XXIII ENANGRAD
Administração Pública (ADP)
ROTATIVIDADE DE SERVIDORES PÚBLICOS: ESTUDO REALIZADO EM UM
CAMPUS UNIVERSITÁRIO DO INTERIOR DE GOIÁS
Wender Rodrigues de Siqueira
Roberto Ferreira Tavares
Marcos Bueno
Serigne Ababacar Cissé Ba
Bento Gonçalves, 2012
Área: Administração Pública - ADP
ROTATIVIDADE DE SERVIDORES PÚBLICOS: ESTUDO REALIZADO EM UM
CAMPUS UNIVERSITÁRIO DO INTERIOR DE GOIÁS.
Resumo
O presente artigo tem por objetivo analisar a rotatividade dos servidores TécnicoAdministrativos em Educação (TAE) do Campus Catalão (CAC) da Universidade Federal de
Goiás (UFG), que é um campus fora de sede. O Governo Federal, em uma política de
expansão e reestruturação das Instituições Federais de Ensino Superior e valorização da
educação superior gratuita e de qualidade, lançou um programa de expansão do Ensino
Superior visando diminuir as desigualdades de oferta existentes entre as diferentes regiões do
País. Dessa forma, a prioridade deste estudo é buscar elucidar os principais motivos que
proporcionaram o processo de rotatividade de pessoal verificado nesse campus e sua
intensidade. Cabe salientar que uma política de gestão de pessoas adequada caracteriza-se
como essencial para garantir a sobrevivência e o sucesso da organização. O estudo é
qualitativo, de natureza aplicada e de caráter descritivo, o método de procedimento utilizado
foi o estudo de caso e a técnica a desk research. A pesquisa possui limitações que foram
amenizadas e compensadas pela realização de triangulação de dados de diversas fontes. Os
dados demonstram um aumento da rotatividade de servidores TAE do CAC no período
analisado. Recomenda-se a realização de pesquisas posteriores em outros campi de interior
para uma análise comparativa e possível generalização de resultados.
Palavras-chave: Rotatividade, Gestão de Pessoas, Serviço Público.
Abstract
This paper aims to analyze the turnover of TAE of the campus of the University UFG called
CAC/UFG situated in the city of Catalão. These last years were marked by an governmental
policy of expansion and restructuration of the federal universities and institutes in order to
valorize a university free and with quality. For so, a program called REUNI (Federal
Universities Restructuration program) aiming to reduce the inequalities in the offer of
university in the different regions of the country was adopted. In that way, the purpose of this
study is to elucidate the main causes of the turnover verified inside the campus and its
intensity. It´s important to know that a good human resources management is essential to
guarantee the survival and organization success. This study is qualified as a qualitative,
applied and descriptive one in a case study where we use the desk research techniques. This
paper shows limitations reduced and compensated by the data triangulation of various
sources. Data showed an increasing of turnover of employees of the campus during the
analyzed period. We recommend the realization of future researches in other campus inside
the country in order to compare and generalize the results.
Keywords: Turnover, Human resources management, Public service.
1. Introdução
Em tempos de mercado de trabalho extremamente competitivo e garantia de
emprego na iniciativa privada cada vez mais incerta, a primeira palavra que justifica a opção
de alguém pelo Serviço Público Federal é estabilidade, definido e regulamentado pela Lei
8112/1990 que de acordo com o artigo 22 “O servidor estável só perderá o cargo em virtude
de sentença judicial transitada em julgado ou de processo administrativo disciplinar no qual
lhe seja assegurada ampla defesa.” Mesmo com remunerações pouco atrativas, são
pouquíssimas as pessoas que deixam a carreira pública e se aventuram na iniciativa privada,
pois a garantia do emprego fala mais alto.
Mesmo assim existem setores no serviço público com altos índices de
rotatividade. Segundo Tanabe (1985), a rotatividade compreende “a medida do número de
trabalhadores que passa pelos postos de trabalho de uma seção, empresa, setor ou ramo, num
determinado período de tempo”. Chiavenato (2008) define rotatividade como o resultado da
saída de alguns funcionários e entrada de outros para substituí-los no trabalho. Dessa forma,
rotatividade pode ser entendida como fluxo de admissões e desligamentos em uma
organização, ou seja, às entradas para compensar as saídas de funcionários das organizações.
A cada desligamento quase sempre corresponde à admissão de um substituto como reposição.
Vários estudos apontam que a rotatividade ocorre com mais frequência em órgãos
ou empresas que não tem um plano de carreira estruturado ou até mesmo onde exista um, mas
que contempla apenas promoções pecuniárias por tempo de serviço, sem incentivar a
progressão por capacitação ou qualificação, o que pode levar a insatisfação do servidor, que
fica sem perspectivas de progressão e crescimento na carreira escolhida. No serviço público o
que normalmente ocorre com o servidor insatisfeito é este se preparar para outro concurso,
mantendo-se no setor público, apenas buscando outro órgão que apresente melhores
condições e perspectivas para a carreira.
Entre as várias carreiras existentes no serviço público está a dos Servidores
Técnico-Administrativos em Educação (TAE), uma das poucas a ter plano de carreira
estruturado (Lei 11.091/2005) que contempla a progressão por mérito (tempo de serviço), por
capacitação (cursos de aperfeiçoamento) e incentivo à qualificação por nível de educação
formal superior à exigência mínima do cargo (que pode acrescer até 75% ao vencimento
básico). O plano, construído com ampla participação da categoria, contempla a carreira do
servidor por quase todo o tempo que ele deverá permanecer no serviço público até sua
aposentadoria, mantendo-o sempre estimulado a atingir suas metas individuais de crescimento
profissional. Mesmo assim, a rotatividade nesta carreira é alta, não apenas em relação à
entrada e saída de servidores da carreira, por meio de concurso público, mas também por
remoção para outros setores dentro da própria instituição de ensino onde estão lotados, ou
ainda, por redistribuição para outras instituições de ensino.
O que se pretende neste trabalho é analisar a rotatividade dos servidores TAE na
Universidade Federal de Goiás (UFG), especificamente no Campus Catalão (CAC), entre os
anos de 2006 a 2009, período em que ocorreu a nomeação de um grande número de
servidores graças ao programa de Expansão do Ensino Superior do Governo Federal,
normatizado pela Lei 10.172/2001, que estabeleceu uma política de expansão visando
diminuir as desigualdades de oferta existentes entre as diferentes regiões do País. O propósito
deste estudo é proporcionar uma reflexão sobre a gestão de pessoas no serviço público,
através do nível de rotatividade de servidores, e dessa forma, contribuir com os gestores
públicos para a melhoria no processo de gestão de pessoas nesse tipo de organização.
Para isto, primeiramente foi realizado um levantamento teórico, destacando as
tendências e consequências da gestão de pessoas no Setor Público, o processo de administrar
pessoas conduzindo-as ao comprometimento organizacional e a rotatividade de pessoas nas
organizações. Logo após, foram apresentados os aspectos metodológicos utilizados para a
realização do estudo com suas principais limitações. Em seguida, houve a apresentação e
discussão dos resultados encontrados, como o número de TAE que se desligaram do CAC no
período e identificação dos seus respectivos perfis, com base na idade, grau de instrução,
tempo de permanência, local de destino, dentre outros. Por último, foram apontadas algumas
considerações e recomendações para futuras pesquisas, visto que há poucos estudos na
academia sobre o assunto em questão, além de sugestões aos gestores públicos para o
desenvolvimento de políticas de gestão de pessoas no serviço público que retenham, provoque
comprometimento e desenvolva seu quadro de pessoal.
2. Referencial Teórico
Assim como diversas outras temáticas na área de gestão de pessoas, o tema tem
suas diferenças condicionadas ao contexto em que a organização se encontra, bem como à
natureza e objeto de sua atuação. Desta forma, cumpre abordar alguns dos estudos feitos a
respeito do que consiste as organizações públicas e, mais especificamente, a instituições
universitárias públicas.
2.1. Tendências e consequências da gestão de pessoas no Setor Público
Os avanços observados nas últimas décadas têm levado as organizações, sejam
elas públicas ou privadas, a buscarem novas formas de gestão com o intuito de melhorar o
desempenho, alcançar resultados e atingir a missão institucional para o pleno atendimento das
necessidades dos clientes. Nota-se que o sucesso das organizações modernas depende, e
muito, do investimento nas pessoas, com a identificação, aproveitamento e desenvolvimento
do capital intelectual.
No Serviço Público Federal estas observações não se diferenciam muito. Com as
profundas mudanças nos cenários nacional e internacional, nos últimos anos, o Estado deve
urgentemente buscar novos paradigmas para a Administração Pública, independente da esfera.
Nesse sentido, o setor público brasileiro nos últimos anos tem seguido uma
tendência mundial, baseadas principalmente nos paradigmas observados na administração
privada, de substituição da administração burocrática pela gerencial (BRESSER PEREIRA,
1997; ABRUCIO, 2007; MOTTA, 2007).
De acordo com Weber (1982) a administração burocrática surgiu como uma
contraposição ao patrimonialismo, caracterizado pela falta de especialização de seus agentes.
Por sua vez, a burocracia estava baseada em regulamentos e exigia a separação entre o
público e o privado, além de uma racionalização da força de trabalho, da qual passa a ser
exigido conhecimento técnico na execução das tarefas.
Já o gerencialismo, segundo Lima (2011), busca em sua essência a forma mais
racional possível de administração do Estado, reduzindo o seu tamanho e modernizando a
forma de gerenciá-lo, tendo como foco principal de sua atuação o cliente-cidadão, os
resultados.
O Regime Jurídico Único, na visão de Silva (2007), possui certas particularidades
que podem ser vistas tanto de forma negativa quanto positiva, exemplificando a afirmação por
meio da estabilidade. Esta segundo a autora, pode ser um fator positivo, pois garante que o
governo terá um retorno dos investimentos em treinamento e qualificação e também garante a
continuidade e consistência dos processos de trabalho, porém de maneira oposta, pode
incentivar o comodismo e a ineficiência.
Pouca capacitação, baixo investimento em melhores condições de trabalho, pouca
ou nenhuma perspectiva de desenvolvimento, falta de políticas de estímulo ao desempenho,
falta de sentido do seu trabalho, além de estar envolvido em uma instituição que reflete o
funcionamento bárbaro da sociedade, que tem dele uma visão estereotipada, contribuem para
o adoecimento do servidor, ocasionando um comportamento apático, descrente, incompetente,
descomprometido e ausente (GOMES, 2008).
Historicamente, grande parte da responsabilidade pela ineficiência no serviço
público tem sido atribuída aos servidores. No entanto, a miopia do Estado brasileiro em
relação ao seu quadro funcional faz com que as autoridades vejam a remuneração como único
atrativo para, supostamente, ter e manter funcionários de boa qualidade (OLIVEIRA, 2009).
Contudo, as principais bases teóricas sobre motivação mostram que diversos outros fatores
influem na atração e retenção da força de trabalho, como por exemplo, a satisfação das
necessidades humanas básicas, os fatores ambientais, dos quais fazem parte a política e
administração do órgão, as condições de trabalho, o relacionamento com os colegas e
supervisores, entre outros; e os fatores diretamente ligados ao trabalho, como o
reconhecimento, a satisfação do trabalho em si e a oportunidade de progresso funcional e
crescimentos pessoal (GOMES e QUELHAS, 2003).
2.2. Administrar pessoas conduzindo-as ao comprometimento
Diversos estudos recentes apontam as pessoas como a chave para o sucesso
organizacional. As empresas que ignoram essa realidade e não valorizam os seus recursos
humanos estão fadadas ao fracasso, pois sem eles não há organização.
As pessoas constituem o mais importante ativo das organizações. O
contexto da gestão de pessoas é representado pela íntima
interdependência das organizações e das pessoas. Tanto as
organizações como as pessoas variam intensamente.
O
relacionamento entre ambos, antes considerado conflitivo, hoje é
baseado na solução do tipo ganha-ganha. Cada uma das partes tem os
seus objetivos: organizacionais e individuais. [...]. Atualmente, as
organizações estenderam seu conceito de parceria incluindo nele, os
funcionários, passando a tratá-los como parceiros. [...]. Assim, as
pessoas deixaram de ser consideradas recursos (humanos) para serem
tratadas como parceiros. (CHIAVENATO, 2008, p. 29).
O processo de gestão de pessoas nas organizações é muito complexo e depende de
vários aspectos organizacionais, como cultura existente, estrutura adotada, contexto
ambiental, tipo de negócio, tecnologia utilizada, além de várias outros igualmente
importantes.
Para Vasconcelos, Mascarenhas e Vasconcelos (2004) os padrões de
relacionamento entre empresas e empregados, mediados e administrados pela área de RH, tem
sofrido significativa evolução no decorrer do último século. A literatura geralmente trata deste
desenvolvimento a partir do conceito de modelo de gestão de pessoas. Segundo Fischer
(2002), o modelo de gestão de pessoas é a maneira como uma organização se organiza para
gerenciar e orientar o comportamento humano no ambiente de trabalho.
Segundo Bresser Pereira (1997), a administração pública gerencial necessita que
os servidores sejam produtivos, eficientes e com foco nas necessidades do cliente-cidadão.
Para alcançar esse nível, a administração pública precisa conhecer e entender sua força de
trabalho, de modo a possibilitar seu comprometimento (BASTOS, 1993).
Bastos (1994) faz uma revisão sobre comprometimento com a organização e
constata uma diversidade de definições associadas às operacionalizações do referido
constructo. O autor explica que o conceito de Comprometimento Organizacional ainda não
está muito bem definido na literatura sobre o tema.
O comprometimento, do ponto de vista organizacional, tem sido descrito como
uma espécie de laço psicológico que caracteriza o relacionamento entre o indivíduo e a
organização. Comprometer-se significa sentir-se vinculado a algo e ter o desejo de
permanecer naquele curso de ação (BASTOS; BRANDÃO; PINHO, 1997).
A baixa rotatividade entre os empregados do setor público faz com que o
comprometimento com os objetivos organizacionais seja naturalmente mais forte, uma vez
que ele se apóia na manutenção do emprego e nos sistemas de crenças.
Dessa forma, as organizações só continuarão existindo se as pessoas estiverem
dispostas a trabalhar nelas. A maneira mais importante para fortalecer a lealdade dos
empregados é aumentar suas oportunidades de crescimento com liberdade e responsabilidade.
Para Bernardes (2003) se as pessoas constituem a essência de qualquer instituição
ou organização. Em se tratando de instituição universitária, cujo insumo básico é a
inteligência, elas são então, ao mesmo tempo, a matéria-prima e o instrumento da produção
intelectual. Em nenhuma outra organização o elemento humano é tão importante. Assim, o
investimento prioritário e maior de uma universidade deveria ser nos seus recursos humanos.
Nesse sentido, o maior desafio da administração universitária é garantir os meios
e os recursos necessários para investir no seu quadro de pessoal de forma contínua, quer na
capacitação, quer nas condições de trabalho e na avaliação (BERNARDES, 2003).
2.3. Rotatividade de pessoas nas organizações
A rotatividade de pessoal é definida por Chiavenato (2008), como resultado da
saída de alguns funcionários de uma determinada organização e a entrada de outros para
substituí-los no trabalho. Essa definição pode ser complementada pela afirmação de
Milkovich e Boudreau (2000) de que turnover ou rotatividade refere-se ao movimento de
entrada e saída dos empregados de uma organização, podendo ser voluntária (quando a
decisão de sair parte do próprio empregado) ou involuntária (quando a decisão parte da
organização). Para Robbins (1999) o primeiro caso parece ser mais prejudicial às
organizações, pois pode atingir empregados de alto desempenho, cujo conhecimento afeta
diretamente a produtividade.
No serviço público, a maioria dos casos de rotatividade dos servidores de cargos
efetivos de um órgão ou instituição acontece voluntariamente, e vários são os fatores
motivacionais dessa ação. Já as saídas involuntárias desses servidores representam um
número bem menor, visto que, as demissões devem obedecer as regras instituídas pela Lei
8112/1990, e esta é muito rígido neste sentido. No caso específico dos cargos em comissão, a
legislação é um pouco mais flexível e faculta ao Gestor Público a escolha do quadro de
servidores, ao contrário do quadro de servidores efetivos que deve ser preenchido,
obrigatoriamente, por meio de concurso público. Assim, de acordo com Robbins (1999) a
rotatividade entre os servidores públicos efetivos tendem a prejudicar mais as instituições
públicas, pois o desligamento voluntário pode acarretar na perda de grandes talentos e
impactar diretamente na qualidade dos serviços oferecidos à população.
Segundo Ferreira e Freire (2001), esse fenômeno revela-se fonte de preocupação
das empresas em um cenário de competição globalizada. Nesse contexto, a competitividade
implica oferecer qualidade de serviços e produtos, reforçando a importância da política de
administração de pessoal que possibilite a permanência de profissionais na empresa,
desenvolvendo trabalhos com eficiência e eficácia. Assim, a ocorrência da rotatividade pode
ser a ponta do iceberg de distorções na política de recursos humanos (FERREIRA; FREIRE,
2001).
Para Campos e Malik (2008) a rotatividade é um problema para muitas
organizações, em função dos custos para o empregador, particularmente nos trabalhos que
requerem o oferecimento de extensivo treinamento aos seus profissionais. Os autores afirmam
que o problema dos custos de reposição de pessoal foi um dos fatores que estimularam o
desenvolvimento de pesquisas voltadas para a análise da rotatividade.
Há vários fatores que tentam explicar por que os profissionais permanecem numa
organização ou a deixam, mas a satisfação no trabalho talvez seja um dos fatores mais
pesquisados em sua correlação com a rotatividade. A literatura considera que o principal fator
que leva um funcionário a deixar uma organização é seu nível de insatisfação com a função
que desempenha (CAMPOS; MALIK, 2008). Nesse mesmo sentido, Chiavenato (2008)
afirma que a insatisfação é uma das principais causas da rotatividade de pessoas nas
organizações, pois contribui muito para a elevação desse índice, visto que, os trabalhadores
insatisfeitos têm mais probabilidade de se demitir do que os satisfeitos. Portanto, o
descontentamento pode ser causado por qualquer um dos muitos aspectos que compõem o
trabalho (CAMPOS; MALIK, 2008).
Na visão de Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999), a rotatividade pode ocorrer
porque são criadas expectativas irreais no processo de recrutamento, ou seja, os candidatos às
vagas têm uma expectativa quanto ao trabalho e à organização que não é a realidade, e
quando são inseridos no quadro de funcionários da organização e não têm suas expectativas
satisfeitas tendem a frustrar-se.
Independente do tipo de organização – pública ou privada – é improdutivo trocar
funcionários frequentemente, seja pelos custos trabalhistas ou pelo tempo e recursos
investidos na integração e aprendizado do novo contratado. Diante desse contexto, é possível
perceber que as despesas de rotatividade são especialmente altas. A figura 1 apresenta os
gastos necessários que vão desde o levantamento da necessidade de contratação até o
desligamento total do empregado, tanto em organizações públicas quanto privadas,
ressalvadas suas particularidades.
Wagner III e Hollenbeck (2006) afirmam que os custos de substituição de
funcionários não são os únicos. Se as pessoas que deixam uma organização apresentam
melhor desempenho que as que ficam, a rotatividade reduz a produtividade da mão de obra
remanescente. Assim, o fluxo negativo de empregados exerce maiores efeitos nos trabalhos
mais complexos, que demandam muito tempo para serem aprendidos.
Segundo Chiavenato (2008) a rotatividade não é uma causa, mas o efeito de
algumas variáveis que podem ser externas e/ou internas.
“Dentre as variáveis externas estão: a situação de oferta e procura do
mercado de RH, a conjuntura econômica, as oportunidades de
empregos no mercado de trabalho, etc. Dentre as variáveis internas
estão: a política salarial e de benefícios que a organização oferece, o
estilo gerencial, as oportunidades de crescimento interno, o desenho
dos cargos, o relacionamento humano, as condições físicas e
psicológicas de trabalho.” (CHIAVENATO, 2008, p. 90)
Ainda segundo o autor, a estrutura e a cultura organizacional são responsáveis por
boa parte dessas variáveis internas. Realizar entrevistas de desligamento é um meio para se
obter informações dessas variáveis externas e internas, a fim de descobrir quais as causas da
rotatividade na organização.
Custos
de
Recrutamento
- Processo
requisição
empregado
de
de
Custos de Seleção
- Entrevistas
Seleção
de
Aplicação
e
aferição de provas
de conhecimento
- Propaganda
- Visitas a escolas
- Atendimento aos
candidatos
- Tempo
recrutadores
- Pesquisas
mercado
dos
de
- Formulários e
custo
do
processamento
Aplicação
e
aferição de testes
Tempo
dos
selecionadores
- Checagem
referências
de
Custos
Treinamento
de
Custos
de
Desligamento
- Programas
integração
de
- Pagamento de
salários
e
quitação
de
direitos
trabalhistas
(férias
proporcionais,
13º salário, FGTS
etc.)
- Orientação
- Custos diretos de
treinamento
Tempo
instrutores
dos
Baixa
produtividade
durante
o
treinamento
- Exames médicos e
laboratoriais
- Pagamento de
benefícios
- Entrevista de
desligamento
Custo
do
outplacement
- Cargo vago até
a substituição
Figura 1 - Os custos de reposição em função da rotatividade.
Fonte: Adaptado pelos autores com base em Chiavenato (2008, p. 90)
Para Siqueira e Gomide Jr. (2004), há evidências de que empregados com altos
níveis de contentamento com o trabalho apresentam menor índice de faltas, melhor
desempenho, maior produtividade e menor intenção de deixar a organização.
Na tentativa de diminuir os altos índices de rotatividade Ferreira e Freire (2001)
apontam como caminho, a melhoria do ambiente de trabalho, a análise do desempenho dos
supervisores e das práticas de compensação e uma boa relação de confiança com os
funcionários.
3. Aspectos metodológicos
O estudo foi realizado no Campus Catalão da Universidade Federal de Goiás.
Esse campus está localizado na cidade de Catalão no interior do Estado de Goiás, região
sudeste, portanto caracteriza-se um campus fora de sede.
O interesse nesse estudo urge de observações realizadas no CAC, durante os anos
de 2006 e 2009, onde percebeu-se uma rotatividade considerável de servidores efetivos, tanto
da categoria docente quanto de técnicos-administrativos.
Além disso, uma busca pela literatura constatou que há poucos estudos sobre o
índice de rotatividade de servidores públicos. Nessa busca, encontrou-se poucos trabalhos
sobre o assunto em questão, realizados em IFES, e nenhum que relatasse o índice de
rotatividade em um campus de interior, especificamente, de TAE.
Nesse sentido, o corte do estudo foi no período compreendido entre os anos de
2006 e 2009, onde ocorreu a nomeação de um grande número de servidores graças ao
programa de Expansão do Ensino Superior do Governo Federal, normatizado pela Lei
10.172/2001, que estabeleceu uma política de expansão visando diminuir as desigualdades de
oferta existentes entre as diferentes regiões do País.
Quanto à sua natureza, esta pesquisa é aplicada, considerando que “a pesquisa
aplicada é aquela em que o pesquisador é movido pela necessidade de conhecer para a
aplicação imediata dos resultados”, conforme Barros e Lehfeld (1986, p. 96).
De acordo com as definições de Santos (2002) para a classificação das pesquisas
científicas quanto aos objetivos, observamos que este estudo possui caráter descritivo. Assim,
a partir dele é possível expor as características conhecidas sobre um certo fenômeno
(SANTOS, 2002) .
Quanto ao método de procedimento, neste trabalho foi adotado o estudo de caso, o
qual, segundo Yin (2003), representa uma investigação empírica de um fenômeno
contemporâneo real, que permite um norteamento para coleta e análise dos dados.
Para tanto, adotou-se a técnica de desk research (MALHOTRA, 2001), nos
documentos disponibilizados pela Secretaria Administrativa do CAC, inclusive nas pastas dos
TAE que ingressaram e saíram do CAC no referido período do estudo. Além disso, outras
consultas foram realizadas também no Departamento de Pessoal (DP) da UFG, por telefone e
fax, para levantamento de informações complementares destes servidores. A realização de
pesquisas qualitativas por meio de documentos escritos é uma das possibilidades consideradas
por Patton (2002).
As informações levantadas nos documentos contemplam a quantidade de TAE
que ingressaram e saíram do CAC no período analisado, indicando cargo, nível de carreira,
escolaridade, idade, tempo de permanência, local de destino, etc. Essas informações foram
reunidas e disponibilizadas em um quadro, traçando dessa forma um perfil desses servidores.
Apesar da quantidade de informações levantadas percebe-se limitações da
pesquisa, como o fato de ter sido realizado somente em um campus de interior, pois
estendendo esse estudo a outros campi de interior, localizados em outras regiões do país,
possibilitaria entender outros fatores, tanto internos quanto externos à instituição, que
poderiam ter influenciado a rotatividade dos servidores. Além disso, não foram realizadas
entrevistas com os próprios servidores que se desligaram do CAC no período analisado.
Para compensar tais limitações, foi realizada a triangulação de dados, conforme
Yin (2003), procedendo-se à análise de conteúdo de fontes diversas, envolvendo pesquisas na
legislação relacionada à educação superior e na política de gestão de pessoas no Serviço
Público Federal, além de documentos como periódicos, revistas e sites especializados, vídeos
institucionais, e também a observação direta na instituição.
4. Apresentação e discussão dos resultados
A busca pelo entendimento das motivações pelas quais um trabalhador ingressa e,
na grande maioria dos casos, permanece toda a sua vida no serviço público leva-nos ao estudo
das relações institucionais.
Na atual conjuntura o que tem acontecido são índices de rotatividade de
servidores muito altos. É comum ouvir servidores públicos afirmando que têm vontade de sair
do engessamento da carreira, mas não se aventuram a disputar uma vaga na iniciativa privada,
pois estão fora do mercado há muito tempo. Começam então os pedidos de remoção e
transferência, além de participação em outros processos seletivos para o serviço público.
Desde o início da década de 1990 até o ano de 2004 não eram realizados
concursos públicos na UFG para preenchimento de cargos TAE. Com isso, o quadro destes
servidores na instituição não aumentou e tendeu a diminuir por motivos de aposentadorias,
aprovação em outros concursos, transferências, dentre outras causas.
O Governo Federal, em uma política de expansão e reestruturação das Instituições
Federais de Ensino Superior (IFES) e valorização da educação superior gratuita e de
qualidade, lançou um programa de expansão do Ensino Superior visando diminuir as
desigualdades de oferta existentes entre as diferentes regiões do País.
A Expansão da Rede Federal de Educação Superior teve início em 2003 com a
interiorização dos campi das Universidades Federais. Com isso, espera-se que o número de
municípios atendidos pelas universidades passe de 114, em 2003, para 237 até o final de 2011
(MEC, 2009). A expansão do ensino superior conta com o Programa de Apoio a Planos de
Reestruturação e Expansão das Universidades Federais (Reuni), que busca ampliar o acesso e
a permanência na educação superior. A meta é dobrar o número de alunos nos cursos de
graduação em dez anos, a partir de 2008, e permitir o ingresso de 680 mil alunos a mais nos
cursos de graduação (MEC, 2012).
Para alcançar o objetivo, todas as universidades federais aderiram ao programa e
apresentaram ao Ministério da Educação (MEC) planos de reestruturação, de acordo com a
orientação do Reuni. As ações previam, além do aumento de vagas, medidas como a
ampliação ou abertura de cursos noturnos, o aumento do número de alunos por professor, a
redução do custo por aluno, a flexibilização de currículos e o combate à evasão (MEC, 2012).
Desde o início da expansão foram criadas 14 novas universidades e mais de 100
novos campus, que possibilitaram a ampliação de vagas e a criação de novos cursos de
graduação (MEC, 2009).
A contratação de novos docentes e técnicos configura-se como uma das principais
demandas do Programa de Expansão das IFES para tornar possível o cumprimento de suas
metas estratégicas. Para exemplificar, apresenta-se o aumento do quantitativo de servidores
TAE da UFG especificamente do CAC à partir de 2006.
Até o ano de 2006, existiam no CAC apenas 8 servidores TAE federais e com o
concurso realizado em junho do mesmo ano foram nomeados mais 11 TAE, distribuídos entre
os variados cargos que integram a categoria. Começou nesse momento a implantação do
Programa de Expansão das IFES. Nesse ano não houve nenhum desligamento de TAE, o que
elevou o efetivo desses servidores para 19, um aumento de 137,5%.
No ano de 2007 foram nomeados 10 servidores TAE e houve apenas 1
desligamento. Dessa forma, o efetivo aumentou consideravelmente (47,3%) e nesse momento
os desligamentos equivaliam a 3,5% do efetivo de 2007, no entanto, representa um aumento
de 100% em relação aos desligamentos do ano anterior.
Em 2008 percebe-se um grande aumento do efetivo. Neste ano foi autorizada a
contratação do maior número de servidores do Programa de Expansão das IFES e da primeira
fase do Programa de Reestruturação e Expansão das Universidades Federais – REUNI
(Decreto 6.096/2007), totalizando 23 novas nomeações. Também nesse ano ocorreu um
aumento considerável dos desligamentos, 500% em relação ao ano anterior e 10,8% do
efetivo de 2008. Essa movimentação elevou o efetivo do CAC, neste ano, para 46 servidores
TAE, um aumento de 64,2% em relação ao ano anterior.
No ano de 2009 o efetivo permaneceu quase estável, pois subiu de 46, em 2008,
para 47 – um crescimento de apenas 2,1%. Comparando com o ano anterior, o número de
nomeações diminuiu 69,5%, ao passo que o número de desligamentos aumentou 20%. Em
relação ao efetivo de 2009 o número de desligamentos totaliza 12,7%.
Os dados demonstram que o índice de rotatividade de servidores técnicoadministrativos do CAC vem crescendo no decorrer dos anos. Enquanto houve, no período
analisado, 51 nomeações ocorreram 12 desligamentos (23,5% em relação ao total de
entradas).
A figura 2 apresenta o perfil dos servidores TAE que se desligaram do CAC no
período analisado ordenados pelo tempo de permanência.
Cargo
Níve
l
Qualificaç
ão
Permanênci
a
(anos)
Motivo
Destino
Idad
e
0
1
Técnico em
Assuntos
Educacionai
s
E
Mestre
0,33
Posse em
outro cargo
UFG/CEPA
E
28
0
2
Assistente
em
Administraç
ão
D
Ensino
Médio
0,41
Posse em
outro cargo
IFETgo
28
0
3
Assistente
Social
E
Graduado
0,91
Redistribuiçã
o
UnB
42
0
4
Técnico em
Contabilida
de
D
Graduado
1,00
Posse em
outro cargo
UFG/CAC
32
0
5
Secretário
Executivo
E
Mestre
1,16
Remanejame
nto
UFG/PROE
C
36
0
6
Bibliotecári
o
Documental
ista
E
Graduado
1,25
Posse em
outro cargo
UFT
50
0
7
Arquivista
E
Graduado
1,91
Remanejame
nto
UFG/CIDA
RQ
41
0
8
Administrad
or
E
Especialist
a
2,00
Remanejame
nto
UFG/DMP
26
0
9
Bibliotecári
o
Documental
ista
E
Graduado
2,16
Remanejame
nto
UFG/BC
30
1
0
Secretário
Executivo
E
Especialist
a
2,25
Remanejame
nto
UFG/IESA
38
1
1
Economista
E
Especialist
a
2,83
Cessão
UFSM
36
1
2
Administrad
or
E
Especialist
a
3,25
Remanejame
nto
UFG/PRPP
G
40
Figura 2 - Servidores que se desligaram do CAC entre os anos de 2006 e 2009.
Fonte: Elaborado pelos autores baseado nos dados do Departamento de Pessoal/UFG.
O tempo de permanência dos servidores no CAC não foi superior a 3 anos e 3
meses. Desses servidores, 58,33% não permaneceram sequer 2 anos, e 25% não ultrapassaram
1 ano de permanência.
A média de idade dos TAE no momento do desligamento do CAC é 35,5 anos,
sendo que a menor idade nesse momento é 26 anos, 75% tinham mais de 30 anos, 58% mais
que 35 anos e 33,33 tinham mais que 40 anos.
Dos servidores que se desligaram 83,33% eram cargos de nível superior da
carreira e 50% eram pós-graduados – 66,66% em nível de lato sensu e 33,33% em nível de
stricto sensu.
Com relação ao destino dos desligados 83,33% foram para grandes centros e 50%
foram remanejados para o campus sede, permanecendo na mesma instituição. Os outros 50%
tomaram posse em outro cargo, foram cedidos ou redistribuídos.
5. Considerações finais
O desenvolvimento da administração pública passa necessariamente pela
modernização do seu sistema de gestão dos recursos humanos. Peça fundamental desse
princípio, a forma como os recursos e os processos são organizados e gerenciados
desempenha um papel crucial nesse desenvolvimento.
A universidade é uma instituição social de grande importância para a sociedade; é
por intermédio dela que os conhecimentos são transmitidos a seus membros, com o intuito de
contribuir para o progresso e a melhoria de vida da população.
As instituições públicas, e no caso específico do CAC, apresentam pontos críticos
que necessitam de atenção especial, no tocante a uma política de recursos humanos coerente,
além de defrontarem com fatores agravantes, como, por exemplo, a escassez de recursos.
Enquanto não investirem na capacitação e qualificação dos seus servidores, não conseguirão
se desenvolver de maneira apropriada, para que possam participar efetivamente e contribuir
com o progresso científico e tecnológico do país.
O primeiro passo para um planejamento prospectivo das carreiras no setor público
envolve, antes de qualquer coisa, o reconhecimento da importância dos seguintes elementos: a
capacidade do setor público em atrair e manter talentos em seus quadros funcionais; a
preocupação na manutenção de um foco de trabalho com espírito de desafio e aprendizado
constantes; a oferta de condições para maior mobilidade dos servidores dentro das diferentes
áreas do serviço público; e a manutenção de perspectiva de carreira.
Os altos índices de rotatividade de pessoal causam graves problemas para a
organização, que se refletem no ambiente de trabalho, na visão exterior da mesma e
principalmente financeiramente.
É improdutivo trocar funcionários com elevada frequência, independente do tipo
de organização - pública ou privada - seja pelos custos trabalhistas, seja pelo tempo e recursos
investidos na integração e aprendizado do novo contratado.
No CAC verifica-se que há um alto índice de rotatividade de pessoal. Vários
fatores podem ser considerados influenciadores da não permanência de TAE nesse campus de
interior. A grande maioria dos desligados foram para grandes centros (83%), provavelmente
em busca de melhores oportunidades de crescimento na carreira ou de qualificação
profissional, ou ainda, a procura de instituições preparatórias para outros concursos, possível
motivo reforçado pelo fato de mais de 83% dos servidores pertencerem aos cargos de nível E
(nível superior), e parte deles já serem pós-graduados. Outro fator importante a ser
considerado é a idade, onde ficou constatado que são pessoas com média de aproximadamente
35 anos, ou seja, podemos entender que são pessoas com maturidade e que, possivelmente,
possuem maior consciência do que querem para sua carreira profissional.
Sendo a rotatividade de pessoas consequência de fenômenos internos e externos
da organização que afetam o comportamento do pessoal da instituição, é possível enumerar os
fatores mais importantes encontrados no CAC: inexistência de política de recursos humanos;
melhores condições de trabalho na sede da UFG em Goiânia; maiores oportunidades de
qualificação profissional nos grandes centros; maiores possibilidades de crescimento
profissional fora do CAC. Portanto, a ausência no CAC de um trabalho de incentivo ao
desenvolvimento na carreira, a falta de perspectivas de crescimento profissional e o pouco
investimento na qualificação da categoria são os possíveis fatores para a alta rotatividade dos
TAE nesse campus.
Recomenda-se que pesquisas posteriores – qualitativas e quantitativas - sejam
realizados em outros campi de interior - levando-se em consideração a localização geográfica
destes, além do desenvolvimento do município que pertencem - para uma análise comparativa
e uma possível generalização de resultados. Outra sugestão, aos gestores públicos, é que
sejam realizadas entrevistas de desligamentos com os servidores, para extrair informações que
possam contribuir no desenvolvimento de políticas de gestão de pessoas no serviço público
que retenham, provoque comprometimento e desenvolva seu quadro de pessoal.
Referências
ABRUCIO, F. L. Trajetória recente da gestão pública brasileira: um balanço crítico e a
renovação da agenda de reformas. Rio de Janeiro: Revista de Administração Pública – RAP,
2007.
BARROS, A. J. P.; LEHFELD, N. A. S.; Fundamentos de metodologia: um guia para a
iniciação científica. São Paulo: McGraw-Hill, 1986.
BASTOS, A. V. B. Comprometimento organizacional: um balanço dos resultados e desafios
que cercam essa tradição de pesquisa. São Paulo: Revista de Administração de Empresas –
RAE. FGV, mai/jun. 1993.
BASTOS, A. V. B. Comprometimento no trabalho: a estrutura dos vínculos do trabalhador
com a organização, a carreira e o sindicato. 1994. 314f. Tese (Doutorado) - Instituto de
Psicologia, Universidade de Brasília, Brasília.
BASTOS, A. V. B.; Brandão, M. G. A.; PINHO, A. P. M. Comprometimento organizacional:
uma análise do conceito expresso por servidores universitários no cotidiano de trabalho.
Revista de Administração Contemporânea – RAC, v 1, n. 2, p. 97-120, maio-ago 1997.
BERNARDES, José Francisco. As políticas de recursos humanos e suas influências na gestão
universitária. In: III Colóquio Internacional sobre Gestão Universitária na América do Sul.
Problemática: a Universidade sul-americana perante a crise, a integração regional e o futuro.
Realizado
em
Buenos
Aires;
maio
de
2003.
Disponível
em:
<http://rapes.unsl.edu.ar/Congresos_realizados/Congresos/III%20Encuentro/Completos/BER
NANRDES.pdf> Acesso em: 25 jun. 2012.
BRASIL. Lei n. 8.112, de 11 de dezembro de 1990. Dispõe sobre o regime jurídico dos
servidores públicos civis da União, das autarquias e das fundações públicas federais.
Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L8112cons.htm>. Acesso em: 04
jul. 2012.
______. Lei n. 10.172, de 09 de janeiro de 2001. Aprova o Plano Nacional de Educação e dá
outras
providências.
Disponível
em:
<
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/leis_2001/l10172.htm>. Acesso em: 03 jul. 2012.
______. Lei n. 11.091, de 12 de janeiro de 2005. Dispõe sobre a estruturação do Plano de
Carreira dos Cargos Técnico-Administrativos em Educação, no âmbito das Instituições
Federais de Ensino vinculadas ao Ministério da Educação, e dá outras providências.
Disponível em: < http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2004-2006/2005/lei/l11091.htm>.
Acesso em: 04 jul. 2012.
______. Decreto n. 6.096, de 24 de abril de 2007. Institui o Programa de Apoio a Planos de
Reestruturação e Expansão das Universidades Federais - REUNI. Disponível em:
<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2007-2010/2007/decreto/d6096.htm>. Acesso em:
05 jul. 2010.
______. Ministério da Educação. Secretaria de Educação Superior. Diretoria de
Desenvolvimento das Instituições Federais de Ensino Superior. REUNI 2008 – Relatório de
Primeiro
Ano,
de
30
de
outubro
de
2009.
Disponível
em:
<http://portal.mec.gov.br/index.phpoption=com_docman&task=doc_download&gid=2069&It
emid=>. Acesso em: 05 ago. 2010.
______. Ministério da Educação. Programa de Apoio a Planos de Reestruturação e Expansão
das
Universidades
Federais
(Reuni).
Disponível
em:
<http://portal.mec.gov.br/index.php?Itemid=1085&id=12261&option=com_content&view=ar
ticle>. Acesso em: 05 jul. 2012.
BRESSER PEREIRA, L. C. Exposição no Senado sobre a reforma da administração pública.
Brasília: Cadernos MARE de Reforma do Estado, v. 3, 1997.
CAMPOS, Claudia Valentina de Arruda; MALIK, Ana Maria. Satisfação no trabalho e
rotatividade dos médicos do Programa de Saúde da Família. Rio de Janeiro: Revista de
Administração Pública – RAP. 42(2): p. 347-368, mar./abr. 2008.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações.
3 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
FERREIRA, Mário César; FREIRE, Odaléa Novais. Carga de trabalho e rotatividade na
função de frentista. Revista de Administração Contemporânea – RAC, v. 5, n. 2, p. 175-200,
mai/ago 2001.
FISCHER, A. Um Resgate Conceitual e Histórico dos Modelos de Gestão de Pessoas. In:
Fleury, M. (org.). As Pessoas na Organização. São Paulo, Editora Gente, 2002.
GOMES, A. A. P.; QUELHAS, O. L. G. Motivação dos recursos humanos no Serviço
Público. Revista Eletrônica de Administração – REAd, Ed. 35, v. 9, n. 5, set-out 2003.
GOMES, N. F. A subjetividade do servidor público constituída na relação com o estado e a
sociedade. Psicol. Am. Lat., México, n. 15, dez. 2008.
LIMA, Kelly Araújo. Intenção de rotatividade no serviço público e comprometimento
organizacional: um estudo no Ministério da Integração Nacional (Monografia). Brasília:
Departamento de Administração/UnB, 2011.
MALHOTRA, N. K. Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada. 3º ed. Porto Alegre:
Bookman, 2001.
MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU, J. W. Administração de recursos humanos. São Paulo:
Atlas, 2000.
MOTTA, P. R. A modernização da administração pública brasileira nos últimos 40 anos. Rio
de Janeiro: Revista de Administração Pública – RAP, 2007.
OLIVEIRA, C. T. P. A concentração de renda pública brasileira. Revista Querubim, Ano 5, n.
9, p. 23-28, 2009.
PATTON, M. Q. Qualitative research and evaluation methods. 3.ed. Thousand Oaks: SAGE
Publications, 2002. 661p.
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. Rio de Janeiro: Rio de Janeiro: Livros
Técnicos e Científicos, 1999.
SANTOS, A. R. dos. Metodologia científica: a construção do conhecimento. 5.ed. Rio de
Janeiro: DP&A, 2002.
SCHERMERHORN JR., J. R.; HUNT, J. G.; OSBORN, R. N. Fundamentos de
comportamento organizacional. Porto Alegre: Bookman, 1999.
SILVA, K. L. A. B. Impacto dos valores organizacionais e da satisfação no trabalho na
intenção de rotatividade. Dissertação (Mestrado em Psicologia) – Universidade Federal de
Uberlândia, 2007.
SIQUEIRA, M. M. M.; GOMIDE JR., S. Os vínculos do indivíduo com a organização e com
o trabalho. In: J. C. Zanelli, J. E. Borges-Andrade, A. V. B. Bastos (Eds.), Psicologia,
Organizações e Trabalho. Porto Alegre: Artmed, p. 300-330, 2004.
TANABE, M. Contribuição ao estudo da rotatividade da mão de obra [tese de doutorado].
São Paulo: Faculdade de Economia e Administração/USP, 1985.
VASCONCELOS, Isabella; MASCARENHAS, André Ofenhejm; VASCONCELOS, Flávio
Carvalho de. Paradoxos organizacionais, gestão de pessoas e tecnologia na Souza Cruz. RAEeletrônica, v. 3, n. 2, art. 25, jul./dez. 2004
WAGNER III, J. A.; HOLLENBECK, J. R. Comportamento organizacional. São Paulo:
Saraiva, 2006.
WEBER, M. Ensaios de Sociologia. Tradução Walternsir Dutra. Rio de Janeiro: Editora LTC,
1982.
YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 2003.