ANAIS
INFLUÊNCIA DA FORMA DE ENTRADA NO POSICIONAMENTO
ESTRATÉGICO: ANÁLISE DAS OPERADORAS DE
TELEFONIA FIXA BRASIL TELECOM E GVT
FERNANDO CERAGIOLI ( fernando.ceragioli@bol.com.br , fernando.ceragioli@nsn.com )
UNIVERSIDADE POSITIVO
ALEXANDRE REIS GRAEML ( graeml@fulbrightweb.org , agraeml@up.edu.br )
UNIVERSIDADE POSITIVO / UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
Resumo
Este estudo analisa as estratégias e o posicionamento de mercado adotados pela Brasil
Telecom (incumbent) e GVT (empresa espelho) ao longo dos últimos anos. A pesquisa
envolveu o uso de entrevistas semi-estruturadas com executivos das empresas e análise
documental, principalmente dos relatórios anuais das empresas. Os dados obtidos foram
confrontados com um modelo consolidado pelos autores a partir dos trabalhos de Hrebiniak e
Joyce e de Hax e Wilde II. Os resultados obtidos mostram que as empresas fazem escolhas
estratégicas e desenvolvem competências organizacionais ainda hoje influenciadas pelo seu
modo de entrada no mercado.
Palavras chave: determinismo ambiental; escolhas estratégicas; posicionamento estratégico;
modelo Delta
Introdução
Várias práticas administrativas e ações estratégicas podem ser adotadas por empresas para
enfrentar os desafios impostos pelo mercado, levando-as a se posicionar estrategicamente. A
escolha acertada pode levar uma organização a se destacar ou a fracassar no ambiente em que
está inserida.
Estudos realizados por Schumpeter (1934), Burns e Stalker (1961), Woodward (1967),
Thompson (1967), Aldrich e Pfeffer (1976), Hannan e Freeman (1977), Pfeffer e Salancik
(1978), Hrebiniak e Joyce (1985), Scott (1987), Dimaggio e Powell (1991) e Borenstein
(1999), entre outros, discutem as restrições impostas pelo ambiente às escolhas estratégicas
das organizações.
As empresas de telecomunicações, depois do processo de privatização, foram confrontadas
com um ambiente altamente regulamentado, estando sujeitas a intensas mudanças tecnológicas e a restrições de recursos que precisaram ser levadas em conta na definição do seu
posicionamento estratégico.
Parece existir um nível de influência da forma de entrada das empresas de telecomunicações
no mercado brasileiro sobre o seu posicionamento estratégico, o que pode ser estudado por
meio de modelos e teorias que relacionam o determinismo ambiental às escolhas estratégicas.
O modelo de telecomunicações implantando no Brasil está, curiosamente, fortemente centrado em assimetrias regulatórias pró-entrantes, ou seja, as operadoras espelho não têm as
mesmas obrigações das concessionárias, seja em termos de tarifas, metas de universalização
ou no que se refere à adoção de novas tecnologias (MIRA, 2003). Isto torna ainda mais
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relevantes estudos que procurem compreender a relação entre as características do ambiente
em que estão inseridas e as escolhas estratégicas das empresas atuantes no setor de
telecomunicações. Afinal, os diversos players estão submetidos a condições competitivas
distintas, em função da forma como ingressaram no mercado.
Este estudo tem como objetivo, portanto, explorar a expectativa preliminar e compreender se,
de fato, a forma de entrada é determinante das escolhas estratégicas e do posicionamento
adotado pelas empresas de telecomunicações, o que pode, inclusive, contribuir para a reflexão
sobre modelos de privatização adequados. Afinal, embora as condições políticas momentâneas não sejam favoráveis a novos programas de privatização em larga escala, ainda existe
pelo menos um setor importante da economia nas mãos do governo, que é o setor elétrico,
com características muito semelhantes ao setor de telecomunicações, no que tange à forma
como proporciona serviços à população.
Quadro teórico de referência
O referencial teórico adotado se apóia em duas perspectivas de análise: (1) ambiente, particularizado em determinismo ambiental versus escolhas estratégicas e (2) posicionamento estratégico.
Determinismo ambiental versus escolha estratégica
Segundo Hrebiniak e Joyce (1985), a posição que prevalece na literatura recente é que as
linhas de pensamento da escolha estratégica e do determinismo ambiental são mutuamente
exclusivas e antagônicas, no que tange à possibilidade de aplicação ao ambiente organizacional. Mas para eles, diferentes graus de escolha e de determinismo podem estar presentes no
ambiente, possibilitando a criação de uma tipologia para a adaptação organizacional baseada
na interação dessas variáveis.
A partir desta argumentação, Hrebiniak e Joyce (1985) desenvolveram um modelo que
evidencia quatro tipos principais de adaptação e posição estratégica: 1) seleção natural – com
mínimas possibilidades de escolhas, com as organizações adaptando-se ou sendo excluídas; 2)
diferenciação – com alta escolha e alto determinismo do meio e adaptação com restrições; 3)
escolha estratégica – com máxima escolha e adaptação por planejamento; e 4) escolha sem
diferenciação – com escolha incremental e adaptação por chance.
O modelo desenvolvido por Hrebiniak e Joyce (1985) pode ser visualizado na 0. As escolhas
estratégicas e o determinismo ambiental são representados, nesta figura, por dois eixos com
escalas indicando baixo e alto. Cada linha central denota a variação em níveis de assertividade
e potencial para influenciar outros. Os quadrantes ajudam a definir o domínio e o espaço de
poder no relacionamento entre organização e ambiente.
A maioria dos autores que discute adaptação tem se concentrado em discutir o quadrante I
(seleção natural) e o III (escolha estratégica), sendo os outros dois negligenciados, na visão de
Hrebiniak e Joyce (1985).
A tipologia escolha-determinismo permite avaliar a quantidade e as formas de opções estratégicas
da organização, a ênfase das decisões (concentradas nos meios ou nos fins), o comportamento
político, os conflitos e as atividades de busca da organização em seu ambiente (HREBINIAK e
JOYCE, 1985).
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Alto
ESCOLHA ESTRATÉGICA
AI
E Quadrante
nd sco
i v lh
a
id
ua
l
escolha estratégica
escolha máxima
III
Quadrante II
diferenciação ou
enfoque
adaptação pelo
planejamento
escolha diferenciada
adaptação dentro das
limitações
Quadrante IV
Quadrante I
seleção natural
escolha m ínima
escolha de incremento
adaptação ou eliminação
S
adaptação ao acaso
A e le
m
b i ç ão
en
ta B
l
Baixo
Baixo
Alto
DETERMINISMO AMBIENTAL
escolha não diferenciada
Figura 1 - Escolhas estratégicas e determinismo ambiental
Fonte: Hrebiniak e Joyce (1985).
Posicionamento estratégico
Os argumentos para adoção de estratégias propostos por Porter (1986) são baseados em duas
perspectivas: tentativa de obtenção de liderança em função do baixo custo ou de diferenciação. Já os argumentos de Treacy e Wiersema (1995) são baseados naquilo que chamaram de
“disciplinas de valor”. Em seus estudos, além de abordarem as perspectivas de Porter, esses
autores acrescentaram uma perspectiva adicional, com foco na solução para o cliente.
Uma outra perspectiva surge também, a partir do modelo Delta, sugerido por Hax e Wilde II
(2001). Esse modelo consiste em um tripé para o posicionamento estratégico, adotando as
contribuições de Porter e de Treacy e Wiersema e acrescentando uma perspectiva adicional
que chamaram de lock in (aprisionamento).
O modelo Delta
O modelo Delta trata de aspectos da estratégia oriundos da análise prática de empresas que
obtiveram sucesso em cada uma das opções estratégicas nele definidas. O modelo Delta
sugere que se encontrem respostas para as seguintes questões: Qual é o propósito central da
estratégia? Quais são os meios de atingi-lo?
As respostas para estas questões estão nos três dogmas da estratégia (HAX, 1996), que
definem como uma empresa deve se comportar de modo a atingir o sucesso no mercado, independentemente da opção estratégica adotada. O primeiro dogma é “a criação de valor
econômico”: atingir desempenho superior e sustentável medido em termos da lucratividade de
longo prazo. O segundo dogma é “a criação da proposição de cliente de valor único”, que
significa, basicamente, atrair, satisfazer e reter o cliente. O terceiro dogma é “a criação do
espírito do sucesso”, pelo fluxo de talentos e networking, ou seja, consiste em atrair, satisfazer
e reter funcionários melhores (talentos), para obter e manter a vantagem competitiva no
mercado. Os três dogmas definem o propósito da estratégia e as maneiras de atingi-la.
A primeira reflexão que normalmente ocorre no processo de definição da estratégia de uma
empresa ou de um negócio envolve decidir o quão relevante é a posição estratégica adotada.
Isto representa uma tentativa de capturar a essência de como a empresa compete no seu
mercado principal ou, em outras palavras, como a empresa decide atrair, satisfazer e reter os
seus clientes (HAX e WILDE II, 2001).
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Conceitualmente, são reconhecidas três opções distintas de estratégia, no modelo de Hax e
Wilde II (2001). Cada uma delas oferece maneiras diferentes de alcançar a liderança de
mercado. Graficamente estas três opções são mostradas como os vértices de um triângulo, que
representam os pontos de partida para o desenvolvimento de uma visão. Embora, na prática, a
maioria das organizações se encontre em uma situação híbrida (ver a Figura 2), é útil refletir
sobre estas opções como se fossem mutuamente excludentes, representando abordagens muito
diferentes para controlar um negócio.
As estratégias relacionadas ao triângulo são:
a) melhor produto - é a forma clássica de enfrentar a concorrência, em que o consumidor é
atraído pelas características inerentes ao produto, por exemplo, baixo custo ou um diferencial,
pelo qual está disposto a pagar um prêmio (adicional no preço do produto). A tendência natural
é que estes produtos sejam padronizados e vendidos como pacotes.
b) solução total para o cliente - produto ou serviço não padronizado, de maneira que o cliente
fica na dependência da empresa para obtê-lo. A organização procura um entendimento das
necessidades do cliente e um nível de relacionamento que permitam desenvolver valor
individual para cada cliente. Ao contrário de desenvolver e apresentar ao mercado produtos
padrão isolados, é feito o esforço de fornecer um conjunto de produtos e serviços ajustados, de
modo que o cliente consiga criar seu próprio valor econômico.
c) lock-in do sistema (aprisionamento) - a estratégia baseada no aprisionamento tem escopo mais
abrangente, incluindo outras organizações, a empresa, os clientes, os fornecedores e, o mais
importante, as empresas complementares: os terceirizados. Uma empresa terceirizada é uma
empresa engajada na entrega de produtos e serviços que são incorporados e/ou agregam valor
ao portfólio da empresa. O ponto chave desta estratégia é identificar, atrair e alavancar esses
terceiros. Os terceirizados são geralmente externos, mas em alguns casos podem ser um
departamento interno de uma empresa ou outra unidade de negócio, particularmente em
grandes corporações.
O modelo Delta é utilizado para representar o posicionamento estratégico adotado pelas
empresas. A 0Figura 2 ilustra a aplicação do modelo de Hax e Wilde II na análise de
empresas de diversos ramos.
Figura 2 - Posicionamentos estratégicos
Fonte: adaptado de Hax e Wilde II (2001).
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Metodologia
A linha geral que norteou o presente trabalho foi a pesquisa prática por meio de estudo de
casos, com preocupação descritiva e, em alguns momentos, explicativa, já que não se limita à
pura identificação da existência da relação entre o fenômeno estudado e um modelo, buscando
determinar ainda a natureza dessa relação.
O nível de análise adotado no estudo dos casos foi o organizacional e a unidade de análise
foram dirigentes (diretores e gerentes) de nível estratégico das organizações estudadas.
Houve a formulação de um conjunto de perguntas para auxiliar nas entrevistas semi-estruturadas com executivos selecionados, realizadas pessoalmente ou, em alguns casos, por telefone.
A natureza do estudo foi teórico-empírica por não se basear apenas naquilo que estudiosos
escreveram sobre o assunto, mas também contar com uma pesquisa de campo, que envolveu
entrevistas e análise documental dos relatórios anuais das organizações e da Anatel. Foram
analisados os seguintes documentos: Anatel (1999), Anatel (2000), Anatel (2001), Anatel
(2003), Anatel (2005), Anatel (2006), BrT (1999), BrT (2000), BrT (2001), BrT (2002), BrT
(2003), BrT (2004), BrT (2005), BrT (2006), GVT (2004), GVT (2005), GVT (2006), GVT
(2006b) e GVT (2007).
O estudo de casos foi realizado nas empresas Brasil Telecom e GVT, com os gestores que
definem ou participam da execução da estratégia das respectivas empresas. A escolha dessas
duas empresas se deu em função de terem ingressado no mercado de telecomunicações de
modos distintos: a primeira assumiu o controle da estatal que dispunha do monopólio de
telecomunicações nas regiões em que operava, anteriormente à privatização do setor de
telecomunicações no país, e a segunda recebeu autorização para operar nas mesmas áreas
geográficas, com o intuito de oferecer competição e uma alternativa aos usuários. Desta
forma, a primeira herdou um amplo parque instalado de equipamentos e uma rede de usuários
consolidada, enquanto a segunda teve que iniciar suas atividades do zero. Outro motivo para a
escolha dessas empresas foi a conveniência dos pesquisadores, que teriam condições de
realizar muitas das entrevistas sem a necessidade de grandes deslocamentos, por residirem na
área de atuação das empresas.
Na Brasil Telecom foram escolhidos para participar da pesquisa dois diretores, dois gerentes e
dois ex-diretores de diferentes áreas da empresa. A experiência destes entrevistados no setor
de telecomunicações varia entre 25 e 35 anos, sendo a média de 31,5 anos.
Na GVT, o grupo de executivos com participação direta na definição e execução das estratégias da empresa era composto por quatorze pessoas, dentre as quais seis foram entrevistadas.
O tempo de experiência dos participantes no setor de telecomunicações variava de sete a vinte
anos, sendo a média de 11,5 anos. Os nomes dos entrevistados não são revelados ao longo
desse artigo por questões de privacidade e confidencialidade.
A técnica de entrevista semi-estruturada para a pesquisa qualitativa seguiu um roteiro previamente estabelecido, no qual as questões gerais estavam pré-definidas, mas havia flexibilidade
para a inclusão de novas questões que o pesquisador considerasse pertinentes no momento do
seu contato com o entrevistado (LAKATOS e MARCONI, 2001). Esta técnica permite a
coleta de informações importantes que não haviam sido previstas na elaboração do roteiro,
mas impede que a entrevista avance de modo descontrolado, o que dificultaria a análise
comparativa e triangulação dos dados na etapa de análise. A obediência ao roteiro, ainda que
com a flexibilidade de se explorar aspectos interessantes e não esperados das entrevistas,
garante a possibilidade de comparação dos dados fornecidos pelos diferentes entrevistados,
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inclusive com algum nível de quantificação, o que foi feito, neste caso, para melhor sustentar
as constatações qualitativas.
A técnica empregada na análise das entrevistas, após a sua transcrição, foi a leitura singular de
todo o texto, a partir do qual foram realizadas as análises necessárias para a sua interpretação.
A análise foi fundamentada na recomendação de Lakatos e Marconi (1991) de se adotar três
etapas para a interpretação de um texto ou entrevista: 1 – análise dos elementos; 2 – análise
das relações; e 3 – análise da estrutura.
O modelo desenvolvido por Hrebiniak e Joyce (1985), que relaciona ambiente e estratégia, foi
combinado com o modelo proposto por Hax e Wilde II (2001), que apresenta uma perspectiva
de análise especialmente ajustada para empresas de TI e de telecomunicações. A partir desses
dois modelos conjugados criou-se um macro-modelo adotado na análise dos dados coletados
na pesquisa, conforme relatado na próxima seção.
Apresentação e análise dos resultados
Brasil Telecom
O determinismo ambiental foi considerado alto desde a entrada da Brasil Telecom no mercado, mas os fatores de determinação foram se modificando ao longo do tempo. De 1998 até
2003 as restrições impostas pela Anatel eram consideradas mais importantes do que hoje,
principalmente por causa das metas de universalização dos serviços. Na atualidade, com as
metas já cumpridas, o órgão regulador aparece como restrição para a exploração de novos
serviços.
A relação com os fornecedores se alterou muito ao longo do tempo. Nos primeiros anos, o
poder de barganha dos fornecedores era elevado porque as operadoras estavam pressionadas
pela necessidade de cumprir as metas de crescimento da rede impostas pela Anatel, o que
gerou intensa competição por recursos que se tornaram escassos. Contudo, os fornecedores
perderam força e deixaram de representar uma restrição significativa, em função da redução
do ritmo de expansão do setor, após o cumprimento das metas impostas às concessionárias e
autorizadas.
A concorrência pelo mercado está muito mais acirrada nos dias de hoje, principalmente com
relação aos clientes com maior poder aquisitivo. Por isso, pode-se dizer que o fator concorrência se alterou bastante. No início da operação, praticamente não havia concorrentes. Hoje, as
ações da empresa precisam levar em conta o que fazem os outros players atuantes no mercado.
Outro fator relevante no cenário mutante de atuação da Brasil Telecom ao longo do tempo é a
restrição financeira, decorrente do alto custo de capital para financiamento, em forma de
juros.
A gama de escolhas estratégicas da Brasil Telecom foi considerada, na análise realizada com
base no macro-modelo de referência, de média para alta e se alterou ao longo do tempo. Os
dados primários foram fundamentais para o entendimento das escolhas realizadas nos
primeiros anos de atuação no mercado da Brasil Telecom, após a privatização. Já os dados
secundários foram as principais fontes para entendimento do número de opções estratégicas
da Brasil Telecom para a atualidade.
Assim como a sua relação com o ambiente foi se alterando ao longo dos anos, houve mudanças nas estratégias desde a sua entrada no mercado até o momento atual.
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A Brasil Telecom encontra-se no quadrante II do modelo de Hrebiniak e Joyce (1985), com
alto determinismo ambiental e médio grau de liberdade de escolhas estratégicas, tendendo
para alto. Com as mudanças ocorridas no ambiente e, por conseqüência, na flexibilidade de
escolhas estratégicas durante os anos investigados, alguns entrevistados chegaram a afirmar
que a Brasil Telecom estava se dirigindo ao quadrante III. Isto decorreria do arrefecimento
das imposições de fornecedores, da Anatel e da concorrência. Mas, com o aparecimento da
concorrência das TVs por assinatura no mercado de telecomunicações, houve um aumento da
competição, acompanhado da nova percepção da Anatel, agora como um órgão restritivo,
impondo limites à exploração de novos serviços e mercados. Como conseqüência, uma das
estratégias da Brasil Telecom passou a ser atuar junto a Anatel para que ocorram mudanças no
arcabouço regulatório, de modo que se impeça entrantes em potencial de atuar em mercados
que, tradicionalmente, eram das empresas de telecomunicações.
No quesito de posicionamento estratégico, a Brasil Telecom se posicionou inicialmente como
melhor produto, dispensando algum esforço à geração de aprisionamento (lock in), já que não
havia concorrência até a entrada GVT e o cumprimento das metas pelas demais concessionárias, o que lhes permitiria obter autorização para prestar serviços também na área da Brasil
Telecom. Este posicionamento perdura até hoje nos mercados onde ainda não há concorrência
direta. A Figura 3 ilustra o posicionamento estratégico inicial por meio das setas que se
originam em pontos distintos do quadrante III e apontam para o posicionamento do lado
inferior direito do triângulo. O segundo e terceiro posicionamentos estratégicos da Brasil
Telecom foram decorrentes, principalmente, do aparecimento da concorrência. A empresa
buscou diferentes posicionamentos para melhor atender à segmentação do mercado. Também
na Figura 3 é mostrado que, a partir de 2003 e até 2006, com a movimentação da Brasil
Telecom no quadrante II, ocorreram os posicionamentos estratégicos adicionais de solução
para o cliente e diferenciação.
A análise dos dados secundários corrobora as informações obtidas a partir dos dados
primários. Percebe-se que a evolução, ao longo do tempo, das escolhas estratégicas da Brasil
Telecom foi complexa e multifacetada.
Figura 3 - Resultado final da análise da Brasil Telecom
Fonte: elaborada pelos autores, baseados nos modelos que inspiraram a análise
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GVT
No caso da GVT, o determinismo ambiental fica evidenciado, tanto a partir da análise dos
dados primários quanto dos secundários, principalmente em função de restrições impostas
pelo órgão regulador e da concorrência no mercado. Restrições financeiras e de recursos
humanos e materiais foram apontadas pelos entrevistados, embora não se tenha conseguido
informações sobre elas a partir das fontes secundárias a que os pesquisadores tiveram acesso.
A alta disponibilidade de escolhas estratégicas, desde a entrada da GVT em operação, foi
constatada principalmente a partir da análise dos dados primários. Os entrevistados foram
unânimes em afirmar que a empresa dispunha de uma gama de escolhas considerável depois
de uma análise minuciosa do mercado e apoio de uma consultoria externa. Analisando o
universo de empresas espelho, por meio de dados secundários, também foi possível constatar
que existia alta disponibilidade de escolhas estratégicas. Afinal, empresas espelho das
diversas regiões adotaram estratégias distintas, aproveitando-se do fato que as restrições
impostas pelo órgão regulador às empresas autorizadas (espelho) eram menores do que as
impostas às concessionárias (incumbents).
O posicionamento estratégico adotado pela GVT foi caracterizado pela diferenciação (tentativa de fornecimento do melhor produto) decorrente da decisão de focar em nichos de mercado, ofertando pacotes de produtos com diferencial tecnológico, de alta qualidade, buscando
fidelização e não tendo a intenção de, necessariamente, oferecer o melhor preço como
estratégia. Todos estes fatores ficaram evidenciados tanto na análise dos dados primários
como dos secundários. Não houve indícios de adoção de uma posição estratégica que levasse
ao aprisionamento no sistema. Alguns entrevistados mencionaram que a empresa procurava
oferecer “solução para o cliente”, mas esta percepção não foi suportada pelos dados
secundários e, tampouco, pelas justificativas oferecidas pelos próprios entrevistados.
Os dados secundários complementaram os dados primários para permitir o enquadramento da
empresa na posição indicada pelo círculo alaranjado, no macro-modelo da 0Figura 4. Em um
ambiente de elevado determinismo ambiental mas com flexibilidade para escolhas estratégicas, a empresa adotou uma estratégia de diferenciação e oferecimento do melhor produto.
Figura 4 - Resultado final da análise da GVT
Fonte: elaborada pelos autores, com base nos modelos que inspiraram a análise.
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Análise comparativa dos resultados – Brasil Telecom e GVT
A forma de entrada influenciou e ainda influencia o modo como as organizações estudadas
percebem e reagem ao ambiente em que estão inseridas e as estratégias que utilizam para atingir seus objetivos. Conseqüentemente, influencia o posicionamento estratégico e as competências organizacionais exploradas e desenvolvidas.
Apesar de suas atividades serem altamente reguladas e de haver alto determinismo ambiental,
as empresas analisadas gozam de alto grau de liberdade para escolher os meios e métodos de
competição. Estas constatações se ajustam às características típicas de empresas do quadrante
II do modelo de Hrebiniak e Joyce (1985).
O posicionamento estratégico das empresas, focado na diferenciação e no atendimento de
nichos pôde ser bem compreendido a partir da utilização do modelo Delta (Hax e Wilde II,
2001). A tomada de decisão sobre novos produtos e serviços e sobre as estratégias de mercado
ocorre de maneira cuidadosa, depois de minuciosas análises de mercado e testes piloto,
levando um tempo razoável para a sua implementação final.
A tentativa de resolução de problemas é altamente dirigida a soluções, como se pôde perceber
principalmente ao se analisar a forma como Brasil Telecom e GVT reagiram ao fato de um
terceiro concorrente passar a entregar pacotes de serviços, que incluíam, além de telefonia e
banda larga, serviços de TV por assinatura. Isto levou as duas empresas pesquisadas a buscar
um meio de também prover este tipo de serviço.
O 0Quadro 1 resume e compara os resultados encontrados para a Brasil Telecom e a GVT,
utilizando o macro-modelo e variáveis adotados na pesquisa.
Quadro 1 - Síntese dos resultados da análise da Brasil Telecom e da GVT
Brasil Telecom
Itens analisados
1998-2003
2003-2006
Liberdade para escolhas
média para alta
média para alta
estratégicas
Determinismo ambiental
alto
alto
alta regulação e
alta regulação e
Órgão regulador
alto controle
baixo controle
Recursos humanos
sem restrições
sem restrições
Recurso materiais
escassos
sem restrições
Fornecedores
alto poder
baixo poder
Competidores
baixa competição
alta competição
Recursos financeiros
alto custo
alto custo
restrição a
Cultura
sem restrições
mudanças
Posicionamento
estratégico
melhor produto
calcado em sua alta
disponibilidade
melhor produto
calcado na diferenciação
GVT
2001-2006
alta
alto
alta regulação e
baixo controle
escassos
sem restrições
equilibrado
alta competição
alto custo
sem restrições
melhor produto
calcado na diferenciação
Fonte: os autores.
Os resultados encontrados nas variáveis acima discutidas e visualizadas no 0 são tipicamente
de empresas que estão situadas no quadrante II, no modelo de Hrebiniak e Joyce (1985).
As empresas estudadas desenvolvem estratégias de diferenciação para evitar cair no lugar comum de venda de commodities, o que as deslocaria para o quadrante I. A diferenciação se dá
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pelo oferecimento de pacotes que agrupam vários produtos e serviços, impossibilitando
comparações de tarifas, benefícios, produtos e serviços. Sozinhos, estes produtos e serviços
seriam facilmente comparados pelos consumidores que observariam não haver distinção
significativa entre eles, passando a decidir a compra com base no preço, primordialmente.
Uma constatação da tentativa das empresas de diminuir a influência do ambiente está nas
ações empregadas por elas para minimizar as restrições impostas pelo órgão regulador à sua
entrada em novos segmentos do mercado, além da tentativa de anulação e substituição de
obrigações contratuais.
A dependência de fornecedores e as restrições de recursos materiais foram praticamente
anuladas pela Brasil Telecom, depois de superado um primeiro momento em que as empresas
do setor se demonstravam muito preocupadas em cumprir as metas estabelecidas pelo órgão
regulador, exercendo forte demanda e valorizando os escassos fornecedores e recursos. A
GVT, por sua vez, busca sempre estabelecer parcerias com os fornecedores, de tal maneira
que eles financiem parte dos seus investimentos em novas infra-estruturas.
A busca de parcerias para aumentar a oferta de serviços e anular investidas de competidores
também ficou evidente, no caso da Brasil Telecom, que oferece a seus clientes pacotes
incluindo TV por assinatura por meio de uma parceria com a empresa Sky, especializada em
serviços de TV por assinatura via satélite.
Brasil Telecom e GVT perseguem a diminuição de suas vulnerabilidades no ambiente, por
meio de dois tipos de ações, que, genericamente, são explicadas por Hrebiniak e Joyce (1985,
p. 347) como sendo:
(1) ações de competição para diferenciar ainda mais seus produtos ou serviços, construir
barreiras de entrada ou reduzi-las, ou reduzir dependências problemáticas de
fornecedores ou clientes (PORTER, 1986); ou (2) ações políticas tais como acordos de
cooperação para absorver ou dispersar elementos ambientais importantes.
O objetivo das empresas nestas ações é buscar reduzir a influência do ambiente sobre suas
organizações de tal modo que possam se mover para o quadrante III e, ao mesmo tempo,
evitar o deslocamento para o quadrante I, com a perda de poder e diminuição das vantagens
auferidas. O resultado destas atuações não fez com que nenhuma das empresas pudesse ainda
sair do quadrante II, mas considerável movimentação dentro do próprio quadrante II foi
realizada pela Brasil Telecom, como pôde ser visto na Figura 3.
Com a compra da concessão, a Brasil Telecom teve uma vantagem competitiva porque já era
uma empresa consolidada no mercado com “rede instalada, excelente fluxo de caixa, 100% do
mercado, economia de escala e marca forte” (entrevistado 4 – BrT). Algumas deficiências
também estavam claramente presentes, dentre elas o fato de ser vista como empresa estatal
(burocratizada e pesada) e de utilizar tecnologias legadas, que “não representavam o estado da
arte em termos tecnológicos” (entrevistado 1 – BrT). A compra da concessão e ampliação da
capilaridade da rede existente, tanto por pressões reguladoras como por escolhas estratégicas,
puderam propiciar à Brasil Telecom um posicionamento estratégico próximo ao aprisionamento, que só não ocorreu plenamente devido ao fato de haver pressões tarifárias impostas
pela Anatel.
A Brasil Telecom que, como concessionária, “arrancou com muita força” (entrevistado 5 –
BrT), por já estar presente no mercado com uma estrutura completa de rede instalada, pessoas
capacitadas, operação estabelecida, fluxo de caixa estabelecido, marca forte, economia de
mercado e 100% do mercado de telefonia fixa da região, precisou realizar esforços para
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substituir a imagem de empresa estatal, burocrática e pesada, por uma imagem de empresa
ágil, competitiva e de qualidade.
As duas empresas pesquisadas demonstraram dar pouca importância a seus concorrentes, no
início. A Brasil Telecom por considerar a GVT uma empresa de nicho, e com sérias dificuldades de penetração, e a GVT por considerar que sua estratégia de nicho de mercado, com
produtos diferenciados e atendimento mais personalizado minimizaria a concorrência. Na
atualidade, contudo, elas demonstram grande preocupação com a concorrência porque o mercado que todos focam está em nichos de classes A e B, por trazerem maior retorno ao investimento e ainda sofrerem pressão de concorrentes indiretos, como operadoras de celular e de
TV por assinatura.
Considerações finais
Este artigo apresentou a dinâmica do mercado brasileiro de telecomunicações (telefonia fixa),
que passou de um sistema de empresas estatais para privadas por meio de leilões de privatização.
Trata-se de um mercado que, depois de privatizado, viu os terminais de telefone deixarem de
ser “mercadoria rara” para se transformarem em itens disponíveis a pronta entrega. A melhoria da qualidade de serviços também foi uma característica marcante desta transformação.
A privatização trouxe, ainda, a concorrência para o mercado de telefonia, com a criação de
duas categorias principais de empresas: as concessionárias e as empresas espelho. Uma
empresa concessionária, a Brasil Telecom, e uma espelho, a GVT, que competem na mesma
região, foram escolhidas para o estudo, com o objetivo de entender a influência da forma de
entrada no posicionamento estratégico. Para tal, foi utilizado um macro-modelo que combinou
os modelos de análise de condições ambientais, escolhas e posicionamento estratégico de
Hrebiniak e Joyce e de Hax e Wilde II.
A pesquisa baseada no macro-modelo gerado mostrou que vários fatores decorrentes da forma
de entrada influenciaram e ainda influenciam o posicionamento estratégico destas empresas,
principalmente dando oportunidades de posicionamento estratégico à Brasil Telecom, com um
quase aprisionamento de clientes, devido à falta de concorrência em muitos municípios, e
direcionando a GVT para atuar em nichos de mercado.
As duas empresas estudadas, apesar de estarem inseridas em um mesmo ambiente, o interpretaram, e ainda interpretam, de maneiras distintas em decorrência de algumas variáveis de
análise serem dependentes de características da forma de entrada no mercado, conforme ficou
evidente a partir da análise das entrevistas e das fontes secundárias adotadas no estudo.
A Brasil Telecom pôde usufruir de todo o legado da empresa estatal privatizada, incluindo a
infra-estrutura de rede e os clientes, o que lhe deu uma vantagem inicial de presença no
mercado, mas também lhe impôs um “passivo” a ser gerenciado, representado pelo próprio
parque tecnológico, pela cultura empresarial vigente e pelas regras mais duras a que foram
submetidas as concessionárias, quando comparadas às empresas autorizadas.
A GVT, por outro lado, se tratava de uma empresa formada por um consórcio sem histórico
no mercado de telefonia, precisando criar uma operação a partir do zero.
A leitura que a Brasil Telecom fazia do mercado, no início, era de alto determinismo, por
causa do alto controle e restrições do órgão regulador, além do elevado poder de barganha dos
fornecedores. A empresa não considerava ter concorrentes ou problemas com recursos
humanos, mas ressentia-se do alto custo de capital e da necessidade de mudança cultural. O
grau de liberdade para escolhas estratégicas era considerado de médio para alto, permitindo
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implementar estratégias que envolviam atender à demanda reprimida e às exigências do órgão
regulador.
Já a GVT entendia que existia um alto determinismo ambiental, decorrente da atuação do
órgão regulador, que impunha restrições à exploração do mercado, apesar de exercer baixo
controle. Os recursos humanos eram escassos, a empresa percebia o nível de competição
como sendo elevado, mas de pouca qualidade e pouco foco no cliente, por parte da Brasil
Telecom. A empresa dispunha de uma relação equilibrada com seus fornecedores e alta necessidade de gerar rapidamente fluxo de caixa. Sua liberdade para escolhas estratégicas era
considerada alta, o que a levou a optar pela exploração de nichos de mercado, envolvendo as
classes sociais de alto poder aquisitivo.
Os posicionamentos estratégicos das duas empresas, oferecer o melhor produto baseado em
diferenciação, foram muito semelhantes nos nichos de mercado A e B onde havia concorrência, apesar de decorrentes de planos estratégicos distintos e percepções diferentes do mercado.
A diferenciação, oriunda de produtos e serviços tão similares, foi buscada pela oferta de
pacotes que agregam vários produtos e serviços, impossibilitando ao consumidor final fazer
comparações diretas entre as ofertas disponibilizadas ao mercado pela empresa e pelos
concorrentes.
As empresas buscam constantemente mudar sua relação com o ambiente, evitando migrar
para o quadrante I. Fazem isso tentando passar a imagem de que não vendem commodities,
procurando diminuir o determinismo ambiental e migrar para o quadrante III.
As mudanças com relação à percepção do ambiente são bem mais explícitas na Brasil
Telecom, cuja relação com fornecedores, cultura, competidores e recursos materiais foi
amplamente modificada ao longo do tempo, de modo a haver uma movimentação dentro do
quadrante II, aproximando a empresa do quadrante III.
As organizações estudadas baseiam suas estratégias genéricas na diferenciação com foco
analista, com ênfase na eficiência. Elas são cautelosas na exploração de novos produtos e
áreas de atuação, realizando estudos prévios que diminuam os riscos e aplicando soluções
direcionadas a problemas específicos. Isto está absolutamente de acordo com o preconizado
por Hrebiniak e Joyce, para empresas que atuam em um cenário de alto determinismo
ambiental embora com muitas possibilidades de escolhas estratégicas.
O estudo também corrobora as idéias de posicionamento estratégico de Hax e Wilde II de que
empresas que buscam o posicionamento de melhor produto tendem a fornecer soluções
padronizadas, vendidas como pacotes para um consumidor genérico, de massa e impessoal.
Ambas as empresas postulam a diferenciação como estratégica genérica adotada. Para
alcançá-la, o foco não está no fim (produto ou serviço), mas no meio para entregá-lo, ou seja,
nos processos, nas parcerias estratégicas e na cadeia de suprimentos.
Sugere-se que futuros trabalhos se dediquem a verificar a interação entre determinismo ambiental e escolhas estratégicas, posicionamento estratégico e competência organizacional em
outros segmentos de mercado. Isto pode ser particularmente importante para se entender como
preparar outros setores ainda sob controle direto do governo para serem assumidos pela
iniciativa privada, no momento em que se julgar apropriado.
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influência da forma de entrada no posicionamento estratégico