XXIV ENANGRAD
GIT – Gestão de Informações e Tecnologia
UM MODELO DE ESTÍMULO À INOVAÇÃO TECNOLÓGICA: A IMPORTÂNCIA DA
COMERCIALIZAÇÃO NA IMPLANTAÇÃO DA TECNOLOGIA
Andre Carlos Martins Menck
João Bento de Oliveira Filho
Florianópolis, 2013
Área Temática: Gestão da Informação e Tecnologia (GIT)
UM MODELO DE ESTÍMULO À INOVAÇÃO TECNOLÓGICA: A IMPORTÂNCIA DA
COMERCIALIZAÇÃO NA IMPLANTAÇÃO DA TECNOLOGIA
UM MODELO DE ESTÍMULO À INOVAÇÃO TECNOLÓGICA: A IMPORTÂNCIA DA
COMERCIALIZAÇÃO NA IMPLANTAÇÃO DA TECNOLOGIA
Resumo
A inovação é aceita por muitos países como um direcionador do desenvolvimento
socioeconômico e as instituições de pesquisa e universidades são vistas como motores do
crescimento, particularmente em países em desenvolvimento, como o Brasil. Entretanto, deve ser
feita a transferência para a sociedade da tecnologia e de todo o conhecimento gerado na
universidade. Essa tecnologia é produzida a partir de do uso de recursos escassos, eventualmente
gerando produtos e patentes. Entretanto, para que se transformem em valor para a sociedade, é
necessário que se complete o ciclo da inovação. Para tanto, as tecnologias geradas em laboratórios
devem ser incorporadas em produtos e comercializadas. Daí a importância da transferência da
tecnologia da universidade para a empresa. A presente pesquisa busca um modelo teórico com o
objetivo de descrever os conceitos de inovação. A abordagem indicada inclui o modelo negócios
como um meio de completar eficientemente o ciclo da inovação, composto de pesquisa,
desenvolvimento e comercialização (P&D&C). Em particular, é apresentado um modelo de
transferência de tecnologia universidade-empresa e suas restrições.
Palavras-chave: Tecnologia, Inovação, Ciclo da Inovação; P&D&C; Transferência de
Tecnologia Universidade-Empresa.
Abstract
Innovation is accepted by many countries as a driver of socioeconomic development. Research
institutions and universities are seen as engines of growth, particularly in developing countries such as
Brazil. However, in order for this to happen, technology and all the knowledge generated in the
university needs to be transferred to society. Technology is produced through the use of scarce
resources, eventually generating products and patents. However, for them to become valuable to
society, it is necessary to complete the cycle of innovation. Therefore, the technologies developed in
the laboratories must be incorporated into products and marketed. Hence the importance of
technology transfer from the university to the company. This research aims at a theoretical model in
order to describe the concepts of innovation. The approach shown includes business model as a
means of efficiently complete the innovation cycle, composed of research, development and
commercialization (R&D&C). In particular, we present a model of university-business technologytransfer and its restrictions.
Keywords: Technology, Innovation, Innovation Cycle, R&D&C; Technology Transfer UniversityEnterprise.
1. Introdução
Quando de fala em um sistema de inovação, percebe-se que é essencial a presença de um
setor dinâmico de pesquisa e desenvolvimento (P&D) nas empresas, para que elas possam ser
inovadoras e desenvolver produtos com maior valor agregado. Nos países onde há empresas que
atuam com tecnologias avançadas, a maior parte da pesquisa e desenvolvimento tecnológico setor
empresarial. No Brasil, entretanto, a maior parte da pesquisa e geração de ciência e tecnologia tem
ocorrido em universidades e centros de pesquisa públicos. Dos cerca de cento e cinquenta mil
cientistas e pesquisadores em atuação no Brasil, 82% estão nas universidades e 18% estão nos
centros de pesquisa de empresas privados (CRUZ, 2008). De acordo com Barreto (2011), foi
apresentado pelo presidente nacional do Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
(SEBRAE) que “um dos aspectos que precisa ser aperfeiçoado no Brasil é a questão da inovação.
Dos empreendedores no país em 2010, apenas 16,8% afirmaram que seu produto é novo para todos
ou alguns consumidores, enquanto que nos Estados Unidos esse índice chega a quase 40%”.
Um dos parâmetros internacionalmente aceito como evidência do desenvolvimento tecnológico
de uma empresa ou nação, é a patente. O número de patentes concedidas a uma dada empresa ou
país pode refletir seu dinamismo tecnológico, e as análises sobre o crescimento das classes de
patentes podem fornecer indicações sobre a direção da mudança tecnológica (Organisation for
Economic Co-Operation and Development [OECD], 1994). Segundo levantamento de Fekete e
Viegas (2011), apenas 1,2% do PIB brasileiro foi direcionado para a área de tecnologia em 2004,
enquanto que nos países desenvolvidos 2% a 2,7% do PIB têm esse destino.
Diante desta situação, fazem-se necessário que haja entidades de apoio às empresas de base
tecnológicas (EBT) iniciantes para que possam lançar produtos inovadores que causem impacto na
sociedade. A geração constante de pesquisa de ponta é indispensável para a consolidação de um
setor produtivo dinâmico, e o processo de inovação só completa o seu ciclo dentro das empresas,
quando as tecnologias geradas em laboratório são incorporadas em produtos e comercializadas com
sucesso no mercado (CRUZ, 1999).
Considerando que uma nova empresa de base tecnológica que pretende lançar uma nova
tecnologia no mercado tem que ser inovadora, os empreendedores tecnológicos têm que saber definir
o conceito de inovação e o ciclo de inovação, e como implementá-los. Desta forma, o objetivo deste
trabalho é descrever os conceitos de inovação, a importância do modelo de negócios como forma de
conseguir completar o ciclo da inovação, formas de governança de transferência de tecnologia,
apresentando um modelo de transferência de tecnologia universidade-empresa e suas restrições.
Considera-se que esta base de conhecimento deve contribuir para a melhoria da implementação de
inovações nas empresas nacionais, e deve ser considerada pelos gestores de políticas públicas para
a dinamização e objetividade dos Núcleos de Inovação Tecnológica (NIT) existentes a partir de 2006
em todas as universidades públicas e órgãos de pesquisa públicos brasileiros.
2. Formas de inovação
O documento produzido pela Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico
[OCDE/FINEP] (2005), denominado Manual de Oslo 2005, divide a inovação em quatro níveis:
inovação de produto, inovação de processo, inovação de marketing e inovação organizacional. Desta
forma, a inovação é definida como “a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou
significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo
método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações
externas” (OCDE/FINEP, 2005, p.55).
As inovações de produto envolvem mudanças significativas nas potencialidades de produtos e
serviços. Incluem-se bens e serviços totalmente novos e aperfeiçoamentos importantes para produtos
existentes, como especificações técnicas, componentes, materiais, softwares incorporados ou
facilidade de uso.
As inovações de processo representam mudanças significativas nos métodos de produção e de
distribuição. Incluem-se mudanças em técnicas, equipamentos e/ou softwares. As inovações de
processo podem visar reduzir custos de produção ou de distribuição e melhorar a qualidade.
As inovações de marketing são as implementações de novos métodos de marketing com
mudanças no design e na concepção do produto ou em sua embalagem, no posicionamento do
produto, em sua promoção ou na fixação de preços. Inovações de marketing visam melhor atender as
necessidades dos consumidores, abrir novos mercados, ou reposicionar o produto da empresa no
mercado, com o objetivo de aumentar as vendas.
Por fim as inovações organizacionais, que são as implementações de novos métodos
organizacionais nas práticas de negócios da empresa, na organização do seu local de trabalho ou em
suas relações externas. Inovações organizacionais visam a melhoria do desempenho de uma
empresa por meio da redução de custos administrativos ou de custos de transação, estimulando a
satisfação no local de trabalho (e assim a produtividade do trabalho) (OCDE/FINEP, 2005).
Para as empresas de baixa e média tecnologia as atividades de inovação são geralmente
centradas na eficiência da produção, na diferenciação de produto e no marketing (VON
TUNZELMANN; ACHA, 2005). Um importante aspecto da inovação nessas indústrias é o fato de ela
ser mais complexa do que a simples adoção de novas tecnologias. Em muitos casos, as atividades
de inovação em empresas de baixa e média tecnologia envolvem a incorporação de produtos e de
conhecimentos de alta tecnologia. Já as pequenas e médias empresas (PMEs) possuem
necessidades mais especializadas em suas atividades. Isso aumenta a importância de uma interação
eficiente com outras empresas e com instituições públicas de pesquisa para P&D, troca de
conhecimentos e, potencialmente, para comercialização e atividades de marketing (OCDE/FINEP,
2005).
As inovações podem ser vistas como uma evolução incremental de uma contribuição
tecnológica já existente, ou serem entendidas como algo radicalmente novo que difere
substancialmente em valor e uso de algo já concebido, ou que não possui parâmetros para
comparação de valor. Assim, a inovação assume importância através de sua disseminação na
sociedade (GUERRA; GOMES; CHENG, 2011). Além disto, as inovações não alcançam sucesso
enquanto não surgem condições econômicas, sociais e inovações complementares adequadas à sua
aceitação (ETZKOWITZ, 2003).
3. Inovação no modelo de negócio para apropriação de valor
Mesmo com a classificação dos quatro níveis de inovação (produto, processo, marketing e
organizacional) denominados pelo Manual de Oslo 2005, alguns autores consideram que ainda há
algumas limitações no conceito de inovação, e que deveria ser inserida também a inovação do
modelo de negócio. Segundo Ades; Vasconcelos e Plonski (2011), “a inovação do modelo de negócio
deveria ser contemplada por critérios internacionais como o Manual de Oslo e pela Pesquisa de
Inovação Tecnológica divulgados pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (PINTEC/IBGE), e
valorizada pelos gestores e pelos órgãos reguladores internacionais, e não apenas considerada como
inovação organizacional ou negocial”.
Segundo Johnson; Christensen e Kagermann (2008), a inovação no modelo de negócio ocorre
em mais de uma área simultaneamente. Cria valor para o cliente, ou seja, procura entender um
problema fundamental que precisa de solução, e a partir daí projeta o produto ou serviço que a
empresa irá oferecer. Define como a empresa gerará valor para si própria no ato de proporcionar
valor para o cliente (uma fórmula de lucro), como obter recursos chave (pessoas, tecnologia,
produtos, instalações, equipamentos, canais, parcerias e marca), e como obter processos
operacionais e gerenciais que proporcionem valor de maneira reprodutível e passível de crescer em
escala (marketing, treinamento, tecnologia da informação, desenvolvimento de produtos, regras
métricas, etc). Pode-se trabalhar com uma tecnologia (nova ou não), combinada com um software ou
oferecendo um novo tipo de serviço, que venha a proporcionar valor aos consumidores.
Mais do que um plano de negócio que trabalha com estimativas de vendas, preços, projeção
de resultados financeiros, o modelo de negócio tem sido considerado como estratégico para a
introdução e implementação de uma inovação, a ponto de Chesbrough (2010) afirmar que “uma
tecnologia medíocre acompanhada por um grande modelo de negócio será mais valiosa e bem
remunerada do que uma tecnologia superior com um modelo de negócio medíocre”. Exemplos
reportados na literatura descrevem as experiências da empresa Apple que praticamente deu de graça
a música do iTunes (de margem baixa) para garantir a compra do iPod (de margem alta). Este
modelo de negócio definiu o valor de uma nova maneira e deu ao consumidor uma conveniência
revolucionária em adquirir música, que tornou insignificante a concorrência. Johnson et al, (2008)
afirmaram que “a Apple fez algo mais inteligente do que envolver uma tecnologia boa com um
invólucro chamativo – pegou uma tecnologia boa e a envolveu com um ótimo modelo de negócio. Em
apenas três anos a dobradinha iPod/iTunes virou um produto de quase US$ 10 bilhões, gerando
cerca de 50% da receita da Apple”.
Considerando as observações contidas nos estudos dos autores mencionados, mais os
detalhamentos de Chesbrough e Schwartz (2007), verifica-se que, em geral, um modelo de negócio
inovador é composto pelos seguintes elementos: (a) segmentos de mercado interessados na
inovação; (b) proposição de valor aos clientes; (c) estrutura de custos; (d) geração de receitas; (e)
canais de distribuição; (f) parcerias estratégicas e posição da empresa na cadeia de valor; e (g)
estratégia competitiva. Estas funções podem ser detalhadas da seguinte maneira:
- Definir os segmentos de mercado, isto é, identificar os usuários cuja tecnologia será útil e o
propósito para o qual ela será utilizada;
- Determinar a proposta de valor a ser criada para os clientes através das ofertas de produtos e
serviços baseadas na nova tecnologia ou novo modelo de distribuição;
- Traçar a estrutura da cadeia de valor da empresa que é necessária para criar e distribuir os
produtos e serviços, e para determinar os ativos complementares necessários para suportar a
posição da empresa na cadeia de valor;
- Descrever o(s) mecanismo(s) de geração de receita para a empresa, e calcular os custos da
estrutura necessária e margens para produzir produtos e serviços considerando a cadeia de valor
escolhida;
- Localizar a posição da empresa dentro da rede de valor, conectando fornecedores e clientes,
incluindo a identificação de potenciais empresas complementares e concorrentes;
- Considerar o cenário de inovação de referência e construir novos cenários de apropriação de
valor dos resultados de P&D, marketing e distribuição.
Com relação à formação de parcerias estratégicas para inovação, pode-se observar que a
globalização vem propiciando às empresas melhores condições de identificar parceiros com ativos
complementares em outras partes do mundo e comercializar suas tecnologias em diferentes
mercados concomitantemente. Kim e Mauborgne (2005) mostram que uma estratégia de parcerias
com outras empresas maiores pode reduzir os custos necessários para comercialização e
distribuição. Como exemplo citam o caso da empresa de software SAP R/3, que com parceria
aproveitou o know-how e economia de escala de outra empresa de manufatura. Assim, da noite para
o dia ganhou uma força de vendas global sem custo adicional. Outros exemplos citados são parcerias
em que possibilitaram inovar na precificação, como a Hewlett-Packard, que passou a receber uma
porcentagem da receita de outras empresas.
Além do compartilhamento de estruturas produtivas, principalmente para pequenas e médias
empresas (BARON; SHANE, 2007), as parcerias são importantes para a aprendizagem no processo
de desenvolvimento das empresas (DOMINGUINHOS, 2007). Como formas de incorporação de
novos conhecimentos nas empresas pode-se considerar o desenvolvimento de seminários com
outras organizações, a participação em projetos de parceria e contratação de profissionais com
competências elevadas. Na exploração de uma nova oportunidade é importante ter prontidão e um
mecanismo de avaliação célere para apresentar respostas rápidas às solicitações dos parceiros e
desafios do mercado.
Em nível de capital de risco, além da injeção de capital e tomada de decisão, a parceria com
empresas de capital de risco pode acrescentar novas competências à base da organização, devido à
experiência no setor, bem como as relações que podem mobilizar no acesso a recursos, mercados e
referências. Devido a dispersão global do conhecimento, as parcerias com universidades e centros de
pesquisa através de projetos de pesquisa, são essenciais para permiter às empresas criarem
mecanismos que as insiram em locais onde o conhecimento é gerado, aumentando a sua base de
conhecimentos, especialmente os protegidos por patentes. (DOMINGUINHOS, 2007; BARON;
SHANE, 2007). Através delas, poderão ser difundidas novas tecnologias com capacidade de
transformação do conhecimento em novos produtos. Isto permite, em alguns casos, manter o foco em
um produto de nicho e desenvolver uma nova competência organizacional e inovadora para um novo
produto de massas e tornar a empresa mais competitiva.
4- O ciclo da inovação
Apesar dos incentivos por parte do governo, Araújo (2008) identificou lacunas acerca dos
indicadores de P&D e patentes, por não apresentarem nem a comercialização, nem a adoção de
qualquer artefato ou processo novo ou aprimorado, conforme o conceito de inovação apresentado
pela OCDE/FINEP (2005). Verifica-se a limitação, uma vez que em grande parte da literatura parece
haver o esquecimento que tanto patentes quanto P&D não se referem ao ciclo completo da inovação.
Em geral, o ciclo completo de uma inovação tem um padrão de esforço e gastos de recursos
conforme ilustrados na Figura 1, a seguir.
R
e
c
u
r
s
o
s
Pesquisa,
Desenvolvimento
e Comercialização
(P&D&C)
Recursos de Pesquisa
tecnológica:
CNPq, Finep,
FAP´s, empresas
Idéia
Pesquisa
Patente
Recursos de
Desenvolvimento
e Comercialização:
empresas, parcerias,
joint venture, capital
semente, etc.
Desenvolvimento Comercialização
Nível de Desenvolvimento da Inovação
Figura 1. Ciclo da Inovação: distribuição dos recursos de pesquisa, de desenvolvimento e
comercialização
Fonte: adaptado de Markham (2002); Oliveira e Menck (2008).
Na curva à esquerda da Figura 1, encontram-se os recursos para criar uma tecnologia,
representados pela infra-estrutura de pesquisa da empresa ou universidade (laboratórios), por seus
profissionais mais qualificados e por linhas de fomento a pesquisa, que pode resultar em uma
patente. Na curva à direita desta figura, estão os recursos para o desenvolvimento necessários, como
as estruturas de produção, ferramentas e equipamentos, bem como a estrutura de marketing,
comercialização, e distribuição. Ambos os lados são essenciais para que a inovação tenha sucesso e
se concretize com o lançamento de um produto inovador no mercado. Pode-se depreender com as
abordagens anteriores, que o modelo de negócio será de suma importância para completar o ciclo da
inovação.
Percebemos na Figura 1 que estão claros as fases de Pesquisa, Desenvolvimento e
Comercialização (P&D&C). Ou seja, para que haja Inovação (I) tem que haver estas três fases, o que
equivale a dizer que Inovação = Pesquisa & Desenvolvimento & Comercialização
I=P&D&C
Inovação = Pesquisa & Desenvolvimento & Comercialização
Assim, pode parecer redundante dizer que se trabalha com P&D&I, pois ficará faltando uma
fase relevante da Inovação que é a Comercialização de novos produtos, processos e serviços para
que chegue ao mercado e se torne realmente uma Inovação, de acordo com as definições de Cruz
(1999), OCDE/FINEP (2005), Etzkowitz (2003), Guerra; Gomes e Cheng (2011), dentre outros.
Em uma universidade ou centro de pesquisa, à luz da Figura 1, percebe-se que ela só possui
estrutura para pesquisa e criação de uma tecnologia. Predomina a prospecção, e não há como
completar o ciclo da inovação. Já uma empresa poderá pesquisar, desenvolver produtos, processos,
serviços, e comercializar. E também poderá procurar tecnologias disponíveis em centros de pesquisa
e universidades para a solução de problemas para seus clientes. Assim, poderá trabalhar na
prospecção e exploração para criar valor para ela e para a sociedade.
Foi observado por Herk; Pinese; Desidério e Oliveira (2011), que dentre as incubadoras de
empresas de base tecnológica no Estado de Minas Gerais, as que estão sendo mais bem sucedidas
são justamente as que criaram núcleos de desenvolvimento de projetos e produtos, ou adquiriram
ferramentas e equipamentos industriais básicos para produção compartilhada entre as empresas
incubadas. E também, incubadoras que mantém networking com empresas de grande porte
estabelecidas no mercado, que auxiliam no teste de conceito e atratividade de produtos, e estratégias
de marketing e comercialização. Estas incubadoras estão trabalhando por todo o ciclo da inovação.
5. Opção de inovação aberta para a transferência de tecnologia
As atividades de P&D de produtos e processos realizadas somente dentro da empresa é, para
alguns setores industriais tradicionais, uma barreira de entrada e vantagem competitiva frente aos
concorrentes (ADES; SBRAGIA; PORTO; PLONSKI; FIGLIOLI; CELADON, 2011). Porém, com o
avanço das tecnologias de informação e comunicação, informação on-line, tecnologia de produção e
custos reduzidos, surgiu uma nova perspectiva de gestão tecnológica para as empresas serem mais
eficientes em seus esforços de P&D, denominado inovação aberta. Em 2003 Henry Chesbrough
lançou o livro intitulado ‘Open Innovation: the New Imperative for Creating and Profiting from
Technology’, argumentando que as empresas poderiam aumentar os resultados de P&D se
aproveitassem melhor as sinergias existentes entre os ativos de conhecimento próprios e outros
disponíveis em todo o mundo.
A abordagem da inovação aberta permitiu às empresas obterem vantagem de ideias que não
fariam sentido serem desenvolvidas internamente, e outras que se encaixam perfeitamente nas
necessidades da empresa, mas foram desenvolvidas externamente à companhia. Este modelo,
permite que “a empresa comercialize tanto suas próprias ideias como inovações de outras empresas,
e desenvolva novos produtos mesmo fora de seus negócios usuais” (CHESBROUGH, 2003).
A Figura 2 a seguir apresenta o Modelo de Inovação Aberta. Observa-se que o funil de
inovação da empresa – desde a captação de ideias até a comercialização de produtos/tecnologias no
mercado – é representado por linhas tracejadas, indicando que as fronteiras da empresa são
permeáveis.
Figura 2: Modelo de inovação aberta
Fonte: Mortara et.al. (2009).
São observados também na Figura 2 do Modelo de Inovação Aberta as fases de Pesquisa,
Desenvolvimento e Comercialização (P&D&C), constantes no Ciclo da Inovação. Na Pesquisa e
Desenvolvimento (P&D), consideram-se os processos outside-in (ideias e tecnologia, internalização
de licenciamento, aquisição de produtos, marca compartilhada), relacionado à internalização de
conhecimento e recursos pela empresa. Na fase de Comercialização (C) observam-se os processos
inside-out (licenciamento, colocação externa da tecnologia, spin outs), relacionado à transferência de
conhecimento e resultados de P&D para ´C`, para o ambiente externo à empresa. Este modelo
também deixa explícito que é igualmente importante considerar todas as Fases da Inovação, ou seja,
Pesquisa, Desenvolvimento e Comercialização.
A adoção do modelo de inovação aberta não significa que atividades de P&D realizadas
internamente deixarão de existir, mas sim que assumirão um novo papel e exigirão novas
competências, tais como as de identificação, entendimento e acesso ao conhecimento externo,
integração entre ambos e de geração de receitas adicionais a partir desta integração. Pode-se
observar o caso da pequena empresa de base tecnológica Invit. Com um projeto inovador e modelo
de inovação aberta, contou com o comprometimento de 10 professores doutores e 12 doutorandos
para desenvolver o projeto de identificação de imagens em multidões, o que viabilizou o
financiamento da FINEP (DESIDÉRIO; OLIVEIRA; FERREIRA, 2011).
O modelo de inovação aberta vem representando atualmente uma evolução nas formas
organizacionais das empresas em relação à inovação. O desafio de gerar sistematicamente
inovações tecnológicas (de produto e de processo), inovação de marketing e inovação organizacional
para criação de vantagens competitivas sustentáveis, vem fazendo com que pesquisadores,
empresas e governos estejam sempre refletindo sobre a melhor forma de estimular a inovação, ou
seja, sobre o conjunto de medidas para se alcançar esse objetivo.
Independentemente do modelo escolhido para a transferência de tecnologia, o que se nota é o
papel central das empresas para que se possa obter uma inovação. É apenas quando as empresas
se apropriam de uma determinada tecnologia e a utilizam na produção de um bem ou na prestação
de um serviço para a sociedade, que podemos falar em inovação. Deste modo, o passo inicial para o
desenvolvimento tecnológico é necessariamente a capacitação das empresas locais na absorção e
aplicação do conhecimento científico, seja ele estrangeiro ou nacional, desenvolvido dentro da própria
empresa – inovação fechada –, ou em instituições de pesquisa e universidades – inovação aberta
(CHESBROUGH, 2003).
6. Mecanismo de transferência universidade-empresa
Com a crescente velocidade da concorrência, diversas organizações empresariais globais são
motivadas a buscar conceitos e novas configurações externamente, já experimentados pelos modelos
de terceirização e, no momento, para absorção de conteúdo e ideias que potencializarão seu core
business. Um ponto de iniciativa são as parcerias realizadas com centros de pesquisa e
universidades com o objetivo de transferência de tecnologia, uma vez que se depara com pesquisa
pura e aplicada gestionada por pessoas de denso know-how científico e conceitos inéditos
(OLIVEIRA; FILION, 2008). Esses autores consideram também, que a participação da pesquisa
subvencionada nos processos de inovação pode se efetuar sob a forma de patentes vendidas ou
licenciadas a uma empresa já existente, ou na forma de criação de uma nova empresa tecnológica
que produzirá ou comercializará os resultados da pesquisa. E essa nova via de comercialização
contribuirá para criar conexões que estimularão futuras pesquisas. Assim, resumidamente,
observaram as seguintes formas de se transferir tecnologia a partir de um centro de pesquisa:
“vender” a tecnologia sob a forma de extensão, consultoria ou licenciamento de patentes, ou
empreender a tecnologia com a criação de uma empresa de base tecnológica (OLIVEIRA; FILION,
2008).
O processo de transferência de conhecimentos científicos das universidades para empresas e
mercados, através de meios legais que envolvem o registro de patentes e formas de licenciamento de
tecnologias, quando geradas pela universidade e exploradas pela empresa, poderá resultar em uma
inovação quando comercializadas. Contudo, um bom resultado de pesquisa não é suficiente para
iniciar o processo de comercialização, pois é preciso demonstrar-se a viabilidade de transformá-la em
inovação, que pressupõe a absorção do conhecimento gerado na universidade pelas empresas,
requerendo o empenho de ambas às partes nesse processo de transferência (SBRAGIA, 2006).
O termo "transferência de tecnologia universidade-empresa" usado aqui, refere-se ao processo
pelo qual uma invenção ou propriedade intelectual resultante de uma pesquisa acadêmica é
licenciada ou transferida através de direitos de uso a uma entidade com fins lucrativos e
eventualmente comercializadas (THURSBY; SUKANYA, 2002). Assim como no Brasil, nos países
emergentes asiáticos (TENG, 2010) também há uma crescente preocupação com a transferência de
tecnologia universidade-empresa. Nos estudos de Teng (2010) foram enumerados seis passos para
este tipo de transferência de conhecimentos das universidades para as empresas:
1)
As demandas de mercado
Como nos modelos de negócios, em muitos modelos de transferência de tecnologia, o principal
ponto de partida é definido pelo mercado, pois um bom entendimento do mercado é necessário
quando alguém tenta introduzir novos produtos, serviços ou tecnologias. As necessidades não
satisfeitas representam uma série de oportunidades para empresários e universidades. Em alguns
casos, as necessidades podem ser muito básicas (por exemplo, pode haver uma necessidade de
serviços públicos modernos e eficientes). Mas também, em mercados de alta tecnologia, as
necessidades podem ser tão complexas e sofisticadas como as das indústrias dos países mais
desenvolvidos.
2) “Fase de criação ou imaginação”
O próximo passo do modelo é a “fase de criação ou imaginação”. Aqui é quando uma solução
ou processo é desenvolvido. Nesta fase, não só as necessidades de mercado devem ser
consideradas, mas também é importante olhar para o ambiente político e econômico, a fim de prever
a viabilidade real da introdução do produto.
3) Buscando a tecnologia
Uma vez que uma solução foi criada e documentada, começa a busca por tecnologias
disponíveis. Uma prática comum é a criação de joint ventures entre a universidade e as empresas.
Uma empresa com uma ideia e um modelo de negócio, normalmente começa a olhar para as
universidades tentando encontrar tecnologias disponíveis que podem satisfazer as suas
necessidades. Nesses empreendimentos, as universidades normalmente fornecem a tecnologia e
know-how do negócio principal, enquanto o parceiro fornece o know-how em tarefas administrativas
(contabilidade, recursos humanos, impostos, etc.), e como a tecnologia irá gerar valor para os clientes
e como será comercializada.
4) Projeto de produto
Um ponto importante a considerar é que frequentemente é necessário uma adaptação da
tecnologia, que Teng (2010) denominou como “tropicalização da tecnologia”. Neste ponto pode-se ter
uma ligação muito importante entre a universidade e a empresa, indo e voltando até que a tecnologia
esteja pronta para as condições da empresa. A tecnologia escolhida deve ser adaptada para atender
as necessidades não só do mercado, mas também dos aspectos regulatórios, tais como
especificações técnicas e normas de segurança.
5) Fase de implementação
Quando a tecnologia está pronta, começa a fase de implementação. Se a tecnologia é um
produto final, ou seja, que vai para um consumidor, a fase de implementação pode ser a
comercialização e, consequentemente, a definição do prazo de logística para importação de insumos,
entrega dos produtos, e assim por diante. Se a tecnologia a ser implementada é parte de um
processo de produção ou de infra-estrutura de uma empresa, a fase de execução será a implantação
da tecnologia até o ponto de estar pronto para produzir os produtos.
6) Gestão do ciclo de vida
O último passo do modelo é o "gerenciamento do ciclo de vida". Significa que o produto, o
mercado, e o processo devem ser constantemente avaliados.
7. Restrições à transferência de tecnologia universidade-empresa
Nos países em desenvolvimento a colaboração universidade-empresa e comercialização dos
resultados da pesquisa é dificultada por uma série de restrições, incluindo:
• o domínio dos investimentos estrangeiros nos setores críticos de fabricação. Para evitar a
forte competição com multinacionais instaladas no país, e com abundantes de recursos,
Dominguinhos (2007) propõe que as empresas locais que procurem novas tecnologias para a
inovação adotando uma estratégia de nicho, principalmente para mercados globais. Para ele, dada a
natureza intangível dos recursos, que exigem investimentos em P&D, as vendas nos mercados
externos proporcionariam escala para tais investimentos e fontes de fundos para novas pesquisas,
essenciais para que as empresas consigam renovar a sua oferta de valor. Devido a intensa
competição empresarial, as janelas temporais são muito curtas, obrigando as novas empresas a
explorarem logo as vantagens de inovação nos mercados internacionais (DOMINGUINHOS, 2007).
• falta de um financiamento realmente eficaz para P&D na indústria. No Brasil há Lei da
Inovação (Lei nº 10.973) e a Lei do Bem (Lei n.º 11.196). Mas de acordo Soares (2013), a análise
dos resultados de 2010 do Relatório Anual da utilização dos Incentivos Fiscais à Inovação
Tecnológica previstos na Lei do Bem, publicado pelo Ministério de Ciência, Tecnologia e Inovação
(MTCI), “há ainda um desalinhamento entre os órgãos reguladores e o empresariado, devido ao alto
número de empresas `desclassificadas´ para a obtenção de incentivos a inovação” (SOARES,
2013).
• a falta de cientistas altamente capacitados que podem atingir as fronteiras do conhecimento;
• a falta de empreendedorismo inovador. Esses dois últimos casos pode ser consequência da
existência de poucas empresas nacionais de alta tecnologia, e
• o foco das universidades no ensino, criando assim uma divergência de objetivos entre a
universidade e a indústria.
De acordo com Teng (2010), é difícil obter um efetivo interesse acadêmico em atividades de
P&D pertinentes com problemas específicos da industria, e o conhecimento científico das
universidades não é algo que as empresas podem receber e utilizar imediatamente, pois requererá
mais pesquisa e desenvolvimento nas empresas, inclusive com o apoio das universidades. Já as
incubadoras de base tecnológica ou centros de inovação devem aproveitar mais as ligações com a
academia.
Do ponto de vista legal, a situação da propriedade das invenções das universidades têm sido
complexa, resultando em muitos questionamentos que dificultam a transferência de tecnologia. Outro
impasse ocorre entre o financiamento público para a P&D e as necessidades do mercado, pois a
maioria dos resultados de P&D não são adequados para ir o mercado. Os programas de incentivo ao
desenvolvimento de novas tecnologias devem ser focados para satisfazer as necessidades das
empresas e também os mercados globais.
8. Estimulando
comercialização
a
transferência
de
tecnologia
universidade-empresa
para
a
Teng (2010) observou que na Malásia já se procura focar as áreas-chave e estratégicas de
pesquisa, objetivando fornecer um financiamento adequado que alinhe as necessidades de mercado
com a P&D direcionada ao mercado. A viabilidade comercial dos resultados da pesquisa tem sido
colocada como critério-chave para aprovação, separadamente dos critérios técnicos, para a avaliação
de processos. O autor mencionou que há um esquema de subvenção alinhado com a geração de
novos conhecimentos e desenvolvimento de tecnologia para a comercialização, incubação e planta
piloto. Este esquema procura gerar um fluxo linear do ciclo da inovação, que Teng (2010) denomina
de Cadeia de Valor da Pesquisa, Desenvolvimento e Comercialização (P&D&C). Partindo dos
trabalhos de P&D de base, segue para testes comerciais e depois para uma completa scale-up
industrial.
Também em Portugal, Dominguinhos (2007) relatou que o fundador da empresa Critical
Software, criada em 1998 na incubadora de empresa da Universidade de Coimbra, participou de um
Curso de Comercialização de Tecnologia realizado em conjunto com as Universidades de Coimbra e
de Austin, no Texas, freqüentado por portugueses e estrangeiros. Como os fundadores da Critical
Software não tinham conhecimentos empresariais e de gestão, este curso possibilitou a aquisição de
conhecimentos essenciais para a empresa recém criada, que permitiram definir de uma forma clara o
modelo de negócio e incorporar uma visão empresarial em todo o processo. Além disto, o networking
do Curso de Comercialização de Tecnologia nos Estados Unidos possibilitou a entrada no centro de
negócios International Business Incubator (IBI) em San Jose, através de um colega de turma, e ter
como clientes as agências espaciais norte-americana (NASA) e européia (ESA).
9. Considerações finais
A pesquisa universitária é uma fonte de inovação e de geração de conhecimento significativa
que pode ser difundida entre as empresas e empresários. As universidades de países desenvolvidos
têm estabelecido escritórios de transferência de tecnologia para promover uma interação com a
indústria e a comercialização dos resultados da pesquisa. Entre as contribuições do presente estudo
está a análise do impacto da prática organizacional universitária e fatores ambientais do sucesso da
transferência de tecnologia das universidades.
A inovação e a difusão das empresas de base tecnológica no mercado nacional necessitam de
maior aprofundamento nos agentes de interesse, inclusive pelo fato de a maior parte da pesquisa
brasileira estar situada no ambiente acadêmico (CRUZ, 2008). As novas configurações de
competição reforçam uma mudança estrutural necessária para compor novos ciclos produtivos, em
muitos casos, determinados pela intensa interação entre elementos como universidades, centros de
pesquisas e organizações empresariais.
Como contexto da inovação está imbricado no modelo de negócio, as mudanças
organizacionais podem esbarrar na resistência de sua própria estrutura, afetados por modelos e
hábitos mais amplos do que sua própria gestão consiga visualizar, uma vez relacionada que a
inovação no modelo de negócio pode ser tão impactante quanto à inovação tecnológica (DAVILA;
EPSTEIN; SHELTON, 2007). Um dos elementos críticos está na absorção pela ação de transferência
tecnológica, licenciamento de patentes e formação de parcerias.
O debate deve estar nas formas de desobstrução das formas de interação das empresas com
as pesquisas acadêmicas, particularmente as de gestão pública, por concentrarem os registros de
patentes e produção científica nacional. O desafio está na acessibilidade por parte das empresas,
que já internalizam o processo de inovação aberta (CHESBROUGH, 2003), aos projetos e patentes
depositados pelas universidades que, pela realidade brasileira das instituições de ensino públicas,
não há um processo homogêneo de aquisição ou licenciamento pelas empresas, de suas patentes e
projetos tecnológicos.
No enfoque de buscar a inovação no modelo de negócio e modelo de transferência de
conhecimento para prover sucesso nas empresas de base tecnológica, chegamos a abordagens
importantes sobre a preocupação de sedimentação dessas empresas no mercado, no qual muitas
são pequenas e muito orientadas às suas soluções técnicas. Com isso, esbarram na formatação
mercadológica de seus projetos, o que torna um gargalo para seus gestores. A inovação pode estar
bem delineada, mas há outros aspectos para materializar o negócio, como recursos financeiros,
meios de produção, design, canais de distribuição, comunicação e ações de vendas. Chesbrough e
Schwartz (2007) observaram que um modelo de negócio inovador deve levar em consideração os
aspectos externos como os segmentos de mercado interessados na inovação, proposição de valor
aos clientes, posição da empresa na cadeia de valor, parcerias estratégicas, além da gestão interna.
Foi proposto também um modelo para a absorção de uma tecnologia resultante da pesquisa
universitária, a partir de necessidades identificadas por empresas, a sua adaptação ou
“tropicalização” para que possa ser implementada com sucesso no mercado, com uma escala
economicamente viável.
Contudo, entendemos que o trabalho apresentou diversos pontos para discussão dos projetos
de inovação e transferência de tecnologia no cenário nacional, no qual temos que potencializá-los
para atingir paridade competitiva com outras nações. Um aspecto de aprofundamento está em
pesquisas sobre modelos de negócios mais efetivos para empresas de base tecnológica baseados no
trinômio tecnologia-produto-mercado, como também em processos de transferências tecnológicas
mais acessíveis às organizações empresariais.
Referências Bibliográficas
ADES, C.; SBRAGIA, R.; PORTO, G.; PLONSKI, G. A.; FIGLIOLI, A.; CELADON, K. Implementação
da inovação aberta: os casos da Natura, IBM e Siemens. XIV Congreso Latino-Iberoamericano de
Gestión Tecnológica – ALTEC 2011. Lima-Peru, outubro 2011.
ADES, C.; VASCONCELOS, E. P. G.; PLONSKI, G. A. O portfólio de negócios como estratégia de
marketing de tecnologia no B2B. XXXV Encontro da ANPAD. EnANPAD 2011. Rio de Janeiro, set.
2011.
ARAÚJO, S.V. Além de P&D e Patentes: uma proposta para a emergência de uma sociologia da
inovação. XXXII Encontro da ANPAD. EnANPAD 2008. Rio de Janeiro, set 2008.
BARON, R. A.; SHANE, S. A. Empreendedorismo: uma visão do processo. São Paulo: Thomson
Learning. 2007.
BARRETO, L. Pesquisa aponta melhora do perfil empreendedor no País. Disponível em
<www.veja.abril.com.br/agencias/ae/economia/detail/2011-04-26-1896407.shtml>. Acessado em 26
abr. 2011.
BRASIL. Lei da inovação. Disponível em <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato20042006/2004/Lei/L10.973.htm>. Acessado em 17 abr. 2011.
CHESBROUGH, H. W. Open innovation: the new imperative for creating and profiting from
technology. Boston: Harvard Business School. 2003.
CHESBROUGH, H. W. Business model innovation. Long Range Planning. V.43, I.2-3, April–June.
P.354–363. 2010.
CHESBROUGH, H. W.; SCHWARTZ, K. Innovating business models with co-development
partnerships. Research Technology Management. v. 50, n. 1, p. 55-59. jan/fev, 2007.
CRUZ, C. A. Universidade, a Empresa e a Pesquisa. Revista Humanidades, v. 45, p.15-29. 1999.
CRUZ, C. H. B. O Sistema de C&T como parte do Sistema Nacional de Inovação, publicado no
endereço http://200.130.9.7/cct/resumo3.htm. Acessado em 17 ago 2008.
DAVILA, T.; EPSTEIN, M. J.; SHELTON, R. D. As regras da inovação: como gerenciar, como
medir e como lucrar. Porto Alegre: Bookman. 2007.
DESIDÉRIO, P. H. M.; OLIVEIRA, J. B.; FERREIRA, G. Inovação Aberta como perspectiva para a
Gestão de Novas Tecnologias nas Empresas: observações de projetos de inovação tecnológica em
parcerias estratégicas. XIV Congreso Latino-Iberoamericano de Gestión Tecnológica. Lima, Perú.
Outubro 2011.
DOMINGUINHOS, P. M. Born globals – da formatação da oportunidade à aprendizagem global.
Tese de Doutorado. UTL/ISEG. Lisboa. Out/2007. 290 p. 2007.
ETZKOWITZ, H. Innovation in Innovation: The Triple Helix of University-Industry-Government
Relations. Social Science Information, v. 42; 293. 2003.
FEKETE, E. K.; VIEGAS,J .L. B. A Lei da Inovação Tecnológica e os respectivos Incentivos
Fiscais.
Comissão
Especial
de
Propriedade
Imaterial.
Disponível
em
<www2.oabsp.org.br/asp/comissoes/propriedade_imaterial/artigos/pop07.htm>. Acessado em 25 mai
2011.
GUERRA, P. V.; GOMES, D.T.; CHENG, L.C. Uniersidade empreendedora: ocaso do Programa
Incentivo a Inovação. XXXV Encontro da ANPAD. EnANPAD 2011. Rio de Janeiro. 2011.
HERK, A. V.; PINESE, H. P.; DESIDÉRIO, P. H. M.; OLIVEIRA, J. B. A consistência competitiva dos
negócios prospectados pelas incubadoras de base tecnológica: um desafio pela ótica do
compromisso empreendedor e da agência Paris Développement. FACEF Pesquisa, v. 14, p. 156169. 2011.
JOHNSON, M. W.; CHRISTENSEN, C. M.; KAGERMANN, H. Reinventing Your Business Model.
Harvard Business Review. Vol. 86 Issue 12, p50-59. 2008.
KIM; W. C.; MAUBORGNE, R. A estratégia do oceano azul: como criar novos mercados e tornar
a concorrência irrelevante. Rio de Janeiro: Elsevier. 2005.
MARKHAM, S. K. Moving Technologies From Lab to Market. Research-Technology Management,
Nov/Dec 2002, Vol. 45, p.31-42. 2002.
MINISTÉRIO
DA
CIÊNCIA
E
TECNOLOGIA.
Lei
do
bem.
Disponível
em
<www.mct.gov.br/index.php/content/view/8586.html>. Acessado em 17 maio 2011.
MORTARA, L. How to implement open innovation: lesson from studying large multinational
companies. University of Cambridge, IFM. 2009.
OECD - Organisation for Economic Co-operation and Development. Using Patent Data as Science
and Technology Indicators – Patent Manual, OECD GD. 1994.
OCDE - Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico. Manual de Oslo: diretrizes
para coleta e interpretação de dados sobre inovação 2005. 3ª edição. OCDE/FINEP. Disponível
em http://www.mct.gov.br/index.php/content/view/4639.pdf. Acessado em 12 dez 2012.
OLIVEIRA, J. B.; FILION, L. J. Modelo sinérgico de pesquisa subsidiada: transferência de tecnologia,
criação de empresas e inovação. Revista de Administração e Inovação – RAI, v.5, n.1, pp. 1-15.
ISSN 1809-2039. 2008.
OLIVEIRA, J. B.; MENCK, A. C. M. Modelos para o Sucesso de PMEs de Base Tecnológica de
Origem Acadêmica. XXXII ENANPAD. Rio de Janeiro. 6-10 de set. 2008.
SBRAGIA, R. Inovação: Como vencer esse desafio empresarial. São Paulo: Clio Editora, 2006.
SOARES, M. Análise dos incentivos fiscais à inovação no Brasil. Inventta Inteligência em Inovação.
Disponível em http://inventta.net/radar-inovacao/artigos-estudos/analise-relatorio-lei-do-bem.pdf.
Acessado em 16 jan 2013.
TENG, H. University-industry technology transfer: framework and constraints. Journal of Sustainable
Development. Vol.3, No. 2; June 2010.
THURSBY, J.; SUKANYA, K. (2002). Growth and Productive Efficiency of University Intellectual
Property Licensing. Research Policy, v. 31, 109-124. 2002.
VON TUNZELMANN, N.; ACHA, V. Innovation in “Low Tech’ Industries. Chapter 15 in Fagerberg, J.
D. M. & Nelson, R.R. (eds), The Oxford Handbook of Innovation. Oxford: Oxford University Press,
2005.