Faculdade Boa Viagem
Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração – CPPA
Mestrado Profissional em Gestão Empresarial – MPGE
Capital Social: o caso dos sucessores das empresas familiares na
cidade de Caruaru – PE
Camilla Maria Malta Leite
Recife, 2010
FACULDADE BOA VIAGEM
CPPA – CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
CLASSIFICAÇÃO
DISSERTAÇÕES
DE
ACESSO
A
TESES
E
Considerando a natureza das informações e compromissos assumidos com suas
fontes, o acesso a monografias do Mestrado em Administração do Centro de
Pesquisa e Pós-Graduação – CPPA – da Faculdade Boa Viagem é definido em três
graus:
Grau 1: livre (sem prejuízo das referências ordinárias em citações diretas e
indiretas);
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restrita a consulta em ambientes de bibliotecas com saída controlada;
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o texto, se confiado a bibliotecas que assegurem a restrição, ser mantido em local
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A classificação desta dissertação se encontra, abaixo, definida por seu autor. Solicitase aos depositários e usuários sua fiel observância, afim de que se preservem as
condições éticas e operacionais da pesquisa científica na área de administração.
Título da Dissertação: “CAPITAL SOCIAL: O CASO DOS SUCESSORES DAS
EMPRESAS FAMILIARES NA CIDADE DA CARUARU - PE”.
Nome da autora: Camilla Maria Malta Leite
Data da Aprovação: 30 de julho de 2010.
Classificação conforme especificação acima:
Grau 1
Grau 2

Grau 3
Recife, 30 de julho de 2010.
__________________________
Assinatura do Autor
Camilla Maria Malta Leite
Orientador, Helder Régis
Capital Social: o caso dos sucessores das empresas familiares na
cidade de Caruaru – PE
Dissertação
de
Mestrado
apresentada
como
Requisito complementar para obtenção do grau de
mestre em Administração, área de concentração em
Pessoas e Organizações, do Mestrado Profissional
em Gestão Empresarial da Faculdade Boa Viagem.
Recife, 2010
Faculdade Boa Viagem
Centro de Pesquisa e Pós-graduação em Administração – (CPPA)
Curso de Mestrado Profissional em Gestão Empresarial – MPGE
Capital Social: o caso dos sucessores das empresas familiares na cidade de
Caruaru – PE
CAMILLA MARIA MALTA LEITE
Dissertação submetida ao corpo docente do Mestrado Profissional em Gestão
Empresarial (MPGE) do Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração
(CPPA) da Faculdade Boa Viagem (FBV) e aprovada em 30 de julho de 2010.
BANCA EXAMINADORA
__________________________________________________________
Helder Pontes Régis, Doutor, Universidade Federal Rural de Pernambuco
(Orientador)
__________________________________________________________
Emanuel Ferreira Leite, Doutor, Universidade de Pernambuco (Examinador externo)
__________________________________________________________
Maria Auxiliadora Diniz de Sá, Doutora, Faculdade Boa Viagem (Examinadora
interna)
Resumo
Este estudo descreve como se estruturam as redes informais dos empresários
sucessores das empresas familiares da cidade de Caruaru, localizada na região
agreste de Pernambuco. Mais especificamente, como se estruturam as redes de
relações surgidas entre os sucessores e seus mentores. É usado um modelo
multidimensional e multimétodo com base na abordagem teórica do capital social
para identificar as dimensões cognitiva, estrutural e relacional da rede informal de
apoio à carreira dos sucessores. Através das três dimensões do capital social, foi
possível estudar os conteúdos transacionados nessa rede: amizade, informação,
confiança e mentoria. São analisadas as dimensões do capital social da rede de
mentoria para mostrar a construção destas relações no contexto dos sucessores.
Para a medição das funções da mentoria, dentre elas, a amizade, a informação e a
confiança, foi utilizado o instrumento de medida construído e validado por Régis
(2005). Observou-se que para os sucessores não há variações relevantes que
diferenciem o tamanho das redes de amizade, informação e confiança. Estes
achados diferem dos estudos no âmbito corporativo e das incubadoras de empresas,
possibilitando argumentar ser esta uma característica das redes de sucessores.
Corroborando Régis, Dias e Bastos (2006), este estudo encontrou que os laços
fortes de interação estão relacionados às funções da mentoria. Os achados também
mostraram que a construção da rede de apoio dos empresários sucessores é
baseada na diversidade de papéis, porém prevalecem as relações com os familiares
fundadores da empresa. No que diz respeito à rede de mentoria, predominaram as
relações empreendedoras, com mais de dois mentores e laços fortes.
Palavras Chave: Redes Sociais. Capital Social. Mentoria. Cognição Empreendedora.
Sucessão. Empresa Familiar.
Abstract
This study describes how to structure the informal networks of entrepreneurs
successors of family businesses in the city of Caruaru, located in the wasteland of
Pernambuco. More specifically, how they structure the networks of relationships that
arose between the successors and their mentors. It used a multimethod and
multidimensional model based on the theoretical framework of social capital to
identify the cognitive, structural and relational dimensions of informal network of
support for the careers of successors. Through the three dimensions of social capital,
it was possible to study the contents traded in this network: friendship, information,
confidence and mentoring. It analyzes the dimensions of social capital network of
mentoring to show the construction of these relations in the context of the
successors. For measurement of the functions of mentoring, among them, friendship,
information and confidence, we used the measuring instrument designed and
validated by Régis (2005). It was observed that there are no relevant variations, for
the successors, that distinguish the size of friendship networks, information and trust.
These findings differ from studies in the corporate and business incubators, allowing
argue that this is a feature of networks successors. Corroborating Regis, Dias and
Bastos (2006), this study found that strong bonds of interaction are related to the
functions of mentoring. The findings also showed that construction of the support
network of entrepreneurs successors is based on diversity of roles, but prevails the
relations with the company's founders. Regarding the network of mentoring,
entrepreneurs relationships predominated, with more than two mentors and strong
ties.
Keywords: Social Networks. Social Capital. Mentoring. Entrepreneurial cognition.
Succession. Family Business.
Lista de Figuras
Figura 1 Perspectiva multidimensional de capital social
12
Figura 2 Dimensões do Capital Social
31
Figura 3 Exemplos de Funções da mentoria
40
Figura 4 Tipologia da rede de relacionamentos sociais no trabalho
42
Figura 5 Mapa das categorias que significam uma carreira de sucesso para os
sucessores
56
Figura 6 Mapa das categorias que significam o papel da network para o
desenvolvimento da carreira dos sucessores
61
Figura 7 Evocações das categorias “funções de carreira”, “funções psicossociais”, e
“satisfação de clientes”
63
Figura 8 Rede geral dos sucessores
65
Figura 9 Rede com identificaçao dos atores
67
Figura 10 Sub-rede de empresas conectadas por fundadores
68
Figura 11 Rede com centralidade de grau de entrada maior que 1 e identificação dos
atores centrais
72
Figura 12 Representação gráfica dos laços de mentoria
80
Figura 13 Laços de mentoria com destaque para os laços fracos
81
Lista de Tabelas
Tabela 1 Métricas para análise de Redes Sociais
34
Lista de Gráficos
Gráfico 1 Papéis sociais dos apoiadores
49
Gráfico 2 Diversidade dos mentores
50
Gráfico 3 Técnica de quatro quadros para carreira de sucesso
55
Gráfico 4 Técnica de quatro quadros sobre o papel da network
60
Gráfico 5 Papéis sociais das pessoas da rede
74
Gráfico 6 Empresários e as suas avaliações quanto às relações de mentoria
75
Gráfico 7 Relação das redes de mentoria, amizade, informação e confiança
77
Gráfico 8 Diversidade de mentores
79
Gráfico 9 Papéis sociais dos mentores
82
Lista de Quadros
Quadro 1 Evocações sobre a carreira de sucesso com suas Frequencia e OME
52
Quadro 2 Evocações sobre o papel da network com suas Frequencia e OME
59
Sumário
1 Introdução
10
1.1 Problema de Pesquisa
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo Geral
1.2.2 Objetivos Específicos
1.3 Justificativas Teóricas
1.4 Justificativas Práticas
2 Fundamentação Teórica
11
14
14
14
15
17
20
2.1 Carreira Empreendedora
2.2 Empresas Familiares
2.2.1 Processo sucessório nas empresas familiares
2.3 Capital Social
2.3.1 Dimensão Cognitiva
2.3.2 Dimensão Estrutural
2.3.3 Dimensão Relacional
3 Metodologia
20
23
25
28
31
32
35
45
3.1 Locus da investigaçãoe amostra
3.2 Universo e amostragem da pesquisa
3.3 Instrumentos de Coleta
4 Resultados e Discussões
45
46
46
48
4.1 Resultados das etapa exploratória
4.2 Descrição das empresas e dos respondentes
4.3 Dimensão Cognitiva
4.3.1 Componentes cognitivos usados na análise das redes
4.3.1.1 Significados compartilhados sobre uma carreira de sucesso
4.3.1.2 Significados compartilhados sobre o papel da network
4.4 Dimensão Estrutural
4.4.1 Configuração da rede
4.4.2 Laços da rede
4.4.3 Componentes Estruturais usados na análise das redes
4.5 Dimensão Relacional
4.5.1 Componentes relacionais usados na análise das redes
4.5.1.1 Diversidade de papeis
4.5.1.2 Conteúdo transacionado
5 Conclusões e Sugestões pata futuras pesquisas
48
50
51
51
52
59
64
64
68
70
73
73
74
76
84
Referências
89
APÊNDICE A – SURVEY DA ETAPA EXPLORATÓRIA
97
APÊNDICE B – ROTEIRO DE ENTREVISTAS
99
APÊNDICE C - CARTÃO GERADOR DE NOMES
102
APÊNDICE D – QUESTIONÁRIO FINAL
104
1
Introdução
As empresas familiares representam grande parte das empresas privadas do
Brasil, desempenhando importante função na economia nacional, e sendo forte
geradora de empregos. Apesar disso, o futuro dessas empresas não é garantido,
visto que elas têm como grande desafio o processo sucessório. A sucessão
representa uma fase complicada na vida dessas empresas, já que envolve o
processo de transferência de poder e capital para as novas gerações. Assim, é clara
a importância de se estudar as várias questões que envolvem as empresas
familiares. Apesar disso, estudos atuais sobre o tema não são encontrados com
freqüência.
Portanto, analisar a rede de sucessores das empresas familiares da cidade de
Caruaru, de acordo com os conteúdos transacionados (amizade, confiança,
informação e mentoria), é de grande valia, uma vez que a análise da rede de
relacionamentos pode trazer benefícios, tais como: identificação de indivíduos
centralizadores e integração das pessoas, o que pode gerar maior motivação para
disseminação de informação, por exemplo. Assim, a sobrevivência das empresas
familiares depende da forma que seus sucessores se comportam. Diante disto, os
sucessores ganham vantagem com relação a seguir uma carreira empreendedora,
muitas vezes dispensando o emprego tradicional em outras empresas, e preferindo
manter o vínculo com o negócio da família.
A fim de tratar deste assunto, pesquisadores já realizaram estudos para
identificar os fatores que levam uma pessoa a iniciar o seu próprio negócio. Dessa
forma,
percebe-se
que,
historicamente,
grande
parte
das
pesquisas
em
empreendedorismo busca articular fatores individuais que influenciem as pessoas a
embarcarem na carreira empreendedora (SEXTON; BOWMAN, 1984).
Joseph Schumpeter foi pontual em apontar os fatores que levam alguém a se
tornar um empreendedor. Segundo Schumpeter (1983), o empreendedor não é
necessariamente alguém que investe o capital inicial ou inventa o novo produto, mas
sim a pessoa com a idéia do negócio. Para o autor “novas combinações”, ou seja,
“fazer coisas novas ou coisas que já são feitas de uma nova maneira” seria vital. O
capitalista arcava com o risco. Além disso, embora um “fundador” possa permanecer
no comando de sua organização, na visão de Schumpeter, essa pessoa deixa de
desempenhar uma função empreendedora tão logo pare de inovar.
Contudo, é importante destacar que, no Brasil, segundo Macedo (2000) a
maioria das empresas são familiares e, particularmente, na região Nordeste as
empresas familiares ainda representam mais de 90% das empresas não estatais.
Principalmente, as empresas de pequeno e médio porte que representam 60% do
montante de empresas brasileiras. Apesar da importância e do peso dos grandes
grupos nacionais e multinacionais, as empresas familiares representam 48% do PIB
brasileiro, demonstrando sua importância no cenário político-econômico-social do
país (IBGE, 2005). Assim, empresas de controle familiar são, geralmente, um grande
canal de oportunidades para quem deseja empreender um negócio próprio.
Dessa forma, dados sobre as organizações familiares alertam o pesquisador
sobre o tema empreendedorismo, para uma maior reflexão quanto à relevância do
papel da família na trajetória empreendedora.
Com o intuito de conhecer as redes de relações de empresários “sucessores”
da cidade de Caruaru, este estudo volta sua atenção sobre a construção, o conteúdo
e o significado das redes sociais que apóiam esses empresários, não limitando o tipo
de serviço oferecido pela empresa. Nesta trajetória, as redes de amizade, confiança,
informação, e mentoria serão estudadas. Além disso, o foco do estudo está sobre as
redes informais, especificamente, no que se trata da sucessão familiar. Será
utilizada a metodologia empregada no estudo de Régis (2005), com instrumentos já
validados para o ambiente do empreendedorismo.
1.1 Problema de Pesquisa
Este estudo tem como base a teoria do capital social para compreender a
rede de relacionamentos dos empresários sucessores. Tradicionalmente, a análise
de redes considera características relativamente simples e superficiais, tais como
densidade de ligação, ignorando características mais sofisticadas, como os atributos
dos atores envolvidos ou a diversidade de papéis, que são parte de muitas redes,
mas que dependem de um embasamento teórico para que tais características sejam
mostradas (RÉGIS; DIAS; BASTOS, 2006). O problema está na falta de conexão
entre os aspectos cognitivos, estruturais e relacionais quando se tenta explicar
certas teorias sociais através das redes.
Mais recentemente, Régis (2005) abordou os fenômenos das redes sociais
através das três dimensões do capital social apresentadas por Nahapiet e Ghoshal
(1998) para investigar a forma como os empresários buscam apoio nas suas redes
de relacionamentos, como mostrado na figura 1 a seguir: no canto superior direito, é
mostrada a dimensão cognitiva (compartilhamento de significados); no canto
superior esquerdo, é mostrada a dimensão relacional (conteúdo transacionado); na
base, é mostrada a dimensão estrutural (posicionamento dos atores).
Dimensão
Relacional
Dimensão
Cognitiva
Dimensão
Estrutural
Figura 1: Perspectiva multidimensional do capital social
Fonte: Adaptada de Régis (2005)
O problema de pesquisa tratará destas três dimensões do capital social no
contexto do processo sucessório das empresas familiares da cidade de Caruaru.
Primeiramente a dimensão cognitiva do Capital Social. Nesta etapa serão
considerados os significados compartilhados pelos empresários sucessores em
relação às suas percepções sobre a rede que os apóia no desenvolvimento de suas
carreiras.
Em seguida a dimensão estrutural. A maioria dos pesquisadores tende a limitar
seus estudos em características individuais da rede como a densidade, e acabam
por ignorar os outros múltiplos componentes pelos quais muitas configurações de
redes são compostas, como reciprocidade e centralidade. Mesmo quando esses
componentes são abordados, os pesquisadores, na sua grande maioria, os utilizam
isoladamente, ou seja, sem relação ao contexto que gerou a rede.
Por último, com relação à dimensão relacional da rede de relações dos
empresários da região, e aos tipos ou padrões básicos destas redes caracterizadas
por diferentes conteúdos transacionados: redes de mentoria, de amizade, de
informação e de confiança. A maioria das pesquisas sobre redes considera as
características básicas da rede, tais como densidade da ligação, mas falha na
exploração de outras propriedades mais complexas, como por exemplo, os atributos
dos atores envolvidos ou a diversidade de seus papéis. Os processos de mentoria
ocorrendo nas empresas que estão passando por uma etapa de sucessão familiar
são pouco explorados.
A seguir serão apresentadas as questões de pesquisa para guiar o trabalho
deste estudo.
1) Considerando a Dimensão Cognitiva do Capital Social, como os
sucessores
compartilham significados com relação a uma carreira empreendedora de sucesso e
com relação ao papel da rede de relacionamentos para o desenvolvimento dessa
carreira?
2) Considerando a Dimensão Estrutural do Capital Social, quais as características da
rede de mentoria construída pelos empresários “sucessores” no que se refere aos
aspectos estruturais?
3) Considerando a Dimensão Relacional do Capital Social, como se estruturam as
redes com relação aos conteúdos, de amizade, de informação, de confiança e de
mentoria no processo de sucessão nas empresas familiares?
1.2 Objetivos
Ao considerar a interseção entre os temas das redes sociais, do capital social,
da cognição empreendedora e da mentoria e considerando que as redes dão
suporte aos empresários de empresas familiares da cidade de Caruaru, este estudo
busca atingir os seguintes objetivos.
1.2.1 Objetivo Geral
Este estudo tem como objetivo geral compreender como se estruturam as
redes de relacionamentos dos “Empresários Sucessores” das empresas da cidade
de Caruaru, localizada na Região Agreste de Pernambuco, tomando como objeto de
investigação, o capital social, as redes de mentoria e a cognição empreendedora.
Assim, buscará entender os processos pelos quais as redes operam no contexto das
empresas familiares localizadas nesta cidade e conhecer o comportamento desses
empresários quanto à sucessão na empresa familiar.
Devido à amplitude dos conceitos, envolvendo redes sociais e mentoria e ao
fato do Capital Social ser multidimensional, são colocados os seguintes objetivos
específicos.
1.2.2 Objetivos Específicos

Compreender, com base na Dimensão Cognitiva do Capital Social, como
os sucessores compartilham significados com relação a uma carreira
empreendedora de sucesso e com relação ao papel da rede de
relacionamentos para o desenvolvimento dessa carreira;

Identificar as características da rede de mentoria, construída pelos
empresários “sucessores”, no que se refere aos aspectos estruturais;

Analisar como se estruturam as redes com relação à Dimensão
Relacional, especialmente no que diz respeito aos conteúdos de
amizade, de informação, de confiança e de mentoria no processo de
sucessão;
A seguir será abordada as justificativas prática e teórica para melhor embasar
a problemática de pesquisa e objetivos citados anteriormente.
1.3 Justificativas Teóricas
A realização deste estudo tem sua importância, uma vez que as empresas
familiares representam uma parte importante da economia do país e apresentam
carência de estudos visando analisar os sucessores, visto que a maior parte das
pesquisas é orientada para a visão dos fundadores do negócio.
Considerando o trabalho de Bethlem (1994), pode-se constatar que a
quantidade de pesquisas americanas envolvendo a sucessão é superior ao número
de pesquisas brasileiras sobre este assunto. Apesar disso, tanto a América quanto o
Brasil necessitam de uma atualização de estudos sobre as empresas familiares.
Portanto, considerando o papel que as empresas familiares têm para a economia do
nosso país, ainda é pequeno o número de pesquisas brasileiras abordando o
assunto, sendo imprescindível que os profissionais e autores interessados em
empresas familiares continuem pesquisando os fenômenos que envolvem estas
organizações.
Dessa forma, existe a necessidade de maior conhecimento sobre o assunto,
já que a sucessão está associada à sobrevivência das empresas familiares. De
acordo com Oliveira (1993), encaminhar cedo e de forma segura a sucessão está
longe de ser hábito rotineiro nas pequenas, médias e mesmo nas grandes empresas
familiares, principalmente, na primeira geração, basta saber que apenas metade das
empresas criadas no Brasil passa para a segunda geração e destas apenas 5%
chegam à terceira geração.
Assim, além deste benefício social, este trabalho pode ser utilizado pela
academia como mais um dos meios para estimular e desenvolver novas linhas de
pesquisas, ou seja, novos estudos de casos direcionados ao mesmo tema, que
poderão validar, refutar ou aprimorar as propostas desta pesquisa.
Neste estudo iremos considerar as necessidades de criar e manter relações
sociais como fundamentais para o bom desempenho dos empresários participantes
do processo de sucessão. Contudo, este estudo busca inovar sobre esta temática a
partir da aplicação dos conhecimentos sobre cognição social e redes de
relacionamentos.
A motivação do estudo também está na carência de estudos empíricos que
possibilitem a análise da construção social das redes de apoio aos sucessores e a
análise dos conteúdos transacionados nestas redes. Assim, a recompensa, neste
trabalho, está no fato de melhor compreender o comportamento dos empresários
sucessores de uma herança que lhes foi deixada por gerações anteriores. Na
tentativa de contribuir para o desenvolvimento dos estudos sobre empresas
familiares, esta investigação abordará a questão do processo de mentoria na
sucessão familiar e a construção social das redes de amizade, informação e
confiança desses empresários da cidade de Caruaru.
Além disso, é importante saber que as organizações estão inseridas na
dinâmica social, política e econômica que se desenvolve no ambiente onde atuam e,
simultaneamente, exercem impacto e precisam se adequar às mudanças. Sendo
assim, para estudá-las é preciso considerar a realidade na qual elas se inserem, pois
elas são produzidas em um dado contexto.
As empresas brasileiras têm características empresariais das empresas
familiares, ou seja, concentração de capital nas mãos de famílias detendo o controle
majoritário da organização, respondendo inclusive pela gestão do negócio (POST,
1994). Em geral, os estudos sobre empresas familiares consideram que a
propriedade, a gestão e a sucessão ou a intenção de passar o bastão definem uma
empresa como familiar (LEONE, 1992).
Porém, a sucessão em empresas familiares tem sido considerada como o mais
importante desafio a ser enfrentado pelos fundadores na luta pela perpetuação do
negócio, conforme afirmam os autores: Bornholdt (2005), Soares et al. (1997), Leone
(1991).
1.4 Justificativas Práticas
Observa-se no contexto econômico do País a importância de se estudar as
empresas familiares, sejam pequenas, médias ou grandes, visto que são
empregadoras de mão de obra nas mais diversas regiões, correspondendo com a
sustentabilidade de uma grande parte da população.
Visando a perpetuação da empresa familiar, muitas vezes, o herdeiro percebe
a necessidade de permanecer no vínculo familiar, desta vez, não só como parente,
mas também como profissional, tendo o mesmo que se capacitar para no futuro ser
de fato o sucessor da empresa familiar.
Neste trabalho, o termo “herdeiro” se refere à pessoa para qual será
transmitida a propriedade dos bens ou direitos, em geral, filhos. Já o termo
“sucessor” se refere à pessoa (filho, ou não) que irá assumir determinado cargo,
assumindo as funções exercidas pelo sucedido na empresa familiar. Em outras
palavras, o sucessor poderá ser um dos herdeiros que trabalha na empresa da
família, representando o controle da empresa no futuro. Mais adiante, serão
abordados os conceitos de empresa familiar e sucessão.
A empresa familiar também está sujeita às modificações do ambiente (LODI,
1999) e se constitui em um dos principais pilares da economia mundial. O empenho
e investimento de empreendedores ocasionaram o crescimento das empresas
familiares que representam uma parte significativa dos empreendimentos existentes
no território brasileiro. São caracterizadas em sua maioria, como pequenos e médios
empreendimentos, que em sua soma representam uma grande parcela do espaço
econômico, respondendo por grande parte da receita e dos empregos nas empresas
privadas brasileiras (OLIVEIRA, 1999).
No Brasil, as empresas familiares são maioria, e representam segundo vários
autores, embora com números divergentes, acima de 90% do total de empresas do
país. Netz (1992) afirma que elas representam 99% das empresas privadas e
respondem por dois terços dos empregos, desempenhando importante função na
economia. Para Martins (1981), representam 97% das empresas brasileiras; Bethlem
(1989) afirma que os grupos empresariais brasileiros de propriedade familiar
totalizam cerca de 90%.
Advoga Moreira (1983) que 20% das empresas familiares estão passando por
processos de sucessão, que irão demorar cerca de 3 a 5 anos para serem
concluídos; acrescentando ainda “... as demais companhias já passaram ou ainda
vão passar por esta fase”. Bornholdt (2005) e Bernhoeft & Gallo (2003) inferem que
o processo de transição do controle da família enfrenta dificuldades de qualquer
transição gerencial ou de propriedade, mas com diferencial complicador por fatores
subjetivos e presentes na dinâmica empresarial e familiar.
Leone (2005), Oliveira (1999) e Werner (2004) também concordam que a
maioria dos problemas, com relação ao futuro das empresas familiares, está ligada a
aspectos de sucessão. Tais problemas podem chegar ao extremo, mesmo em
organizações rentáveis, como por exemplo em casos do encerramento da atividade,
o que acaba por gerar problemas que extrapolam questões de família, a citar
desempregos diretos e indiretos.
Nessa linha, Lansberg et al. (1996) afirmam que 70% das empresas encerram
as atividades com o falecimento do seu fundador e que o ciclo médio de vida é de 24
anos. Conclui ainda que as principais causas da morte dessas empresas estão
ligadas a fatores como concentração em um produto específico, falta de
planejamento estratégico e brigas de sucessão.
A mesorregião do Agreste Pernambucano é uma das quinze mesorregiões do
estado de Pernambuco. É formada por seis microrregiões e tem uma área
aproximada de 24.400 km2 (24,7% do território pernambucano) e cerca de 1.800.000
habitantes (25% da população do Estado). O Município de Caruaru encontra-se
inserido na Microrregião Vale do Ipojuca no Agreste Pernambucano, sendo o mais
populoso da microrregião, tem uma população estimada de 278.655 habitantes em
2005 (IBGE, 2006).
Caruaru está distante 130 km de Recife (capital do estado) e atende às
necessidades econômicas, profissionais, culturais, educacionais e pessoais da
população de toda a microrregião do Vale do Ipojuca, o que corresponde a 793.439
habitantes (IBGE, 2006). As principais atividades econômicas são comércio,
serviços, indústria e agropecuária.
O Município do Vale do Ipojuca, conhecido como a Princesa do Agreste,
assim como, a Capital do Forró, Caruaru é a principal metrópole do Agreste
pernambucano. Maior centro de arte figurativa das Américas, segundo a Unesco, é
palco da mais famosa feira popular do Brasil. E como não poderia ser diferente,
grande parte das empresas localizadas nesta região são empresas familiares.
Assim, este trabalho se justifica pelo fato de buscar compreender o
comportamento e conhecer a rede de relações dos “empresários sucessores” das
empresas
familiares
desenvolvimento
da
dessa
cidade
rede
e
de
Caruaru.
suas
Desta
relações
e,
forma,
beneficiará
o
conseqüentemente,
o
desenvolvimento da própria região que, possivelmente, poderá contar com
estratégias para unir esforços a fim de implementar, viabilizar, e conseguir ajuda
para desenvolver atividades sociais. Outra contribuição é a de trazer um alerta para
os fundadores e sucessores quanto à necessidade de conhecer e facilitar o
processo de sucessão nas empresas, fato que pode implicar diretamente na
sobrevivência das empresas familiares.
2
Fundamentação Teórica
A fundamentação teórica se apresenta dividida nas seguintes partes: na
primeira e segunda seção, respectivamente, serão apresentadas a carreira
empreendedora e as empresas familiares. Por último, serão apresentadas as
dimensões do capital social e seus conteúdos transacionados: amizade, informação,
confiança e mentoria.
2.1 Carreira Empreendedora
O tema empreendedorismo, muitas vezes, induz a pensar que se trata de
uma questão voltada a atender as necessidades das camadas superiores da nossa
sociedade. Porém, na realidade, falar de empreendedorismo traduz a real
necessidade de ampliarmos a capacidade de geração de empregos e crescimento
econômico do País. Os defensores deste assunto, como Fernando Dolabela (2000),
afirmam que o empreendedorismo trata, sobretudo, do combate à miséria e da
distribuição de renda em nossa sociedade. A reflexão sobre este contexto traz o
entendimento do porque o tema empreendedorismo se torna pauta prioritária para o
desenvolvimento do nosso País, e como particularmente afeta o futuro da
comunidade em geral.
Caracterizar o que seja um empreendedor traduz-se num desafio permanente
de investigação, sobretudo pela diversidade de variáveis que cercam esse ambiente.
Para o economista Joseph Schumpeter (1983), o empreendedor é “aquele que
destrói a ordem econômica existente pela introdução de novos produtos e serviços,
pela criação de novas formas de organização ou pela exploração de novos recursos
materiais”. Para Peter Drucker (2000), a essência do empreendedor é transformar
idéias inovadoras em ações lucrativas, já que o empreendedor vê nas mudanças as
oportunidades de negócios. Diante disto, o empreendedor seria conhecido como
aquele que cria novos negócios, e que pode também inovar dentro de empresas já
constituídas.
Dolabela (1999a) revela que “o empreendedor traduz-se em uma atitude de
ser, ou seja, um modo de vida com valores compreendidos pela ótica capitalista da
constante busca de oportunidades”. Ao assumir riscos, envolver a si mesmo e
possibilitar empregos para outras pessoas, traz consigo um sinônimo de aventureiro
em terras desconhecidas. Todavia, a aventura individual de cada empresa traz em
seu bojo certo número de características comuns que emerge tanto da observação
direta, quanto da literatura específica sobre o tema. No entanto, o empreendedor é
um exímio identificador de oportunidades, sendo um indivíduo curioso e atento às
informações, pois sabe que suas chances de inovar melhoram quando aumenta o
seu conhecimento.
Dessa forma, o espírito empreendedor seria, portanto, uma característica
distinta, seja de um indivíduo, seja de uma instituição. Mesmo assim, parece não
existir um tipo específico de personalidade empreendedora, pois gente de
personalidades e temperamentos variados saíram-se bem frente a desafios
empreendedores (DRUCKER, 2000).
De acordo com McClelland (1961), o sucesso empresarial não consiste
apenas no desenvolvimento de habilidades específicas, tais como finanças,
marketing, produção etc, nem apenas de incentivos creditícios e ou fiscais, mas
também das habilidades atitudinais empreendedoras. Desta forma, pode-se sugerir
que o espírito empreendedor tem responsabilidade sobre a criação e prosperidade
dos negócios de sucesso.
Além disso, Drucker (1986) sugere que uma das saídas para o desemprego e
para a economia informal em uma sociedade em processo de desenvolvimento,
como a brasileira, é o empreendedorismo. Nesta ótica, para o Prof. Emanuel Leite
(2005), ser empreendedor, dono de seu próprio negócio, é o sonho de muita gente.
Porém, deixar a segurança proporcionada por um emprego estável, pelo cheque que
não falta ao fim do mês, abdicar do conforto dos inúmeros benefícios oferecidos
pelas empresas é uma atitude difícil. É nesta etapa que os empreendedores se
diferenciam das pessoas comuns, uma vez que são cidadãos que utilizam sua
capacidade de trabalho e tenacidade para criar valor, riqueza e postos de trabalho.
Não há verdadeiro empreendedor que se contente com poucos riscos e raras
oportunidades (LEITE, 2002).
Relacionando ao ser e ao dever-ser do real empreendedor, percebe-se a
mudança no comportamento dos jovens, uma vez que, há uma ou duas décadas
passadas, a maioria das pessoas faziam o que lhes era dito e pronto (DRUCKER,
1999), sendo isso um fato que não mais encontra respaldo nos dias de hoje.
Atualmente, os jovens, desde cedo, são questionadores quanto ao que irão fazer
para enfrentar o mercado de trabalho, como inovar e vencer a competição. No caso
dos jovens sucessores, pode ocorrer o inverso, ou seja, eles serem questionados
quanto a assumir uma carreira que agregue valor ao negócio da família. Diante disto,
terão que estar aptos para enfrentar mudanças e utilizar estratégias para dar
continuidade aos negócios da família.
Drucker (2000) ainda apresenta o empreendedorismo como uma alternativa
para que se possa fazer frente a esse desafio, vinculando a inovação como sendo o
instrumento específico dos empreendedores, pelo qual eles exploram a mudança
como oportunidade para um negócio diferente ou um serviço diferente.
Ao tratar dos conceitos de Drucker sobre empreendedorismo, Leite (2002)
considera que os empreendedores são aqueles que estão ao mesmo tempo criando
novos tipos de negócios e aplicando novos e extraordinários conceitos gerenciais às
atividades nas quais estão envolvidos. Leite (2002) também mostra o pensamento
de Peter Drucker de que, as pequenas organizações têm sido mais empreendedoras
do que as grandes. Isto se justifica porque as grandes sempre contratam
profissionais especialistas. Ao contrário disto, as pequenas empresas dependem do
próprio fundador, ou de poucos gerentes. O problema acontece quando as
empresas começam a crescer. Há necessidade de contratar pessoas especialistas
que incorporem as idéias do fundador.
No caso das empresas familiares o problema é ainda maior, uma vez que
existe a possibilidade da sucessão familiar, mas que, nem sempre, o sucessor está
capacitado, ou tem a mesma visão do fundador. Dessa forma, este estudo tem seu
foco nos sucessores das empresas familiares e se preocupa em analisar o
compartilhamento de significados que os empresários sucessores usam para
compreender as suas realidades. Para melhor compreensão do assunto, é
necessário se aprofundar no tema que trata da empresa familiar, abordado a seguir.
2.2 Empresas Familiares
A empresa familiar é provavelmente uma das mais antigas formas de negócio
surgidas ao longo da evolução da humanidade (LEA, 1991). Apesar disso, percebese que só a partir da década de 60 surgiu um número expressivo de estudos
científicos sobre as empresas familiares (KANITZ E KANITZ, 1978; SILVA, 1984;
GUTIERREZ, 1987; LEONE, 1992; PROCIANOY, 1994; SCHEFFER, 1995; LEONE,
SILVA, FERNADES, 1996). Atualmente, o tema não tem sido alvo freqüente de
estudos, uma vez que existem poucos estudos recentes tanto no que se refere à
esfera acadêmica quanto ao meio empresarial.
Saber identificar o tipo de empresa que está sendo foco de investigação é
ponto primordial e facilita a compreensão do estudo. Neste caso, chama-se atenção
para a dificuldade em definir empresa familiar. Lodi (1986) afirma que o que define
uma empresa como familiar é a influência recíproca entre a família e a firma. Para
Oliveira (1999) “a empresa familiar caracteriza-se pela sucessão do poder decisório
de maneira hereditária a partir de uma ou mais famílias”.
Souza (2002) entende como empresa familiar “aquela que possui três
categorias: a propriedade, a direção e a sucessão”. Para o autor, a empresa deve
reunir, simultaneamente, as seguintes características para ser qualificada como
familiar: a família deve possuir propriedade sobre a empresa (total, majoritária, ou
controle minoritário); a família deve influenciar nas diretrizes da gestão estratégica
da empresa; os valores da firma são influenciados ou identificados com a família; a
família determina o processo sucessório da empresa.
Conforme Lodi (1989), o conceito de firma familiar é: “empresa em que a
consideração da sucessão da diretoria está ligada ao fator hereditário e onde os
valores institucionais da firma identificam-se com um sobrenome de família ou com a
figura de um fundador”.
Para complementar a compreensão dessas organizações por meio de
experiências externas à empresa brasileira, traz-se à tona o trabalho de Donnelley
(1967), que considerou familiar a empresa “que tenha estado ligada a uma família
pelo menos durante duas gerações e com ligações familiares que exerçam influência
sobre as diretrizes empresariais, os interesses e objetivos da família”.
Leone (1992) define que, indistintamente do porte da empresa, uma
característica desse tipo de empresa é a utilização em larga escala de mão de obra
de membros da família. Partindo do mesmo pressuposto, Gonçalves (2000) impõe
três situações que podem caracterizar a empresa familiar: 1) a empresa é
propriedade de uma família, possuidora da totalidade do capital ou sua maioria de
forma a deter o controle econômico. 2) a família tem a gestão do negócio, cabendo
a definição das metas, objetivos e diretrizes. 3) membros da família são
responsáveis pela administração do negócio, mas com a participação de algum
executivo em posições mais elevadas.
Leone
(2005),
ainda
reforça
o
conceito,
explicitando
determinados
indicadores, a fim de uma empresa ser chamada de familiar: o seu início deve ter
contado com a participação de um membro da família; os familiares devem estar
presentes na direção e possuírem um vínculo com a propriedade; os valores do
fundador ou da família devem estar identificados com os da firma; e na sucessão
deve ser observado o fator hereditário. Este será o conceito adotado pelo presente
trabalho, visto que, além de ser mais recente dentre os estudos citados, também
contempla muito das idéias de outros autores.
Da mesma forma que existem diversas definições sobre empresas familiares,
são várias as teorias para compreender as empresas familiares. Os primeiros
trabalhos, ainda nos anos de 1960 e 1970, afirmavam que as empresas familiares
são compostas pela superposição de dois sistemas – a família e a empresa. Esses,
contudo, são dois tipos bastante diferentes de sistemas. A família lida com a
emoção. O sistema do negócio (empresa) lida com a premissa de que cada pessoa
está agindo para maximizar os resultados financeiros. E o que torna as empresas
familiares diferentes das não familiares é a proximidade entre esses dois sistemas.
Tendo em vista que, para muitas pessoas, família e trabalho são as duas
coisas mais importantes em suas vidas, pode-se dizer que nenhuma família
consegue manter a família e o trabalho como dois sistemas completamente
separados. No caso das empresas familiares isso é ainda mais evidente. Elas
combinam as duas coisas em um mesmo espaço e muitos participantes de um
sistema também participam do outro.
Nos últimos anos, as empresas nacionais têm enfrentado mudanças
tecnológicas, mudanças relacionadas à globalização e mudanças culturais,
sobretudo, consumidores mais exigentes. Esses múltiplos fatores tornam o ambiente
de negócios mais competitivo e levam à reorganização das empresas. No caso da
empresa familiar, soma-se a esses, outro aspecto de fundamental relevância: o
processo sucessório.
Juntamente com a análise do Capital Social nas suas três dimensões, este
trabalho voltará atenção para como o empresário está tratando a sucessão de sua
empresa. Assim, o foco deste trabalho está nas empresas familiares, e mais
especificamente nos sucessores que, no momento da pesquisa, participam da
gestão das empresas em companhia do fundador ou não. Portanto, diante disto, é
importante conhecer o conceito da sucessão, segundo os pesquisadores deste
assunto.
2.2.1 Processo Sucessório nas empresas familiares
Diferente dos pesquisadores das empresas familiares, a maioria das
pesquisas sobre empreendedorismo foca em dois pontos: o que é ser empreendedor
e o que um empreendedor precisa para iniciar um negócio de sucesso (DYER,
1992). Já os pesquisadores de empresas familiares, em grande parte, são
interessados em descobrir o que acontece com os empreendedores quando estão
em fim de carreira, momento no qual os mesmos não podem adiar o processo
sucessório. Isto se deve ao fato de a sucessão ser um dilema, uma etapa de muitos
conflitos para as empresas familiares.
Pratz, citado por Scheffer (1993), coloca em termos jurídicos que a sucessão
é considerada como a “transmissão dos bens da pessoa que falece aos seus
herdeiros, legítimos ou testamentários”.
Em termos legais, Levenhagen (1989), acrescenta que a sucessão legítima
diz respeito à tramitação dos bens do falecido aos herdeiros, de acordo com a ordem
de vocação hereditária: aos descendentes, aos ascendentes, ao cônjuge
sobrevivente, aos colaterais, e aos Estados, Distrito Federal ou União. Ainda,
segundo o autor, na sucessão testamentária, os bens podem ser livremente
destinados a qualquer pessoa; porém havendo herdeiros, o testador só poderá
dispor da metade de sua herança.
A sucessão, segundo Leone (1991), “é o rito de transferência de poder e
capital entre a geração que atualmente dirige e a que virá a dirigir, podendo
acontecer de forma gradativa e planejada, ou quando por ocasião de morte, acidente
ou doença do dirigente, de forma repentina”.
Neste conceito, a sucessão está
relacionada com a gestão da empresa familiar e, por este motivo, será utilizado
neste estudo.
Pesquisa desenvolvida por Leone (1991) com empresários de pequenas e
médias empresas de João Pessoa (PB), evidenciou que o assunto sucessão não é
tabu para esses dirigentes que a consideram como uma situação natural que deverá
ser enfrentada.
Vários autores, entre eles, Lodi (1986), Bernhoeft (1987) e Cohn (1991),
consideram como poucos, os executivos que dedicam certa atenção para o
planejamento de sua aposentadoria e, conseqüentemente, para a sua sucessão,
ocasionando diversos problemas na gestão da empresa que, na maioria das vezes,
poderiam ser antecipadamente resolvidos. Dessa forma, o processo sucessório
torna-se uma fonte de conflitos.
A sucessão é um momento crítico enfrentado pelas empresas familiares ao
avançarem pelos diversos estágios do seu ciclo de vida. O sucesso ou o fracasso
desse tipo de organização, nesta etapa de desenvolvimento, depende da
capacidade de enfrentar os desafios apresentados pela “passagem do bastão” e de
efetuar uma transição saudável.
Bornholdt (2005) define que o processo sucessório é um tema muito
estudado, discutido e descrito por pesquisadores, professores, consultores e
profissionais, tendo os casos peculiaridades das mais variadas, concluindo que não
existe uma formatação única que possa ser utilizada em qualquer caso.
Porém, no momento do processo sucessório podem existir, nas empresas
familiares, três níveis de duelo causados por diferentes problemas e identificados
como: 1º nível - duelo do sucedido com ele mesmo; 2º nível - duelo do sucedido na
escolha do sucessor e, finalmente, 3º nível - duelo entre sucessores (LEONE, 1996).
Ainda de acordo com Leone (1999), neste momento, o herdeiro que possuir
maior liderança, aliada a métodos de gestão adequados, sairá na frente, vencendo o
duelo pela sucessão. Possivelmente, essa liderança manifestada não daria fim aos
conflitos e problemas familiares apontados como um dos entraves ao planejamento
do processo sucessório.
Segundo Scheffer (1993), tem-se conhecimento de um número considerável
de empresas familiares passando por processos de sucessão e, neste período,
freqüentes conflitos e diferentes tipos de resistências emergem, envolvendo
membros da família e profissionais que atuam na área. Pelo exposto, é possível
constatar que a sucessão em empresas familiares caracteriza-se como um período
importante e delicado do ciclo de vida dessas organizações. Inevitavelmente, irá
ocorrer em todas as empresas familiares, independentemente, de seu porte ou ramo
de atividade.
A questão sucessória merece lugar de destaque, até porque, para alguns
estudiosos, uma empresa só se transforma numa “verdadeira” empresa familiar
quando consegue passar o controle para a segunda geração. Uma medida que
facilitaria este planejamento seria uma melhor preparação dos herdeiros, dotando-os
de formação técnica, já havendo sinais de progresso nesta área. No Brasil, por
exemplo, dados da Faap indicam que 30% dos seus formandos em marketing,
finanças e administração são herdeiros (GAZETA MERCANTIL, 1996a).
Lodi (1994) defende a idéia de que, a cada dia, um maior número de
empresas procurará a profissionalização total, de modo que nenhum membro da
família estará na empresa até o nível da presidência. Lodi (1993) considera a
profissionalização em seus vários aspectos: (1) o processo pelo qual uma
organização, familiar ou não, assume práticas administrativas mais racionais,
modernas e menos personalizadas; (2) o processo de integração de gerentes
contratados e assalariados no meio de administradores familiares; (3) a adoção de
determinado código de formação ou de conduta num grupo de trabalhadores; (4) a
substituição de métodos intuitivos por métodos impessoais e racionais; (5) a
substituição de formas de contratação de trabalho arcaicas ou patriarcais por formas
assalariadas.
Nesse sentido, a empresa familiar deverá caminhar para uma nova
estruturação. Porém, ainda, segundo Lodi (1994), vigora nas empresas familiares a
gestão patriarcal, com forte apego ao patrimônio. Sendo assim, na transição para um
modelo de gestão descentralizado, a transferência de poder e de responsabilidade é
o caminho para o sucesso do empreendimento e se constitui um de seus maiores
desafios.
2.3 Capital Social
A estrutura das três dimensões do capital social apresentada por Régis (2005)
servirá para entender como os empresários da cidade de Caruaru constroem suas
redes de relacionamentos. Assim é importante buscar na literatura alguns conceitos
de destaque para compreensão do capital social, a citar Bourdieu (1986) que definiu
o capital social como “o agregado do atual ou potencial recurso ligado à posse de
uma forte rede social, de relações mais ou menos institucionalizadas de
compromisso e reconhecimento mútuo”.
Outro estudioso, LIMA (2001), revela que o capital social pode ser entendido
como um conjunto de normas de reciprocidade, informação e confiança presentes
nas redes sociais informais desenvolvidas pelos indivíduos em sua vida cotidiana,
resultando em benefícios diretos ou indiretos, sendo determinante na compreensão
da ação social. O autor ainda destaca que à medida que outros autores envolveram
o conceito, como, por exemplo, Coleman (1988, 1990) e Burt (1992), emergiu o
consenso de que o capital social se refere às relações entre pessoas, não
necessariamente formalizadas, que favorecem o acesso a recursos presentes na
sociedade ou numa rede de relações.
Assim, diferente de outros tipos de capital, o capital social é inerente às
relações entre as pessoas apesar de também carregar um cunho de produção. Em
outras palavras, composto por redes sociais informais entre indivíduos, seja nas
suas relações na família, na igreja, na escola, no trabalho, entre outros (LIMA, 2001).
Portanto, para fundamentar a base da teoria do capital social é de grande
importância mergulhar, primeiramente, nas teorias das Redes sociais. Emirbayer e
Goodwin (apud RÉGIS, 2005) definem Redes sociais simplesmente como um
conjunto de relações ou ligações sociais entre determinados atores, os quais são
aquelas pessoas que se comunicam em uma determinada rede e que também
podem ser chamados de nodos ou elos.
Outros estudiosos, como Marteleto (2001), por exemplo, considera que “as
redes sociais ou network são representações de um conjunto de participantes
autônomos, unindo idéias e recursos em torno de valores e interesses
compartilhados”.
De acordo com Cross & Parker (apud GUIMARÃES e MELO, 2005), os
principais padrões de relacionamento que se pode observar em uma rede são os
seguintes: conectores centrais (hubs),
interfaceadores (boundary spanners),
intermediários de informação (information brokers) e pessoas periféricas (peripheral
people).
Além disso, por meio da técnica de análise de rede social, conhecida também
por Social Network Analysis (S.N.A.), é possível diagnosticar as relações entre
indivíduo e coletivo. Diante disto, a rede seria um sistema aberto, onde através de
um intercâmbio dinâmico entre integrantes de um grupo (família, equipe de trabalho,
bairro, organização, escola, associação de profissionais, igreja, entre outros) e
integrantes de outros grupos, possibilita a potencialização dos recursos que
possuem e a criação de alternativas novas para a resolução de problemas ou a
satisfação de necessidades. Cada membro do grupo se enriquece através das
múltiplas relações que cada um desenvolve, otimizando e fazendo com que a
aprendizagem seja socialmente compartilhada.
Assim, a intenção do trabalho em redes é juntar esforços, evitar duplicidade,
alcançar por complementariedade uma maior capacidade resolutiva, ser mais
eficazes e eficientes no que se faz como produto do intercâmbio e da colaboração
(DABAS; PERRONE, 1999).
No Brasil, a literatura sobre redes sociais é restrita, encontrando-se autores
como Regina Marteleto, Eduardo Marques, Tonia Marta Barbosa, Francisco
Guimarães e Elisete Melo, entre outros que publicaram artigos sobre o uso da Social
Network Analysis como ferramenta para análise. Marteleto usou a técnica para
estudar os movimentos sociais, enquanto Marques usou a técnica dentro da
empresa CEDAE-RJ (Companhia Estadual de Águas e Esgoto – Rio de Janeiro).
Macedo estudou a importância das redes informais para um sistema de inteligência
competitiva. Já Guimarães e Melo fizeram uma abordagem da aplicação da técnica
na gestão do conhecimento.
Esclarecido a importância do conceito de redes sociais para o tema, daremos
continuidade ao estudo do capital social, propriamente dito. A forma de abordar o
capital social neste estudo considerou as três dimensões do capital social,
empregadas por Nahapiet e Ghoshal (1998): a dimensão cognitiva, a dimensão
estrutural e a dimensão relacional, como mostrado na Figura 2 (Pág. 26). Régis
(2005) considera que estas dimensões operam de forma concomitante para formar
as relações em rede.
idéia
idéia
idéia
Informação
Mentoria
Amizade
Significados
compartilhados
Confiança
idéia
idéia
idéia
Dimensão
Relacional
Dimensão
Cognitiva
Dimensão
Estrutural
Configuração da network
Força dos laços
densidade
Fortes
Fracos
centralidade
Figura 2: Dimensões do Capital Social
Fonte: Adaptado de Régis (2005)
2.3.1 Dimensão Cognitiva
Esta dimensão é a base do primeiro objetivo específico deste trabalho:
Compreender, com base na dimensão cognitiva do capital social, como os
sucessores organizam suas cognições com relação a uma carreira empreendedora
de sucesso e com relação ao papel da rede para o desenvolvimento dessa carreira.
Dessa forma, mostrada na parte superior direita da Figura 2 (Pág. 26), a dimensão
cognitiva aborda os significados que são compartilhados pelos atores da rede, ou
seja, as idéias comuns sobre determinado assunto que fazem parte do contexto
específico da rede e que orientam as decisões e os comportamentos dos
empresários sucessores.
Régis (2005) considera que esta dimensão representa o compartilhamento de
significados entre os membros das redes, no que diz respeito às suas interpretações
e sistemas de significados, incluindo a linguagem, os códigos e as narrativas
compartilhadas. São os pensamentos que os membros de uma rede têm em comum
com relação aos assuntos que fazem parte do cotidiano deles.
A dimensão cognitiva assume um papel fundamental na compreensão da
construção das redes de apoio dos empresários e é representada pelo
compartilhamento de significados nas redes. As estratégias de aprendizagem
utilizadas pelos empresários podem ser consideradas como facetas da dimensão
cognitiva que também participa na geração da mudança de comportamento.
2.3.2 Dimensão Estrutural
A dimensão estrutural, mostrada na parte inferior da figura 2 (Pág.26), traz
tanto aspectos de nível micro (força das relações), quanto aspectos de nível macro
(configuração da network). Conforme Régis (2005), a maioria dos estudos sobre
redes sociais limita-se a esta dimensão do capital social, incluindo aqui os estudos
sobre centralidade nas redes.
Esta dimensão trata do segundo objetivo específico deste trabalho: Identificar
as características das redes de mentoria, construída pelos empresários sucessores
da região, no que se refere aos aspectos estruturais.
A dimensão estrutural envolve aspectos estruturais dos relacionamentos entre
os atores da rede e poderá ser analisada a partir de duas perspectivas: laços da
network e configuração da network (NAHAPIET; GHOSHAL, 1998).
Os laços da network significam as maneiras como os atores estão
relacionados, particularmente com respeito à proximidade da relação. Kuipers (1999)
mede a força dos laços através de questões que envolvem a percepção individual
sobre a proximidade da relação, a duração da relação e a freqüência dos contatos.
Laços fracos são contatos não freqüentes. Estes laços têm a função de difundir
informações, enquanto que os laços fortes são usados em assuntos mais
particulares como o nascimento das mobilizações políticas (SANTOS, 2004).
No que tange a configuração da network, as análises podem ser feitas pela
determinação do padrão de ligações dentre os seus membros. Estes padrões de
ligação são a centralidade, a densidade, a conectividade e a hierarquia e afetam a
flexibilidade e a facilidade das comunicações nas redes pela facilidade, ou geração
de furos de comunicação com relação aos membros das redes (RÉGIS, 2005).
Segundo Régis (2005), a avaliação básica da estrutura de uma rede social
pode ser feita pela análise da densidade e da centralidade desta rede. Para a
análise das redes sociais, as medições de centralidade mais usadas são:
centralidade de grau (degree), centralidade de intermediação (betweenness) e
centralidade de proximidade (closeness). Pode-se dizer que a centralidade de grau
de entrada mede a receptividade ou popularidade de uma pessoa na rede, por outro
lado, a centralidade de grau de saída mede a sua expansividade (RÉGIS, 2005).
Através da análise visual das redes é possível identificar como principais
padrões, de acordo com Cross & Parker (apud GUIMARÃES e MELO, 2005): os
conectores centrais ou hubs, os interfaceadores ou Boundary spanners, os
intermediários de informações ou Information brokers, e as pessoas periféricas ou
Peripheral people. Estes padrões são baseados em métricas, conforme tabela
abaixo.
Métrica
in-degree centrality
out-degree centrality
betweenness centrality
closeness centrality
Métrica
densidade
reciprocidade
Métricas para um nó
Descrição
É o número de setas que
entram em um nó em um
dado tipo de rede. Fornece
uma perspectiva de
centralidade local.
É o número de setas que
saem de um nó em um
dado tipo de rede. Fornece
uma perspectiva de
centralidade local.
É um indicador de quanto
um nó particular está entre
os vários outros nós na
rede.
É um indicador de quanto
um nó está no menor
caminho entre outros vários
nós da rede. Fornece uma
perspectiva de centralidade
global.
Métricas para Grupos
Descrição
É o número de conexões
existentes dividido pelo
número de conexões
possíveis.
Indica qual a proporção de
conexões que tem uma
relação de reciprocidade.
Tabela 01: Métricas para análise de redes sociais
Fonte: Guimarães e Melo (2005)
Cálculo
Somatório das setas que
entram no nó.
Somatório das setas que
saem do nó.
Número de vezes que o nó
aparece como caminho
entre todos os nós, dividido
pelo número de caminhos
existentes entre todos os
nós.
Somatório da distância
entre de um determinado
nó para com todos os
outros da rede. Esse valor é
normalizado em relação ao
nó de menor valor.
Cálculo
Número de conexões
existentes dividido pelo
número de conexões
possíveis.
Número de conexões
bidirecionais (recíprocas)
dividido pelo número de
conexões.
Dessa forma, seguindo indicação dos mesmos autores, os conectores
centrais são os nós da rede que possuem in-degree ou out-degree máximo; os
interfaceadores, provavelmente, são os nós da rede com alto valor de betweenness;
os intermediários de informações são os nós da rede com alto valor de closeness; e
as pessoas periféricas são os nós da rede que possuem in-degree ou out-degree
mínimo.
2.3.3 Dimensão Relacional
A dimensão relacional, mostrada na parte superior esquerda da figura 2 (Pág.
26), aborda o conteúdo transacionado e a diversidade das ligações entre os atores
da rede. Assim, considera os papéis que os atores assumem como: amigos,
informantes, confidentes ou mentores. Contudo, o estudo desta dimensão visa
atender o terceiro e último objetivo específico deste trabalho: Analisar as redes no
que tange à dimensão relacional, focalizando os conteúdos de amizade, de
informação, de confiança e de mentoria no processo de sucessão nas empresas
familiares estudadas na cidade de Caruaru.
Régis (2005) considera que a análise da dimensão relacional das redes
poderá ocorrer através do conteúdo transacionado e da diversidade de papéis. Para
isto, usa a definição de Boissevain (1974). Este autor vê o conteúdo transacionado
como sendo formado de elementos materiais e não-materiais trocados entre dois
atores em uma situação ou relação particular. Marinho-da-Silva (2003) considera
que o conteúdo transacionado leva em conta o investimento dos atores na relação,
particularmente, os benefícios que os atores esperam auferir de uma relação e
reforçam a importância desta relação específica em comparação com outras.
Em geral, estas relações advêm de papéis que correspondem às normas e
expectativas que se aplicam ao ocupante de uma determinada posição nas redes
(BOISSEVAIN, 1974). Assim, Régis (2005) afirma que cada pessoa assume um ou
mais papéis específicos: professor, sócio, amigo, empregado, marido, pai, etc.
Através de cada papel, uma pessoa entra em contato com grupos particulares de
pessoas que compartilham a mesma atividade ou interesse.
De acordo com Kuipers (1999), uma das precursoras na abordagem das
redes de amizade, de informação e de confiança, a interação entre as pessoas de
uma rede é específica ao contexto no qual é formada e os laços não podem ser
usados para transferência indiscriminada de qualquer tipo de recurso. Em suma, o
conteúdo transacionado em cada um destes tipos de rede é específico.
A seguir, são apresentadas explanações sobre as redes de informação,
amizade e confiança. Outros estudos foram abordados, porém foram tomados como
base os estudos de Kuipers (1999) para definir estas três redes.
Primeiramente, a Rede de informação, de acordo com Kuipers (1999), é
considerada como uma rede informal onde o conteúdo transacionado diz respeito ao
que está acontecendo na organização como um todo em relação a oportunidades de
ascensão, processo decisório em outras divisões e/ou sucesso organizacional e que
afeta todos os seus membros.
Além disso, a capacidade de um grupo de obter benefícios se relaciona com
sua capacidade de atingir outros grupos e indivíduos, facilitando o acesso à
informação. Este fator foi assinalado por Granovetter (1973), se refletindo nos
conceitos de "laços fortes e fracos". Desta forma, os laços fortes existentes dentro
de um grupo não trariam informações novas, que seriam obtidas por ligações mais
fracas com outros grupos ou indivíduos. Os adjetivos, forte e fraco, se relacionam
com o tempo e esforço despendido para a manutenção dos laços (BURT, 1995).
Assim, Granovetter (1973) destaca a importância de se obter informações
novas (de fora do grupo) para que haja mudança no status quo. Posteriormente, Burt
(1995) adiciona novos elementos, como a figura do intermediário de informação
(brooker), capaz de superar os furos estruturais existentes nas redes do grupo
social. Os resultados desses trabalhos podem ser aplicados a qualquer forma de
organização humana e é um dos problemas destacados na ciência da informação: o
usuário e os canais de acesso à informação e o e seu impacto no mapa cognitivo
dos indivíduos para a tomada de decisão (também denominada, decisão informada).
A posição dos indivíduos na estrutura social está relacionada aos conceitos de
autoridade e esta é uma das características associadas à qualidade da informação a reputação da fonte. A difusão de novos conhecimentos e novas tecnologias
depende, dentre outros fatores, dessa característica.
A aplicação do conceito de capital social para explicar o comportamento
informacional dos gerentes vem se desenvolvendo significativamente. Além dos
trabalhos de Burt (1995, 2001), Burt, Hogarth e Michaud (2000), muitos outros
trabalhos são citados em Borgatti e Foster (2003).
A definição de Kuipers (1999) para Rede de amizade diz que é uma rede
informal baseada na troca de amizade e socialização que fornece apoio e melhoram
a auto-estima, além de encorajar certos comportamentos que aumentam a aceitação
junto a grupos dentro das organizações.
Além disso, Granovetter (1973), um dos autores que mostrou os recursos
disponíveis através dos contatos ou conexões de uma rede de relacionamentos na
sua obra “the strength of weak ties”, define os laços com base na freqüência dos
contatos, na reciprocidade e na amizade existente nos relacionamentos. Este autor
define os laços fracos com base nestas características da relação, sendo um dos
primeiros autores a abordar a importância dos laços fracos. Os laços nos quais não
há relações de amizade são exemplos de laços fracos. Este tipo de laço, quando
empregado por um indivíduo de uma rede muito coesa, passa a ter um papel
importante na expansão da fronteira da rede.
A partir dos estudos de Granovetter (1973) sobre a força dos laços fracos,
Krackhardt (1992) propôs a teoria da força dos laços fortes: A importância dos Philos
nas Organizações, onde Philos é um termo grego semelhante à palavra Amizade.
Em resumo, diz-se “A é philos de B” ou num caso simétrico, “A e B são philos”.
Define-se um relacionamento philos como aquele que apresenta três condições
básicas: Interação, afeição e tempo. Estas estão listadas a seguir:
Interação – Para A e B serem philos, A e B devem interagir um com o outro. A
implicação desse componente é que existirá uma grande probabilidade de um ter
acesso a informação do outro. Assim as freqüentes interações irão proporcionar
oportunidades para troca de informações.
Afeição – Para A ser philos de B, A deve gostar de B, A deve sentir afeição
por B. A avaliação deste componente permite sustentar a teoria do balanço de
Heider e da “transitive closure” de Granovetter. Heider (1958) também prognosticou
sobre a simetria do relacionamento “liking” (gostando) e resume que na maioria dos
casos esses relacionamentos são simétricos. Porém, existem casos onde,
ocasionalmente, a afeição não é recíproca, resultando em um relacionamento
assimétrico.
Tempo – A e B, para serem philos, devem ter um histórico de interações que
tenha durado certo período de tempo. Isto é, não existe um philos momentâneo.
Uma implicação é que no relacionamento de philos não pode ser estudado em
experimentos de laboratório. Embora alguns possam induzir a um estado de afeição
de curto termo e ao estudo do “liking”, o estudo do philos não é muito utilizado, onde
os relacionamentos têm tempo suficiente para se desenvolver.
Por último, é abordada a Rede de confiança. Kuipers (1999) afirma que a
rede de confiança é uma rede de laços informais onde um ator corre riscos ao abrir
mão do controle dos resultados por aceitar a dependência em relação a outro ator,
sem força ou coação da relação contratual, estrutural ou legal.
Nas relações de confiança, a interação cria oportunidade para a troca de
informação confidencial ou não, a afeição cria motivação para tratar o próximo de
maneira positiva ou pelo menos sem magoá-lo, caso contrário criaria sentimentos de
stress, desarmonia e tensão e o tempo cria experiência necessária para permitir que
cada pessoa saiba como a outra utilizará uma informação em comum
(KRACKHARDT, 1992).
Dessa forma, Santos (2004) sugere que os laços de confiança são mais
centrados na pessoa do que na posição ou no cargo que esta ocupa. Relações de
amizade e suporte social, por outro lado, desenvolvem-se rapidamente, exigindo um
período de tempo mais curto para ocorrerem, enquanto que o desenvolvimento de
laços de confiança (correr riscos) requer mais tempo e são mais duradouros.
Régis (2005) mostra que a confiança tem a capacidade de afetar diretamente
as outras formas de conteúdo transacionado nas redes, como o conhecimento
tecnológico. Devido a confiança ser baseada em julgamentos sociais (ex.:
competência e benevolência) e em julgamentos dos custos (ex.: risco) resultantes da
possível infidelidade da outra parte (ex.: vazamento de informação), a confiança
poderá afetar a informação transacionada.
Considerando-se o modelo de Kram (1985), conforme a Figura 3 (Pág. 35), a
amizade, a informação e a confiança fazem parte das funções da mentoria. A seguir
é dado destaque ao tema mentoria, na visão desta autora.
Rede de Mentoria
Os comportamentos dos atores de uma rede diferem de acordo com os
conteúdos nela transacionados. Por este motivo, é fundamental a ênfase desta
fundamentação teórica nas redes de amizade, informação e confiança. Contudo,
Régis (2005) argumenta que quando opera um padrão de relacionamentos de
mentoria, tanto em rede quanto entre dois indivíduos, a literatura indica a presença
de outras funções da mentoria. Dentre as funções da mentoria estão: a amizade, o
coaching e a aceitação. Este autor também esclarece que a amizade é explícita nas
funções da mentoria, enquanto a troca de informações e a confiança estão implícitas
nas funções de coaching e aceitação, respectivamente.
Na visão de Kram (1985), mentores são considerados como “pessoas sábias
e experientes que estão comprometidas em providenciar ascensão e suporte à
carreira dos seus mentorados”. Já Levinson et al (1978), em se tratando do contexto
corporativo, propuseram que um mentor é “normalmente uma pessoa bem mais
antiga, uma pessoa de maior experiência e maturidade [...] um professor,
conselheiro ou padrinho” e, por sua vez, o mentorado é a pessoa que se beneficia
da experiência, maturidade e proteção do mentor.
Para Kram (1985), a mentoria possui dois grupos principais de funções. A
função relacionada à carreira facilita o progresso da carreira pelo aumento da
visibilidade do mentorado em relação à organização e pelo aumento do
conhecimento do mentorado em relação ao “navegar” no mundo corporativo. As
funções psicossociais promovem um apoio emocional e psicológico ao mentorado e
servem para aumentar a confiança em relação ao seu papel profissional. A autora
ainda argumenta que as relações de mentoria que facilitam a função psicossocial
estão freqüentemente caracterizadas por trocas de experiências informais,
relacionadas ao trabalho ou não. Juntas, estas funções capacitam as pessoas a
enfrentarem os desafios de cada estágio de suas carreiras.
A figura 3 (abaixo) mostra situações organizadas por Régis (2005) que
exemplificam as funções de carreira e psicossocial, de acordo com Kram (1985).
Exemplos de Funções da Mentoria
Carreira
Psicossociais
- Patrocínio: quando o mentor indica/apóia o
nome do mentorado para promoção em uma
reunião de diretoria ou mesmo em conversas
informais entre diretores;
- Exposição-e-visibilidade: quando o mentor dá
tarefas que fazem com que o mentorado tenha
contato direto com pessoas de mais alto nível e
estas vêem o seu potencial, facilitando futuras
promoções;
- Coaching: quando o mentor contribui para
aumentar o conhecimento específico e a
compreensão do mentorado sobre como navegar
no mundo corporativo;
- Proteção: quando o mentor serve de anteparo
para que as falhas não sejam vistas até que o
mentorado atinja níveis de desempenho dignos
de exposição e visibilidade e
- Tarefas desafiadoras: quando o mentor provê
tarefas desafiadoras, apoiadas por treinamento
técnico e feedback, capacitando o mentorado a
desenvolver competências específicas.
- Modelagem de Papéis: quando as atitudes, os
valores e o comportamento do mentor servem
como um modelo digno de ser seguido pelo
mentorado;
- Aceitação-e-confirmação: quando há aceitação,
respeito e confiança mútuos capazes de
desenvolver a coragem no mentorado para assumir
riscos e tomar atitudes mais ousadas no trabalho;
- Aconselhamento: quando o mentor provê
conselhos que ajudam o mentorado a explorar suas
preocupações que interferem no seu senso de
autocompetência. Os mentores assumem o papel de
ouvintes ativos apoiando a auto-exploração e
oferecem as experiências pessoais como possíveis
alternativas;
- Amizade: quando a relação provê uma sensação
de bem estar resultante da interação social
informal. Isto permite um alívio da pressão do
trabalho pela troca de experiências cotidianas (ex.
almoço de trabalho). O relacionamento informal
com alguém que é mais velho e mais experiente
facilita o relacionamento com outras pessoas de
nível mais elevado de autoridade.
Figura 3: Exemplos de funções da mentoria.
Fonte: Régis, 2005.
A seguir são apresentadas as funções de carreira, segundo Kram (1985):
O Patrocínio é uma espécie de poder refletido que o mentorado ganha
através do mentor. Em casos de competição pela ascensão funcional, o patrocínio
passa a ser essencial. A Exposição-e-visibilidade ocorre quando o mentor dá
tarefas que fazem com que o mentorado tenha contato direto com pessoas de mais
alto nível e estas vêem o seu potencial e fazem com que o mentorado aprenda
sobre os níveis de autoridade e responsabilidade. No Coaching, o mentor, como se
fosse um técnico esportivo, sugere estratégias para que os objetivos do trabalho
sejam alcançados pelo mentorado, de forma que este consiga reconhecimento e
progrida no seu trabalho. O mentor também mostra os jogos de poder existentes e a
quem o mentorado pode compartilhar uma nova idéia. Na Proteção, o mentor
protege o mentorado fazendo com que os seus erros não cheguem ao conhecimento
dos níveis mais altos quando este ainda não atingiu a maturidade. A função de
Tarefas Desafiadoras acontece quando o mentor supre o mentorado com tarefas
desafiadoras e dá treinamento técnico e feedback de desempenho.
Régis (2005) esclarece que enquanto o patrocínio, a exposição-e-visibilidade,
o coaching e a proteção abrem caminhos para a promoção, as tarefas desafiadoras
equipam a pessoa com as habilidades para seguir pelo caminho aberto pelo mentor.
Este autor também mostra que, enquanto as funções de carreira dependem da
posição e do nível de influência do mentor na organização, as funções
psicossociais dependem mais da qualidade do relacionamento entre mentor e
mentorado. As funções psicossociais, segundo Kram (1985), são apresentadas a
seguir:
Na Modelagem de papéis, o mentorado vê no seu mentor o seu “eu” atual e
o seu “eu” idealizado, passando a admirá-lo, imitá-lo e respeitá-lo. A Aceitação-econfirmação é identificada quando há consideração e respeito mútuo na relação. O
mentorado que experimenta aceitação e confirmação na relação se torna mais
desejoso para discordar e iniciar conflitos na relação. Já o Aconselhamento do
mentor ajuda o mentorado a explorar suas preocupações que podem interferir em
seu senso de autocompetência no trabalho. Os conflitos internos que o mentorado
tem são discutidos abertamente e o mentor apresenta as suas experiências. A
função Amizade aparece na relação em que há uma sensação de bem estar e
alegria resultantes da relação informal, da ligação e da compreensão mútua. O
relacionamento informal com um colega mais experiente facilita o relacionamento
com outras pessoas de hierarquia mais elevada.
Régis (2005) mostra uma reconsideração da proposição de Kram (1985), que
consideram a diversidade de mentores (pessoas buscam apoio não somente em um
indivíduo quando precisam de apoio para o desenvolvimento das suas carreiras).
Esta reconsideração foi apresentada por Higgins e Kram (2001). É essencial estudar
a tipologia criada por Higgins e Kram (2001), a qual está baseada em duas
dimensões principais: a diversidade da rede de relações de desenvolvimento e a
intensidade das relações de desenvolvimento. Estas duas dimensões, em conjunto,
produzem quatro categorias de redes de relações de desenvolvimento: rede
“empreendedora” de relações; rede “oportunista” de relações; rede “tradicional” de
relações; e rede “receptiva” de relações (Figura 4).
INTENSIDADE DAS RELAÇÕES DE DESENVOLVIMENTO
D
I
V
E
R
S
I
D
A
D
E
Laços fracos
Laços fortes
D2
•
D2
•
•
D1
Baixa
•
M
•
D1
•
Receptiva
D
A
S
D1
R
E
L
A
Ç
Õ
E
S
Tradicional
D2
•
•
D1
D2
•
•
•
Alta
D3
●
M
M
•
•
D4
Oportunista
D3
●
M
•
D4
Empreendedora
Adaptado de Higgins e Kram (2001).
Figura 4: Tipologia da rede de relacionamentos sociais no trabalho
Higgins e Kram (2001) tratam a diversidade das relações de desenvolvimento
e a intensidade das relações como dicotômicas, embora reconheçam como
contínuas, com o intuito de desenvolver os “tipos ideais” que estruturam as redes de
relacionamentos voltados para o desenvolvimento. Os desenvolvedores (mentores)
são identificados por D1, D2, D3 e D4 e o mentorado por M. As linhas cheias
representam os relacionamentos fortes e as linhas tracejadas os relacionamentos
fracos.
Dessa forma, na Figura 4 (Pág. 37) é mostrada a perspectiva de
desenvolvimento baseada na rede de relacionamentos, nas quais é considerada
tanto a relação dos mentorados (M‟s) com seus respectivos desenvolvedores ou
mentores (D1, D2, D3 e D4, por exemplo) quanto os relacionamentos que os
desenvolvedores podem ter uns com os outros (demarcados pelas elipses).
As características da rede “empreendedora” de relacionamentos indicam que
esta parece ser a que melhor explica o processo de mentoria em empresas
emergentes. Contudo, pesquisas sobre laços fortes têm mostrado que estes
relacionamentos apresentam os mais altos níveis de confiança (KRACKHARDT,
1992) e são bastante úteis durante os tempos de crise no mercado de trabalho.
Desta forma, a rede empreendedora de relações é formada de mentores
(Desenvolvedores) que estão altamente motivados para agir em benefício dos seus
mentorados, que passam a ter acesso a uma larga gama de informações.
Sendo assim, a grande teia, que caracteriza as relações “empreendedoras”, é
resultado da capacidade que alguns indivíduos têm de criar laços que passam a
conectar àqueles que de alguma forma estavam desligados da rede. Para indivíduos
com um nível de legitimidade organizacional baixo, Higgins e Kram (2001) mostram
que tal configuração de rede pode ser importante, uma vez que fornece acesso a
diferentes fontes de informação.
Por outro lado, Higgins e Kram (2001) explicam que as redes oportunistas de
desenvolvimento diferem das redes “empreendedoras” com relação à intensidade
dos relacionamentos que formam a rede de relações do mentorado. A intensidade
das relações de desenvolvimento vai variar de acordo com o nível de reciprocidade,
com a freqüência dos contatos e com a proximidade emocional. O termo
“oportunista” está relacionado à capacidade do indivíduo para aceitar vários
relacionamentos que forneçam a assistência para o seu desenvolvimento.
As relações “tradicionais” e “receptivas” envolvem poucos desenvolvedores
(mentores) e são descritas a seguir.
As redes de relacionamentos “tradicionais” são caracterizadas pelos laços
fortes entre o mentorado e poucos desenvolvedores (mentores). Os estudos sobre
mentoria tratam comumente destes casos, onde a pessoa possui um mentor e a
relação é caracterizada pelo respeito, pela confiança e pela reciprocidade. É um tipo
de relação em que pode haver mais de um mentor, mas que faz parte do mesmo
grupo social como um chefe, ou um colega e que se conhecem, o que em geral não
ocorre nas relações “empreendedoras” e “oportunistas” (círculos independentes na
Figura 4, Pág.37).
Por último, é apresentada a rede “receptiva” que é caracterizada por laços
fracos e poucos desenvolvedores que também pertencem ao mesmo grupo social.
Neste caso, o apoio fornecido ao mentorado é fraco e ocorre com menor carga de
confiança, respeito e reciprocidade na troca. Higgins e Kram (2001) consideram que
na “rede receptiva” são os desenvolvedores que começam a relação, significando o
apoio unilateral.
Tendo esclarecido a tipologia da rede de relacionamentos e os aspectos do
processo de mentoria analisados neste estudo, a seguir é apresentada a
metodologia que foi utilizada para a coleta e análise dos dados na busca de
respostas ao problema de pesquisa.
3
Metodologia
Foram utilizados métodos quantitativos e qualitativos através de uma
abordagem multimétodo. Tomando como base o modelo do capital social
apresentado por Régis (2005), foram identificadas as dimensões cognitiva, estrutural
e relacional da rede. Em seguida, foram analisadas as interligações entre as
dimensões do capital social. Com isto, foram mostradas as condições atuais de
construção das relações de mentoria no contexto das empresas familiares da cidade
de Caruaru. Portanto, este estudo replicou a metodologia empregada no trabalho de
Régis (2005), “Construção social de uma rede informal de mentoria nas incubadoras
de base tecnológica do Recife”.
Foi adotado o estudo de caso (YIN, 2001) como estratégia de pesquisa. Assim,
considerou-se como o caso a rede informal de “empresários sucessores” da cidade
de Caruaru, localizada no Agreste de Pernambuco. Para isto, foram estudadas as
relações entre os “empresários sucessores” que formam as interações de
desenvolvimento desses empresários.
3.1 Locus de investigação e amostra
Os procedimentos tiveram início com uma etapa exploratória. Foi utilizado um
roteiro (APÊNCICE A), para identificar os empresários que fariam parte da amostra.
Esta etapa conteve questões introdutórias com o intuito de conhecer a história de
cada empresa, poder classificá-la como familiar ou não, e captar informações sobre
os processos de mentoria nas empresas, tornando possível a escolha da amostra.
Desta forma, a amostra escolhida foi intencional, compondo-se dos
sucessores das empresas familiares de Caruaru, mais especificamente, os
sucessores que atualmente participam da gestão da empresa, seja em conjunto ou
não com o fundador. A relação de empresas familiares foi fornecida pela ACIC
(Associação Comercial e Empresarial de Caruaru), a qual abrange um amplo leque
de áreas de trabalho.
3.2 Universo e amostragem da pesquisa
Neste estudo, houve a intenção inicial de pesquisar todos os associados da
ACIC. Esta associação, fundada em 1920, tem como missão principal: Congregar
empresários, executivos e profissionais liberais; defender seus interesses e fomentar
o espírito empreendedor, objetivando o desenvolvimento social, cultural e econômico
de Caruaru e região. Dessa forma, tem como público-alvo, especificamente, os
Empresários de Caruaru. O número de associados é de aproximadamente 600
empresas, atuantes no comércio e na indústria.
Foram pesquisados 30 empresários sucessores, portanto a amostra foi
caracterizada como amostra por acessibilidade. Estes sucessores fazem parte de
um total de 26 empresas que representam aproximadamente 5% das empresas
associadas à ACIC.
3.3 Instrumentos de Coleta
Para a consecução dos objetivos do estudo foram utilizados os seguintes
procedimentos:
A coleta de dados seguiu o modelo das três dimensões do capital social
segundo Régis (2005). A ordem de apresentação foi a seguinte: identificação dos
significados compartilhados (dimensão cognitiva), apresentação dos atores centrais
da rede de desenvolvimento (dimensão estrutural) e apresentação do conteúdo
transacionado na rede (dimensão relacional).
Conforme Régis (2005), para se evitar vieses na pesquisa, a primeira
dimensão a ser medida foi a dimensão cognitiva. Nesta etapa, os empresários
fizeram evocações livres, sobre as idéias que possuem sobre uma carreira de
sucesso e com relação ao papel da rede para o desenvolvimento da carreira
(APÊNDICE B). À medida que os empresários foram respondendo às questões do
roteiro, a pesquisadora registrou em frases curtas as idéias surgidas até um limite de
12 frases. As idéias citadas foram anotadas e apresentadas aos empresários para
que eles confirmassem as respostas e indicassem o grau de importância de cada
frase.
As frases foram analisadas pela técnica do quadro de quatro quadros
(FISCHER et al., 2003; REGIS; BASTOS; DIAS, 2008). Essa técnica combina a
freqüência e a ordem de importância das frases, possibilitando a classificação das
idéias centrais compartilhadas pelos empresários.
Para descrever a dimensão estrutural os empresários preencheram o cartão
gerador de nomes, de acordo com Régis (2005) (APÊNDICE C). Com este cartão
em mãos, os empresários colocaram os nomes das seis pessoas mais importantes
da sua rede de relações. Eles também identificaram o papel social destas pessoas
(ex: pai, familiar, sócio, amigo, etc). Medições como a densidade da rede e a
centralidade dos empresários foram feitas através do software UCINET 6.0
(BORGATTI, 2002).
A força ou a proximidade da relação foi medida através de um questionário
conforme Régis (2005) (APÊNDICE D). Os empresários responderam os itens do
questionário com relação às pessoas que eles indicaram no cartão gerador de
nomes. Para a medição da força de interação entre o empresário e as pessoas
citadas no cartão foram usadas as cinco últimas questões, estas baseadas no
questionário de Kuipers (1999).
O questionário apresentado no APÊNDICE D também foi utilizado para medir
o conteúdo transacionado (amizade, confiança, informação e mentoria), que fez
parte da dimensão relacional. As 18 primeiras questões mediram estas variáveis
através de uma escala tipo Likert, variando de 5 (sempre) até 1 (nunca).
4
Resultados e Discussões
Este estudo procurou levantar as relações entre as três dimensões do Capital
Social (NAHAPIET; GHOSHAL, 1998; RÉGIS, 2005) para compreender como são
construídas as redes de apoio ao desenvolvimento da carreira dos empresários
“sucessores” da cidade de Caruaru, em Pernambuco. Mostra-se que as três
dimensões do capital social estão inter-relacionadas e que dão apoio para o
desenvolvimento da carreira dos empresários sucessores. A seguir são mostrados
os resultados de uma etapa inicial, exploratória, para capturar as primeiras
impressões sobre os temas de estudo.
4.1 Resultados da etapa exploratória
Nesta primeira seção são apresentados os resultados do estudo exploratório.
Através da aplicação de survey, foram apresentadas questões introdutórias aos
sucessores para identificação das empresas como familiares, segundo requisitos
estabelecidos no estudo de Leone (2005), e captação das informações sobre os
processos de mentoria nessas empresas. Apesar de o questionário aplicado ter sido
do tipo auto-administrado, a pesquisadora esteve junto aos respondentes durante a
aplicação a fim de se garantir o melhor entendimento sobre o que estava sendo
questionado.
O questionário do tipo survey realizado mostrou que havia diversidade nas
relações de mentoria e que alguns empresários possuíam vários mentores. As
empresas pesquisadas têm em média 34 anos e os sucessores têm idade média de
35 anos. 91% das empresas pesquisadas estão passando para a segunda geração
e apenas 9%, para a terceira geração.
Constatou-se não haver programa formal de mentoria em nenhuma empresa
pesquisada. Apesar disso, 93% dos sucessores responderam no survey que
recebiam ajuda e conselhos de pessoas da família, enquanto 3% responderam que
utilizavam conselhos de pessoas que não fazem parte da família, porém que são
vinculadas à empresa e 3% não utilizam conselhos para tomada de decisões na
empresa.
Na etapa exploratória, identificou-se que as pessoas que apoiavam os
sucessores (Gráfico 1) eram: pais (50%), irmãos (23%), consultores (16%), amigos
(2%), cônjuges (2%).
7%
16%
2%
50%
pais
irmãos
conjuge
consultor
2%
outros parentes
23%
amigo
Gráfico 1: Papéis sociais dos apoiadores
Nesta etapa inicial, também se verificou que 60% dos sucessores indicaram
apenas uma pessoa como sendo mentor, 27% indicaram duas, 10% indicaram três
pessoas e apenas 3% não fizeram indicação (Gráfico 2, Pág.44). Os resultados
obtidos, nesta etapa, auxiliaram na definição do paradigma adotado na pesquisa
final da dissertação.
10%
3%
Sem Mentor
27%
1 Mentor
2 Mentores
60%
3 Mentores
Gráfico 2: Diversidade dos mentores
A seguir é apresentada uma breve descrição dos sucessores e das empresas
familiares que participaram do estudo final. Estes empresários foram entrevistados e
responderam o questionário, incluindo o cartão gerador de nomes da rede de
relações.
4.2 Descrição das empresas e dos respondentes
Os participantes da pesquisa final totalizaram 30 sucessores com idade média
de 35 anos. A coleta de dados constou da entrevista para a captura dos mapas
cognitivos, do preenchimento do cartão gerador de nomes para o mapeamento das
redes e das respostas ao questionário que mediu as funções da mentoria (incluindo
amizade, informação e confiança). A partir do cartão gerador de nomes, os
empresários citaram no total 169 nomes. Os nomes destas pessoas foram usados
para a medição das funções da mentoria.
Empresários diferentes citaram a mesma pessoa como componente da sua
rede (17 nomes repetidos). Isto reduziu o número total de pessoas citadas pelos 30
empresários pesquisados para 148. Dentre os nomes citados, 14 foram sucessores
participantes da pesquisa, ou seja, através deles ocorre interligação da rede de
sucessores.
A partir da próxima seção, os resultados estão dispostos na mesma ordem
apresentada na fundamentação teórica, tomando como base as dimensões do
capital social: cognitiva, estrutural e relacional. A dimensão cognitiva do capital social
envolve representação, interpretação e entendimento do sistema existente. O capital
social pode tomar várias formas, mas duas características sempre estão presentes:
a estrutura da rede de contatos e a facilidade dos indivíduos para agir dentro da
estrutura.
Os resultados representam o capital social gerado na rede dos empresários
sucessores de Caruaru. Inicia-se apresentando os resultados da dimensão cognitiva.
4.3 Dimensão cognitiva
Os significados compartilhados pelos empresários sucessores com relação a
uma carreira de sucesso e com relação ao papel da rede para o desenvolvimento
desta carreira formam a base dos resultados da dimensão cognitiva. A seguir, são
mostrados os mapas cognitivos compartilhados pelos empresários para cada um
destes dois significados.
4.3.1 Componentes cognitivos usados na análise das redes
Os significados compartilhados pelos empresários com relação a uma carreira
de sucesso e com relação ao papel da rede para o desenvolvimento da carreira
foram analisados a partir de seu conteúdo saliente (evocações). A seguir são
detalhados os resultados sobre as evocações dos 30 empresários entrevistados.
4.3.1.1 Significados compartilhados sobre uma carreira de sucesso
O quadro a seguir traz as evocações, de acordo com a freqüência e ordem
média de evocação (OME) na fala dos empresários. A partir das evocações surgidas
nas entrevistas, foi realizada uma análise de conteúdo para identificar as palavras ou
frases que se repetiam nas evocações dos pesquisados. O produto obtido por meio
das evocações livres foi analisado pela técnica de quatro quadros (FISCHER et al.,
2003; VERGARA, 2005; REGIS; BASTOS; DIAS, 2008). O Quadro 1 revela as
categorias usadas pelos empresários no compartilhamento dos significados. As
evocações destacadas em negrito são as de maior força, como será explicado
adiante.
Quadro 1: Evocações sobre a carreira de sucesso com suas Freqüências e OME
Evocações sobre a carreira de sucesso
Freq.
Ordem
média
Estabilidade financeira
23
2,3
Satisfação Pessoal
10
1,3
Reconhecimento – Empresa reconhecida
7
3,0
Satisfação dos colaboradores
5
3,2
Inovação – Empreendedorismo
5
2,2
Respeito
5
2,2
Satisfação de clientes
4
3,0
Sucesso na sucessão
4
1,75
Realização profissional
4
1,5
Qualidade de vida
4
1,5
Capacitação humana
3
2,67
Planejamento
3
2,67
Ética
3
2,0
Experiência
3
3,33
Autonomia Profissional
2
3,5
Geração de emprego
2
2,5
Sentimento de um dever cumprido
1
4,0
Gestão Profissionalizada
1
2,0
Trabalhar em harmonia
1
1,0
Regis (2005) considera que as evocações com freqüência igual a 1 podem
ser desconsideradas neste tipo de análise. Mas foram aqui mantidas para possibilitar
a identificação mais completa das evocações e assim servir para comparações com
pesquisas futuras no ambiente de empresas familiares.
Para as evocações sobre carreira de sucesso tem-se freqüência média igual a
4,7 e ordem média igual a 2,4 (Gráfico 3). Os cálculos da freqüência média e ordem
média foram feitos da seguinte forma, tanto para as evocações sobre “carreira de
sucesso”, como para o “papel da network”:
n
FME = Freqüência Média das Evocações
Fi = Freqüência de cada evocação
n = Número de evocações
i = iésima evocação
FME 
 Fi
i 1
n
onde:
F
OMEi = Ordem Média de cada Evocação OMEi 
 OEi
i 1
F
onde:
OEi = Ordem em que a Evocação ocorreu para cada pesquisado que a citou
(ex. 1º lugar, 2º lugar...)
F = Freqüência de cada evocação
i = iésima evocação
n
OME = Ordem Média de todas as Evocações OME 
 OMEi
i 1
n
OMEi = Ordem Média de cada Evocação
n = Número de evocações
i = iésima ordem média de cada evocação
Observa-se, no Gráfico 3, a seguir, que pelas direções das setas, o quadrante
que detém as evocações de maior força é aquele em que a ordem média de suas
evocações tende para o 1º lugar (antes do zero) e a freqüência de suas evocações
tende para a freqüência da evocação mais citada, a “Estabilidade Financeira” com
23 evocações.
23
ORDEM MÉDIA DAS EVOCAÇÕES – OMEi
Evocações de maior força:
F > 4,74 e OMEi < 2,40
FREQÜÊNCIA
o
o
o
o
Estabilidade financeira (23;2,3)
Satisfação Pessoal (10;1,3)
Inovação – Empreendedorismo
(5; 2)
Respeito (5; 2,2)
Evocações Intermediárias:
F > 4,74 e OMEi >= 2,40
o
o
Reconhecimento – Empresa
reconhecida (7; 3,0)
Satisfação dos colaboradores
(5; 3,2)
Evocações Intermediárias:
Evocações Periféricas:
F <= 4,74 e OMEi < 2,40
F <= 4,74 e OMEi >= 2,40
o
o
o
o
o
o
Sucesso na sucessão (4; 1,75)
Realização Profissional (4; 1,5)
Qualidade de vida (4; 1,5)
Ética (3; 2,0)
Gestão profissionalizada (1; 2,0)
Trabalhar em harmonia (1; 1,0)
Zero 1º lugar...
o
o
o
o
o
o
o
FME=4,74
Satisfação de clientes (4; 3,0)
Capacitação humana (3; 2,67)
Planejamento (3; 2,67)
Experiência (3; 3,33)
Autonomia Profissional (2;3,5)
Geração de emprego (2; 2,5)
Sentimento de um dever
cumprido (1; 4,0)
OME =2,40
4º lugar
Gráfico 3: Técnica de quatro quadros para carreira de sucesso
Fonte: FISCHER et al. (2003)
Vale destacar que não é fácil para nenhum pesquisador explicar as
percepções sociais dos indivíduos. As percepções são baseadas tanto sobre fatores
implícitos quanto explícitos e os pesquisadores podem ter pouco insight com relação
aos processos implícitos afetando as cognições sociais. O benefício do capital social
aqui estudado é o apoio de pessoas que desempenham diversos papéis sociais e
podem influenciar no desenvolvimento da carreira dos empresários sucessores. A
idéia ou visão que os empresários têm com relação a uma carreira de sucesso foi
avaliada positivamente entre os respondentes e está associada à possibilidade de
sucesso da empresa e também ao sucesso pessoal.
O mapa cognitivo que mostra os significados compartilhados pelos
empresários sucessores sobre uma carreira de sucesso será apresentado adiante. O
mapa caracteriza toda a amostra dos respondentes, fornecendo um panorama geral
dos conteúdos evocados através de categorias, trazendo informações importantes
sobre esta dimensão do capital social (Figura 5).
Mapas
cognitivos
são
ferramentas
para
representar
dados
verbais
(informações orais ou escritas que expressam afirmações, predições, explanações,
argumentos, regras) através das quais é possível o acesso a representações
internas e a elementos cognitivos (imagens, conceitos, crenças causais, teorias,
heurísticas, regras, scripts etc.) (LAUKKANEN, 1992). Neste sentido, Bastos (2002)
esclarece que os mapas cognitivos podem dar acesso a pressupostos do
respondente, mesmo quando estes não são visíveis para o próprio participante.
o – Evocações de Maior Força
o – Evocações Intermediárias
o – Evocações Periféricas
Figura 5: Mapa das categorias que significam uma carreira de sucesso para os sucessores
O mapa da carreira de sucesso (Figura 5) mostrou apenas quatro evocações
de maior força, representadas por círculo tracejado na cor vermelha. Com relação à
“estabilidade financeira” e “satisfação pessoal”, pode ocorrer que os sucessores
consideram que fatores econômicos e pessoais juntos se complementam, ou seja,
fazer o que gosta e ser bem remunerado. O sucessor avalia positivamente a
oportunidade de trabalhar na empresa da família, visto que conseguem enxergar a
concretização de seus sonhos pessoais e materiais. Estas seriam fortes
características para uma carreira de sucesso, na visão dos sucessores.
A evocação “respeito”, também de força maior, envolve o respeito mútuo de
familiares, clientes e colaboradores. Possivelmente, nesta categoria, está o desafio
de obter o respeito profissional de alguém que sempre o viu como uma criança ou
um dependente. Além disso, algumas pessoas vêem o sucessor como a pessoa que
ele é, ao passo que outros o vêem como um felizardo ganhador da loteria que nunca
estará à altura da tarefa que tem nas mãos. Em recente trabalho, Souza e Bastos
(2006) mostram a diferença entre fundador e sucessor quanto ao sentimento de
respeito e admiração de antigos funcionários. Antigos funcionários, principais portavozes dos fundadores, revelam admiração, respeito e consideração pelos patriarcas
da empresa, com os quais conviveram por anos. Ao passo que não transparecem a
mesma admiração pelos herdeiros que é demonstrada pelo líder-fundador. O
sentimento pelos atuais dirigentes (sucessores) revela-se respeitoso e de admiração
pela competência que demonstram na gestão da empresa, de acordo com os
resultados obtidos à frente da organização. Da mesma forma, Cohn (1991) destaca
a importância do desenvolvimento da competência profissional por parte dos
sucessores como forma de conquistarem o respeito dos parentes, funcionários,
clientes e fornecedores.
A evocação “inovação-empreendedorismo” também aparece como núcleo
central ou de força maior, e se refere ao negócio. As empresas foram formadas com
um espírito empreendedor e os fundadores são, tradicionalmente, grandes
descobridores de pessoas, processos e, principalmente, oportunidades. Casson
(1982) sustenta que o empreendedor está no centro do processo de geração de
lucro por ele ser alguém especializado em tomar decisões de julgamento sobre a
coordenação de recursos escassos. Portanto, sugere-se que, na visão dos
sucessores, continuar empreendendo e inovando, são ações necessárias para o
negócio, ou melhor, para sobrevivência da empresa no mercado. Contudo, pode-se
dizer que a categoria “inovação-empreendedorismo” tem ligação com a “estabilidade
financeira”, sendo as duas de força maior.
Na figura 5, mostrada acima (Pág. 50), o círculo tracejado na cor verde
destaca as evocações intermediárias. Observa-se a preocupação do sucessor com a
empresa da família, através de citações como “empresa reconhecida”, “sucesso na
sucessão”, “trabalhar em harmonia”, “satisfação dos colaboradores”, “gestão
profissionalizada”, “realização profissional” e “ética”. Como as empresas estudadas
são do tipo familiar e o foco da pesquisa está no sucessor, considera-se que a
categoria “sucesso na sucessão” engloba as outras categorias citadas. Lansberg
(1999) cita que as empresas familiares bem sucedidas investem muito tempo e
esforço estimulando o espírito de cooperação e preservando a harmonia entre os
seus membros. Por outro lado, Lodi (1994) defende a idéia de que, a cada dia, maior
número de empresas procurará a profissionalização total, de modo que nenhum
membro da família estará na empresa até o nível da presidência.
Esta situação observada por Lodi (1994) exemplifica a categoria “gestão
profissionalizada”. Ricca (1993) observa que, para uma empresa familiar se tornar
profissional, o primeiro passo não é contratar administradores que não pertençam à
família; o fundamental é a atitude que a
empresa assume diante da
profissionalização. Os laços familiares são pré-requisitos que influenciam o direito à
sucessão nos cargos de direção, porém as condições que o mercado determina
devem ser consideradas como variáveis ambientais de relevância para o alcance de
resultados por parte da empresa. Dessa forma, o primeiro passo no processo de
profissionalização seria avaliar se a família conta com um talento familiar
competente e se os sucessores querem enfrentar pessoalmente o desafio de se
profissionalizar. Caso contrário, a solução seria contratar um profissional não familiar
para a direção da empresa, visando a sobrevivência da mesma no mercado.
A seguir são mostrados os resultados com relação ao papel da network para
o desenvolvimento da carreira.
4.3.1.2 Significados compartilhados sobre o papel da network
Assim como na seção anterior, o Quadro 2 traz as evocações sobre o papel
da rede de relações para o desenvolvimento da carreira, de acordo com a freqüência
e ordem média de evocação (OME) na fala dos sucessores. Para as evocações
sobre papel da rede tem-se freqüência média (4,06) e ordem média (2,03).
Quadro 2: Evocações sobre o papel da network com suas Freqüências e OME
Evocações sobre o papel da network
Freq.
Para o desenvolvimento da carreira
Ordem
média
Troca de experiências
10
1,6
Ajuda Financeira
10
2,4
Contato com as pessoas
8
2,88
Convivência e união familiar
7
1,29
Compartilhamento de informações
6
2,33
Incentivo – Estímulo
6
1,67
Indicações
5
2,8
Aconselhamento
4
2
Visitas a outras empresas
2
2,5
Estágio em todos os setores da empresa
2
1,5
Divisão de tarefas
2
1,5
Formação moral
2
1
Apoio emocional
1
4
Satisfação de clientes
1
3
Transferência de conhecimento
1
2
Reconhecimento
1
1
Apoio nas tarefas diárias
1
1
O
Gráfico
4
revela
as
categorias
usadas
pelos
empresários
no
compartilhamento dos significados. As evocações destacadas em negrito são as de
maior força. Para tanto, foi utilizada a técnica de quatro quadros, através da qual são
mostradas as evocações com os dados de Ordem Média de Evocação e Freqüência,
respectivamente (RÉGIS; BASTOS; DIAS, 2008).
10
ORDEM MÉDIA DAS EVOCAÇÕES – OMEi
Evocações de maior força:
F > 4,06 e OMEi < 2,03
o
Troca de experiências (10; 1,6)
o
o
Convivência e união familiar
(7;1,29)
Contato com pessoas (8;
2,88)
o
Compartilhamento de
informações (6; 2,33)
o
Indicações (5; 2,8)
o
Ajuda financeira (10; 2,4)
o
FREQÜÊNCIA
Evocações Intermediárias:
F > 4,06 e OMEi >= 2,03
Incentivo – Estímulo (6; 1,67)
FME=4,06
Evocações Intermediárias:
F <= 4,06 e OMEi < 2,03
o
o
o
o
o
o
Estágio nos setores da empresa
(2; 1,5)
Formação moral (2; 1,0)
Transferência de conhecimento
(1; 2,0)
Reconhecimento (1; 1,0)
Apoio nas tarefas diárias (1;
1,01)
Aconselhamento (4; 2,0)
Zero 1º lugar...
Evocações Periféricas:
F <= 4,06 e OMEi >= 2,03
o
Visitas a outras empresas (2;
2,5)
o
Apoio emocional (1; 4,0)
o
Satisfação dos clientes (1;
3,0)
OME = 2,03
4º lugar
Gráfico 4: Técnica de quatro quadros sobre o papel da network
Fonte: FISCHER et al. (2003)
Os significados compartilhados estão relacionados às funções de carreira e
psicossociais da mentoria (KRAM, 1985). O conjunto de evocações compõe as
categorias compartilhadas pelos empresários com relação ao papel da rede para o
desenvolvimento da carreira. O mapa cognitivo que mostra os significados
compartilhados pelos empresários sucessores sobre o papel da rede para o
desenvolvimento da carreira será apresentado adiante. Este mapa está dividido em
duas partes: primeiramente são mostradas as categorias obtidas a partir dos
conteúdos evocados (Figura 6); e em seguida, as evocações dos sucessores sobre
o papel da rede (Figura 7). As categorias em destaque na cor vermelha são as que
apresentaram evocações de maior força ou de núcleo central.
A partir do trabalho de categorização das evocações, por se tratar de empresas
familiares, foi observado que os empresários explicitam pensamentos não fazendo
distinção com relação ao sucesso individual e o sucesso da empresa. Por exemplo,
o patrocínio recebido por um sucessor para participação em capacitação contribui
tanto para o sucesso individual como para o sucesso da empresa. No mapa do
papel da rede de relações, as principais categorias relacionadas ao apoio para o
desenvolvimento
da
carreira
foram
o
coaching
(informação),
amizade
e
aconselhamento, como mostrado acima na Figura 6.
Figura 6: Mapa das categorias que significam o papel da network para o desenvolvimento da
carreira dos sucessores.
Um ponto que merece destaque é a categoria “satisfação de clientes” (Figura
6). Ela foi criada a partir da evocação de núcleo periférico “satisfação de clientes” e
não se encaixa em nenhuma das funções da mentoria, sendo considerada como
uma categoria isolada e pode revelar a preocupação do sucessor com a situação da
empresa no mercado e perante os clientes.
Também é importante observar que a categoria “proteção” não foi citada.
Observa-se na Figura 7 que, para as outras funções de carreira, as evocações
citadas dentro de cada categoria foram: Patrocínio (“ajuda financeira em geral e
financiamento de cursos”); exposição e visibilidade (“visitas a outras empresas,
aumento do contato com outras pessoas, indicações em geral”); coaching (“acesso a
informações, apoio nas tarefas diárias, transferência de conhecimento, troca de
experiências”); tarefas desafiadoras (“estágios em diversos setores da empresa”).
Para as funções psicossociais: Modelagem de papéis (“formação moral”); aceitação
e confirmação (“reconhecimento”); aconselhamento (“apoio emocional, conselhos,
estímulo, incentivo”); amizade (“convivência e união familiar”).
Figura 7: Evocações das categorias “funções de carreira”, “funções psicossociais” e
“satisfação de clientes”.
Regis (2005) considera que os gestores do seu próprio negócio já se
encontram no topo da organização. Desta forma, as atividades do mentor no que
tange ao progresso na hierarquia da empresa não são relevantes.
Contudo, na análise deste trabalho, consideramos o “fundador” como sendo o
“sucedido” no processo de sucessão na empresa familiar. Dessa forma,
contrariamente aos achados de Régis (2005), que dizem respeito ao fundador
(sucedido), o sucessor almeja aspirar hierarquicamente, chegando ao topo da
pirâmide e controle da empresa familiar. Neste caso, a visão tradicional da mentoria
de Kram (1985), mencionada anteriormente, pode ser relevante para o sucessor
enquanto o processo de sucessão não estiver concluído.
Dando prosseguimento a apresentação dos resultados com base nas
dimensões do capital social, são mostrados a seguir os resultados da dimensão
estrutural.
4.4 Dimensão estrutural
Duas perspectivas apresentadas na fundamentação teórica foram usadas
para apresentar os achados desta dimensão: a configuração da rede e os laços da
rede.
4.4.1 Configuração da rede
A Figura 8 mostra a rede de relacionamentos e a estrutura geral da mesma.
Os sucessores estão representados pela figura de um triângulo e as pessoas citadas
são representadas pela forma de um círculo. Esta representação gráfica é utilizada
como base durante toda a apresentação dos resultados. Neste primeiro mapa, na
busca de melhor visualização, é apresentada a rede geral dos sucessores da cidade
de Caruaru e cada cor representa uma sub-rede de relacionamento entre
sucessores.
Figura 8: Rede geral dos sucessores
No cartão gerador de nomes, os 30 sucessores pesquisados foram solicitados
a preencher os 6 nomes das pessoas da sua rede que foram as mais importantes
para o desenvolvimento da carreira. A média de citações se aproximou de 6 nomes.
Como já mostrado na Figura 8, há casos em que as pessoas citadas pelos
sucessores são outros empresários sucessores. Neste caso, as ligações acontecem
de triângulo para triângulo. 14 sucessores foram citados por outros sucessores, os
quais consideram o par como membro de sua rede, ocupando papéis como irmãos,
parentes, sócios ou amigos. 16 sucessores não foram citados por nenhum outro,
sugerindo que estes não ocupam o papel de mentor, amigo, informante e/ou
confidente para com os demais sucessores pesquisados.
Na Figura 9, pode-se observar 15 casos de pessoas que fazem a ligação
entre os sucessores (conectores) e que não são empresários sucessores. Estes
casos estão marcados com a cor verde limão. Dos 15 conectores, 9 são fundadores
da empresa familiar, ou seja, dentre aquelas pessoas que fazem a conexão na rede,
o papel de fundador é o de maior destaque. Estes conectores que são também
fundadores estão destacados na cor cinza.
Os
conectores
centrais
são
atores
bastante
procurados,
possuindo
conhecimento do local de trabalho e visão geral da atividade, podendo fornecer ou
indicar soluções de problemas quando solicitado. Os experts são os atores que
possuem profundo conhecimento do produto ou serviço. A experiência e grande
tempo na organização fazem com que os experts orientem funcionários com menor
conhecimento e habilidade (AWAZU, 2004). Como se observou, mais da metade dos
conectores são também fundadores da empresa familiar. Isto revela as
particularidades desse tipo de empresa e do processo de sucessão. Os fundadores,
neste caso específico, são os atores experts que conhecem a empresa, seus
produtos e processos na sua totalidade. Assim, contribuem através de suas
experiências para a formação do conhecimento dos seus sucessores. Além disso,
como conectores, possuem uma visão geral do papel de empresário, podendo ser
um solucionador de problemas e conflitos que possam existir entre os sucessores.
Os nodos na cor amarela também são fundadores, sendo apenas e somente
fundadores. Dessa forma, observando os nodos amarelos e cinzas, totaliza na rede
geral 21 fundadores citados. Como se trata de empresa familiar, isto demonstra a
forte presença do “pai” na rede dos sucessores.
Sucessores
Pessoas citadas
Fundadores
Conectores
Fundadores e Conectores
Figura 9: Rede com identificação dos atores
A Figura 10 destaca a maior sub-rede, localizada a nordeste da figura. Nesta
sub-rede, os conectores que também são fundadores são os que fazem a
interligação entre três empresas distintas (marron, vermelho, azul e amarelo),
expandindo suas fronteiras e levando, ou trazendo, novas informações. Isto faz com
que eles detenham o controle desta comunicação. Estes fundadores/conectores
estão mostrados na cor cinza.
Sucessores
Conectores e Fundadores
Figura 10: Sub-rede de empresas conectadas por fundadores
Do total de relações (169) entre os sucessores e as pessoas de suas redes,
os laços fortes predominaram (141 relações), o que é uma característica dos cliques,
relações fortes e fechadas se comparadas às relações com o ambiente externo,
possivelmente para evitar a disseminação de informações confidenciais. Com este
resultado se observa a relevância da força dos laços da rede. Os laços mostram a
proximidade da relação e são mostrados a seguir.
4.4.2 Laços da rede
Estudos mostram a importância da rede no desenvolvimento da carreira,
através dos laços fortes e laços fracos existentes, cada qual atuando em condições
específicas (MELO et al., 2005). Para a medição da força dos laços foram utilizados
os dados coletados a partir do item 23 do questionário (APÊNDICE D) que tratou da
proximidade
da
relação
(KUIPERS,
1999).
Este
resultado
fortalece
as
argumentações de Granovetter (1973) sobre a freqüência dos contatos, a
reciprocidade e a amizade existentes nos relacionamentos.
Considerando os laços, os sucessores (triângulos) estão ligados às pessoas
da sua rede principalmente através de laços fortes, ou muito próximos. Isto acontece
especialmente nas relações com os fundadores (pais) e onde existem laços
familiares. O laço forte tem quatro características marcantes, sendo as duas
primeiras subjetivas e interpretativas que são intensidade emocional e intimidade, a
terceira característica é a reciprocidade e a última característica o tempo despendido
no relacionamento (KRACKHARDT, 1992). Os resultados corroboram com
Krackhardt (1992), no sentido que os laços fortes dos sucessores são na sua maioria
laços familiares, onde aspectos emocionais estão envolvidos e o tempo despendido
no relacionamento equivale aos anos de vida do sucessor.
Além disso, os laços fortes são geralmente utilizados em situações de
mudança e incertezas, facilitando o ingresso de pessoas próximas em organizações
cujos mercados estão em condições de declínio. Laços fortes também proporcionam
conforto e suporte durante a implementação de mudanças, onde os laços fortes
participam ativamente do processo de mudança (BROWN; KONRAD, 2001). Esta
abordagem pode ser associada ao processo de sucessão, ou seja, o processo de
mudança no controle da empresa familiar. A preparação do sucessor para ocupar a
função do fundador dentro da empresa. Nos resultados prevalecem os laços fortes
entre sucessor e fundador.
Os laços nos quais não há relações de amizade são exemplos de laços
fracos. Kuipers (1999) mede a força dos laços através de questões que envolvem
não só a percepção individual sobre a proximidade numa relação, mas também a
duração da relação e a freqüência dos seus contatos. Do ponto de vista das
relações formais, as redes são formadas, normalmente, por ligações fracas. Laços
mais fracos são contatos não freqüentes. Os resultados mostram que os laços fracos
(18 relações) foram compostos, na sua maioria, por pessoas importantes que
participaram anos atrás da vida do sucessor (pessoas falecidas) e que, atualmente,
não fazem parte do círculo de amizades do mesmo; pessoas que moram distante do
sucessor (contatos não freqüentes); e psicólogos (contato formal entre médico e
paciente). Dessa forma, os resultados se adequam aos achados de Granovetter
(1973) e Kuipers (1999).
Os laços fracos são um recurso importante, possibilitando mobilidade
profissional. Pode atuar como fonte de coesão social, conectando pessoas e
interesses profissionais. Estas ligações podem ser feitas entre atores que estão
dentro da própria rede ou com atores que estão externos a ela. Laços fracos
viabilizam a troca rápida de informações e idéias entre profissionais. Os laços fracos
podem ter papel indispensável para integração entre comunidades e grupos
diferentes trazendo informação nova para dentro da rede (GRANOVETTER, 1973).
Desta forma, pode-se afirmar que o número reduzido de laços fracos dificulta o
processo de inovação das empresas familiares do agreste de Pernambuco.
4.4.3 Componentes estruturais usados na análise das redes
O software UCINET 6.0 foi usado para o cálculo dos componentes estruturais,
são eles: medidas de centralidade de grau de entrada, centralidade de grau de saída
e centralidade de intermediação (APÊNDICE G). Marinho-da-Silva (2003) e Quiroga
(2003) apresentam as funções do software para o cálculo destas medidas. A
centralidade fornece a medida da acessibilidade de um ator em relação aos outros
atores da rede e depende do modo de distribuição, ou de interligação. A
centralidade, além de medir a acessibilidade do ator, também mede o número de
caminhos de comunicação em que ele está inserido. É assim que se conhece que
quanto maior for o número de ligações entre os indivíduos de uma rede, menor será
a probabilidade de um ator possuir o controle sobre o fluxo de informações. Desta
forma, o poder de um ator depende do quanto ele centraliza o fluxo de informações,
favores e serviços para e entre os membros de uma rede (REGIS; DIAS; BASTOS,
2006).
A centralidade de grau de entrada é medida a partir do número de laços que
um ator recebe de outros atores, enquanto que a centralidade de grau de saída é
medida a partir do número de laços que um ator estabelece com outros atores da
rede. Desta forma, medem, respectivamente, a receptividade e a expansividade dos
empresários (WASSERMAN; FAUST, 1994).
Neste trabalho a centralidade de saída apresenta pouca relevância, visto que
cada respondente escolheu, em média, 6 pessoas mais relevantes da sua network,
variando o número de ligações de saída entre 4 e 6 para todos os respondentes. A
centralidade de entrada tem sua relevância, pois o número é variável (0 a 3 ligações
de entradas), sendo analisado também o papel dessas pessoas dentro da network
do respondente. Este baixo valor da centralidade de entrada é condizente com baixa
interconectividade entre os sucessores das empresas pesquisadas.
A Figura 11 (Pág. 66) apresenta os resultados do posicionamento dos
indivíduos centrais na rede dos empresários sucessores. Nesta figura, foram
retirados os indivíduos periféricos (centralidade igual a 1) que foram citados uma
única vez pelos empresários. Foram retirados também os empresários isolados
(suas citações não os conectava ao restante da rede). Contudo, as posições dos
remanescentes permaneceram as mesmas em comparação com as outras
configurações da rede já mostradas. A apresentação da rede de forma reduzida
permitiu uma melhor visualização e facilitou a localização dos atores centrais.
Os atores de número 67, 94, 95 e 117 atingiram maior centralidade de grau
de entrada (receptividade igual 3,0) e estão destacados por um círculo vermelho. Os
indivíduos 94, 95 e 117 são aqueles fundadores que também conectam quatro
empresas, como mostrado na figura 11. Eles são empresários de sucesso na região
do agreste pernambucano. Somente o ator de número 67 não é fundador, porém é
membro da Associação Comercial e Empresarial da região. Esta associação tem
como missão congregar empresários, executivos e profissionais liberais; defender
seus interesses e fomentar o espírito empreendedor, objetivando desenvolver social,
cultural e economicamente a região. A centralidade de grau também pode ser
interpretada como o grau em que uma pessoa da rede é capaz de influenciar ou ser
influenciada pelos outros componentes (QUIROGA, 2003). Isto confirma a
capacidade desses atores na acessibilidade fornecida aos empresários sucessores,
com relação à informação.
Figura 11: Rede com centralidade de grau de entrada maior que 1 e identificação dos atores
centrais
Dois sucessores (círculos na cor rosa) se destacaram dos demais quanto à
receptividade, ou seja, apresentaram centralidade de entrada maior do que os outros
sucessores. A linha pontilhada na cor azul representa as relações de reciprocidade
entre sucessores (respondentes). Neste caso, um respondente citou outro sucessor
e vice-versa. A reciprocidade aconteceu unicamente entre sucessores que são
irmãos e sócios, simultaneamente. A identificação da reciprocidade mostra,
especialmente para as empresas familiares, a existência de características que são
importantes para o processo de sucessão, visto que essas relações tendem à troca
de experiências e suporte mútuo nos momentos de dificuldade.
Recente pesquisa de Soares (2008), realizada com gerentes de empresa de
serviços considera que os gerentes que não possuem reciprocidade com nenhum
outro podem ter dificuldade em receber ou prestar suporte durante a resolução de
problemas. A inexistência de laços de amizade, confiança, informação e
aconselhamento tende a um relacionamento impessoal e de baixa cumplicidade
entre as partes.
Quanto à centralidade de intermediação, os atores que atingiram um valor
acima de 11 (range de 1 a 22) estão destacados por um círculo tracejado na cor
marrom, sendo os empresários R21 e R22 os que mais serviram como pontes para
que atores não adjacentes da rede pudessem se conectar através deles,
corroborando as explicações de Marinho-da-Silva (2003).
Este resultado destaca ainda mais a importância dos fundadores e familiares
para o desenvolvimento da carreira dos sucessores. A seguir são apresentados os
resultados da dimensão relacional.
4.5 Dimensão relacional
A posição que os sucessores ocupam faz com que tenham comportamentos
diferentes quanto ao conteúdo transacionado quando comparados a estudos que
tratam dos fundadores, como o estudo de Régis (2005) sobre empresários
incubados. Neste estudo foi encontrado que o número de atores é aproximadamente
igual para os papéis de amigos, informantes e confidentes, enquanto Régis (2005)
encontrou um maior número de atores com papéis de amigos, confidentes e por
último informantes. Isto, no ambiente das incubadoras de empresas do Recife.
4.5.1 Componentes relacionais usados na análise das redes
A diversidade de papéis e o conteúdo transacionado foram as variáveis
usadas na análise da rede dos empresários sucessores no que tange a dimensão
relacional. A seguir são apresentados os resultados da diversidade de papéis.
4.5.1.1 Diversidade de papéis
Ao se observar os papéis das 169 pessoas citadas pelos empresários no
cartão gerador de nomes, foi possível identificar que: os papéis assumidos foram
(Gráfico 5): pais (24%), irmãos (20%), amigos (14%), parentes (12%), colaboradores
(9%), cônjuges (7%), consultores (4%), professores (4%), sócios (3%), empresários
(2%), e psicólogos (1%).
3%
4%
2%
Pais
1%
Irmaos
24%
4%
Amigos
Parentes
7%
Colaboradores
Conjuge
Consultores
9%
Professores
12%
20%
14%
Sócios
Empresários
Psicólogos
Gráfico 5: Papeis sociais das pessoas da rede
Um resultado que merece um esclarecimento é a ausência do papel de
mentor. Nesta etapa da coleta dos papéis sociais, através do cartão gerador de
nomes, os respondentes não haviam sido expostos aos conceitos da mentoria. A
não ocorrência explícita para este papel é possivelmente uma conseqüência do não
conhecimento do conceito de mentor por parte dos empresários sucessores. Os
sucessores passaram o ter contato com o conceito de mentoria somente a partir das
respostas aos itens do questionário (APÊNDICE D).
A partir da medição das funções da mentoria, ao aplicar o questionário com
os sucessores, foi possível verificar o número de mentores que cada empresário
possuía, independentemente do papel social já citado por eles através do cartão
gerador de nomes.
Cada empresário usou a escala do questionário para avaliar o grau em que as
pessoas da sua rede, citadas no cartão gerador de nomes, exerciam as funções da
mentoria. Considerando que cada empresário citou, em média, aproximadamente 6
pessoas da sua rede e aplicou a escala para cada uma delas, as 169 pessoas
citadas foram avaliadas quanto às funções da mentoria. Foi atribuído o papel de
mentor àqueles indivíduos da rede que obtiveram um valor médio das funções da
mentoria igual ou maior que 4 (escala Likert de 1 a 5) na avaliação dos empresários,
totalizando uma rede de mentoria com 73 atores. Focando agora o questionário, os
resultados apresentados no Gráfico 6 mostram que mais da metade dos
respondentes (83%) possui pelo menos um mentor e o percentual daqueles que não
possuem mentores foi de 17%.
Os resultados apresentados no Gráfico 6 também mostram que 37% dos
respondentes têm no máximo 2 mentores e 46% tem 3 ou mais mentores,
mostrando que, no caso dos sucessores, há uma tendência maior para as redes
empreendedoras. Isto mostra a diferença quanto às argumentações levantadas por
Higgins e Kram (2001) sobre as redes de relações de desenvolvimento, para o
ambiente empresarial. As autoras levantam que, no ambiente corporativo, há uma
tendência
de
que
os
relacionamentos
de
mentoria
venham
a
ocorrer
predominantemente através de “redes tradicionais de mentoria” (Figura 5, Pág. 50).
17%
3%
13%
6 mentores
10%
5 mentores
4 mentores
3 mentores
2 mentores
17%
20%
20%
1 mentor
Sem mentor
Gráfico 6: Empresários e as suas avaliações quanto às relações de mentoria
Na próxima seção, são abordados os conteúdos transacionados na rede dos
sucessores.
4.5.1.2 Conteúdo transacionado
A mentoria, através do modelo de Kram (1985), fez parte da dimensão
relacional. Como mencionado anteriormente, foi utilizado o questionário de Régis
(2005) para a medição das funções da mentoria entre os sucessores. Através dos
itens que mediram as funções da mentoria para cada pessoa da rede do sucessor,
também foi possível medir os conteúdos transacionados no que diz respeito às
relações de amizade, de informação e de confiança (APÊNDICE E).
Para isto, aqueles indivíduos que foram avaliados pelos empresários e que
obtiveram um valor médio maior ou igual a 4 (escala Likert de 1 a 5) nos itens que
mediram os conteúdos de amizade, informação e confiança foram considerados
como amigos, informantes e confidentes. Desta forma, além da rede de mentoria (73
atores), foi possível identificar no número de atores que compõem as redes de
amizade (101 atores), de informação (103 atores) e de confiança (110 atores). Estes
conteúdos foram medidos individualmente através do questionário (APÊNDICE E).
De acordo com Kuipers (1999), a rede de amizade se define como uma rede
informal baseada na troca de amizade e socialização que fornece apoio e melhoram
a auto-estima, além de encorajar certos comportamentos que aumentam a aceitação
junto a grupos dentro da organização; a rede de informação é uma rede informal
onde o conteúdo transacionado diz respeito ao que está acontecendo na
organização como um todo, em relação a oportunidades de ascensão, processos
decisórios e/ou sucesso organizacional. Estas informações normalmente afetam
todos os membros da organização; e a rede de confiança é definida como uma rede
de laços informais onde um ator corre riscos ao abrir mão do controle dos resultados
por aceitar a dependência em relação a outro ator, sem força ou coação da relação,
seja contratual, estrutural ou legal.
Foi possível observar que para os sucessores das empresas familiares do
agreste pernambucano não há variações relevantes que diferenciem o tamanho das
redes de confiança, amizade e informação. De acordo com os dados, a rede de
confiança é a maior delas com 110 atores, seguida pela rede de informação com
103 atores e por último, as redes de amizade e mentoria com 101 e 73 atores,
respectivamente (Gráfico 7).
120
100
80
60
40
20
0
Mentoria
Amizade
Informação
Confiança
Gráfico 7: Relação das redes de mentoria, amizade, informação e confiança.
Este resultado é contrário aos resultados encontrados por Kuipers (1999),
Marinho-da-Silva (2003) e Santos (2004) que estudaram empresas em contextos
corporativos. Estes autores encontraram que as redes de confiança são menores
que as redes de informação, que por sua vez, são menores que as redes de
amizade. Além disso, os resultados encontrados também diferem do trabalho de
Régis (2005), realizado com empresários em processos de incubação, ou seja,
fundadores do próprio negócio, onde a rede de amizade foi a maior, seguida das
redes de confiança e informação.
Segundo Kuipers (1999) as relações de amizade e suporte social se
desenvolvem rapidamente durante curto período de tempo, enquanto que o
desenvolvimento de laços de confiança requer mais tempo e da mesma forma, dura
mais tempo. Os resultados, com relação às dimensões das redes, mostram que os
empresários sucessores possuem muitos contatos na rede que são pessoas de sua
confiança. Isto parece ser característica das empresas familiares, onde o pai é o
fundador da empresa e devido à longa convivência profissional e familiar durante a
formação do sucessor, acaba fazendo com que familiares sejam parte da rede de
confiança do sucessor. Assim, propõe-se que no contexto das empresas familiares,
a rede de confiança está mais presente no desenvolvimento da carreira do sucessor
do que a rede de amizade. Esta distinção entre redes de confiança e amizade
mostra que, no contexto dos sucessores, as relações entre pais e filhos, ou entre
familiares próximos, são baseadas nas relações de confiança.
Contudo, os dados mostram um pouco menos de troca de informações entre
os sucessores e as pessoas citadas. Isto parece ser uma especificidade da empresa
familiar, visto que, grande parte, principalmente as menores, limita a troca de
informações aos membros da família. Um outro aspecto relevante diz respeito ao
grande volume de trabalho, realizado por eles, não disponibilizando tempo para
ampliar o número de laços com pessoas que forneçam informações úteis para o
desenvolvimento da empresa. Desta forma, predominam os laços familiares como
mostrado no Gráfico 5 (Pág. 68), onde os pais, irmãos, parentes e cônjuges somam
63% dos papéis sociais das pessoas que compõem as redes dos sucessores.
Neste ponto, considerando apenas as relações de mentoria, pode-se observar
no Gráfico 8 (Pág. 73) a diversidade dos mentores. Mantendo-se a característica da
rede empreendedora de mentoria, conforme Higgins e Kram (2001) – Figura 4 (Pág.
37). Verifica-se que 54% dos empresários que possuem relações de mentoria,
desenvolvem estas relações com três ou mais mentores.
17%
21%
13%
5 mentores
4 mentores
3 mentores
2 mentores
25%
24%
1 mentores
Gráfico 8: Diversidade de mentores
Para uma melhor compreensão das relações de mentoria no ambiente das
empresas familiares, primeiramente, a Figura 12 (Pág. 74) mostra estas relações
dentro da rede geral de sucessores. Observa-se a quantidade de mentores e não
mentores dentro da rede geral. Os atores em amarelo são mentores.
Vale destacar que apenas os respondentes (R9, R15, R17, R18 e R30),
circulados na cor preta, não possuem mentores, de acordo com as respostas do
questionário. Porém, eles se ligam a outras redes através de mentores de outros
sucessores, com exceção de R15 que forma uma rede isolada.
Exemplificando, R17 está conectado a R25 e a R26, através do mentor 117
que é mentor apenas de R26. Isto mostra a importância da mentoria para o
desenvolvimento da carreira dos sucessores, visto que o mentor aparece como
conector e expansor de fronteiras, podendo ser útil na busca de soluções para
questões que precisam de recursos e conhecimentos que a organização não tem,
sendo necessário buscá-los em outra rede.
Sucessores
Mentores
Não mentores
Figura 12: Representação gráfica dos laços de mentoria
Na busca de um maior detalhamento da rede de mentoria, a Figura 13 mostra
unicamente estas relações. A seguir é destacada a força dos laços das relações de
mentoria.
Dentre as 18 relações de laços fracos encontradas, observou-se que apenas
quatro relações de mentoria ocorriam através destes laços fracos (distantes). Estas
relações estão destacadas na Figura 13 (Pág. 75) pelas elipses tracejadas. Os dois
respondentes (R23 e R24) estão ligados um ao outro através do fundador da
empresa (pai) que já é falecido. Provavelmente, este fundador foi considerado um
laço fraco, devido ao item 23 do questionário perguntar se a pessoa era um dos
seus contatos mais próximos no momento atual. Neste caso, a figura do fundador é
mentor com relação de laço fraco, pois contribuiu no passado para a formação e
desenvolvimento da carreira dos respondentes, porém o contato hoje é distante.
Todos os outros laços ocorreram com relações fortes, ou seja, nas avaliações
feitas pelos empresários sucessores a respeito dos seus mentores (item 23 do
questionário) prevaleceu o grau de interação “próximo” e “muito próximo”.
Figura 13: Laços de mentoria com destaque para os laços fracos
Para esclarecer os papeis sociais desempenhados por aqueles que são
mentores, o Gráfico 9 (Pág.76) mostra os percentuais dos papéis sociais
desempenhados por eles. Este gráfico possui diferenças em relação ao Gráfico 5,
que mostrou estes dados para todas as pessoas da rede dos empresários
sucessores. Porém, se assemelham em termos percentuais, visto que tanto a rede
geral como a rede de mentores demonstra o papel de “familiares”, quando somados
(pais, irmãos, cônjuge e parentes) como dominante em suas redes.
3%
3%
1%
Pais
4%
36%
10%
Irmão
Conjuge
Parente
Amigo
Colaborador
11%
Socio
Consultor
11%
21%
Professor
Gráfico 9: Papéis sociais dos mentores
No preenchimento do cartão gerador de nomes, quando perguntados sobre a
influência de pessoas no desenvolvimento de suas carreiras, todos os sucessores
foram unânimes em apontar alguém que contribuiu, influenciou, aconselhou e serviu
como referencial na suas vidas pessoal e profissional. Como mostrado no Gráfico 9,
para 79% dos sucessores entrevistados, os familiares (pais, irmãos, cônjuges e
parentes em geral) foram apontados como principais mentores e exemplos a serem
seguidos (Régis, 2005). Esta forte influência, surgida naturalmente, deve-se à longa
convivência profissional e familiar durante sua formação, embora outras pessoas
externas à empresa também tenham sido citadas como mentores. Assim, fica
evidenciada a influência positiva dos familiares, principalmente os pais, na formação
profissional e psicossocial dos sucessores, ainda que isso tenha ocorrido na
convivência diária na empresa e na informalidade (mentoria informal).
Alguns sucessores que, devido ao falecimento do pai, foi privado de uma
maior convivência profissional com ele, suprem esta ausência cercando-se de outros
familiares, principalmente irmãos mais velhos, e em outros casos de consultores e
conselheiros contratados pela organização. Estes outros atores influenciam e
direcionam a formação e estilo de gerenciamento profissional destes sucessores.
Assim, eles podem se valer das vantagens advindas de um mentor externo (GROTE,
2003), que possuem uma perspectiva de fora da organização, e pode assessorá-lo
na solução de problemas e na formulação das estratégias organizacionais.
No próximo capítulo são apresentadas as conclusões deste estudo e as
sugestões para futuras pesquisas.
5 Conclusões e sugestões para futuras pesquisas
Esta dissertação tratou de compreender de que forma a rede de
relacionamentos contribui para o desenvolvimento da carreira dos empresários da
cidade de Caruaru. Através das dimensões cognitiva, estrutural e relacional do
capital social, foi possível estudar as relações informais de mentoria, assim como os
conteúdos transacionados: amizade, informação e confiança.
O desafio de estudar o processo de mentoria aliado à sucessão nas
empresas familiares exigiu da pesquisadora uma sensibilidade para perceber os
sentimentos envolvidos. O assunto sucessão familiar envolve seis pontos focais: o
sucedido, o sucessor, a organização, a família, o mercado e a comunidade
(BERNHOEFT, 1987). O foco deste trabalho está no sucessor, porém a figura do
sucedido (fundador) se revela a todo instante, ao passo que representa o início e o
crescimento da empresa. Além disso, por se tratar de empresa familiar, questões e
relações de família que deveriam ser restritas ao lar e questões e relações
profissionais que deveriam ser ajustadas na empresa, não se distinguem totalmente,
podendo gerar conflitos. No entanto, as empresas familiares podem ser beneficiadas
quanto ao processo de sucessão através da aplicação do conceito de mentoria. A
preparação do sucessor, do fundador e da família para a sucessão é um fator
importante na continuidade do empreendimento e na condição econômica e
emocional da família.
Os mapas cognitivos mostraram a importância da rede no desenvolvimento
da carreira profissional do sucessor dentro da empresa familiar. Através dos mapas
traçados, percebeu-se que, para os sucessores, uma carreira de sucesso significa
principalmente: ser respeitado, ter estabilidade financeira e satisfação pessoal,
inovar e empreender. Estas características podem estar associadas à própria cultura
das empresas familiares. Respeito – A capacidade e a competência do sucessor
podem ser questionadas pelos funcionários mais antigos da empresa familiar, visto
que estes podem enxergá-lo apenas como o filho do dono, e não respeitá-lo como
profissional. Estabilidade financeira e satisfação pessoal – São evocações que estão
relacionadas, uma vez que, para o sucessor, estar satisfeito é garantir o conforto da
família, o que é alcançado através do retorno financeiro que a empresa lhe oferece.
Inovação e Empreendedorismo – Os sucessores carregam estas características
como herança dos fundadores.
O sucessor que possui uma rede de relacionamentos bem estruturada, com
laços fortes bem trabalhados e laços fracos devidamente conectados tem sua
possibilidade aumentada de ter sucesso na carreira à frente da empresa. Assim,
observa-se que o desenvolvimento da carreira dos sucessores da região estudada
está diretamente ligado às redes de relações e aos laços fortes e fracos que eles
possuem. Além disso, através dos mapas cognitivos dos sucessores com relação às
redes, percebe-se que a troca de experiências, a convivência e a união familiar,
assim como o incentivo e o estimulo, são características que se destacam na rede.
Estas características também estão associadas à cultura da empresa familiar.
Portanto, o sucessor que conseguir visualizar seus laços e sua rede, assim como
compreender o capital social desenvolvido no ambiente das empresas familiares
poderá ter grande vantagem no processo de sucessão.
Ao concluir esta dissertação, pode-se observar a importância dos laços
familiares para o desenvolvimento da carreira do sucessor, visto que grande parte da
rede de mentoria dos sucessores é formada por pais, irmãos, cônjuges e parentes
em geral. Isto foi confirmado, visto que apenas dois sucessores tiveram relações de
laços fracos com o fundador do negócio, o que foi justificado, uma vez que este
fundador era falecido, não existindo, portanto, freqüência de contatos.
Acredita-se que a função de mentoria tem significativa importância no
desenvolvimento da carreira do sucessor, uma vez que a maior parte dos
sucessores pesquisados possuiu mentores. Apenas quatro sucessores não
apresentaram mentores, porém se ligaram a outras sub-redes através de atores
mentores. Portanto, através de programas formais de mentoria, os laços podem ser
reforçados e as relações podem ter maior contribuição para o desenvolvimento da
carreira dos sucessores, como também pode facilitar o processo de sucessão nas
empresas familiares.
Também será possível examinar a extensão com que os programas formais
de mentoria na empresa proporcionam o apoio através das funções de carreira e
psicossociais, assim como examinar qual dessas funções está mais presente nas
relações de mentoria.
Além disso, foram estudadas as redes informais, gerando possibilidades de
comparação entre as evidências aqui encontradas e as relações formais de mentoria
dentro das empresas familiares.
Um outro aspecto que possibilita futuras pesquisas é que o foco deste
trabalho está sobre os sucessores, herdeiros que no momento da pesquisa
trabalham na empresa. Contudo, é possível ampliar este foco aplicando a mesma
estrutura para pesquisar os herdeiros em geral, como também os fundadores.
Podem-se examinar os significados por eles compartilhados com relação à carreira
de sucesso e ao papel da rede para o desenvolvimento da carreira e compará-los
com os achados deste trabalho.
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empresas. Em: Anais 30º Encontro da Associação Nacional de Pós-graduação e
Pesquisa em Admisnitração, Salvador – BA, 2006.
SANTOS, Mariana V. Redes sociais informais e compartilhamento de
significados
sobre
mudança
organizacional:
estudo
numa
empresa
petroquímica. Dissertação de Mestrado. Programa de Pós-Graduação em
Psicologia. Universidade Federal da Bahia. Salvador, 2004.
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SCHEFFER, A.B.B. Fatores difcultantes e facilitadores ao processo de sucessão
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Revista
de
Admisnitração,
São
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Fundação
Instituto
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SCHUMPETER, J. Teoria do desenvolvimento econômico. São Paulo: Abril
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SEXTON, D. L.; BOWMAN, N. B. The effects of preexisting psychological
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SOUZA, Jader. Gestão de Empresas Familiares: Refletindo sobre suas
peculiaridades e Desafios. Salvador: FTE, 2002.
WERNER, R.A. Família & Negócios – o caminho para o sucesso. São Paulo. Ed.
Manole, 2004.
YIN, R. K.. Estudo de caso: planejamento e métodos.
Bookman, 2001.
2. ed.
Porto Alegre:
APÊNDICE A – SURVEY DA ETAPA EXPLORATÓRIA
SURVEY – ETAPA EXPLORATÓRIA
Nas questões a seguir, você encontrará temas que fazem parte do processo de
empreendedorismo. Leia com atenção, procurando responder cada item de maneira que retrate
a sua realidade. Por favor, não assine ou faça qualquer marca ou desenho que identifique o
seu questionário, ele é anônimo.
1. A sua empresa tem quanto tempo de existência?
___________________
2. O início da empresa teve participação de um membro da família?
____ Sim
____ Não
3. Você ou pessoas da sua família estão presentes na direção da empresa?
____ Sim
____ Não
4. Você utiliza conselhos de alguém mais experiente na tomada de decisões na empresa?
____ Sim
____ Não
5. Caso você respondeu “sim” na questão anterior, quem seria a pessoa de quem você utiliza
conselhos? (Ex.: pai, irmão, consultor, amigo, professor, etc.)
___________________
6. Esta pessoa também aconselha você em aspectos da vida pessoal que influenciam na sua
carreira profissional?
____ Sim
____ Não
APÊNDICE B – ROTEIRO DE ENTREVISTAS
Roteiro de Entrevistas
Nome:______________________________Empresa:__________
Quando você pensa em uma carreira de sucesso como gestor/sucessor do seu
próprio negócio, que idéias lhe vêm à mente? Fale tudo que lhe ocorrer.
Frases
Roteiro de Entrevistas (continuação)
Quando você pensa em uma rede de relacionamentos - Network, como
gestor/sucessor do seu próprio negócio, que idéias lhe vêm à mente? Que papel a
sua rede de relacionamentos teve ou tem para o desenvolvimento da sua carreira como
empresário?
Frases
APÊNDICE C - CARTÃO GERADOR DE NOMES
Cartão de Respostas
Utilize a escala para responder às questões do número 01 ao 18:
5 – Sempre
4 – Frequentemente
Por favor, escreva o nome e os
papéis sociais das pessoas da sua
Network, conforme o exemplo
abaixo:
Ex: Camilla Malta____
Papel Social: Amiga,
Sócia, Mãe, Professora,
Colaboradora________
3 – Ocasionalmente
A:___________________
_____________________
Papel Social:
_____________________
____
Seu nome:
________________________________
________________________________
Nome da Empresa:
________________________________
F:____________________
______________________
Papel Social:
______________________
___
2 – Raramente
1 – Nunca
B:____________________
______________________
Papel Social:
______________________
___
C:____________________
______________________
Papel Social:
______________________
___
D:____________________
______________________
E:____________________
______________________
Papel Social:
______________________
___
Papel Social:
______________________
___
APÊNDICE D – QUESTIONÁRIO FINAL
FACULDADE BOA VIAGEM
CPPA – CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
CURSO DE MESTRADO
PESQUISA DE MESTRADO:
Mestranda: Camilla Maria Malta Leite
Orientador: Prof. Helder Pontes Régis
Nome: ___________________________________ Idade:______ anos
E-mail: _________________________________________
Empresa: ________________________
CARUARU - 2010
Caro Respondente,
As informações fornecidas serão tratadas com sigilo e conhecidas
apenas pelos pesquisadores. Ninguém mais terá acesso a estas
informações. Quando da divulgação dos resultados, os nomes não
serão revelados em hipótese alguma. Os nomes citados no cartão de
Respostas (ANEXO) serão codificados de maneira a preservar a
confidencialidade dos dados.
Agradeço, desde já, sua contribuição.
CAMILLA MALTA
[email protected]
Cel. 9217-9197
Primeiro, pense um pouco sobre as pessoas com quem você interage,
ou interagiu, no papel de gestor da sua empresa e que são, ou foram,
relevantes para o desenvolvimento da sua carreira. Elas podem manter
com você, ou ter mantido, vários tipos de relacionamentos. Exemplo:
amizade (alívio das pressões do trabalho), informação (como se
administra uma empresa) e confiança (assuntos confidenciais sobre a
operação da empresa).
Use o cartão de respostas (ANEXO) para listar os nomes das pessoas
que são, ou foram, as mais importantes para o desenvolvimento da sua
carreira. Em seguida, com relação a cada uma destas pessoas, por
gentileza, indique com que freqüência elas se comportam, ou se
comportaram, da forma apresentada nos itens da próxima página. Use a
seguinte escala:
5 – Sempre 4 – Freqüentemente 3 – Ocasionalmente 2 – Raramente 1 – Nunca
Obs: As letras C, D, E e F foram omitidas por questões de espaço.
Esta pessoa . . .
1) ...indica, ou indicou, meu nome para participar de cursos ou
programas de apóio ao novo empresário/sucessor.
2) ...fornece, ou forneceu, informações de como as coisas
funcionam nas empresas sobre os procedimentos que devem
ser adotados para que a empresa funcione no seu dia-a-dia.
3) ...me orienta, ou orientou, na formalização de uma rede de
contatos com pessoas importantes para o desenvolvimento da
minha empresa.
4) ...me mostra, ou mostrou, fontes de financiamento (ex:
bancos oficiais, investidores privados, ou órgãos de apoio).
5) ....é, ou foi, convidada por mim para discutir as idéias
inovadoras, antes de pô-las em prática.
6) ...tem me ajudado, ou ajudou, a lidar com as preocupações
que tenho como empresário/sucessor.
7) ... participa, ou participou, do meu grupo de companheiros
(ex.: torcemos pelo mesmo time, freqüentamos a mesma
igreja, a mesma escola ou o mesmo grupo social).
8) ...me ajuda, ou ajudou, a terminar tarefas ou a cumprir
prazos que de outra forma seriam difíceis de conseguir.
9) ...se comporta, ou se comportou, de maneira que merece
ser imitada.
10) ...me orienta, ou orientou, na tomada de decisões com
relação à administração da empresa (ex.: marketing,
investimentos, preços, contabilidade etc.).
11) ...tem feito com que clientes, fornecedores, empresários ou
órgãos de apoio vejam o meu trabalho, isto é, ela amplia, ou
ampliou, minhas oportunidades futuras.
12) ...é, ou foi, do meu grupo de amigos (ex.: almoçamos
juntos, trocamos e-mails ou batemos papo pelo telefone).
13) ...mantém, ou manteve, em segredo os assuntos
compartilhados com ela.
14) ...é, ou foi, importante fonte de informação com relação ao
que está acontecendo no ambiente de negócios em que a
minha empresa está inserida.
15) ...age, ou agiu, com princípios: seu comportamento
demonstra atitudes ou valores com os quais concordo.
16) ...tem indicado, ou indicou, o meu nome a clientes.
17) ...fornece, ou forneceu, orientações técnicas com relação
aos produtos ou serviços da empresa e deu feedback quanto
ao meu desempenho na aplicação das orientações.
18) ...é, ou foi, paciente para ouvir nas nossas conversas.
A
B
5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
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5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
Informações sobre os Relacionamentos
19) Há quanto tempo, aproximadamente, esta pessoa
é, ou foi, parte da sua rede de relações - Network?
20) Indique o nível de equivalência da idade desta
pessoa com relação à sua.
1- Acima de 10 anos mais novo(a) do que eu
2- No máximo 10 anos mais novo(a) do que eu
3- Possui idade igual à minha.
4- No máximo 10 anos mais velho(a) do que eu
5- Acima de 10 anos mais velho(a) do que eu.
A
B
________ Anos
________ Anos
1
1
2
3
4
5
2
3
4
5
21) Indique a freqüência com que você interage, ou
interagiu, com esta pessoa:
1 -Várias vezes ao dia
2 - Uma vez ao dia
3 - Algumas vezes por semana
4 - Uma vez por semana
5 - Algumas vezes por mês
6 - Uma vez por mês
7 - Algumas vezes por ano.
22) Indique a freqüência com que o seu negócio
requer, ou requereu, interação com esta pessoa:
1 - Várias vezes ao dia
2 - Uma vez ao dia
3 - Algumas vezes por semana
4 - Uma vez por semana
5 - Algumas vezes por mês
6 - Uma vez por mês
7 - Algumas vezes por ano.
23) Indique o seu nível de relacionamento com esta
pessoa:
1 - Muito próximo (Um de meus contatos mais
próximos no momento)
2 - Próximo (Eu gosto de estar com esta pessoa,
mas não a considero um de meus contatos
pessoais mais próximos)
3 - Menos que próximo (Eu não me incomodo de
interagir com esta pessoa, mas não tenho nenhuma
intenção de desenvolver laços fortes)
4 - Distante (Eu só disponibilizo tempo para estar
com esta pessoa se absolutamente necessário)
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
1
2
3
4
1
2
3
4
Comentários
OBRIGADA PELA PARTICIPAÇÃO!