FACULDADES INTEGRADAS DA UNIÂO EDUCACIONAL DO PLANALTO CENTRAL
A Entrevista de Desligamento Profissional Como
Instrumento de Análise do Clima Organizacional
ANTÔNIO CÉSAR ALMEIDA MARTINS
BRASÍLIA
2009
ANTÔNIO CÉSAR ALMEIDA MARTINS
A Entrevista de Desligamento Profissional Como
Instrumento de Análise do Clima Organizacional
Monografia apresentada no curso de Graduação em
Administração
de
Empresas
das
Faculdades
Integradas da União Educacional do Planalto
Central, como parte dos requisitos para obtenção do
título de Bacharel em Administração.
Orientadora: Profª. REGINA GUIMARÃES DE DAVID
BRASÍLIA
2009
2
Martins, Antônio César Almeida.
A Entrevista de Desligamento Profissional Como
Instrumento de Análise do Clima Organizacional.
Antônio César Almeida Martins. Gama (DF),
Faculdades Integradas da União Educacional do Planalto Central
(FACIPLAC), 2009.
55f.
Orientador: Regina Guimarães de David
Monografia – Faculdades Integradas da União
Educacional do Planalto Central,
Graduação em Administração de Empresas.
3
ANTÔNIO CÉSAR ALMEIDA MARTINS
A Entrevista de Desligamento Profissional Como
Instrumento de Análise do Clima Organizacional
Monografia, aprovada como requisito parcial
para obtenção do grau Bacharel em
Administração no curso Administração de
Empresas das Faculdades Integradas da União
Educacional do Planalto Central.
Data de Aprovação:
_____/_____/_____
Banca Examinadora:
______________________________________
Profª. Regina de David Guimarães
Orientadora
Faculdades Integradas do Planalto Central
______________________________________
Prof. Romilson Aiache
Faculdades Integradas do Planalto Central
______________________________________
Prof. José Antônio Lopes Ramos
Faculdades Integradas do Planalto Central
4
Agradecimentos
Em primeiro lugar a Deus, meu sustentáculo em todos os momentos da minha vida, sem o
qual não tenho condições alguma de enfrentar os desafios da vida com responsabilidade e
ética. À minha família, em especial aos meus dois pais, Antônio Gusmão Martins e Antônio
de Jesus Nunes Garcia e a minha mãe, Maria Tereza Martins Garcia, os quais me apoiaram
em toda minha trajetória, motivando-me a persistir nos momentos que desanimei.
Em destaque, com carinho e admiração, meus sinceros agradecimentos a minha
orientadora, professora Regina Guimarães de David, que me mostrou os caminhos a serem
seguidos na conclusão deste trabalho. E por último, aos amigos que não entenderam a
minha inquietação diante deste.
5
Lista de Figuras
FIGURA 1 – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA BRASIL TELECOM
Lista de Tabelas
TABELA 1 – TABELA DE RESULTADOS DA PESQUISA
Lista de Gráficos
GRÁFICO 1 – DISTRIBUIÇÃO DE GÊNERO DA AMOSTRA
GRÁFICO 2 – DISTRIBUIÇÃO POR FAIXA ETÁRIA DA AMOSTRA
GRÁFICO 3 – DISTRIBUIÇÃO POR NÍVEL DE ESCOLARIDADE DA AMOSTRA
GRÁFICO 4 – DISTRIBUIÇÃO DA AMOSTRA POR NÍVEL HIERÁRQUICO
GRÁFICO 5 – DISTRIBUIÇÃO DA AMOSTRA POR TEMPO DE SERVIÇO
GRÁFICO 6 – DISTRIBUIÇÃO DA AMOSTRA QUANTO AO TIPO DE
DESLIGAMENTO
GRÁFICO 7 – JUSTIFICATIVA DA EMPRESA PARA O DESLIGAMENTO
GRÁFICO 8 – DISTRIBUIÇÃO DA AMOSTRA QUANTO À REESTRUTURAÇÃO
ORGANIZACIONAL
GRÁFICO 9 – AMOSTRA DA INADEQUAÇÃO À FUNÇÃO
GRÁFICO 10 – AMOSTRA DOS QUE NÃO APRESENTARAM RESULTADOS
GRÁFICO 11 – DISTRIBUIÇÃO DA AMOSTRA QUANTO À JUSTIFICATIVA DE
REDUÇÃO DE CUSTOS
GRÁFICO 12 – AMOSTRA DE OUTRAS JUSTIFICATIVAS
GRÁFICO 13 – AMOSTRA MOTIVOS DE DESLIGAMENTO PELOS
COLABORADORES
GRÁFICO 14 – DISTRIBUIÇÃO DA AMOSTRA DA ATRATIVIDADE DA EMPRESA
GRÁFICO 15 – PROGRAMA DE INTEGRAÇÃO
GRÁFICO 16 – DISTRIBUIÇÃO DA AMOSTRA AO TREINAMENTO PARA
DESENVOLVIMENTO DAS ATIVIDADES
GRÁFICO 17 – OPORTUNIDADE DE CRESCIMENTO PROFISSIONAL
GRÁFICO 18 – DISTRIBUIÇÃO DA AMOSTRA QUANTO AO APOIO E
FERRAMENTAS PARA O DESENVOLVIMENTO PROFISIONAL
GRÁFICO 19 – POI COMO OPORTUNIDADE DE CRESCIMENTO PROFISSIONAL
GRÁFICO 20 - FEEDBACK DO GESTOR SOBRE DESEMPENHO PROFISSIONAL
GRÁFICO 21 – CONJUNTO DE CANAIS DE COMUNICAÇÃO
6
GRÁFICO 22 – ATENDIMENTO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
GRÁFICO 23 - PORTAL DE RECURSO HUMANOS DA BRASILTELECOM
GRÁFICO 24 – REDE CREDENCIADA DO PROGRAMA VIVA MAIS
GRÁFICO 25 – DISTRIBUIÇÃO DA AMOSTRA QUANTO ÀS CONDIÇÕES DE
TRABALHO NA BRASIL TELECOM
GRÁFICO 26 – AMOSTRA DOS SALÁRIOS EM RELAÇÃO ÀS ATIVIDADES
DESENVOLVIDAS
GRÁFICO 27 – AMOSTRA DA POLÍTICA DE BÔNUS E REMUNERAÇÃO
VARIÁVEL
GRÁFICO 28 – AMOSTRA DO PACOTE DE BENEFÍCIOS DA BRASIL TELECOM
GRÁFICO 29 – IMAGEM DA BRASIL TELECOM PERANTE OS DESLIGADOS
7
SUMÁRIO
RESUMO
09
1. INTRODUÇÃO
10
1.1 –Tema: A Entrevista de Desligamento Profissional como Instrumento de Análise 10
do Clima Organizacional
1.2 – Justificativa
12
1.3 – Problema de Pesquisa
12
1.4 – Objetivo
12
2. PERFIL DA EMPRESA
13
2.1 – Histórico
13
2.2 – Perfil Estratégico
15
2.3 – Estrutura Organizacional
17
3. REVISÃO DE LITERATURA
18
3.1 – Gestão de Pessoas na Atualidade
18
3.2 – Processo de Desligamento Profissional
20
3.3 – Impacto do Desligamento Profissional
23
3.4 – Melhores Práticas Sobre o Desligamento Profissional
23
3.5 – Desligamento Coletivo
24
3.6 – Demissão Humanizada
25
3.7 – Clima Organizacional
27
4. METODOLOGIA
30
4.1 – Tipo de Pesquisa
30
4.2 – Amostra
30
4.3 – Método de Coleta de Dados
33
4.4 – Método de Análise de Dados
33
5. ANÁLISE DE RESULTADOS
34
6. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
48
REFERÊNCIAS
51
ANEXOS
52
8
RESUMO
O presente trabalho objetivou analisar o clima organizacional através da entrevista
de desligamento profissional compartilhado pelos colaboradores da Brasil Telecom –
Matriz (Brasília/DF). Participaram desta pesquisa, quantitativa, exploratória,
descritiva, aplicada e documental, 204 colaboradores da referida organização, sendo
a maior parte do sexo masculino. Foi consultado o questionário da entrevista de
desligamento com 20 itens que buscam analisar o clima organizacional. Os
resultados mostram que a maioria dos desligados deixa a organização por motivos
próprios, todavia o clima organizacional é pouco afetado pelo desligamento.
Palavras-chave: Desligamento profissional, Clima Organizacional.
9
1. INTRODUÇÃO
1.1 – Tema: A Entrevista de Desligamento Profissional Como Instrumento de
Análise do Clima Organizacional
Pessoas são capazes de conduzir a empresa a seus objetivos estratégicos,
gerando mudanças, riqueza e valor.
Os seres humanos são a chave do sucesso ou do fracasso das estratégias
inovadoras de uma organização. Se os processos e a tecnologia são necessários
para transformar uma empresa, é importante também lembrar que são as pessoas
que dão vida a esses aspectos.
Assim como as pessoas, as situações de trabalho diferem de uma empresa
para outra, de um país para outro e por isso precisa-se estar atento as atuais
tendências de mercado e especialmente às pessoas – clientes internos e externos –
que a compõe. E por se trabalhar com gente, o produto e serviços precisam ter uma
proximidade com o humano.
O ser humano é a única vantagem competitiva
sustentável.
De acordo com Chiavenato (2004), quando as organizações são bemsucedidas, elas tendem a crescer ou, no mínimo, a sobreviver. O crescimento
acarreta maior complexidade dos recursos necessários às suas operações, com o
aumento de capital, incremento de tecnologia, atividades de apoio etc. E, de
lambuja, provoca o aumento do número de pessoas, bem como a necessidade de
intensificar a
aplicação
de
seus
conhecimentos,
habilidades
e
destrezas
indispensáveis à manutenção e competitividade do negócio. Com tudo isso se
assegura que os recursos materiais, financeiros e tecnológicos sejam utilizados com
eficiência e eficácia. E as pessoas passam a significar o diferencial competitivo.
As pessoas constituem o principal ativo da organização. Daí, a necessidade
de tornar as organizações mais conscientes e atentas para seus funcionários, afirma
Chiavenato (2004).
10
Chiavenato (2004) acredita que quando uma organização está voltada para
as pessoas, sua filosofia global e sua cultura organizacional passam a refletir essa
crença e ainda ressalta que as pessoas podem aumentar ou reduzir as forças e
fraquezas de uma organização dependendo da maneira como elas são tratadas.
Contudo, toda organização ao mesmo tempo em que valoriza e capacita as
pessoas que nela trabalham, também sofrem com aquelas que as deixa. A
rotatividade de pessoal resulta na saída de alguns funcionários e a entrada de outros
para substituí-los no trabalho.
Isso significa que elas estão sempre perdendo
energia e recursos e precisam alimentar-se de mais energia e recursos para garantir
seu equilíbrio, de acordo com Chiavenato (2004).
O desligamento ocorre quando uma pessoa deixa de ser membro de uma
organização através de iniciativa do funcionário ou por iniciativa da organização. O
funcionário ao solicitar sua demissão tem razões pessoais ou profissionais para
encerrar a relação com o empregador, seja por insatisfação do funcionário ou até
mesmo, por alternativas atrativas que ele visualiza fora da organização, isto é, no
mercado de trabalho.
Em 2007, foram demitidos 7,56 milhões de trabalhadores no Brasil, segundo
os dados do Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (Caged). Segundo
estudo
do
DIEESE
(Departamento
Intersindical
de
Estatística
e
Estudos
Socioeconômico), em 2006 a taxa mensal de rotatividade no Brasil era de 3,5% ao
mês, que representa um índice anual de 42%, o que significa que em
aproximadamente 2,5 anos, as empresas trocam seus quadros de funcionários.
Segundo Roberto (2009), a facilidade para demitir trabalhadores permite que
as empresas utilizem esse mecanismo de rotatividade para reduzir os custos
salariais, desligando profissionais que recebem maiores salários e contratando
outros por menores salários.
A produtividade e a inclusão de mais pessoas na economia que mantém a
inflação sobre controle e não a recessão econômica, afirma Roberto (2009).
11
1.2 – Justificativa
Não é raro constatar nas organizações um clima organizacional altamente
abalado pelo processo demissional. Por mais que as empresas tenham em seu
quadro funcional profissional dotado de competências para o negócio, conhecimento
e inteligência para desenvolvê-lo.
A força da palavra demissão interfere na produtividade e é perceptiva pelos
colaboradores que deixam a organização, uma vez que desarmoniza a atmosfera de
satisfação promovida pela organização.
Diante do exposto, justifica-se a necessidade de analisar o clima
organizacional na Matriz da Brasil Telecom em Brasília, através da entrevista de
desligamento, uma vez que os entrevistados terão a liberdade de indicar à empresa
as melhores sugestões, sinalizar os conflitos e mostrar a atual realidade, muita
vezes não visualizada através de uma pesquisa de clima organizacional, pois o
desligado sente-se mais à vontade para colocar suas informações e orientações
diante das políticas institucionais, das atividades desenvolvidas e do nome da
empresa.
1.3 – Problema de Pesquisa
Qual é o impacto do processo de desligamento profissional no clima
compartilhado pelos colaboradores da Brasil Telecom?
1.4 – Objetivo Geral
Verificar o impacto do processo de desligamento profissional no clima
compartilhado pelos colaboradores da Brasil Telecom no ano de 2008.
12
2. PERFIL DA EMPRESA
2.1 – Histórico
Desafios e novas conquistas sempre marcaram a trajetória da Brasil Telecom.
O Grupo, constituído em 22 de maio de 1998, a partir da cisão do Sistema Telebrás,
passou de principal operadora de telecomunicações da Região II à primeira de
serviços convergentes da América Latina. No dia 28 de fevereiro de 2000, a
Telecomunicações do Paraná S.A. – Telepar – passou a ser denominada Brasil
Telecom S.A., enquanto no dia 9 de maio de 2000, a Tele Centro Sul Participações
S.A. passou a ser denominada Brasil Telecom Participações S.A.
A quebra do monopólio de telecomunicações em escala internacional
influenciou fortemente o mercado brasileiro. A mudança começou pela divisão do
País em áreas de atuação. A Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel),
criada para regular o setor, elaborou o Plano Geral de Autorgas (PGO) em abril de
1998. Com isso, o território brasileiro ficou dividido em quatro regiões:

Região I: Nordeste, Sudeste (exceto São Paulo) e Norte (exceto Acre,
Rondônia e Tocantins);

Região II: Centro-Oeste, Sul e Estados do Acre, Rondônia e Tocantins;

Região III: São Paulo;

Região IV: Todo o Brasil.
O setor foi dividido em 12 holdings no leilão do Sistema Telebrás, em junho
de 1998: três de telefonia fixa local e de longa distância com atuação regional; uma
de telefonia fixa de longa distância nacional e internacional; e oito de telefonia
móvel.
Segundo esse modelo, a área de atuação da Brasil Telecom é a Região II,
que abrange o Distrito Federal e os Estados do Acre, Rondônia, Mato Grosso, Mato
Grosso do Sul, Tocantins, Goiás, Santa Catarina, Paraná e Rio Grande do Sul.
13
A marca Brasil Telecom, formada por um globo digital azul, apontando em
verde a localização do Brasil no planeta, foi lançada no dia 14 de abril de 2000. A
nova marca destaca dois importantes aspectos da Empresa: a sua característica
nacional e o alcance global de sua tecnologia.
Cerca de 43 milhões de pessoas – 23,62% da população brasileira – vivem
nessas regiões, que possuem quatro áreas metropolitanas com população acima de
um milhão de habitantes. Como Autorizatária do Serviço Telefônico Fixo Comutado
(STFC) a empresa opera nas demais regiões do país oferecendo serviços locais e
em todo território nacional, longa distância nacional e internacional pelo CSP
(Código de Seleção da Prestadora) 14.
Além do serviço de telefonia fixa, a Brasil Telecom oferece também à
população serviços de comunicações de dados, que permitem acesso em banda
larga às redes de computadores. Em telefonia celular, a cobertura da Brasil Telecom
já atinge 86,80% da área de atuação.
A Brasil Telecom adquiriu todo o sistema de cabos submarinos de fibra óptica
do grupo Globenet, interligando pontos de conexão nos Estados Unidos, Ilhas
Bermudas, Brasil e Venezuela. Com a aquisição da MetroRED, provedora de
serviços de rede privada de telecomunicações por redes digitais de fibra óptica, a
Brasil Telecom passou a oferecer acesso aos maiores clientes corporativos do País
nos grandes centros urbanos nacionais como São Paulo, Rio de Janeiro e Belo
Horizonte, além de Porto Alegre, Curitiba, Brasília e internacionais.
Em 27 de março de 2002, os conselheiros de administração da Brasil
Telecom Participações S.A. e Brasil Telecom S.A. aprovaram a adesão às Práticas
Diferenciadas de Governança Corporativa – Nível 1 da Bovespa, reforçando a
política de transparência e a valorização do acionista por parte do grupo. Em 9 de
maio de 2002, as ações da Brasil Telecom passaram a ser negociadas no Índice de
Ações com Governança Corporativa Diferenciada (IGC), que tem por objetivo medir
o desempenho de uma carteira teórica composta por ações de empresas que
apresentem bons níveis de governança corporativa. A Brasil Telecom é a única
14
empresa do setor de telecomunicações a aderir às Práticas Diferenciadas de
Governança Corporativa da Bovespa e a fazer parte do IGC.
2.2 – Perfil Estratégico
 Missão
Prestar serviços de telecomunicações, informações e entretenimento, com soluções
inovadoras, competitivas, globais e com qualidade, que satisfaçam às necessidades
dos clientes, buscando sempre maximizar resultados para os acionistas,
colaboradores e sociedade, garantindo o desenvolvimento sustentando da empresa.
 Visão
Ser reconhecida, pelos clientes e pela sociedade, como a melhor e mais completa
prestadora dos serviços objeto de sua missão e pela sua conduta ética e
socialmente responsável.
 Valores
Os valores da Brasil Telecom estão fundamentados na integridade e no respeito aos
valores sociais, conforme descrito a seguir:
1 – A razão de existir é maior do que a prestação de serviços de telecomunicação. É
a busca da excelência e da inovação.
2 – Estimular a insatisfação com o hoje, de forma a buscar permanentemente a
satisfação do cliente e, conseqüentemente, o crescimento e a liderança do mercado.
3 – Acreditar que a aprendizagem contínua e a abertura ao novo são ferramentas
fundamentais para o crescimento em mundo que se transforma a cada dia.
4 – Encarar o lucro – mais do que o dever de remunerar os acionistas – como
decorrência do papel na sociedade, enquanto agentes de desenvolvimento e
modernização, traduzindo na geração de empregos, impostos, renda e qualidade de
vida para as comunidades onde atua.
15
5 – Acreditar que só a cooperação entre os colaboradores na organização
conseguirá complementar as forças e talentos na busca da liderança no mercado.
6 – Estimular o trabalho em equipe – sem juízo da especialização das tarefas e de
uma execução disciplinada -, a decisão compartilhada e a livre circulação das
informações em um ambiente de lealdade e respeito à privacidade.
7. Reconhecer o direito de nossos colaboradores a uma remuneração justa e
competitiva, à qualidade de vida e a um ambiente de trabalho que estimule e
reconheça o desempenho inovador.
8. Buscar uma relação de reciprocidade entre os indivíduos e a organização
permeada pelo respeito mútuo, onde as necessidades e expectativas individuais
possam ser alcançadas em sinergia com o alcance dos objetivos organizacionais.
9. Apoiar o respeito à hierarquia, desde que não seja limitador da abertura à
participação de todos por meio de sugestões, críticas e idéias.
10. Acreditar no equilíbrio do poder na organização, de forma que o poder de
decisão gerencial possa coexistir com a delegação, o mesmo aplicando-se à
iniciativa e à cooperação.
11. Respeitar a liberdade sindical e buscar nortear as relações com os sindicatos,
que exercem a representação dos colaboradores, sempre dentro dos princípios da
ética e da consideração.
12. Reconhecer a responsabilidade com a segurança, a preservação ambiental, o
respeito aos direitos humanos, o desenvolvimento sociocultural e o cumprimento do
conjunto de leis vigentes no país e em cada Estado em que opera.
13. Estimular a diversidade na organização, de forma que ela seja tributária de
conhecimentos, culturas e estilos diferentes e, desta forma, mais preparada para
atender à diversidade do mercado.
14. Estimular a criação de uma cultura organizacional que seja resultado das
culturas individuais, de forma que todos sintam orgulho de fazer parte da
organização, independente de raça, sexo, idade, credo e idéias.
16
15. Buscar a transparência e adoção de princípios morais de ética tanto nas relações
com os colaboradores e acionistas, como também na interação com públicos
externos, garantindo maior clareza e confiança nos relacionamentos e na tomada de
decisão em todos os níveis da Empresa.
2.3 – Estrutura Organizacional
Figura 1 – Estrutura Organizacional da BRASIL TELECOM (Fonte: RH da Matriz Brasil Telecom)
17
3. REVISÃO DE LITERATURA
3.1 – Gestão de Pessoas na Atualidade
Até pouco tempo, o relacionamento entre pessoas e organizações era
considerado antagônico e conflitivo, pois se acreditava que os objetivos das
organizações eram incompatíveis com os objetivos individuais das pessoas – como
melhores salários e benefícios, conforto no trabalho, lazer, segurança no trabalho e
no emprego, desenvolvimento e progresso pessoal, defende Chiavenato (2004).
O período constituído pelo final do século XX e início do século XXI vem
sendo caracterizado pela constante importância dada ao conhecimento, considerado
por alguns autores como o quarto fator de produção, além dos já tradicionais fatores
de produção da economia (terra, capital e trabalho). Esse conhecimento, sem dúvida
alguma, advém da pessoa que o detém e o utiliza estrategicamente, afirma
Cavalcanti (2001).
A Gestão de Pessoas se apresenta como um conjunto de métodos, políticas,
técnicas e práticas definidas com o objetivo de orientar o comportamento humano e
as relações humanas de forma a maximizar o potencial do capital humano no
ambiente de trabalho. Levando em consideração que ocorram mudanças a todo o
momento, as organizações precisam ter estratégias claras, sustentada por uma
gestão participativa. Deve-se criar um laço estreito entre todos os níveis de
relacionamento, tanto interno quanto externo, do quadro funcional até os clientes e
fornecedores.
Segundo Chiavenato (2004) as organizações estão mudando os seus
conceitos e alterando suas práticas gerenciais. Em vez de investirem diretamente
nos produtos e serviços, elas estão investindo em pessoas que entendem deles e
que sabem como criá-los. Elas estão investindo nas pessoas que entende os
clientes, pois sabem como satisfazê-los e encantá-los.
18
Chiavenato (2004) afirma que a utilização deliberada das pessoas para ajudar
a ganhar ou manter uma vantagem auto-sustentada da organização em relação aos
concorrentes que disputam o mercado deve ser o objetivo da estratégia de recursos
humanos adotada pelas organizações.
Separar o trabalho da existência das
pessoas é muito difícil, senão quase impossível, diante da importância e do impacto
que o trabalho nelas provoca. Com toda certeza, as organizações jamais existiriam
sem as pessoas que lhes dão vida, dinâmica, energia, inteligência, criatividade e
racionalidade.
A nova ordem agora é a competitividade da empresa através da qualidade e
da produtividade das pessoas. Daí, a necessidade de tornar as organizações mais
conscientes e atentas para seus funcionários, pois nem fábricas avançadas,
equipamentos sofisticados, tecnologias de ponta alteram a necessidade de se ter,
adquirir ou manter funcionários. Políticas sociais atrativas, salários interessantes e
promessas de carreira, porém, não segura profissional se ele não sentir-se inserido
e fazendo parte integrante na gestão estratégica de seu lugar de trabalho. O
panorama do futuro empresarial está relacionado com talento, competência e capital
intelectual.
Vinicius (2008) defende que os novos paradigmas gerenciais requerem
funções
descentralizadas,
participativas,
interdependentes
e
integradas.
O
desenvolvimento organizacional depende da melhoria contínua dos processos de
gestão, apoio e base, pois a eficiência dos processos depende dos referenciais e
recursos neles utilizados. O ser humano é totalmente determinante, pois sua
capacitação e motivação é que tornam possível o aumento da eficiência dos
processos e produtividade de qualquer organização.
Kanaane (1995) destaca que as organizações necessitam adotar posturas
mais flexíveis com relação às concepções sobre poder e influência, o que implica a
adoção de estratégias compatíveis com o envolvimento e o engajamento dos
colaboradores, possibilitando a valorização do potencial humano.
19
3.2 – Processo de Desligamento Profissional
Demissão: Causas, Efeitos e Alternativas para Empresas e Indivíduos.
Demissão, nestas últimas décadas, tem sido uma prática constante adotada
pelas empresas com o intuito de buscar competitividade em tempos de globalização.
A adoção dos mais diversos métodos de reorganização pelas empresas tem trazido
sempre embutido algum corte de pessoal, ainda que o nome possa variar:
reengenharia, downsizing, sistemas integrados de gestão, racionalização, fusões,
aquisições etc.
Segundo Tonelli (2000), a população do mundo foi dividida em duas grandes
partes, aquela que tem e aquela que não tem emprego. Ter emprego hoje,
entretanto, não livra ninguém da possibilidade de, repentinamente, passar à outra
categoria. Cada vez mais voltadas para o imediato e para a sobrevivência de curto
prazo, as pessoas não têm mais condições de estabelecer vínculos duradouros, o
que tem levado a uma quebra nos laços de solidariedade e confiança no espaço de
trabalho.
Desmitificando a idéia de que o corte de pessoal sempre faz bem à empresa,
a autora também revela o quanto enxugar pode levar a empresa à beira da
“anorexia”, especialmente quando as políticas não são claras e não se sabe fazer
demissão. Na maioria das vezes, não conduzem de modo adequando esses
processos, e as cicatrizes de processos mal conduzidos continuam a incomodar.
As demissões são inevitáveis e, nesses casos, buscam-se as melhores
alternativas
possíveis
para
conduzir
todo
o
processo,
que
incluam,
fundamentalmente, comunicação e participação dos envolvidos.
As repercussões da perda do emprego afeta o indivíduo em suas múltiplas
dimensões: os efeitos emocionais, os psicológicos, os físicos, os comportamentais,
os familiares, os econômicos, os profissionais e os psicossociais (não somente para
os demitidos, mas também para aqueles que demitem), mostra que o impacto da
demissão está diretamente ligado ao fato de que o trabalho representa um papel
central na construção da identidade das pessoas. Perder o emprego, portanto, é
20
perder todas as referências de mundo (tempo, espaço, relações) e ficar em
frangalhos.
O principal motivo para o fenômeno demissão é a desarmonia no ambiente de
trabalho. A não cooperação, a briga pelo poder, a bajulação, intrigas, exibicionismo e
o desamor são fatores que colocam vários profissionais na contramão. Os potenciais
demissionários são aqueles que têm dificuldades para atuar como um membro
eficaz na equipe, afirma Mileris (2007).
A CLT – Consolidação das Leis Trabalhistas – configura a demissão em duas
modalidades, por iniciativa do empregado – a pedido, por iniciativa do empregador por justa causa ou sem justa causa. Na primeira, a demissão é caracterizada quando
o empregado solicita sua demissão junto à empresa. No caso de pedido de
demissão são devidas as seguintes verbas: aviso prévio (se trabalhar o mês do
aviso, caso contrário, pode ser descontado o valor do aviso – um salário – do que o
empregado tiver a receber), saldo de salários (dias que o empregado trabalhou e
não recebeu), décimo terceiro proporcional (aos meses que trabalhou), férias
proporcionais (aos meses que trabalhou), décimo terceiro de férias (sobre o valor
pago a título de férias proporcionais). Na segunda, no caso de justa causa, se
demite alguém com uma justificativa, o que isenta o patrão de dar o aviso prévio e
pagar alguns direitos trabalhistas. É a punição máxima dada pelo empregador ao
empregado por alguma das faltas previstas em lei, as quais devem ser provadas.
“Justa causa” é: desobediência, roubo, abandono de emprego, violência
(salvo em caso de legítima defesa), má conduta, negligência ou preguiça,
desacordo, embriaguez, prática constante de jogo de azar. É importante verificar,
em termos objetivos, a gravidade da falta, o “espaço” entre a falta alegada pelo
patrão e a demissão, se existe relação de causa e efeito entre a justa causa e a
dispensa do trabalhador, a singularidade da punição e deve existir equivalência
entre a falta e a punição dada.
Por iniciativa do empregador – sem justa causa, incide sobre este algumas
obrigações trabalhistas devidas às seguintes verbas: aviso prévio, saldo de salários,
décimo terceiro proporcional, férias proporcionais, décimo terceiro de férias, multa
21
40% sobre o valor total depositado na conta vinculada do empregado (FGTS –
Fundo de Garantida por Tempo de Serviço), saque do FGTS na Caixa Econômica
Federal e seguro desemprego, se tiver no mínimo seis meses de trabalho.
A recente pesquisa publicada e organizada pela Lens&Minarelli (2009)
especializada em outplacement e aconselhamento de carreira, que entrevistou 200
executivos – entre presidentes, diretores e gerentes seniores – com média de 44,7
anos e que foram demitidos em 2005, constatou que a demissão é um tabu nas
empresas e que elas não sabem demitir. Não estabelecem uma política clara dos
processos demissórios e utilizam a arbitrariedade para dar a notícia de acordo com a
sua conveniência, com argumentos pouco esclarecedores.
As empresas faltam com bons modos na hora de demitir (43,2% dos
entrevistados ficaram chocados pela maneira como foram dispensados). Dos
respondentes a pesquisa, 68,3% disseram surpresos com a notícia. Em 2004, esse
índice era de 46,5%.
Corrêa (2008) aponta como alternativa para a empresa que demite tentar
manter um vínculo com o ex-funcionário, pois esta perde seu principal capital, que é
o “acervo intelectual” de funcionário, tendo-o como um prestador de serviços.
Amyra (2007) considera louvável a iniciativa da empresa que demite de
contatar os fornecedores e parceiros de negócios para conseguir que incorporem
seus ex-funcionários, além do empregador reunir demitidos com interesses comuns
para que eles montem uma cooperativa e abram um novo negócio.
O ideal, segundo Corrêa (2008), seria, caso a legislação brasileira permitisse,
seguir o exemplo de países como Noruega, Finlândia e Inglaterra, onde, para evitar
demissão, as empresas mantêm 25% da população economicamente ativa
trabalhando em tempo reduzido, às vezes metade da jornada de trabalho.
22
3.3 – Impacto do Desligamento
Um pedido de desligamento ou até mesmo a demissão em suas variáveis
formas pode ter repercussões significativas para a estrutura processual das tarefas
da organização, bem como pode gerar perda de capital financeiro e econômico, de
forma imaginável e, no entanto, nada ou quase nada é feito pelo RH das empresas
para minimizar esse impacto.
O primeiro impacto sofrido pelo profissional quando é demitido, especialmente
aquele que ocupa cargo mais alto na hierarquia da empresa, é a perda do
sobrenome: ele deixa de ser o Fulano da Companhia Tal. Além disso, a palavra
“demissão” é marcante para todo mundo, e traz consigo um sentido prejudicial,
afirma Muniz (2000). A mudança brusca na rotina, a perda dos contatos sociais
aliado ao fator financeiro, contribui para deixar o demitido ainda mais infeliz. A saúde
psicológica é afetada, pois não há uma preparação quando se quer demitir.
Segundo Corrêa (2008) o desemprego, além de atingir as finanças do sujeito,
afeta sua auto-estima, sua segurança e às vezes até abala a estrutura familiar, leva
a pessoa a interromper seu processo de aprendizado contínuo, já que é na empresa
onde o cidadão mais tem oportunidade de aprimorar seu conhecimento.
3.4 – Melhores Práticas Sobre o Desligamento Profissional
Demitir um funcionário da empresa é sempre tarefa árdua, caso não se sabe
se o desligamento do profissional está sendo feito de forma correta e justa.
Demitir é uma das tarefas mais complexas na gestão de pessoas. Se a
maioria dos profissionais se mostra surpreendida com o desligamento, as empresas
dão indícios de que não estão devidamente preparadas para esse momento.
A demissão nunca é algo agradável tanto para quem vai como para quem
fica. Sem deixar de mencionar que quando um colaborador deixa uma organização
ele leva consigo o conhecimento adquirido, ressalta Gutemberg (2009).
23
Segundo Gutemberg (2009), no momento de demitir um colaborador deve-se
considerar a seguintes práticas: ter documentos em mãos de todas as avaliações do
profissional ou, pelo menos, as mais recentes; não cometer o erro de demitir alguém
no dia em que a pessoa está voltando de férias ou em datas marcantes como
aniversário, Natal, enfim, algo que o profissional lembrará todos os anos; apresentar
o plano de todos os benefícios de que o funcionário irá receber, para que ele possa
se estruturar a partir daquele momento; informar a razão do desligamento ao
demitido.
Diante de uma demissão em massa, além de conduzir o processo com
clareza através dos canais de comunicação é necessário dar um respaldo aos
profissionais; informar se terão ou não direito a um pacote de remuneração
temporária e realizar uma parceria com uma companhia de recolocação para que os
demitidos não fiquem desorientados.
3.5 – Desligamento Coletivo
Quando uma empresa precisa fazer cortes maiores, geralmente criam
programas de demissão voluntária. Muitas vezes esses programas acabam por atrair
até mesmo colaboradores que não estavam inicialmente nas listas de corte.
Geralmente os programas abrem oportunidades para mudanças de carreiras.
O desligamento coletivo consiste basicamente em uma tentativa por parte da
gerência de cortar custos e tornar mais eficientes as operações da empresa –
geralmente quando ela não está bem ou sob ataque – oferecendo aos trabalhadores
incentivos para desligar-se voluntariamente. Para alguns trabalhadores, a escolha
entre sair e ficar na organização é terrível, pois precisam avaliar com que facilidade
encontrará outro emprego.
O enxugamento ou corte de pessoal revela importantes facetas das
empresas, especialmente pela forma como lidam com a mudança, os processos
administrativos e as situações de crise, que envolvem a transparência e a
comunicação.
24
Caldas (2000), afirma que os números de demissão no mundo são
alarmantes. Desde o final da década de 80, crescem os processos de demissão em
massa. Em 1989, mais de 550 mil pessoas foram involuntariamente desligadas de
seus empregos no Canadá e 350 mil no Japão. Na Europa Central e Oriental, entre
1990 e 1991, mais de 3,7 milhões de pessoas perderam empregos nos setores
industrial, agrícola e de construção civil.
No Brasil, as empresas começaram a enxugar seus quadros de pessoal de
forma sistemática a partir da década de 90. Entre 1991 e 1994, cerca de 40 grandes
empresas realizaram demissão em massa e muita dessas organizações eram
modelos em práticas administrativas, afirma o Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística (IBGE).
Caldas (2000), diz que uma das justificativas para a demissão é que, quando
as empresas percebem queda da competitividade ou de atividade no mercado, os
dirigentes partem da premissa de que custos futuros são mais simples de prever do
que receitas futuras. E nessa visão, os empregados são percebidos como itens de
despesas, pois cortar custos com o desligamento de pessoal seria uma aposta
segura no crescimento da receita líquida e, por extensão, nos lucros.
3.6 – Demissão Humanizada
Em época de crise econômica, as empresas modernas têm buscado novas
formas de aplicar a chamada demissão humanizada, em que ela sai ganhando e o
funcionário perdendo menos. Dar apoio ao ex-funcionário traz ganhos à empresa e
transmite confiança e tranqüilidade aos funcionários que ficam na corporação.
A demissão humanizada é um método importado da França, onde, por lei,
quem demite mais de dez funcionários num determinado mês tem de encontrar
alternativas para recolocar o profissional no mercado de trabalho. A intenção é que a
demissão seja feita de forma responsável. A organização que demite tem que sentirse responsabilizada pelo agravamento da crise econômica, caso não inseri o
profissional no mercado de trabalho, pois o desemprego custa muito caro ao país,
25
quando não há consumo. Esse foi um dos motivos que levaram países europeus a
transformar em lei a demissão humanizada.
A demissão humanizada exige preparo na decisão de quem vai ser demitido,
na comunicação aos demitidos e no preparo do “kit benefícios”.
Delaroli (2008) conceitua demissão humanizada como um meio através do
qual a empresa, apesar de ter que demitir, desenvolve projetos e processos de
apoio aos funcionários desligados da organização. O processo envolve as seguintes
etapas:
A- Ajudar o demitido a avaliar sua carreira profissional, pensando num plano de
desenvolvimento de suas competências;
B- Ajudá-lo a se manter por um período até encontrar outro lugar no mercado de
trabalho, estendendo benefícios, seja oferecendo-lhe bônus por tempo de
dedicação;
C- Ajudá-lo a buscar outra colocação, elaborando currículo e buscando
oportunidades em outras empresas;
D- Ensinando e apoiando os gestores a fazerem demissão junta e respeitosa.
E- Demonstrando para o quadro funcional que a empresa tem valores e que a
responsabilidade social faz parte da estratégia organizacional,
F- Preparação do “kit benefícios” (prorrogação da assistência médica, bonificação
em dinheiro, auxílio ao pagamento de aluguel etc.), buscando parcerias com outras
empresas, cursos de qualificação, sindicatos e mesmo entidade de classe, a fim de
evitar transtornos legais junto à imagem da empresa.
Dessa forma, Delaroli acredita que o profissional demitido desenvolve carinho
e gratidão pela empresa, aceitando uma nova proposta no futuro.
A demissão humanizada favorece os programas de Outplacement (solução
profissional, elaborada com o objetivo de conduzir com dignidade e respeito os
processos de demissão nas companhias, buscando o benefício de todos os
envolvidos) e recolocação, porém o Outplacement possui uma atividade mais
abrangente, desde o preparo do currículo à redefinição da trajetória profissional do
demitido.
26
3.7 – Clima Organizacional
O conceito de Clima Organizacional, mesmo sem ser explicitado, já estava
presente na Escola de Relações Humanas da década de 30, assim afirma Oliveira
(1995).
Do conceito de motivação – nível individual – surge o de clima organizacional
– é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou
orientada pelos membros da organização e que influencia seu comportamento,
define
Chiavenato
(1997).
Ele
traduz os
mais
importantes
aspectos do
relacionamento entre a empresa e seus empregados: a motivação, a integração e a
interação de todos os membros de uma organização.
Segundo Chiavenato (1997), o Clima Organizacional tem uma íntima relação
com a motivação das pessoas que compõem a organização. Quanto maior for a
motivação das pessoas, maior será o nível de Clima Organizacional e quanto menor
a motivação, menor será o nível de Clima Organizacional.
Kolb (1986) opina sobre Clima Organizacional afirmando que a motivação não
é a única força capaz de alterar o comportamento dos empregados dentro da
organização ao contrário do que alega Chiavenato, embora seja importante:
... embora uma compreensão da motivação humana seja valiosa
para o administrador em atividade, vimos que a motivação não é o
único determinante do comportamento. O clima organizacional
também pode moldar o comportamento em relação à associação,
poder ou realização. Pelo seu comportamento, pelas políticas, pelos
procedimentos, pelos sistemas de recompensas e pelas estruturas
que
eles
criam,
os
administradores
podem
influenciar
significativamente o clima motivacional de uma organização. (KOLB,
1978).
Verbeke (1998) e Puente-Palacios (2001) - este acredita que o clima
organizacional é um fenômeno de natureza complexa, pois é resultado da interação
das variáveis que o compõe – detalham quatro tipos de abordagens para o conceito
27
de clima organizacional: Estrutural, Perceptual, Interativa e Cultural, as quais serão
descritas a seguir.
Na abordagem Estrutural, o clima organizacional é considerado como
resultante objetivo da estrutura organizacional. O clima é formado porque os
integrantes estão expostos a características estruturais comuns na organização;
como resultado dessa exposição, os membros têm percepções similares com o
respeito ao conjunto de características (Schneider e Reichers, 1983).
Na abordagem Perceptual, a base para a formação do clima organizacional
está dentro do indivíduo. Os indivíduos respondem a variáveis situações de maneira
psicologicamente significante para eles, no entender de Puente-Palacios (2001).
Na abordagem Interativa, a idéia básica é que a interação dos indivíduos,
submetidos às mesmas situações organizacionais, faz com que eles compartilham
uma visão comum, socialmente construída, que é a base do clima organizacional.
A abordagem Cultural, para Puente-Palacios (2001), completa as abordagens
Estrutural, Perceptual e Interativa, pois considera que a cultura organizacional
constitui um modelo que influencia o comportamento, a interação e a percepção dos
membros da organização.
O Clima Organizacional é um indicador de satisfação dos membros de uma
empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da
organização, tais como: políticas de RH, modelo de gestão, processo de
comunicação, valorização profissional e identificação com a empresa.
O clima organizacional influi diretamente na produtividade, pois o grau de
salubridade de uma organização depende de sua atmosfera psicológica. Esta
atmosfera é fruto do conjunto de percepções das pessoas que compartilham seu diaa-dia com a organização.
28
A pesar das variáveis correntes de conceituação, há quase um perfeito
acordo entre os autores de que o clima é um dos atributos de uma organização, com
importantes aplicações para a empresa.
Assim, compreende-se que as inúmeras variáveis que atuam sobre o clima
organizacional se dispõem em três níveis. Um nível macro, que abrange todos os
fatores externos a empresa. Outro nível, micro, em que se situam os sistemas
próprios da empresa. Um terceiro nível, individual, em que se colocam as
experiências individuais de cada funcionário, determinando a maneira como a
realidade organizacional é percebida.
29
4. METODOLOGIA
4.1 – Tipo de Pesquisa
Esta pesquisa, quanto à abordagem do problema, tem caráter quantitativo,
pois considerou resultados estatísticos como dados para análise.
Considerando a sistematização realizada por Vergara (2000), no que se
refere à finalidade da pesquisa empírica, esta pesquisa é, quanto aos fins, do tipo
exploratório, descritivo e aplicado, uma vez que aborda um tema pouco aplicado nas
empresas, sendo necessária uma compreensão dos funcionários, buscando o
aperfeiçoamento. Apresenta as características do objeto estudado, tendo uma
finalidade prática, pois procura resolver o problema de pesquisa real da organização.
Em relação aos meios, a presente pesquisa sobre o processo de
desligamento realizada na matriz da empresa Brasil Telecom (Brasília/DF), é de
caráter documental, no qual se buscou o embasamento teórico para justificar a
ênfase do trabalho.
4.2 – Amostra
Foram sujeitos da pesquisa 204 pessoas da referida organização, sendo 87
foram do sexo feminino (42,64%) e 117, do sexo masculino (57,36%), conforme
mostra a distribuição de gênero a seguir:
Gênero
43%
57%
Masculino
Feminino
GRÁFICO 1 – Distribuição de Gênero da Amostra (Fonte: RH da Matriz Brasil Telecom)
30
Em relação à faixa etária da amostra, o gráfico abaixo mostra que os
entrevistados possuíam idade de 20 a 35 anos (78%), de 36 a 45 (20%), de 46 a 55
(1%) e entre 56 a 65 anos (1%).
Faixa Etária
1%
20%
1%
78%
20 a 35 anos
36 a 45 anos
46 a 55 anos
56 a 65 anos
GRÁFICO 2 – Faixa Etária da Amostra (Fonte: RH da Matriz Brasil Telecom)
Os sujeitos desta pesquisa apresentaram escolaridade predominante de nível
superior e/ou pós-graduação (86%), seguida de 14% que representa nível de
escolaridade superior incompleto e/ou ensino médio, conforme mostrado abaixo:
Escolaridade
9%
20%
5%
66%
Ensino Médio
Superior Incompleto
Superior Completo
Pós-graduação
GRÁFICO 3 – Nível de Escolaridade da Amostra (Fonte: RH da Matriz Brasil Telecom)
31
Quanto à distribuição de níveis hierárquicos da amostra, aproximadamente
39% tem a função de Analista, seguido de 33% de Consultor, 5% de Coordenador,
3% Advogado, 4% Engenheiro, 4% Gerente e de outros 12% distribuídos entre
Assistentes e Auxiliares Técnicos.
Nível Hierárquico
4%
12%
39%
4%
3%
5%
33%
Analista
Consultor
Coordenador
Advogado
Engenheiro
Gerente
Outros
GRÁFICO 4 – Distribuição da Amostra por Nível Hierárquico da Brasil Telecom (Fonte: RH da Matriz Brasil Telecom)
O tempo de serviço mínimo da amostra estudada é de 01 ano. Ressalta-se que a
maior parte do grupo tem entre 02 e 05 anos (36%) de serviço e outros 4% têm
acima de 15 anos de serviço na organização.
Tempo de Serviço
4%
14%
1%
45%
36%
0 a 1 Ano
2 a 5 Anos
6 a 9 Anos
10 a 30 anos
Mais de 30 anos
GRÁFICO 5 – Distribuição da Amostra por Tempo de Serviço na Brasil Telecom (Fonte: RH da Matriz Brasil Telecom)
32
4.3 – Método de Coleta de Dados
A coleta de dados do presente estudo contemplou a compilação dos dados
através da entrevista de desligamento profissional aplicada aos colaboradores da
Brasil Telecom durante o processo demissional. Os dados foram coletados junto ao
Departamento de Recursos Humanos na Matriz da empresa em Brasília, mediante
autorização para fins acadêmicos.
4.4 – Método de Análise de Dados
O procedimento de análise de dados se baseou na extração dos dados
apresentados na entrevista de desligamento profissional, os quais foram analisados
pela área de Recursos Humanos da empresa por meio de distribuição de
freqüências, apresentados na forma de gráficos.
33
5. ANÁLISE DE RESULTADOS
Os gráficos a seguir apresentam os resultados da entrevista de desligamento
aplicada aos 204 colaboradores que deixaram a Brasil Telecom no ano de 2008:
 ITEM 01 – Tipo de desligamento
Iniciativa da
Empresa
24%
Iniciativa do
Colaborador
76%
Gráfico 6 – Distribuição da amostra quanto ao tipo de desligamento (Fonte: RH da Matriz Brasil Telecom)
O gráfico mostra que a maior parte dos colaboradores (76%) foi desligada por
iniciativa própria.
 ITEM 02 – Justificativa da empresa para os desligamentos
55,1%
16,3%
12,2%
12,2%
4%
Reestruturação
Organizacional
Inadequação à
função
Não apresentou
resultados
Redução de
Custos
Outro
Gráfico 7 – Distribuição da amostra quanto à justificativa da empresa para o desligamento (Fonte: RH da Matriz Brasil Telecom)
O gráfico mostra que a maior parte dos colaboradores (55,1%) foi desligada
por outros motivos não expostos na entrevista de desligamento.
34
 ITEM 03 – Concorda com a justificativa da empresa
Reestruturação Organizacional
25%
Concordam
Não concordam
75%
Gráfico 8 – Distribuição da amostra quanto a reestruturação organizacional (Fonte: RH da Matriz Brasil Telecom)
O gráfico mostra que a maior parte dos colaboradores desligados concordam
(75%) com a justificativa quanto a reestruturação organizacional.
Inadequaçao à Função
50%
Concordam
Não concordam
50%
Gráfico 9 – Amostra da inadequação à função (Fonte: RH da Matriz Brasil Telecom)
O gráfico mostra que metade dos desligados concordam (50%) com
justificativa de inadequação à função.
35
Não apresentou resultados
34%
33%
Concordam
Não concordam
Não responderam
33%
Gráfico 10 – Amostra dos que não apresentaram resultados (Fonte: RH da Matriz Brasil Telecom)
O gráfico mostra que a maior parte dos desligados concordam (34%) com
justificativa de que não apresentou resultados.
Redução de custos
100%
Concordam
Gráfico 11 – Distribuição da amostra quanto à justificativa de redução de custos (Fonte: RH da Matriz Brasil Telecom)
O gráfico mostra que os desligados concordam (100%) com a justificativa de
redução de custos.
36
Outro
19%
Concordam
Não concordam
Não responderam
59%
22%
Gráfico 12 – Amostra de outras justificativas (Fonte: RH da Matriz Brasil Telecom)
O gráfico mostra que a maioria dos desligados que concordaram com a opção
“outros” (59%) foram motivados devido ao horário de trabalho e o desconhecimento
do real motivo do desligamento.
 ITEM 04 – Motivos de Desligamento pelos Colaboradores
Melhores Oportunidades /
Proposta de outra empresa
1%
1%
3%
Aprovação em Concurso
Público
1%
15%
MBA e cursos no Exterior
52%
3%
Decisão familiar
Insatisfação Salarial e/ou
benefícios
6%
18%
Problemas de
relacionamento com gestor
ou equipe
Carga horária
Não adaptação à localidade
Gráfico 13 – Distribuição da amostra dos motivos de desligamentos pelos colaboradores (Fonte: RH da Matriz Brasil Telecom)
37
O gráfico demostra que a maioria dos desligamentos pelos colaboradores
forma motivados por melhores oportunidades no mercado de trabalho ou proposta
de emprego em outra empresa (52%).
 ITEM 05 – Na época da admissão, o que atraiu o colaborador para a
empresa
Gráfico 14 – Distriuição da amostra de atratividades da empresa (Fonte: RH da Matriz Brasil Telecom)
O gráfico demonstra que a maioria dos admitidos (39%) sentiram-se
impulsionados pela possibilidade de crescimento a trabalhar na empresa, além da
boa imgaem da Brasil Telecom no mercado.
 ITEM 06 – Participou de algum programa de integração
Gráfico 15 – Amostra do programa de integração
O gráfico demonstra que a maioria dos admitidos (51%) não participaram de
algum programa de integração ofertado pela Brasil Telecom.
38
 ITEM 07 – Acredita que a Brasil Telecom oferece treinamentos eficazes
para desempenhar as atividades
Gráfico 16 – Amostra quanto aos treinamentos para desempenho das atividades (Fonte: RH da Matriz Brasil Telecom)
O gráfico mostra que a maioria dos colaboradores desligados informaram
positivamente (50%) que a Brasil Telecom oferece treinamentos eficazes para o
desempenho das atividades.
 ITEM 08 – Considera que a Brasil Telecom oferece oportunidade de
crescimento profissional
Gráfico 17 – Amosta da oportunidade de crescimento profissional na Brasil Telecom (Fonte: RH da Matriz Brasil Telecom)
O gráfico demonstra que a grande parte dos entrevistados (74%) considera que a
Brasil Telecom oferece oportunidade de crescimento profissional.
39
 ITEM
09
–
Recebeu
apoio
e
ferramentas
que
ajudaram
no
desenvolvimento profissional
Gráfico 18 – Amostra quanto ao apoio e ferramentas para o desenvolvimento profissional (Fonte: RH da Matriz Brasil Telecom)
O gráfico indica que a maioria dos desligados (78%) recebeu apoio e ferramentas
que ajudaram no desenvolvimento profissional.
 ITEM 10 – Acredita que o Programa de Oportunidade Interna (POI) é
utilizado como oportunidade de crescimento profissional
Gráfico 19 – POI como oportunidade de crescimento profissional (Fonte: RH da Matriz Brasil Telecom)
A amostra do gráfico indica que a maioria respondeu SIM (61%) ao Progrma de
Oportunidade Interna (POI) como uma oportunidade de crescimento profissional
dentro da Brasil Telecom.
40
 ITEM 11 – Recebeu feedback do gestor sobre desempenho profissional
Gráfico 20 – Amostra quanto ao feedback do gestor sobre desempenho profissional (Fonte: RH da Matriz Brasil Telecom)
A amostra indica ter recebido feedback (81%) do seu gestor sobre desempenho
profissional, enquanto 19% informaram não ter recebido e 1% não responderam ao
item.
 ITEM 12 – O conjunto de Canais de Comunicação
Gráfico 21 – Amostra do conjunto de canais de comunicação (Fonte: RH da Matriz Brasil Telecom)
O gráfico da amostra aponta que a maioria dos desligados avalia o conjunto de
canais de comunicação da empresa (intranet, e-mails corporativos, newsletter,
Revista Conexão 14, entre outros) como BOM (60%) ao processo de comunicação
interna da organização.
41
 ITEM 13 – O Atendimento da área de Recursos Humanos
Gráfico 22 – Atendimento da área de Recursos Humanos (Fonte: RH da Matriz Brasil Telecom)
A maioria da amostra considera BOM (60%) o atendimento prestado pela área de
Recursos Humanos.
 ITEM 14 – O Portal de Recursos Humanos
Gráfico 23 – Portal de Recursos Humanos (Fonte: RH da Matriz Brasil Telecom)
O gráfico da amostra indica que a maioria dos colaboradores avalia como
BOM (61%) o Portal de Recursos Humanos.
42
ITEM 15 – A rede credenciada do Programa Viva Mais
Gráfico 24 – Rede credenciada do Programa Viva Mais (Fonte: RH da Matriz Brasil Telecom)
A amostra do gráfico indica que a maioria dos entrevistados considerou boa
(55%) a rede credenciada para o Programa Viva Mais da empresa.
 ITEM 16 – As condições de trabalho na Brasil Telecom
Gráfico 25 – Distribuição da amostra quanto às condições de trabalho na Brasil Telecom (Fonte: RH da Matriz Brasil Telecom)
O gráfico demonstra que a maioria dos colaboradores considerou boa (51%) a
condição de trabalho na Brasil.
43
 ITEM 17 – Considera que o salário estava em relação às atividades
desenvolvidas
Gráfico 26 – Amostra quanto ao salário em relação às atividades desenvolvidas (Fonte: RH da Matriz Brasil Telecom)
A distribuição da amostra aponta que a maioria considerou o salário como BOM
(47%) oferecido pela empresa em relação às atividades desenvolvidas.
 ITEM 18 – Classifica a Política de Bônus / Remuneração Variável
Gráfico 27 – Amostra da política de Bônus / Remuneração Variável (Fonte: RH da Matriz Brasil Telecom)
A política de Bônus e remuneração variável avaliada pela amostra foi
considerada boa (55%) pela maioria.
44
 ITEM 19 – Classifica o pacote de benefícios da Brasil Telecom
Gráfico 28 – Amostra do pacote de benefícios da Brasil Telecom (Fonte: RH da Matriz Brasil Telecom)
O gráfico mostra que a maioria dos colaboradores avaliou como BOM (54%) o
pacote de benefícios oferecido pela empresa.
 ITEM 20 – Imagem que o demitido “leva” da Brasil Telecom
Gráfico 29 – Imagem da Brasil Telecom perante os desligados (Fonte: RH da Matriz Brasil Telecom)
45
O gráfico aponta que a amostra “leva” uma boa (58%) imagem da Brasil
Telecom após o desligamento profissional.
A Tabela abaixo resume os resultados encontrados nesta pesquisa:
Questões da Entrevista de
Desligamento
Item 01 – Tipo de Desligamento
Item 02 – Justificativa da empresa
para os desligamentos
Item 03 – Concorda com a
justificativa da empresa
Imagem da Organização
(Clima percebido)
Desfavorável
Desfavorável
Favorável
Item 04 – Motivos de Desligamento
pelos colaboradores
Desfavorável
Item 05 – Na época da admissão, o
que atraiu o colaborador para a
empresa
Item 06 – Participou de algum
programa de integração
Favorável
Item 07 – Acredita que a Brasil
Telecom oferece treinamentos
eficazes para desempenhar as
atividades
Item 08 – Considera que Brasil
Telecom oferece oportunidade de
crescimento profissional
Desfavorável
Indefinido
Favorável
Item 09 – Recebeu apoio e
ferramentas que ajudam no
desenvolvimento profissional
Favorável
Item 10 – Acredita que o POI é
utilizado como oportunidade de
crescimento profissional
Item 11 – Recebeu feedback do
gestor sobre desempenho
profissional
Item 12 – O conjunto de Canais de
Comunicação
Favorável
Item 13 – O atendimento da área
de Recursos Humanos
Favorável
Favorável
Favorável
Justificativa
Maior parte dos
desligamentos (76%) foi
por iniciativa própria.
Não informou o real
motivo, justificado pela
marcação da opção
“outros” (55,1%).
A maioria dos desligados
concordou (33%) com a
justificativa da empresa.
52% dos desligados viram
em outras empresas
melhores oportunidades.
39% acreditavam na
possibilidade de
crescimento profissional.
51% dos admitidos não
participaram de nenhum
programa de integração.
50% acreditam e 50% não
acreditam.
74% consideram que a
empresa oferece
oportunidade de
crescimento profissional.
78% receberam
ferramentas que ajudaram
no desenvolvimento
profissional.
61% acreditam no POI
como oportunidade de
crescimento profissional.
A maioria recebeu
feedback (81%) dos seus
gestores.
A maioria considera os
canais de comunicação
BOM (60%).
60% consideram BOM o
atendimento pelo RH.
46
Item 14 – O Portal de Recursos
Humanos
Favorável
61% consideram BOM.
Item 15 – A rede credenciada do
Programa Viva Mais
Item 16 – As condições de trabalho
na Brasil Telecom
Favorável
Item 17 – Considera que o salário
estava em relação às atividades
desenvolvidas
Favorável
Item 18 – Como classifica a
Política de Bônus / Remuneração
Variável
Item 19 – Como classifica o pacote
de benefícios da Brasil Telecom
Favorável
Consideram a rede boa
(55%).
Consideram as condições
boas (51%) para o
trabalho.
A maioria considerou o
salário bom (47%) em
relação as atividades
desenvolvidas.
Foi classificada como
BOA (55%) pela maioria.
Item 20 – Imagem que o demitido
“leva” da Brasil Telecom
Favorável
Favorável
Favorável
54% classificam como
BOM o pacote de
benefícios.
Os desligados levam uma
boa imagem (58%) da
Brasil Telecom.
Tabela 1 – Resumo de resultados analisados.
47
6. CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES
Com base nos resultados apresentados, a entrevista de desligamento
profissional permitiu visualizar pontos fortes da organização e pontos que requerem
mais atenção por parte da política organizacional, uma vez que há grande
rotatividade profissional no quadro de colaboradores e consenso daqueles que
acreditam que a Brasil Telecom não oferece treinamentos eficazes ao desempenho
das atividades propostas (48%), caso leve em consideração os que não
responderam (2%) a pesquisa.
A análise aponta que os entrevistados sentem-se desmotivados perante o não
mapeamento e definição dos processos, o que dificulta o direcionamento das tarefas
a serem desempenhadas.
Quanto à qualidade de vida do colaborador, apesar de apresentar resultado
satisfatório ao Programa Viva Mais – considera “BOM” (55%) – muitos colaboradores
desconhecem a vantagem do programa e solicitam maior divulgação deste.
A possibilidade de crescimento profissional é perceptiva pelos admitidos
(39%), entretanto, a falta de uma política de carreira transparente e eficaz acaba
minando as oportunidades interna. Ressalta-se a importância do investimento em
um plano de cargos e salários e a independência da área de Recursos Humanos
para conduzir as oportunidades internas, independentemente da liberação das
gerências/diretorias das áreas.
As
recomendações
ao
Departamento
de
Recursos
Humanos
é
o
acompanhamento da trajetória profissional do colaborador dentro da Brasil Telecom.
Apesar do bom atendimento pelo departamento (55%), os processos ainda são
engessados no que diz respeito à promoção dos colaboradores. As oportunidades
ainda são ofertadas por indicação e não por mérito profissional.
Os programas de treinamentos são bons, porém escassos. O Programa de
Oportunidade Interna (POI), poucas vezes oferece oportunidade de crescimento real,
pela dependência do gestor.
48
A análise sublinha o ponto de atenção aos gerentes de áreas, no tocante a
sua postura com os subordinados. A postura e o estilo de liderança tiveram críticas,
uma vez que o gerente não levou em consideração a qualidade de vida do
colaborador. Ressalta-se um acompanhamento mais eficaz do gerente pela área de
recursos humanos e detalhamento de sua função e clareza dos resultados.
O estudo aponta, a seguir, os pontos fortes sinalizados pela pesquisa:

Índice de concordância com a justificativa da empresa para
desligamentos;

Boa percepção de recebimento de feedback por parte dos gestores;

Percepção do POI (Programa de Oportunidade Interna) como
oportunidade de crescimento;

Percepção de recebimento de apoio, ferramentas e oportunidades de
crescimento;

Avaliação em relação às condições de trabalho e ao atendimento da
área de Recursos Humanos;
Os pontos de atenção observados na análise da pesquisa:

Índice de desligamentos por iniciativa do colaborador;

Índice de desligamentos de Analistas e Consultores;

Índice de desligamentos de colaboradores com menos de cinco anos
de casa;

Percepção de que a empresa não oferece treinamentos eficazes;

Índice de participação em Programas de Integração.
Sendo assim, o processo de captação e manutenção do colaborador no
âmbito corporativo tende a melhoria, pois possui valores consideráveis ao bom clima
organizacional. A pesquisa mostra que ainda há ausência de credibilidade, respeito,
imparcialidade e caramadagem, o que é considerado impactante no processo
demissional ao clima organizacional.
49
Embora saiba-se que os resultados obtidos por estas intervenções serão
alcançados a longo prazo, as ações neste sentido devem ser cuidadosamente
planejadas e persistentes. Além disso, deve-se considerar que esses fatores
referem-se a sentimentos, e por isso, refletem a complexidade existencialista do ser
humano.
O Clima Organizacional compartilhados pelos colaboradores da Brasil
Telecom é pouco afetado pelo processo demissional, uma vez que 75% dos
demitidos percebem um clima organizacional favorável. Entretanto, é recomendável
haver periodicamente novas pesquisas, mais abrangentes na amostra, visando à
manutenção e/ou implantação de novos programas e benefícios.
50
REFERÊNCIAS
 IDALBERTO,
Chiavenato.
Recursos Humanos:
O
Capital Humano
das
Organizações. São Paulo: Editora Atlas, 2004, p. 17-18.
 IDALBERTO, Chiavenato. A Corrida para o Emprego. São Paulo, Makron Books,
1997.
 CALDAS, Miguel. Demissão: causas, efeitos e alternativas para empresa e
indivíduo. São Paulo: Editora Atlas, 2000.
 KANAANE, Roberto. Comportamento Humano nas Organizações: o homem rumo
ao século XXI. São Paulo: Atlas, 1999.
 KOLB, David Allen. Psicologia organizacional: uma abordagem vivencial. São
Paulo: Atlas, 1986
 PUENTE-PALÁCIOS, Kátia Elizabeth. Abordagens teóricas e dimensões
empíricas do conceito de clima organizacional. Revista de Administração. São
Paulo v. 37, n.3, p. 96-104, jul/set. 2002.
 VERBEKE, W.; VOLGERING, M.; HESSELS, M. Exploring the conceptual
expansion within the field of organizational behavior: organizational climate and
organizational culture.
 Carlos, Roberto; http://blogdoroberto.com.br, acessado em 08/06/2009.
 Lens & Minarelli Consultoria - http://www.lensminarelli.com.br/pesquisa2009 acessado em 07/06/2009.
 TONELLI, MARIA JOSÉ. Demissão: causas e efeitos. São Paulo: Atlas, 2000.
 Brasil Telecom – www.brasiltelecom.com.br, acessado em 10/04/2009.
 Mileris, Wilson. http://blogmileris.com.br, acessado em 21/10/2007.
 CORRÊA, MARCELO. http://correablog.com.br, acessado em 05/03/2008.
 AMYRA, MOYSES SARSUR. http://blogamyra.com.br, acessado em 05/03/2007.
 CAVALCANTI, Marcos; GOMES, Elisabeth; & PEREIRA, André. Gestão de empresas na
sociedade do conhecimento. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 2001.
 Gutemberg. Marcedo. http://blogutemberg.com.br.
 Muniz, José Pascoal. Artigo do Jornal Administrador Profissional nº167 – abril
2000.
 Delaroli, Lucimar. Revista Melhor Gestão de Pessoas – Novembro de 2008.
51
 KANAANE, Roberto. Comportamento Humano nas Organizações: O homem rumo ao
século XXI. São Paulo: Atlas, 1995.
 OLIVEIRA, Marco Antonio. Pesquisas de clima interno nas empresas: o caso dos
desconfiômetos avariados. São Paulo: Nobel. 1995
52
ANEXO
53
Entrevista de Desligamento
Nome:
Matrícula People:
Cargo:
Unidade de Negócio:
Gerência:
Diretoria:
Superior Imediato:
Gerente:
Data de Admissão:
Data de Desligamento:
Tipo de Desligamento
1.
Solicitação da Empresa
Solicitação do Colaborador
Aposentadoria
2. Caso você tenha sido desligado pela Empresa, qual foi a justificativa utilizada para o seu desligamento:
Não apresentou os resultados esperados
Reestruturação Organizacional
Redução de Custos
Inadequação à função
Problemas Comportamentais
Outros __________________________
3. Você concorda com as justificativas apresentadas?
Sim
Não
4. Em caso de solicitação de desligamento, qual (is) o(s) principal (is) motivo(s) que o levou (levaram) a tomar
esta decisão? (Por favor, marque com o nº 1 o principal motivo e, caso haja outro, marque com o nº 2)
Carga Horária / Horário de Trabalho
Insatisfação salarial e/ou benefícios
Aprovação em Concurso Público
Problemas de relacionamento com gestor ou equipe
Melhores oportunidades / Proposta de outra
empresa
MBA e cursos no exterior
Não adaptação à localidade
Outros ______________________________________
Atratividade
5. Na época da sua admissão, o que o atraiu para a Empresa? (Por favor, marque com o nº 1 o principal motivo
e, caso haja outro, marque com o nº 2)
Imagem da empresa no mercado
Possibilidade de Crescimento
Salário / benefícios
Necessidade de trabalho
Desafio do cargo / função
Outros _____________________________
Desenvolvimento
6. Você participou de algum programa de integração?
Sim
Não
7. Você acredita que a Empresa oferece treinamentos eficazes para que você desempenhe suas atividades?
Sim
Não
8. Você considera que a Empresa oferece oportunidades de crescimento profissional?
Sim
Não
09. Você recebeu apoio e ferramentas (do gestor imediato e/ou de Recursos Humanos) que ajudaram o seu
desenvolvimento?
Sim
Não
54
10. Você acredita que o Programa de Oportunidades Internas (POI) é freqüentemente utilizado como
oportunidade de crescimento profissional?
Sim
Não
11. Seu superior imediato conversou alguma vez com você sobre o seu desempenho (feedback)?
Sim
Não
RH
12. Você avalia o conjunto de canais de Comunicação da Empresa (intranet, e-mails corporativos, Newsletter,
Revista Conexão 14, entre outros) como:
Excelente
Bom
Regular
Ruim
13. Você avalia o atendimento da área de Recursos Humanos como:
Excelente
Bom
Regular
Ruim
14. Você avalia o Portal de Recursos Humanos como:
Excelente
Bom
Regular
Ruim
SSMA e Qualidade de Vida
15. Você avalia o Programa de Qualidade de Vida - Viva Mais - como:
Excelente
Bom
Regular
Ruim
16. Você avalia as condições de trabalho (ambiente, segurança, maquinário, instalações, iluminação e etc.)
como:
Excelente
Bom
Regular
Ruim
Política Salarial e Benefícios
17. Você considera que o seu salário estava em relação às suas atividades:
Excelente
Bom
Regular
Ruim
18. Você avalia a política de Bônus ou PPR e/ou Remuneração Variável de vendas como:
Excelente
Bom
Regular
19. Você classifica o pacote de benefícios da empresa como:
Excelente
Bom
Regular
Ruim
Ruim
Imagem da Empresa
20. Que imagem você leva da Empresa?
Excelente
Bom
Regular
Ruim
Espaço para observações do entrevistado:
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
22. Autorizo disponibilizar este formulário ao meu gestor?
Sim
Não
Assinatura do entrevistado:_______________________________________
55
Assinatura do entrevistador:______________________________________
Local e Data: _______________________, ____ de ______________________ de 2008.
Espaço para observações do entrevistador: (Favor não preencher)
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
56