Logística Internacional I
Faculdades Atlântico Sul
Pedro Calisto Luppi Monteiro
Faculdades Atlântico Sul
Logística Internacional
Controle de Estoque
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Logística Internacional
Dilema da administração do estoque
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“Devemos sempre ter o produto de que você necessita,
mas nunca podemos ser pegos com algum estoque”.
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Controle de estoque
O controle de estoque é parte vital do composto logístico,
pois absorvem de 25 a 40% dos custos totais,
representando uma porção substancial do capital da
empresa.
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Razões para manter estoques
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A armazenagem de mercadorias prevendo seu uso futuro
exige investimentos por parte da organização. O ideal seria
a perfeita sincronização entre oferta e demanda, para tornar
a manutenção de estoques desnecessárias
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Durante muito tempo, as empresas constituíram elevados
estoques porque as suas desvantagens não eram
imediatamente visíveis. Elevados níveis de estoque geram
custos de posse de estoque excessivos, exigem grandes
áreas de armazenagem, aumentam a probabilidade de
obsolescência e escondem todo um conjunto de problemas
que a empresa deve identificar e resolver.
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A constituição dos estoques deve-se a diferentes ordens de
razão. Os estoques de produtos acabados permite nivelar o
programa de produção quando a procura é irregular e
possibilita prazos de entrega menores, uma vez que não é
necessário obter a matéria-prima e produzir o produto
acabado.
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Os estoques de produto acabado permitem ainda proteger a
empresa em relação a erros de precisão do consumo.
O estoque de matéria-prima (inputs do processo) protegem as
empresas contra interrupções no fornecimento, greves,
problemas climáticos ou desastres naturais.
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Por outro lado, as empresas acumulam estoques como
resultado de compras de grandes quantidades ou da
produção de grandes lotes.
Existem ainda estoques ao longo da rede de distribuição, de
forma a permitir o funcionamento do sistema. Se, por
exemplo, o prazo de entrega para um determinado produto
for de 10 dias (desde a fábrica ao armazém central) e o
consumo médio diário for de 500 unidades, haverá em
média 5 000 unidades em trânsito.
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Razões para manter estoques
Demanda Futura
Suprimentos
momento.
impossível conhecer exatamente.
não estão disponíveis a qualquer
Aumentar estoques para assegurar a disponibilidade de
mercadorias e minimizar os custos totais de produção e
distribuição.
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Finalidade do Estoque
 Melhoram o nível de serviço.
 Incentivam economias na produção.
 Permitem economia de escala nas compras e no
transporte.
 Agem como proteção contra aumentos de preços.
 Protegem a empresa de incertezas na demanda e no tempo
de ressuprimento.
 Servem como segurança contra contingências.
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Melhorar o nível de serviço oferecido
Auxiliam a função Marketing vender os produtos da
empresa. Podem se localizados mais próximos dos pontos
de venda e com quantidades adequadas.
Clientes : vantajoso para os que precisam de
disponibilidade imediata ou ressuprimento pequenos.
Empresa : vantagem competitiva e menores custos de
vendas perdidas.
O Marketing também pode beneficiar-se da disponibilidade
constante do produto, mesmo quando a oferta é sazonal.
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Incentivar economias na produção
O mínimo custo unitário da produção ocorre geralmente
para grandes lotes de fabricação com o mesmo tamanho.
Estoques agem como amortecedores entre a oferta e
demanda, possibilitando uma produção mais constante,
que não oscila com a flutuação das vendas. A força de
trabalho pode ser mantida em níveis estáveis e os custos
de preparação de lotes podem ser diminuídos.
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Permitir economias de escala nas compras e no transporte
Se pequenos lotes de compra são gerados para satisfazer
necessidade da produção ou abastecer diretamente clientes
a partir da manufatura, implica em maiores custos de frete,
pois não possui volume suficiente para obter descontos
oferecidos aos lotes maiores. Uma das finalidades do
estoque é possibilitar descontos no transporte pelo emprego
de grandes lotes equivalentes à capacidade dos veículos e
gerar fretes unitários menores.
Menores preços podem ser também obtidos na compra de
mercadorias com o uso de lotes maiores que as demandas
imediatas.
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Proteção contra alteração de preço.
Bens comprados em mercados abertos têm seus preços
ditados pela curva de oferta e demanda (minérios,
produtos agrícola, petróleo, etc). Compras podem ser
antecipadas em função de aumentos previstos. Cabe a
logística administrar o estoque.
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Proteção contra oscilações na demanda ou no tempo de
ressuprimento.
Para garantir disponibilidade de produto, deve-se manter
um estoque adicional (estoque de segurança). Estoques de
Segurança são adicionados aos estoques regulares para
atender as necessidades de produção ou do mercado.
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Proteção contra contingências.
Greves, incêndios e inundações são apenas algumas
contingências e que podem atingir uma empresa. Manter
estoques de reserva é uma maneira de garantir o
fornecimento normal nessas situações.
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RAZÕES PARA A NÃO CONSTITUIÇÃO DE
ESTOQUES
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Vimos anteriormente as razões que levam as empresas a
constituírem estoques que correspondem a grandes
investimentos e geram custos de posse desse estoque.
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É necessário atacar as razões que levam à constituição
desses estoques, no sentido de se reduzirem os custos
com atividades que não acrescentam valor ao produto.
Muitas empresas verificaram que era possível reduzir o
tempo necessário para adquirir matéria-prima e produzir o
produto acabado. Desta forma era possível trabalhar com
menos estoque, gerando menos custos e servindo o
cliente.
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A redução dos custos de set-up e dos custos de
suprimento possibilitam a produção ou aquisição de
menores quantidades, mantendo os níveis de estoque
baixos.
As novas relações com os fornecedores garantem
fornecimentos de produtos dentro das especificações
(cumprindo os requisitos de qualidade), não sendo
necessária a constituição de estoques para enfrentar
eventuais problemas com fornecimentos.
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Uma Visão do Problema Estoque
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As empresas atribuem importância variada aos estoques. O
capital imobilizado em estoque depende das vendas, ativo
circulante (itens de maior liquidez como caixa, aplicação,
contas a receber) e o ativo total (inclui o ativo circulante mais
instalações, equipamentos, capital e itens intangíveis, como
marca registrada e franquias) das diversas empresas. O
controle de estoque exerce influencia muito grande na
rentabilidade da empresa. Eles absorvem capital que poderia
estar sendo investido de outras maneiras. Aumentar a
rotatividade do estoque auxilia a liberar ativo e economiza
custo de manutenção de inventário.
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EXEMPLO:
A companhia XYZ investiu $ 100 milhões em estoque no
último ano. Este girou apenas duas vezes. Caso os
estoques girassem três vezes devido a incremento de
vendas, o investimento alocado diminuiria em $ 20
milhões. Assumindo que o custo de manutenção de
estoques é de 25% ao ano, isto ocasionaria uma economia
de $ 5 milhões. Mesmo que o ativo liberado fosse aplicado
em Letras do Tesouro a apenas 5% ao ano, o ganho
potencial (anterior ao imposto de renda) seria de $250 mil.
Rotatividade do estoque = razão entre o volume de vendas e estoque médio.
Indica a velocidade do giro de capital
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Rotação
Ano passado
Companhia XYZ
Estrutura do ativo (milhares)
$ 200.000,00
Caixa
Contas a receber
Estoque
Ativo fixo
Ativo total
Ano passado
$ 30.000,00
50.000,00
100.000,00
70.000,00
$ 250.000,00
Ano corrente
$ 30.000,00
50.000,00
80.000,00
70.000,00
$ 230.000,00
Custo de vendas =
=2X
Estoque
$ 100.000,00
Ano corrente
$ 240.000,00
Custo de vendas =
=3X
Estoque
$ 80.000,00
Companhia XYZ
Lucros e perdas (milhares)
Ano passado Ano corrente
Vendas
$ 300.000,00
$ 360.000,00
Custos das vendas
200.000,00
240.000,00
Lucro bruto
100.000,00
120.000,00
Vendas e adm. geral
60.000,00
70.000,00
Lucro líquido
$ 40.000,00
$ 50.000,00
Redução de estoque:
100.000.000 – 80.000.000 = 20.000.000
Custo de manutenção
Economias – ano corrente vs.ano passado
Redução de estoque
$ 20.000,00
Custo de manutenção
0,25
Economia
$ 5.000,00
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MODELOS DE GESTÃO DE ESTOQUES
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Modelo de Revisão Contínua
Neste modelo encomenda-se uma quantidade logo que o
estoque atinge um determinado nível PE (Ponto de
Encomenda).
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O modelo de Revisão Contínua é apropriado para
referências que têm taxas de consumo relativamente
constantes.
Depois de determinados os parâmetros de gestão, o
sistema deve funcionar de uma forma rotineira, recorrendo
a registros manuais ou informatizados.
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Quando o estoque atinge o ponto de encomenda, o
computador lança uma ordem de compra.
São utilizados diferentes métodos para a marcação do
ponto de encomenda.
Um cartão colorido pode marcar o ponto de encomenda
numa pilha de estoque.
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Um outro sistema muito popular é o designado por
sistema das duas caixas. Este método é muito simples e é
eficiente para produtos em que o custo de controle e
acompanhamento do estoque é superior ao próprio custo
dos produtos.
O sistema de duas caixas consiste em identificar e isolar
duas zonas de estocagem. Podem ser mesmo duas caixas
ou contêineres, se estivermos falando de pregos ou
rebites, ou podem ser duas zonas marcadas no chão, se
estivermos falando de bobinas de papel.
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O princípio de funcionamento é muito simples:
1. Utilizam-se os materiais do estoque de trabalho (caixa 1).
2. Quando a caixa 1 estiver vazia, é necessário lançar uma
encomenda e começa-se a utilizar os materiais da caixa 2.
Nota: As caixas deverão ter estoque suficiente para manter
o funcionamento do sistema durante o prazo de entrega.
3. Quando a encomenda for entregue, volta-se a repor o nível
de estoque na caixa 2 e o que sobrar coloca-se na caixa 1.
4. Recomeça-se a utilizar os materiais da caixa 1.
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Modelo de Revisão Periódica
Neste modelo, encomenda-se, com uma periodicidade fixa
P, uma quantidade variável (Q), de forma a repor o estoque
a um nível máximo NO (Nível de Estoque Objetivo).
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Este modelo é apropriado para referências que são
encomendados ao mesmo tempo e ao mesmo fornecedor.
Depois de determinar a freqüência de revisão de estoque
(consequentemente de encomenda) para cada referência
ou conjunto de referências, o sistema deve funcionar
rotineiramente.
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O grupamento de referências permite reduzir custos de
suprimento e de transporte por artigo e pode aumentar o
volume de encomenda de forma a possibilitar descontos
de quantidade.
Neste sistema, não é necessário um acompanhamento
contínuo do estoque, pois só é necessário conhecer as
quantidades em estoque nos períodos de revisão.
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Modelos Mistos
Dentre os modelos mistos, o mais comum é o modelo
de Revisão Periódica com Limite Mínimo.
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O modelo de Revisão Periódica puro gera muitas vezes
encomendas de pequenas quantidades.
Este modelo misto controla a quantidade mínima por
encomenda.
Este sistema combina parâmetros dos dois modelos puros
analisados anteriormente.
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É definido um nível de estoque objetivo e um limite
mínimo. O estoque é revisto de t em t períodos de tempo e
a encomenda só é colocada se o estoque estiver abaixo do
limite mínimo.
Se não estiver abaixo do limite mínimo, a encomenda não
é colocada, pois existe ainda estoque suficiente para
alimentar o sistema até ao próximo período de revisão e a
quantidade a encomendar não justificaria uma encomenda
(por ser muito pequena).
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ANÁLISE "ABC"
A gestão de estoques envolve anualmente milhares de
movimentos de entradas e saídas de materiais. Para que
possamos concentrar a nossa atenção de forma seletiva,
torna-se necessário que o sistema de controle de estoques
proporcione uma forma de classificação que distinga os
materiais mais importantes, em valor, dos menos
importantes.
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Verifica-se freqüentemente que uma pequena percentagem
de artigos que circulam em estoque é responsável por uma
grande percentagem do valor total em circulação,
enquanto que uma grande percentagem de artigos
representa uma percentagem muito pequena do mesmo
valor total.
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Por esta razão, é costume classificar-se cada artigo, existente
em estoque, segundo a importância relativa do seu valor de
consumo anual (quantidade anual consumida x preço ou
custo unitário) no valor do consumo anual de todos os
artigos.
A classificação mais conhecida é designada pelas letras A, B e C.
A utilização desta classificação generalizou-se, sendo
conhecida por Lei de Pareto ou Lei dos 80-20.
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Ao final do Século XIX, um estudo sobre renda e riqueza
nas nações, o economista italiano Vilfrido Pareto
observou que, em 98% dos casos analisados, cerca de
80% da renda total gerada restringia-se a 20% da
população, estabelecendo então um princípio, que
chamou de Curva ABC.
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A partir da constatação que o princípio, mesmo tratando-se
apenas de uma correlação aproximada, era válido
indistintamente para facilitar processos decisórios em
diferentes situações, Pareto e outros que lhe sucederam
desenvolveram inúmeras aplicações para a Curva ABC,
também conhecida como Curva de Pareto, que continuam
sendo amplamente utilizadas em gestão empresarial
moderna.
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O emprego mais tradicional da Curva ABC é o
ordenamento dos itens de estoque conforme a sua
importância relativa:
Multiplica-se o valor unitário de cada item por sua
demanda (consumo) em um espaço de tempo
predeterminado (normalmente um ano), obtendo-se um
valor mensurável em termos percentuais sobre o total das
despesas com estoque.
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Após este percentual ser levantado, deve-se ordenar os
itens de forma decrescente, para então reagrupá-los em
três conjuntos, que serão denominados A, B e C, de
acordo com a importância relativa de cada grupo,
conforme o exemplo:
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Item
Consumo Anual
Custo Unitário
Custo Total
Ordem
A
3.000 unidades
R$
50,00
R$ 150.000,00
6º
B
5.000 unidades
R$ 100,00
R$ 500.000,00
3º
C
4.000 unidades
R$
R$ 200.000,00
4º
D
200 unidades
R$ 100,00
R$
20.000,00
10º
E
5.000 unidades
R$ 200,00
R$ 1.000.000,00
1º
F
300 unidades
R$ 200,00
R$
60.000,00
9º
G
250 unidades
R$ 300,00
R$
75.000,00
8º
H
6.000 unidades
R$
30,00
R$ 180.000,00
5º
I
10 unidades
R$ 1.000,00
R$ 100.000,00
7º
J
8.000 unidades
R$
R$
2º
50,00
80,00
640.000,00
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Cumprida esta etapa, ordena-se os itens contidos nesta
relação por sua importância relativa decrescente, apondo
uma listagem dos valores acumulados e outra dos
percentuais acumulados, conforme segue:
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Ordem
Item
Custo Total
Custo Acumulado
% aprox.
% Acumulado
1º
E
R$ 1.000.000,00
R$ 1.000.000,00
34,2%
34,2%
2º
J
R$
640.000,00
R$ 1.640.000,00
21,9%
56,1%
3º
B
R$ 500.000,00
R$ 2.140.000,00
17,1%
73,2%
4º
C
R$ 200.000,00
R$ 2.340.000,00
6,8%
80,0%
5º
H
R$ 180.000,00
R$ 2.520.000,00
6,2%
86,2%
6º
A
R$ 150.000,00
R$ 2.670.000,00
5,1%
91,3%
7º
I
R$ 100.000,00
R$ 2.770.000,00
3,4%
94,7%
8º
G
R$
75.000,00
R$ 2.845.000,00
2,6%
97,3%
9º
F
R$
60.000,00
R$ 2.905.000,00
2,0%
99,3%
10º
D
R$
20.000,00
R$ 2.925.000,00
0,7%
100,0%
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Isto feito,sobre o eixo das abscissas de um gráfico
cartesiano, coloca-se o número de ordem, e sobre o eixo
das ordenadas, os respectivos percentuais sobre o valor
total. Assim será obtida a Curva ABC.
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100
90
80
% de vendas
70
B
A
C
60
50
40
30
20
10
0
10
20
30
40
50
60
70
% do total de itens disponíveis
80
90
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A fase seguinte será a definição das classes A,B e C. O
critério de escolha dos pontos de divisão entre as classes
é sujeito apenas ao bom senso e a experiência profissional
de cada um.
Na classe A, devem estar situados uma pequena
quantidade dos itens (em torno de 15%) com valor
aproximadamente de 70%. Na classe C, via de regra ficam
acima de 55% do número de itens em estoque, com valor
aproximado de 10%, restando os 30% intermediários, que
logicamente comporão a classe B, com valor em torno de
20%.
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É evidente que, ao identificarmos milhares de itens de
estoque, é conveniente adotar como procedimento
trabalhar com uma amostragem dos itens. Se a amostra
for feita meramente ao acaso, a curva resultante deverá
estar bem próxima à Curva ABC real de todos os itens de
estoque.
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Nem sempre os itens de alto valor unitário farão parte da
classe A, enquanto os itens de baixo valor o poderão ser,
em função do nível acumulado da demanda. Os itens A
deverão ter o Estoque de Reserva no menor nível possível.
Os itens B deverão ter um nível de Estoque de Reserva
médio. Os itens C podem ter o seu Estoque de Reserva
com uma margem de segurança.
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Resumindo de forma aproximada:
Classe
NO de Itens
Valor
A
15%
70%
B
30%
20%
C
55%
10%
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O resultado do estabelecido na Curva ABC é imediato. Pela
sua importância, os itens arrolados na classe A merecerão
um tratamento administrativo mais acurado e até mesmo
uma atenção personalizada, pois neles residirá o êxito ou o
fracasso da administração de estoques.
Os itens B podem sofrer um tratamento menos sofisticado,
observando-se os Lotes Econômicos de Compras, bem como
garantindo que os controles sigam as normas estabelecidas.
Quanto aos itens C, os procedimentos devem ser bem
simples, apenas com registros de entrada e saída e as
reposições rotineiras.
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Periodicamente, deve-se reavaliar a Curva ABC traçada,
pois a freqüência na demanda para cada item varia com o
tempo e, em conseqüência do desenvolvimento
tecnológico crescente, os estoques tornam-se obsoletos.
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Além de seu emprego mais tradicional na gestão de
estoque, na moderna gestão da logística internacional,
destaca-se sobretudo o seu uso nas seguintes finalidades:
 Avaliação dos diferentes centro de custos da empresa;
 Principais fornecedores, pelo valor acumulado de
compras;
 Classificação de clientes pelo volume de vendas ou de
serviços prestados;
 Vida útil de equipamentos, em função do custo de
manutenção.
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Modelos Matemáticos de Estoque
Atualmente, o controle de estoques é feito por
computador, através de programas específicos e de
operação simples que, levando-se em conta os níveis de
estoque e as necessidades da produção, podem emitir
automaticamente as ordens de compra. Com base em
modelos matemáticos, estes programas de controle de
estoque buscam minimizar o período entre a chegada dos
insumos e o seu consumo na produção.
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O ponto crítico desse sistema são os itens de estoque que
requerem um led time (tempo de ressuprimento) elevado,
pelo fato de não haver fornecedores alternativos aptos a
proverem preço, qualidade e quantidade semelhantes aos
do fornecedor original. No caso desses produtos, devemos
obedecer criteriosamente o dead time da produção (limite
máximo de tempo para a colocação de novo pedido de
aquisição), a fim de evitar o risco de ruptura do estoque,
com a conseqüente paralisação da produção.
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As decisões capitais, QUANDO e QUANTO comprar
envolvem alternativas que podem gerar resultados
práticos bem diferentes e até diametralmente opostos. Por
essa razão, as regras gerais devem ser estabelecidas de
forma a serem aplicadas a todos os itens de estoque de
uma determinada classe.
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Ao tratarmos desse tema ligado à logística internacional,
estamos enfatizando a importância do acerto das decisões
a serem tomadas pelos importadores que, antes de decidir
de quem comprar, precisam avaliar quanto ao preço final
de aquisição, quanto às condicionantes do transporte
porta-a-porta e quanto ao prazo de entrega.
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A atual tendência é a analise das variáveis ligadas à
problemática de estoques. Subseqüentemente, é
estabelecida uma equação com os fatores relevantes e
suas relações com o problema, desenvolvendo-se uma
regra geral para os itens que possuam as características
abordadas. A partir daí, consagraram-se três principais
modelos matemáticos para o Controle de Estoque:
a) Ponto de Pedido
b) Estoque de Reserva
c) Lote Econômico de Compras
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Ponto de pedido - PP
Um dos problemas que aflige a todo aquele que administra
compras, principalmente em se tratando de aquisições
internacionais, é que o processo entre o fechamento do
contrato (a compra propriamente dita) e o recebimento do
lote nas instalações do comprador despende um certo
tempo (tecnicamente chamado de Lead Time “T” ou “TR”).
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Uma vez que a falta do insumo acarreta grandes
transtornos que podem levar à perda de clientes e até a
ações judiciais, deve-se então determinar um nível
crítico de estocagem, no qual o sistema informe
automaticamente a necessidade de suprimento. Este
será o Ponto de Pedido - PP
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O Ponto de Pedido deve ser igual ao estoque necessário
para atender ao consumo durante o período entre a ordem
de compra e o recebimento do material (Lead Time),
supondo que as informações sobre o prazo de entrega e
demanda sejam exatas.
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Pode-se definir o Ponto de Pedido como o nível de estoque
em que será emitida uma solicitação de compra:
a) Ponto de Pedido = demanda máxima no Lead Time
PP = Dmax T
b) Ponto de Pedido = demanda média + Estoque de Reserva
PP = d + ER
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Ainda supondo as informações sobre entrega e demanda
como exatas, pode-se confiar no Ponto de Pedido,
estabelecendo que:
PP = D x T
365
onde,
D = Demanda anual
T = Lead Time
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Estoque de Reserva - ER
Quantidade de material que garante o suprimento no Lead
Time, com o objetivo de evitar a ruptura do estoque nesse
período. Baseia-se no prazo de entrega e no consumo.
ER = PP – d
ou
ER = Emax – d
Estoque de Reserva Também pode ser conhecido como Estoque de Segurança (ES), Estoque
de Proteção (EP), Estoque Mínimo (Emin), Estoque de Amortecimento (EA), Buffer Stocks
(BS).
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Lote Econômico de Compra - LEC
O Lote Econômico de Compras é a quantidade exata de um
produto que determinará o ponto de equilíbrio entre todos
os seus custos, considerado o nível adequado de serviços.
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A técnica mais usual para a previsão de demanda nas
grandes empresas é a projeção das vendas passadas,
corrigidas estatisticamente quanto à evolução do mercado
(existem softwares no mercado para este cálculo). Não
podemos esquecer que todas as previsões baseiam-se no
prazo de ressuprimento. Portanto, os transportadores mais
confiáveis e que oferecem prazos de ressuprimento
menores devem merecer prioridade, tanto dos
compradores quanto dos vendedores.
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O primeiro passo será dividir os estoques segundo a
natureza da demanda.
Tipo de Demanda
Permanente
Orientação do Controle de Estoque
 Previsão de demanda por item de estoque;
 Prazos de ressuprimento bem definidos;
 Estabelecimento do Lote Econômico.
Sazonal
 Previsão acurada do nível futuro de demanda;
 Picos de demanda em épocas conhecidas.
Irregular
 Previsão de vendas imprecisas, dificultando a definição do
LEC.
Em Declínio
Derivada
 Diminuição periódica do nível de estoque, até a sua extinção
total.
 Demanda de produtos associados entre si.
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O simples fato de haver estoque define a incidência de
diferente tipos de custos.
Custo de manter estoque – custo de oportunidade do
capital, seguros, armazenagem física, além dos riscos de
obsolescência, deterioração , avarias, etc.
Custo de aquisição – no comércio exterior, refere-se aos
custos decorrentes da importação, englobando
correspondência, contatos telefônicos, viagens, etc.
Custo de faltar estoque – representa tanto as vendas
perdidas pelo cancelamento do pedido do item faltante,
quanto os atrasos e conseqüentes custos adicionais de
reprogramação das atividades.
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Custo total (CT) =(Custo de aquisição por pedido) x
(demanda total no ano (D)/lote de reposição)+
(custo unitário de manutenção anual) x
(valor do item) x (lote de reposição/2 (médio))
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Logística Internacional
Quando ao longo do ano não são observadas variações
significativas na demanda e inexiste a possibilidade de
serem obtidos descontos por quantidade, uma das
formulas mais comuns para o estabelecimento do lote
econômico é a seguinte:
Q = √ 2 DS/ CI
onde:
Q = quantidade do lote econômico
D = demanda anual do produto
S = custo fixo por pedido
I = custo anual de manter inventário (%)
C = preço unitário do produto
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Logística Internacional
Tipos de demanda
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Logística Internacional
Uma das melhores maneira de classificar estoques é
segundo a natureza de sua demanda
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Tipo de Demanda
Permanente
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Orientação do Controle de Estoque
 Previsão de demanda por item de estoque;
 Prazos de ressuprimento bem definidos;
 Estabelecimento do Lote Econômico.
Sazonal
 Previsão acurada do nível futuro de demanda;
 Picos de demanda em épocas conhecidas.
Irregular
 Previsão de vendas imprecisas, dificultando a
definição do LEC.
Em Declínio
 Diminuição periódica do nível de estoque, até
a sua extinção total.
Derivada
 Demanda de produtos associados entre si.
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Demanda permanente
Estoque para demanda permanente são os que requerem
ressuprimento contínuo ou periódico. O controle de estoques
orienta-se para a precisão da demanda de cada item do
inventário, a determinação de quando o ressuprimento deve
ser efetuado e definir o tamanho do lote de ressuprimento.
Produtos com ciclo de vida longo, sem grandes variações de
consumo ao longo do tempo como o açúcar e o sal. Nesse
caso o ressuprimento do estoque deve ser contínuo e
periódico.
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Demanda sazonal
Podem ser produtos com ciclo anual de demanda, com ciclos
variáveis ao longo do ano (material escolar) ou simplesmente
produtos de moda com ciclos de vida muito curto. A
administração do inventário de produtos com elevada
sazonalidade está associada com a previsão acurada do
nível de demanda futuro. Para produtos da moda (certo estilo
de vestuário ou cd/dvd de música popular), é necessário não
apenas uma previsão precisa da quantidade a ser vendida,
mas à época na qual ocorrerá o pico.
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Demanda irregular
Alguns produtos têm comportamento tão irregular que a
projeção de suas vendas é muito difícil. O controle de
estoque para produtos com demanda irregular está
amarrado com a previsão precisa de vendas, principalmente,
quando o comportamento errático está combinado com
tempos de ressuprimento muitos longos ou poucos flexíveis.
Produtos para os quais existe a certeza de haver demanda ,
porém cuja previsão de vendas é muito difícil, como, por
exemplo, peças de reposição ou remédios antibióticos.
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Demanda em declínio
A demanda de um produto acaba e um produto novo vem
em seu lugar. O declínio da demanda é geralmente gradual
e os estoques excedentes podem ser diminuídos pouco a
pouco. Para alguns produtos pode ocorrer subitamente,
mas de modo planejado (peças de reposição para produtos
com vida útil planejada, softwares para computadores). O
problema concentra-se muito menos em prever a demanda
por peças de reposição e mais em planejar quando e
quanto deve ser estocado período a período. Deve-se
prever a demanda para todos os períodos até o final das
vendas.
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Demanda derivada
Para alguns produtos sua demanda é conhecida se a
demanda dos produtos acabados puder ser determinada,
como por exemplo, embalagens e produtos (pneus, enfeite
de árvore de natal, rótulos para vidros, cigarros e
isqueiros). Quanto e quando comprar ou produzir pode ser
determinado com precisão a partir da demanda por
produtos acabados. Ela serve como base para efetuar e
programação final da produção.
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Previsão da demanda
Prever qual a quantidade de produto que os clientes
deverão comprar é assunto vital para todo planejamento
empresarial. Por isso, grande esforço tem sido dedicado ao
desenvolvimento de métodos de previsão.
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Previsão da demanda
Uma série de técnicas para previsão de curto prazo estão
disponíveis. São métodos conhecidos como média móvel,
média com suavização exponencial, regressão múltipla,
séries temporais e análise espectral. A técnica mais
empregada é a média com suavização exponencial, pois é
fácil de usar, necessita relativamente de poucos dados e
autocorrige conforme haja alterações no comportamentos
das vendas.
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Previsão da demanda
A formula básica da média com suavização exponencial é:
Previsão = a (demanda real) + (1- a) . (previsão anterior)
a = constante de suavização exponencial
Na prática tem um valor entre 0,1 e 0,3.
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Previsão da demanda
Exemplo:
Suponha que desejamos prever as vendas de um produto
específico para o próximo mês. A demanda real do item
neste mês foi de 100 unidades, a previsão calculada
previamente para este mês foi de 120 unidades e o valor de
“a” foi fixado em 0,2.
Previsão = 0,2 (100) + (1- 0,2).(120) = 116 unidades
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Previsão da demanda
As previsões são continuamente atualizadas à medida que
os valores reais de vendas mensais são obtidos. O
comportamento real das vendas para o item e as previsões
suavizadas exponencialmente formam um padrão
mostrado a seguir. Observa-se que os valores da previsão
suavizam pela média os valores de vendas muito elevados
ou muito baixo, que não representam a tendência de longo
prazo dos dados.
Vendas (unidades)
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Vendas reais
Vendas previstas
Tempo
Previsão pela média suavizada exponencialmente junto com a curva de vendas reais
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Previsão do tempo de ressuprimento
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Previsão do tempo de ressuprimento
Pode ocorrer falta de mercadorias por causa de atrasos na
entrega dos pedidos de ressuprimento e não devido a
incrementos inesperados da demanda. Da mesma forma
que a demanda, os tempos de ressuprimento não são
conhecidos com exatidão para a maioria dos itens em
inventário e, portanto, também devem ser previstos.
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A previsão do tempo de ressuprimento ( ou tempo de ciclo
do pedido) tende a ser menos sofisticada que a previsão de
demanda. Por exemplo, ao invés de usar uma técnica como
a suavização exponencial, pode-se simplesmente montar
uma amostra de tempos passados e calcular o tempo
médio e a sua variabilidade.
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Muitas empresas não mantém registros atualizados do
tempo de reposição para todos os itens de sua linha de
produtos da mesma forma como fazem com suas vendas.
Caso necessite de informações sobre esse tempo, pode-se
montar uma experiência e acompanhar alguns pedidos à
medida que eles percorrem o canal de suprimento. Os
tempos resultantes podem ser usados como estimativas
dos tempos de ressuprimento para todos os outros itens.
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Conceitos e Técnicas de
Controle de Estoques
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Existem várias formas de controlar a quantidade em
inventário de modo a atender os requisitos de nível de
serviço e ao mesmo tempo minimizar o custo de
manutenção de estoque.
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Método de empurrar estoques (tipo push)
Um método popular de gestão de inventário,
especialmente quando há mais de um depósito no sistema
de distribuição, é alocar estoques aos armazéns conforme
a necessidade esperada nos mesmos. Este enfoque é
particularmente vantajoso quando os lotes econômicos de
produção ou compra são maiores que as necessidades de
curto prazo dos depósitos.
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Método de empurrar estoques (tipo push)
(exemplo)
São utilizados três armazéns para atender 900 pontos de venda. Cada
armazém serve aproximadamente 300 lojas. Foi realizada uma grande
compra de rádios-relógios, que serão usados como itens
promocionais no próximo período de previsão. A promoção de vendas
pode resultar em maior nível de estoque do que o necessário, mas a
companhia pretende vender todo o estoque eventualmente. Todos os
rádios comprados serão designados aos armazéns conforme a
demanda prevista para cada um. O estoque já disponível foi contado.
Foi comprado um total de 5.000 rádios e tabela mostra como eles
foram alocados. A próxima compra será efetuada em um mês.
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5.000 – 3.850 = 1.150
Depósito
(1)
Previsão de
Vendas Mensais
(2)
Estoque
Disponível
(3)=(1-(2)
Necessidade
Líquida
(4)
(5)=(4)+(3)
1.150 X 900
1.050
==
269
314
1.900
567
Rateio do
Designação
3.850
Excesso
1
2.300
400
1.900 A
567 B
2.647
2
1.400
350
1.050
314
1.364
3
900
0
900
269
1.169
TOTAL
4.600
750
3.850
1.150
5.000
A – previsão menos estoque
B – sobra de compras vezes necessidade líquida, dividida pela necessidade total na rede.
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Método de puxar estoques (tipo pull)
Pode-se manter controle mais apurado dos estoques se
cada local de armazenagem for tratado separadamente dos
outros. Apenas o estoque necessário para atender a
demanda daquele ponto precisa ser mantida.
Estoque para demanda : a idéia básica do método é manter
os níveis de inventário proporcionais à sua demanda.
Ponto de reposição : método de estoque mínimo, objetiva
manter investimento ótimo em estoque, ou seja, caso o
estoque esteja muito elevado, os custos de sua
manutenção serão excessivos. Caso esteja baixo, podemse perder vendas ou ocasionar paradas na produção.
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Determinando o Ponto de Pedido – PP
A finalidade do ponto de pedido é dar início ao processo
de ressuprimento com antecipação suficiente para não
ocorrer falta de material.
Como ele é calculado?
Se a taxa de consumo e o tempo de ressuprimento são
conhecidos com certeza, então o PP é o produto entre tempo
de ressuprimento e taxa de consumo. Ou seja, se o tempo de
carência for de duas semanas e o consumo previsto for de
100 unidades por semana, então o PP é 2x100 = 200 unidades.
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O nível do PP auxilia a controlar a quantidade adicional de
estoque, necessária como proteção contra oscilações na
demanda e no tempo de ressuprimento.
Ao elevar-se o PP acima de 200 unidades, automaticamente
mais estoque médio será mantido. A probabilidade de faltas é
então reduzida. Imagine que os pedidos demorem no máximo
três semanas para chegar e que o consumo nunca exceda
120 unidades semanais.
Nunca teremos faltas se estabelecermos o PP como produto
entre o máximo tempo de reposição e a máxima demanda, isto
é, 3 x 120 = 360 unidades.
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Definindo o tamanho do Lote de Reposição – LR
O Lote de Reposição deve ser a quantidade que justamente
balanceia os custos de manutenção e aquisição, assumindo
que não existe incerteza tanto na demanda como no tempo
de carência.
Exemplo:
Vamos supor que uma certa empresa tenha custo de
manutenção de 25% ao ano, valor unitário do produto $ 2 e
o custo de aquisição $ 20 por pedido.
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Para calcular o custo total anual do estoque:
Custo total (CT) =(Custo de aquisição por pedido) x
(demanda total no ano (D)/lote de reposição)+
(custo unitário de manutenção anual) x
(valor do item) x (lote de reposição/2 (médio))
A razão (D/LR) dá o total de pedidos emitidos por ano e o
quociente (LR/2) é aproximadamente o estoque médio
durante o ano. Para encontrar o lote ótimo de ressuprimento,
podemos calcular a expressão do custo total para diferentes
alternativas de tamanho de lote e, assim, encontrar a
quantidade que oferece o mínimo custo.
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Caso consideremos um lote de reposição de 400 unidades,
o custo total será:
Custo total (CT) =(Custo de aquisição por pedido) x
(demanda total no ano (D)/lote de reposição)+
(custo unitário de manutenção anual) x
(valor do item) x (lote de reposição/2 (médio))
CT = 20 [(100x52)/400] + 0,25 (2) x (400/2) = 260 +100 = 360
Utilizando este procedimento para diferentes lotes de
reposição podemos construir a tabela:
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TAMANHO DO PEDIDO
Tamanho do lote
400
500
600
650
700
800
Estoque médio (LR/2)
200
250
300
325
350
400
Numero de pedidos (D/LR)
13
10,4
8,7
8
7,4
6,5
Custo manutenção estoque
100
125
150
167,6
175
200
Custo aquisição
260
208
173,3
160
175
130
Custo total - $
360
333
323,3
322,5
323,6
330
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TAMANHO DO PEDIDO
Tamanho do lote
400
500
600
650
700
800
Estoque médio (LR/2)
200
250
300
325
350
400
Numero de pedidos (D/LR)
13
10,4
8,7
8
7,4
6,5
Custo manutenção estoque
100
125
150
167,6
175
200
Custo aquisição
260
208
173,3
160
175
130
Custo total - $
360
333
323,3
322,5
323,6
330
Lec
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O mesmo resultado pode ser obtido da formula do lote
econômico de compra:
Q = √ 2 DS/ CI
onde:
Q = quantidade do lote econômico
D = demanda anual do produto
S = custo fixo por pedido
I = custo anual de manter inventário (%)
C = preço unitário do produto
Q = √ 2 (100x52)(20)
(0,25)(2)
Q = 645
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TAMANHO DO PEDIDO
Tamanho do lote
400
500
600
650
700
800
Estoque médio (LR/2)
200
250
300
325
350
400
Numero de pedidos (D/LR)
13
10,4
8,7
8
7,4
6,5
Custo manutenção estoque
100
125
150
167,6
175
200
Custo aquisição
260
208
173,3
160
175
130
Custo total - $
360
333
323,3
322,5
323,6
330
Lec
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Logística Internacional
Agora somos capazes de definir uma política de estoques.
Quando o nível do produto armazenado cair para 360
unidades, deve-se pedir 650 unidades para ressuprimento.
Esta pode não ser exatamente a política ótima, pois
precisaríamos conhecer melhor a natureza das incertezas
da demanda e do tempo de reposição para ter uma
definição exata.
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LOCALIZAÇÃO DE INSTALAÇÕES E
SISTEMA DE ARMAZENAGEM.
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Aspectos Fundamentais do Problema de
Localização das Instalações Logísticas
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Armazenagem e manuseio de mercadorias são
componentes essenciais do conjunto de atividades
logísticas. Seus custos podem absorver 12 a 40% das
despesas das firmas.
Ao contrário do transporte, que ocorre entre locais e tempos
diferentes, a armazenagem e o manuseio de materiais
acontece, na grande maioria das vezes, em localidades
fixas. Portanto os custos destas atividades estão
intimamente associadas à seleção desses locais.
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Necessidade de Espaço Físico
Se as demandas forem conhecidas com exatidão e se as
mercadorias puderem ser fornecidas instantaneamente,
teoricamente, não há necessidade para espaço físico
(armazenagem) para estoque.
Muitas firmas hoje estão evitando ou minimizando a
necessidade de armazenagem pela aplicação do conceito
just-in-time. A idéia é ajustar o suprimento e a demanda no
tempo e quantidade, de forma que os produtos ou matériasprimas cheguem justamente quando são necessárias.
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Quatro Razões Básicas para Utilização de
Espaço Físico de Armazenagem
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1 – Reduzir custos de transporte e produção
Reduzir custos de transporte pela compensação nos custos
de produção e estocagem é uma da causas para a
necessidade de espaço para armazenagem, por
conseqüência, os custos totais de fornecimento e a
distribuição podem ser diminuídos.
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2 – Coordenação de suprimento e demanda
Empresas que têm produção fortemente sazonal com
demanda por produtos razoavelmente constante enfrentam
o problema de coordenar seu suprimento com a
necessidade de produtos (industrias alimentícias
produtoras de vegetais e frutas enlatadas são forçadas a
armazenar produção de modo a atender o mercado na
entressafra).
(continua)
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Inversamente, firmas que devem fornecer produtos ou
serviços a uma demanda sazonal ou incerta produzem, em
geral, com nível constante ao longo do ano para minimizar
custos de produção, mantendo estoque para atender a curta
temporada de vendas (ar condicionado, brinquedos
natalinos). Problemas associados às oscilações nos preços
de commodities também podem gerar necessidade de
armazenagem.
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3 – Necessidades da produção
A armazenagem pode fazer parte do processo de produção. A
manufatura de certos produtos como queijos, vinhos e
bebidas alcoólicas, requer um período de tempo para
maturação ou envelhecimento. Depósitos servem não apenas
para guardar o produto durante a fase de manufatura, mas,
no caso de produtos taxados, a armazenagem pode ser
usada para segurar a mercadoria até a sua venda. Impostos
são evitados também até o momento da venda.
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4 – Considerações de Marketing
É interessante para a área de marketing a disponibilidade
do produto no mercado. A armazenagem é utilizada para
agregar esse tipo de valor. Estocagem de produtos
próximo aos consumidores, podem-se conseguir entregas
mais rápidas. A melhoria do nível de serviço pode ter efeito
positivo nas vendas.
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Logística Internacional
De todas as decisões de localização enfrentadas pelas
empresas, aquelas referentes aos armazéns são as mais
freqüentes, envolvendo as seguintes definições:
 Numero adequado de armazéns.
 Localização de cada armazém.
 Tamanho de cada armazém.
 Alocação de espaço para cada produto em cada
armazém.
 Alocação de produtos e clientes para cada armazém.
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A funcionalidade das instalações dependerá da estrutura de
distribuição adotada pele empresa. Podem ser classificada
em dois grupos:
Estruturas escalonadas - uma rede de distribuição
escalonada típica possui um ou mais armazéns centrais e um
conjunto de armazéns, ou centros de distribuição avançados
próximos das áreas de mercado
Estrutura direta - são sistemas de distribuição em que os
produtos são expedidos de um ou mais armazéns centrais
diretamente para os clientes.
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Estruturas Escalonadas
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Centros de distribuição avançados
São típicos sistemas de distribuição escalonados, em que
o estoque é posicionado em vários elos de uma cadeia de
suprimentos. Seu objetivo é permitir rápido atendimento
às necessidades dos clientes de determinada área
geográfica distantes dos centros produtores. Possibilitam
a obtenção de economias de transporte, visto que operam
como centro consolidadores de carga.
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Carga fracionada
Pequenas distancias
Centro de
distribuição
avançado
Fornecedor ou
armazém central
Cliente 1
Cliente 2
Carga consolidadas
Grandes distancias
Cliente 3
Centro de distribuição avançado
(Fonte: adaptação Coppead)
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Quando utilizados por múltiplos fornecedores, os centros
de distribuição avançados apresentam vantagens
adicionais. Além de obter consolidação no transporte de
transferência, pode-se também realizar a entrega final de
forma consolidada, quando os pedidos dos clientes aos
diversos fornecedores são combinados. Para os clientes,
as vantagens são grandes, uma vez que recebem em um
único carregamento os pedidos que de outra forma seriam
feitos por vários veículos. Esse é o típico caso de centro
de distribuição controlados por cadeias de varejistas, ou
operadores logísticos que atendem várias industrias.
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Estrutura Direta
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Os sistemas de distribuição diretos podem também utilizar
instalações intermediárias, não para manter estoque, mas
para permitir rápido fluxo de produtos aliado a baixos
custos de transporte. Essas são as instalações do tipo
transit point, cross-docking e merge in transit.
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Transit point
São bastantes similares aos centros de distribuição
avançados, mas não mantém estoques. O Transit point é
localizado de forma a atender determinada área do
mercado distantes dos armazéns centrais e opera como
uma instalação de passagem, recebendo carregamentos
consolidados e separando-os para entregas locais e a
clientes individuais. Uma característica básica dos
sistemas Transit point é que os produtos recebidos já tem
os destinos definidos, ou seja, já estão pré-alocados aos
clientes e podem ser imediatamente expedidos para
entrega local. Não há espera pela colocação dos pedidos.
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Transit point
As instalações tipo Transit point são estruturalmente
simples, necessitando de baixo investimento em sua
instalação. Seu gerenciamento é facilitado, pois não são
executadas atividades de estocagem, que exigem grande
nível de controle gerencial. Seu custo de manutenção é
baixo.
Os Transit point, guardam as mesmas relações de custo
de transporte que os centros de distribuições avançados,
visto que permitem que as movimentações em grandes
distancias sejam feitas com cargas consolidadas, que
resultam em baixos custos de transporte.
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Transit point
A operação Transit point, no entanto, depende da
existência de volume suficiente para viabilizar o transporte
de cargas consolidadas com freqüência regular. Quando
não há escala para realizar entregas diárias, por exemplo,
podem ser necessários procedimentos, como a entrega
programada, em que os pedidos de uma área geográfica
são atendidos em determinados dias da semana.
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Cross-docking
As instalações tipo Cross-dockink operam sob o mesmo
formato que os Transit point, mas caracterizam-se por
envolver múltiplos fornecedores que atendem a clientes
comuns. Cadeias de varejo são candidatas naturais à
utilização desse sistema. Em sistemas de Cross-docking
automatizados, são utilizados leitores de código de barras
que identificam a origem e o destino de cada palete.
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Cross-docking
Embora seja operacionalmente simples, para que haja sucesso
na operação de Cross-docking é preciso alto nível de
coordenação entre os participantes
(fornecedores,transportadores) viabilizada pela utilização
intensiva de sistemas de informação, como transmissão
eletrônica de dados e identificação de produtos por código de
barras. Além disso, é de fundamental importância a existência
de softwares de gerenciamento de armazenagem para
coordenar o intenso e rápido fluxo de produtos entre as docas.
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Cross-docking
As instalações de Cross-docking que operam com alto nível de
eficiência possuem de um lado, apenas uma plataforma com as
docas de recebimento e, de outro, as docas de expedição. Não
há portanto, necessidade de grandes áreas para o estoque em
transito, sendo a utilização das docas e dos veículos é muito
maior.
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A
B
AC
C
ABC
Sistema de cross-docking
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Merge in transit
O merg in transit é uma extensão do conceito de crossdocking combinado com o sistema de just-in-time. Ele tem
sido aplicado à distribuição de produtos de alto valor
agregado, formado por multicomponentes que têm suas
partes produzidas em diferentes plantas especializadas
(estações de trabalho, formadas por CPUs, monitores e
teclados).
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Merge in transit
Tradicionalmente os componentes são consolidados em
armazéns centrais e expedidos aos clientes com base na
disponibilidade estoque. Esse esquema, além de levar a
movimentações redundantes, apresenta alto custo de
estocagem e grande risco de obsolescência, em virtude da
grande perecibilidade dos produtos de alta tecnologia.
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Merge in transit
A operação merge in transit procura coordenar o fluxo de
componentes, gerenciando os respectivos lead time de
produção e transporte, para que estes sejam consolidados
em instalações próximas aos mercados consumidores, no
momento de sua necessidade, sem implicar estoques
intermediários. As necessidades de coordenação são
muito mais rigorosas que nos sistemas cross-docking
tradicionais, e por isso utilizam o estado-da-arte em
termos de sistemas de informação para rastreamento e
controle de fluxos.
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MÉTODOS DE LOCALIZAÇÃO
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Um dos maiores investimentos de uma empresa e
aquele que tem um dos maiores períodos de retorno são
as instalações. A localização das instalações é um fator
crítico, pois determina custos fixos e variáveis durante a
exploração do negócio.
Dependendo do tipo de empresa e da área de negócio,
os custos com operações de transporte normalmente
atingem os 25% do preço de venda do produto. O que
significa que 1/4 das receitas da empresa são utilizadas
para cobrir os gastos com a entrada de matéria-prima e
a distribuição de produto acabado.
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Os custos das matérias-primas e os impostos locais também
dependem da localização. De acordo com estudos
internacionais, a localização das instalações condiciona os
custos de produção e distribuição.
Uma localização bem escolhida permite poupar 10% nos
custos de produção, o que a posteriori já não é possível.
Depois de determinar a localização das instalações, existe
todo um conjunto de custos já assumidos e muito difíceis de
reduzir. Se uma fábrica for localizada numa região onde a
energia elétrica é muito cara, mesmo uma excelente equipe
de gestores com uma estratégia de compra de energia bem
afinada terá dificuldades.
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Existem quatro métodos para resolver problemas de
localização de instalações (fábricas, armazéns, entrepostos e
outras instalações):
1. MÉTODOS BASEADOS NA PONDERAÇÃO DE DIVERSOS
FATORES.
Estes métodos consistem em:
 atribuir um peso a cada um dos fatores que
influenciem a localização;
 determinar custos tangíveis, tais como impostos,
terrenos e mão-de-obra;
 identificar custos intangíveis, tais como a reação da
comunidade local, política das autarquias locais; e
 considerar os custos de curto prazo e longo prazo.
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Multicritério
De acordo com diversos autores, os principais fatores que
influenciam a localização de uma unidade industrial ou
armazém são os descritos no quadro seguinte, e o peso
relativo de cada um desses fatores é também apresentado
nesse quadro.
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Este método é muito popular pela facilidade de utilização e
por considerar uma série de fatores qualitativos.
Os métodos mais quantitativos (centro de gravidade e
transportes) podem ser utilizados complementarmente na
tomada da decisão final.
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Os diferentes passos que constituem o método são os
seguintes:
1. Identificar os fatores relevantes (como os do quadro);
2. Determinar um peso a cada fator de forma a refletir sobre a
sua importância relativa nos objetivos globais da empresa;
3. Definir uma escala para cada fator (por exemplo, 1-10 ou 1100 pontos);
4. Atribuir uma pontuação a cada localização para cada fator,
utilizando a escala referida em 3;
5. Multiplicar a pontuação pelo peso de cada fator e apurar a
pontuação total para cada localização; e
6. Fazer uma recomendação baseada na máxima pontuação
obtida.
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Logística Internacional
2. MÉTODO DO PONTO DE EQUILÍBRIO (BREAK-EVEN)
O método do ponto de equilíbrio baseia-se na identificação
dos custos fixos e variáveis para cada alternativa. Através da
representação gráfica dos custos em função do volume de
produção, é possível determinar a localização de menor custo.
Os passos necessários para a análise de ponto de equilíbrio
são:
1. Determinar os custos fixos e variáveis para cada
localização;
2. Representar graficamente os custos para cada localização
em função do volume de produção/vendas; e
3. Selecionar a localização que tiver o custo total mínimo para
o volume de produção/vendas previsto.
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3. MÉTODO DO CENTRO DE GRAVIDADE – é uma técnica
matemática utilizada para determinar a localização de um
armazém que serve um conjunto de pontos de venda,
minimizando os custos de transporte.
Este método leva em consideração a localização dos
mercados, o volume de vendas previsto em cada mercado
e os respectivos custos de transporte entre o armazém e
os pontos de venda.
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Logística Internacional
A primeira fase consiste na utilização de um sistema de
coordenadas onde se identificam as localizações dos
diferentes pontos de venda. O mesmo se passa no início
do popular jogo de batalha naval, em que começamos por
distribuir os diferentes barcos por uma matriz com
coordenadas de linha e coluna.
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4. MÉTODO DOS TRANSPORTES – um método de
programação linear baseado nas técnicas estudadas através
de Matemática Aplicada.
O objetivo do método dos transportes é determinar o melhor
plano
de
expedição,
a
partir
de
pontos
de
produção/armazenagem (fonte), para pontos de venda
(destino), de forma a minimizar os custos totais de produção
e transporte.
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Os fatores que influenciam a localização das Instalações são
resumidos na figura abaixo:
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LOCALIZAÇÃO DE INSTALAÇÕES E
SISTEMA DE ARMAZENAGEM.
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SISTEMAS DE ARMAZENAGEM
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A armazenagem é uma operação que não acrescenta
valor ao produto final, mas aumenta-lhe o custo.
Nenhum cliente está interessado em pagar mais por um
produto só porque ele foi armazenado durante muito
tempo ou esteve num armazém automático.
Se esta atividade aumenta o custo sem acrescentar valor,
porque não se elimina? Existem diferentes razões que
justificam a armazenagem. Analisemos cada uma delas:
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1. Os armazéns funcionam como elemento regulador do
sistema logístico. O armazém funciona como um buffer entre
o fornecedor e o cliente, seja ele externo ou interno. Se as
capacidades ou ritmos de funcionamento forem diferentes
ou estivermos perante um produto de consumo sazonal, os
armazéns são fundamentais na regularização do fluxo de
materiais, mantendo um determinado nível de serviço.
2. Os armazéns permitem a combinação de um conjunto de
produtos num produto final. Se, por exemplo, um cliente
pretender 10 caixas de bolachas Maria e 5 caixas de papa
para crianças, um armazém que tenha ambos os produtos
pode preparar uma embalagem com as quantidades de
bolachas e papas que o cliente pretende. Neste caso, o
serviço prestado ao cliente evita a sua deslocação a
diferentes locais de venda para adquirir cada um dos
produtos.
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Logística Internacional
3. Os armazéns funcionam como ponto de consolidação que
puxa os produtos dos fornecedores (fábricas, no caso de
produto acabado) para um determinado local e
seguidamente encaminha-os para o cliente final.
4. Os armazéns são o elemento fundamental da rede de
distribuição. Uma rede com um conjunto de armazéns
permite puxar os produtos da fábrica e levá-los, ao longo da
malha da rede espalhada por uma determinada área
geográfica, aos clientes finais.
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5. Os armazéns permitem gerir o nível de serviço praticado.
Uma das principais razões para a existência de armazéns
consiste na possibilidade de manter estoque que permita
garantir um determinado nível de serviço, especialmente em
termos de prazo de entrega.
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Logística Internacional
As decisões na área da armazenagem são de dois
níveis: estratégico e operacional.
Ao nível estratégico, é necessário responder a questões
como:
1. Número de armazéns na rede?
2. Localização dos armazéns?
3. Relacionar os armazéns da rede às fábricas
existentes?
4. Relacionar os diferentes mercados aos armazéns
existentes?
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Logística Internacional
Ao nível operacional, os técnicos de logística deverão
preocupar-se com:
1. Layout do armazém e soluções de armazenagem; e
2. Tipo de equipamento de movimentação a utilizar.
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Logística Internacional
DESCRIÇÃO FÍSICA E
ORGANIZAÇÃO DE ARMAZÉNS
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Logística Internacional
Existem diferentes soluções de armazenagem que
permitem resolver determinados problemas e facilitar
algumas das operações. Não existe nenhuma forma ou
receita mágica para selecionar o melhor sistema de
armazenagem.
Existem diferentes fatores que condicionam a seleção
de um sistema de armazenagem.
1. Tipo e quantidades de material a armazenar
2. Custo da solução de armazenagem
3. Tipo de sistema de produção que alimenta o armazém
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EMBALAGENS
Logística Internacional
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Logística Internacional
A embalagem é um componente muito importante na
logística internacional. Dentro do processo de exportação
e importação a natureza da embalagem tornou-se
fundamental para o sucesso das operações.
O custo da embalagem tem um impacto direto dentro do
sistema logístico, mas poucas vezes esse custo é notado
no consumo final. A integração da logística tende a
diminuir os custos com embalagens pois ao trabalhar a
embalagem dentro de um ciclo global pode-se ajustar as
embalagens de acordo com as etapas desse sistema
integrado.
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Logística Internacional
As funções e objetivos das embalagens variam de acordo
com o sistema logístico, pois é a estrutura logística que
determinará quais as funções que a mesma deverá
cumprir. Poderá em alguns casos até mesmo ter uma
função comercial que possibilite auxiliar e até mesmo
induzir o consumo do produto.
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As funções das embalagens são:
- Preservar a qualidade dos produtos
- Proteger o produto
- Integridade física no transporte
- Função de marketing
- Auxiliar o consumo
- Orientação técnica do consumo
- Otimizar a movimentação do material
- Melhorar o controle e a armazenagem
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Logística Internacional
O material de embalagem mais vulgar é o cartão. Vejamos
algumas recomendações no que diz respeito às caixas de
cartão:
1. Resistência. As embalagens de cartão devem ser
suficientemente fortes para agüentarem o empilhamento,
suportando o peso dos paletes sobrepostos.
2. Peso. O peso ideal da caixa de cartão (carregada)
para ser paletizada é de 1,5 Kg. Pesos superiores a 20
Kg não são recomendáveis.
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3. Volume. É difícil manusear caixas muito pequenas ou
muito grandes.
4. Altura. Por questões de estabilidade, a altura não deve
ser superior às medidas de comprimento e largura.
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Existem alguns tipos de embalagem que não devem
ser paletizados:
1. Muito fracas;
2. Muito pesadas;
3. Demasiadamente cheias;
4. Volumes com formas não usuais;
5. Mal identificados;
6. Materiais que possam ser movimentados sem
palete.
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Logística Internacional
Embalagens Recicláveis:
A reciclagem de embalagem tornou-se muito importante
para a redução de custos. A reciclagem além de um
compromisso com o meio ambiente também deverá
atender a legislações ambientais cada vez mais
rigorosas.
A embalagem reciclável é boa mas a reutilizável é melhor
ainda.
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Logística Reversa ou Inversa - No mercado é considerada
como o caminho que a embalagem toma após a entrega
dos materiais, no sentido da reciclagem das mesmas.
Nunca voltando para a origem. Muitos profissionais
também utilizam esta expressão para considerar o
caminho inverso feito para a entrega, voltando para a
origem, só que agora somente com as embalagens.
Neste caso, tratam-se de embalagens reutilizáveis ou
retornáveis, que são mais caras e específicas / próprias
para acondicionar determinados materiais. Ocorre muito
no setor automotivo para o transporte, por exemplo de
pára-choques, painéis, etc.
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Logística Internacional
Quanto a natureza e de acordo com a sua finalidade a
embalagem pode ser dividida:
 Embalagem de consumo;
 Embalagem de transporte; e
 Embalagem industrial.
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Distribuição Física
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Distribuição Física é o ramo da logística empresarial
que trata da movimentação, estocagem e
processamento de pedidos dos produtos finais da firma.
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Logística Internacional
Os especialistas em logística denominam de distribuição
física de produtos ou distribuição física, os processos
operacionais e de controle que permitem transferir os
produtos desde o ponto de fabricação, até o ponto em que a
mercadoria é finalmente entregue ao consumidor. Em geral,
o ponto final é a loja de varejo, mas há casos de entrega do
produto na casa do consumidor.
Os responsáveis pela distribuição física operam elementos
específicos, de natureza predominantemente material:
depósitos, veículos de transporte, estoques, equipamentos
de carga e descarga, etc...
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Já o pessoal de Marketing e de vendas encara a cadeia de
suprimento focalizando mais os aspectos ligado a
comercialização dos produtos e aos serviços a ela
associados.
A maior parte dos produtos comercializados no varejo
chega às mãos dos consumidores através de
intermediários: o fabricante ou montadora, que produz o
objeto, o atacadista ou distribuidor, o varejista, e
eventualmente outro intermediário.
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Logística Internacional
Os elementos que formam a cadeia de suprimento, na
parte que vai da manufatura ao varejo, formam o canal de
distribuição.
Canal de distribuição pode envolver os seguintes setores:
- Departamento de vendas do fabricante.
- Atacadista.
- Varejo.
- Serviço pós-venda.
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Uma determinada cadeia de suprimento é constituída por
canais de distribuição. Há um certo paralelismo e uma
correlação estreita entre as atividades que constituem a
distribuição física de produtos e os canais de distribuição. Em
função da estratégia competitiva adotada pela empresa, é
escolhido um esquema de distribuição específico.
Logística Internacional
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Distribuição Física
Depósito
da Fábrica
Canal de Distribuição
Fabricante
Transporte
Depósito
(centro de
distribuição)
Atacadista
Transporte
Depósito
Varejista
Varejista
Consumidor Final
Paralelismo entre Canal de Distribuição e Distribuição Física
(Fonte: Novais, 2004)
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Natureza da Administração da
Distribuição Física.
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“A distribuição física preocupa-se principalmente com bens
acabados ou semi-acabados, ou seja com mercadorias que a
empresa oferece para vender e que não planeja executar
processamentos posteriores. ”
“Desde o instante em que a produção é finalizada até
o momento em que o comprador toma a sua posse, as
mercadorias são responsabilidade da logística, que
deve mantê-las em depósitos da fábrica e transportálas até depósitos locais ou diretamente ao cliente. ”
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MERCADOS PARA SE PLANEJAR
Usuários Finais: são aqueles que usam o produto tanto
para satisfazer suas necessidades como aqueles que
criam produtos, que é o caso dos consumidores
industriais.
Intermediários: são aqueles que não consomem o produto,
mas que o oferecem para revenda, em geral outros
intermediários ou consumidores finais.
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Logística Internacional
Diferença primordial entre essas categorias de compradores
esta no volume e perfil de compras:
- consumidores finais: adquirem pequena quantidade e são
em grande número. Compras mais freqüentes.
- consumidores intermediários: compras em grandes
quantidades. São em número menor.
Obs: empresas tem uma mistura destes tipos de clientes.
Sistema de distribuição física precisam ter certo grau de
flexibilidade para suprir as necessidades de diversos tipos
de clientes de forma econômica.
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Configurações estratégicas diferentes de distribuição.
 Entrega direta a partir de estoque de fábrica.
 Entrega direta a partir de vendedores ou linha de
produção.
 Entrega feita utilizando um sistema de depósito.
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1 - Quando clientes adquirirem bens e em quantidades
suficiente para lotar um veículo, as entregas podem ser
feitas diretamente a partir dos vendedores, dos estoque de
fabricas ou da linha de produção. Este método de entrega
incorre no menor custo total de transporte.
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2 - Quando clientes não desejarem comprar em quantidade
suficientemente grande para gerar entregas com carga
completa, os logísticos empregam a estratégia de suprir
através de um sistema de depósito. Há redução de custos
de distribuição e melhoras no nível de serviço oferecido.
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3 - Clientes com pequenos volumes de compra podem ser
supridos a partir das fábricas ou dos estoques de fábricas.
Entretanto, se localizarem afastado da planta industrial
não podem ser atendidos economicamente.
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4 - Colocando-se depósitos em locais estratégicos e
próximos aos clientes, o responsável pela logística pode
transportar grandes quantidades de mercadorias pelos
fretes menores de carga completa até seus armazéns.
Partindo dos depósitos, as mercadorias precisam ser
movimentadas apenas por curtas distancias com frete
maiores de carga parcial. Os custos adicionais de
estocagem são mais do que compensados pelo menor
custo global de transporte. Além disso, o nível de serviço é
melhorado.
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A tarefa de movimentar o produto não termina
necessariamente quando os bens chegam ao cliente. A
mercadoria pode ser devolvida pelo cliente. O administrador
logístico deve estabelecer procedimentos e preparar a
estocagem dos bens devolvidos a partir dos lugares de
entrega.
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Considerações adicionais
Representar a Distribuição Física apenas como escolha de
uma das alternativas básicas colocadas é ser por demais
simplista. O problema de distribuir produtos é muito mais
complicado. Por isso, existem considerações adicionais
como:
1 - qual serviço de transporte deve ser utilizado para
movimentar os produtos a partir da fábrica?
2 - quais procedimentos de controle devem ser
empregados para os itens de inventário?
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3 - onde devem localizar-se os depósitos, quais dimensões
devem ter e quantos armazéns são necessários?
4 - quais arranjos para comunicação de pedidos devem
existir? E quais comunicações pós-pedido são
necessárias?
5 - qual nível de serviço deve ser providenciado para cada
item de produtos?
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Administração em três níveis
A administração da Distribuição Física é desenvolvida nos
níveis:
 Estratégico
 Tático
 Operacional
Decidir de modo geral qual deve ser a configuração global
do sistema de distribuição.
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Administração em três níveis
O Planejamento Estratégico molda o sistema de distribuição
nos seus termos mais gerais. É a localização dos armazéns,
a seleção dos modos ou modais de transporte e o projeto do
sistema de processamento de pedidos.
No nível tático, é a utilização de seus recursos. É
planejamento de curto prazo. Quando uma firma investe em
alguma parte do sistema de distribuição, como por exemplo,
caminhões, armazéns, dispositivos para transmissão de
pedidos ou equipamentos de manuseio, surge o problema de
utilizar os equipamentos e facilidades de maneira eficiente.
Isto é problema tático.
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Administração em três níveis
Administração operacional refere-se às tarefas diárias que são
desempenhadas pelo pessoal da distribuição, para garantir
que os produtos fluam através do canal de distribuição até o
último cliente.
Estão neste contexto atividades como recolher produtos dos
estoques armazenados, carregar caminhões para entrega,
embalar produtos para carregamento, manter registro dos
níveis de inventário, preparar pedidos para ressuprimento de
estoque.
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Administração em três níveis
Resumindo:
Estratégico - como deve ser nosso sistema de
distribuição?
Tático - como o sistema de distribuição pode ser utilizado
da melhor maneira possível?
Operacional - vamos fazer as mercadorias sair !
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Distribuição Física e outras áreas Funcionais
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Distribuição Física e outras áreas Funcionais
Marketing e produção são áreas bem estabelecidas no
interior de muitas empresas. A distribuição física é o mais
novo membro da equipe.
Qual a relação da distribuição física com estas áreas?
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RELACIONAMENTO COM O MARKETING
Muitos especialistas consideram a distribuição física como
parte integrante do marketing, tendo em vista a missão
básica que o marketing executa na maioria das firmas, ou
seja, gerar lucro para a empresa.
Um dos propósitos do marketing é obter a demanda e o
outro é atender a demanda. Uma vez conseguida a
demanda, esta deve ser atendida e é quando a distribuição
física age.
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RELACIONAMENTO COM A PRODUÇÃO
Produção é definida como o processo pelo qual bens e
serviços são criados.
Recentemente, existe um movimento para ampliar o
conceito de produção para operações. Entretanto,
operações não apenas inclui a atividade de manufatura,
mas também atividades geradoras de serviço.
Outros sugerem que as atividades logísticas são parte da
produção, ou que elas deveriam ser incluídas nos
conceitos de produção.
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Logística Internacional
Não vamos tomar partido se a distribuição física faz parte da
produção ou não. Melhor seria reconhecer que as atividades de
produção e de movimentação de bens se sobrepõe
substancialmente.
Este relacionamento não é bem definido como no caso do
marketing, mas a relação é forte, e, pode ocorrer de duas
maneiras como a seguir:
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Logística Internacional
Conclusão:
Atividades de Distribuição Física devem ser
estrategicamente interligadas às funções de produção e
vendas da empresa. O que realmente importa é a efetiva
coordenação que deve ser atingida entre várias atividades
relacionadas com a distribuição para que as diversas
compensações de seus custos sejam exploradas.
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Esforço de
Marketing
Área
gerencial
Propósitos
gerenciais
Vendas
pessoais
Obtenção da
demanda
Atendimento
da demanda
Propaganda
Nível de
serviço
Armazenagem
Estoques
Transporte
Processamento
de pedidos
Atividades
Promoção
de vendas
Merchandising
Esforços promocionais
Formação
de preço
Esforços de distribuição física
(Fonte: adaptação Ballou)
Divisão do esforço de marketing nas atividades de obtenção e atendimento de demanda
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Canais de Distribuição.
Tipos , Funções e Propriedades.
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Logística Internacional
Por que existem intermediários no processo de
comercialização de produtos?
Os grandes varejistas poderiam fabricar eles mesmos os
produtos que comercializam?
Fabricação variedades de produtos
grandes aportes de
recursos
atuar fora da área de competência.
Uma forma intermediária utilizada por grandes varejistas
para penetrar na manufatura é encomendar a fabricação de
produtos com marcas e especificações próprias.
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Logística Internacional
A situação inversa, com a manufatura se incumbindo de
todas as funções do canal, inclusive vendas no varejo,
também não é economicamente produtiva. Para atingir um
volume de vendas que justificasse as instalações e as
equipes na ponta do varejo, a empresa seria eventualmente
forçada a comercializar produtos de seus concorrentes.
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Logística Internacional
Concluindo:
A utilização de intermediários na cadeia de suprimento se
justifica por sua maior eficiência na colocação dos produtos
no mercado. Considerando a cadeia de valor, um canal de
distribuição pouco eficiente seria logo substituído por outro
mais produtivo.
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Logística Internacional
No processo de distribuição dos produtos, desde a fábrica até o
consumidor final na cadeia de suprimento, podem ocorrer
situações diversas, formando canais típicos de comercialização.
 O fabricante abastece diretamente as lojas de varejo;
 O fabricante abastece seus próprios depósitos ou centros de
distribuição e, a partir desses pontos, abastece as lojas de
varejo;
 O fabricante abastece os centros de distribuição do varejista
que, por sua vez, abastece as lojas;
Faculdades Atlântico Sul
Logística Internacional
 O fabricante abastece os depósitos do atacadista ou
distribuidor que, por sua vez, abastece as lojas;
 O fabricante distribui seus produtos para o centro de
distribuição de um operador logístico, que posteriormente faz
as entregas às lojas de varejo;
 O fabricante entrega o produto diretamente no domicílio do
consumidor final.
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Retornos
Intermediários
Ponto de vista
do especialista
em logística
Retrabalho
Entregas diretas
Entregas com
cargas parcelada
Fábricas
Estoque de
produtos
acabado
Entregas com
cargas cheia
Depósitos
regionais
Entregas com
cargas parcelada
Entregas
diretas
Retornos
Retornos
Distribuição física
(fonte: adaptação Ronald Ballou)
Consumidores
finais ou
outras Companhias
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Canais de Distribuição.
Objetivos
Os objetivos dos canais de distribuição depende
essencialmente de cada empresa, da forma com que ela
compete no mercado e da estrutura geral da cadeia de
suprimento.
Podemos identificar alguns fatores:
 Garantir a rápida disponibilidade do produto nos
seguimentos do mercado;
 Intensificar ao máximo o potencial de vendas do produto;
 Buscar cooperação entre os participantes da cadeia de
suprimento no que se refere aos fatores relevantes
relacionados com a distribuição.
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Logística Internacional
 Garantir um nível de serviço preestabelecido pelos
parceiros da cadeia de suprimento;
 Garantir um fluxo de informações rápido e preciso entre
os elementos participantes;
 Buscar, de forma integrada e permanente, a redução de
custos, atuando não isoladamente, analisando a cadeia
de valor no seu todo.
Logística Internacional
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Canais Verticais
(a)
(b)
(c)
Manufatura
Manufatura
Manufatura
Atacadista
Setor de
vendas do
fabricante
Varejo
Varejo
Consumidor
Consumidor
Consumidor
(a) Canal único no pequeno varejo; (b) Canal único, tipo “Avon”;
(c) Canal único típico do grande varejo.
(Fonte: Novais, 2004)
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Logística Internacional
Canais Híbridos
Neste tipo de estrutura, uma parte das funções ao longo
do canal é executada em paralelo por dois ou mais
elementos da cadeia de suprimento, quebrando o
esquema vertical rígido.
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Canais Híbridos
Indústria
Setor de vendas
do fabricante
Distribuidor
externo
Funções de
geração da
demanda
Distribuição
física
Unidades
de serviço
(externo e interno)
Serviço
Pós-venda
Consumidor
(Fonte: Novais, 2004)
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Canais Híbridos
Indústria
A
Indústria
B
(híbrido)
Funções de
geração da
demanda
Distribuidor
Funções
Parciais (A)
(vertical)
Funções
integrais (B)
Consumidor
Conflitos de atuação em canais híbridos
(Fonte: Novais, 2004)
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Logística Internacional
Canais Múltiplos
Uma outra forma de melhorar o desempenho no
gerenciamento da cadeia de suprimento é utilizar mais de
um canal de distribuição.
Há também casos em que o elemento de um canal penetra
no outro canal, prejudicando o conjunto.
Este tipo de conflito surge quando há a combinação de dois
fatores: mercados com fronteiras mal definidas, associados a
diferenciação de preços. Uma forma que pode ser utilizada
para administrar esse tipo de conflito em canais múltiplos é
demarcar nitidamente os produtos e modelos para serem
comercializados em cada canal.
Logística Internacional
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Canais Múltiplos
Indústria
Atacadista A
Atacadista B
(Produtos P1 e P2)
(Produto P2)
Grande
Consumidor
(P1 e P2)
?
Pequeno
Consumidor
(P2)
(Fonte: Novais, 2004)
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Propriedades dos Canais de Distribuição - Extensão e
Amplitude
A extensão (length) de um canal de distribuição está ligada
ao número de níveis intermediários na cadeia de
suprimento, desde a manufatura até o consumidor final.
Canal de nível zero - não possui intermediários.
Canal de um nível - há apenas um intermediário na cadeia,
o varejista.
Canais de dois níveis - dois intermediários na cadeia de
suprimento.
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Logística Internacional
Propriedades dos Canais de Distribuição - Extensão e
Amplitude
A amplitude, também chamada de largura (width), definida
para cada segmento intermediário da cadeia de
suprimento, é representada pelo número de empresas que
nela atuam.
Distribuição exclusiva - amplitude unitária.
Distribuição seletiva - amplitude múltipla, mas controlada.
Distribuição intensiva - amplitude múltipla, aberta.
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Logística Internacional
Distribuição exclusiva - apenas uma empresa atua em cada
região demarcada pelo fabricante do produto. Isto pode
ocorrer no nível de atacado, existindo um distribuidor ou
atacadista autorizado para cada região. No nível varejo, há
somente uma firma varejista autorizada a vender o produto
aos consumidores.
Distribuição seletiva - existem mais do que uma firma
atuando num mesmo mercado, mas de forma controlada. O
objetivo principal é aumentar as condições de acesso aos
produtos e garantir um certo nível de competição entre os
comerciantes, distribuidores ou varejistas.
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Logística Internacional
Distribuição intensiva - o fabricante tenta colocar seu
produto através do maior número possível de revendedores,
não restringindo o número de participantes nas diversas
regiões onde é comercializado o seu produto.
A escolha das alternativas depende essencialmente do tipo
de produto. Três tipos básicos são normalmente
considerados:
 Produtos de consumo freqüente;
 Produtos que envolvem pesquisa antes da compra;
 Produtos especiais.
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Logística Internacional
Produto de consumo freqüente é o tipo que consumimos no
dia-a-dia, como por exemplo o xampu. A sua aquisição é um
evento rotineiro e pouco excitante. Embora haja preferência
por certa marca e tipo, o consumidor não hesita em comprar
outra mercadoria com qualidade e preço semelhantes. Neste
caso procura-se aumentar ao máximo a amplitude do canal.
Este tipo de produto está normalmente associado à
distribuição intensiva.
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Produtos que são adquiridos após alguma pesquisa,
envolvendo análise de anúncios, visitando lojas, discutindo
modelos e cores antes do fechamento do negócio. Esse tipo
de compra não é freqüente como o caso anterior e envolve
importâncias maiores.. Por exemplo, um conjunto de
estofados para sala. Para este tipo de produto, não seria
econômico para o fabricante ter a mercadoria disponível em
qualquer loja, pois isto traria mais custos de comercialização
e distribuição. Mas, o produto deve ser colocado em pontos
acessíveis aos clientes potenciais.
O fabricante seleciona um certo número de revendedores, ou
seja, escolhe uma distribuição seletiva.
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Logística Internacional
Produtos especiais, são do tipo de alto valor e adquiridos
esporadicamente, atraem o comprador pele marca, em razão
da qualidade, do status a eles associados ou do caráter
específico de seu desempenho. Como exemplo, certas
pessoas desejam adquirir não um relógio de boa qualidade,
mas um Rolex.
O fabricante prefere escolher um único varejista em uma
região, concentrando as atenções sobre este tipo de cliente
através de um único representante. A Distribuição Exclusiva.
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Logística Internacional
A Cadeia de Valor e a Logística
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Logística Internacional
A Cadeia de Valor e a Logística
Hoje não é mais possível atuar de forma competitiva no
comércio adquirindo simplesmente produtos dos fornecedores
e vendendo-os aos consumidores.
As vantagens competitivas na ponta do consumo não
dependem somente do varejista, mas vêm sendo agregadas (ou
mesmo subtraídas) ao longo da cadeia de suprimento.
A maneira de atuar competitivamente é buscar melhorias
contínuas juntos aos demais elementos da cadeia, de forma a
reduzir custos, melhorar a qualidade e o nível de serviço para
os clientes finais.
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A Cadeia de Valor e a Logística
Elementos da Cadeia de Suprimento
Suprimento da manufatura - para a fabricação de um
determinado produto são necessários alguns tipos de
matéria-prima como, leite para fazer iogurte, plástico ou vidro
para produzir garrafa, alumínio para fazer latas, etc. Alguns
tipos de indústrias utilizam componentes pré-montados, que
são produzidos por outras indústrias. Por exemplo,
compressores para serem incorporados a geladeiras. A
indústria também consome componentes soltos, como
parafusos, porcas, fios, etc..
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Logística Internacional
Manufatura - é o processo de fabricação propriamente dito,
normalmente envolvendo várias etapas e podendo ser
mais ou menos complexa, conforme o tipo de produto a
ser industrializado.
Distribuição Física - uma vez pronto, o produto é
despachado para depósitos ou centros de distribuição,
para posterior envio às lojas de varejo. Geralmente, o
próprio varejista opera seus depósitos. Há casos em que a
distribuição é feita a partir de um atacadista ou
distribuidor.
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Logística Internacional
Varejo - as lojas de varejo podem pertencer as firmas
diversas ou, no caso de cadeias varejistas, a uma única
empresa. No caso de franquias há uma situação mista, em
que as lojas mantém uma imagem estética e comercial
unificada, embora operadas por pessoas jurídicas
diversas.
Consumo - é a fase final da cadeia de suprimento, foco
central de todos os seus participantes.
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Logística Internacional
Transporte - aparece em várias etapas da cadeia de
suprimento, deslocando matérias-primas e componentes para
a manufatura, levando produtos acabados para os centros de
distribuição e destes para as lojas e, em muitos casos,
entregando mercadorias diversas nos domicílios dos
consumidores.
Logística Internacional
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A Cadeia de Valor e a Logística
Loja n
consumidor
Loja 2
Suprimento da manufatura
transporte
Loja 3
transporte
CD do
varejista
manufatura
transporte
Matériaprima
Componentes
pré-moldados
Componentes
soltos
Loja 1
Elementos da Cadeia de Suprimento
Distribuição física
(Fonte: Novais, 2004)
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Logística Internacional
A CADEIA DE VALOR
Quando um consumidor compra um determinado produto numa
loja, a um determinado preço, o pagamento que faz cobre uma
série de elementos de natureza diversa, que participaram do
processo de fabricação, do transporte da mercadoria, e do
serviços complementares. Se somarmos as despesas
correspondentes a todos esses fatores, chegaremos a uma
determinada importância “x”, que representa o custo final do
produto em questão.
Num ambiente competitivo, o valor é o montante que os
compradores estão dispostos a pagar por aquilo que uma
empresa, ou indivíduo, lhes fornece. (Porter,1989)
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Logística Internacional
A CADEIA DE VALOR
O valor não é medido pelo custo final, mas sim pela receita
total, resultante do preço que a empresa estabelece para o
produto, em função do mercado e do número de unidades que
ela pode vender. A empresa será rentável quando a soma dos
custos envolvidos na geração do produto for menor do que o
valor que ela consegue estabelecer para ele.
A meta de uma empresa moderna, competitiva, é de aumentar ao
máximo o valor agregado de seus produtos, ao mesmo tempo
em que busca minimizar os custos globais na cadeia de
suprimento.
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Logística Internacional
A CADEIA DE VALOR
O valor de um determinado produto é composto pela margem e
pelas atividades de valor. As atividades de valor são formadas
pelos processos físicos-operacionais tecnologicamente
distintos que uma empresa lança mão para criar o produto com
certo valor de mercado. Se subtrairmos do valor do produto a
soma dos custos referentes às atividades, teremos a margem.
A margem é dividida (não em partes iguais) entre varejistas,
fabricantes,fornecedores, transportadoras, intermediários e
todos mais que participam da cadeia de suprimento.
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Logística Internacional
COMÉRCIO ELETRÔNICO
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Logística Internacional
O que é comércio eletrônico ?
Comércio é a troca de produtos por dinheiro.
Exceto escambo, o pagamento em transações comerciais
é feito com papel moeda, cheques, ordens bancárias,
cartão de crédito, ou outra forma de qualquer de
representação de numerário.
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Logística Internacional
Operações correspondentes as transações eram
realizadas e controladas manualmente.
Preocupação com segurança eram bem menores, tendo
em vista que as partes estavam presente na hora da
operação, verificando o produto e numerário “in loco”.
Uso do cheque e cartão de crédito - decréscimo da
segurança - autorização via eletrônica e órgãos de
informações sobre o crédito dos consumidores.
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Logística Internacional
A evolução do comércio foi a de incorporar transações
via qualquer outro meio eletrônico.
Fax, internet, televisão interativa, telefonia móvel, etc...
A internet está abrindo um espaço nunca antes imaginado
para as transações comerciais.
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Logística Internacional
Internet - 1980 - cresceu a partir de 1985
Mensagens e-mail
1989 - www - (world wide web)
1993 - software de navegação na web
Browse - via de duas mãos - banda larga
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Logística Internacional
Características do comércio
eletrônico
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Principais elementos que distinguem o comércio
eletrônico do tradicional.
Comunicação: serviços dão suporte as trocas de
informações entre compradores e vendedores. Utilização do
mesmo protocolo e procedimentos de linguagem digital.
Dados: serviço de gerenciamento de informações
desempenha dois papéis principais.
1 - permite que se criem e mantenham bases de dados para
informação a diversos tipos de clientes.
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Logística Internacional
2 - Site e-commerce permite levantamento de informações
sobre os usuários a medida que naveguem pelo site.
Segurança: mecanismo de segurança hoje existentes
autenticam a fonte de informação e garante a integridade e
privacidade na troca de informações.
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Logística Internacional
Vantagens do comércio
eletrônico
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Inserção instantânea no mercado: produtos e serviços
imediatamente expostos. Como fato negativo, podem gerar
expectativas não atendidas.
Relações mais ágeis : possibilita a agilização das relações
entre consumidores e vendedores.
Redução da assimetria informacional : comercio tradicional,
decisões de compra apoiada num conjunto limitado de
informações sobre preço, qualidade , serviço, etc. As
informações chegam de forma assimétrica. A web diminui de
forma expressiva a assimetria, permitindo análise rápida e
abrangente sem grande esforço.
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Logística Internacional
Redução da burocracia: uso e guarda de papéis são reduzidos.
Diminuem erros e custos operacionais e administrativos.
Análise mercadológica facilitada: registro de informações de
clientes e das transações por via eletrônica permite seu uso
posterior no desenvolvimento de novos produtos ou serviços,
como na definição de novos enfoques mercadológicos.
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Comércio Eletrônico
Problemas
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Hoje a maioria deles estão sendo tratados de forma a
suportá-los ou reduzir seus efeitos negativos..
Fraude : informações contidas nos cartões magnéticos
estão sendo usadas fraudulentamente por terceiros para
saque e compras via Internet. Sistemas com base
criptográficas estão reduzindo de forma significativa
essas possibilidades.
Impostos : Internet não restringe operações entre países,
estados, províncias, onde aparece o problema da taxação
e cobrança de impostos entre fronteiras. Dentro de uma
mesma região, como controlar as transações sob o
aspecto fiscal ?
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Propriedade Intelectual : proteção intelectual tornou-se um
problema maior no e-commerce. As informações se tornam
disponíveis mais facilmente, possibilitando a cópia ilegal de
material escrito, marcas, produtos e serviços.
Confidencialidade : informação entre fornecedores e
compradores são muitas vezes violadas por terceiros para
outras finalidades, sem autorização das partes.
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Logística Internacional
Confiança : sendo volátil por sua natureza, tanto o vendedor
como o comprador, não têm uma base física de referência
para dar apoio a transação em caso de dúvida ou
divergência.
Na transação tradicional, o comprador tem um ponto de
referencia para onde dirigir, em caso de dúvida ou
divergência.
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Comércio Eletrônico - EDI
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EDI - ELETRONIC DATA INTERCHANGE
Transferência eletrônica de dados é automática entre
computadores. As EDIs são privadas, atendendo de forma
exclusiva as firmas participantes.
EDI permite : (transação de compras)
- Pedido ao fornecedor para cotação do produto.
- recebimento e processamento da cotação.
- submissão da ordem de compra aos escalões superiores.
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(continuação)
- aprovação do pedido.
- confirmação da ordem de compra.
- expedição do pedido.
- notificação da expedição.
- envio da fatura.
-Pagamento final.
Conectados entre si com intercambio automático de dados,
clientes, fornecedores, prestadores de serviços e instituições
financeiras.
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Comércio Eletrônico - B2B
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Logística Internacional
 Caracteriza-se por ter duas pessoas jurídicas nos dois
pontos do processo.
 Empresas fornecedoras desenvolvem sites, através das
quais as empresas clientes podem obter e trocar
informações com os fornecedores, como também adquirir
produtos.
 A empresa cliente pode monitorar o processamento de seu
pedido, receber fatura e trocar informações com o
fornecedor quando necessário.
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Comércio Eletrônico - B2C
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Nesse tipo de transação, o comprador é uma pessoa física.
Exemplo: site de livraria (análise, verifica preço e oferta, compra).
É caracterizado pela sua alta volatilidade, grande variação de
site que oferecem produtos ou serviços. Novas empresas
entrando no mercado e outras saindo. Oscilações de oferta e
demanda. Como conseqüência, preços também oscilam
fortemente, variando em função de concorrência, das ofertas
especiais e oscilação do nível de procura.
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A América Latina é um dos mercados potenciais mais
promissores para o comércio eletrônico. Sua população gira
em torno de 531 milhões. O Brasil é o mercado mais
promissor, com cerca de 38,5% da população e 42% dos
internautas.
Brasil : (comércio B2C)
2002 - US$ 1,4 Bilhões
(180% de 2001)
2005 - US$ 3,8 Bilhões
Pesquisa e-bit:
CD/DVDs (50%) lideram , seguido de perto pelas revistas e
livros.
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Barreiras psicológicas no B2C no Brasil
 Falta de confiança dos consumidores em relação as firmas
que comercializam produtos via Internet, telemarketing e
correios.
 Falsificação e clonagem dos cartões de créditos.
 Honestidade das firmas vendedoras no sistema de
distribuição.
 Firmas fantasmas.
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Comércio Eletrônico Móvel
(m - commerce)
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Logística Internacional
 m-commerce compreende qualquer transação
envolvendo um valor monetário e conduzida através de
uma rede de computador de telecomunicação móvel
(comercio eletrônico sem fio).
 É um subconjunto do comércio eletrônico geral,
envolvendo igualmente as transações B2B e de B2C.
 Chamadas regular por meio de telefone celular, de uma
pessoa para outra, não são consideradas como mcommerce.
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Categorias principais do mercado de negócios que
possuem necessidades distintas no m-commerce
Organizações voltadas à venda de produtos ou serviços,
tais como indústrias, comércio, bancos, etc.
Organizações voltadas à prestação de serviços, tais como
serviços públicos (telefone, eletricidade, pronto socorro),
reparos e consertos, consultoria, táxis, etc.
Organização relacionada coma logística, transportadoras,
empresas de courier, despachantes aduaneiros, etc.
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Desafios Logísticos do Comércio
Eletrônico
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No comércio B2C, os gerentes de logística estão sendo
obrigados a implementar práticas operacionais diferentes,
para atender novas forma de demanda dos consumidores
que não existiam a uma década atrás.
Despachos de itens soltos nos depósitos estão
aumentando, quebrando a rotina de expedição em lotes.
No comércio tradicional tem sido aceitável entregar em 24
e 72 horas após a colocação do pedido. Nas empresas
ponto-com esse nível não é satisfatório. No caso de
alimentação e limpeza, a expectativa é a entrega imediata.
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Os níveis de demanda no e-commerce têm sido
extremamente difíceis de serem previstos. Setores de
expedição congestionados com excessos de pedidos,
levam a uma resposta logística deficiente, com atrasos nas
entregas, excesso de pedidos suspensos por falta de
produtos em estoque, reclamações dos clientes, e imagem
da empresa arranhada.
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Gerenciamento da Cadeia de Suprimento
Supply Chain Management (SCM)
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O período entre 1980 e 2000 foi marcado por grandes
transformações nos conceitos gerenciais, especialmente no
que toca à função de operações. O movimento da qualidade
total e o conceito de produção enxuta trouxeram consigo em
conjunto de técnicas e procedimentos como o JIT, CEP, QFD,
SMED, Kanban e engenharia simultânea.
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Amplamente adotadas em quase todos os países
industrializados de economia de mercado, estas técnicas e
procedimentos contribuíram para um grande avanço da
qualidade e produtividade. Na trilha deste turbilhão de
mudanças dois outros conceitos surgiram e vêm empolgando
as organizações produtivas.
O primeiro deles, a logística integrada, despontou no começo
da década de 80 e evoluiu rapidamente nos 15 anos que se
seguiram, impulsionada principalmente pela revolução da
tecnologia de informação e pelas exigências crescentes de
desempenho em serviços de distribuição, conseqüência
principalmente dos movimentos da produção enxuta e do JIT.
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Logística Internacional
Embora ainda em evolução, o conceito de logística integrada já
está bastante consolidando nas organizações produtivas dos
países mais desenvolvidos, tanto a nível conceitual quanto de
aplicação. O segundo dos conceitos, o Supply Chain
Management - SCM, ou Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos, começou a se desenvolver apenas no início dos
anos 90. Mesmo a nível internacional, são poucas as empresas
que já conseguiram implementá-lo com sucesso, e a nível
acadêmico o conceito ainda pode ser considerado em
construção.
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Logística Internacional
Existem inclusive alguns profissionais que consideram o
SCM como apenas um novo nome, uma simples extensão do
conceito de logística integrada, ou seja, uma ampliação da
atividade logística para além das fronteiras organizacionais,
na direção de cliente e fornecedores na cadeia de
suprimentos.
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Logística Internacional
Em contraposição a esta visão restrita, existe uma crescente
percepção de que o conceito de Supply Chain Management é
mais do que uma simples extensão da logística integrada, pois
inclui um conjunto de processos de negócios que em muito
ultrapassa as atividades diretamente relacionadas com a
logística integrada. Além disso, existe uma clara e definitiva
necessidade de integração de processos na cadeia de
suprimentos.
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Logística Internacional
O desenvolvimento de novos produtos é talvez o mais óbvio
deles, pois vários aspectos do negócio deveriam ser
incluídos nesta atividade, tais como: o marketing para
estabelecer o conceito; pesquisa e desenvolvimento para a
formulação do produto; fabricação e logística para executar
as operações; e finanças para a estruturação do
financiamento. Compras e desenvolvimento de fornecedores
são outras duas atividades que extrapolam funções
tradicionais da logística, e que são críticas para a
implementação do SCM.
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O que parece claro é que este novo conceito chegou para ficar.
Os extraordinários resultados obtidos pelas empresas que já
conseguiram implementá-lo com sucesso, são uma garantia de
que este não é apenas um modismo gerencial, mas algo que
vem crescentemente despertando a atenção da alta cúpula
gerencial nas grandes e mais modernas empresas
internacionais. Pesquisas preliminares sobre os ganhos que
podem ser obtidos pela utilização correta do conceito, indicam
que as empresas tem obtido reduções substanciais nos custos
operacionais da cadeia de suprimentos.
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Também os movimentos setoriais organizados com o
objetivo de tirar proveito do SCM, como o Efficient Consumer
Response - ECR nos setores de produtos de consumo e
varejo alimentar, e o Quick Response – QR nos setores de
confecções e têxteis, têm demonstrado o potencial de
redução de custos e melhoria dos serviços na cadeia. No
caso do ECR, por exemplo, as economias estimadas nos
EUA foram da ordem de US$ 30 bilhões.
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No Brasil, a onda do SCM começou a se espalhar no final da
década de 90, impulsionada pelo movimento da logística
integrada que vem se acelerando no país. Maior prova disto é
o movimento ECR Brasil, iniciado em meados de 1997, e que
só em novembro de 1998 apresentou os primeiros
resultados, da fase de projetos-piloto, que apontaram para
um grande potencial de redução de custos.
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Embora muito se tenha falado, pouco ainda se conhece
sobre o verdadeiro significado deste novo conceito, e
principalmente sobre as barreiras e oportunidades para sua
implementação. O objetivo deste texto é contribuir para um
melhor entendimento desta poderosa, mas ainda pouco
conhecida, ferramenta gerencial.
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O Conceito de Supply Chain
Management (SCM)
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Para melhor entender o conceito de Gerenciamento da
Cadeia de Suprimentos, ou SCM do inglês, é fundamental
entender primeiro o conceito de canal de distribuição já
bastante consolidado e há muito utilizado por marketing.
Instrumento fundamental para a eficiência do processo de
comercialização e distribuição de bens e serviços, o conceito
de canal de distribuição pode ser definido como sendo o
conjunto de unidades organizacionais, instituições e
agentes, internos e externos, que executam as funções que
dão apoio ao marketing de produtos e serviços de uma
determinada empresa.
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Dentre as funções de suporte ao marketing incluem-se
compras, vendas, informações, transporte, armazenagem
estoque, programação da produção, e financiamento.
Qualquer unidade organizacional, instituição ou agente que
execute uma ou mais funções de suporte ao marketing é
considerado um membro do canal de distribuição. Os
diversos membros participantes de um canal de distribuição
podem ser classificados em 2 grupos: membros primários e
membros especializados.
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Logística Internacional
Membros primários são aqueles que participam
diretamente, assumindo o risco pela posse do produto, e
incluem fabricantes, atacadistas, distribuidores e varejistas.
Membros secundários são aqueles que participam
indiretamente, basicamente através da prestação de serviços
aos membros primários, não assumindo o risco da posse do
produto.
Exemplos mais comuns são as empresas de transporte,
armazenagem, processamento de dados e prestadores de
serviços logísticos integrados.
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Logística Internacional
As estruturas dos canais de distribuição vêm se tornando
mais complexas ao longo dos anos. A figura a seguir mostra
uma estrutura de canal de distribuição bastante simples,
característica do período anterior, à década de 50, quando o
conceito de marketing era pouco desenvolvido e a idéia de
segmentação de mercado era pouco utilizada.
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Logística Internacional
Anteriormente a este período, a presença de membros
especializados era pouco difundida. As relações entre os
membros principais do canal eram distantes e
conflituosas. Existia uma forte tendência à integração
vertical como forma de manter controle e coordenação
no canal.
Com a evolução do conceito de marketing, e mais
especificamente, das práticas de segmentação de mercado e
do lançamento contínuo de novos produtos, juntamente com
o surgimento de novos e variados formatos de varejo, os
canais de distribuição vêm se tornando cada vez mais
complexos.
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Logística Internacional
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Logística Internacional
Por outro lado, o aumento da competição e a cada vez
maior instabilidade dos mercados levaram a uma
crescente tendência à especialização, através da
desverticalização / terceirização.
O que muitas empresas buscam neste processo, é o foco
na sua competência central, repassando para
prestadores de serviços especializados a maioria das
operações produtivas. Uma das principais conseqüências
deste movimento foi o crescimento da importância dos
prestadores de serviços logísticos.
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Logística Internacional
A combinação de maior complexidade com menor controle,
conseqüência da desverticalização, tem levado ao aumento dos
custos operacionais nos canais de distribuição. O crescente
número de participantes trabalhando num ambiente competitivo
e de pouca coordenação é a principal razão para o crescimento
dos custos.
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A solução para este problema passa necessariamente pela
busca de uma maior coordenação e sincronização,
através de um processo de cooperação e troca de
informações. O avanço da informática, combinado com a
revolução nas telecomunicações criou as condições
ideais para se implementar processos eficientes de
coordenação.
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Em outras palavras, o SCM representa o esforço de
integração dos diversos participantes do canal de
distribuição através da administração compartilhada de
processos-chave de negócios que interligam as diversas
unidades organizacionais e membros do canal, desde o
consumidor final até o fornecedor inicial de matériasprimas.
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Em suma, o SCM é uma abordagem sistêmica de razoável
complexidade, que implica em alta interação entre os
participantes, exigindo a consideração simultânea de
diversos trade-offs.
O SCM vai além das fronteiras organizacionais e considera
tanto os trade-offs internos quanto os interorganizacionais, relativamente a quem deve se
responsabilizar pelos estoques e em que estágio do canal
as diversas atividades deveriam ser realizadas.
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Logística Internacional
Apenas como exemplo, podemos comparar os trade-offs
existentes entre as opções de distribuição direta ou
indireta por um dado fabricante. Numa estrutura de canal
onde o fabricante distribui diretamente para o
consumidor final, como faz a Dell Computer, a empresa
tem muito maior controle sobre as funções de marketing.
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Logística Internacional
No entanto, o custo da distribuição tende a ser muito
maior, exigindo do fabricante um alto volume de vendas ou
uma saturação geográfica em um mercado regional. No
caso da distribuição indireta, as instituições externas ou
agentes (transportadores, armazenadores, atacadistas e
varejistas) assumem grande parte do controle e risco, e por
esta razão o fabricante recebe um menor valor pelo seu
produto.
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Por outro lado, um fabricante que ofereça uma baixa
disponibilidade e tempo de entrega inconsistentes, tende a
forçar o atacadista a carregar mais estoque de segurança a
fim de ser capaz de oferecer um nível aceitável de serviço
para o varejista.
Neste caso, um menor custo logístico para o fabricante seria
alcançado às custas de outros membros do canal, resultando
provavelmente numa cadeia de suprimento menos eficiente e
eficaz. Uma maneira de evitar este trade-off indesejado entre os
membros do canal seria através da mudança da estrutura, ou
através da adoção de novos procedimentos ou tecnologias.
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Logística Internacional
Por exemplo, a adoção de um sistema de processamento de
pedidos automatizado em substituição a um sistema arcaico
poderia permitir uma melhoria do nível de serviço, redução de
estoque, redução nos custos de transporte e armazenagem,
aceleração do ciclo de caixa e aumento do retorno sobre o
investimento.
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Logística Internacional
Oportunidades Oferecidas pelas
Cadeias de Suprimento
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Logística Internacional
Embora seja um conceito em evolução, cuja utilização ainda
se restringe a um conjunto de empresas mais avançadas, o
SCM já está na agenda da maioria dos gerentes das
grandes empresas internacionais. Artigos na imprensa
especializada, como a Fortune, estão anunciando o SCM
como a nova fonte de vantagens competitivas.
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Logística Internacional
A Miliken, maior produtora de tecidos dos EUA e uma das
primeiras empresas a adotar o conceito de SCM ainda nos
anos 80, conseguiu extraordinários resultados no seu
projeto com a Seminal, fabricante de confecções, e a WalMart, maior rede varejista americana.
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Em pouco mais de 6 meses do início do processo de
colaboração, baseado na troca de informações de vendas e
estoque entre os membros do canal, a Miliken conseguiu
aumentar suas vendas em 31%, ao mesmo tempo em que
aumentava em 30% o giro de estoques dos produtos
comercializados naquele canal. A troca de informações
permitiu eliminar as previsões de longo prazo, os excessos
de estoque e o cancelamento de pedidos.
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Logística Internacional
A Wal-Mart, tem obtido excelentes resultados em termos de
crescimento e rentabilidade, em grande parte devido à
alavancagem que tem conseguido com sua estrutura
diferenciada de relacionamento na cadeia de suprimentos.
A Dell Computers é outra empresa que, através da
reconfiguração de sua cadeia de suprimentos, vem conseguindo
responder quase que imediatamente aos pedidos customizados
de seus clientes. O resultado tem sido um crescimento e
lucratividade extraordinários.
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Logística Internacional
O sucesso da Dell é tão grande que a empresa foi
classificada como a de melhor desempenho no setor de
tecnologia de informação pela revista Business Week em
1998. A Dell é certamente uma das empresas que mais
avançou no conceito de SCM, ao estabelecer um esquema de
distribuição direta, oferecendo customização em massa e um
grau tão avançado de parceria nas terceirizações que pode
ser chamado de integração virtual.
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Logística Internacional
IMPLEMENTANDO O CONCEITO DE SCM:
BARREIRAS E ALTERNATIVAS DE
SOLUÇÃO
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Logística Internacional
Considerando os enormes benefícios que podem ser obtidos
com a correta utilização do conceito de SCM, surpreende
verificar que tão poucas empresas o tenham implementado. As
razões para tanto são basicamente duas. A primeira deriva da
relativa novidade do conceito, ainda em formação e pouco
difundido entre os profissionais; e a segunda com a
complexidade e dificuldade de implementação do conceito.
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Logística Internacional
SCM é uma abordagem que exige mudanças profundas em
práticas arraigadas, tanto a nível dos procedimentos
internos, quanto a nível externo, no que diz respeito ao
relacionamento entre os diversos participantes da cadeia.
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Logística Internacional
A nível interno, torna-se necessário quebrar as barreiras
organizacionais resultantes da prática do gerenciamento
por silos, que se caracteriza pela perseguição simultânea
de diversos objetivos funcionais conflitantes, em
detrimento de uma visão sistêmica onde o resultado do
conjunto é mais importante que o resultado das partes.
Quebrar esta cultura arraigada e convencer os gerentes de
que deverão estar preparados para sacrificar seus
objetivos funcionais individuais em benefício do conjunto,
tem se mostrado uma tarefa desafiante. Alcançá-la implica
em abandonar o gerenciamento de funções individuais e
buscar a integração das atividades através da estruturação
de processos-chave na cadeia de suprimentos.
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Logística Internacional
Dentre os processos de negócios considerados chave para o
sucesso de implementação do SCM, os 7 mais citados
encontram-se listados na tabela a seguir:
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Logística Internacional
1. Desenvolver equipes focadas nos clientes estratégicos,
que busquem um entendimento comum sobre
características de produtos e serviços, a fim de torná-los
atrativos para aquela classe de clientes.
2. Fornecer um ponto de contato único para todos os
clientes, atendendo de forma eficiente a suas consultas e
requisições;
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Logística Internacional
3. Captar, compilar e continuamente atualizar dados de
demanda, com o objetivo de equilibrar a oferta com a
demanda;
4. Atender aos pedidos dos clientes sem erros e dentro do
prazo de entrega combinado;
5. Desenvolver sistemas flexíveis de produção que sejam
capazes de responder rapidamente às mudanças nas
condições do mercado;
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6. Gerenciar relações de parceria com fornecedores para
garantir respostas rápidas e a contínua melhoria de
desempenho;
7. Buscar o mais cedo possível o envolvimento dos
fornecedores no desenvolvimento de novos produtos.
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Logística Internacional
Existe um conjunto de características que tendem a
contribuir para o sucesso das equipes de SCM: o
estabelecimento de objetivos e metas clara em áreas-chave
(tempo de entrega, índices de disponibilidade, giro de
estoques, entrega no prazo); a determinação do papel de
cada membro da equipe na perseguição dos objetivos; o
estabelecimento de uma estratégia de implementação; e a
formalização de medidas quantitativas de desempenho para
medir os resultados alcançados.
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Logística Internacional
Embora a montagem de equipes seja importante, a
utilização de todo o potencial só irá ocorrer se a empresa
conseguir se interligar aos participantes externos na cadeia
de suprimento. Estes participantes incluem fornecedores,
distribuidores, prestadores de serviço e clientes.
A Figura seguinte apresenta um modelo esquemático do
conceito de SCM com base no gerenciamento de processos,
adaptado de Lambert, 1998.
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Logística Internacional
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Logística Internacional
Pelo que foi visto anteriormente, fica evidente que a
implementação do conceito de SCM exige mudanças
significativas tanto nos procedimentos internos quanto nos
externos, principalmente no que diz respeito ao
relacionamento com clientes e fornecedores.
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Logística Internacional
E no Brasil ?
A onda de SCM começou a espalhar no final da década de 90
impulsionada pelo movimento LI e vem acelerando. A maior
prova é o movimento ECR Brasil, iniciado em meados de
1997.
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No Brasil, o principal esforço para implementação do
conceito está sendo feito no âmbito do movimento ECR
Brasil. Liderando o processo estão os fabricantes de
produtos alimentícios e bebidas por um lado, e os
supermercados do outro. Embora seja enorme o potencial de
redução de custos na cadeia, um conjunto de mudanças
profundas precisa ser efetuado.
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No caso dos supermercados, por exemplo, existe um
amplo conjunto de antigas práticas que estão muito
arraigadas e que podem ser consideradas como barreiras
ao bom andamento de projetos de SCM.
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Dentre estas práticas se destacam: o relacionamento com os
fornecedores, ainda fortemente dominado pela política de queda de
braço mensal com relação aos preços dos produtos; a grande maioria
dos produtos ainda é recebida diretamente nas lojas, o que dificulta o
controle do recebimento e a avaliação de desempenho dos fornecedores;
as empresas ainda estão organizadas em silos funcionais, com compra,
logística, e administração das lojas sendo gerenciadas de forma
independente e isolada; a mão-de-obra atualmente disponível não possui
a formação ou capacitação necessária para operar com base nos novos
requisitos do SCM; a tecnologia de informação ainda apresenta fortes
deficiências, principalmente no que diz respeito aos softwares de
análises de dados, e também aos procedimentos para manutenção dos
cadastros de produtos e fornecedores.