APLICAÇÃO DA GESTÃO DA MELHORIA DE PROCESSOS NAS CÉLULAS DE
PRODUÇÃO DA KLABIN SACOS INDUSTRIAIS – UNIDADE LAGES I
APPLICATION IMPROVEMENT PROCESS IN KLABIN SACOS INDUSTRIAIS’
PRODUCTION CELLS – UNIT LAGES I
Sabrina Manfroi
E-mail: [email protected]
Carlos Eduardo de Liz
E-mail: [email protected]
Johnny Rocha Jordan
E-mail: [email protected]
*Universidade do Planalto Catarinense – UNIPLAC, Lages, SC
RESUMO: O objeto de estudo deste trabalho procura demonstrar a importância de se manter
uma linha de análise estrutural contínua da gestão à vista como estratégia preponderante no
processo produtivo, facilitando o fluxo de informações entre o nível estratégico e o nível
operacional da empresa. Além de fazer o acompanhamento dos indicadores, este trabalho
apresenta a padronização no fluxo de informações das células de produção, acompanhando o
desempenho da planta através da gestão da melhoria de processos e redução de lacunas
comparando resultados.
Palavras-chave: Gestão da melhoria, Gestão à Vista, processo e produção e gestão da
informação.
ABSTRACT: The aim of this work it tries to show the importance of maintaining a line of
structural analysis of the ongoing management to the view as a strategy to play in the
production process, thereby facilitating the flow of information between the strategic level
and the operational level of the company. In addition to the monitoring of the indicators, this
work is the standardisation in the flow of information of the cells of production, in line with
the performance of the plant by means of the management of the improvement of the
procedures and reduction of loopholes if we compare results.
Keywords: Management Improvement, Gestão à Vista, process, production and management
of information.
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1. INTRODUÇÃO
O ambiente concorrencial atual demanda empresas com foco no mercado e voltadas às
necessidades de seus clientes, buscando sempre aumentar sua produtividade, melhorar a
qualidade de seus produtos e reduzir os custos de produção, como forma de aumentar sua
competitividade.
A sinergia destes itens representados pelo trinômio produtividade – qualidade – custo,
quando atingida, resulta em um expressivo diferencial competitivo, mas a sua obtenção trilha
pela existência e pelo efetivo controle dos processos internos e externos da empresa.
Dentre esses processos, o gerenciamento das informações se revela de uma singular
importância, justamente em razão da complexidade que existe para levar a informação certa,
no tempo certo, ao lugar certo.
Algumas empresas compartilham essas informações com seus funcionários, mas nem
sempre de uma forma eficaz e/ou eficiente. Partindo para a célula de produção, é comum
adotar-se os princípios da Gestão à Vista, mas ainda assim, deparando-se com informações
desatualizadas ou de difícil acesso. A gestão não é realizada de forma sistêmica, não atingindo
assim seu principal foco que é de obter bons indicadores para que a gestão seja efetiva e gere
a melhor relação custo/benefício contribuindo para a macro estratégia da empresa.
O intuito deste trabalho é utilizar a Gestão à Vista para o desdobramento das
estratégias em prioridades claras e as relacionar com resultados tangíveis que a empresa e
seus colaboradores precisam buscar, transformando a tarefa estratégica em uma tarefa de
todos, unindo o acompanhamento do andamento do negócio à utilização de um sistema de
gestão focado no gerenciamento da melhoria de processos.
2. DEFINIÇÃO DA OPORTUNIDADE
A Klabin é a maior produtora, exportadora e recicladora de papéis do Brasil. Com
mais de 110 anos ela possui 17 unidades industriais dividas em florestal, papel cartão, papéis,
embalagens de papelão ondulado e sacos industriais. A unidade escolhida como objeto de
estudo é a Klabin Sacos Industriais Unidade Lages I, esta unidade produz sacos industriais. A
estrutura da gestão da melhoria é feita através do Programa Klabin Superar, de acordo com a
figura 1 e é formado pela equipe da coordenação do programa, comitê diretivo, pilares, TIM
(Time Interno de Melhoria) e GIGA (Grupo Interno de Gestão Autônoma) com foco em
redução de perdas. O Programa Klabin Superar tem a função de dar apoio aos pilares e líderes
de célula para o bom funcionamento do uso e fluxo de informações do sistema de Gestão à
Vista.
A linha piloto escolhida foi a linha 7 pois foi a primeira linha a implementar o GIGA
(Grupo Interno de Gestão Autônoma) dentro da empresa cujo o objetivo é aprimorar o
conhecimento do processo e da estrutura da máquina, de forma a tornar os operadores
autônomos e tem capacidade de fazer produtos com maior valor agregado no final do
processo.
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Figura 1: Esquema da integração entre os componentes da gestão da melhoria.
Fonte: Documentação interna Unidade Sacos Industriais – Lages I. Programa Klabin Superar. 2011
2.1- MODELO DE GESTÃO À VISTA
A Gestão à Vista originou-se do Andon, através do sistema Toyota de produção. “O
andon é um controle visual que transmite informações importantes e sinaliza a necessidade de
ação imediata por parte dos supervisores.” (SHINGO, 1996, p.108). Ele auxilia o processo de
melhoria através da eliminação de problemas reincidentes, busca estabilizar a célula de
produção ao qual está instalado, proporciona o aprendizado com os problemas e força a
identificação rápida de problemas. Vantagens do uso da Gestão à Vista: facilita a troca de
informações, integração e comunicação entre colaboradores, pilares, grupos de melhoria e
gestão de célula. Para Liker (2005) alguns cuidados devem ser tomados com sua utilização da
Gestão à Vista referente as informações, as quais devem ter frequência definida, se as
informações estiverem desatualizadas a Gestão à Vista corre o risco de perder seu valor,
ficando sem sentido a sua utilização. A finalidade da utilização da Gestão à Vista é envolver
os colaboradores e fazer com que eles participem das ações e do conhecimento dos problemas
e lacunas expostas. O modelo utilizado anteriormente tinha muitas informações, pouco
controle sobre as informações e gerava certa confusão na hora da análise e sequenciamento de
ideias e desdobramento de perdas.
2.2- INDICADORES
Os indicadores de desempenho são divididos entre indicadores chave de performance
da empresa (KPI) e dos indicadores operacionais (OPI). KPI é o sistema de medida para
verificar o andamento da empresa indicando as metas a serem atingidas e o realizado na
fábrica. Os indicadores são definidos pelos stakeholders e originados pelo plano de negócios e
pela política de sustentabilidade. O objetivo desses indicadores são: identificação das perdas,
apoio no desdobramento de perdas e na solução de problemas, padronização de atividades e
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definição de parâmetros visando um processo de melhoria contínua. Os indicadores definidos
para acompanhamento da Gestão à Vista são acidente com afastamento (ACA), acidente sem
afastamento (ASA), eficácia total de equipamentos – OEE (Overall Equipment Effectiveness),
horas de treinamento, número de quebras, primeiros socorros, número de reclamações, refugo
e volume de produção.
2.3- ENGENHARIA DE PROCESSOS
Na Klabin Sacos a engenharia de processos juntamente com a gestão da melhoria tem
a função de dar suporte aos grupos de melhoria e a gestão de célula, apoiando na solução de
problemas, atualização de indicadores, padronização de atividades sempre visando um
processo de melhoria contínua.
3. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Os principais métodos tecnológicos estudados são descritos a seguir.
MASP: É um método utilizado para auxiliar os líderes de célula no levantamento,
identificação de dados que comprovem fatos que causam problemas e através desse método é
gerada a análise de problemas. Segundo Campos (2004) o MASP, método de análise e
solução de problemas, foi criada por Kaoru Ishikawa na década de 50 o qual é composto pelas
ferramentas básicas da qualidade. O MASP é dividido em 8 passos focados no problema onde
o primeiro passo é a identificação, o segundo passo é a observação e investigação, o terceiro
passo é a análise e descoberta das causas fundamentais, o quarto passo gera o plano de ação
para bloqueio das causas do problema, no quinto passo realiza-se a ação e execução do plano
de ação, no sexto passo é feita a verificação do resultado das ações e pesquisa de melhorias, a
padronização, execução das melhorias e prevenção da recorrência do problema acontece no
sétimo passo e a conclusão e recapitulação de todo o processo e planejamento das ações
futuras acontecem no oitavo passo.
PDCA: Surgiu na década de 1930 através das pesquisas e trabalhos de W. Shewart,
físico e matemático. Esta ferramenta foi aplicada por W.E. Deming, sendo também conhecida
como ciclo de Deming. “Existem dois tipos de metas que se procura atingir em qualquer
organização: resultados que desejamos melhorar e resultados que desejamos manter. Nos dois
casos utilizamos o método PDCA.” (FALCONI, 2009, p. 25). O modelo proposto por Shewart
estabelece a seqüência de análise de problemas iniciado pelo (P - plan: planejar) onde é
planejado o que se quer atingir seguido pelo (D - do: fazer) através da execução do planejado
pela equipe, o terceiro passo é o (C - check: checar, verificar) onde os resultados do realizado
são checados e comparados ao planejado e por fim é realizado o (A - act: agir, ajustar) onde
entra o processo de ação de tomada de decisão para evitar a recorrência dos problemas.
Para Campos (1994) o PDCA é a utilização do método para colocar em prática o
controle. O “P – plan” cria os itens de controle e metas para acompanhá-los, estabelecendo
maneiras e procedimentos-padrão para atingir as metas estabelecidas. O “D – do” tem foco
em torno da educação e treinamento baseados nos procedimentos-padrão buscando
sustentabilidade para a execução do trabalho e atividades que estão inseridas na realização da
manutenção e medições de qualidade. Neste momento há coleta de dados e execução de
tarefas. O “C – check” checa resultados obtidos e compará-los com as metas planejadas. O “A
– action” age nos desvios detectados (no sentido de fazer correções definitivas e evitando reincidências) e manter os procedimentos nos resultados aceitáveis.
Na sequência observa-se a figura ilustrativa dos passos do PDCA com as principais
atividades desempenhadas em cada etapa.
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Figura 2 -Ciclo PDCA de controle de processos.
Fonte: Campos, 2004, p.34
Para a utilização do PDCA não basta que as ações sejam realizadas é preciso verificar
a consistência dessas ações, os prazos e se o objetivo foi atingido. Para evitar a reincidência é
necessário rever o plano de ação e avaliar se há necessidade de gerar novas ações.
SDCA: O ciclo SDCA é utilizado para inserir o processo de padronização e busca pela
melhoria contínua, para Marshall et al.(2008) o S é o standart ou padrão onde é feita a
reflexão das ações planejadas e padronizadas. Para Falconi (2009) o SDCA é que o PDCA
utilizado para manter, assim a fase P se torna focada em padronização fazendo o S
(standardize) do padrão. “O SDCA é prioritário e o seu bom funcionamento que torna
possível que as melhorias sejam contínuas e duradouras.” (FALCONI, 2009, p. 104). Para
manter os itens de controle os padrões são criados e acompanhados desde o gerente até o
operador, aqui é a fase S do ciclo SDCA. Dentro deste mesmo ciclo a fase D é focada em
treinamento e execução do padrão criado, o check da aplicação é feito na fase C através de
acompanhamento da Gestão à Vista, gráficos de acompanhamento e auditorias. A fase A do
SDCA gera as análises de anomalias, caso elas não tenham sido eliminadas, elas retornam
para o ciclo PDCA na fase A em busca de um novo planejamento para melhorar.
5- PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
A descrição da metodologia que segue é embasada nos seguintes autores: Thiollent
(1988) e Vergara (2009). A pesquisa desenvolvida classifica-se quanto aos objetivos como
descritiva, pois está buscando a observação, análise, classificação, interpretação do meio
físico e social estudado estabelecendo associação entre variáveis e causa e efeito. Definiu-se o
tema Gestão à Vista e as ações prioritárias de modo a tornar o trabalho útil e relevante para a
organização, neste tipo de pesquisa haverá a troca de informações e reflexão do que acontece
na teoria e na ação. Escolheu-se como método a pesquisa-ação porque é o método que melhor
se adapta ao tema proposto em estudo. O tema definido busca incentivar o processo de
aprendizagem das pessoas envolvidas através de troca de informações, experiências e
discussões. Quanto à abordagem trata-se de uma pesquisa qualitativa com viés quantitativo,
pois segundo Vergara (2009) esse tipo de pesquisa motiva os sujeitos a se envolverem com os
problemas e com as ações para as tratativas. Estimula o estudo e a troca de informações
durante a condução do trabalho analisando os procedimentos e as mudanças no decorrer da
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pesquisa e da implementação, assim como no comparativo com os resultados. Seu objetivo é
compreender e descrever a situação proposta. Ainda quanto à abordagem trata-se de uma
pesquisa quantitativa, pois representa uma amostra da realidade.
6- DESENVOLVIMENTO DO PROJETO
Para desenvolver conhecimento, habilidades e implementar o piloto do modelo de
Gestão à Vista foi realizada a análise das informações contidas na Gestão à Vista e a linha de
raciocínio utilizada. Na sequência foi montado pela equipe um protótipo otimizando as
informações, este protótipo foi levado para a reunião com os participantes do estudo
(coordenador do Programa Klabin Superar, coordenador de produção, gerente de produção,
líderes de célula operadores) mostrando os objetivos da nova metodologia utilizada no
acompanhamento da linha de produção. Definiu-se o modelo a ser utilizado tanto para a
Gestão à Vista quanto para a reunião operacional (chamado de Programa Treinar na Klabin
Sacos Industriais) onde a sequência de informações seria a mesma. Para que o modelo ficasse
apto a utilização e teste piloto foi desenvolvido algumas atividades envolvendo pilares, líderes
de célula e equipe do programa para dar suporte.
Foram definidos os indicadores a serem acompanhados a nível fabril e de linha,
levantamento das áreas envolvidas, definição do novo modelo de planilha de gestão de linha.
Foram definidos os responsáveis e os prazos pela atualização dos indicadores. Para que as
análises dos indicadores e das lacunas aconteça é necessário desdobrar esses indicadores e a
forma como eles se desdobram está representado na figura 3.
Figura 3: Desdobramento de indicadores da Klabin S.A.
Fonte: Documentação interna Unidade Sacos Industriais – Lages I. Programa Klabin Superar. 2011
A visualização dos objetivos, deployments/desdobramentos e perdas acontecem
através de pilares, células de produção, gestão de rotina e melhoria, engenharia de processos e
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grupos de melhoria. Após a identificação dessas lacunas são geradas ações para buscar a meta
desejada, priorizando e colocando prazos para sua realização. Essas ações são distribuídas
entre os grupos e times de melhoria, células de gestão e ações individuais. A atuação dos
operadores junto aos líderes de célula se dará a partir da análise de problemas, feita no
Programa Treinar. Para que se concretizasse a padronização das informações foram
necessárias alterações na planilha de gestão utilizada para controle dos indicadores, ações e
gestão da célula de produção. Conforme o quadro da sequência pode-se observar os
indicadores que passaram a ser visualizados e acompanhados na Gestão à Vista, alguns eram
acompanhados somente pelos pilares e para garantir o controle acrescentou-se na planilha de
gestão de célula.
KPI
Indicadores
OPI
Unidade de medida
Antes
Depois
Antes
Depois
Produção
Sacos
X
X
X
Reclamações
Número
X
X
X
Refugo
%
X
X
X
OEE
%
X
X
X
Número de Quebras
Número
X
X
Acidente com Afastamento
Número
X
X
Acidente sem Afastamento
Número
X
X
Primeiros Socorros
Número
X
X
Auxílio Enfermidade
Dias Perdidos
X
X
Relato de Incidentes
Número
X
X
Quadro 1: Comparativo dos indicadores antes x depois do estudo. Fonte: Manfroi (2011).
Os indicadores acrescentados passaram a ser utilizados na gestão da célula, gerando
novos gráficos a serem utilizados na visualização de perdas/lacunas e treinar. Antes era feito
acompanhamento somente dos indicadores da célula e dentre os indicadores tínhamos
produção, número de reclamações, OEE e refugo (%). Na situação atual foram mantidos os
indicadores acompanhados antes e foram acrescentados os indicadores de número de quebras,
acidente com afastamento, acidente sem afastamento, primeiros socorros, auxílio enfermidade
e relato de incidentes. Além do acréscimo desses indicadores para a célula foi acrescentado
também o consolidado geral da unidade de Sacos Lages I onde mostra por indicador a
somatória de todas as células de produção, assim é possível visualizar o geral e a situação da
célula.
6.1- LAYOUT DE GESTÃO À VISTA
Num primeiro momento a Gestão à Vista para a linha piloto foi dividida em dois
espaços de gerenciamento, as primeiras seis colunas são referentes à gestão da célula de
produção e as duas últimas colunas são destinadas as informações do Grupo Interno de Gestão
Autônoma. “É mais prudente fazer um piloto das principais atividades antes de sua
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implementação total.” (DENNIS, 2007, p. 76). O modelo utilizado como piloto é ilustrado na
figura abaixo.
Figura 4: Layout final Gestão à Vista depois da pesquisa.
Fonte: Documentação interna Unidade Sacos Industriais – Lages I. Programa Klabin Superar. 2011
Entre as seis primeiras colunas, as cinco primeiras seguem a mesma linha de
desdobramento e a última difere devido à necessidade da fábrica. Abaixo segue a descrição do
layout da Gestão à Vista demonstrado na figura acima, lembrando que do item (a) ao (f)
referem-se as cinco primeiras colunas, o item (g) refere-se a primeira linha da sétima e da
oitava coluna, o item (h) está ligado a todas as colunas por se tratar de padrões e o item (i)
refere-se a sexta coluna:
a) Indicadores de desempenho da fábrica – KPI: É o consolidado de todas as células
de produção. Os KPI visualizados em nível fabril na coluna de segurança serão total geral da
fábrica em números de acidentes com afastamento, acidente sem afastamento, primeiros
socorros, auxilio enfermidade e relato de incidente. Para a coluna de qualidade será
acompanhado o total geral da fábrica de números de reclamações de clientes. Para a coluna de
volume serão acompanhados o total geral de volume produzido em sacos e o consolidado da
OEE da fábrica. Na coluna custos será analisado o percentual geral da fábrica em refugo. Para
a coluna de manutenção a visualização será o total da fábrica em número de quebras. Para
educação e treinamento serão acompanhadas as horas de treinamentos totais da fábrica.
b) Indicadores de desempenho da célula – OPI: É possível fazer a análise da
contribuição da célula, positiva ou negativamente, em relação ao total fabril.
c) Deployment, desdobramento ou estratificação do problema: É o inicio do caminho
para encontrar as causas das perdas e busca o processo apropriado para a análise dessas perdas
(do nível macro para o nível micro). O desdobramento somente será possível quando
comparado com a meta planejada versus o realizado, identificando os objetivos prioritários e
planejando as ações de melhoria.
d) Análise do problema: Esta análise poderá ser realizada através das ferramentas de
qualidade, as quais também são utilizadas no MASP.
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e) Plano de ação: São geradas ações para sanar as lacunas, toda ação deve ter um
responsável pela sua realização, local a ser aplicado, como será executada a ação, data de
encerramento e gráfico de acompanhamento das ações.
f) Tabela de monitoramento: A tabela de monitoramento determina os próximos
passos a serem seguidos, pois analisa a situação do processo relacionando-o com as ações já
implementadas, pendentes e demais ferramentas a serem utilizadas.
g) Análise diária: Neste momento o líder da célula analisará a produção e o refugo
diário, agindo nas lacunas que necessitam de ações imediatas.
h) Padrões: Após o ciclo de análise, quando as ações forem bem sucedidas e desejase manter a melhoria obtida teremos a padronização das tarefas com alguns padrões expostos
na Gestão à Vista conforme a necessidade da célula e do gestor da célula e outros arquivados
em local de fácil acesso a todos os colaboradores.
i) Coluna de desenvolvimento de pessoas: A linha de analise desta coluna inicia com
a visualização do KPI horas de treinamento, no segundo momento analisa-se o radar chart
onde é denominada a forma de visualização de como a equipe está em nível de treinamentos
específicos e quais lacunas devem ser sanadas, juntamente com o plano de ação. Visualiza-se
também a matriz de treinamento, a qual mostra em quais procedimentos e padrões os
colaboradores foram treinados. Na quinta linha tem-se o cronograma de treinamentos,
cronograma do Programa Treinar e comunicados em geral. E a última linha usa-se para deixar
expostos os procedimentos recentes e a planilha AIA (Avaliação de Impacto Ambiental).
6.3- MÉTODO DE ANÁLISE DO FLUXO DE INFORMAÇÕES
O método e as ferramentas de solução de problemas devem ser escolhidos de acordo
com a necessidade e o andamento das atividades, por essa razão escolheu-se o PDCA/SDCA
como metodologia para fazer o giro das informações da Gestão à Vista e definiu-se o MASP
como metodologia empregada no fluxo de informações da Gestão à Vista e célula de
produção. O objetivo do uso dessas ferramentas é os líderes e os operadores de célula criarem
a cultura de focar em atividades de melhoria contínua, trocando a busca pela solução de
problemas com foco na rotina pela gestão da melhoria como um todo, o qual é o grande
objetivo a ser alcançado na grande maioria das organizações. A qualidade das informações
que determinará a eficácia das ações. A análise do problema faz com que as pessoas
trabalhem em grupo buscando um objetivo comum: atingir a meta do indicador.
Etapa P – plan: planejar – A análise inicial será de responsabilidade do líder de
célula, iniciando o giro do PDCA/SDCA no fluxo de informações da Gestão à Vista. Neste
momento as metas definidas serão comparadas com o que foi realizado no mês avaliando os
indicadores e o desempenho da célula de produção no período. O líder fará o desdobramento
das principais perdas e identificará o motivo das perdas. O ciclo de planejamento (P) fica nas
três primeiras linhas da Gestão à Vista.
Etapa D – do: fazer, desenvolver, executar – o líder de célula leva o planejamento
feito na etapa A para o Programa Treinar, onde juntamente com os operadores fará a análise
das principais causas através das ferramentas da qualidade. Essa etapa engloba o treinamento,
educação, coleta de dados, definição de as ações a serem desempenhadas para eliminar os
problemas. A etapa D fica na quarta e quinta linha da Gestão à Vista.
Etapa C – check: verificar, controlar, checar – É o comparativo entre o planejado, o
realizado nas etapas anteriores e as ações executadas serão monitorados neste momento
através dos resultados.
Etapa A – action: agir, ação – O ciclo do PDCA finaliza nesta etapa. Se o resultado
do controle das ações demonstrou-se negativo, não atingindo os objetivos propostos, é
necessário agir nos desvios encontrados.
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Etapa S – standard: padronização – Esta etapa só acontece se o resultado do controle
das ações demonstrou-se positivo, eliminando as perdas, fechando assim o ciclo SDCA. A
padronização é criada pelos líderes e operadores. O cumprimento dos padrões é feito pelos
operadores. Este ciclo acontece no fluxo de informações da Gestão à Vista conforme ilustrado
na figura a seguir.
Figura 5: Ligação entre o método PDCA/SDCA com a Gestão à Vista e o MASP.
Fonte: Manfroi (2011).
A partir da análise de informações giradas dentro dos ciclos PDCA e SDCA na
Gestão à Vista temos o controle do fluxo de informações que é definido através da
metodologia MASP. A etapa 1 do MASP acontece através da identificação do problema
através da análise dos indicadores, coleta de dados, comportamento histórico dos dados,
desdobramento de perdas e definição do problema. Observa-se a recorrência e o prazo para a
resolução do problema. Na etapa 2 é realizada a observação e investigação do problema
priorizando a inibição de reincidência dos problemas. Na etapa de investigação é essencial a
participação da equipe na coleta de dados e estudo do problema para buscar a melhoria
contínua. Na etapa 3 acontece a análise e descoberta das causas fundamentais do problema
onde são lançadas hipóteses e coletas de dados até atingir a análise das principais causas. O
plano de ação para bloqueio das causas do problema é realizado na etapa 4 através da
ferramenta 5W2H, reuniões e discussões com as pessoas envolvidas. É importante tomar
ações nas causas e não no efeito do problema identificado.
Na etapa 5 são realizadas as ações e execução do plano de ação divulgando o plano e
o cronograma para todas as pessoas envolvidas no estudo do MASP. Através da etapa 6 é
realizada a verificação do resultado das ações e pesquisa de melhorias. Se a causa do
problema não foi bloqueada é necessário retornar para a etapa de observação do PDCA, caso
a causa tenha sido bloqueada pode-se realizar a padronização do ciclo SDCA. A
padronização, execução das melhorias e prevenção da recorrência do problema acontece na
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etapa 7 após o efetivo bloqueio do problema, previne-se a reincidência e executam-se as
melhorias acompanhando os resultados e fazendo a gestão da melhoria. Nesta etapa é inserida
a criação e revisão de padrões, os colaboradores são treinados através do Programa Treinar.
Na etapa 8 é feita a conclusão e recapitulação de todo o processo e planejamento das ações
futuras, encerrando o MASP, gerando o planejamento das futuras ações para sanar problemas
recentes e reincidências.
7- RESULTADOS E CONCLUSÃO
Realizou-se a aplicação das metodologias MASP, PDCA e SDCA, adequando o
modelo às condições da gestão da melhoria de processos da unidade Lages I da Klabin Sacos
Industriais. Relatou-se a importância do acompanhamento dos indicadores e seu papel na
Gestão à Vista, tanto na visualização fabril quanto na visualização da célula de produção.
Estudou-se a Gestão à Vista, sua aplicação, vantagens, forma de implementação e importância
de divulgação através do Programa Treinar. Houve uma reorganização na estrutura de
montagem da Gestão à Vista, melhorando o entendimento e a visualização das informações.
Através do estudo foi proposta uma nova estrutura de Gestão à Vista com as devidas
modificações e foco na melhoria do fluxo de informações, divulgação de indicadores,
visualização de indicadores e análise de perdas. Foi realizada a aplicação do uso da gestão da
melhoria de processos no acompanhamento do desempenho das células de produção e
controle de perdas sistêmicas através da análise do problema. Realizou-se a avaliação e
comparação do fluxo de informações das células de produção através das planilhas de gestão
gerando gráficos comparativos entre o último trimestre de 2009 e o último trimestre de 2010.
Resultado KPI último trimestre do ano
Unidade
de
medida
Meta
2009
Produção
Sacos
3.620.868
3.515.886
3.649.190
3.369.805

Reclamações
Número
0
0
0
0,33

Refugo
%
5,40
4,96
5,10
4,94

OEE
%
34,50
33,74
34,50
31,88

Número de Quebras
Número
26
33,67
24
33

Acidente com Afastamento
Número
0
0
0
0

Acidente sem Afastamento
Número
0
0
0
0

Primeiros Socorros
Número
0
0
0
0

Auxílio Enfermidade
Dias
Perdidos
Sem
registro
Sem
registro
0
3,67
Relato de Incidentes
Número
0
1
0
1
Indicadores
Meta 2010
Real 2010
Resultado
Real 2009
x Real
2010
Real 2009

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Horas de Treinamento Fábrica
Horas
2,83
3,56
3,51
4,05

Quadro 2: Comparativo do trimestre - indicadores antes x depois. Fonte: Manfroi (2011).
Ainda que alguns indicadores tenham queda em seus valores reais, a sua tratativa e
análise na Gestão à Vista se mostra mais fácil e acessível para discussões, gerar ações,
bloquear problemas e obteve grande aceitação pela equipe. Conclui-se que este trabalho
alcançou os resultados esperados nos objetivos específicos e no objetivo geral procurando dar
ênfase à discussão sobre o fluxo de informações e a Gestão à Vista nas células de produção
focando na gestão da melhoria de processos. Constatou-se que para obter melhores resultados
é necessária a interação de todas as pessoas envolvidas. Foi verificada a importância de criar
condições para que o fluxo de informações funcione de maneira a integrar as pessoas e as
áreas envolvidas gerando uniformidade na visão de indicadores, eficácia na comunicação,
melhores análises na redução de perdas e promoção de melhorias, estimulando o trabalho em
equipe e desenvolvendo as pessoas.
Para finalizar o estudo foi realizada uma pesquisa de satisfação quanto ao fluxo de
informações da Gestão à Vista. Essa pesquisa foi realizada entre 6 líderes de célula (dentre
eles, o líder da linha piloto) e entre 24 operadores da linha piloto, os quais tem contato direto
com a Gestão à Vista e o Programa Treinar, totalizando 30 participantes na pesquisa. O
critério de escolha se deu por acessibilidade não probabilística, os operadores escolhidos são
colaboradores diretos da linha piloto, possuem mesmo nível de conhecimento e
comprometimento com a célula de produção. A pesquisa foi dividida em 15 questões de
múltipla escolha, cujas opções eram respondidas com “concordo”, “concordo parcialmente”,
“discordo”, “discordo parcialmente” e com espaço para comentários, de acordo com o quadro
3.
Perguntas
1. A Gestão à Vista facilitou
a integração entre os pilares,
célula de produção e o fluxo
de informações.
2. O acesso aos indicadores
da fábrica para a operação e
os líderes de célula
melhorou.
Concordo
Concordo
Parcialmente
Discordo
Discordo
parcialmente
Comentários
57%
40%
3%
0%
A demora da atualização de alguns
indicadores prejudica o fluxo de
informações.
80%
20%
0%
0%
3. O acesso aos indicadores
da célula de produção para a
operação e os líderes de
célula melhorou.
83%
17%
0%
0%
4. A Gestão à Vista é
entendida através do
Programa Treinar.
67%
33%
0%
0%
5. A identificação e
estratificação das perdas são
acessíveis e visíveis.
67%
33%
0%
0%
6. Os pilares fornecem
informações sobre KPI e
OPI.
43%
50%
7%
0%
7. O trabalho do líder de
80%
20%
0%
0%
Interação positiva entre os
indicadores, líderes e operadores de
célula, trazendo foco maior na
tratativa das perdas, melhorando
assim a gestão da informação.
O Programa Treinar é entendido
pela operação como um espaço de
estudo da Gestão à Vista, onde
ocorre o aprimoramento,
planejamento e geração dos planos
de ação.
As estratificações das perdas são
realizadas com frequência e ficam
disponíveis para acesso na Gestão à
Vista.
Alguns OPI não são fornecidos
diretamente pelos pilares, os
gestores têm acesso a um sistema
interno de banco de dados.
A Gestão à Vista atua um elo entre
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célula facilitou.
8. Os OPI estão alinhados
com os KPI da fábrica.
9. Existem ações para as
tratativas das perdas.
os objetivos da empresa e da
operação, facilitando o trabalho da
liderança através da clareza nas
informações.
60%
40%
0%
0%
63%
33%
4%
0%
10. Os acompanhamentos
diários são realizados.
40%
47%
10%
3%
11. Os padrões são
conhecidos pelos
operadores.
60%
40%
0%
0%
70%
17%
10%
3%
87%
13%
0%
0%
12. A Gestão à Vista é de
fácil
preenchimento/alimentação.
13. A Gestão à Vista é de
fácil acesso.
14. O líder de célula
reconhece a importância da
Gestão à Vista.
100%
0%
0%
0%
15. O operador de célula
reconhece a importância da
Gestão à Vista.
87%
13%
0%
0%
É papel do líder manter os OPI
atualizados juntamente com a
operação, porém alguns
acompanhamentos não tem sido
tratados com a profundidade
necessária.
A maioria dos padrões é criada pelos
operadores, no Programa Treinar há
espaço para o treinamento e/ou
criação de novos padrões.
A Gestão à Vista é fundamental para
o líder demonstrar como estão os
resultados, facilitando o
alinhamento e entendimento das
perdas para toda a equipe envolvida.
Quadro 3: Resultado pesquisa de satisfação. Fonte: Manfroi (2011).
Através da pesquisa de satisfação da Gestão à Vista pode-se perceber o impacto
gerado na linha piloto e na liderança dos demais gestores. Ao finalizar este projeto o piloto da
Gestão à Vista foi replicado para as demais células de produção da unidade, para a unidade da
Argentina e para a unidade de Goiana.
8- REFERÊNCIAS
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______ . TQC – Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). 8ª Ed. Nova Lima – MG: INDG Tecnologia
e Serviços Ltda, 2004.
DEMING, W. Edwards (Willian Edwards). Tradução de Heloisa Martins Costa. A nova economia para a
indústria, o governo e a educação. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark. 1997.
DENNIS, Pascal. Fazendo acontecer a coisa certa: Um Guia de Planejamento e Execução para Líderes. São
Paulo, Lean Institute Brasil, 2007.
FALCONI, Vicente. O verdadeiro poder. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2009.
Klabin. Disponível em: <http://www.klabin.com.br>. Acesso em: 24 out. 2010.
LIKER, Jeffrey K. O modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo. 1ª Ed. ISBN,
2005.
MANFROI, Sabrina. Aplicação da gestão da melhoria de processos nas células de produção da Klabin
Sacos Industriais. 2011. 99 f. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação) - Curso de Engenharia de
Produção, Universidade do Planalto Catarinense, Lages, 2011.
VIII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br
MARSHALL JUNIOR, Isnard, et al. Gestão da qualidade. – 9ª Ed. – Rio de Janeiro: Editora FGV, 2008.
KLABIN S.A. Programa Klabin Superar. Documentação interna Unidade Sacos Industriais. Lages, SC. 2011.
Não paginado.
THIOLLENT, Michel. Metodologia da pesquisa-ação. São Paulo: Cortez: Autores associados, 1988.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 11ª Ed. São Paulo: Atlas,
2009.
SHINGO, Shingeo. O Sistema Toyota de Produção do ponto de vista da Engenharia de Produção; tradução
Eduardo Schaan. – 2.ed. – Porto Alegre: Artmed, 1996. 296 p.
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