40 Diário Económico Quinta-feira 25 Janeiro 2007
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Carreiras
PUB
RECRUTAMENTO
GESTÃO
As pessoas certas para avaliar
competências em engenharia
Desenvolver a capacidade
de fazer fusões e aquisições
■ O mercado tinha uma lacuna, diz a Michael Page Portugal,
por isso, a partir de agora, a empresa de assessoria em
recrutamento e selecção de quadros médios e superiores
apresenta uma nova divisão dedicada ao campo da
engenharia. Na Michael Page Engineering & Property, os
consultores também são oriundos da esfera da engenharia.
■ O ‘private equity’, as exigências dos investidores e a
globalização, são as forças que reformulam o espaço
dinâmico das fusões e aquisições. Esta é uma das conclusões
do relatório “Corporate Fight Back: five disciplines to win in
M&A”, da Deloitte. O estudo revela que os gestores são
frequentemente “vencidos” pelos investidores privados.
Ana Rita Guerra
[email protected]
Se mais gestores utilizassem
este método para lidar com
as suas equipas de trabalho,
Portugal não estaria na cauda dos ‘rankings’ de produtividade. E haveria muito menos profissionais a queixar-se dos seus colegas. O facto
é que nem todos gostamos
de nos levantar bem cedo e
começar a trabalhar quando
o cheiro do café ainda nem
invadiuoscorredoresdaempresa. Há pessoas vespertinas, há quem deteste chegar
atrasado, há quem deixe
tudo para a última hora. E há
quem não aceite pacificamente que os colegas deixem tudo para a última hora.
Embora ninguém se identifique inteiramente com os estereótipos, é possível perceber quais as tendências mais
fortes de cada personalidade
e aprender a tirar partido delas. Como? Muitas empresas
recorrem ao trabalho de
duas norte-americanas Katharine Briggs e a filha
Isabel Briggs Myers -, que
por alturas da Segunda
Guerra Mundial construíram uma plataforma de análise, a que deram o nome de
“Myers-Briggs Type Indicator” (MBTI). Sofia Calheiros, directora associada da
Conceito O2 (uma das poucas empresas portuguesas
que têm profissionais certificados em MBTI), explica
que “as equipas e as pessoas
podem passar a ser muito
mais eficientes, porque mais
tolerantes e capazes de aproveitar as suas complementaridades”, após a aplicação
deste tipo de testes. Mas Sofia Calheiros adverte, no enPUB
PORQUE HÁ PESSOAS que não
cumprem prazos ou não têm ideias
O que
fazer
com este
perfil?
tanto, que “não é por fazer o
teste que se evolui”. O mais
importante é “o desenvolvimento que se faz a partir
dele e, isso, pode requerer
várias sessões individuais e
em equipa”.
O caso da Microsoft
Poucas empresas em Portugal são tantas vezes classificadas como exemplares, não
só em tácticas de gestão mas
também em sucesso nos indicadores de ‘performance’,
como a subsidiária portuguesa da Microsoft. Há cerca
de ano e meio, numa reunião
da divisão Business and
Marketing Organization,
surgiu a ideia de realizar um
testeMyers-Briggsdentroda
equipa, para melhorar os índices de’ performance’.
Carlos Lacerda, director da
divisão, já tinha contactado
com a metodologia na casamãe e achou que valia a pena
seguir a sugestão. A estrutura europeia da Microsoft
pensou o mesmo, e até aceitou financiar a iniciativa na
sua quase totalidade. Mas o
grupo de 20 profissionais
não se limitou a seguir os padrões MBTI. Realizou uma
auditoria prévia, submeteuse a ‘coaching’ individual e
de equipa, procedeu a várias
avaliações e realizou testes
comparativos.
Nofinaldoprocesso,quedemorou mais ou menos um
ano a ser concluído, a divisão
sentiu progressos tão significativos que levantou a possibilidade de estender o processo a toda a Microsoft Por-
tugal. “Criámos um projecto
cujo objectivo era aumentar
a coesão da equipa, a qualidade do trabalho em conjunto”, continua Carlos Lacerda,
qualificando os resultados
como “excelentes”.
Conhecer e agir
Um dos pontos mais importantes a reter é que não basta
olhar para os resultados e
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CARREIRAS
O QUE SIGNIFICAM AS SUAS PREFERÊNCIAS
1
Introversão
/Extroversão
(’Introvert/Extravert’)
■ Refere-se às atitudes e
mostra como uma pessoa
orienta e recebe a sua
energia. Na atitude
extrovertida, a pessoa
coloca o seu foco no outro
e nas coisas. Os
introvertidos focam-se nos
seus próprios
pensamentos e
impressões.
compreendê-los. Será necessário agir em função deles.
Perceber que não há comportamentos certos e errados. Sofia Calheiros sublinha
que “ambos os pólos de uma
preferência são igualmente
válidos, cada um na sua esfera”. Carlos Lacerda concorda
que um dos principais benefícios do método é o “conhecimento das diferenças e o
desenvolvimento da sua
aceitação”.
Como é que isso pode dar
um ‘input’ positivo à produtividade? Ao conhecer as características dos colegas,
cada profissional aprende a
tirar o melhor partido delas.
Aquilo que antes era um factor de irritação - por exemplo um colaborador que se
dispersa e não consegue entregar um plano dentro do
prazo -, passa a ser tolerado,
compreendido e contornado. Isto quando “a pessoa entende que aquele tipo de acção tem por trás o seu perfil”
e, portanto, deixa de interpretar os comportamentos
como hostis.
O MBTI centra-se também
no conhecimento que o profissional tem de si e das suas
acções. “O principal benefício é fazermos uma disrupção na execução do dia-adia e pararmos para nos conhecer melhor, apercebermo-nos de que existem diferenças entre nós, e elas não
são más, são interessantes”.
O gestor considera mesmo
2
Razão
/Emoção
(’Thinking/Feeling’)
3
Sensação
/Intuição
(’Sensing/Intuition’)
■ Prende-se com a tomada
de decisões. As pessoas
racionais fazem escolhas
baseadas no “verdadeiro ou
falso” e na causa-efeito. As
emocionais decidem com
base em valores e avaliações
subjectivas, no “mais ou
menos” e no “melhor ou
pior”. Quando os racionais
ou emocionais são, ao
mesmo tempo,
extrovertidos, confiam nas
fontes externas e aceitam
regras e procedimentos. Se
são introvertidos, confiam
nas suas próprias ideias para
se organizarem.
■ São as funções não
Aquilo que era um
factor de irritação
– um colaborador
que não consegue
entregar um plano
dentro do prazo –,
passa a ser
compreendido
e contornado.
qualidade de cada equipa
não depende apenas do gestor, Carlos Lacerda afirma
que o grupo tem de acreditar em si e nas suas capacidades. O gestor, neste processo, deve actuar como “facilitador”.
Ainda de acordo com o responsável da Microsoft, qualquer tipo de organização poderá beneficiar com um
processo desta natureza tanto empresas privadas
como entidades públicas.
“Acho que se atingiria um nível de produtividade maior”,
confirma, referindo que esse
patamar se atinge “porque
as pessoas se integram melhor no ambiente”. Ainda assim, Lacerda adverte que
este sistema “não é a solução para tudo” e que competirá depois à gestão e às
equipas evoluir na rota que
consideram correcta. “É só
uma ferramenta de diagnóstico”, remata o gestor.
Sofia Calheiros indica,
igualmente, que “podem ser
tomadas muitas acções em
função dos objectivos do
programa”, por exemplo,
passar a treinar a resolução
de problemas com novas
metodologias ou adequar a
liderança ao tipo de colaboradores que se comanda. E
o retorno do investimento é
garantido: “quando se trata
de uma equipa de topo o
impacto pode ser muito forte e ter um resultado elevadíssimo”. ■
que este conhecimento melhora o bem-estar pessoal e,
portanto, facilita a interacção na equipa.
Benefícios para os gestores
As coisas tornam-se mais
simples quando o responsável por um grupo sabe com
que tipo de colaboradores
está a lidar. Ciente de que a
racionais, relacionadas
com a forma como se
processa a informação. As
pessoas sensoriais
concentram-se no presente
e na informação concreta
recebida pelo sentidos. As
intuitivas centram-se no
futuro, olhando para as
possibilidades. Preferem
receber dados através do
subconsciente.
Tipos de personalidade segundo Myers-Briggs
Perfil
O que diz sobre as suas atitudes
Potencialidade profissional
ESFJ
ISTJ
ESTJ
ISFJ
ESFP
ENFP
ISFP
INFP
ESTP
ENFJ
INFJ
INTJ
ISTP
INTP
ENTJ
ENTP
Extrovertido,Sensorial,Emocional,Avaliador
Introvertido,Sensorial,Racional,Avaliador
Extrovertido,Sensorial,Racional,Avaliador
Introvertido,Sensorial,Emocional,Avaliador
Extrovertido,Sensorial,Emocional,Compreensivo
Extrovertido,Intuitivo,Emocional,Compreensivo
Introvertido,Sensorial,Emocional,Compreensivo
Introvertido,Intuitivo,Emocional,Compreensivo
Extrovertido,Sensorial,Racional,Compreensivo
Extrovertido,Intuitivo,Emocional,Avaliador
Introvertido,Intuitivo,Emocional,Avaliador
Introvertido,Intuitivo,Racional,Avaliador
Introvertido,Sensorial,Racional,Compreensivo
Introvertido,Intuitivo,Racional,Compreensivo
Extrovertido,Intuitivo,Racional,Avaliador
Extrovertido,Intuitivo,Racional,Compreensivo
Vendedor/Fornecedor
Cargoderesponsabilidadeedever,comopolícia
Administrador/Supervisor
Conservador/Segurança
Animador
Jornalista/Empreendedor/Desportista
Artista
Investigador/Médico
Promotor/Publicitário
Pedagogo
Autor/Advogado
Cientista
Artesão/Escultor
Arquitecto
Cargodechefia
Inventor/Inovador
Fonte: Myers-Briggs Type Indicator
4
Avaliar
/Compreender
(’Judging/Perceiving’)
■ As pessoas que preferem
avaliar gostam de
organização e planeamento.
Aqueles que apostam na
compreensão são mais
flexíveis e espontâneos. Os
que avaliam com funções
racionais ou emocionais
extrovertidas, preferem
prosseguir passo-a-passo,
confiando nas regras que
existem. São sobretudo
sensoriais ou intuitivos de
forma introvertida na forma
como percepcionam. Os que
usam mais a compreensão
preferem deixar as opções
em aberto.
Benefícios
■ O uso dos tipos MBTI
aumenta o conforto
pessoal em relação ao
estilo de trabalho de
cada um.
■ Estrutura as
diferenças normais
existentes entre as
pessoas, tais como estilo
de comunicação, gestão
do tempo ou estilo de
supervisão que
preferem.
■ Permite a
identificação da nossa
forma individual de
desenvolvimento.
■ Providencia dados
para análise da cultura
organizacional.
■ Permite a
compreensão da
diversidade que existe
nas empresas/equipas.
Como se
define o perfil
■ O teste de personalidade
tem 93 perguntas, para
identificar preferências
pessoais. Diferencia-se de
testes ‘standard’ porque
classifica as pessoas
conforme os seus tipos
preferidos - os que se
manifestam quando o
indivíduo está no seu
ambiente natural, sem
‘stress’ profissional. Ou seja,
se uma pessoa é muito
organizada no trabalho, mas
em férias tem a casa virada
ao contrário, então este é o
seu tipo preferencial. A
grelha de análise divide os
perfis em dicotomias:
extroversão/introversão,
razão/emoção,
sensação/intuição e
avaliação/compreensão.
Cada participante recebe um
acrónimo de quatro letras,
sendo que há 16 diferentes.
Como passar
da telefonista
Chegar à fala com a pessoa que lhe interessa
pode ser uma dor de cabeça. Basta dar um passo em falso para que
uma telefonista ou secretária se tornem obstáculos inultrapassáveis.
Para evitar os lacónicos
“o senhor doutor não
pode”, “não está”, ou
“está em reunião”, basta
seguir algumas técnicas.
Se não conhece o seu interlocutor, o ideal é Evite frases
agendar uma reunião. como: “se calhar
Caso não seja possível,
fale com uma voz segu- estou a
ra, e nunca dê a enten- incomodá-lo” ou
der que não conhece a
pessoa em questão. Evi- “tem um minuto
te frases como: “se ca- para mim?”
lhar estou a incomodálo” ou “tem um minuto
para mim?”. Se quiser a atenção da pessoa que está
do outro lado da linha, deve ir directo ao assunto ou
propor à partida voltar a ligar se estiver a falar num
mau momento. Mais. Para evitar mal entendidos informe-se sobre o seu interlocutor e a empresa, e escolha o tom de voz e as palavras adequadas. Sobretudo, evite as pausas e não hesite em confirmar se o
estão a ouvir com frases do género “está de acordo?”
ou “o que pensa sobre este assunto?”. De qualquer
modo, seja agradável e recorra ao humor. Ajuda a
quebrar o gelo e até lhe pode abrir algumas portas. ■
Os mitos da liderança
Quem disse que um líder tem de parecer o
super-homem? Que
tem de ter cara de
mau, que não pode cometer erros e que, ainda por cima, tem de
ter ar de chefe (se é
que existe)? Nada disso. Para ser um bom líder, o que interessa é o
que se faz e não o que
se parece. Ou seja,
deve-se ser carismático q.b., ter consciência
das próprias limitações, “A equipa colhe
saber ouvir e saber deos louros,
legar. E, em caso algum
deve-se ser autoritário o gestor recebe
para impor respeito. as culpas.”
Pelo contrário, quando
um líder é realmente
brilhante, as pessoas seguem-no sem saber porquê.
Sempre que for preciso, “não tenha medo de arregaçar as mangas e intervir”. Trabalhar ao lado da equipa vai dar-lhe uma boa perspectiva da relação com o
cliente e torná-lo mais disponível e confiável aos
olhos dos seus colaboradores. Sobretudo, saiba escolher a pessoa certa para a tarefa certa. Isto é, não
escolha um colaborador para desempenhar uma
determinada tarefa, pelo simples facto de que está
disponível. Mais. Quando considerar que o desempenho de um elemento da equipa é insuficiente,
diga-o. Pelo contrário, quando o trabalho for bom,
não hesite em atribuir os louros aos seus colaboradores. Lembre-se sempre da máxima que diz que “a
equipa colhe os louros, o gestor recebe as culpas”.
Faz parte. ■
Fonte: “O gestor brilhante”, de Nic Peeling,
Editorial Presença.