; análise do poder de mercado e das
estratégias gerais dos concorrentes; análise dos fatores-chave de sucesso e da atratividade
de cada segmento de mercado; seleção dos segmentos desejados; avaliação dos diferenciais e
benefícios oferecidos pela organização; definição do posicionamento desejado; adequação
do composto de marketing ao posicionamento desejado.
Como regra geral, as principais decisões do processo de posicionamento são: decidir o
objeto do posicionamento (marca, categoria de serviços ou tipo de serviços); identificar as
dimensões (características, benefícios, preferências) que os consumidores percebem ou
avaliam no objeto; escolher as dimensões (tipo e quantidade) a serem utilizadas; selecionar
os concorrentes principais; identificar o posicionamento individual dos competidores junto
aos consumidores-alvo, com base nas dimensões selecionadas; definir a posição distintiva
que se deseja ocupar na mente dos consumidores e a estratégia de posicionamento a ser
utilizada; comunicar o posicionamento desejado aos públicos-alvo importantes, como
clientes, distribuidores, funcionários e fornecedores.
As estratégias principais de posicionamento de marcas ou serviços são (KOTLER, 2000, p.
323; AAKER; SHANSBY, 1982, p. 57; LOVELOCK; WRIGHT, 2002, p. 191): posicionamento
por atributo – quando o serviço é posicionado com base na performance de características
específicas, como preço, capacidade do pessoal ou consistência do serviço; posicionamento
por benefício – quando o serviço é posicionado como líder em relação a um certo benefício
oferecido, como segurança e conveniência; posicionamento por aplicação – quando o serviço
é posicionado como melhor para um dado uso ou aplicação, como para períodos de inverno
ou ambiente rural; posicionamento por usuário – quando o serviço é posicionado para uma
determinada categoria de usuário, como para professores universitários ou pessoas que
gostam de emoções intensas; posicionamento por concorrente – quando se faz comparações
ou o serviço é posicionado como melhor em relação à concorrência; posicionamento por
classe de serviço – quando o serviço é posicionado como líder em uma determinada classe de
87
serviços, como “parque temático para recreação”; posicionamento por qualidade e preço –
quando o serviço é posicionado como o que oferece melhor valor para os consumidores na
relação preço-qualidade. O posicionamento pode também ser estabelecido com base na
combinação de algumas dessas estratégias.
O mapa perceptual ou mapa espacial é uma técnica de mapeamento que tem sido bastante
recomendada para identificação de posicionamentos de marcas e serviços. Segundo Jain
(2000, p. 364), os mapas perceptuais permitem à organização: entender como as marcas ou
produtos são percebidos por grupos diferentes de consumidores; identificar as semelhanças e
diferenças entre marcas ou produtos concorrentes; encontrar espaços para o reposicionamento
de marcas ou produtos; definir o posicionamento desejado de novas marcas ou produtos no
mercado; monitorar o impacto das ações de marketing sobre o posicionamento da
organização.
Para Lovelock e Wright (2002, p. 193), o mapeamento perceptual proporciona os seguintes
benefícios: identificação da imagem percebida pelos consumidores de determinado segmento
sobre os diferentes competidores; transformação da imagem percebida num mapa espacial de
fácil visualização e entendimento; análise de eventuais problemas e oportunidades
competitivas; detecção de divergência existente entre a percepção de posicionamento da
organização e dos consumidores potenciais.
A Figura 11 mostra um exemplo de mapa de posicionamento aplicado no setor de hotelaria,
no segmento de consumidores executivos. As dimensões de posicionamento utilizadas são:
preço dos serviços e nível de qualidade dos serviços. O mapa possibilita identificar que:
preço e nível do serviço são variáveis correlacionadas, conforme mostra a barra diagonal da
figura; na visão dos consumidores, existem três agrupamentos (posicionamentos) de hotéis:
Regency e Grand (no extremo superior), Palace, Shangri-La, Sheraton, Itália e Atlantic (no
centro) e Castle, Alexander IV e Airport Plaza (no extremo inferior); o Palace é visto como
um hotel de preço elevado em relação ao nível de serviço oferecido.
A técnica de mapa perceptual pode ser aplicada para diversas dimensões de posicionamento,
mas tem sido mais utilizada para apenas duas ou três dimensões, uma vez que facilita a
visualização e o entendimento (AAKER et al, 2001, p. 606). Quando mais de três dimensões
88
são necessárias, diversos mapas bidimensionais, por pares de atributos ou por segmentos,
podem ser elaborados permitindo a visualização e análise dos posicionamentos.
Caros
Grand
Regency
PALACE
Shangri-La
Serviço de
alto nível
Sheraton
Atlantic
Serviço
moderado
Itália
Castle
Alexandre IV
Airport Plaza
Mais baratos
Figura 11 – Exemplo de mapa de posicionamento aplicado no setor de hotelaria.
FONTE: LOVELOCK; WRIGHT, 2002, p. 197.
Além de estar alinhada com as demais estratégias de marketing, o posicionamento desejado
deve ser comunicado, compreendido e internalizado pelos gerentes, funcionários,
intermediários e parceiros da organização. Esse esforço de comunicação é necessário para a
implementação efetiva da imagem desejada e para a orientação correta da percepção do
mercado e dos consumidores.
Embora o posicionamento e a diferenciação sejam estratégias importantes e consagradas na
teoria de marketing, os estudos sobre aplicações no setor de serviços têm sido limitados
(STEENKAMP; HOFSTEDE, 2002; WEDEL; KAMAKURA, 2000; BOLTON; MYERS, 2003).
De modo semelhante, apesar da importância da segmentação de mercado para as
organizações, os estudos que analisam a implementação dessa estratégia no setor de serviços
são também restritos (MITCHELL, 1998).
89
Estudos realizados em nível nacional investigaram a aplicação dos conceitos de
segmentação, diferenciação e posicionamento na indústria de agências de viagens e turismo.
Na pesquisa Ikeda e Oliveira (1999), os resultados indicaram que as agências utilizam
parcialmente as estratégias de segmentação e posicionamento. No estudo de Niño e Gouvêa
(2004), os resultados revelaram a prática incipiente das agências de portes pequeno e médio
no uso de segmentação, diferenciação e posicionamento, e que essas organizações necessitam
de métodos mais formais e de procedimentos mais sistematizados.
90
4
ASPECTOS METODOLÓGICOS DA PESQUISA DE CAMPO
Este capítulo apresenta as decisões e os procedimentos metodológicos adotados no projeto de
pesquisa de campo. Os assuntos abordados são os seguintes: problema de pesquisa; objetivos
de pesquisa; questões gerais de pesquisa; fontes de dados; variáveis de pesquisa; tipo de
pesquisa; método de coleta de dados; população da pesquisa; processo de amostragem;
instrumento de coleta de dados; planejamento da coleta de dados; sistemática de
documentação e verificação dos dados; procedimentos de análise dos dados. A elaboração
deste capítulo foi principalmente baseada nas diretrizes e recomendações de Selltiz et al
(1987), Flick (2004), Cooper; Schindler (2003) e Malhotra (2001).
4.1
Problema de pesquisa
Um problema de pesquisa consiste numa indagação relacionada a um fato-problema que
requer conhecimento possível de ser obtido pela contribuição de um projeto de pesquisa. A
figura 12 apresenta os componentes que levaram à realização do presente estudo e a maneira
como esses componentes se inter-relacionam na formulação do problema de pesquisa. Tais
componentes foram identificados a partir da justificativa/importância do estudo e da
fundamentação teórica apresentados anteriormente.
Os componentes principais do problema de pesquisa são: importância econômico-social do
setor de serviços; importância do marketing para as organizações de serviços; necessidade de
novas técnicas e estratégias decorrentes de inovações tecnológicas no setor de serviços;
transformações ocorridas no mercado de serviços; acirramento da concorrência nos serviços;
limitação de estudos e publicações sobre marketing de serviços; limitação de pesquisas e
informações sobre marketing em agências de comunicação; abordagem diferenciada do
marketing em organizações de serviços; prática de marketing incipiente e deficiente nas
organizações de serviços; necessidade de modelo de gestão diferenciado para as organizações
de serviços.
91
Importância econômico-social do setor de serviços
(Lovelock; Wright, 1999; Cobra, 2004; Hoffman at al, 2001; Bolton; Myers, 2003; Bradley, 1995;
Etzel et al, 2001; Boone; Kurtz, 1998; Fitzsimmons; Fitzsimmons, 2000).
Importância do marketing para as organizações de serviços
(Boone; Kurtz, 1998; Zeithaml; Bitner, 2003; Tofler, 1990).
ASPECTOS DO SETOR
• Novas tecnologias demandam por
novas técnicas e estratégias de serviços
(Zeithaml; Bitner, 2003; Rosenbloom,
2002).
•O
setor
tem
passado
por
transformações importantes (Ribeiro et
al, 1999; Las Casas, 2002).
• O mercado tem sido afetado pelo
acirramento da concorrência (Hoffman;
Bateson, 2003; McKenna, 1996; Vavra,
1993).
ASPECTOS ACADÊMICOS
ASPECTOS DA ORGANIZAÇÃO
• Marketing de serviços é um campo de
estudo novo (Lovelock; Wright, 2002;
Berry; Parasuraman, 1993; Hoffman at
al, 2001).
• Disponibilidade
de
estudos
e
publicações na área é limitada
(Hoffman at al, 2001; Bolton; Myers,
2003; Las Casas, 2002).
• Há pouca pesquisa e publicação sobre a
gestão de marketing em agências de
propaganda.
• Marketing
de
serviços
requer
abordagem diferenciada do marketing
de bens (Hoffman at al, 2001;
Lovelock; Wright, 2002; Berkowitz et
al, 2003).
• Organizações com prática de marketing
fraca e deficiente (Fitzsimmons;
Fitzsimmons, 2000; Etzel et al, 2001;
Lovelock; Wright, 2002).
• A necessidade de novo modelo de
gestão para as organizações de serviços
(Hoffman; Bateson, 2003; Schlesinger;
Heskett, 1991).
Que estratégias de segmentação, diferenciação e posicionamentos são aplicadas pelas organizações de serviços, do ramo de
agências de comunicação, do estado de Santa Catarina ?
Figura 12 – Componentes da formulação do problema de pesquisa
A constatação dos fatores mencionados acima contribuiu para a formulação da seguinte
indagação, a qual consiste no problema da pesquisa: Que estratégias de segmentação,
diferenciação e posicionamento são aplicadas pelas organizações de serviços, do ramo de
agências de comunicação, do Estado de Santa Catarina?
4.2
Objetivos da pesquisa de campo
O presente projeto tem os seguintes objetivos de pesquisa:
a)
Objetivo geral: Conhecer a prática de segmentação, diferenciação e posicionamento de
agências de comunicação do Estado de Santa Catarina.
b)
Objetivos específicos: Identificar a aplicação das estratégias de segmentação,
diferenciação e posicionamento; Identificar deficiências ou oportunidades de melhoria
na aplicação das estratégias de segmentação, diferenciação e posicionamento; Identificar
92
a opinião das agências sobre a importância da aplicação das estratégias de segmentação,
diferenciação e posicionamento.
4.3
Questões gerais de pesquisa
As questões gerais de pesquisa correspondem ao conjunto de indagações amplas relacionadas
aos componentes específicos do problema e aos objetivos de pesquisa. As questões gerais da
pesquisa são três e foram baseadas na estrutura teórica sobre as estratégias de marketing
aplicadas pelas organizações de serviços:
a)
Como são aplicadas as estratégias de segmentação de mercado pelas agências de
comunicação?
b)
Como são aplicadas as estratégias de diferenciação competitiva pelas agências de
comunicação?
c)
Como são aplicadas as estratégias de posicionamento de marca ou serviços pelas
agências de comunicação?
4.4
Fontes de dados
A pesquisa utilizou diversas fontes de dados primários e secundários. As fontes principais de
dados primários foram as seguintes: proprietários das agências de comunicação, dirigentes
responsáveis pelo atendimento de clientes nas agências de comunicação e/ou dirigentes
responsáveis pelo planejamento de novos negócios nas agências de comunicação.
As fontes principais de dados secundários foram as seguintes:
a)
Publicações de referência do ramo de agências de comunicação, como Meio &
Mensagem, Anuário da Propaganda, Revista da Propaganda e Caderno de Propaganda e
Marketing da Folha de São Paulo;
b)
Artigos da imprensa publicados pelos principais jornais e revistas do estado sobre as
agências de comunicação investigadas, como A Notícia, Diário Catarinense e Revista da
ACP;
93
c)
Casos premiados das agências por entidades como ADVB e Associação Brasileira de
Colunistas e Profissionais do ano/Globo;
d)
Materiais fornecidos pelas agências de comunicação investigadas, como prospectos,
portfólio de produtos, material de treinamento, documentos internos, publicações
internas, manuais de orientação, descrições de missão, visão e valores;
e)
Web/site corporativo das agências investigadas e de serviços especializados no ramo,
como
www.colunistas.com,
www.mmonline.com.br,
www.cenp.com.br,
www.adonline.com.br,
www.sapesc.com.br,
www.tudocom.com,
www.casadacomunicação.com.br e www.aconteceaqui.com;
f)
Escolas e universidades com cursos de marketing e propaganda de referência em nível
nacional e estadual: Universidade de São Paulo (ECA e FEA/USP), Escola Superior de
Propaganda e Marketing (ESPM-SP), Fundação Getúlio Vargas (EAESP), Pontifícia
Universidade Católica (PUC-SP), Universidade Regional de Blumenau (FURB) e
Universidade do Vale de Itajaí (UNIVALI);
g)
Entidades relacionadas ao setor de comunicação como: Sindicato das Agências de
Propaganda de Santa Catarina (SAPESC), Associação Catarinense de Propaganda
(ACP), Associação Brasileira de Anunciantes (ABA), Associação Brasileira das
Agências de Publicidade (ABAP), Federação Nacional das Agências de Propaganda
(FENAPRO), Conselho Executivo das Normas-Padrão (CENP), Associação dos
Dirigentes de Vendas do Brasil (ADVB/SC) e Associação dos Profissionais de
Propaganda (APP).
4.5
Variáveis de pesquisa
As variáveis de pesquisa correspondem ao conjunto de medidas ou propriedades a serem
mensuradas no processo de investigação. O quadro 4 apresenta o conjunto de variáveis da
pesquisa, caracterizadas pela natureza qualitativa e distribuídas por questão geral de pesquisa.
As variáveis da pesquisa foram baseadas na fundamentação teórica sobre as estratégias de
segmentação, diferenciação e posicionamento para as organizações de serviços e na
contribuição de especialistas de mercado que participaram da verificação do instrumento de
coleta de dados.
94
Questão de pesquisa
Variável de pesquisa
Segmentação de mercado
Mercado-alvo; forma de abordagem de mercado; processo de segmentação de mercado
Diferenciação competitiva
Estratégias de diferenciação; sistemática de determinação das estratégias de diferenciação;
visão sobre a importância da diferenciação competitiva; diferenciações e/ou inovações
imitadas pelos concorrentes; procedimentos adotados para atenuar as imitações;
diferenciações e/ou inovações imitadas pelas agências
Posicionamento de marca ou
serviços
Posicionamento desejado pelas agências; dimensões utilizadas nos conceitos de
posicionamento; avaliação dos conceitos de posicionamento estabelecidos; público-alvo da
comunicação do posicionamento; formas utilizadas de comunicação do posicionamento;
sistemáticas de identificação do posicionamento; avaliação sobre a importância da estratégia
de posicionamento
Quadro 4 – Variáveis de pesquisa
4.6
Metodologia de pesquisa
A coleta de dados foi realizada via pesquisa exploratória, de natureza qualitativa e de
abordagem direta. A pesquisa exploratória e qualitativa compreende um processo de
investigação flexível, não totalmente estruturado, não-probabilístico, com amostragem
pequena e com o propósito de proporcionar a compreensão e/ou a obtenção de insights sobre
um dado problema de pesquisa. A pesquisa de abordagem direta compreende um processo de
investigação cujos objetivos e patrocinadores são evidenciados ou revelados aos elementos
entrevistados.
Neste estudo, a pesquisa exploratória e qualitativa é utilizada por vários motivos. O marketing
de serviços é relativamente novo como campo de estudo. A disponibilidade de materiais e
publicações sobre marketing de serviços é relativamente limitada. A disponibilidade de
conhecimento acadêmico sobre gestão de marketing de agências de comunicação é
relativamente restrita. O estudo pretende realizar uma investigação ampla e profunda sobre o
assunto. A pesquisa deve proporcionar melhor compreensão sobre o problema investigado. Os
resultados devem propor direcionamento para futuras pesquisas de caráter conclusivo e de
natureza quantitativa no ramo de agências de comunicação.
O método principal de coleta de dados foi entrevista pessoal, individual, de interação face-aface, em profundidade, no ambiente natural do entrevistado e aplicada de forma fracionada. A
95
entrevista pessoal individual envolve a sondagem de relatos verbais, conduzida por
entrevistador treinado e com entrevistados individuais. A entrevista em profundidade envolve
a exploração detalhada das questões de pesquisa, o desenvolvimento de estímulos de respostas
abertas e a obtenção de relatos abundantes, pormenorizados e intensos de fatos e opiniões
sobre os assuntos investigados. A entrevista fracionada envolve a aplicação do roteiro de
entrevista em etapas e em momentos diferentes.
Neste estudo, a entrevista pessoal e em profundidade foi selecionada por diferentes motivos.
O método tende a possibilitar: participação maior das agências pesquisadas; oportunidade
para o estabelecimento de empatia com os entrevistados; obtenção de respostas complexas,
amplas e detalhadas; consecução de respostas emocionais e sentimentos subjacentes às
opiniões manifestadas; esclarecimento de questões aos entrevistados; utilização de recursos
visuais na coleta de dados; sondagem de assuntos confidenciais e delicados; nível necessário
de estruturação e abertura na coleta de dados. Esse método de entrevista é também compatível
com o tipo de pesquisa, o perfil dos entrevistados (executivos, profissionais, especialistas) e a
habilidade do pesquisador.
Como forma de complementação e validação dos relatos verbais, alguns métodos adicionais
de coleta de dados foram utilizados, quando necessários: análise de documentos, publicações
e materiais visuais fornecidos pelas agências; inferência de fatos e opiniões não relatados, mas
observados nos contatos com as agências; entrevistas com especialistas de mercado
conhecedores das agências; entrevistas com ex-funcionários, clientes e fornecedores das
agências.
A população-alvo da pesquisa são as agências de comunicação principais do estado de Santa
Catarina, sendo constituída pelas agências credenciadas no CENP (Conselho Executivo de
Normas-Padrão), filiadas à ABAP (Associação Brasileira das Agências de Publicidade) ou ao
SAPESC (Sindicato das Agências de Propaganda de Santa Catarina), com tempo mínimo de
fundação de 10 anos e com número mínimo de 18 funcionários, em fevereiro de 2006.
A pesquisa considerou como agência de comunicação a:
[...] empresa criadora/produtora de conteúdos impressos e audiovisuais, especializada nos métodos, na arte e na técnica
publicitárias, através de profissionais a seu serviço que estuda, concebe, executa e distribui propaganda aos veículos de
comunicação, por ordem e conta de clientes anunciantes com o objetivo de promover a venda de mercadorias, produtos,
serviços e imagem, difundir idéias ou informar o público a respeito de organizações ou instituições a que servem (CENP,
2004, p. 05).
96
O processo de amostragem empregou a técnica não probabilística e por julgamento. A
amostragem não probabilística envolve a abordagem subjetiva e o desconhecimento da
probabilidade de seleção dos elementos da amostra. A amostragem por julgamento envolve a
seleção de amostra baseada na avaliação e estratégia do pesquisador. Essa técnica de
amostragem é indicada para pesquisas exploratórias, de natureza qualitativa, de amostragem
reduzida, sem a preocupação com inferências populacionais e com possibilidade de seleção de
elementos que atendam aos critérios estabelecidos para a representatividade da populaçãoalvo.
A listagem de um extrato das principais agências de comunicação de Santa Catarina foi
elaborada a partir de dados fornecidos pelo SAPESC, CENP, Meio & Mensagem e
Associação Catarinense de Propaganda. A estrutura da amostra, composta por 8 elementos,
foi selecionada a partir dessa listagem e com base no julgamento do pesquisador e de
especialistas de mercado (gerentes de marketing de empresas clientes, consultores de
marketing, profissionais de veículos de comunicação e profissionais do ramo de agências de
comunicação). O Quadro 5 contém a relação das agências de comunicação selecionadas e que
participaram da pesquisa
Agência
Razão social
Localização
CMC
Central de Marketing e
Comunicação
Jaraguá do Sul/SC
FórmulaGrey
Fórmula Comunicação
Florianópolis/SC
Free
Free Reichert Comunicação
Blumenau/SC
Metra
Metra Publicidade
Blumenau/SC
NeoVox
OneWG
PEB
Propague
NeoVox Comunicação
Florianópolis/SC
OneWG Multicomunicação
Florianópolis/SC
Pólo, Equipe e Borghoff
Comunicação
Propague Serviços de
Comunicação
Joinville/SC
Florianópolis/SC
Proprietários
Christiane e Karen
Hufenüssler
Petrônio Estrela e
Cláucio Chagalo
Roberto e Romeu
Reichert
Eduardo Zilinsky
Juarez Beltrão, Rodrigo
Lapolli e Fábio Veiga
Wilfredo Gomes e Luiz
Barbosa
Paulo Vitorio e
Francisco Borghoff
Roberto e Marilena da
Costa
Ano de
abertura
Qte. de
funcionários
Entidades
associadas
Cenp, Abap e
Sapesc
1991
18
1995
30
Cenp e Abap
1986
30
Cenp e Sapesc
1990
19
Cenp e Sapesc
1995
27
Cenp e Sapesc
1985
53
Cenp e Sapesc
1976
45
Cenp e Sapesc
1962
45
Cenp, Abap e
Sapesc
Quadro 5 – Relação das agências de comunicação pesquisadas
Os fatores qualitativos que influenciaram na determinação do tamanho da amostra foram: a
natureza exploratória da pesquisa, o número de variáveis investigadas, o método agregado de
análise dos dados e as restrições de tempo e recursos da pesquisa. No julgamento de seleção
da amostra pelo pesquisador e especialistas de mercado, a questão-critério utilizada foi: Quais
97
são as melhores agências de comunicação do Estado de Santa Catarina? As agências
selecionadas para a pesquisa foram aquelas mais mencionadas nas respostas a essa questão.
4.7
Instrumento de coleta de dados
Na pesquisa, os dados primários principais foram coletados via roteiro de entrevista, semiestruturado com perguntas abertas, específicas e de mensuração nominal e ordinal. Como a
natureza da pesquisa requer, o roteiro contém perguntas de enunciado específico para
mensurar com mais exatidão a prática de segmentação, diferenciação e posicionamento das
agências e contém também perguntas abertas para possibilitar aos entrevistados um relato
livre de fatos e opiniões sobre os assuntos investigados. O apêndice A contém a versão
aplicada do roteiro de entrevista.
O roteiro de entrevista semi-estruturado foi utilizado com as seguintes finalidades: atenuar as
incertezas decorrentes de entrevistas abertas e não estruturadas; assegurar o direcionamento
da pesquisa para o problema e objetivos desejados; tornar a coleta de dados menos suscetível
ao sistema de referência do entrevistador; garantir que todas as variáveis investigadas sejam
efetivamente coletadas; otimizar o tempo dos entrevistados no fornecimento de dados;
possibilitar ao pesquisador obter a quantidade necessária de informações; auxiliar na
estruturação da análise dos dados.
A estrutura do roteiro de entrevista utilizado é composta por seis elementos. Primeiro, a folha
de rosto apresenta a denominação da pesquisa, do pesquisador e da instituição credenciadora
do trabalho. Segundo, os dados da agência são destinados à caracterização da organização
objeto de estudo. Terceiro, os dados do entrevistado são destinados à caracterização da fonte
pessoal de informações sobre a organização investigada. Quarto, as informações preliminares
contêm as considerações iniciais da entrevista a serem comunicadas pelo pesquisador. Quinto,
o conteúdo da entrevista compreende as perguntas sobre gestão e marketing, organizadas em
seções por questão geral de pesquisa e em subseções por variável de pesquisa. Sexto, o roteiro
de entrevista contém ainda algumas linhas para anotações por subseção para possibilitar o
registro de dados não verbais e/ou observações complementares.
98
As questões do roteiro de entrevista tiveram quantidade, seqüência e natureza determinadas.
A quantidade de questões assegurou a avaliação das variáveis de pesquisa, garantiu a
cobertura de todos os assuntos investigados, possibilitou a verificação da fidelidade das
respostas e auxiliou na validade da pesquisa. A seqüência orientou a formulação de perguntas
pelo entrevistador e facilitou a compreensão, reflexão e resposta pelo entrevistado. A natureza
das questões assegurou a coleta de informações explicitas (ex: quais são os tipos de clientes
atendidos pela agência?) e de informações implícitas (ex: qual é a visão da agência sobre a
importância de direcionar os esforços de marketing para determinados clientes?).
O roteiro de entrevista foi elaborado a partir do referencial teórico disponível sobre as
estratégias de marketing recomendadas por autores, pesquisadores e especialistas para as
organizações de serviços. Os passos para a elaboração do roteiro de entrevista foram os
seguintes: identificação dos dados e informações a serem coletados; definição sobre os tipos
de perguntas a serem empregados; redação do esboço inicial das questões; revisão e
reformulação do conjunto de questões; verificação do roteiro de entrevista; reformulação e
edição final do roteiro de entrevista.
A verificação do roteiro de entrevista foi efetuada em substituição ao pré-teste adotado em
questionários estruturados e teve os propósitos de: assegurar que o conteúdo (assunto) das
perguntas seja apropriado ao ramo de agências de comunicação; avaliar se o enunciado
(redação) das perguntas é claro e fácil de entendimento; verificar a existência de perguntas
redundantes ou desnecessárias; identificar a existência de perguntas comprometedoras e com
probabilidade de não obtenção de respostas; obter sugestões de novas perguntas e/ou
exemplos de respostas; obter sugestões de estratégias de aplicação do roteiro de entrevista;
possibilitar o treinamento do pesquisador na aplicação do roteiro de entrevista. O apêndice B
contém o protocolo utilizado na verificação do roteiro de entrevista.
As atividades realizadas na verificação do roteiro de entrevista foram as seguintes:
apresentação inicial do objetivo, importância, funcionamento e forma de aplicação da
pesquisa; explicação dos aspectos a serem verificados no roteiro de entrevista; preenchimento
do protocolo de verificação; leitura pelo avaliador de cada seção de questões do roteiro de
entrevista; registro de comentários, problemas e sugestões de melhorias apresentadas pelo
verificador; ao final da verificação, o pesquisador solicitou ainda ao verificador comentários
gerais sobre o roteiro de entrevista e sugestões de aplicação. As duas verificações finais foram
99
gravadas em áudio para a avaliação posterior da entrevista e a observação da influência do
gravador sobre o comportamento do entrevistado. Após cada verificação, o roteiro de
entrevista foi reformulado e o modelo final resultou de quatro reformulações.
O quadro 6 apresenta a relação dos verificadores do roteiro de entrevista. A seleção de
verificadores teve como critérios os seguintes: idade, experiência em marketing; experiência
no ramo de agências de comunicação; conhecimento da realidade do Estado de Santa Catarina
e experiência como clientes de agências e/ou como dirigentes de agências de comunicação.
o.
N
1
2
3
4
Verificador
Idade
Adrian Eugênio de 52 anos
Souza
Roberto José
Kawiski
Walter Cezar
Biselli
51 anos
Rubens Cabral
Ribeiro
56 anos
48 anos
Experiência
Diretor da Estação de Idéias e Marketing; ex-gerente de
marketing da Docol; ex-gerente de novos negócios da
Formula Comunicações e ex-gerente de conta da Núcleo Sul
Comunicações.
Diretor da Segment Comunicações; ex-diretor da Polo
Comunicações
Superintendente do Shopping Muller de Joinville; ex-diretor
de marketing do Laboratório Catarinense; ex-presidente da
Oxford; ex-executivo de marketing da Nestle e Votorantim
Diretor da R&S Consultores; ex-gerente de marketing da
Tubos Tigre; ex-assessor da presidência da Portobelo; exgerente de projetos de consultoria em marketing da Audit
Consultores
Data
30/12/2005
Horário
14:30h às 18:00h
02 e 03/01/06
17:00h às 19:00h
3/1/2006
11:00h às 12:45h
5/1/2006
16:30h às 18:30h
e 20:30h às
00:00h
Quadro 6 – Relação dos verificadores do roteiro de entrevista
4.8
Planejamento da coleta de dados
A implementação da coleta de dados da pesquisa envolveu cinco etapas principais: preparação
do roteiro de entrevista; definição das agências de comunicação a serem investigadas;
execução das entrevistas; verificação e transcrição das entrevistas; análise e redação dos
resultados da pesquisa.
A etapa de preparação do roteiro de entrevista compreendeu as atividades de elaboração do
roteiro preliminar de entrevista; de seleção dos verificadores do roteiro de entrevista; de
realização das verificações do roteiro de entrevista; de elaboração da versão definitiva do
roteiro de entrevista; de impressão dos formulários do roteiro de entrevista.
100
A etapa de definição das agências de comunicação envolveu as atividades de elaboração do
material de apresentação do projeto de pesquisa; de comunicação e solicitação de apoio do
SAPESC (Sindicato das Agências de Propaganda do Estado de Santa Catarina) e da ACP
(Associação Catarinense de Propaganda) para o projeto de pesquisa; de elaboração da relação
das principais agências de comunicação do estado, com base nos critérios estabelecidos de
identificação; de seleção das agências de comunicação a serem investigadas, em conjunto com
os especialistas de mercado.
A etapa de execução das entrevistas envolveu as atividades de envio de e-mail convite às
agências-alvo da pesquisa (Apêndice C); reunião de apresentação do projeto e convite para
participação; de execução das entrevistas em profundidade; coleta de dados complementares.
As entrevistas foram aplicadas pelo próprio pesquisador, nas instalações de serviços das
agências de comunicação. A coleta de dados primários em cada agência de comunicação teve
02 entrevistas, com duração média de 1:30h por entrevista.
A etapa de verificação/transcrição das entrevistas envolveu as atividades de confirmação
(checagem) dos dados coletados e de registro por escrito das conversações de entrevistas
realizadas.
A etapa de análise/redação dos resultados envolveu as atividades de compreensão e
interpretação dos dados coletados; identificação da prática de segmentação, diferenciação e
posicionamento das agências de comunicação investigadas; de redação da apresentação e
análise dos resultados da pesquisa; de redação das conclusões e propostas de melhorias para a
prática de marketing das agências.
O Quadro 7 apresenta a estimativa detalhada do cronograma de realização das atividades
envolvidas na coleta de dados primários.
101
ATIVIDADES PRINCIPAIS
JAN
CRONOGRAMA - 2006
FEV
MAR
ABR
MAI
Elaboração do roteiro preliminar de entrevista
Seleção dos verificadores do roteiro de entrevista
Execução das verificações do roteiro de entrevista
Elaboração da versão definitiva do roteiro de entrevista
Impressão dos formulários do roteiro de entrevista
Elaboração do material de apresentação do projeto de pesquisa
Identificação das principais agências de comunicação do estado
Seleção das agências de comunicação a serem investigadas
Comunicação e solicitação de apoio ao SAPESC e ACP
Envio de e-mail convite às agências-alvo da pesquisa
Reunião de apresentação do projeto e convite de participação
Execução das entrevistas em profundidade
Coleta de dados complementares
Verificação dos dados coletados
Transcrição das conversações das entrevistas
Análise dos dados coletados
Redação da apresentação e análise dos resultados
Redação das conclusões da pesquisa e propostas de melhorias
Quadro 7 – Cronograma de coleta de dados
4.9
Sistemática de documentação e verificação dos dados
Os dados coletados foram documentados e verificados para assegurar a validade e
confiabilidade da pesquisa.
A sistemática de documentação compreendeu as atividades de gravação de áudio das
entrevistas, transcrição da conversação das entrevistas, execução de notas de campo e
obtenção de materiais visuais complementares.
A gravação de áudio das entrevistas foi feita via equipamento digital e portátil, modelo Sony
ICD-P210, com capacidade de memória para 15:45h. A gravação de áudio teve por finalidade:
facilitar a transcrição das entrevistas, possibilitar a ampliação da coleta de informações e
tornar o registro de dados menos dependente da perspectiva do entrevistador. Os entrevistados
foram comunicados sobre a gravação e o equipamento de gravação foi colocado no bolso do
entrevistador (local não visível), para atenuar os efeitos da influência da gravação sobre o
discurso dos entrevistados.
A transcrição da conversação das entrevistas foi feita via sistema de transcrição simples,
contendo os padrões básicos de redação e atendendo aos limites mínimos, de quantidade e
102
exatidão do discurso, exigidos pelo estudo. A transcrição facilitou a compreensão e
interpretação dos dados e contribuiu para a melhoria na exatidão das medições.
A execução de notas de campo envolveu as anotações do pesquisador no roteiro de entrevista,
durante as entrevistas e/ou após a verificação das entrevistas. As notas de campo auxiliaram
no registro de evidências, observações e dados não verbais identificados na ocasião da coleta
de dados primários.
A obtenção de materiais visuais incluiu a aquisição de fotografias, documentos, manuais e
outros materiais visuais disponibilizados pelas agências de comunicação durante a coleta de
dados. A obtenção de materiais visuais facilitou a ilustração, exemplificação, demonstração e
complementação dos dados e informações fornecidos pelos entrevistados.
A sistemática de verificação dos dados teve o propósito de controlar o padrão de qualidade
dos dados coletados. A verificação ocorreu via confirmação dos dados coletados ao final de
cada entrevista e no próprio local da entrevista, observando se as perguntas foram todas
realizadas, se a gravação de áudio foi adequadamente efetuada, se as observações
complementares foram registradas e se os materiais visuais necessários foram coletados. No
caso de dúvidas, problemas ou ausências de informações, o entrevistador fez contato
imediato, pessoal ou por telefone, com os informantes para o acerto das verificações. Quando
os manuscritos do entrevistador estavam ilegíveis ou resumidos em demasia, as anotações
foram corrigidas e/ou complementadas.
Algumas providências tomadas para evitar vieses de pesquisa foram as seguintes: assegurar a
capacitação do entrevistador; obter informações antecipadas sobre as agências entrevistadas;
sensibilizar os entrevistados para a importância e os objetivos da pesquisa; estabelecer
empatia com os entrevistados; criar clima de cordialidade e confiança favorável à
espontaneidade e sinceridade dos entrevistados; evitar a manifestação de pensamentos e o uso
de expressões que influenciam as opiniões dos entrevistados; evitar comportamentos de
entrevistador austero, efusivo, falante e tímido; demonstrar interesse e curiosidade pelas
opiniões dos entrevistados; no caso de dúvida ou imprecisão nas respostas, solicitar
explicações ou motivos que esclareçam os relatos dos entrevistados.
103
4.10
Procedimentos de análise dos dados
Os dados primários coletados são exploratórios, qualitativos e oriundos de entrevistas em
profundidade. Esse tipo de dados requer procedimentos de análise adequados para a
organização, compreensão e interpretação dos dados, bem como para a identificação e
conclusão sobre a realidade investigada.
Como convém aos dados e estudos dessa natureza, o método de análise utilizado foi o
descritivo, com as técnicas de categorização e codificação temática. A categorização envolveu
a fragmentação, classificação e agrupamento dos dados em categorias (conceitos genéricos).
A codificação temática envolveu a definição a priori de rótulos para as categorias de dados,
com base na literatura, nas variáveis de pesquisa e/ou nas questões gerais de pesquisa.
O Quadro 8 apresenta as categorias de dados e as respectivas dimensões utilizadas no
procedimento de análise da pesquisa. As fontes potenciais de identificação das categorias,
codificações e dimensões foram os conceitos apresentados na fundamentação teórica e nas
definições iniciais do projeto de pesquisa.
Categorias
Mercado-alvo
Dimensões
Tipos de clientes atendidos; características e necessidades dos clientes; tipos de clientes-alvo; visão sobre
a importância do direcionamento dos esforços de marketing para determinados clientes.
Estratégia de abordagem Formas de abordagem de mercado; Ofertas de serviços
de mercado
Processo de segmentação Forma de identificação e seleção dos tipos de clientes-alvo; características de atratividade dos clientesde mercado
alvo; características de atratividade das agências de comunicação; formas de reconhecimento de
oportunidades de novos tipos de clientes; métodos de pesquisa para segmentação de mercado; bases de
classificação de clientes; administração da compatibilidade entre clientes.
Diferenciação
competitiva
Estratégias de diferenciação; sistemática de determinação das estratégias de diferenciação; visão sobre a
importância da diferenciação competitiva; diferenciação e/ou inovações imitadas pelos concorrentes;
procedimentos para atenuar as imitações; diferenciações e/ou inovações imitadas pelas agências
Posicionamento de marca Posicionamento desejado (identidade de marca); dimensões e avaliação dos conceitos de posicionamento;
ou serviço
públicos-alvo e formas de comunicação do posicionamento desejado; sistemática de identificação do
posicionamento percebido; avaliação sobre a importância do posicionamento.
Quadro 8 – Categorias de dados utilizadas na análise
O método de análise teve por objetivo identificar padrões nos dados coletados relacionados
aos tópicos seguintes: estratégias aplicadas pelas agências de comunicação; formas de
104
aplicação das estratégias; sistemática de determinação das estratégias; visão das agências
sobre a importância da aplicação das estratégias.
105
5
APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
O propósito deste estudo é conhecer a prática de segmentação de mercado, diferenciação
competitiva e posicionamento de marca de organizações de serviços. Este capítulo descreve a
apresentação e análise dos resultados da pesquisa empírica realizada sobre a prática de
segmentação, diferenciação e posicionamento de agências de comunicação do Estado de
Santa Catarina.
Com relação à segmentação de mercado, a pesquisa procurou identificar o mercado-alvo, a
estratégia de abordagem de mercado e a sistemática de segmentação de mercado das agências
pesquisadas. Os itens específicos investigados foram: a) características e necessidades dos
clientes, tipos de clientes-alvo e visão sobre a importância do direcionamento para
determinados clientes; b) forma de abordagem de mercado e tipos de serviços oferecidos; c)
forma de seleção dos tipos de clientes-alvo, características de atratividade dos clientes-alvo,
características de atratividade das agências, forma de reconhecimento das oportunidades de
novos tipos de clientes, métodos de pesquisa utilizados na segmentação de mercado, bases de
classificação de clientes e administração da compatibilidade entre os clientes.
No que tange à diferenciação competitiva, a pesquisa buscou verificar sobre as estratégias de
diferenciação competitiva, a sistemática de determinação das estratégias de diferenciação, a
visão sobre a importância da diferenciação competitiva, as diferenciações e/ou inovações
imitadas pelos concorrentes, os procedimentos adotados para atenuar as imitações de
concorrentes e a utilização de inovações e/ou diferenciações introduzidas por outros
competidores.
Com relação ao posicionamento de marcas ou serviços, a pesquisa procurou levantar o
posicionamento desejado pelas agências, as dimensões de posicionamento utilizadas, a
qualidade dos conceitos de posicionamento, a forma de comunicação do posicionamento, a
sistemática de identificação do posicionamento percebido e a visão sobre a importância da
estratégia de posicionamento.
Tanto a apresentação como análise dos resultados estão organizadas em seções, por questões
gerais de pesquisa e em subseções por variáveis de pesquisa. Os assuntos principais, que
106
correspondem às seções, são: mercado-alvo, estratégia de abordagem de mercado, sistemática
de segmentação de mercado, diferenciação competitiva e posicionamento de marca ou
serviços.
Em atendimento ao compromisso assumido com as agências de comunicação estudadas, a
apresentação e a análise dos resultados não identificam o nome nem a prática individual das
agências participantes do estudo.
5.1
Mercado-alvo das agências de comunicação
O mercado-alvo compreende os segmentos de mercado selecionados como alvo dos esforços
de marketing da organização. Sobre esse assunto, a pesquisa identificou os tipos de clientes
que estão sendo atendidos, as características e necessidades desses clientes, os tipos de
clientes desejados e a visão da agência sobre a importância do direcionamento dos esforços de
marketing para determinados clientes.
5.1.1
Tipos de clientes atendidos
No setor de manufatura, as agências pesquisadas prestam serviços para organizações dos
ramos de indústria de confecção, indústria de móveis, indústria de produtos de decoração,
indústria de alimentos, indústria de plásticos, indústria de materiais de construção, indústria
de colchões e estofados, indústria de embalagens e etiquetas, indústria de tecidos para camamesa-banho, indústria de fios e lãs, indústria de tintas e solventes, indústria de medicamentos,
indústria de produtos de limpeza, indústria de calçados, indústria de máquinas de lavar,
indústria de água mineral, indústria de cerâmicas, indústria de fumo e indústria de colas e
adesivos.
No setor de serviço, as agências atendem a organizações dos ramos de instituições de ensino,
veículos de comunicação, entidades de classe, associações empresariais, hotéis e pousadas,
indústria de softwares, hospitais, clínicas médicas, laboratórios de exames, partidos políticos,
restaurantes, organizadores de eventos, indústria de telecomunicações, usinas produtoras de
107
energia elétrica, bancos, construtoras, indústria de entretenimento e serviços de logística para
exportação.
No setor de varejo, as agências pesquisadas prestam serviços para organizações dos ramos de
supermercados, hipermercados, lojas de produtos para o lar, lojas de revenda de automóveis,
lojas de produtos esportivos, shopping center, centros comerciais, lojas de produtos de
vestuário, redes de farmácia e lojas de produtos cerâmicos.
No setor público-governamental, as agências atendem a autarquias (entidades públicas com
autonomia) e/ou gabinetes de prefeituras e governos de estado. Em âmbito municipal ou
estadual, os clientes são geralmente as secretarias de planejamento, comunicação, educação,
saúde, segurança pública, bem-estar social, infra-estrutura, esporte e turismo.
Algumas das agências de comunicação pesquisadas têm como política o não atendimento a
determinados setores ou ramos de atividade. Os exemplos principais são os setores de varejo e
público-governamental. Para essas agências, o setor de varejo é desinteressante porque os
clientes são muito exigentes, requerem muito envolvimento, demandam muito por serviços de
gráfica, costumam solicitar serviços de curto prazo e possibilitam margens reduzidas. O setor
público-governamental foi mencionado como desinteressante porque esses clientes têm
critérios de contratação não técnicos, adotam processos de seleção orientados para preços,
requerem perfil político-partidário e apresentam maiores possibilidades de risco para a
agência.
5.1.2
Características e necessidades dos clientes
Os clientes das agências de comunicação estudadas têm características e comportamentos
diferentes, conforme o setor ou ramo de atividade (Quadro 9). As diferenças estão
relacionadas aos aspectos: público-alvo da comunicação, disponibilidade de canais de
distribuição, disponibilidade de pessoal próprio especializado em marketing, utilização de
planejamento anual de comunicação, grau de exigência com os serviços, forma de contratação
da agência, disponibilidade de tempo de realização dos serviços e características do mercado.
108
Em decorrência das diferenças de características e comportamentos, os clientes das agências
de comunicação pesquisadas têm também necessidades e expectativas de serviços
diferentes, que requerem formas de atendimento e estratégias de comunicação variadas.
MANUFATURA
Público principal é constituido de
organizações componentes do trade
(revendedor, varejista)
VAREJO
Público principal é constituído de
consumidores finais e tem perfil muito
variado
Comunicação tem objetivos de construção da Comunicação tem objetivos de venda de
imagem, estímulo ao produto, lembrança da produtos, divulgação de ações promocionais
e atração de clientes
marca e apresentação de diferenciais
competitivos
SERVIÇOS
PÚBLICO-GOVERNAMENTAL
Público principal é constituído de
Público principal é constituido da
consumidores finais, organizações e
comunidade em geral e de influenciadores de
funcionários e apresenta perfil muito variado opinião
Comunicação tem objetivos de educação de Comunicação tem objetivos de informação
(campanhas de vacinação e IPTU), prestação
clientes (formas de aquisição e consumo),
conhecimento de ofertas ou acontecimentos e de contas (apresentação de ações realizadas)
e preservação da imagem institucional.
redução de risco percebido no serviço
A utilização de planejamento anual de
comunicação é mais freqüente
Há atividades programadas para as datas
Há atividades programadas para datas
promocionais (páscoa, natal, dias das mães) peculiares (vestibular, férias e estação do
ano)
A formatação de serviços na fase de
contratação é mais freqüente (tema, ações,
tipo de material e forma de execução)
Os serviços dispõem mais de tempo para
planejamento e execução
Os serviços requerem ações de oportunidade Os serviços requerem a comunicação de
oportunidade
e dispõem de tempo menor para
planejamento e execução
Os serviços tendem a ser volumosos e a
disponibilidade de tempo para planejamento
e execução é maior
Disponibilidade de profissionais próprios
especializados em marketing é mais
freqüente
Os clientes são exigentes e costumam
acompanhar detalhes dos serviços
Disponibilidade de profissionais próprios
especializados em marketing é menos
freqüente
Disponibilidade de profissionais próprios
especializados em marketing é menos
freqüente
Abertura para recomendações e inovações
pela agência é maior
A mensuração e cobrança de resultados é
mais imediata
Mercado é mais sazonal e provoca
desequilíbrios entre os níveis de oferta e
demanda
A verba disponível para investimentos em
comunicação é previamente estabelecida
Presença de canais de distribuição é mais
freqüente
Serviços são mais contratados via convites
ou processos de concorrência
Mercado é dinâmico e com sensibilidade
maior para mudanças
Sistema de remuneração por job é mais
freqüente
Presença de canais de distribuição é menos
freqüente
Sistema de remuneração por job é mais
freqüente
Mercado envolve sensibilidade política e
apresenta maior risco
Serviços são contratados via processos de
licitação pública
Quadro 9 – Resultados de características e comportamentos dos
clientes
Os clientes de varejo necessitam mais de serviços de propaganda de massa, merchandising no
ponto de venda, promoção de eventos, promoção de vendas (ex: liquidações, ofertas semanais
e concursos de incentivo), acompanhamento de produtos e mercados, Web/site corporativo,
marketing on-line e comunicação via material gráfico. Tais clientes tendem a requerer da
agência estrutura de pessoal com experiência em varejo, preparo para prestar serviços de
volume e em prazo curto e capacidade para acompanhar o dinamismo do mercado e das ações
de oportunidade.
Os clientes de manufatura necessitam mais de serviços de propaganda direcionada, promoção
de eventos (ex: lançamento de produtos), material de vendas (ex: folheto e catálogo de
produtos), assessoria de imprensa, merchandising para o trade (ex: banner, expositores e
cartazes), ações cooperadas, brindes para clientes, ações de posicionamento de marca,
pesquisas de marketing, marketing direto (ex: mala–direta e marketing on-line) e promoção de
vendas. Tais clientes tendem a requerer da agência estrutura de pessoal com conhecimento em
canais de distribuição, capacidade para interagir com especialistas em marketing de
109
organizações contratantes e habilidades para atuar de forma planejada, desenvolver gestão de
marcas e oferecer soluções que ultrapassem a comunicação via propaganda.
Os clientes de serviços necessitam mais de propaganda segmentada, assessoria de imprensa,
promoção de eventos, publicação própria (informativos e revistas), posicionamento de marca,
marketing direto (mala-direta, venda em quiosques), Web/site corporativo, brindes para
clientes, material gráfico, merchandising no ponto-de-venda, marketing interno e marketing
de relacionamento.Tais clientes tendem a requerer da agência capacidade de atuação em
mercados sazonais, conhecimento em marketing interno, datas peculiares do ramo e mídias
alternativas, além da competência para comunicação de produto intangível, de risco percebido
elevado e que requer comunicação boca-a-boca positiva.
Os clientes público-governamental necessitam mais de serviços de propaganda de massa (ex:
televisão, jornal e radio), assessoria de imprensa, promoção de eventos, patrocínio de
atividades comunitárias, Web/site corporativo, publicação em mídias de abrangência local e
comunicação institucional ou informativa. Tais clientes tendem a requerer da agência
sensibilidade político-partidária, capacidade de participar em processos de licitação, propostas
de serviços mais detalhadas, processos de serviços mais documentados, política de priorização
de fornecedores locais e capacidade financeira para intermediar pagamentos de fornecedores e
veículos de comunicação.
Esses resultados da pesquisa confirmam as afirmações de Bolton; Myers (2003), de que os
clientes de organizações de serviços tendem a ter características e comportamentos distintos, a
valorizar de modo diferente um mesmo serviço e a demandar por serviços e formas de
atendimento personalizadas.
5.1.3
Tipos de clientes-alvo
As agências de comunicação pesquisadas utilizam um conjunto de características para a
identificação e descrição dos tipos de clientes ou segmentos de mercado selecionados como
alvo dos esforços de marketing da organização. O Quadro 10 reúne as características dos tipos
de clientes-alvo mencionadas pela totalidade das agências de comunicação pesquisadas. As
110
características estão classificadas em demográficas, perfil da organização, processo de compra
e fatores situacionais.
Demográficas
Organização que pertença a ramos de atividade agressivos em comunicação
Organização que pertença a ramos de atividade importantes
Organização importante ou ascendente em determinados ramos de atividade
Organização de porte médio ou grande
Organização localizada em determinada área geográfica
Perfil da organização
Organização agressiva e com objetivos de crescimento
Organização sem cultura de comunicação, mas interessada em desenvolvê-la
Organização que atue em mercado que esteja em expansão
Organização que seja anunciante forte em meios de comunicação de massa
Organização consciente da importância estratégica da comunicação e do marketing
Organização com administração profissionalizada
Organização com valores e características semelhantes ao da agência
Processo de compra
Organização que disponha de profissionais especializados em marketing
Organização com política de contratação de agência na forma de contrato anual
Organização com sistemática de remuneração por valor fixo/mensal (fee )
Organização disposta a desenvolver relacionamento de longo prazo com a agência
Organização com postura ética no relacionamento com os fornecedores
Fatores situacionais (perfil da demanda)
Organização que demande por serviços de qualidade e criatividade
Organização que demande por serviços com possibilidade de conquistar premiações
Organização cuja demanda possa ser atendida com serviços eficazes e de resultados
Organização cuja demanda possa ser atendida com planejamento adequado
Organização com verba de comunicação disponível superior a determinado patamar
Quadro 10 – Resultados de tipos de clientes-alvo
As características mais mencionadas, utilizadas por diversas agências, são: organização
pertencente a ramo de atividade importante, organização localizada em determinada área
geográfica, organização com objetivo nítido de crescimento, organização atuante num
mercado em expansão, organização consciente da importância da comunicação, organização
que remunera via valor fixo/mensal (fee), organização disposta a desenvolver relacionamento
de longo prazo, organização ética no relacionamento com fornecedores e organização com
verba de comunicação superior a determinado patamar.
Embora as agências de comunicação pesquisadas tenham definido o perfil dos clientes
desejados, quase todas elas revelaram dispor, no portfólio atual, de clientes com
características não compatíveis com o perfil definido, bem como a disposição para atender
clientes com perfil diferente do desejado. Os motivos alegados são: necessidade de obter um
111
determinado faturamento ou volume de serviços; dificuldade de conquistar novos clientes;
existência de clientes com perfil não desejado, mas cujo atendimento é viável; possibilidade
de determinados clientes se tornarem interessantes no futuro. Essa prática tende a gerar
problemas quando a agência dispõe de um número expressivo de clientes com características
incompatíveis com o perfil desejado.
As agências de comunicação estudadas têm como delimitação geográfica a região sul do
país, o Estado de Santa Catarina ou micro-regiões de Santa Catarina; organizações localizadas
em Santa Catarina e cujo mercado-alvo seja a região sul do Brasil; organizações localizadas
em outras regiões do Brasil, mas interessadas em desenvolver ações de comunicação na
região Sul ou no Estado de Santa Catarina.
A delimitação dos clientes-alvo com base no aspecto geográfico é praticada por quase todas
as agências de comunicação pesquisadas. Segundo elas, os serviços de comunicação requerem
interação pessoal, contato físico, relacionamento constante e apresentações de serviços
interativas, explicadas e empolgantes. Ademais, clientes atendidos à distância tendem a gerar
complicações para a agência, tais como dificuldades de relacionamento, problemas de
comunicação interpessoal, elevação nos custos, tempo maior de deslocamento e dificuldades
de conhecimento da organização contratante.
Há agências de comunicação que não delimitam os clientes-alvo com base no aspecto geográfico ou que consideram essa delimitação
um fator importante, mas não determinante do mercado de atuação. Para essas agências, há sempre interesse no atendimento de
clientes de qualquer região, desde que o porte ou a verba de comunicação viabilize o deslocamento necessário do pessoal de serviços
ou o estabelecimento de escritório na região do cliente.
A delimitação dos clientes-alvo com base no setor ou ramo de atividade é pouco praticada
pelas agências de comunicação pesquisadas. Embora elas identifiquem os setores e/ou ramos
de atividade mais desejados, em função da importância que têm para a economia local ou da
agressividade com que investem em comunicação de marketing, elas não consideram setor ou
ramo como fatores delimitantes do mercado-alvo. O Quadro 11 apresenta os motivos
mencionados pelas agências para a não delimitação do mercado-alvo com base no setor ou
ramo de atividades, segundo a freqüência de citação.
112
Impossibilidade de atender a clientes concorrentes
Quantidade limitada de clientes no mercado regional
Crença de que conhecimentos de comunicação são aplicáveis igualmente em quaisquer setores
Incertezas e riscos decorrentes da concentração
Não reconhecimento de problemas ou dificuldades causados pela diversidade de clientes
Possibilidade de aprendizagem com clientes diferentes
Grau de diversidade da economia regional
Desejo de aumentar o mercado de atuação e as chances de conquista de novos clientes
Necessidade de obter um faturamento estável
Visão de que a diversidade de clientes é um desafio para a agência
Preferência pessoal por uma carteira de clientes diversificada
Quadro 11 – Resultados de motivos da não delimitação do mercado-alvo com base no setor ou ramo de
atividades
Cabe destacar que, dentre as agências de comunicação pesquisadas, diversas são aquelas que
aparentaram não dispor de mercado-alvo definido conscientemente ou delimitado, focalizado
e formalizado adequadamente. Essas agências revelaram: não estabelecer os tipos de clientes
de interesse da organização; prestar serviços para quaisquer clientes possíveis de obtenção;
desejar atuar em ramos de atividades importantes, embora não definam quais são esses ramos;
não delimitar a área geográfica de atuação da organização; procurar obter clientes com base
apenas na verba disponível para investimentos em comunicação; definir um perfil de clientes
desejados, que na prática não é adotado ou considerado pela organização.
Uma das agências que revelou dispor de mercado-alvo definido adequadamente teve esse
processo provocado pela detecção de problemas no passado. A agência atendia a diversos
tipos de clientes, oferecia serviços variados e detinha um faturamento expressivo. No entanto,
a agência padecia de falhas de serviços, insatisfação de clientes, queixas de funcionários e
descontentamento com os resultados da organização. Diante dos problemas, a agência
resolveu promover uma pesquisa com clientes e funcionários, cujos resultados revelaram uma
organização não diferenciada e sem foco de atuação. Na ocasião, a agência decidiu
redirecionar o negócio, redefinir o perfil dos clientes-alvo e reduzir a quantidade de clientes
da organização.
A constatação de que algumas das agências de comunicação pesquisadas não dispõem de
mercado-alvo definido adequadamente revela que essas organizações de serviços, no que
tange a esse aspecto, não seguem as recomendações de pesquisadores como Hoffman;
Bateson (2003) e Hutt; Speh (2002).
113
5.1.4
Visão sobre a importância do direcionamento para determinados clientes
Quando questionadas sobre a importância do direcionamento dos esforços de marketing para
determinados clientes, a grande maioria das agências de comunicação pesquisadas avaliou
que essa decisão é estratégica e fundamental para a prosperidade do negócio. Segundo elas,
toda agência de comunicação deve definir os tipos de clientes que interessam mais a
organização, considerando as suas características atuais, o perfil dos clientes potenciais e a
situação atual do ambiente de mercado.
O Quadro 12 apresenta a relação dos tipos de problemas ou dificuldades que, na visão das
agências pesquisadas, podem ocorrer quando a organização não dispõe de mercado-alvo
definido, delimitado e/ou focalizado adequadamente.
Dificuldades para satisfazer ou superar as expectativas de certos tipos de clientes
Problemas para lidar com clientes que valorizam aspectos diferentes dos serviços
Dificuldades para conhecer suficientemente o negócio dos clientes
Problemas para oferecer soluções customizadas e atendimento personalizado
Dificuldades para dispor de competências específicas de interesse de certos clientes
Problemas com a qualidade e produtividade dos serviços
Dificuldades para dispor de pessoal especializado ou com conhecimento em mídias específicas
Problemas com cultura organizacional indefinida ou valores não orientados para serviços
Dificuldades para estabelecer estratégias de marketing
Problemas com mecanismos, sistemas ou políticas de gestão conflitantes
Dificuldades para obter o desempenho e a rentabilidade desejados
Quadro 12 – Resultados de tipos de problemas ou dificuldades oriundos de falhas na determinação do mercadoalvo.
As agências de comunicação que avaliaram a definição de mercado-alvo como fundamental
entendem que essa decisão deve ser baseada em aspectos geográficos, no perfil da
organização cliente, no processo de relacionamento com fornecedores e nas situações de
pedidos, bem como que essa definição deve ser periodicamente revisada e atualizada, em
função das mudanças ou evoluções no perfil da agência, dos clientes ou do ambiente de
mercado.
Algumas das agências de comunicação pesquisadas avaliaram a definição de mercado-alvo
como não necessária e entendem que uma agência de comunicação não pode se propor a
prestar serviços para somente determinados tipos de clientes. Para elas, essa decisão: restringe
114
a capacidade da agência de obtenção de clientes, é aplicável somente nas agências localizadas
em regiões de grande potencial, é apropriada apenas para as agências especializadas em
determinados serviços (ex: promoção de vendas, promoção de eventos e marketing direto) e é
desnecessária porque esse aspecto não é valorizado pelos seus clientes.
5.2
Estratégia de abordagem de mercado das agências de comunicação
O processo de definição de mercados-alvo envolve também a decisão sobre a estratégia de
abordagem de mercado a ser empregada pela organização, ou seja, a forma de reconhecimento
e tratamento das diferenças existentes entre os clientes potenciais do mercado. Nesse sentido,
a pesquisa levantou as formas de abordagem de mercado utilizadas e os tipos de serviços
oferecidos pelas agências de comunicação estudadas.
5.2.1
Formas de abordagem de mercado
A totalidade das agências de comunicação pesquisadas revelou adotar, como estratégia de
mercado, a abordagem de diversos tipos de clientes ou segmentos de mercado, com ofertas de
serviços diferentes (marketing diferenciado). Em consonância com as observações de
Lovelock; Wright (2002) e Kotler et al (2002), as agências estudadas utilizam amplamente
essa estratégia porque: os clientes costumam demandar por serviços específicos e
diversificados; as agências dispõem de estrutura financeira, operacional e de pessoal capaz de
oferecer serviços diversos e diferenciados; a concentração em poucos tipos de clientes tende a
elevar os riscos do negócio; as agências são líderes no mercado regional e detém posição
consolidada no mercado.
Na implementação da estratégia de abordagem de mercado, uma das agências de comunicação
pesquisadas revelou utilizar como estratégia complementar a focalização nos serviços, ou
seja, o oferecimento de produtos diversificados (soluções variadas de comunicação) para a
totalidade dos clientes. As demais revelaram utilizar como estratégia complementar a
focalização nos clientes, ou seja, o oferecimento de produtos específicos (soluções
customizadas) para cada tipo de cliente.
115
Para assegurar a implementação da estratégia de focalização nos serviços, as agências de
comunicação investem principalmente em contratação de pessoal de serviços com habilidades
polivalentes e experiência em diferentes ramos de atividade, estrutura operacional capaz de
oferecer diversos tipos de serviços, desenvolvimento de parceiros especializados em
determinados serviços e estabelecimento de acordos de cooperação com agências que
dispõem de serviços diversificados.
Para assegurar a implementação da estratégia de focalização nos clientes, as agências de
comunicação investem em tipos de serviços adequados para diferentes tipos de clientes;
dispor de metodologias apropriadas para diagnósticos de expectativas e necessidades dos
clientes; conhecer profundamente as políticas, culturas, pessoas e operações dos clientes;
realizar planejamentos de comunicação para os clientes; pesquisar constantemente os ramos
de atividade e negócios dos clientes; obter informações atualizadas sobre serviços e mídias
especializados; desenvolver relacionamentos fortes e constantes com os clientes; oferecer
serviços personalizados, mesmo quando os clientes solicitam pacotes prontos.
Uma análise comparativa entre as respostas das questões sobre abordagem de mercado e
definição de mercado-alvo revela a coerência de resposta das agências de comunicação
pesquisadas. A estratégia de mercado adotada pela maioria das agências estudadas,
“abordagem de diversos tipos de clientes com ofertas de serviços diferentes”, está em
consonância com a variedade de tipos de clientes-alvo mencionada anteriormente.
5.2.2
Ofertas de serviços
As agências de comunicação pesquisadas têm portfólios de serviços que podem ser
considerados como amplo, extenso e profundo. Em geral, as agências oferecem uma
variedade ampla de linhas de serviços, uma quantidade extensa de tipos de serviços e um
número elevado de profissionais para realização dos serviços.
O portfólio de serviços das agências pesquisadas compreende o conjunto de serviços de
comunicação integrada, incluindo serviços de comunicação via mídias e não-mídias. O
envolvimento de terceiros na prestação de serviços depende do perfil do cliente, do volume de
trabalho e do nível de especialização necessário do serviço.
116
O conjunto das agências de comunicação pesquisadas oferece as seguintes linhas de serviços:
propaganda de massa, propaganda segmentada, relações públicas, assessoria de imprensa,
promoção de eventos, patrocínios, promoção de vendas, merchandising no ponto de venda,
marketing direto, pesquisa de marketing, desenvolvimento de marca, design, marketing
interno, comunicação interna e desenvolvimento de Web/site corporativo.
Os tipos de serviços oferecidos pela maioria das agências de comunicação pesquisadas são
planejamento de campanha, atendimento, criação, planejamento de mídia, produção, estúdio,
gestão administrativo-financeira das contas de comunicação, monitoramento de resultados e
acompanhamento de serviços de terceiros.
Os serviços executados internamente (com recurso próprio) pela maioria das agências
pesquisadas são propaganda de massa, propaganda segmentada, promoção de vendas,
merchandising, desenvolvimento de marca, marketing interno, comunicação interna, algumas
ações de marketing direto, criação de Web/site corporativo, planejamento de comunicação,
planejamento de eventos e patrocínios.
Os serviços executados externamente (com a participação de terceiros) pela maioria das
agências de comunicação pesquisadas são design, relações públicas, assessoria de imprensa,
execução de determinadas ações de promoção de vendas, marketing direto, pesquisa de
mercado, planejamento de marketing, gráfica, produção de tv e rádio (spot), execução de
Web/site corporativo, fotografia e marketing de relacionamento.
5.3
Sistemática de segmentação de mercado das agências de comunicação
A sistemática de segmentação de mercado compreende o processo de identificação de
agrupamentos de clientes que compartilham características similares. Sobre esse assunto, a
pesquisa levantou a forma de identificação dos tipos de clientes-alvo, as características de
atratividade dos clientes-alvo, as características de atratividade das agências de comunicação,
as formas de reconhecimento das oportunidades de novos tipos de clientes, os métodos de
pesquisa utilizados para segmentação de mercado, as bases de classificação de clientes e a
administração da compatibilidade entre clientes.
117
5.3.1
Forma de identificação e seleção dos tipos de clientes-alvo
Na grande maioria das agências de comunicação pesquisadas, a identificação e a seleção dos
tipos de clientes-alvo não ocorrem de modo planejado, deliberado, formalizado e com análises
estruturadas, mas como resultado de decisões assistemáticas, despretensiosas e gradativas,
efetuadas durante a evolução da agência e do relacionamento com o mercado.
As agências de comunicação pesquisadas costumam identificar os tipos de clientes-alvo a
partir de uma ou algumas das seguintes situações: constatação de que os esforços de
prospecção da agência são mais bem sucedidos para determinados tipos de clientes; percepção
de que as competências e serviços da agência são mais adequados para certos tipos de
clientes; descoberta de que determinados tipos de clientes não são rentáveis para a agência;
compreensão de que a agência não consegue desenvolver relacionamento produtivo e
duradouro com certos tipos de clientes.
A decisão sobre os tipos de clientes-alvo é principalmente baseada na aprendizagem com os
processos de prospecção e atendimento de clientes. Durante esses processos, as agências de
comunicação tendem a aprender com a experiência, observar os erros e acertos ocorridos e
identificar as situações e características que tornam determinados tipos de clientes mais
atraentes e interessantes para a organização.
O processo de prospecção de novos clientes ocorre de formas diferentes. O Quadro 13
contém as formas de prospecção mais utilizadas pelas agências de comunicação pesquisadas,
ordenadas segundo a freqüência de citação.
A prospecção de novos clientes via processo de concorrência entre agências ocorre com maior
freqüência em clientes potenciais de porte maior. No processo de concorrência, o contratante
solicita a três ou quatro agências de comunicação que apresentem propostas de plano de
trabalho ou de campanha de comunicação, incluindo a sistemática e o nível de remuneração.
A agência escolhida tende a ser aquela que apresenta a proposta de serviço que atenda melhor
aos critérios-chave estabelecidos pela organização contratante. Esse processo tende a
acontecer no terceiro trimestre de cada ano.
118
Identificação de clientes potenciais em publicações especializadas e não especializadas
Obtenção de informações sobre prospects sem agências de comunicação ou em fase de substituição
Desenvolvimento de relacionamentos com empresários, entidades de classe e formadores de opinião
Visita de apresentação da agência e seus serviços a clientes potenciais
Acompanhamento de editais de licitação de governos e entidades públicas
Participação em processos de concorrência entre agências
Indicação de clientes atuais, fornecedores, veículos de comunicação ou consultores de marketing
Identificação de oportunidades de novos negócios nos clientes atuais (em outras áreas da organização)
Quadro 13 – Resultados de formas de prospecção de novos
clientes
Nas agências de comunicação pesquisadas, o processo de prospecção de novos clientes é
geralmente de responsabilidade dos proprietários-gerente, dirigentes e/ou profissionais
especializados em desenvolvimento de negócios ou planejamento de negócios. Em várias
agências de comunicação, todos os funcionários são convocados para contribuírem com esse
processo, via identificação de oportunidades de novos negócios, obtenção de determinados
tipos de informações e apresentação de sugestões para os responsáveis pela prospecção.
Diversas agências de comunicação pesquisadas consideram a prospecção de novos clientes
uma tarefa complicada, trabalhosa e demorada. Em função disso, elas utilizam algumas
estratégias para tornar esse processo mais eficiente, quais sejam: oferecimento de serviços
diferenciados, investimento na qualidade dos serviços, esforço para superar as expectativas
dos clientes, desenvolvimento de imagem adequada, disponibilidade de porte, estrutura e tipos
de serviços compatíveis com os clientes-alvo e estímulo à comunicação boca-a-boca positiva.
Há agências de comunicação que não dispõem de sistemática nem estratégias definidas para
prospecção de novos clientes.
A Figura 13 contém um exemplo de sistemática de prospecção de novos clientes utilizada por
uma das agências de comunicação estudadas. A sistemática é composta de quatro etapas e um
conjunto de estratégias destinadas a identificação de oportunidades de prospecção e da
abordagem de clientes mais adequada.
119
ETAPAS
ESTRATÉGIAS
Elaboração de
listagem de clientes
potenciais
• Obtenção de indicações dos dirigentes e funcionários da agência
• Identificação das organizações anunciantes nos diversos setores
• Verificação das notícias de mercado sobre as organizações
• Seleção das organizações de interesse da agência
Obtenção de
informações sobre
clientes potenciais
• Acompanhamento da situação atual de clientes potenciais
• Verificação das ações de marketing realizadas
• Verificação das ações de marketing dos concorrentes
• Verificação da satisfação com a agência atual
Identificação de fatores
favoráveis à conquista
Identificação de
oportunidades para
abordagem
• Identificação de oportunidades para agregação de valor
• Identificação de possibilidades de diferenciação da agência
• Verificação da existência de canais de relacionamento com a organização
• Seleção dos fatores favoráveis à conquista do cliente potencial
• Identificação de situações oportunas para a prospecção
• Preparação da abordagem de prospecção
• Visita de apresentação da agência e seus serviços
• Apresentação de proposta de trabalho
Figura 13 – Exemplo de sistemática de prospecção de novos
clientes
5.3.2
Características de atratividade dos clientes-alvo
As agências de comunicação pesquisadas dispõem de um conjunto de características para
descrever os tipos de clientes que lhes são mais atraentes. O Quadro 14 apresenta as
características de atratividade dos clientes-alvo mencionadas pela totalidade das agências de
comunicação pesquisadas. Em geral, as agências não atendem somente a clientes com as
características de atratividade selecionadas, embora procurem conseguir clientes que tenham
algumas das características mencionadas.
As características de atratividade mais desejadas, mencionadas por diversas das agências
pesquisadas, são: demandar por serviços de propaganda em mídias de massa, dispor de
planejamento de marketing com objetivos e estratégias definidos, ocupar posição importante
no mercado de atuação ou ramo de atividade, ter nome de prestígio que agrega valor à
imagem da agência, ter objetivos de marketing agressivos e orientados para crescimento, ter
reputação de mercado positiva e ter verba de comunicação superior a determinado patamar.
120
Demandar por serviços de propaganda em mídias de massa
Dispor de planejamento de marketing, com objetivos e estratégias definidos
Dispor de produtos de qualidade
Ocupar posição importante no mercado de atuação/ramo de atividade
Possuir concorrentes fortes
Ser receptivo as idéias e recomendações de trabalho da agência
Ter conhecimento do mercado de atuação
Ter consciência da importância dos investimentos em comunicação
Ter cultura de anunciante
Ter estrutura de marketing ou pessoal especializado
Ter nome de prestígio, que agrega valor à imagem da agência
Ter o perfil de empreendedor
Ter objetivos de marketing agressivos e baseados no crescimento
Ter porte médio ou grande
Ter reputação de mercado positiva
Ter verba de comunicação superior a determinado patamar
Quadro 14 – Resultados de características de atratividade dos clientes-alvo
A verba disponível para a comunicação de marketing é a característica de atratividade mais
mencionada pelas agências de comunicação pesquisadas. Segundo elas, o tamanho da verba
de comunicação influencia substancialmente a dimensão, qualidade e resultados dos esforços
de comunicação da organização, bem como o potencial de rentabilidade da agência de
comunicação.
Para a avaliação da atratividade, as agências de comunicação pesquisadas costumam obter,
por diferentes métodos, as informações sobre os clientes potenciais. Exemplos de métodos
utilizados pela maioria das agências são: identificação das ações de comunicação de
marketing realizadas; verificação de notícias e informações publicadas pela imprensa;
obtenção de comentários e rumores do mercado; obtenção de declarações à imprensa da
diretoria da organização; visitação ao Web/site corporativo; coleta de opinião de elementos do
trade (atacadistas, varejistas), fornecedores e especialistas do mercado; consulta direta aos
dirigentes e executivos da organização.
Existem algumas características que tornam determinados clientes não atraentes para as
agências de comunicação pesquisadas. De acordo com a maioria, essas características são:
demanda exclusiva por serviços de material gráfico, verba de comunicação muito pequena,
solicitações e exigências exageradas, serviços difíceis de serem realizados com qualidade,
121
problemas de relacionamento com fornecedores, negócios indefinidos (ex: sorteios, bingos) e
situações de risco elevado.
Uma análise comparativa entre as respostas das questões sobre perfil de clientes-alvo e
atratividade de clientes revela a existência de conexão entre as características de atratividades
dos clientes e o perfil desejado dos clientes-alvo, o que pode ser interpretado também com um
indicador de coerência de resposta das agências de comunicação pesquisadas.
5.3.3
Características de atratividade das agências de comunicação
O processo de identificação e seleção de clientes-alvo requer também a verificação das
características que tornam a agência atraente para determinados tipos de clientes. O Quadro
15 apresenta a relação das características de atratividade mencionadas pelo conjunto das
agências de comunicação pesquisadas.
Agilidade no atendimento e na execução dos serviços
Agregação de valor à marca dos clientes
Atendimento diferenciado
Capacitação e talento do pessoal de serviços
Competência e conhecimento nos serviços oferecidos
Comprometimento com o negócio dos clientes
Conhecimento da região sul do Brasil
Credibilidade dos proprietários da agência
Criatividade nos serviços
Desenvolvimento de relacionamentos duradouros com os clientes
Desenvolvimento pró-ativo de soluções para os clientes
Disponibilidade para atendimento 24horas/dia e 7dias/semana
Equilíbrio e estabilidade da agência
Ética e transparência nos relacionamentos
Execução de serviços com base nas necessidades dos clientes
Experiência de mercado
Infra-estrutura moderna e funcional
Localização geográfica
Oferecimento de serviços com padrão de qualidade superior e confiáveis
Oferecimento de serviços de comunicação integrada
Orientação para o resultado dos serviços realizados
Portfólio atual de clientes
Preocupação em não exaurir rapidamente a verba dos clientes
Realização de serviços com visão de curto, médio e longo prazos
Responsabilidade na comunicação de marca dos clientes
Quadro 15 – Resultados de características de atratividade das agências
122
As características de atratividade mais mencionadas, possuídas por diversas das agências
pesquisadas, são: pessoal de serviços com talento e capacidade; relacionamentos com ética e
transparência, comprometimento com os clientes; serviços adequados às necessidades dos
clientes; localização geográfica favorável; oferecimento de serviços de comunicação
integrada; serviços orientados para resultados.
De acordo com as agências de comunicação pesquisadas, as características de atratividade
mais valorizadas pelos clientes são: agilidade na execução dos serviços, comprometimento
com os clientes, criatividade, serviços adequados às necessidades dos clientes, experiência de
mercado, serviços com qualidade confiável, oferecimento de serviços de comunicação
integrada, serviços orientados para resultados, portfólio de clientes e tamanho da agência.
Na opinião de algumas agências pesquisadas, o tamanho da agência é um aspecto muito
considerado pelos clientes. Segundo elas, os clientes têm a tendência de procurarem uma
agência com o tamanho compatível ao da sua organização. Clientes de porte grande tendem a
não procurar agências de porte pequeno, pois as consideram incapazes para atender as suas
necessidades. Ao passo que, clientes de porte pequeno tendem a não procurar agências de
porte grande, pois as consideram grandes demais para as suas características e necessidades.
Essas agências estão preocupadas em dispor de porte e infra-estrutura compatíveis com o
tamanho dos clientes-alvo.
5.3.4
Formas de reconhecimento de oportunidades de novos tipos de clientes
Uma das preocupações das agências de comunicação deve ser o reconhecimento de
oportunidades de novos tipos de clientes. Mercados emergentes, como a indústria de
telecomunicação e as instituições de ensino, podem conter clientes potenciais com
necessidades enormes de serviços de comunicação e oportunidades de negócios volumosos e
rentáveis para as agências de comunicação.
Nas agências de comunicação pesquisadas, o processo de reconhecimento de novos tipos de
clientes envolve o acompanhamento de tendências de mercado e a identificação de ramos de
negócios emergentes. Nesse enfoque, as atividades específicas realizadas pela maioria das
agências são: verificação de novos tipos de anunciantes; obtenção de informações, notícias e
123
materiais sobre o mercado publicitário; busca de inputs da rede de relacionamentos; detecção
de mudanças nos mercados locais, regionais, nacionais e internacionais; identificação de
rumos da economia e dos impactos sobre os ramos de atividade; observação de produtos em
lançamento; verificação da abertura de novas indústrias; acompanhamento de tendências,
modas e novidades; utilização do feeling pessoal dos dirigentes.
Há agências de comunicação que dispõem de base de dados com informações sobre o
mercado publicitário e os ramos diversos de atividades, bem como acesso a publicações e
periódicos especializados, como Meio e Mensagem, Mercado, Expressão, Exame, Anuário de
Mídias e Anuário da Propaganda.
A metade das agências de comunicação pesquisadas dispõe de profissionais especializados no
desenvolvimento de negócios, com responsabilidades específicas pela identificação, seleção e
aproveitamento de novas oportunidades de mercado e tipos de clientes. Semelhante à
prospecção de clientes, essas agências procuram envolver também todos os funcionários no
processo de reconhecimento de oportunidades, solicitando-lhes o auxílio na busca de
informações e no fornecimento de sugestões sobre novos tipos de clientes e negócios.
Algumas das agências de comunicação pesquisadas aparentaram não dispor de qualquer
sistemática pré-estabelecida para reconhecimento de novas oportunidades de mercado e tipos
de clientes. Nessas agências, esse processo tende a ocorrer de forma não planejada, não
estruturada, reativa, acidental e baseada principalmente na intuição pessoal ou na sorte de
apostar em segmentos que se revelam casualmente em expansão.
5.3.5
Métodos de pesquisa para segmentação de mercado
Nenhuma das agências de comunicação pesquisadas manifestou a utilização de métodos de
pesquisa estruturados para a identificação de segmentos de mercado ou novas oportunidades
de segmentação, nem mesmo mencionou a aplicação de técnicas estatísticas multivariadas de
segmentação, como análise fatorial múltipla, análise de conglomerados, análise discriminante,
escalonamento multidimensional, análise conjunta ou regressão múltipla.
124
Quando indagadas sobre métodos de pesquisa para segmentação de mercado, algumas
agências pesquisadas revelaram a utilização em tempos passados de pesquisas estruturadas
com clientes e/ou não-clientes, mas com propósitos diferentes da segmentação. Essas
pesquisas tiveram os propósitos de: conhecer a visão do mercado sobre a agência, avaliar a
qualidade dos serviços, identificar os aspectos valorizados pelos clientes e obter idéias de
como a agência deveria se apresentar ao mercado. Em todos os casos, as pesquisas foram
realizadas por terceiros, envolvendo institutos ou empresas especializadas em pesquisa de
mercado.
Diversas agências de comunicação estudadas afirmaram que realizam eventualmente
pesquisas não estruturadas, com o propósito de conhecer a visão do mercado sobre a agência e
seus serviços. Essas pesquisas são normalmente executadas pelo proprietário, dirigente ou
profissional de prospecção da agência e envolve contatos informais e/ou visitas pessoais a
clientes, fornecedores, veículos de comunicação e formadores de opinião. Apenas uma das
agências de comunicação pesquisadas afirmou que utiliza regularmente de pesquisas
estruturadas com propósitos de conhecer a visão do mercado sobre a agência e seus serviços.
Exemplos de métodos de pesquisa não estruturados utilizados por uma das agências estudadas
são feedback de clientes e decomposição de clientes. O feedback de clientes envolve a
utilização de entrevistas pessoais individualizadas, pela diretoria ou proprietários da agência,
com o propósito de coletar a opinião dos clientes sobre os serviços e a qualidade do
atendimento. A decomposição de clientes compreende a utilização de sessões de discussão
com a participação de todos os profissionais envolvidos com um dado cliente e o exame
minucioso dos trabalhos, relacionamentos e resultados alcançados, com os propósitos de
avaliar a qualidade dos serviços e o grau de agregação de valor da agência para o cliente.
A maioria absoluta das agências de comunicação pesquisadas manifestou que considera os
métodos estruturados de pesquisa importantes e capazes de melhorar as decisões e os
resultados da organização. A maioria absoluta dos entrevistados tem a opinião de que a sua
agência deveria investir mais na utilização de métodos estruturados de pesquisa de marketing.
A constatação de que as agências de comunicação pesquisadas não utilizam métodos de
pesquisa estruturados ou técnicas estatísticas multivariadas para a segmentação de mercado
125
mostra que essas organizações não aplicam plenamente as recomendações de especialistas em
segmentação como Alfansi; Sargeant (2000) e Weinstein (1995).
5.3.6
Bases de classificação de clientes
Embora a pesquisa tenha apontado que as agências de comunicação estudadas não utilizam
técnicas e métodos elaborados de segmentação de mercado, a coleta de dados revelou que
essas agências costumam classificar ou agrupar os clientes, mesmo que informalmente, em
categorias ou segmentos de mercado. Esse agrupamento de clientes é utilizado nas situações
de identificação de clientes-alvo, determinação das características de atratividade dos clientes
e sistemática de prospecção de novos clientes.
O Quadro 16 apresenta os aspectos (bases) de classificação de clientes utilizados pelo
conjunto das agências de comunicação pesquisadas. Esses aspectos estão ordenados em
fatores demográficos, fatores do perfil da organização, fatores do processo de contratação de
fornecedores e fatores situacionais (relacionados à circunstância do pedido de serviços).
BASES
EXEMPLOS
Fatores demográficos
Tipo de setor da economia
Tipo de ramo de atividade
Posição da organização no mercado
Porte da organização
Localização geográfica
Público-governamental, serviço, varejo, indústria de manufatura
Material de construção, shopping center , confecção de vestuário
Líder , melhor, sólido, desafiante, ascendente
Tamanho do faturamento ou do volume de vendas
Região nordeste, litoral, vale do Itajaí, estado de Santa Catarina, região sul do Brasil
Fatores do perfil da organização
Objetivos de marketing da organização
Cultura e valores da organização
Características do mercado-alvo
Tipos de serviços demandados
Intensidade de uso de serviços
Características da gestão da organização
Grau de consciência sobre a importância da comunicação
Crescimento da organização, market share , aumento de faturamento, obtenção de novos clientes
Cultura de marketing, de comunicação e de agressividade comercial
Mercado em expansão, agressivo, competitivo
Serviços de propaganda, de promoção de vendas, de merchandising , de planejamento de comunicação
Serviços de propaganda em mídias de massa, serviços de material gráfico, serviços de não-mídia
Administração ética, não ética, profissionalizada, não profissionalizada
Consciência de comunicação em grau baixo, médio ou alto
Fatores do processo de contratação
Estrutura de marketing disponível
Política de contratação de agências
Sistemática de remuneração de serviços
Política de relacionamento com os fornecedores
Pessoal especializado em comunicação, em marketing, não especializado
Contrato de serviço anual, com prazo indeterminado, por job , sem contrato formal
Remuneração por valor fixo mensal (fee ), por tempo de serviço, por desempenho, por valor fechado
Relacionamentos de prazo curto, médio ou longo
Fatores situacionais
Tamanho da verba disponível para comunicação
Interesse por serviços possíveis de premiação
Grau de eficácia possível na execução dos serviços
Grau de exigência em relação aos serviços
Acima de R$300mil/ano, de R$500mil/ano e de R$1milhão/ano
Serviço premiável, não premiável, com possibilidade de participar em concursos e premiações
Serviços com planejamento, qualidade, criatividade e resultados
Detalhista, burocrático, técnico, dinâmico, rápido, pró-ativo
Quadro 16 – Resultados de bases de classificação de clientes
As bases de classificação de clientes mais mencionadas, utilizadas pela maioria das agências
de comunicação pesquisadas, são: tipo de ramo de atividade, posição da organização no
mercado, tamanho da organização, objetivos de marketing, localização geográfica, cultura da
organização, intensidade de uso de serviços, grau de consciência da importância da
126
comunicação de marketing, estrutura de marketing disponível e tamanho da verba de
comunicação.
Cabe observar que as bases de classificação de clientes mais empregadas pelas agências de
comunicação pesquisadas estão relacionadas aos fatores de demografia e perfil da
organização. A explicação pode estar no fato de que essas bases de classificação possibilitam
maior facilidade para a obtenção e análise de informações de mercado.
Os resultados desta pesquisa, no que tange aos aspectos de classificação de clientes,
confirmam as declarações de Kotler et al (2002) e Bolton; Myers (2003), segundo os quais as
bases de segmentação demográficas e do perfil da organização são comumente aplicáveis no
setor de serviços.
Uma análise comparativa entre as respostas das questões sobre tipos de clientes-alvo e bases
de classificação de clientes mostra a coerência de resposta das agências de comunicação
pesquisadas. As características mencionadas para descrever os tipos de clientes-alvo são
compatíveis com as bases de classificação mencionadas para a identificação das categorias de
clientes ou segmentos de mercado. A exceção está nos setores e ramos de atividade, pois aqui
foram identificados como bases de classificação de clientes, mas anteriormente foram
mencionados como critérios não utilizados para a definição dos clientes-alvo.
5.3.7
Administração da compatibilidade entre clientes
As agências de comunicação pesquisadas revelaram não dispor de quaisquer problemas
relacionados com a administração da compatibilidade entre os clientes atendidos.
Para evitar problemas de incompatibilidade de clientes, as agências de comunicação
pesquisadas adotam a política de não atendimento a organizações concorrentes que atuam no
mesmo ramo de atividade. Com essa política, as agências visam atender as exigências de
clientes e do código de ética da categoria, evitar as possibilidades de conflito mercadológico
entre os clientes e preservar a sua reputação de mercado.
127
Nas agências de comunicação onde essa política é mais radical, é atendido somente um único
cliente por ramo de atividade e são evitadas organizações consideradas como concorrentes
indiretos e potenciais dos clientes atuais. Algumas agências são menos radicais e atendem a
organizações que atuam no mesmo ramo de atividade, desde que não ofereçam produtos
similares, não atuem no mesmo mercado geográfico ou não tenham como público-alvo
clientes do mesmo segmento de mercado (ex: consumidores de classes sociais iguais).
A totalidade das agências de comunicação pesquisadas afirmou que costuma ser transparente
com seus clientes atuais e potenciais sobre a política de atendimento com exclusividade e que,
no caso de risco de problema com a conquista de novos clientes, tem a prática de consultar os
clientes atuais.
Algumas agências de comunicação informaram a prática de formalizar o compromisso de
exclusividade em contratos de serviços, nos casos de clientes que operam sob o sistema de
remuneração por valor fixo/mensal (fee) ou que exijam a exclusividade no edital de licitação.
No entanto, nenhuma das agências pesquisadas adota a prática de estabelecer períodos de
carência para o compromisso de exclusividade, após o encerramento de contratos de serviços.
Em sintonia com as orientações de Lovelock; Wright (2002) e Zeithaml; Bitner (2003), a
totalidade das agências de comunicação pesquisadas cuida na prospecção de clientes
compatíveis e adota políticas que asseguram a compatibilidade dos clientes atuais.
5.4
Diferenciação competitiva das agências de comunicação
A diferenciação competitiva compreende o desenvolvimento de um conjunto de
características que diferenciam a agência ou os serviços em relação aos demais concorrentes.
Sobre esse assunto, a pesquisa verificou as estratégias utilizadas de diferenciação competitiva,
a sistemática de determinação das estratégias de diferenciação, a visão sobre a importância da
diferenciação competitiva, as diferenciações e/ou inovações imitadas pelos concorrentes, os
procedimentos adotados para atenuar as imitações pelos concorrentes e as diferenciações ou
inovações imitadas pelas agências de comunicação estudadas.
128
5.4.1
Estratégias de diferenciação
As agências de comunicação pesquisadas revelaram adotar estratégias diversas para a
obtenção de posição competitiva diferenciada. A Figura 14 apresenta as estratégias de
diferenciação adotadas pelo conjunto das agências de comunicação pesquisadas.
Produto (serviço principal)
• Serviços de comunicação integrada
• Metodologia de execução dos serviços
• Serviços com padrão superior de qualidade
• Serviços com criatividade
• Serviços orientados para resultados
• Dispõe interno de serviços de promoção,
assessoria de imprensa e WEB/site
• Forma de remuneração flexível
Organização
• Filosofia de gestão
• Agência sólida e em ascensão
• Comportamento ético e profissional
• Desenvolvimento de relacionamentos
duradouros com os clientes
Serviços e bens de apoio
• Serviços de planejamento
de comunicação
• Atendimento diferenciado
• Postura de atuação proativa
• Comprometimento com o cliente
• Software especializado em
planejamento e teste de mídias
• Permite aos clientes negociar
diretamente com fornecedores e veículos
ESTRATÉGIAS
DE
DIFERENCIAÇÃO
Canais/distribuição
• Atuação na região sul do Brasil
• Desenvolvimento de relacionamentos
com parceiros e intermediários
Pessoal de serviço
• Integração e espírito de equipe
• Pessoal de confiabilidade
• Especialista em planejamento
• Proprietários com grande experiência
• Profissionais polivalentes
• Profissionais talentosos
• Profissionais melhores do mercado
Imagem da marca
• Marca com imagem de vanguarda
• Marca com imagem de seriedade
• Marca com imagem de profissionalismo
• Marca de referência no mercado
Figura 14 – Resultados de estratégias de diferenciação
As estratégias de diferenciação mais mencionadas, utilizadas por diversas das agências
pesquisadas, são: solidez da organização, ética e profissionalismo, desenvolvimento de
relacionamentos duradouros, oferta de serviços de comunicação integrada, criatividade, forma
de remuneração flexível, serviços orientados para resultados, pessoal de serviços talentoso,
serviços de planejamento de comunicação, marca com imagem de seriedade e
comprometimento com os clientes.
A característica de diferenciação mais mencionada pelas agências de comunicação é serviço
orientado para resultados. Essa estratégia significa um empenho maior da agência no
desenvolvimento de soluções que atendam aos objetivos dos clientes, em detrimento à
129
participação em concursos, condecorações e premiações por serviços realizados. As agências
que adotam essa estratégia tendem a se preocupar mais com a identificação dos problemas dos
clientes, a execução adequada dos serviços e a mensuração dos resultados alcançados (ex:
vendas, rentabilidade, ampliação de clientes, market share e solução de problemas).
As agências que utilizam a estratégia de relacionamento duradouro com clientes investem em:
premiação de cliente ou do responsável pela contratação (ex: brindes especiais de final do
ano); entendimento profundo da realidade dos clientes, incluindo política, cultura e
procedimentos das diversas áreas da organização; relacionamento ético, evitando a adoção de
preço abusivo, superfaturamento e comissão extra de fornecedores; desenvolvimento de
relacionamentos que atendam às expectativas dos clientes; participação nas atividades de
planejamento e marketing de clientes.
Há agências que se diferenciam pela filosofia de gestão da organização. Um exemplo é a
agência que utiliza a filosofia “corpo-mente-alma” como instrumento de gestão. A alma
simboliza a emoção, motivação, satisfação e o sentimento em relação ao que se faz. A mente
representa o pensamento, o planejamento, a reflexão e a aprendizagem sobre as atitudes,
comportamentos e atividades relacionadas ao modo como se faz. O corpo simboliza a
execução, implementação, ativação e pró-atividade em relação ao que deve ser feito. A
filosofia de gestão da agência é baseada no equilíbrio entre esses três elementos. Com essa
filosofia, a agência procura envolver os funcionários no desenvolvimento de uma cultura de
serviço orientada para os clientes – o que a torna diferenciada.
Há agências que utilizam como estratégia a metodologia de execução dos serviços. Um
exemplo é a agência que emprega o denominado ciclo de planejamento, nas atividades de
prospecção de clientes e de diagnóstico da necessidade de clientes. De forma resumida, a
metodologia consiste em quatro questões principais: Onde o cliente está? Com quem o cliente
deve se comunicar? Aonde o cliente deseja chegar? O que deve ser feito? Essas questões
possibilitam a agência entender a situação real do cliente, a sua posição no mercado, o seu
target, com quem ele se comunica, quem compra seus produtos, que resultados deseja
alcançar, quais são seus objetivos mercadológicos, quais ações devem ser realizadas e que
estratégias de comunicação devem ser empregadas. Com essa metodologia a agência espera
oferecer serviços mais personalizados, atender melhor as necessidade e expectativas dos
clientes e obter a diferenciação competitiva desejada.
130
A análise da prática de diferenciação competitiva das agências de comunicação pesquisadas
permite observar alguns aspectos. Primeiro, as estratégias de diferenciação utilizadas estão
mais concentradas no mix de serviço principal, nos serviços de apoio e no pessoal de serviços.
Segundo, as estratégias “capacidade de executar serviço ganhador de prêmio” e “reputação de
campanhas premiadas” não foram mencionadas por quaisquer das agências. Talvez porque
essa prática esteja sendo alvo de críticas pelo mercado ou não seja mais um fator de
diferenciação significativo. Terceiro, as estratégias “rapidez na execução de serviços” e
“cumprimento dos prazos prometidos”, um problema manifestado freqüentemente por
clientes, não são utilizadas por quaisquer das agências.
Embora a grande maioria das agências de comunicação estudadas tenha manifestado que
dispõe de características que as diferenciam em relação aos concorrentes, a observação
durante as entrevistas possibilitou identificar a existência de agências onde os conceitos de
diferenciação não estão claros, a diferenciação competitiva não se manifesta na prática, as
estratégias de diferenciação mencionadas pareceram inconsistentes, as características de
diferenciação não são trabalhadas ou percebidas pelos funcionários e os diferenciais
competitivos não são comunicados ao mercado.
5.4.2
Sistemática de determinação das estratégias de diferenciação
Dentre as agências de comunicação pesquisadas, há casos onde a sistemática de determinação
das estratégias de diferenciação foi relativamente planejada e consciente, e casos onde esse
processo ocorreu de forma natural, gradativa e sem qualquer planejamento.
Três foram os casos de agências que revelaram um processo planejado e consciente. Primeiro,
a agência cujo processo foi realizado quando da reformulação do modelo de gestão e que
envolveu um levantamento de opinião com clientes e funcionários e a criação de um grupo
interno de trabalho encarregado do desenvolvimento da proposta de diferenciação. Segundo, a
agência cujo processo resultou da fusão com outras agências e que tornou necessário o
trabalho interno de revisão dos valores, da identidade e das características de diferenciação.
Terceiro, a agência cujo processo foi provocado pela “inquietação” dos dirigentes, que
131
promoveram reuniões internas de discussão sobre as características da agência, o perfil
demandado pelo mercado e as estratégias recomendadas para diferenciação.
Nos casos das agências de comunicação onde esse processo ocorreu de forma natural,
gradativa e sem planejamento, as características de diferenciação se tornaram evidenciadas
em conseqüência de: ações eventuais de reforço de comportamentos do pessoal de serviços;
qualidades da agência que se consolidaram ao longo do tempo; requisitos exigidos pelo
mercado; necessidade de adotar práticas que assegurassem a sobrevivência da agência; adoção
natural de medidas para a manutenção de relacionamento com clientes; manifestação de
aspectos peculiares dos proprietários.
As agências de comunicação pesquisadas utilizam diferentes critérios na determinação das
características de diferenciação desejadas. O Quadro 17 apresenta os critérios de escolha
utilizados pelo conjunto das agências de comunicação pesquisadas.
Atendimento às exigências de processos de licitação
Capacidade de implementação
Compatibilidade com os valores e a cultura da agência
Compatível com a vocação da agência
Impacto sobre o sucesso da agência
Possibilidade de diferenciação efetiva em relação aos concorrentes
Valorização pelos clientes da agência
Valorização pelos dirigentes da agência
Valorização pelos funcionários da agência
Quadro 17 – Resultados de critérios de escolha das características
de diferenciação
Os critérios de seleção mais mencionados, utilizados por diversas das agências pesquisadas
são: características valorizadas pelos clientes; características compatíveis com os valores e a
cultura da agência; características valorizadas pelos funcionários.
Para assegurar a implementação das estratégias de diferenciação, as agências de comunicação
necessitam investir em práticas de gestão adequadas. O Quadro 18 apresenta as ações
realizadas para a implementação efetiva da diferenciação competitiva pelo conjunto das
agências de comunicação pesquisadas.
132
Algumas das agências de comunicação pesquisadas reconhecem que não estão investindo com
a intensidade desejada na implementação das estratégias de diferenciação, mas avaliam que
avançaram nesses investimentos e que hoje estão em situação superior à que se encontravam
no passado.
Acompanhamento dos padrões de serviços do mercado
Adoçao de nível adequado de remuneração
Colocação de pessoas-chave nas atividades importantes
Contratação de pessoas com talentos necessários
Desenvolvimento de valores e cultura organizacionais adequados
Disponibilização de informações para os funcionários
Estabelecimento de desafios constantes para o pessoal de serviços
Estabelecimento de metodologias necessárias aos serviços
Exigência de padrões de serviços elevados
Formalização das políticas e procedimentos de serviços
Introdução de sistemáticas de qualidade e produtividade
Investimento na manutenção do pessoal de serviços
Investimento no aperfeiçoamento dos processos de serviços
Investimento no treinamento do pessoal de serviços
Quadro 18 – Resultados de ações de implementação da
diferenciação competitiva
Para a comunicação dos diferenciais competitivos, o conjunto das agências estudadas investe
em uma ou algumas das seguintes formas de comunicação: portfólio de serviços, visitas de
prospecção, assessoria de imprensa, anúncios de propaganda, informativos, Web/site
corporativo e conversa pessoal com clientes, funcionários, fornecedores, parceiros,
intermediários e veículos de comunicação.
Na maioria absoluta das agências pesquisadas, a comunicação dos diferenciais competitivos
ocorre de forma episódica, limitada, insuficiente e sem planejamento. Há agências onde os
funcionários, parceiros e intermediários não são adequadamente informados e conscientizados
sobre os diferenciais competitivos desejados pela organização.
Poucas foram as agências de comunicação estudadas que revelaram algum conhecimento
sobre os diferenciais competitivos percebidos realmente pelos clientes atuais e/ou potenciais.
Nessas agências, esse conhecimento está exclusivamente baseado em comentários eventuais
133
de clientes, prospects, fornecedores, profissionais dos veículos de comunicação e especialistas
do mercado.
Em relação à sistemática de determinação das estratégias de diferenciação, a pesquisa revelou
que a maioria das agências de comunicação estudadas não adota sistemática estruturada como
as propostas por Kotler (2000) e Berry (1995).
5.4.3
Visão sobre a importância da diferenciação competitiva
A totalidade das agências pesquisadas avalia as estratégias de diferenciação como importantes
para a sobrevivência das agências de comunicação, bem como que os diferenciais
competitivos devem ser adequadamente comunicados aos funcionários, intermediários,
parceiros, veículos de comunicação, clientes atuais e clientes potenciais.
Na opinião das agências pesquisadas, a diferenciação competitiva é importante por diversos
motivos. Ela possibilita à agência: enfrentar concorrentes marginais, que atuam como meros
corretores de anúncios; atender clientes exigentes que querem fornecedores diferenciados;
competir num mercado de rivalidade extrema; facilitar a distinção competitiva dos serviços;
cobrar remuneração superior à média do mercado; obter novos clientes com mais facilidade;
agregar valor à marca; obter uma posição de referência no mercado; agregar status aos
clientes; escolher melhor os clientes, negócios e parceiros disponíveis; fortalecer o poder de
recomendação dos clientes.
5.4.4
Diferenciações e/ou inovações imitadas pelos concorrentes
As agências de comunicação pesquisadas foram indagadas sobre a existência de
diferenciações e/ou inovações imitadas pelos concorrentes. Em resposta a essa pergunta,
metade das agências entrevistadas revelou a existência de casos em que foram imitadas por
concorrentes diretos ou indiretos, que atuam no mercado regional.
O Quadro 19 apresenta os casos de imitação pelos concorrentes de diferenciais e/ou inovações
introduzidos pelas agências de comunicação pesquisadas. As imitações mais freqüentes estão
134
relacionadas à metodologia de serviços, política de gestão, estratégia de atuação, introdução
de novos serviços e procedimento de trabalho.
Adoção de arquivos fechados para envio de materiais eletrônicos
Estratégias de criação e assinatura (slogan ) de campanhas
Estratégias de processos de seleção e/ou contratação de agências
Gravação concomitante de campanhas que serão publicadas em momentos diferentes
Introdução de novos serviços (ex: promoção de eventos e data-base marketing)
Metodologias de comunicação integrada
Metodologias de planejamento de comunicação
Modelo de portfólio da agência
Programas de incentivo à qualificação de funcionários
Programas de participação de funcionários nos resultados
Sistemas de gestão informatizados (ex: Publisys)
Sistemas internos de banco de dados
Quadro 19 – Resultados de casos de imitação pelos concorrentes
A freqüência de imitação é menor no que tange à estratégia de comunicação, serviço
customizado intensamente e entre agências concorrentes diretos. A freqüência de imitação é
maior no que tange a procedimento de trabalho, metodologia de serviços, sistema de gestão
informatizada e entre concorrentes indiretos ou agências de porte menor.
A freqüência de imitação de idéias, estratégias ou ações de comunicação é reduzida por
motivos relevantes. A ocorrência desse tipo de imitação põe em risco a reputação,
competência e resultados das agências imitadoras. Os clientes que contratam e remuneram as
agências desejam serviços de comunicação inovadores, criativos e customizados. O mercado
publicitário premia e reconhece as agências em função de idéias e ações de comunicação
originais, diferenciadas e criativas.
5.4.5
Procedimentos para atenuar as imitações
A maioria absoluta das agências de comunicação pesquisadas não tem problemas
provenientes das imitações dos concorrentes e, por conseguinte, investe pouco em
procedimentos para atenuar as possibilidades de imitação.
135
As agências pesquisadas não se preocupam com a imitação pelos concorrentes por vários
motivos. A imitação competitiva é uma prática comum no mercado, utilizada em proporções
diferentes por todas as agências. Os negócios das agências não têm sido prejudicados pelas
imitações competitivas. As ações de cobrança podem causar retaliações do mercado não
desejadas. Muitas agências acreditam que os instrumentos jurídicos existentes (ex: CONAR)
têm coibido suficientemente as imitações abusivas.
Há agências de comunicação que fazem esforços para atenuar as possibilidades de imitação
pelos concorrentes. Alguns exemplos desses esforços são: ser pioneiro na introdução de
inovações; contratar pessoas honestas e fidedignas; dispor de liderança confiável nas funçõeschave da agência; desenvolver valores organizacionais orientados para ética, justiça e
moralidade; investir na conscientização do pessoal de serviços; estimular o trabalho em
equipe; zelar pela satisfação dos funcionários; evitar o fornecimento de informações
estratégicas para o mercado; registrar no INPI, Instituto Nacional de Propriedade Industrial, o
nome de campanhas ou produtos desenvolvidos pela agência.
Os esforços adotados por essas agências de comunicação estão alinhados com as
recomendações de Kotler (2000), Porter (1996) e Barney (1986). Essas agências buscam a
diferenciação competitiva sustentável através de estratégias como pioneirismo em inovação,
desenvolvimento de cultura organizacional apropriada e implementação consistente das
estratégias de diferenciação.
5.4.6
Diferenciações e/ou inovações imitadas pelas agências
A grande maioria das agências de comunicação pesquisadas já adotou alguma diferenciação
ou inovação introduzida por outra agência de comunicação. A freqüência dos casos de
imitação é maior em relação às práticas introduzidas por agências de referência em nível
nacional e internacional.
Os casos de imitação envolvem instrumentos de gestão, procedimentos de trabalho,
estratégias de comunicação e metodologias de serviços. Os exemplos mais mencionados são:
programa de participação nos resultados; metodologia de células de trabalho; estratégias de
comunicação em ramos específicos; metodologias de planejamento de comunicação; formas
136
de incentivo ao trabalho em equipe; sistemas de gestão informatizada; relatórios de
desempenho da agência; sistemática de briefing; metodologia de diagnóstico da necessidade
de clientes; sistemática de avaliação de serviços; método de obtenção de feedback de clientes;
equipamentos e hardware especializados
Algumas agências de comunicação de âmbito nacional são consideradas como referência de
imitação pelas agências de comunicação pesquisadas. Tais agências são: África,
AlmapBBDO, DM9DDB, DPZ, McCann-Erickson, Ogilvy Brasil, Talent e W/Brasil.
As agências de comunicação pesquisadas utilizam diversas formas de obtenção de
informações sobre os competidores considerados como referência de imitação. O Quadro 20
contém as formas principais mencionadas pelo conjunto das agências pesquisadas.
Acompanhar os serviços, as ações e os resultados alcançados pelas agências
Conhecer os instrumentos e as práticas de gestão das agências
Contratar profissionais com experiência ou conhecimento sobre as agências
Estabelecer contratos de cooperação com as agências
Estudar os casos de sucesso das agências
Obter informações de fornecedores, intermediários e veículos de comunicação
Realizar benchmarking de processos específicos
Trocar informações de mercado com as agências
Verificar notícias e informações publicadas em mídias especializadas
Visitar periodicamente o Web/site corporativo das agências
Quadro 20 – Resultados de formas de obtenção de informações sobre competidores
A maioria absoluta das agências de comunicação pesquisadas avalia a prática de imitação de
concorrentes como importante, positiva e benéfica. Apesar de aparentaram algum
constrangimento, elas consideram a imitação competitiva como forma de pesquisa, método de
aprendizagem, possibilidade de aperfeiçoamento e mecanismo de avaliação do desempenho
da organização.
5.5
Posicionamento de marca ou serviço das agências de comunicação
O posicionamento é a imagem distintiva em relação aos concorrentes que a marca ou serviço
ocupa na mente dos clientes atuais e potenciais. Com relação ao assunto, a pesquisa levantou
o posicionamento desejado das marcas ou serviços das agências, as dimensões utilizadas nos
conceitos de posicionamento, a qualidade dos posicionamentos estabelecidos, a forma de
137
comunicação, as sistemáticas de identificação do posicionamento percebido e a visão sobre a
importância dessa estratégia.
5.5.1
Posicionamento desejado (Identidade de marca)
A maioria das agências de comunicação pesquisadas revelou que não dispõe de um
posicionamento desejado para a marca ou serviços da organização (identidade de marca). Os
motivos principais alegados foram os seguintes: processo recente de fusão com outras
agências; processo recente de transformação da sistemática de gestão da agência;
reformulação recente do projeto de logomarca da agência; processo de transição da identidade
de marca da agência.
No caso das agências que dispõem de posicionamento desejado, os conceitos de
posicionamento estão sintetizados nos slogans seguintes: “inteligência criativa”, “agência,
grandes resultados”, “agência, comunicação sob medida”, “a agência que melhor entende o
sul do país”. Há caso de agência que dispõe de dois slogans simultâneos para comunicar o
conceito do posicionamento desejado.
Algumas das agências que não dispõem de posicionamento desejado revelaram que tiveram
posicionamentos definidos no passado. Os conceitos anteriores de posicionamento eram os
seguintes: “comunicação com resultados”, “agência rápida e eficiente”, “agência com
envolvimento total” e “paixão pelas grandes idéias”.
Algumas agências de comunicação mencionaram que estão desenvolvendo ou reformulando o
posicionamento desejado. Essas agências apresentaram como idéias de novos conceitos, as
seguintes: “comunicação com flexibilidade”, “comunicação orientada para resultados”,
“comunicação criativa, eficiente e planejada”, “agência completa e com foco em
planejamento”, “agência que dá resultados”, “agência compromissada com o cliente”,
“agência moderna, jovem, vigorosa e viva”, “a agência líder de mercado”, “agência de
relacionamento e atendimento bons”, “agência com seriedade”, “agência de crescimento
sustentado”, “grandes idéias que funcionam”, “idéias vencedoras”, ”a agência focada na
iniciativa privada” e “agência ousada, que está na moda e de glamour”.
138
As agências de comunicação pesquisadas que não apresentam um posicionamento desejado
definido podem não estar efetivamente utilizando o posicionamento como estratégia de
marketing, o que contraria as recomendações de especialistas como Ries; Troust (1993) e
Hooley et al (2001).
5.5.2
Dimensões e avaliação dos conceitos de posicionamento
As agências de comunicação pesquisadas utilizam conceitos de posicionamento baseados em
diversas dimensões. As dimensões identificadas são: posicionamento por atributo (ex:
“inteligência criativa”, “agência com comunicação sob medida”, “paixão por grandes idéias”
e “agência com envolvimento total”), posicionamento por concorrência (“a agência que
melhor conhece o sul do país”) e posicionamento por benefício (“agência de grandes
resultados” e “comunicação com resultados”). A dimensão de posicionamento utilizada mais
freqüentemente pelas agências é a baseada em atributos do serviço ou da organização.
As dimensões de posicionamento não identificadas nas agências de comunicação pesquisadas
são: posicionamento por qualidade-preço (que comunica a oferta de “valor melhor” para os
clientes), posicionamento por classe de serviços (que comunica a liderança em determinada
categoria de serviços), posicionamento por aplicação (que comunica a superioridade num
dado uso ou aplicação) e posicionamento por usuário (que comunica o direcionamento para
uma dada categoria de usuário).
Os conceitos de posicionamentos estabelecidos pelas agências podem ser avaliados em
relação aos critérios distinção, clareza, precisão e consistência. A análise dos posicionamentos
desejados vigentes revela que as agências de comunicação pesquisadas utilizam conceitos que
distinguem efetivamente a marca ou serviços em relação aos concorrentes, que comunicam
idéias com clareza e facilidade de memorização, que fazem promessas específicas e concisas,
e que dispõem de coerência, coesão e ética.
5.5.3
Públicos-alvo e formas de comunicação do posicionamento desejado
139
As agências de comunicação pesquisadas devem investir na comunicação do posicionamento
desejado para públicos como clientes atuais, clientes potenciais, funcionários, fornecedores,
parceiros, intermediários, veículos de comunicação, especialistas do mercado e formadores de
opinião.
Há agências cuja comunicação do posicionamento é mais dirigida e destinada no máximo a
duzentos profissionais, envolvendo executivos importantes, decisores de contratação de
serviços e influenciadores de opinião. Em outras agências, a comunicação do posicionamento
é mais aberta, utiliza mídias de massa e envolve diversos públicos em geral.
Há agências cuja comunicação do posicionamento é direcionada para funcionários, via
reuniões de trabalho, campanhas de marketing interno e eventos de confraternização. Em
outras agências a comunicação do posicionamento para funcionários ocorre de forma casual,
informal e não planejada, ficando a mercê da sutileza das informações, do interesse do
funcionário e das relações do dia-a-dia. O mesmo ocorre com a comunicação para parceiros,
fornecedores e intermediários da agência.
As agências pesquisadas que investem na comunicação do posicionamento da marca ou
serviços utilizam diversas ações e/ou mídias de comunicação. Os exemplos mencionados são:
visitas de prospecção, reuniões de trabalho, contatos do dia-a-dia, apresentação em CD-Rom,
mala direta, outdoor, anúncio em jornal, portfólio de serviços, perfil institucional, informativo
da agência, frontlight, painel em aeroporto, painel nas instalações da agência, Web/site
corporativo, eventos de final de ano e cartilha de orientação aos parceiros e fornecedores.
A maioria absoluta das agências pesquisadas revelou que investe pouco na comunicação do
posicionamento desejado da marca ou serviços. Elas manifestaram uma comunicação feita de
forma insuficiente, limitada, esporádica, sem planejamento e usando principalmente mídias
pessoais.
Questionadas sobre as razões da limitação dos investimentos em comunicação, as agências
alegaram dificuldades internas para a elaboração de campanhas próprias, prioridades para a
execução de serviços dos clientes, exigências de qualidade das campanhas próprias e ausência
de clientes do ramo de veículos de comunicação que viabilize os investimentos na
comunicação.
140
5.5.4
Sistemática de identificação do posicionamento percebido
A maioria absoluta das agências de comunicação pesquisadas revelou a não utilização de
sistemáticas estruturadas para a identificação do posicionamento percebido pelo mercado da
marca ou serviços. Essas agências não utilizam formas estruturadas de pesquisa, métodos
estatísticos de mensuração (ex: análise fatorial, análise discriminante, análise de
correspondência e escalonamento multidimensional) ou técnicas de mapeamento perceptual
do posicionamento perante o mercado.
A maioria das agências pesquisadas acredita que o seu posicionamento percebido pelo
mercado é diferente do posicionamento desejado pela organização. Os casos mencionados de
diferenças são: agência percebida menos como realizadora de planejamento; agência
percebida como focada demais no setor público-governamental; agência percebida como não
capacitada para o setor de varejo; agência percebida como não flexível; agência percebida
como não orientada para resultados. Há agências que não têm qualquer informação sobre o
posicionamento percebido pelo mercado de suas marcas ou serviços.
O conhecimento que as agências pesquisadas detêm sobre o posicionamento percebido pelo
mercado está principalmente baseado em informações eventuais, informais e não objetivas.
Alguns exemplos de fontes dessas informações são: feedback de clientes atuais; comentários
de clientes em prospecção; observações de amigos, veículos de comunicação e especialistas
de mercado; comentários de gráficas, fotógrafos, produtoras, assessorias de imprensa e
profissionais de outras agências de comunicação; feeling dos proprietários e dirigentes da
agência.
Duas das agências de comunicação pesquisadas afirmaram que realizaram no passado algum
tipo de pesquisa estruturada com o objetivo de conhecer a imagem percebida pelo mercado da
marca e/ou serviços, em relação aos concorrentes. As pesquisas envolveram clientes atuais,
clientes potenciais e/ou especialistas do mercado e foram executadas por instituto
especializado em pesquisa ou instituição de ensino superior da região. Os métodos de coleta
de dados empregados foram focus groups e/ou survey (levantamento via entrevistas ou
questionários). Ambas as agências manifestaram a satisfação com os resultados da pesquisa
realizada e a intenção de refazê-la futuramente.
141
5.5.5
Avaliação sobre a importância do posicionamento
A totalidade das agências de comunicação pesquisadas avalia a estratégia de posicionamento
como importante e reconhece que o posicionamento desejado deve ser comunicado aos
funcionários, intermediários, parceiros, veículos de comunicação, clientes atuais e clientes
potenciais.
Na avaliação das agências pesquisadas, a estratégia de posicionamento de marca ou serviços é
importante por diversos motivos. O posicionamento corresponde ao sobrenome da
organização, possibilita a obtenção de imagem distintiva, favorece a postura de agência
profissionalizada, ajuda na agregação de valor à imagem da marca, sinaliza o valor dos
serviços para os clientes e serve como orientador das demais decisões estratégicas da
organização.
A análise global dos resultados desta pesquisa revela que as organizações de serviços
estudadas utilizam parcialmente as estratégias de segmentação de mercado, diferenciação
competitiva e posicionamento de marca e carecem de métodos e procedimentos de
implementação mais estruturados. Esses resultados confirmam as conclusões dos estudos de
Oliveira; Ikeda (1999) e Niño; Gouvêa (2004) relacionados ao assunto.
142
6
CONSIDERAÇÕES FINAIS, RECOMENDAÇÕES, CONTRIBUIÇÕES,
LIMITAÇÕES E SUGESTÕES DE ESTUDOS
A partir das análises da revisão de literatura e dos resultados da pesquisa empírica sobre
estratégias de segmentação de mercado, diferenciação competitiva e posicionamento de marca
em agências de comunicação, algumas considerações finais, recomendações para as agências,
contribuições, limitações do estudo e sugestões para pesquisas futuras podem ser
apresentados.
6.1
Considerações finais
Este estudo tem por objetivo conhecer a prática de segmentação, diferenciação e
posicionamento de agências de comunicação do Estado de Santa Catarina. Em síntese, os
resultados e as análises da pesquisa empírica sobre esses assuntos revelam que a maioria das
agências de comunicação estudadas:
a)
Atende a clientes de diferentes setores e ramos de atividade, como indústrias de
confecção, móveis, alimentos, materiais de construção (manufatura), instituições de
ensino, associações empresariais, hotéis, entretenimentos (serviço), supermercados,
revendas de automóveis, shopping center, redes de farmácia (varejo), prefeituras,
governo do estado e instituições públicas (público-governamental);
b)
Presta serviços para clientes que têm necessidades e expectativas variadas e que
demandam por formas de atendimento, serviços e estratégias de comunicação diferentes;
c)
Tem definido as características de clientes ou segmentos de mercado que são alvos dos
esforços de marketing e prospecção da organização;
d)
Dispõe de mercado-alvo delimitado com base na área geográfica (ex: região sul do país,
Estado de Santa Catarina ou microrregiões do Estado de Santa Catarina);
e)
Como estratégia de mercado, aborda diversos tipos de clientes ou segmentos de mercado
com ofertas de serviços diferentes (marketing diferenciado) e adota a focalização nos
clientes, ou seja o oferecimento de produtos específicos para cada tipo de cliente;
f)
Oferece, via pessoal interno ou terceiros, uma variedade de linhas de serviços, tais
como: propaganda de massa, propaganda segmentada, relações públicas, assessoria de
143
imprensa, promoção de eventos, patrocínios, promoção de vendas, merchandising no
ponto de venda, marketing direto, pesquisa de marketing, desenvolvimento de marca,
design, marketing interno, comunicação interna e desenvolvimento de Web/site
corporativo;
g)
Tem definido as características dos clientes que são mais adequadas e atraentes à
organização. Por exemplo: clientes que demandam por serviços de propaganda em
mídias de massa, clientes que dispõem de planejamento de marketing, clientes que
ocupam uma posição importante no seu mercado de atuação e clientes que têm verba de
comunicação superior a determinado patamar;
h)
Possui algumas características que tornam a agência atraente para determinados tipos de
clientes, tais como: pessoal com capacitação e talento, relacionamento com ética e
transparência, serviços de comunicação integrada, serviços adequados às necessidades
dos clientes, comprometimento com os clientes, orientação para resultados e localização
geográfica adequada;
i)
Costuma agrupar os clientes, mesmo que informalmente, em categorias ou segmentos de
mercado e utiliza principalmente como base de classificação os aspectos demográficos
(ramo de atividade, tamanho da organização, posição no mercado de atuação e
localização geográfica) e o perfil da organização (objetivos de marketing, cultura
organizacional, intensidade de uso de serviços e consciência da importância da
comunicação);
j)
Dispõe de sistemática e estratégias definidas para a prospecção de novos clientes e tem
proprietários, dirigentes e/ou profissionais especializados envolvidos na execução dessa
atividade;
k)
Dispõe de mecanismos e profissionais destinados ao reconhecimento de oportunidades
de novos tipos de clientes e realiza atividades de acompanhamento das tendências de
mercado e de identificação dos ramos de negócios emergentes;
l)
Administra adequadamente a compatibilidade entre os clientes atendidos e dispõe de
política de não atendimento a organizações que atuam no mesmo ramo de atividade e
que são concorrentes;
m)
Adota estratégias de diferenciação competitiva, as quais estão relacionadas
principalmente ao mix de serviço principal (ex: serviços de comunicação integrada e
forma de remuneração flexível), mix de serviços de apoio (serviços de planejamento de
comunicação e comprometimento com o cliente) e mix de pessoal (profissionais
talentosos e polivalentes);
144
n)
Quando determina as estratégias de diferenciação, considera como critérios de seleção
os seguintes: características valorizadas pelos clientes, características valorizadas pelos
funcionários e características compatíveis com a cultura e valores da agência;
o)
Quando comunica os diferenciais competitivos, investe em ações ou mídias de
comunicação como: portfólio de serviços, visitas de prospecção, assessoria de imprensa,
informativo da agência, Web/site corporativo, anúncios de propaganda e conversa
pessoal com clientes e demais públicos de interesse;
p)
Utiliza as idéias e inovações introduzidas por outras agências, em nível nacional e
internacional, como forma de pesquisa, aprendizagem e aperfeiçoamento da
organização;
q)
Quando define o posicionamento desejado, utiliza conceitos de posicionamento
baseados nas dimensões atributos (ex: “inteligência criativa”), concorrência (“a agência
que melhor conhece o sul do país”) e benefícios (“agência de grandes resultados”);
r)
Quando tem o posicionamento desejado, adota conceitos que distinguem efetivamente a
marca em relação aos concorrentes, que comunicam idéias claras, que são fáceis de
memorização, que fazem promessas concisas e que dispõem de coerência;
s)
Quando comunica o posicionamento desejado, investe em ações ou mídias de
comunicação como: visitas de prospecção, reuniões de trabalho, contatos do dia-a-dia,
CD-Rom, mala direta, outdoor, anúncio em jornal, perfil institucional, eventos de final
de ano, Web/site corporativo, informativo da agência e portfólio de serviços.
Quando os resultados da pesquisa empírica são comparados com as recomendações de
autores, pesquisadores e especialistas em marketing de serviços, a prática de segmentação,
diferenciação e posicionamento da maioria das agências de comunicação estudadas apresenta
as seguintes deficiências:
a)
Não define o mercado-alvo da organização com base em métodos estruturados,
planejados e deliberados, mas em decorrência de decisões assistemáticas, gradativas e
despretensiosas, efetuadas durante a evolução da agência e do relacionamento com o
mercado;
b)
Não dispõe de mercado-alvo delimitado, focalizado e formalizado de forma adequada.
Há agências onde o mercado-alvo não está definido conscientemente, onde os tipos de
clientes de interesse da organização não estão estabelecidos, onde os serviços são
prestados para quaisquer tipos de clientes possíveis de obtenção, onde novos clientes são
145
conquistados apenas com base na verba disponível para comunicação ou onde o perfil
de clientes-alvo estabelecido pela organização não é aplicado;
c)
Não utiliza métodos estruturados de pesquisa de marketing, nem técnicas estatísticas
multivariadas para a identificação de segmentos de mercado, oportunidades de novas
formas de segmentação e/ou de novos tipos de clientes;
d)
Emprega pouco esforço na implementação das estratégias de diferenciação e dispõe de
funcionários, parceiros e intermediários que não estão adequadamente informados e
conscientizados sobre os diferenciais competitivos da organização;
e)
Investe na comunicação dos diferenciais competitivos para os clientes, veículos de
comunicação, especialistas de mercado e formadores de opinião, mas de forma limitada,
episódica e sem planejamento;
f)
Não determina as estratégias de diferenciação com base em sistemáticas estruturadas,
decisões planejadas, deliberadas e conscientes, mas como resultado de características
e/ou decisões do dia-a-dia da organização que se evidenciaram de forma gradativa,
casual e não desejada;
g)
Não dispõe de posicionamento desejado definido para a marca ou serviços da
organização (identidade de marca);
h)
Investe pouco na comunicação do posicionamento de marca desejado para os clientes
(atuais e potenciais), funcionários, parceiros, intermediários e veículos de comunicação.
As ações de comunicação realizadas são freqüentemente limitadas, esporádicas, sem
planejamento e, principalmente, via mídias pessoais;
i)
Não utiliza sistemática estruturada para a identificação do posicionamento de marca
percebido pelo mercado, como métodos formais de pesquisa, métodos estatísticos de
análise ou técnicas de mapeamento perceptual;
j)
Dispõe de posicionamento de marca percebido pelo mercado diferente (incoerente) do
posicionamento de marca desejado pela organização.
A constatação desses resultados mostra que a maioria das agências de comunicação estudadas
aplica estratégias de segmentação de mercado, diferenciação competitiva e posicionamento de
marca ou serviços, mas carece de métodos e técnicas mais planejados, estruturados,
deliberados e formalizados, bem como de esforço maior na implementação dessas estratégias,
para a obtenção de melhorias no desempenho do marketing da organização.
146
6.2
Recomendações para as agências de comunicação
Com base nas considerações mencionadas, algumas recomendações devem ser consideradas
pelas agências de comunicação estudadas, sobre sistemáticas, técnicas e formas de
implementação, caso pretendam obter resultados melhores com a aplicação das estratégias de
segmentação de mercado, diferenciação competitiva e posicionamento de marca ou serviços.
Com relação à segmentação e seleção de mercados-alvo, recomenda-se que as agências
tenham seu mercado-alvo mais adequadamente delimitado, focalizado e formalizado; definam
os tipos de clientes-alvo com base em métodos mais planejados, estruturados e deliberados;
identifiquem os segmentos de mercado, as oportunidades de novas formas de segmentação
e/ou de novos tipos de clientes, utilizando métodos de pesquisa apropriados (entrevista em
profundidade, focus group e/ou survey) e técnicas estatísticas multivariadas (análise fatorial
múltipla, análise discriminante e cluster analysis); evitem dispor com intensidade de clientes
que não tenham as características estabelecidas no perfil de clientes desejado.
Sobre a diferenciação competitiva, sugere-se que as agências estabeleçam suas estratégias de
diferenciação com base em decisões mais planejadas, deliberadas e conscientes; desenvolvam
um esforço maior na implementação efetiva das estratégias de diferenciação identificadas;
invistam mais na comunicação dos diferenciais competitivos junto aos clientes (atuais e
potenciais), funcionários, parceiros, intermediários, veículos de comunicação, especialistas de
mercado e formadores de opinião; procurem conhecer mais os diferenciais competitivos que
são realmente percebidos pelos clientes atuais e potenciais.
No que tange ao posicionamento, propõe-se que as agências definam o posicionamento que
desejam para a marca ou serviços da organização (identidade de marca); invistam mais na
comunicação do posicionamento desejado junto aos públicos importantes, via ações com
planejamento, mídias, intensidade e freqüência adequados; utilizem sistemáticas mais
estruturadas na identificação do posicionamento percebido pelo mercado, como técnicas
apropriadas de pesquisa, métodos de estatística multivariada (análise de correspondência,
escalonamento multidimensional e análise discriminante) ou técnicas de mapeamento
perceptual; invistam na obtenção de posicionamento de marca percebido condizente com o
posicionamento de marca desejado.
147
6.3
Contribuições do estudo para a academia
Este estudo proporcionou algumas contribuições acadêmicas relevantes e permitiu o avanço
do conhecimento sobre a aplicação das estratégias de marketing em organizações de serviços.
O trabalho realizado representa uma ampliação do estudo acadêmico sobre a aplicação de
estratégias de segmentação, diferenciação e posicionamento no setor de serviços, um campo
de investigação considerado ainda carente por diferentes autores e pesquisadores, como
Steenkamp; Hofstede (2002), Wedel; Kamakura (2000) e Bolton; Myers (2003).
A fundamentação teórica apresentada reúne conceitos fundamentais sobre serviços, marketing
de serviços e estratégias de segmentação de mercado, diferenciação competitiva e
posicionamento de marca ou serviços. A estrutura conceitual desenvolvida, além de estar
baseada nas recomendações de teóricos e autores importantes, apresenta idéias modificadas
ou elaboradas que podem apoiar pesquisas acadêmicas futuras no campo de estudo, bem
como auxiliar na análise e identificação de deficiências na prática de marketing de
organizações de serviços.
A apresentação dos resultados da pesquisa proporciona à academia um conjunto de
informações detalhadas e necessárias sobre a aplicação, deficiência e importância das
estratégias de segmentação, diferenciação e posicionamento em agências de comunicação, um
ramo de atividade que, conforme verificado durante este trabalho, apesar da sua importância
no contexto econômico brasileiro, tem sido pouco estudado nas principais universidades e
instituições de ensino da região sul e sudeste do Brasil.
As conclusões deste estudo contribuem também para reforçar as conclusões de outros estudos
acadêmicos realizados em nível nacional, envolvendo a aplicação das estratégias de
segmentação, diferenciação e posicionamento em organizações de serviços, como os trabalhos
de Ikeda; Oliveira (1999) e de Niño; Gouvêa (2004). Nesses trabalhos, os resultados das
pesquisas revelaram que, nas agências de viagens estudadas, as práticas de segmentação,
diferenciação e posicionamento são incipientes, carecem de procedimentos mais formais e
sistematizados.
148
O estudo possibilitou ainda a maior compreensão sobre a prática de segmentação,
diferenciação e posicionamento em agências de comunicação, bem como a identificação de
oportunidades e idéias de direcionamento para pesquisas acadêmicas futuras. Diversas
possibilidades de estudos adicionais foram apontadas, incluindo as possibilidades de
pesquisas complementares, de investigação de tópicos mais específicos e de aprofundamento
de pontos obscuros, todas relacionadas à estratégia de marketing, gestão de organizações de
serviços e gestão de marketing em agências de comunicação.
6.4
Limitações do estudo
Apesar dos cuidados metodológicos e esforços empreendidos para assegurar a qualidade e
validade dos resultados, o presente estudo está sujeito a diversos tipos de limitações, que
precisam ser mencionados. O reconhecimento dessas limitações não deprecia o projeto de
pesquisa nem desvaloriza os resultados, mas possibilita a utilização futura mais correta e
consciente de dados, resultados e análises deste estudo.
Os tipos principais de limitações do estudo são os seguintes:
a)
O tipo de pesquisa empregado, exploratório e qualitativo, um processo flexível, semiestruturado e com amostragem reduzida, proporciona resultados que auxiliam apenas na
compreensão e/ou obtenção de insights sobre os assuntos investigados;
b)
O método de amostragem utilizado, não probabilístico e por julgamento, impede a
inferência ou generalização dos resultados e restringe as conclusões da pesquisa às
agências de comunicação estudadas;
c)
A estrutura da amostragem é restrita, pois contempla elementos que pertencem somente
ao Estado de Santa Catarina e não contém todas as organizações que compõem as
principais agências de comunicação do estado;
d)
O método de coleta de dados aplicado, entrevista pessoal e em profundidade, está sujeito
à subjetividade, experiência e percepção do pesquisador, o que pode ter ocasionado
vieses de mensuração, como interferência, falhas de compreensão e erros de
interpretação;
e)
A fonte de dados primários, composta por proprietários, dirigentes ou executivos das
agências de comunicação, pode não ter feito relatos verbais com o conhecimento, a
149
lembrança e a sinceridade desejados; ou pode ter revelado alguns fatos e opiniões de
uma situação desejável (“política correta”), mas que não representa a prática real da
agência de comunicação pesquisada;
f)
Há agências de comunicação que omitiram certos detalhes ou dados específicos
desejados, alegando informação estratégica, política de sigilo ou que o estudo envolve
concorrentes, o que pode ter ocasionado alguma distorção nos resultados;
g)
Apesar da profundidade do estudo, algumas variáveis de pesquisa relacionadas à
segmentação de mercado, diferenciação competitiva e posicionamento de marca podem
não ter sido investigadas com os detalhes necessários.
6.5
Sugestões para estudos futuros
Durante a preparação, coleta e análise dos dados da pesquisa empírica, algumas idéias foram
identificadas sobre estudos complementares, investigação de tópicos mais específicos e
pontos obscuros nos resultados deste estudo. Como sugestões principais de oportunidades de
estudos futuros, propõe-se o que segue:
a)
Pesquisar a prática de segmentação, diferenciação e posicionamento das agências de
comunicação do Estado de Santa Catarina, com base na visão dos clientes, fornecedores
e intermediários, comparando os resultados com este estudo;
b)
Estudar as possibilidades de aplicação de métodos estruturados na implementação de
estratégias de segmentação de mercado, diferenciação competitiva e posicionamento de
marca em agências de comunicação;
c)
Investigar a prática de segmentação, diferenciação e posicionamento em agências de
comunicação de portes pequeno e/ou médio do Estado de Santa Catarina, comparando
os resultados com este estudo;
d)
Pesquisar a prática de segmentação, diferenciação e posicionamento de agências de
comunicação dos estados do Paraná e/ou Rio Grande do Sul, comparando os resultados
com este estudo;
e)
Dimensionar
a
aplicação
das
estratégias
de
segmentação,
diferenciação
e
posicionamento, via pesquisa quantitativa (descritiva-conclusiva), pelas agências de
comunicação do Estado de Santa Catarina;
150
f)
Estudar outras estratégias de marketing relacionadas à gestão de agências de
comunicação, como estratégias de serviços, preços, distribuição, logística, comunicação,
vendas, evidências físicas, pessoas e processos;
g)
Investigar o grau de influência das estratégias de segmentação de mercado,
diferenciação competitiva e posicionamento de marca sobre o desempenho das agências
de comunicação;
h)
Replicar este estudo em organizações de outros ramos de atividade pertencentes à
indústria da comunicação, como veículos de comunicação e produção publicitária;
i)
Efetuar um estudo intersetorial, com as organizações líderes de diferentes ramos de
atividade da indústria da comunicação, comparando os resultados entre os setores
estudados.