Métodos de Estruturação de Problemas
Introdução a
Soft Systems Methodology
Rocio Soledad Gutierrez Curo
Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA)
Maio 2011
Métodos de Estruturação de Problemas
Estado de Arte - Checkland
2
Rocio Soledad Gutierrez Curo
Maio 2011
Métodos de Estruturação de Problemas
Estado de Arte - Checkland
3
Rocio Soledad Gutierrez Curo
Maio 2011
Métodos de Estruturação de Problemas
Estado de Arte - Checkland
4
Rocio Soledad Gutierrez Curo
Maio 2011
Métodos de Estruturação de Problemas
Estado de Arte - Checkland
5
Rocio Soledad Gutierrez Curo
Maio 2011
Métodos de Estruturação de Problemas
Estado de Arte - Checkland
6
Rocio Soledad Gutierrez Curo
Maio 2011
Métodos de Estruturação de Problemas
Estado de Arte - Checkland
7
Rocio Soledad Gutierrez Curo
Maio 2011
Métodos de Estruturação de Problemas
Estado de Arte - Checkland
8
Rocio Soledad Gutierrez Curo
Maio 2011
Soft Systems Methodology - Checkland
 A metodologia de Sistemas Flexíveis ou Soft Systems Methodology
(SSM) foi desenvolvida por Peter Checkland.
 Checkland trabalhou na indústria durante vários anos usando
métodos de PO Hard, e foi aí que percebeu que estes eram
inadequadas para problemas complexos com componente social
grande.
 Foi assim que nos anos 60, começou pesquisar sobre os métodos
de PO Soft na Universidade de Lancaster.
 Assim, a SSM foi criada em base a pesquisas de um grande número
de projetos na indústria. A aplicação e seu refinamento
concluíram-se anos depois.
9
Soft Systems Methodology - Checkland
 Processo estreitamente ligado ao pensamento sistêmico.
 Foi proposta como um sistema de aprendizagem e
intervenção na realidade.
 A metodologia trata de situações humanas onde as pessoas
procuram tomar ações que lhes fazem sentido, de acordo
com algum propósito declarado.
 Propõe a idéia de modelar os sistemas de atividade humana
como conjuntos de atividades conectadas.
10
Soft Systems Methodology - Checkland
História
A situação como uma
cultura
Análise da
Intervenção
Análise do
“Sistema Social”
Análise do
“Sistema Político”
11
Corrente de análise cultural
Pessoas que
melhorariam a situação
problemática
Situação
Problemática do
Mundo real
Atividades
Sistemas
relevantes
Modelos
Situação
Resultados
Diferenças entre modelos e o mundo real
Mudanças sistemicamente desejáveis e culturalmente factíveis
Ação para melhorar a situação
Corrente de análise baseada na lógica
Soft Systems Methodology - Checkland
Situação problema
considerada
problemática.
1
Ação para
Melhorar a situação
problemática
Câmbios: Sistemicamente
desejáveis e culturalmente
factíveis
7
6
2
Situação problema
expressada
Comparação dos
modelos com o mundo real
Mundo Real
5
Definições raízes
12
3
4
Modelos conceptuais
dos sistemas
Pensamento
sistêmico
sobre o
mundo real
Soft Systems Methodology - Checkland
 Este processo é um processo iterativo, onde às vezes se
requerem várias iterações dos sete passos para conseguir bons
resultados.
 O processo é bastante adequado para tratar de forma
explícita os aspectos subjetivos, onde a aprendizagem é ditada
como a perspectiva da atividade de apóio à decisão.
13
Rocio Soledad Gutierrez Curo
Maio 2011
Métodos de Estruturação de Problemas
Reconfiguração da SSM - Georgiou
14
Rocio Soledad Gutierrez Curo
Maio 2011
Métodos de Estruturação de Problemas
Reconfiguração da SSM - Georgiou
15
Rocio Soledad Gutierrez Curo
Maio 2011
Métodos de Estruturação de Problemas
Reconfiguração da SSM - Georgiou
Modelo de Tomada de Decisões Soft Systems Methodology
Foco
Objetivo
De...
Ferramenta
Atores
1
Fase
... A
2
3
Análise 1
Produção de
Análise
Dinâmicas Socioculturais
conhecimento Diagramática
Dinâmicas de poder
Definição do
Problema
Planejamento
Sistêmico
Portafólio
Análise 2
Figura Rica
Análise 3
Transformações
Regras de transformação SSM
Contextualização das transformações
CATWOE
Declarações do planejamento
Definição Raiz
Critérios de
controle
Planejamento de
sistemas individuais
Planejamento de
sistemas integrados
Portafólio de
conhecimento
Portafólio do
problema
Sistemas de Atividade Efetividade,
eficiência,
Humana Individuais
eficácia,
ética e
Supersistema
elegância
Portafólio do
planejamento
Traduzido de Georgiou (2011)
16
Rocio Soledad Gutierrez Curo
Maio 2011
Métodos de Estruturação de Problemas
Reconfiguração da SSM - Georgiou
O prof. Ion Georgiou reconfigurou as 7 etapas em três fases:
 Produção de conhecimento.
 Definição do problema.
 Planejamento sistêmico.
17
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Maio 2011
Reconfiguração da SSM- Ion Georgiou
Modelo de Tomada de Decisões Soft Systems Methodology
Foco
Objetivo
Ferramenta
Atores
Fase
1
2
3
18
Produção de
Análise
Dinâmicas Socioculturais
conhecimento Diagramática
Dinâmicas de poder
Definição do
Problema
Planejamento
Sistêmico
Portafólio
Análise 1
Análise 2
Figura Rica
Análise 3
Transformações
Regras de transformação SSM
Contextualização das transformações
CATWOE
Declarações do planejamento
Definição Raiz
Critérios de
controle
Planejamento de
sistemas individuais
Planejamento de
sistemas integrados
Portafólio de
conhecimento
Sistemas de Atividade Efetividade,
Humana Individuais eficiência,
eficácia,
ética e
Supersistema
elegância
Portafólio do
problema
Portafólio do
planejamento
Traduzido de Georgiou (2011)
Métodos de Estruturação de Problemas
Fase 1 – Produção de conhecimento
 Produzir qualquer conhecimento contextual é possível dada
uma situação problemática.
 Para gerar conhecimento, Checkland sugere usar os Rich
Pictures ou Desenhos Ricos.
 Estes Desenhos Ricos são uma expressão resumida de uma
situação problemática, os quais têm que ser graficamente
atraentes, claras e compreensivas nos assuntos.
19
Rocio Soledad Gutierrez Curo
Maio 2011
Métodos de Estruturação de Problemas
Fase 1 – Produção de conhecimento
 Georgiou apresenta
uma análise
denominada “Análise
123” para gerar
informação
significante nesta
primeira fase.
20
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Maio 2011
Métodos de Estruturação de Problemas
Fase 1 – Produção de conhecimento
Análise 1
 Identificação dos agentes envolvidos na situação problemática.
 Estes elementos envolvidos não são só pessoas físicas (Quem),
senão também entidades abstratas (Que) que estão constituídas
por pessoas físicas.
 Por exemplo:
 Quem: a equipe de trabalho, administradores, chefes de certa área, e
todo aquele envolvido na situação problemática.
 Que: intuições específicas públicas ou privadas, o Governo,
universidades e toda aquela entidade envolvida na situação
problemática.
21
Rocio Soledad Gutierrez Curo
Maio 2011
Métodos de Estruturação de Problemas
Fase 1 – Produção de conhecimento
Análise 2
 Identificação das dinâmicas socioculturais do contexto da
situação problemática.
 Alguns de estes aspectos poderiam ser explícitos. Por
exemplo: a organização tem una tendência pelo controle
hierárquico evidenciado por sua estrutura
 Outros poderiam ser implícitos. Por exemplo: a cultura
culpável que se impregna na cultura organizacional e no
contexto do problema.
22
Rocio Soledad Gutierrez Curo
Maio 2011
Métodos de Estruturação de Problemas
Fase 1 – Produção de conhecimento
Análise 2
 Por exemplo, em uma organização poderiam existir algumas
ou todas destas dinâmicas socioculturais:








23
Burocracia
Hierarquia organizacional
Desorganização
Metas orientadas
Cultura ameaçante
Cultura dependente
Manejo de dados
Cultura da otimização, etc.
Métodos de Estruturação de Problemas
Fase 1 – Produção de conhecimento
Análise 3
 Identificação das dinâmicas de poder do contexto da situação
problemática.
 Identifica-se esta dinâmica de poder para cada agente identificado
na análise 1, descrevendo qual é o seu role frente à situação
problemática.
 Por exemplo:
 Gerente Geral: Tem o poder de forçar as mudanças internas, o poder
para impor ou para influenciar na situação.
 O Governo: Tem o poder de forçar as mudanças do tipo econômico,
social ou político.
24
Rocio Soledad Gutierrez Curo
Maio 2011
Métodos de Estruturação de Problemas
Fase 1 – Produção de conhecimento
Análise 3
 Algumas perguntas de utilidade para reconhecer as
dinâmicas de poder são as seguintes:
 Quem ou que tem o poder?
 Como é manifestado esse poder?
 O que tipo de poder: autocrático, autoritário, hierárquico,
controle, … tem?
 Quem ou o que tem menos ou não tem poder?
 Quem ou o que pode influenciar e como?
 Quem ou o que tem o poder direto o indireto?
25
Rocio Soledad Gutierrez Curo
Maio 2011
Métodos de Estruturação de Problemas
Fase 1 – Produção de conhecimento
Análise 123
 Dada uma situação problemática devemos saber quem e o que
está envolvido (Análise 1).
 Estar envolvido implica ter algum poder de envolvimento, que é
descrito e talvez possa ser medível por meio de uma escala
(Análise 3).
 Assim, existe uma inter-relação entre a análise 1 e 3, onde todos
os agentes da análise 1 deve ter descrito sua dinâmica de poder, na
análise 3.
 Ademais, todos estes estão envolvidos dentro de um contexto que
pode ser caracterizado (Análise 2).
26
Rocio Soledad Gutierrez Curo
Maio 2011
Reconfiguração da SSM- Ion Georgiou
Modelo de Tomada de Decisões Soft Systems Methodology
Foco
Objetivo
Ferramenta
Atores
Fase
1
2
3
27
Produção de
Análise
Dinâmicas Socioculturais
conhecimento Diagramática
Dinâmicas de poder
Definição do
Problema
Planejamento
Sistêmico
Portafólio
Análise 1
Análise 2
Figura Rica
Análise 3
Transformações
Regras de transformação SSM
Contextualização das transformações
CATWOE
Declarações do planejamento
Definição Raiz
Critérios de
controle
Planejamento de
sistemas individuais
Planejamento de
sistemas integrados
Portafólio de
conhecimento
Sistemas de Atividade Efetividade,
Humana Individuais eficiência,
eficácia,
ética e
Supersistema
elegância
Portafólio do
problema
Portafólio do
planejamento
Traduzido de Georgiou (2011)
Métodos de Estruturação de Problemas
Fase 2 – Definição do Problema
 Esta é uma fase mais técnica e complicada.
 O objetivo é prover uma descrição rigorosa, tanto quanto
seja possível, de qual é o problemático na situação.
 Definir um problema tão especificamente como seja
possível significa resolvê-lo parcialmente.
 Definir um problema especificamente requer particulares
ferramentas conceituais.
28
Rocio Soledad Gutierrez Curo
Maio 2011
Métodos de Estruturação de Problemas
Fase 2 – Definição do Problema
 Esta fase está dividida em três análises inter-relacionadas:
 Identificação das transformações.
 Contextualizar cada transformação.
 Resumir cada contextualização em forma de atividades de
planejamento.
29
Rocio Soledad Gutierrez Curo
Maio 2011
Métodos de Estruturação de Problemas
Fase 2 – Definição do problema
Análise 1: Transformações
 Uma situação problemática implica um estado não desejável
que precisa ser transformado em um estado desejável.
 SSM sugere que dever-se-ia focar na identificação das
transformações evidentemente requeridos na situação
problemática.
 Para identificar estas transformações, propõe-se quatro
regras:
30
Rocio Soledad Gutierrez Curo
Maio 2011
Métodos de Estruturação de Problemas
Fase 2 – Definição do problema
Análise 1: Transformações
Considerar só uma entrada e uma saída.
2. A entrada tem que estar presente na saída mas mudada.
3. Uma entrada intangível ou abstrata tem que resultar em
uma saída intangível ou abstrata.
4. Uma entrada tangível ou concreta tem que resultar em
uma saída tangível ou concreta.
1.
31
Rocio Soledad Gutierrez Curo
Maio 2011
Métodos de Estruturação de Problemas
Fase 2 – Definição do problema
Análise 1: Transformações
 O conjunto de transformações identificadas define o
problema, porque se os estados desejáveis são alcançados, a
situação é aliviada de seus aspectos problemáticos.
 As entradas e saídas têm que responder às perguntas,
respectivamente:
 Qual é o problema a ser resolvido?
 Qual poderia ser uma solução a este problema?
32
Rocio Soledad Gutierrez Curo
Maio 2011
Métodos de Estruturação de Problemas
Fase 2 – Definição do problema
Análise 1: Transformações

33
Exemplo de transformações:
Specific operation in need of improvements
→
improvements realized
Lack of an effective system to deal with new and urgent
demand
→
lack met
Lack of a system to deal with urgent local demand
which must be met between 9 and 5pm
→
lack met
Unacceptable time lag in dealing with urgent demand
→
acceptable time lag
Uncoordinated approach to service provision
→
coordinated approach
Poor quality of service
→
quality level which does not detrimentally affect
customers’ businesses
Consequent detrimental effects to our customers’
businesses
→
detrimental effects minimized
Unclear expectations of our organization
→
expectations clarified
Unclear expectations of our clients
→
expectations clarified
Unaddressed issues about the roles of staff within the
team
→
issues addressed
Unaddressed issues about who we will provide a
service for
→
issues addressed
Negotiation required with various ESOs
→
negotiation realized
Uncertainty as to how to apply forecasting etc
→
uncertainty resolved
Rocio Soledad Gutierrez Curo
Maio 2011
Fase 2 – Definição do problema
Análise 1: Transformações
 Uma
forma de poder eleger uma quantidade de
transformações a ser consideradas nos demais cálculos é por
meio de um mapa SODA, onde se consideram todas as
transformações identificadas.
 As transformações selecionadas serão aquelas que se
encontrem no nível inferior, pois serão as causas primárias
da situação problemática; ou aquelas que tenham um maior
Implosion Grade, ou seja, a que tenha mais setas entrando a
ele.
34
Fase 2 – Definição do Problema
Método SODA ->
> Implosion Grade
Tails -> Causas primárias
35
Métodos de Estruturação de Problemas
Fase 2 – Definição do problema
Análise 2: Contextualização
 A contextualização de cada transformação está dada pela
mnemotécnica CATWOE.
 É importante ressaltar que as definições dos termos de
CATWOE estão enfocados só ao contexto de SSM, sem
relação de como estes podem ser entendidos em outros
contextos.
36
Rocio Soledad Gutierrez Curo
Maio 2011
Métodos de Estruturação de Problemas
Fase 2 – Definição do problema
Análise 2: Contextualização
ustomers
ctors
ransformation
eltanschauung
wners
nvironment
37
Rocio Soledad Gutierrez Curo
Maio 2011
Métodos de Estruturação de Problemas
Fase 2 – Definição do problema
Análise 2: Contextualização
 Os agentes identificados na análise 1 da fase 1 ajudarão identificar
os C, A e O.
 O CATWOE indica que a realização de uma transformação (T)
não pode ser planejada antes de que seja entendido quem está
envolvido e como (C, A y O), porque esta T deve ser feita (W) e
as restrições a ser tomadas em conta para T (E).
 A relevância do Weltanschaunng é o central no CATWOE. W é
uma palavra em alemão traduzido em inglês como world-view.
38
Rocio Soledad Gutierrez Curo
Maio 2011
Fase 2 – Definição do problema
Análise 2: Contextualização
Informado
por
Termo
Perguntas a ser respondidas
C
Customer (s)
Quem se beneficiará o perderá de T?
Análises 1 y 3
A
Actor (s)
Quem fará esta T ou fará acontecer?
Análises 1 y 3
T
Transformation
Qual é T?
Regras de T
W
Weltanschauung
Qual é a razão ou perspectiva que
justifica fazer T?
Análise 2
O
Owner (s)
Quem pode parar ou mudar T?
Análises 1 y 3
E
Environment
Quais restrições existem ao redor de T?
Análise 2
39
Métodos de Estruturação de Problemas
Fase 2 – Definição do problema
Análise 2: Contextualização
 Em resumo, o que CATWOE disse é:
Diga-me qual é sua transformação, quem está envolvido e
como, o porque esta transformação deveria ser feita,
provendo informações de restrições imediatas que deverão
ser tomados em conta para analisar e planejar sobre esta
transformação.
40
Rocio Soledad Gutierrez Curo
Maio 2011
Fase 2 – Definição do problema
Análise 2: Contextualização
ustomers: Demanda urgente, clientes de negócios
ctors: Pessoal / equipe
ransformation: Lapso de tempo inaceitável para tratar a demanda
urgente -> lapso de tempo aceitável
eltanschauung: Um lapso de tempo aceitável deve fazer crescer a
qualidade do serviço de maneira que os efeitos prejudiciais para os
clientes sejam reduzidos, e as expectativas da organização e dos
clientes sejam resolvidas.
wners: Organização, clientes
nvironment: Roles de pessoal e itens do mercado, não coordenação
para a provisão do serviço, capacidade, estratégia operacional
41
Métodos de Estruturação de Problemas
Fase 2 – Definição do problema
Análise 2: Contextualização
W1
W2
T
W3
42
Rocio Soledad Gutierrez Curo
CATWOE1
Result1
CATWOE2
CATWOE3
Result2
Result3
Maio 2011
Métodos de Estruturação de Problemas
Fase 2 – Definição do problema
Análise 3: Declarações do planejamento
 O passo final da fase 2 é integrar todos os elementos listados
no CATWOE.
 A forma de integrar estes elementos está aberto a uma
amplia gama de interpretações.
 Para minimizar esta amplia gama de interpretações, para
cada T, SSM requere uma afirmação integral simples dos
elementos do CATWOE, esta afirmação é denominada
definição raiz.
43
Rocio Soledad Gutierrez Curo
Maio 2011
Fase 2 – Definição do problema
Análise 3: Declarações do planejamento
Definição raiz:
Um sistema operado pelo pessoal que define e
mantêm um lapso de tempo aceitável para a
demanda urgente, de acordo às expectativas
organizacionais e dos clientes, e dos roles do
pessoal, com o propósito de assegurar a
qualidade do serviço que não afete
prejudicialmente os negócios dos clientes, em
um ambiente onde não existe coordenação
para a provisão do serviço, e onde a capacidade
e estratégia operacional tem um rol
importante.
44
Reconfiguração do SSM- Ion Georgiou
Modelo de Tomada de Decisões Soft Systems Methodology
Foco
Objetivo
Ferramenta
Atores
Fase
1
2
3
45
Produção de
Análise
Dinâmicas Socioculturais
conhecimento Diagramática
Dinâmicas de poder
Definição do
Problema
Planejamento
Sistêmico
Portafólio
Análise 1
Análise 2
Figura Rica
Análise 3
Transformações
Regras de transformação SSM
Contextualização das transformações
CATWOE
Declarações do planejamento
Definição Raiz
Critérios de
controle
Planejamento de
sistemas individuais
Planejamento de
sistemas integrados
Portafólio de
conhecimento
Sistemas de Atividade Efetividade,
Humana Individuais eficiência,
eficácia,
ética e
Supersistema
elegância
Portafólio do
problema
Portafólio do
planejamento
Traduzido de Georgiou (2011)
Métodos de Estruturação de Problemas
Fase 3 – Planejamento Sistêmico
 Todas as análises anteriores foram baseados no que pode ser
congregado na situação.
 No entanto, esta última fase concerne a um planejamento
sistêmico para o futuro.
 Envolvendo assim o conhecimento obtido nas duas fases
anteriores para o planejamento sistêmico a curto prazo mas
com benefícios de mediano ao longe prazo
46
Rocio Soledad Gutierrez Curo
Maio 2011
Métodos de Estruturação de Problemas
Fase 3 – Planejamento Sistêmico
O processo do
transformação:
planejamento
sistêmico
para
cada
 Listar as atividades requeridas para realizar a transformação.
 Relacionar as atividades conceitualmente.
 Estipular critérios de controle (denominado como um modelo
conceitual ou sistema de atividade humana (HAS))
47
Rocio Soledad Gutierrez Curo
Maio 2011
Métodos de Estruturação de Problemas
Fase 3 – Planejamento Sistêmico
 As relações devem realizar-se considerando as atividades
iguais entre uma transformação e outra, integrando-as e
formando uma atividade só.
 Observa-se então uma apreciação holística de múltiples
transformações e atividades.
 Desde a dependência inter-transformativa explícita, só neste
nível é quando um plano pode ser apreciado como
verdadeiramente sistêmico.
48
Rocio Soledad Gutierrez Curo
Maio 2011
Métodos de Estruturação de Problemas
Fase 3 – Planejamento Sistêmico
T1
T2
6
1
7
2
3
3
8
4
Monitor
5
Monitor
Criteria
Criteria
9
Take action
Take action
49
Rocio Soledad Gutierrez Curo
Maio 2011
Métodos de Estruturação de Problemas
Fase 3 – Planejamento Sistêmico
T1
T2
1
6
7
2
3
8
4
Monitor
5
Monitor
Criteria
Criteria
9
Take action
Take action
Monitor
Take action
Criteria
50
Rocio Soledad Gutierrez Curo
Maio 2011
Métodos de Estruturação de Problemas
Fase 3 – Planejamento Sistêmico
 Desta maneira, cria-se relações entre as transformações,
gerando assim um sistema mais amplo denominado supersistema.
 Este super-sistema é o plano de ação, que deve ser
controlado.
 O SSM propõe cinco critérios de controle.
51
Rocio Soledad Gutierrez Curo
Maio 2011
Métodos de Estruturação de Problemas
Fase 3 – Planejamento Sistêmico
 Para o controle se realizam cinco tipos de perguntas, cujas
respostas provem una linha base para o progresso de monitoreo
dos HAS.
 Cada critério de controle se foca em um tema em particular da
transformação: o seu processo e sua saída, os recursos que estão
sendo usados, como contribui o afeta esta transformação, à
estratégia global que forma parte, se esta transformação está de
acordo com as responsabilidades sociais da organização e se esta
transformação está sendo assumida de acordo com as
sensibilidades socioculturais.
52
Rocio Soledad Gutierrez Curo
Maio 2011
Métodos de Estruturação de Problemas
Fase 3 – Planejamento Sistêmico
Critério de
controle
Perguntas
Foco
Eficácia
Os recursos executam seu trabalho?
Eficiência
São os mínimos recursos usados?
Uso de recursos
Efetividade
T contribui no atendimento das
expectativas e metas dos owners?
Estratégias
Ética
T é algo moral para fazer?
Elegância
T é esteticamente agradável?
53
Rocio Soledad Gutierrez Curo
Processos e saídas
Responsabilidade
social, ética
Sensibilidade
Maio 2011
sociocultural
Métodos de Estruturação de Problemas
Fase 3 – Planejamento Sistêmico
Address
issues of
whom we
provide a
service for
Negotiate
with ESOs
Appreciate difference
between new and
urgent demand, urgent
local demand, and
urgent demand
Define urgent
demand
Appreciate
capacity
Define criteria
for quality of
the service
Define nature of
detrimental
effects to
customer
businesses
Define rate of
urgent demand
Address issues
about roles of
staff within the
team
Appreciate
operational
strategy
Detrimental
effects
-
Inform
organization
Appreciate
organization
expectations
Appreciate
client
expectations
Notes
Quality of
service
-
Time lag
Capacity
Quantity of
Expectations
urgent demand
Customers: urgent demand, customer businesses
Actors: staff/team
Transformation: unacceptable time lag in dealing with urgent
demand – acceptable time lag
Weltanschauung: An acceptable time lag should increase
quality of the service so that detrimental effects to customer
businesses are reduced, and organizational and client
expectations are met
Owners: organization, clients
Environment: Staff roles and market issues; uncoordinated
approach to service provision; capacity; operational strategy
54
Appreciate
uncoordinated
approach
Set acceptable
time lag for
dealing with
urgent demand
Define organizational
and
client expectations
Monitor/Control
Deal with urgent
demand
Effectiveness - Urgent demand is being met within acceptable time lag
Efficacy - Quality of service is increasing and detrimental effects to customer businesses
are decreasing (define bounds); organizational and client expectations are being met
Efficiency - Human resources are allocated optimally
Root Definition: A staff-operated system that defines and maintains an acceptable time lag for
dealing with urgent demand, in accordance with organizational and client expectations and staff
roles, in order to ensure a quality of service which does not detrimentally affect customer
businesses, in an environment where there is an uncoordinated approach to service provision,
and where capacity and operational strategy play a relevant role.
Métodos de Estruturação de Problemas
Fase 3 – Planejamento Sistêmico
Negotiate
with ESOs
Address
issues of
whom we
provide a
service for
Address issues
about roles of
staff within the
team
Appreciate difference
between new and
urgent demand, urgent
local demand, and
urgent demand
Define new and
urgent demand
Define urgent
local demand
Define rate of new
and urgent
demand
Define rate of
urgent local
demand
Define urgent
demand
Define rate of
urgent demand
Define nature of
detrimental
effects to
customer
businesses
Define criteria
for quality of
the service
Appreciate
capacity
Set acceptable
time lag for
dealing with
urgent demand
Appreciate
operational
strategy
Inform
organization
Appreciate
organization
expectations
Appreciate
client
expectations
Plan coordinated approach to
service provision
Define organizational
and
client expectations
Monitor
Criteria
55
Rocio Soledad Gutierrez Curo
Take action
Maio 2011
Métodos de Estruturação de Problemas
Fase 3 – Planejamento Sistêmico
 Em
resumo, as guias técnicas para o desenho do
planejamento sistêmico são:
1. Para cada CATWOE e seu correspondente definição raiz,
identificar as atividades que operacionalizarão a
transformação respectiva.
2. Considerar as inter-relações entre as atividades para
identificar as precedentes e sucessoras.
3. Desenhar um diagrama de rede das atividades.
56
Rocio Soledad Gutierrez Curo
Maio 2011
Métodos de Estruturação de Problemas
Fase 3 – Planejamento Sistêmico
 Em
resumo, as guias técnicas para o desenho do
planejamento sistêmico são:
4. Encerrar o diagrama de redes colocando um limite ao redor
deste, para criar o HAS.
5. Identificar os critérios de controle, qual progresso será
medido para assegurar que as atividades logrem seu resultado
desejado.
6. Colocar os critérios de controle como um subsistema de
monitoreo unido ao HAS.
57
Obrigada pela atenção
rocio@ita.br
58
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