IMOBILIÁRIO e CULTURA
Palestra no Porto, em 14.12.2010 na Ordem dos Engenheiros do Norte
1.
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9.
Introdução, Tendências Culturais até 2020
Ética, Lobby, Responsabilidade Social e Códigos de Ética
Níveis de Transparência na Europa
A crise Imobiliária em Portugal
Gestão de Imóveis e Edifícios Inteligentes
Produtividade e Manutenção Predial
Facility Management e Economia de Propriedades
Avaliação Predial de Edifícios – Matriz para Benchmarkting
Avaliação Predial de Centros Comerciais em Portugal –
Apresentação de caso em 60 CC
10. Avaliação Predial de Shoppings Centers no Brasil –
Apresentação de caso em 40 SC
1
CV de João A. Carvalho
1.
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4.
5.
6.
João António Carvalho, 58 anos, casado, 1 filha, Economista, MBA em
Gestão, Marketing e Finanças, Pós Graduações diversas em Engª
Económica, Organização de Empresas, Planeamento e Controlo de
Gestão, Mercados de Capitais, Qualidade e Negócios Internacionais,
Diversas Especializações na FGV, no RJ, Brasil, em Imobiliário e em C.C.
na Universidade de Shopping Centers, em Wharton, Philadelphia, EUA.
Director Executivo e Responsável da Área Imobiliária do Grupo Regojo,
4 anos, Coordenador e Gestor dos Shoppings da Mundicenter, 6 anos,
Administrador da Multiplan (Br-Cascaishopping), 6 anos e Director de
Planeamento, Assessor do Vice Presidente da João Fortes Engª, 14 anos
Docente do ISEG, desde de 2002, na Pós Graduação de GAI na disciplina
de Gestão de Imóveis, e orientação de Teses de Mestrado desde 2010.
Coordenador e Docente da UCP, desde 2006, no PAGECC
Autor dos Livros, pela Vida Imobiliária: “Gestão de Activos Imobiliários”
(1ª e 2ª ed.), “Gestão de Centros Comerciais” (1ª e 2ª ed.), e “Gestão de
Imóveis” e em preparação: Comércio de Rua e Novos Formatos de
Retail”; “A Ética e Liderança e a Crise no Sector Imobiliário em Portugal”
(c/alunos do ISEG); “Do Lobby à Ética com Lucro Justo”.
Várias Palestras no ICSC, em diversos Países Europeus e em Empresas.
2
Todo o Futuro é Evolução
3
MEGATENDÊNCIA
A maioria das mulheres
aprendem melhor, mais
rapidamente e com mais
e melhor concentração…
4
PRESENTE e FUTURO
5
Sociografia da Tendência, em 1960
6
Sociografia da Tendência, em 2010
7
Sociografia da Tendência, em 2020
8
Grupos de estilos de vida em 2020 –
Os Clusters de atitude perante a vida na sociedade de futuro
•
•
•
•
•
Comunidades Teens
Estar em Rede Social
Flexível
Global
Ambicioso, na busca de Estatuto Social
9
LOBBY
Numa rápida tentativa de classificação, a actuação
do lobby dá-se em três áreas específicas:
• a) Comercial, visando um negócio, uma venda,
uma concorrência, uma concessão;
• b) Jurídica, visando uma patente, uma legislação
sectorial;
• c) Financeira, visando liberar uma verba pública
para uma empresa licitadora de serviço público e
que não está pagando os seus fornecedores.
10
LOBBY
11
Lobby e Grupos Sociais
12
Lobby e Grupos Sociais
Em síntese a actividade de LOBBY interessa, desde logo:
1) aos grupos de interesse, pela persuasão que pretendem;
2) aos decisores, pela informação que recebem;
3) aos profissionais de lobby, que dele fazem a sua actividade
profissional.
Interessa perguntar se o LOBBY não será significativo
também para mais três entidades:
4) para a sociedade, que fica melhor elucidada sobre as
alternativas em presença;
5) para o poder político-institucional, pela transparência das
opções colectivas;
6) para a comunicação social, que assim melhor poderá cumprir
o seu dever.
13
LOBBY
O Lobby actua por projecto / missão
É uma estrutura matricial
Empresa
A
Director de
Vendas
Director de
Produção
Área A
Área B
Área C
Director
Financeiro
Proj. 1
Proj. 2
Proj. 3
14
LOBBY
Quatro meios de Manipulação
NEGATIVO
POSITIVO
MODO
CANAL
SITUACIONAL
INTENCIONAL
INDUÇÃO
PERSUASÃO
O manipulador não tenta mudar a
Mudar a estrutura da situação para situação, mas apresenta
que as circunstancias do oponente argumentos e lógica para que o
fiquem MELHORADAS para
oponente aja da maneira que o
escolha da alternativa desejada
manipulador deseja
COERÇÃO
OBRIGAÇÃO
O manipulador apresenta
Mudar a estrutura da situação para argumentos e lógica para mostrar
que as circunstancias do oponente que a alternativa que o oponente
fiquem PIORADAS por não
quer escolher não é correcta e
escolher a alternativa desejada
não é boa
15
LOBBY
Esquema de Negociação
BASE de ASPIRAÇÃO e
OFERTA INICIAL
BASE de "DISCUSSÃO"
30.000,00 €
40.000,00 €
ZONA de CONTRATO
VENDEDOR
COMPRADOR
25.000,00 €
BASE de ASPIRAÇÃO e
OFERTA INICIAL
35.000,00 €
BASE de "DISCUSSÃO"
16
LOBBY
PERFIL do LOBBISTA
1. Conhecimento de Governo.
2. Cultura Geral.
3. Conhecimento Jurídico.
4. Senso Comercial.
5. Discrição/Confidencialidade.
6. Tacto Político.
7. Postura.
8. Conhecimento do Produto.
9. Integridade Ética.
17
LOBBY
A moral do LOBBY
• Há quem considere a comissão como um costume cultural,
apontando povos mais ou menos corruptos, no que vai um
traço de preconceito nacional ou racial.
• O mal-entendido é ainda mais favorecido pelo obscurecimento
e pela atmosfera de mistério que o cerca. Não discutir a
questão é talvez mais daninho do que deixar como está.
• Muito se diz sobre o sentido de culpa e má consciência que os
povos latinos tem diante do lucro, identificando as suas raízes
culturais e religiosas.
• O empresário latino é alvo das acusações da má consciência
popular e é responsabilizado pelo grau de corrupção das
práticas comerciais.
18
LOBBY
A moral do LOBBY
• O lobby empresarial está ligado popularmente à ideia de
propina. Na realidade, o grande vilão na sociedade não é
apenas o Estado, os políticos… é também o homem de
negócios. Eis por que é duplamente importante que o próprio
empresário promova a luta contra a corrupção.
• Alguns empresários não aprovam "em nenhuma hipótese o
LOBBY em suas empresas, mesmo à custa de perder
negócios.
• Outros sabem que alguém nos seus escalões inferiores dá
propina, mas oficialmente desconhecem a questão. Alguns
consideram que isso "faz parte das regras do jogo" e, caso
necessário, aceitam a situação.
19
LOBBY
A moral do LOBBY
Algumas características do poder:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
O poder é uma relação e não um atributo das pessoas.
É uma relação de troca, de negociação.
É uma relação instrumental: um influi sobre outros.
É uma relação recíproca, porém desequilibrada.
É uma relação de forças, o que implica um tirar proveito do
outro.
O poder reside na margem de liberdade de cada pessoa.
O poder não existe em si mesmo.
O poder e a organização estão indissoluvelmente ligados.
A organização regula as relações do poder.
A finalidade primeira de qualquer mudança é o poder.
O poder é a matéria-prima da acção quotidiana.
20
LOBBY
A moral do LOBBY
Como o empresário pode combater o Lobby
•
•
•
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•
•
•
•
•
•
Estar pronto a esclarecer a ética em qualquer caso concreto.
Evitar ou abandonar a vinculação com pessoas do poder ou seus
intermediários que sejam conhecidos como recebedores de propina.
Detectar, internamente, as áreas envolvidas e fazer uma profilaxia
organizacional.
Introduzir na formação dos executivos a discussão da ética de negócios.
Colaborar com grupos de trabalho, visando coibir as práticas incorrectas.
Estabelecer uma "Política para Dar e Receber Presentes" ou "Brindes", e
fazê-la cumprir pelos directores, gerentes e associados.
Colaborar activamente com todos os sectores vivos de consciência da
sociedade (como a imprensa). para o progresso da moralidade pública.
Examinar detidamente as áreas de contencioso da empresa sob o ponto de
vista não apenas legal, mas ético.
Conduzir o planeamento estratégico para a dimensão social e ética,
evitando que suas directrizes sejam produto de uma "mente tecnocrática" .
Evitar associações com pessoas ou grupos que reconhecidamente actuam
21
contra o interesse público.
COMPORTAMENTO, MORAL e ÉTICA
Todo COMPORTAMENTO é
•
•
•
•
APRENDIDO
PREVISIVEL
NÂO ESPONTANEO
Produto da CONDIÇÃO HUMANA.
•
Sofre a influência de FACTORES SOCIO-CULTURAIS.
o grupo social tem importância fundamental na
"escolha", naquilo que conhecemos como
DECISAO MORAL.
22
COMPORTAMENTO, MORAL e ÉTICA
MORAL
• Do latim “mores”, costumes. Vem a ser o conjunto
de prescrições a respeito do comportamento, lícito
ou ilícito, estabelecidas ou aceitas numa época por
determinada comunidade humana. O desrespeito
de alguma dessas regras pode provocar uma tácita
ou manifesta atitude de desaprovação
• É moralmente bom tudo aquilo que promove,
directa ou indirectamente, o bem estar social, o
bem comum; tudo aquilo que completa a natureza e
consegue a perfeição do individuo sem prejuízo de
terceiros.
23
COMPORTAMENTO, MORAL e ÉTICA
ÉTICA
• O termo deriva-se do grego ethos, que significa
"costume". Designa a reflexão filosófica sobre a
moralidade, isto é, sobre as regras e os códigos
morais que norteiam a conduta humana.
• A sua finalidade é esclarecer e sistematizar as
bases do facto moral e determinar as directrizes e
os princípios abstractos da moral.
• Nesse caso, a ética é uma criação consciente e
reflexiva de um filósofo sobre a moralidade, que é,
por sua vez, criação espontânea e inconsciente de
um grupo.
24
COMPORTAMENTO, MORAL e ÉTICA
CONCEITO DE VALOR
•
•
•
Conceitua-se VALOR, primeiramente, como a "nãoindiferença" de alguma coisa para um sujeito ou uma
consciência motivada ou incentivada; e em segundo lugar
como uma relação, um produto entre o sujeito dotado de uma
necessidade qualquer e um objecto ou algo que possua uma
qualidade ou possibilidade real de satisfazê-lo.
Há evidentemente uma hierarquia entre estes valores, que vai
crescendo do útil ao religioso. Entre salvar a própria vida
biológica (valor vital) e perder a honra (valor ético), ou abjurar
uma verdade religiosa, muitos, preferiram os valores
superiores e desprezaram mesmo o valor vital fundamental e
preferiram a morte, o Cristianismo já tem milhares de mártires.
Dentro destas classes e desta hierarquia desaparecem e
surgem novas valores porque a meio em que a homem vive
apresenta substanciais modificações, determinando novas
necessidades.
25
COMPORTAMENTO, MORAL e ÉTICA
CLASSES OU CATEGORIAS:
• Valores úteis - valores ou bens de consumo e de troca. Respondem às
necessidades económicas ou primárias.
• Valores vitais - tudo aquilo que vem contribuir para que o homem viva com
mais plenitude, sem dano individual e sem prejuízo de terceiros. Respondem
às exigências de aperfeiçoamento do indivíduo ou da vida humana como tal.
• Valores lógicos - respondem às necessidades de conhecer e explorar em
termos científicos o mundo em que vivemos. O homem possui necessidade
de lógica ou de racionalidade ( necessidade de explicação).
• Valores estéticos - respondem à necessidade de ordem e criação interior,
que se manifestam de maneira emocional e espiritual. O homem é um ser
criador, por isto muitas vezes sente a necessidade do “artístico”.
• Valores éticos - respondem às necessidades de sobrevivência e de
harmonia do grupo. Esta relação de sobrevivência e bom andamento do
grupo com os interesses do indivíduo determina uma grande classe de
valores: os éticos ou morais.
• Valores religiosos - são, um reconhecimento da ordem divina do mundo,
além de responder às necessidades inconscientes de protecção, diante da
angústia, do medo e da morte. Isto determinou os seguintes valores "o
profano e o sagrado, o divino e o laico, o santo e o pecador, o terreno
eo
26
celestial.
COMPORTAMENTO, MORAL e ÉTICA
•
•
•
Conclusão:
A Ética, como a moralidade, não se situa no campo puramente
abstracto das ideias. Fundamenta-se no campo apreciativo
dos valores. A sociedade cria determinados valores e as
acções humanas começam desde logo a se cristalizar em
regras que se orientam para a obtenção e realização dos
mesmos.
A Ética se detém, sobretudo, na pesquisa e no estudo dos
valores morais. Estes determinam o impulso moral e impelem
à acção os indivíduos. Somente aquelas atitudes e coisas que
levam ao próprio aperfeiçoamento e ao bem comum do grupo
é que possuem valor moral.
Todas as vezes que o homem se encontra num dilema - se
deve ou não fazer isto ou aquilo - são os valores pró ou contra
que determinam a sua escolha.
27
Ética e o sector Imobiliário
Ética
•
•
•
•
•
Existe uma ética aplicável a nível mundial?
Ethos = hábito, costume
Ética Mundial
Non-realism vs realism
Non realism: etica é o construtor de uma civilização num
momento em tempo
Realism: há uns conceitos-base reconhecidos como
correctos.
RICS é da opinião que existe ÉTICA no Imobiliário
28
Ética e o sector Imobiliário
• Os profissionais do sector imobiliário e da
construção são frequentemente percebidos pelo
público, correctamente ou não, como corruptos.
• Ex. Agentes imobiliários são considerados nos
USA, UK, e Espanha a segunda profissão menos
honesta (depois de corretores de bolsa e antes de
agentes de seguros)
• Num estudo realizado nos USA e UK, 96% dos
respondentes pensam que os avaliadores
sobreavaliam as propriedades para conseguir
negócio. E em Portugal?...
29
Ética e o sector Imobiliário
 Quais são as bases do negócio imobiliário?
Dinheiro
Poder
Informação
30
Ética e o Negócio Imobiliário
1. Fundamentos éticos da actividade económica
Da moral à teoria ética
Da responsabilidade individual à responsabilidade social empresarial
Competitividade responsável e sustentabilidade.
2. Responsabilidade
Accionistas e Investidores
Recursos Humanos
Estado e comunidades locais
3. Ferramentas de Gestão Ética dos Negócios
Declarações de Missão ou de Valores
Códigos de Ética
Canais de comunicação, aconselhamento e reporte
Responsáveis e formação em ética e responsabilidade empresarial
Auditorias, Relatórios Sociais e Boas Práticas
4. Práticas comerciais:
Consumidores, Fornecedores e Concorrência
31
ÉTICA: Os cinco princípios básicos
 A ética profissional é um processo, não um texto
 Os comportamentos são motivados
 Acções têm consequências
 A opinião individual conta
 Vulnerabilidade é mutua
32
ÉTICA para o RICS
RICS atribui muita importância a Ética, por 2 razões:
 Royal Institution of Chartered Surveyors
 O reconhecimento como entidade autorreguladora
Ética
?
Comportamento
Ético
Um comportamento ético é dar o melhor de si
próprio para garantir que os interesses do cliente
estão protegidos e ao mesmo tempo salvaguardar
os interesses do público e a sociedade em geral…
33
ÉTICA para o RICS
1. ÉTICA e RICS, nos anos 1980 ...
Regulamentação sobre o dinheiro de clientes.
2. ÉTICA e RICS, nos anos 1990 ...
Consolidação e condensação de Práticas Globais e locais
Regras comuns a todos (os nove princípios básicos)
3. ÉTICA e RICS, nos anos 2000 …
Responsabilidade das empresas
Percepção do público em geral
Regras de Conduta
p/ Membros e
Empresas
4. ÉTICA e RICS, Código de Conduta, após 2007…
Incorpora os 9 princípios básicos nos 2 níveis, membros
34
e empresas
ÉTICA para o RICS
9 princípios básicos nos 2 níveis, membros e empresas
 Actue com integridade.
 Seja sempre honesto.
 Seja aberto e transparente nos seus negócios.
 Seja responsável pelas suas acções.
 Conheça os seus limites e actue em concordância.
 Seja sempre objectivo.
 Trate os outros sempre com respeito.
 Seja um bom exemplo.
 Tenha a coragem de actuar.
35
ÉTICA para o RICS
Regras de Conduta para membros após 2007…












Integridade
Competência
Serviço
Formação
Gestão de Reclamações
Dinheiro de clientes
Publicidade
Solvência
Incapacidade de um trabalhador autónomo
Uso das designações
Informação ao RICS
Cooperação com RICS
36
Indutores de gestão ética
e socialmente responsável
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Valores e comprometimento dos decisores chave da empresa
“Business case”:
– Minimização de risco
– Maximização de oportunidade
Eco-eficiência
Valorização de recursos
Manutenção de “licença de operação”
Vantagem competitiva por diferenciação
Atracção e retenção de talentos
Investidores éticos
Consumidores éticos
ONG
Sindicatos
Autoridades públicas
37
Código de Ética dos empreiteiros de Obras Públicas
• A Ética é indispensável, não podendo apenas visar os empresários, mas
sendo também uma obrigação dos agentes do Estado. A Lei, para além de
justa, tem de ser aplicável e indutora das boas práticas, próprias de um
mercado eficiente e competitivo. (Discurso Secretário de Estado Obras).
• A ANEOP pretende, um Código mais rigoroso e socialmente mais justo, que:
1. Crie uma cultura de qualidade e prevenção no lançamento dos
concursos;
2. Seja transparente em todas as fases do processo;
3. Promova o acesso de maior número de concorrentes aos processos
submetidos à concorrência;
4. Não seja despesista, por acção ou omissão de quem gere uma
empreitada;
5. Responsabilize, e se for o caso, exclua do processo os agentes
reiteradamente incumpridores;
6. Desburocratize e simplifique todo o procedimento de concurso;
7. Promova uma sã concorrência e fomente a competitividade entre os
diferentes operadores do mercado;
8. E traga mais qualidade à construção…
38
Avaliar com Critério Ético
•
•
•
•
É preciso não esquecer que muitos dos avaliadores
imobiliários em Portugal estão dependentes dos seus
clientes dado fazerem para os mesmos diversas avaliações
por mês.
Obviamente, alguns desses clientes pressionam o avaliador
no sentido de que este adultere o valor determinado e
assim, face a tais pressões e com receio de perderem esses
clientes, muitas vezes, alguns avaliadores ficam em
situações embaraçosas e complicadas de resolver.
Nós queremos e tentamos criar AVALIADORES que NÃO
cedam a essas pressões.
O avaliador é uma pessoa isenta que não pode pactuar com
pressões e nós fazemos questão de explicar aos nossos
alunos que a Ética é um valor intrínseco, do foro pessoal e
não pode ser posta em causa.
39
Ética como Instrumento de Gestão
• A preocupação com a Ética ressurgiu com grande ênfase na agenda
política das nações pelos efeitos perversos que resultam da sua
falta, deixando de ser vista apenas como um problema moral e
passando a ser percebida como ameaça à ordem económica, à
organização administrativa e ao próprio Estado de Direito.
• A promoção da Ética requer investimentos para o fortalecimento
institucional e modernização e o combate à corrupção, de forma a
garantir capacidade de geração de resultados, assim como a
reversão da sensação de impunidade que ainda subsiste na
população.
• Mas nem o fortalecimento institucional, nem as sanções aplicadas
aos casos de corrupção se demonstram suficientes para assegurar a
confiança das pessoas e a segurança dos funcionários sobre o
respeito aos valores éticos e o que pode ou não pode em matéria de
conduta individual.
• A gestão da ética tem por objectivo o estabelecimento de padrões
éticos de conduta nas organizações capazes de não deixar lugar a
dúvidas quanto à conduta esperada em situações específicas.
Transita em um eixo bem definido, onde se encontram valores,
regras de conduta e administração.
40
40
Ética como Instrumento de Gestão
41
Ética como Instrumento de Gestão
42
Ética como Instrumento de Gestão
43
Ética como Instrumento de Gestão
Do Catolicismo da Igreja Católica – MOISÉS…
1. Eu sou o Senhor teu Deus: não terás outro Deus além de mim.
2. Não pronunciarás o nome de Deus em vão.
3. Guardarás os domingos e as festas de guarda.
4. Honra teu pai e tua mãe.
5. Não matarás.
6. Não cometerás adultério.
7. Não furtarás.
8. Não levantarás falso testemunho.
9. Não cobiçarás a mulher do próximo.
10. Não desejarás as coisas dos outros.
44
Ética como Instrumento de Gestão
… Ao Mundo Capitalista de hoje – New York Times
1. Seja uma pessoa séria.
2. Permaneça interligado ao mundo real.
3. Seja humilde.
4. Gaste tempo para reflectir.
5. Respeite os idosos.
6. Não mate: todo homicídio é um suicídio.
7. Cumpra com as promessas.
8. Não roube ou o mundo morrerá.
9. Respeite os outros: as fragilidades deles são as suas.
10. Seja gentil, generoso, mas não faça sexo ao acaso.
45
Ética como Instrumento de Gestão
… Os meus 10 mandamentos profissionais
1.
2.
3.
4.
Comprometa-se com a mudança.
Honestidade e Integridade
Tenha e promova atitudes positivas
Aja com presteza e rapidez; nunca adie o que precisa e deve
ser feito
5. Seja criativo, arrisque-se, não tenha medo de errar.
6. Dê sempre o melhor de si e trabalhe em equipa
7. Ame o que você faz, ou então faça outra coisa.
8. Seja leal e honesto consigo mesmo, com sua família e com
seus companheiros de trabalho.
9. Entenda, adopte e integre-se ao mundo dos negócios
10. Mas seja ÉTICO e TRANSPARENTE com todas e não
apenas com algumas pessoas ou organizações
46
Código de Ética da ACEGE
47
PIB por habitante na Europa
Luxemburgo
189
Média Europeia
100
Irlanda
125
Espanha
84
Dinamarca
115
Eslovénia
74
Holanda
113
Chipre
72
Áustria
110
Portugal
69
Bélgica
108
Grécia
66
Finlândia
104
Rép. Checa
60
França
103
Hungria
57
Reino Unido
103
Malta
55
Alemanha
103
Eslováquia
42
Itália
103
Polónia
39
Suécia
102
Lituânia
39
Média Europeia
100
Letónia
35
Fonte: Eurostat
48
Níveis de Transparência na Europa
Pontuação Nivel Transparência
1,0
Muito Transparente
1,5
2,0
Transparente
2,5
3,0
Semi-Transparente
3,5
4,0
Itália
Portugal
Rep.Checa
Hungria
Polónia
Grécia
Estónia
Rússia
Baixa Transparência
4,5
5,0
Países Europeus
Reino Unido
Holanda
Suécia
Alemanha
França
Finlândia
Suíça
Irlanda
Bélgica
Dinamarca
Áustria
Noruega
Espanha
Opaco
Roménia
Ucrânia
Turquia
Fonte: JLL, LaSalle Investment Management
49
PIB em 2050 (G7 e outros países)
C hina
Estado s Unido s
India
Japão
B rasil
R ussia
M exico
A lemanha
F rança
R eino Unido
Itália
C anada
0
5
10
15
20
25
30
50
Crise Imobiliária
• Sabemos que depois de 16 de Setembro de
2008, o dia em que o Lehman Brothers faliu, o
mundo mudou e que as economias entraram
em forte queda, o que provocou uma quebra
importante no comércio mundial e que isso
atingiu de forma particularmente forte a
Alemanha, o motor da economia europeia.
• Sabemos que as grandes empresas estão
novamente a crescer mas que as pequenas
empresas não, o que afecta a capacidade da
economia europeia de se adaptar rapidamente
51
e voltar a crescer.
Crise Imobiliária
• O facto de nos últimos meses termos tido um
pouco de crescimento não significa que
estejamos perante uma recuperação.
• Sabemos que o passivo dos bancos é ainda o
grande problema, que a pressão sobre os
bancos continua a aumentar todos os dias e
por isso eles vão continuar a apertar com força
o crédito.
• O que não sabemos é quanto tempo dura a
ressaca de uma festa que durou dez anos.
52
Crise Imobiliária
• Sabemos que devido ao rápido envelhecimento
da população a Europa tem um problema
demográfico por resolver mas não sabemos
como vai ser a resposta a esta questão.
• A economia global está a crescer outra vez,
forte nos mercados emergentes mas não no
G7, que os valores dos imóveis podem ter de
descer ainda mais para reflectir o ajustamento
dos rendimentos decrescentes e que temos um
problema demográfico de longo prazo por
resolver.
53
Crise Imobiliária
Avaliações, Quando é que realmente importam?
• Que confiança têm de facto os avaliadores nas suas
avaliações e quais são as implicações para os seus
clientes?
• Quais são os temas práticos que resultam de fracos
volumes de transacções, mercados voláteis,
preocupações
dos
accionistas/
investidores,
obrigações dos gestores e o justo valor das
avaliações para os investidores que saem, para os
que entram e para os que ficam nas carteiras?
54
Crise Imobiliária
A salvação pelos Governos, Sonho ou Pesadelo?
• Os governos europeus intervieram para evitar o
colapso através da disponibilidade de enormes
somas de dinheiro postas à disposição dos
bancos, das garantias prestadas e baixas taxas
de juro, etc.
• Agora o destino da indústria está na mão deles.
• Estamos a caminhar contra as rochas ou para
mar aberto?
55
Crise Imobiliária
Vivos ou Mortos?
Desmentido dos rumores exagerados
sobre a morte da promoção imobiliária
• Vítima precoce da crise, a promoção
imobiliária está na melhor das hipóteses
adormecida.
• Se calhar a queda dos preços, o longo tempo
necessário para criar novos produtos e um
stock obsoleto significam que esta é a melhor
altura para voltar à acção.
56
Crise Imobiliária
Sustentabilidade.
Do efeito de imitação à salvação?
• A sustentabilidade já não é uma obsessão
quando os investidores, promotores e inquilinos
se concentram na sobrevivência.
• A redução de custos, os incentivos económicos
e sociais e a pressão regulamentar significam
que a sustentabilidade deixou de ser uma
opção e passou a ser uma obrigação
57
Crise Imobiliária
1ª conclusão:
• Estamos perante mais uma fase do ciclo do
costume, mais forte que as anteriores porque a
alta durou mais do que o normal, mas que
depois desta fase de recessão voltará a fase de
estabilização e a seguir a da subida.
• A grande diferença que existe é que agora vai
ser preciso envolver quer os consumidores
quer os investidores logo no início da promoção
imobiliária.
58
Crise Imobiliária
A Vida depois do Crédito.
Será que o capital vai salvar o imobiliário?
• Os investidores institucionais, os fundos
soberanos e os investidores particulares estão
sentados em cima de uma montanha de
capital.
• Quanto é que vai ser alocado ao imobiliário?
• Como é que o imobiliário se compara com
outras classes de activos?
59
Crise Imobiliária
A Grande Lisboa e o Grande Porto
Repensar o futuro
• Estão em cima da mesa as propostas de
transformar as cidades de Lisboa e Porto.
• Pôs-se a ênfase no crescimento em
reabilitação urbana e nas novas cidades
periféricas a estas cidades.
• Lisboa e Porto transformar-se-ão?
60
Crise Imobiliária
Média Social.
Uma Nova Evolução dos Negócios
• Vai estar digitalizado? Sitios em rede, como o
Facebook e o Twitter, estão crescentemente a
tornar-se o método preferido de comunicação.
E o imobiliário está a acompanhar? Precisamos
de mudar a maneira como fazemos negócio?
61
Crise Imobiliária
2ª conclusão:
• Vamos continuar a criar nichos de mercado
cada vez mais específicos, onde manter a
atenção dos potenciais clientes é o grande
desafio e a possibilidade de ter retorno dos
mesmos o maior valor que as redes sociais
podem trazer ao imobiliário.
• A reabilitação urbana necessita de urgente
regulamentação e incentivos aos promotores.
62
Crise Imobiliária
Fundos Oportunistas.
A Hora da Verdade?
• Enquanto os gestores e os investidores reflectem
sobre os dois anos de caos e carnificina, aparecem
perguntas difíceis sobre as intenções, estruturas,
estratégias e gestão dos fundos oportunistas.
• As relações entre os investidores dos fundos e as
pessoas que os gerem estão a mudar.
• Como será a versão 2.0 dos fundos oportunistas?
63
Crise Imobiliária
Breves notas sobre o mercado europeu.
Os Bons, os Maus e os que Metem Medo.
• Uma visão informal da realidade dos mercados.
• Quanto e Como é que podemos acreditar nos
relatórios de mercado que são publicados?
• O que diferencia a recuperação dos que se
esforçam da situação dos que estão
desesperados?
64
Crise Imobiliária
•
•
•
•
•
A Pressão do Carbono como irá
modificar o sector imobiliário?
Sabe-se que os edifícios contribuem com 40% das
emissões totais de carbono.
Há uma consciência crescente disso entre os
legisladores, os governos e o público.
A pressão para que a nossa indústria actue na
redução da pegada de carbono aumenta.
Estamos a ter algum crédito pelos passos que já
começámos a dar?
Estamos sintonizados com o que os outros pensam
de nós como indústria?
65
Crise Imobiliária
3ª conclusão:
• Há ainda muito por fazer dentro da
indústria para que percebamos todos do
que estamos a falar e não fiquemos
apenas por frases-feitas e opiniões de
consultores que por sua vez não
percebem bem a industria.
66
Crise Imobiliária
A Verdade sobre as Alterações Climáticas
• A questão é fundamental porque importa saber o que
aprendemos da Cimeira de Copenhaga.
• Importa sobretudo saber se os receios com a
catástrofe climatérica vão levar a um aumento da
regulação e do peso dos impostos a níveis que
derretam o imobiliário muito antes do clima derreter os
pólos.
• Copenhaga foi decisiva porque pela primeira vez fixou
um objectivo, o de limitar a 2 graus a subida da
temperatura média acima do nível de referência de
longo prazo, o que vai permitir definir todos os
objectivos intercalares de forma concreta e gerível.
67
Crise Imobiliária
4ª conclusão:
• A nossa indústria é caracterizada por uma
inércia considerável e que o potencial dos
edifícios mitigarem o efeito de emissões de
carbono é muito grande, pelo que são
expectáveis maiores intervenções a nível
regulamentar para assim se forçar resultados
significativos.
68
Crise Imobiliária
Actualização da informação
sobre o mercado global.
• A queda dos mercados imobiliários mundiais foi
sincronizada mas a sua recuperação não é.
• Qual é a nova geografia do mercado imobiliário
global?
• A volta ao mundo em 60 minutos para descobrir
que mercados são apelativos nesta altura.
69
Crise Imobiliária
Investir em cidades.
Alavancando os activos locais.
• Atrair investimento é de importância vital para
criar cidades bem sucedidas.
• Os tempos difíceis levaram à criação de novos
modelos de parcerias público-privadas.
• Como estão esses instrumentos a criar valor
para as cidades, os investidores e os
promotores imobiliários.
70
Crise Imobiliária
Eficiência energética
• Uma oportunidade de obter o essencial dos
elementos decisivos na discussão sobre
eficiencia energética e readaptação de
edifícios.
71
Crise Imobiliária
Benchmarking:
Dinamização do investimento
de
Paris, Londres e Barcelona
• O que estas cidades estão a fazer para captar
mais investimento e à consciência muito forte
que todos têm da enorme concorrência que é a
disputa pelos investimentos mais interessantes.
72
Crise Imobiliária
5ª conclusão:
• É preciso criar condições físicas e fiscais para
atrair investimento mas que a aposta na
qualidade de vida das cidades é a variável
decisiva para obterem sucesso nesse esforço.
73
Gestão de Imóveis
• A G.I. é uma das disciplinas estruturantes
do Imobiliário, correspondente a uma área
operacional particularmente relevante.
• O mercado imobiliário é cada vez mais
complexo quer no seu todo, quer em cada
um dos seus segmentos.
• Os edifícios são cada vez mais complexos
nas suas componentes e equipamentos,
exigindo uma gestão de manutenção
particularmente sofisticada.
74
Gestão de Património
Imobiliário
(em Portugal)
medida em que ao Gestor Imobiliário seja
• Na
ou não
outorgada latitude de actuação para, em caso de liquidez
momentânea, poder ou não proceder a aplicações
financeiras, enquanto aguarda uma boa oportunidade de
reinvestimento no mercado imobiliário, a Gestão de
Património Imobiliário assume duas variantes distintas: a
Gestão de Activos Imobiliários e a Gestão de Carteira
Imobiliária.
• O estatuto e as condicionantes legais de uma empresa que
se dedique à Gestão de Activos Imobiliários e à Gestão de
Carteira Imobiliária, são completamente distintos.
• Qualquer empresa poderá ter por objecto a gestão de uma
carteira exclusivamente imobiliária, e uma empresa que se
dedique à gestão de activos financeiros por conta de
terceiros cai sobre a alçada do regime jurídico para as
empresas de gestão de patrimónios, o que as equipara a
75
instituições para-bancárias.
Gestão de Instalações de Empresa
• A Gestão de Instalações correlaciona o ambiente
operacional com a eficiência funcional da empresa,
estudando a natureza da ligação entre a actividade de uma
empresa como um sistema dinâmico e o “ambiente” que
suporta essa actividade, desenvolvendo a compreensão da
ligação entre ambiente de trabalho e comportamento
organizacional, bem como os pressupostos da gestão
dessa ligação.
• A Gestão de Instalações (Facility Management) difere da
Gestão de Imóveis por ser exercida não da óptica do
proprietário do imóvel como tal, mas do utilizador do
imóvel como instalação afecta a actividades empresariais
alheias à actividade imobiliária, seja esse utilizador
proprietário ou não desse imóvel.
• A Gestão de Instalações transcende ainda a mera gestão
de serviços técnicos usuais na Gestão de Edifícios.
76
Manutenção (no Imobiliário)
• A função destinada a manter, restaurar e sempre
que
necessário,
melhorar
a
estrutura,
acabamentos ou equipamentos de um imóvel de
forma a que esse imóvel obedeça a padrões
comummente tidos como, no mínimo, aceitáveis e
mantendo assim, ou mesmo optimizando, a
utilidade e valor do imóvel.
• Gestão Integral: Contrato pelo qual a globalidade
das funções da gestão imobiliária são delegadas a
um gestor imobiliário, em edifícios multifuncionais.
77
O custo do ciclo de vida de
um bem imobiliário
• é definido pelo seu custo ao longo da sua vida,
incluindo o capital inicial despendido, custos de
ocupação, custos operacionais e o custo ou
beneficio da sua venda, trespasse ou destruição.
• é a avaliação do investimento relativamente a
outras alternativas de mercado, considerando o
impacto de todos os seus custos ao longo da sua
vida útil, em oposição a considerar unicamente o
seu custo inicial, obtendo deste modo o
fundamento para a gestão do projecto ou do
edifício.
78
Benfeitorias em Imóveis
•
Todas as despesas feitas para conservar ou
melhorar um determinado imóvel, que podem ser
classificadas de Necessária, Úteis e Voluptuárias
• Benfeitorias Necessárias, são as que têm por fim
evitar a perda, destruição ou deterioração do
imóvel.
• Benfeitorias
Úteis, são as que não são
necessárias para a conservação do imóvel, lhe
aumentam todavia o seu valor.
• Benfeitorias Voluptuárias, são as que não são
indispensáveis para a conservação do imóvel nem
lhe aumentam o seu valor, são as que servem
apenas para o lazer do beneficiário proprietário do
imóvel.
79
Projecto Comercial Integrado
•
•
•
Projecto imobiliário comercial ou misto no qual
o vector comercial é planeado, promovido,
detido e gerido como uma única entidade.
Em obediência aos padrões internacionais, o
projecto deve, pelo menos, prever uma área
mínima coberta de 5.000 m2 e um número de,
pelo menos, três unidades comerciais.
É este tipo de Projecto Comercial Integrado
que distingue, por exemplo, um Centro
Comercial de um aglomerado de lojas.
80
Princípios do Imobiliário
•
Princípio da Substituição:
O valor de um
bem imobiliário tende a ser determinado pelo
custo de aquisição de outro bem imobiliário que
apresente as características adequadas para o
substituir.
• Princípio das Alternativas:
Em qualquer
transacção de um bem imobiliário, cada uma
das partes envolvidas tem as suas próprias
alternativas para realizar a transacção desse
bem.
• Princípio
dos
Benefícios
Futuros:
O valor de um bem imobiliário reflecte os
benefícios futuros antecipados da detenção ou
aquisição desse bem imobiliário.
81
Terminologia usual no Imobiliário
•
•
•
Trespasse:
Transmissão
definitiva
de
um
estabelecimento comercial, operando-se a transferência
económica e funcional dessa unidade económica.
Necessita de notificação prévia do arrendatário ao
senhorio para o exercício do direito de preferência e
declaração prévia, com a antecedência de trinta dias, à
repartição de finanças.
Leasing Imobiliário (Locação Financeira Imobiliária): É a
operação de longo prazo que permite a uma sociedade de
locação imobiliária (locador) dar em locação a um
locatário, por um período previamente fixado, nunca
inferior a 7 anos, um imóvel que é comprado ou
construído por sua conta e por iniciativa do locatário.
82
Terminologia usual no Imobiliário
•
•
•
Leaseback: É uma transacção imobiliária através da
qual um proprietário vende o seu imóvel e, enquanto
parte da mesma operação, assina um contrato de
arrendamento, geralmente via leasing imobiliário, para
continuar a utilizar o activo como inquilino.
É um método eficiente e gerador de valor
acrescentado para converter os imóveis ocupados
pelos seus proprietários em capital.
Leilão Imobiliário: Método de vendas de imóveis, que
se caracteriza como qualquer leilão, pela venda em
público de um imóvel pela oferta mais alta, desde que
essa oferta mais alta exceda normalmente um preço
base estabelecido à partida.
83
Gestão de Activos Imobiliários
Por definição, o mercado eficiente como é
considerado, caracteriza-se por:
• muita informação
• informação facilmente acessível e a
custo mínimo
• custos de transacção próximos de
zero
• transacções rápidas
84
Gestão de Activos Imobiliários
• Quanto à segunda característica - dimensão ela
decorre essencialmente da observação da
realidade.
• Comparado com outros activos, o activo
imobiliário tem normalmente um valor muito
superior.
• Acresce que é difícil encontrar mecanismos de
dividir o imóvel. Tal só é possível, e mesmo
assim
dentro
de
limites,
com
o
desenvolvimento dos mercados financeiros.
• Surgem aí fundos de investimento. trusts,
85
títulos hipotecários, etc.
Gestão de Activos Imobiliários
• Quanto à terceira característica - necessidade de
gestão - decorre do facto do bem imobiliário
sofrer degradação física, degradação técnica e
transformações várias no seu funcionamento ao
longo do tempo.
• Esta característica diferencia claramente o imóvel
de uma acção ou de uma obrigação e deve ser
equacionada à priori por qualquer investidor que
pretenda entrar no mercado na medida em que
envolve custos, exige tempo, afinal, exige gestão.
86
Ciclos de mercado
• O mercado imobiliário é um mercado cíclico.
• Para compreender o comportamento dos ciclos do mercado
imobiliário, imagine-se quatro curvas sinusoidais paralelas.
• A sua amplitude e ritmos podem ser diferentes, ciclo a ciclo,
mas as curvas tendem a manter-se paralelas.
• A curva da esquerda, é a curva da procura de espaço e lidera o
ciclo.
• A segunda é a curva dos preços de produto acabado;
• Logo junto está a curva do preço dos produtos em bruto
(terrenos) e
• Finalmente encontra-se a curva de oferta de espaço.
• A impulsão no ciclo é dada por um aumento de procura.
• Como a procura de espaço é normalmente uma procura
derivada, é quase sempre consequência de uma reanimação no
ciclo e que tende a suceder com maior ou menor “decalage”
temporal, ao início de uma fase de crescimento económico.
87
Gestão de Activos Imobiliários
• O mercado Imobiliário é ineficiente.
• Por esse motivo, muito em particular porque falta
informação, o desfasamento entre procura e preços e entre
preços é pouco visível e conhecido de forma desigual pelos
agentes.
• Vide a importância do IPD e do RICS, na luta pela
TRANSPARENCIA…e a posição de Portugal no Ranking!
• Além disso, sendo as negociações particulares, não existe
capacidade para se medir correctamente a procura e, pelo
contrário, tendem a espalhar-se as “histórias” do sucesso. e
da sorte que bafejou o risco, criando uma falsa sensação de
facilidade e optimismo.
• A actual crise, 2008/2010, é devida em grande parte à falta de
Transparência e de Ética dos diversos intervenientes.
• As Avaliações “mal feitas” e a ganância da valorização dos
Activos, através de Yields ficticias tambem colaboraram para
88
o actual “status quo imobiliário”, em que predomina
o
“LUCRO FÁCIL”. Mas alguém PAGA a “FACTURA”…
Gestão de Activos Imobiliários
Tendo em vista uma correcta análise e definição da
carteira de activos, o GESTOR de Património Imobiliário
deve ter acesso a um conjunto de opções no que diz
respeito à gestão de património imobiliário, que
corresponde à realização de Auditoria Imobiliária recolha e análise de informação sobre o património
detido; desenvolvimento de Análise Estratégica - estudo
da potencial rentabilização dos activos imobiliários
atendendo ao enquadramento estratégico do proprietário
e evolução do mercado imobiliário; assessoria técnica
em processos de Alienação e Aquisição - realização de
estudos destinados a estabelecer linhas orientadoras em
processos de alienação de património imobiliário, ou no
caso de aquisição, mediante o desenvolvimento de
programas de prospecção, análise e selecção de imóveis.
89
Conceitos relativos às Áreas dos
diversos Activos Imobiliários
Classifica-se a propriedade urbana
segundo os seguintes segmentos
fundamentais:
• Habitação
• Escritórios
• Espaços Comerciais
• Armazéns e Naves Industriais
90
ESPAÇOS COMERCIAIS
No mercado coexistem dois grandes grupos de
espaços destinados a comércio:
•
•
um formado pelo pequeno comércio tradicional,
constituído
primordialmente
por
lojas
localizadas ao nível do rés-do-chão dos prédios
de habitação colectiva
e outro, resultante da introdução neste
segmento de mercado das grandes superfícies
comerciais, conforme a seguinte divisão:
• Lojas / Comércio Tradicional
• Centros Comerciais
• Hipermercados
91
Centro Comercial - Shopping Center
Grupo unificado de estabelecimentos comerciais,
edificados num local planeado, promovido, detido e gerido
por uma unidade operacional, relacionando-se, quanto à
sua localização, dimensão e tipo de lojas que o
constituem, com a zona de influência comercial em que se
integra.
 O Centro Comercial providenciará parqueamento no local,
no respeito de regras estritas existentes entre o número de
lugares providenciados e o tipo e dimensão das lojas que
o compõem.
 O Centro Comercial também beneficia de uma gestão
centralizada do espaço global em que se integram, no que
respeita à promoção, comercialização, facturação e
cobrança das Remunerações e Despesas Comuns
(relativas à gestão da segurança, limpeza, jardinagem, etc
e da manutenção e conservação das instalações e
equipamentos) e Fundo Promoção (relativamente92 ao
Marketing, Comunicação e Publicidade).
O Mercado Imobiliário –
Fluxos de capitais e produção
•
•
•
•
Utilizadores Finais
Preços Actuais vs. Preços Esperados
Valor de Rendas Actuais vs. Rendas
Esperadas
Tendências (necessidades funcionais /
económicas emergentes)
Estabilidade Económico-Social (ex. taxa de
desemprego)
93
O Mercado Imobiliário –
Fluxos de capitais e produção
•
•
•
•
•
•
Mercado de Promoção Imobiliária
Valor dos Terrenos
Volume de Actividade
Barreiras Administrativas
Mercado de Capitais
Valor / Custo do Capital (taxas de juro)
Ganhos (Yields) Actuais (Custo de
Oportunidade)
Liquidez do Mercado
94
O Ciclo de Gestão
(Definição das Actividades)
• Planear: Prever necessidades futuras (dentro do
horizonte temporal do projecto);
Delinear objectivos e planos (expressos em
termos de tempo, custo, metodologias, recursos e
qualidade);
• Organizar: Estabelecer a estrutura organizada
necessária para implementar os objectivos
delineados na fase de planeamento;
Identificar os recursos necessários (materiais e
humanos);
As responsabilidades delineadas e metodologias
de comunicações dos recursos humanos
95
(intervenientes no processo de promoção);
O Ciclo de Gestão
(Definição das Actividades)
• Motivar e Liderar: É crucial para o sucesso do projecto a
manutenção de níveis de desempenho pré-estabelecidos.
Deve haver equilíbrio entre os objectivos do projecto e os
dos participantes. O promotor deve dirigir, delegar,
influenciar, explicar e motivar.
• Comunicar: Conceber uma base eficaz de comunicação. O
Promotor deve criar um sistema de comunicação (nas
fases
de planeamento e organização) abrangendo
métodos, “timings” e níveis de comunicação a
implementar durante cada fase do projecto,
• Controlar: Controlar é verificar ou medir os desempenho
das acções desenvolvidas permitindo efectuar as
correcções necessárias (em caso de desvios de tempo,
custo, qualidade, etc) para realizar os objectivos
/
96
previsões do planeamento.
Actividades da Equipa
de Gestão Imobiliária
• O Gestor de Edifícios (Property Manager) concentra-se na
gestão corrente do activo imobiliário. Mantendo um profundo
conhecimento do sub mercado onde o activo imobiliário está
inserido, implementa as directrizes estratégicas elaboradas
pelo Gestor de Activos (Asset Manager) tendo em vista a
satisfação dos objectivos do investidor.
• O Gestor de Activos (Asset Manager) gere os Gestores de
Edifícios (‘Property Managers monitorizando o desempenho
destes e conduzindo-os para a elaboração de planos
estratégicos para os respectivos activos imobiliários com o
fim de maximização do seu valor (na perspectiva do investidor.
• O Gestor de Carteira Imobiliária (Portfolio Manager) prossegue
os objectivos de investimento do investidor: avaliando o
desempenho dos Gestores de Activos e decidindo sobre as
recomendações destes; gerindo os activos visando a máxima
rentabilidade / utilidade, a risco controlado; recomendando
operações de aquisição ou alienação de activos.
97
Interacção entre a Equipa
de Gestão Imobiliária
Imobiliário de Negócios
Imobiliário Residencial
98
Ciclo de Vida de um
Empreendimento Imobiliário
O momento de transição da Promoção para a Gestão Imobiliária
99
Análise do tipo de Empreendimento
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Parques Temáticos;
Hotéis;
Hospitais;
Galpões / Pavilhões / Armazéns
Supermercados;
Complexos Industriais;
Shopping Centers;
Edifícios Comerciais;
Edifícios Residenciais para venda.
100
Papel do Activo Imobiliário no
Plano de Negócios
• O mercado de Investimento
• Análise do Custo – Benefício de um Negócio
Imobiliário
• Análise de sensibilidade
• Conta de exploração do Imóvel
• Ciclo de Vida de um Bem Imobiliário
• Vida do Investimento
• Análise de Risco e de Decisão de
101
Investimento
O Mercado de Investimento
O mercado português de investimento imobiliário
possui as seguintes características:
 Níveis de “yield” significativamente mais
elevados do que em outros países Europeus.
 Uma falta global de investimento de boa
qualidade, em todos os sectores.
 Envolvimento limitado por parte de investidores
internacionais o qual é restrito maioritariamente a
propriedades na área central de Lisboa
102
Yields
• Como a maioria dos fundos são relativamente
pequenos, muitos dos edifícios de boa qualidade
não estão ao seu alcance.
• É sempre difícil falar sobre a taxa de remuneração
do investimento imobiliário neste mercado.
• Ao contrário de outros mercados onde há evidência
de mercado resultante de operação concretas que
se operam relativamente ao mesmo nível, no nosso
mercado a taxa de remuneração do investimento
está mais associada ao tipo de investidor.
103
Yields
• Os principais compradores de imóveis arrendados em Lisboa que são os
Fundos Imobiliários, competem no mercado com outros produtos
financeiros, e como tal procuram normalmente taxas de remuneração do
investimento imobiliário relativamente altas, Assim os fundos de
investimento imobiliário adquirem imóveis com taxas de remuneração entre
6.0% e 8,0%, dependendo da operação em causa, em Portugal…
• Composição da Yield: (+4,3*1,1=4,73)+2,0+1,25=7,95%
•
•
•
•
•
Taxa de Obrigação Tesouro Nacional: 4,3
Factor Beta (de 0,8 a 1,2): 1,1
Factor de Risco (de 0 a 3): 2,0
Taxa de Inflação: 1,25
Yield actual em Março/10: _______ (para um Centro Comercial Prime)
Yield actual em Março/10: _______ (para um Centro Comercial Não Prime)
Yield actual em Março/10: _______ (para um Escritório em Lisboa Prime)
Yield actual em Março/10: _______ (para uma Loja em Lisboa Prime)
104
Yield actual em Março/10: _______ (para uma Loja em Lisboa Não Prime)
Yields
• Actualmente as taxas de remuneração entre 7,50% e 9,5%, dependendo da
operação em causa, em Portugal…
• Composição da Yield: (+6,0*1,0=6,00)+1,0+2,0=9,0%
•
•
•
•
•
Taxa de Obrigação Tesouro Nacional: 6,0
Factor Beta (de 0,8 a 1,2): 1,0
Factor de Risco (de 0 a 3): 1,0
Taxa de Inflação: 2,00
Yield actual em Dez/10: _______ (para um Centro Comercial Prime)
Yield actual em Dez/10: _______ (para um Centro Comercial Não Prime)
Yield actual em Dez/10: _______ (para um Escritório em Lisboa Prime)
Yield actual em Dez/10: _______ (para uma Loja em Lisboa Prime)
Yield actual em DEz/10: _______ (para uma Loja em Lisboa Não Prime)
105
Guia do Negócio Imobiliário
No caso específico do imóvel, ele é um
investimento que se comporta, segundo os
três
pilares,
analisados
da
maneira
apresentadas a seguir:
•Segurança
•Rentabilidade
•Liquidez.
106
Guia do Negócio Imobiliário
• 3 conceitos básicos:
Segurança, Rentabilidade e Liquidez
•Segurança:
Trata-se, de forma inequívoca, inclusive entre os
críticos dessa modalidade de investimento,
como aquela que apresenta maior segurança,
pois o imóvel compreende um investimento
sólido, ou bem de raiz, denominado activo real.
107
Guia do Negócio Imobiliário
•
Rentabilidade:
Imóvel é um investimento que apresenta rentabilidade constante, em
épocas de maior demanda, sua rentabilidade obviamente aumenta,
apresentando comportamento inverso em épocas de menor
disponibilidade.
Seu índice percentual é de 8% ao ano, variando, entretanto, com o
tipo de imóvel e especialmente com seu valor.
• Liquidez:
A liquidez do imóvel, embora seja o ponto mais atacado por aqueles
não adeptos nesta modalidade, pode ser definida como relativa.
Haja visto que o investidor imobiliário, se precisar dispor de seu
património de forma abrupta, como os ACTUAIS tempos de CRISE,
provavelmente não deverá encontrar comprador que lhe dê ganho
real ou até mesmo equivalente ao investimento realizado, mas
encontrará sempre compradores interessados em adquirir um activo
108
real, …, nem que seja a preços “baratos”.
Guia do Negócio Imobiliário
Finalidades do Investimento Imobiliário
Toda vez que uma pessoa adquire um imóvel,
em outras palavras realiza um investimento
imobiliário, ela o faz com uma finalidade
específica, que, dentro do universo conhecido,
pode ser dividido nas formas mostradas a
seguir:
•Aquisição para utilização
•Aquisição para valorização
•Aquisição para promoção imobiliária
•Aquisição para renda
109
Guia do Negócio Imobiliário
•
•
•
•
•
Forças actuantes no Mercado
Ideais e normas sociais
Ajustes e alterações económicas
Regulamentações políticas ou económicas
Físicas ou naturais
São elas que estabelecem o modelo das variáveis
que afectam o custo, o preço e o valor,
constituindo a matéria-prima básica para a análise
do mercado imobiliário, cujos exemplos de cada
uma delas descreveremos a seguir.
110
Guia do Negócio Imobiliário
•
•
•
•
•
•
Forças de Natureza Social
Crescimento e declínio populacional
Alterações na densidade populacional
Modificações no tamanho das famílias
Distribuição
geográfica
de
grupos
compatíveis
Atitudes às actividades educacionais e
sociais
Outros factores dos ideais e instintos
sociais do homem
111
Guia do Negócio Imobiliário
Forças de Natureza Económica
• Recursos naturais: suas quantidades,
qualidades,
localização
e
taxas
de
esgotamento
• Tendências comerciais e industriais
• Tendências de emprego e níveis salariais
• Disponibilidade de dinheiro e crédito
• Níveis de preço, taxas de juros e carga
tributária
• Todos os demais factores que têm efeito
directo ou indirecto sobre o poder aquisitivo
112
Guia do Negócio Imobiliário
•
•
•
•
•
Forças decorrentes de Regras Governamentais
Leis de uso e ocupação do solo
Códigos de edificação
Regulamentações de alugueres, medidas de
segurança nacional, prioridades, demarcações,
permissões para usos especiais e controles de
crédito
Programas oficiais de habitação e empréstimo
hipotecários
Programas monetários que afectam a liberdade de
uso dos imóveis, incluindo todas as formas de
113
tributação
Guia do Negócio Imobiliário
•
•
•
•
•
•
Forças decorrentes de Regras Físicas e Naturais
Clima e topografia
Fertilidade do solo
Recursos minerais
Factores comunitários, como o transporte, as
escolas, as igrejas, os parques e as áreas de lazer
Controlo das enchentes e conservação do solo
Características do solo e do subsolo
Avanços tecnológicos que afectam o uso da terra
114
Guia do Negócio Imobiliário
Arrendamento em função da Actividade
• Uma análise muito comum é o estudo de um
determinado arrendamento em função da sua
actividade, ou até mesmo de sua destinação
específica, sendo este fato relatado na bibliografia
técnica e na experiência em análises dessa
natureza,
comuns
para
cinemas,
teatros,
estacionamento, hotéis e postos de combustíveis.
• Basicamente parte-se de um percentual sob a
facturação (usualmente variável entre 15,00% e
35,00%) que pode ser adoptado pelas fórmulas
mostradas a seguir.
115
Guia do Negócio Imobiliário
•
•
•
•
•
•
•
•
Cinemas e Teatros
VA = p. n. s. k. i,
onde:
VA = valor do aluguer (renda) mensal
p = preço líquido do bilhete
n = número de lugares disponíveis
s = número de sessões ou espectáculos exibidos
no mês
k = ocupação média mensal
i = taxa de remuneração
116
Guia do Negócio Imobiliário
•
•
•
•
•
•
•
•
Estacionamentos
VA = n. d. p. k. i,
onde:
VA = valor do aluguer (renda) mensal
n = número de vagas disponíveis (variando a cota
para uma vaga entre 25,00 m2 e 35,00 m2)
d = número de dias por mês em que exista uso
comercial
p = diária líquida cobrada ou obtida por soma de
horários
k = ocupação média diária
i = taxa de remuneração
117
Guia do Negócio Imobiliário
Hotéis
•
•
•
•
•
•
•
•
VA = p. n. 30. k. i,
onde:
VA = valor do aluguer (renda) mensal
p = preço líquido da diária, considerado a média
ponderada entre a ocupação de solteiros e casais
n = número de apartamentos existentes
30 = número de dias do mês para efeito de cálculo
k = ocupação média mensal
i = taxa de remuneração
118
Guia do Negócio Imobiliário
•
•
•
•
•
•
•
•
Postos revendedores de combustíveis
VA = i (vg . Pg . Ig + vd . pd . Id)
onde;
VA = valor do aluguer (renda) mensal
vg = volume (em litros) médio mensal de gasolina vendido
nos 12 meses anteriores à avaliação
pg = preço do litro de gasolina na data da avaliação
Ig = margem unitária obtida sobre a venda da gasolina
Vd, pa, Id = margem unitária obtida sobre a venda do diesel
i = taxa de remuneração
119
Guia do Negócio Imobiliário
•
•
•
•
•
•
Como escolher o imóvel ideal
Obtém-se dinheiro com imóveis de duas maneiras: ganho
de capital (valorização) ou renda de arrendamentos.
Um terreno dificilmente gera RENDA, mas pode ter grande
valorização.
Um pequeno apartamento pode ser uma "galinha dos ovos
de ouro", rendendo RENDAS constantes, além de alguma
valorização ao longo do tempo.
E o património, ao final de vinte ou trinta anos, dependerá
muito da renda de Arrendamento gerada pelos imóveis.
A depreciação com o uso também será um factor
importante na definição do valor de sua riqueza.
Por isso, vamos discutir detalhadamente esses aspectos,
apontando também vantagens e desvantagens de diversos
tipos de imóveis sob o ponto de vista de um investidor.
120
Guia do Negócio Imobiliário
•
•
•
•
•
•
•
•
Vantagens de Escritórios
O proprietário tem poucos gastos com manutenção.
O inquilino, em geral, cuida de manter em bom estado de
conservação, afinal, é um local para receber clientes.
Escritórios compactos reduzem a necessidade de capital
para investir e ficou mais fácil comprar.
É possível diversificar, comprando escritórios em
diferentes prédios e regiões.
O preço, mais baixo, ajuda.
Pequenas empresas de serviços surgem todos os dias e
muitas irão preferir as salas compactas, bonitas e baratas.
É um tipo de imóvel que costuma não ser atingido por leis
de protecção aos inquilinos.
121
Há mais flexibilidade nos seus contratos de locação.
Guia do Negócio Imobiliário
Desvantagens de Escritórios
• Os preços mais baixos dos pequenos escritórios permitiram que
profissionais liberais deixassem de pagar aluguer para se tornarem
proprietários. O universo de potenciais locatários não cresceu
tanto quanto o esperado.
• As taxas de condomínio tornaram-se elevadas. Segurança, limpeza,
móveis sofisticados e elevadores de última geração consomem
cada vez mais dinheiro.
• É comum haver ineficiência na gestão dos condomínios. Ao
contrário dos prédios residenciais, aqui não se pode contar com
um exigente vizinho para fiscalizar todas as despesas realizadas.
Quase ninguém confere os gastos do condomínio comercial.
• O luxo exigido nas recepções tem aumentado a exposição do
imóvel aos riscos de obsolescência. Todo jovem profissional vai
dar preferência a um prédio com linhas contemporâneas, isto é, na
moda. Isso é Péssimo para o investidor de longo prazo que
dificilmente conseguirá evitar que seu prédio fique desactualizado.
Ele terá que reduzir o preço da Renda para enfrentar a
122
concorrência a cada onda de inovações.
Guia do Negócio Imobiliário
Desvantagens de Escritórios
• São muito sensíveis a oscilações na Economia.
Quando a Economia está aquecida, há uma enorme
procura por locações. Quando há uma desaceleração,
sobram escritórios...
• Pequenas empresas têm dificuldades para sobreviver. Tal
tipo de inquilino pode trazer aborrecimentos, como atrasos
no aluguer (renda) ou desistências no meio do contrato.
• A localização do prédio é essencial. O problema é que
existem modismos em algumas cidades. Péssimo para o
investidor de longo prazo que não consegue acompanhar
as mudanças.
A única maneira de evitar essa
desvantagem seria uma mudança em nossa mentalidade.
123
Guia do Negócio Imobiliário
•
•
•
•
•
•
•
Vantagens de Lojas de Rua
Sofrem menos depreciação.
O arrendamento é comercial, apesar da legislação
actual.
As reformas e obras de melhorias, quase sempre,
são por conta do inquilino.
Em muitos casos, funcionam como o vinho:
"quanto mais velho melhor".
Quem dá sorte de acertar o ponto comercial, vê
seu imóvel valorizar-se a cada ano.
Pode AINDA haver cobrança de trespasse em
contratos mais longos, apesar da nova legislação
Geralmente não pagam taxas de condomínio. 124
Guia do Negócio Imobiliário
Desvantagens de Lojas de Rua
• Exigem um capital maior.
• O que realmente é bom costuma nem ser anunciado.
É vendido da noite para o dia.
• Difícil descobrir detalhes sobre a melhor localização.
• Profissionais experientes dominam o ramo.
• Os principiantes precisam pesquisar muito para não
comprar um "flop".
• A falta de segurança nas ruas afugenta parte dos
consumidores que darão preferência aos shoppings
centres.
• Vendedores ambulantes oferecem uma concorrência
desleal em algumas regiões.
125
Guia do Negócio Imobiliário
Vantagens de Lojas de Centros Comerciais
• As lojas de shopping centre oferecem segurança.
• Há a possibilidade de atrair um grande público
que passa muitas horas de lazer nessas
"catedrais de consumo".
• Compartilham despesas de publicidade.
Desvantagens de Lojas de Centros Comerciais
• Pode haver saturação em determinadas regiões.
• O lojista depende muito da competência
administrativa do shopping centre.
126
Guia do Negócio Imobiliário
•
•
•
•
Vantagens das Vagas de Garagem
As vagas em garagens sofrem pouca depreciação
ao longo do tempo.
Seu baixo valor facilita a compra de várias
unidades, possibilitando boa diversificação.
A procura tende a aumentar à medida que a
população adquire mais automóveis.
A não cobrança é baixa, porque o valor do aluguer
é relativamente baixo.
Desvantagens das Vagas de Garagem
• O baixo valor das unidades de vagas em garagens
faz com que as despesas com escritura e registo
127
tornem-se, altas, proporcionalmente.
Guia do Negócio Imobiliário
Vantagens de Residências
• São mais fáceis de seleccionar; não exigem
grandes conhecimentos do investidor.
• Sofrem menos em períodos de crise.
Desvantagens de Residências
• Necessitam de reformas ao longo dos anos.
• Há risco de novas leis protegendo
excessivamente o inquilino.
• São expostas a modismos.
128
Guia do Negócio Imobiliário
Vantagens dos Flats
• Possibilitam locação comercial sem intervenção
governamental.
• Alto rendimento, enquanto novos, e com baixa
concorrência.
Desvantagens dos Flats
• Sofrem depreciação, geralmente, acentuada.
• Taxas de administração consomem parte considerável
da renda.
• O Investidor depende
administradora.
da
competência
da
129
Guia do Negócio Imobiliário
Vantagens dos Lofts
• Estão na moda.
Desvantagens dos Lofts
• Pode haver saturação rapidamente.
• A depreciação tende a ser acelerada.
• Os lofts podem sair de moda.
130
Guia do Negócio Imobiliário
Vantagens dos Lotes de Terreno
• Não sofrem depreciação com o uso.
• Obras da Câmara Municipal podem valorizar o
terreno.
• Boa vizinhança ajuda a incrementar os preços.
Desvantagens dos Lotes de Terreno
• Terrenos estão sujeitos a risco de invasões.
• Dificilmente geram renda de aluguer.
131
Guia do Negócio Imobiliário
Vantagens dos Condomínios Fechados
• Estão subordinados a baixas taxas de
condomínio.
• São caracterizados por muito lazer e por mais
segurança interna.
• Oferecem ar puro e silêncio.
Desvantagens dos Condomínios Fechados
• Moradores ficam dependentes de automóvel.
• Morar em casa implica maior custo de
manutenção.
132
Guia do Negócio Imobiliário
•
•
•
•
Vantagens em Construir sua própria Casa
Você constrói a casa de acordo com seu
orçamento. Isso dá uma grande flexibilidade.
É possível personalizar a residência.
Quem está pagando aluguer pode mudar-se
logo, antes de a obra terminar completamente.
A economia feita será aplicada na própria
construção.
Não se paga a fatia do lucro de uma
construtora que vendesse a residência já
pronta.
133
Guia do Negócio Imobiliário
•
•
•
•
Desvantagens em Construir sua própria Casa
Geralmente dá muito trabalho. É preciso
administrar diferentes equipas.
A inexperiência pode levar a erros e
desperdícios, com custos mais elevados.
Há sempre o risco de se sonhar demais e ficar
com a obra inacabada, o que seria um grande e
indesejável problema
A casa pode não ficar tão bonita quanto o
sonhado…. E realmente desejado!...
134
FUNDOS de INVESTIMENTO IMOBILIÁRIO
Fundo de
Investimento
Imobiliário
Fundo Aberto
Fundo Fechado
de Subscrição
Pública
Fundo Fechado
Fundo Misto
Fundo Fechado
de Subscrição
Particular
135
FUNDOS de INVESTIMENTO IMOBILIÁRIO
Participante
Banco
Depositário
Fundo de
Investimento
Imobiliário
Sociedade
Gestora
136
FUNDOS de INVESTIMENTO IMOBILIÁRIO
Tendências p/ 2010/11/12
• Maior crescimento dos sectores :
– Escritórios (de qualidade)
•
Centro de Lisboa / Colombo; P. das Nações;
Corredor Oeste (a preços mais acessíveis)
– Armazéns Logísticos
•
Eixos Oeiras/Sintra; norte Lisboa A1; CREL/A8
– Comércio
•
•
•
Reconversão de Centros Comerciais
Tradicional : eixo Av. Liberdade / Chiado
Novos Formatos de Uso Misto
137
Economia aplicada
à Gestão de Propriedades
 A produção de um edifício e o uso dos seus espaços
 Edifícios como Meio Produtivo
 Cálculo do Custo e Valorização como Base do
Processo de Decisão
 Valorização da Propriedade
 Valor de Revenda de um Edifício
 Valor da Propriedade: terreno e edifício
 Ciclo Económico dos Edifícios
138
A produção de um edifício
e o uso dos seus espaços
 O edifício é o meio de produção mais
importante (e mais durável) no processo de
exploração e, portanto, a decisão do investidor,
para além das suas expectativas sobre a
procura de espaços comerciais a oferecer pelo
mercado, requer informação sobre custos (e
receitas) relativas à vida útil do edifício.
139
O Mercado de edifícios
P
Mercado
Processo
Primário
Processo
I
Mercado
Processo
de
E
Processo
Produtivo
T
Exploração
Processo
Mercado
Processo
Mercado
O Mercado de edifícios e o mercado dos espaços comerciais
ligam o processo de exploração ao processo de arquitectura e
construção e ao processo primário:
P – Produto Final, I - Instalações, E – Edifício, T - Trabalho
140
Edifícios como Meio Produtivo
Em cada um dos três processos:
 produção
(arquitectura
e
gestão
da
construção),
 exploração (gestão da propriedade) e
 uso (gestão das instalações)
os meios de produção e o produto devem ser
cuidadosamente definidos, tal como os
indicadores financeiros que servem de base às
decisões
141
Edifícios como Meio Produtivo
Responsabilidade
Instalação
Autoridades
Quarteirão
Associação de residentes
Associação
de
Residentes
Agregado Familiar
Área
Construída
Solução
Solução
Níveis
Quarto
Período
Bairro
80 anos
Bairro
80 anos
Edifício
40 anos
Edifício
40 anos
Andar
20 anos
Andar
Local
Período
Mobília
Mobília
20 anos
10 anos
10 anos
Transformação da
Procura e dos
Custos
Gestão
das Instalações
Gestão das Instalações
Gestão da
Propriedade
Gestão do Projecto e
da Construção
Gestão do Projecto e da
Construção
142 viva.
Responsabilidades nos vários níveis e processo de tomada de decisão de que resulta uma estrutura
Relação entre despesas de construção
e os custos dos espaços
Relação entre despesas de construção
e os custos dos espaços
Valor do
Serviço
Decisão de
Arrendamento
Investimento
Arquitectura
e Projecto
Valor
do Decisão
de Manutenção
Construção
Edifício
investimento
do Edifício
Decomposição
de Custos
Valorização
do Edifício
Relação entre despesas de construção e os custos dos
espaços, como base para a valorização do edifício e para
143
as decisões sobre a arquitectura e a construção
Valorização da Propriedade
O valor dos espaços é elevado e constante ao longo
de um período que varia de menos de dez anos (no
caso de alguns edifícios de escritórios) a mais de vinte
(por exemplo, no caso de habitação social), enquanto
que, por outro, o valor do edifício propriamente dito
sofre uma quebra muito acentuada.
Durante o ciclo de vida “total” do edifício (isto é, o ciclo
de vida da parte estrutural do edifício) podem ser
encarados dois níveis de substituição idêntica,
envolvendo ou um ou dois grupos de espaços: ou
simplesmente inserem componentes, ou ambos
inserem e partilham componentes.
144
Valorização da Propriedade
 Face à depreciação da anuidade, o valor do edifício é
razoavelmente constante, tendo em conta a substituição nos anos
15 e 20;
 Todavia, depois da última substituição idêntica antes do fim do ciclo
de vida total do edifício, o valor do edifício será baixo, apesar do
valor dos espaços ser ainda o mesmo que nos períodos
precedentes.
 Substituição por idênticos mantém o fluxo contínuo de serviços.
 Substituição não idêntica: investimento mais alto, ciclo de vida
económico mais longo, custo mais baixo.
 Um edifício perde valor, apesar do valor dos seus espaços poder
ser mantido através da substituição por idênticos.
 A substituição idêntica não económica resulta numa alteração
no
145
fluxo de espaços.
Valorização da Propriedade
Manter o Edifício em Uso
Manutenção
Static goal
Adaptações
Dynamic goal
Criação de um
Fundo para
futuros Gastos
Depreciação
equivalem aos gastos
146
Valor de Revenda de um Edifício
Inicio / fim do
ciclo de vida
Plano durante
o ciclo de vida
Manutenção
Gastos anuais
durante o ciclo de
vida
Decomposição
Remoção e
Reciclagem
Custo do Ciclo
Anterior
Instalação
Investimento em
novas
componentes
Custo do Ciclo
Futuro
147
Valor da Propriedade: terreno e edifício
 O valor de mercado de uma propriedade é basicamente
determinado pela renda de mercado: a capitalização ou o
método de investimento.
 A receita da renda deve gerar um retorno líquido sobre o total
do capital investido, de acordo com o risco associado ao tipo de
edifício e sua localização.
 A receita bruta tem que cobrir os custos de depreciação,
manutenção e decomposição do edifício, após o que é
estabelecido o retorno líquido do capital investido ou são
compensados os pagamentos de juros.
 Os custos actuais de construção do edifício devem ser
determinados de uma forma mais ou menos objectiva e servir de
base para a determinação dos custos dos espaços comerciais,
logo que sejam conhecidos os ciclos de vida económicos.
148
Valor da Propriedade e do Terreno
Relação entre o valor da propriedade e o valor do terreno
Relação entre o valor da propriedade e o valor do terreno
Renda Anual
Valor da Propriedade – Valor do Edifício = Valor do Terreno do
Edifício = Valor do Terreno
A relação entre o valor da propriedade e o
valor do terreno, dependente do valor do
edifício “objectivamente” calculado.
149
Valor da Propriedade: terreno e edifício
O valor da propriedade consiste do valor do edifício –
investimento após depreciação, adaptado ao valor dos
fundos – e do valor do terreno.
Apesar de o valor total da propriedade ser
basicamente determinado pela renda de mercado,
para efeitos de tomada de decisão torna-se necessária
uma valoração precisa e detalhada do edifício, tal
como os investimentos em adaptação.
O valor do edifício pode ser determinado com base
na informação dos investimentos em nova construção,
investimentos de substituições, ciclos de vida
económica, manutenção e decomposição.
150
Valor da Propriedade
Método dos Custos
Desenvolvimento
Livre
Situação Existente
Custo de
Reconstrução
Mercado de
Arrendamento
Depreciação
Custo de
Construção
Valor do
Terreno
Substituição do
valor do
edifício
Valor da
Propriedade
Método da
depreciação
Método da Capitalização
Capacidade de
Rentabilização
Máximo na
Propriedade
151
Ciclo Económico dos Edifícios
 Um edifício é um meio de produção durável que apenas
tem valor porque, usando o edifício num processo de
exploração, as instalações a ser produzidas têm valor.
 O edifício é diferente da maioria de outros meios de
produção duráveis - devido ao seu longo ciclo de vida pelo facto de que, normalmente, é adaptado, talvez até
várias vezes durante o seu ciclo de vida, em resposta às
alterações na procura de instalações.
 A introdução de vários ciclos de vida no contexto de
um edifício enquanto meio de produção durável composto
de espaços significa que precisamos de considerar a
valorização dos mesmos e que os custos respectivos lhes
152
têm que ser imputados.
Papel do Activo Imobiliário no
Plano de Negócios
• O mercado de Investimento
• Análise do Custo – Benefício de um Negócio
Imobiliário
• Análise de sensibilidade
• Conta de exploração do Imóvel
• Ciclo de Vida de um Bem Imobiliário
• Vida do Investimento
• Análise de Risco e de Decisão de
153
Investimento
O Mercado de Investimento
O mercado português de investimento imobiliário
possui as seguintes características:
 Níveis de “yield” significativamente mais
elevados do que em outros países Europeus.
 Uma falta global de investimento de boa
qualidade, em todos os sectores.
 Envolvimento limitado por parte de investidores
internacionais o qual é restrito maioritariamente a
propriedades na área central de Lisboa
154
Análise do Custo - Benefício de
um Negócio Imobiliário
Um dos instrumentos mais importantes para este tipo de análise é a
Conta de Exploração do Imóvel que se resume no seguinte mapa:
Rendimento Potencial Bruto
+
=
=
=
=
Custos de Desocupação e Insolúveis
Outros Rendimentos
Rendimento Bruto Efectivo
Custos de Exploração e de Manutenção
Rendimento Líquido Operacional
Serviço da Dívida
Amortizações
Rendimento Tributável
Impostos
Rendimento Disponível
155
Conta de Exploração do Imóvel –
Mapa Previsional
Rendimento Bruto Efectivo = Rendimento Potencial Bruto –
Custos de Desocupação e Insolúveis + Outros Rendimentos
Rendimento Potencial Bruto:
•Área Bruta/Área Útil/Área Arrendável
•Área/Espaço Autónomo (grande/pequena)
•Capacidade de negociação/Risco
•Tipo de produto/Nível de desempenho
•Renda Unitária
•Localização/Mercado Local
•Previsão de crescimento de preços
•Evolução do Mercado (procura, oferta...)
•Adaptação à evolução de mercado à evolução de mercado
156
Custos de Desocupação e Insolúveis
Outros Rendimentos
Custos de Desocupação e Insolúveis
• Tipos de produto e situação do Mercado/Economia
• Dimensão do edifício
• Sensibilidade ao desempenho do edifício e à evolução do
mercado
•
•
•
•
•
•
Outros Rendimentos:
Tipo de produto e oferta do mercado
Características dos arrendatários (pequenos, grandes...)
Criatividade e sentido de oportunidade de negócio
Capacidade do empreendimento (ex: dimensão)
Ampliação a utilizadores exteriores ao edifício (ex:
estacionamentos)
Previsão de crescimento (receitas, outros negócios,...)
157
Custos Diferidos da Gestão do Edifício = Custos de
Manutenção + Custos com Energia + Outros Custos
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Custos com Energia:
Características do edifício/Local/Utilização
Tarifário/Fontes alternativas
Nível de desempenho/Exigências funcionais
Conforto hidrotérmico (sist. AVAC)
Conforto visual (iluminação natural/artificial)
Técnicas solares passivas
Tecnologia aplicada (sofisticação/obsolescência)
Previsão de custos
Previsão de substituição de equipamentos ou
instalações
Outros sistemas / instalações
158
Custos Diferidos da Gestão do Edifício = Custos de
Manutenção + Custos com Energia + Outros Custos
Custos de Manutenção:
•Área do edifício; Áreas comuns...
•Perfil do utilizador/Exigências funcionais
•Características do edifício (desempenho)
•Relação edifício/Mercado
•Elevada/Baixa tecnologia
•Obsolescência física/Funcional/Económica
•Comportamento ao longo do tempo
Outros Custos:
•Custos administrativos e de gestão
•Custos com segurança
•Provisões
•Tipo de organização e de gestão
159
Rendimento Líquido Operacional = Rendimento
Bruto Efectivo – Total de Custos Diferidos
•
Rendimento Líquido Operacional (1º ano)
Valor do Edifício = ----------------------------------------------------------------(1º ano)
Taxa de Capitalização
Taxa de Capitalização:
• Situação do mercado
• Relação entre o valor de uma propriedade de rendimento e o
potencial rendimento futuro esperado
• Em regra, diferente de “yield”, sobretudo quando o rendimento
é previsto a aumentar com o tempo;
“Yield” (Taxa de Rendibilidade)
• Reflecte o valor que o investidor está disposto a pagar, face a
outros investimentos alternativos e competitivos, tendo em
160
conta a propriedade a adquirir (Relação de Rendimento
e
Risco).
Ciclo de Vida de um Bem Imobiliário
-Life Cycle Cost• Um modelo corrente para análise é uma adaptação do Plano
de Exploração, aplicado aos aspectos financeiros do ciclo de
vida de um empreendimento imobiliário (em inglês LCE –
Life Cycle Economics).
• Permite a optimização dos benefícios (ex: lucro), utilizando
os dados e informações de origem interna ao
empreendimento (ex: custos de construção) e os de origem
externa (como os valores do mercado local). O modelo
aplica um conjunto de receitas e custos que caracterizam
um determinado cenário a longo prazo. Baseia-se na
interacção procura e oferta (óptica de mercado).
161
Ciclo de Vida de um Bem Imobiliário
-Life Cycle CostT
• VAL =  [R(t) – Ce(t) – Cm(t) ] -aT x  T + Vr (T) -aT - I
0
• Em que:
VAL – Valor Actual Liquido;
T – Período de exploração;
t – ano t;
a – taxa de Actualização;
R(t) – Rendimento Bruto Efectivo do ano t
Ce(t) – Custo de exploração no ano t
Cm(t) – Custo de manutenção no ano t
Vr(T) – Valor Residual do Edifício no ano T
I – Investimento Inicial
162
Ciclo de Vida de um Bem Imobiliário
-Life Cycle Cost• Pela resolução do integral, após a escolha do cenário
conveniente, pode obter-se o máximo Valor Actual Líquido
e o óptimo período de exploração do investimento.
• A partir deste modelo pode obter-se a Taxa Interna de
Rendibilidade (TIR), bastando para tal igualar a variável
VAL a 0.
• A análise de viabilidade de um investimento imobiliário
pode efectuar-se a partir dos Cash-Flows esperados,
estimados a partir de determinados cenários prováveis.
• A soma dos Cash-Flows estimados, devidamente
actualizados, permite obter o Valor Actual Líquido,
validando a viabilidade desse investimento
163
Ciclo de Vida de um Bem Imobiliário
-Life Cycle CostO modelo é adequado em estudos de situações como
as seguintes:
• A decisão de aquisição de propriedade (procura da
localização óptima);
• A decisão de alienação do Bem Imóvel ou a
manutenção do arrendamento;
• A decisão de alteração dos valores de rendas ou a
introdução de outras receitas;
• A decisão de alterações na utilização do edifício (ex:
para condomínio);
164
Ciclo de vida de um bem
imobiliário – Life Cycle Cost
• Tempo de vida do projecto - Depende da percepção do
cliente acerca do tempo de vida do edifício, tendo em
consideração a função para a qual o edifício é projectado e
construído, bem como possíveis funções futuras.
• Valor residual – O valor residual da propriedade, terreno ou
construção, quando o cliente não tem necessidade dele.
• Flexibilidade
–
O
grau
de
flexibilidade
que
economicamente pode ser adoptado durante a sua fase de
concepção, de modo a suportar diferentes funções ou
outras modificações, quer sejam de ordem estética ou
técnica, no futuro.
165
Vida do Investimento
• Quase todas as formas de obsolescência são
relativas a questões económicas.
• O custo total efectivo da construção designa
seis diferentes formas de obsolescência:
• Física
• Económica
• Funcional
• Tecnológica
• Social
• Legal
166
Vida do Investimento
Física – A sua vida útil dura até a sua ruína.
Económica – A vida útil do edifício termina quando a sua
ocupação não seja considerada a alternativa menos
onerosa para a realização de um objectivo em particular.
Funcional – A vida útil do edifício termina quando cessa a
função para a qual o edifício foi concebido.
Tecnológica – A vida útil do edifício termina quando o seu
desempenho tecnológico não é mais superior às
alternativas disponíveis no mercado.
Social e Legal – A vida útil do edifício termina quando as
necessidades humanas ou requisitos de ordem legal ditem
167
o seu reposicionamento por razões que não económicas.
Vida do Investimento
Custos e Valores
• Os custos a considerar no cálculo do custo total efectivo
incluem todas as despesas efectuadas durante a vida útil do
edifício.
• Grande maioria destes custos emergem da concepção espacial
e tecnológica da propriedade edificada.
Os principais custos são:
• Custo do capital – Engloba o custo do terreno, incluindo
impostos, taxas, comissões e emolumentos, projectos e
licenciamentos,
honorários,
construção,
mobiliário
e
equipamento.
• Custo do financiamento – Financiamento para aquisição do
terreno e construção, financiamento durante a ocupação. 168
Vida do Investimento
Custo de Operações
• Energia, Limpeza, Taxas e Impostos, Seguros, Segurança e
Saúde, Pessoal (relacionado com o edifício), Gestão e
administração do edifício, medidas de conservação de energia
e Equipamento associado à ocupação do edifício.
Custos de manutenção anual
• Com base no projecto de execução ou pormenorização do
parque edificado é possível estabelecer a média dos custos da
manutenção anual consultando os técnicos que executam as
devidas tarefas: Estrutura – Acabamentos exteriores –
Acabamentos Interiores – redes de águas e esgotos –
Aquecimento – Ventilação – Rede de gás – Rede eléctrica –
Elevadores – Redes de comunicação.
169
Vida do Investimento
Custos de manutenção cíclica, reposicionamento ou alteração
• Os elementos gráficos que compreendem a especificação
técnica do projecto poderão ser a base para uma avaliação,
por parte dos técnicos que executem a tarefa para a
orçamentação para este tipo de manutenção.
Custos de Ocupação
• Refere-se ao custo do desempenho da função para a qual o
edifício foi concebido.
• Os custos de Ocupação distinguem-se dos custos de operação
porque se relacionam com custos próprios de um processo
especifico que pode mudar durante a vida útil do edifício.
Ex: Custo da ocupação do utilizador.
170
Vida do Investimento
Valores Residuais
• No fim do ciclo de vida da propriedade edificada, o edifício
e o terreno possuem um determinado valor residual.
• Neste caso, poderão surgir duas alternativas possíveis: ou
o edifício chegou ao fim da sua vida útil, e não tem
alternativa de utilização; ou o edifício, termos funcionais,
atingiu o fim da sua vida útil e necessita de reconversão da
sua tipologia funcional.
• Valores residuais e custos de trespasse, venda ou
destruição - Estimativa do valor da venda, e o custo do
trespasse ou destruição do edifício, do terreno ou de outro
bem aquando do términos do seu ciclo de vida útil.
171
Análise de Risco e de Decisão de
Investimento
• Deve contar-se com o Risco do Negócio, inerente à actividade
de arrendamento de espaços a empresas e/ou particulares.
• Varia com a utilização dos espaços (tipos, diversificação,
crescimento/decadência dos negócios, etc).
• Varia com a localização dos empreendimentos (zonas de
expansão, população, prestígio, outros).
• Depende das flutuações próprias da economia ou do mercado
(procura/oferta).
• Depende da legislação mais ou menos favorável – Risco
Legislativo – da sua evolução futura, das políticas das
autoridades locais e centrais, etc.
• Depende dos formatos contratuais dos arrendamentos.
• O Risco da Gestão é relativo à competência do Gestor de
172
Edifícios e do Gestor de Patrimónios Imobiliários.
Análise de Risco e de Decisão de
Investimento
• O Risco da Inflação é outro factor importante, pois se não for
esperada (dependendo dos formatos contratuais) pode implicar
uma redução significativa da Rendibilidade.
• Tradicionalmente, a inflação influencia de forma positiva a
Valorização do Imobiliário.
• Dada a legislação nacional, tem influenciado de forma negativa
os rendimentos provenientes dos arrendamentos.
• O Risco Financeiro tende a crescer com o peso da rubrica
“Financiamento Bancário” na estrutura relativa à Cobertura do
Investimento e com o Serviço da Dívida (associados à
alavancagem financeira) ou só as Taxas de Juro praticadas.
• O Risco de Liquidez está associado ao negócio imobiliário.
Tende a crescer com a dimensão do empreendimento, a sua
especificidade, ou a sua obsolescência.
173
Análise de Risco e de Decisão de
Investimento
• O interesse do mercado – arrendamento ou aquisição – pelo
edifício depende muito das condições de utilização e das
vantagens oferecidas pelo mesmo na sua utilização.
• Interessam as políticas de manutenção e de renovação que
limitem o aumento da obsolescência do edifício, que potenciem
as performances quanto aos consumos de energia ou de água,
à segurança, etc., na satisfação de exigências dos utentes.
• A elevada dimensão do edifício, colocado no mercado para
venda, condiciona a procura a um pequeno número de
potenciais investidores, com elevado poder de negociação.
• Um edifício pouco versátil, concebido especialmente para a
produção de um bem específico, fica limitado ao mercado
constituído pelos agentes que produzem o mesmo tipo de bem.
174
Análise de Risco e de Decisão de
Investimento
• O Risco Ambiental tem importância crescente na
valorização/desvalorização do Imobiliário.
• O ambiente tem influência crescente na produtividade das
organizações, na procura dos espaços de lazer ou comércio,
na própria habitação.
• O ambiente deve ser observado sob três ópticas diferentes: a
envolvente exterior ao edifício; o “layout” interno; a tecnologia
aplicada.
• A tecnologia obsoleta ou os materiais aplicados podem
influenciar o desinteresse do mercado (aplicação de materiais
cancerígenos como o amianto, o mau desempenho do sistema
AVAC provocando o fenómeno dos edifícios doentes, a
deficiente iluminação natural, etc)
• As empresas produtivas exigem a instalação de tecnologia que
lhes permita obter vantagens competitivas no seu negócio.
175
O Facility Management garante a funcionalidade do ambiente
do edifício, integrando pessoas, lugares, processos e tecnologia.
Integrar:
Garantir:
IMÓVEIS
RECURSOS
HUMANOS
FLEXIBILIDADE
FACILITY
MANAGEMENT
RAPIDEZ
POLÍTICAS da
EMPRESA
USER FRIENDLY
TECNOLOGIA
Promover:
O futuro da organização
176
Facility Management no “tempo”
Facility Management no Mundo: Outsourcing
Perspectiva histórica da evolução da oferta de serviços de terceiros
1940…
Facilities
Management
na
exploração
petrolífera
1970…
Serviços de Segurança
Serviços de Manutenção
1960-70…
Serviços de Bureau
Serviços de Limpeza
1980…
Infraestrutura TI
Manutenção de
sistemas
informáticos
1990…
Processos e
Departamentos de
Back Office
Help Desk/Call
Center
Logística
2000…
ASP
Serviços valor
acrescentado
Actividades Core
Transformação 177
empresarial
Facility Management
Facility Management no Mundo: Outsourcing
Business Process Outsourcing
Esta designação abrange prestações de serviços e execução de tarefas,
numa lógica industrial, por parte do prestador de serviços. Passando de
uma lógica de inovação e adaptação ao cliente, para uma lógica de
normalização e eficiência de processos.
Industrialização
Inovação
1:Muitos
1:1
Soluções adaptadas
caso a caso
1:Muitos
Reutilização
de activos
Soluções standard de alto
valor acrescentado 178
Facility Management
Facility Management no Mundo: Outsourcing
Outsourcing: Evoluir de …
Baixar
Custos
Melhorar
Resultados
179
Facility Management
Facility Management no Mundo: Outsourcing
Outsourcing: Evoluir de … PARA!...
Fornecedor + Cliente
Performance
do Negócio
do Cliente
180
Facility
Management
Business Transformation Outsourcing
A mudança na indústria de Outsourcing
Tipo de Outsourcing
Tradicional
Colaborativo
Business
Transformation
Transferir função de
Melhorar processos de
suporte, para um
Transformar a forma
suporte, para reduzir
fornecedor
como funciona o negócio
custos e flexibilizar, para
especializado, para
e atingir uma melhoria de
Objectivo
responder a mudança de
reduzir custos e libertar
resultados rápida e
necessidades do
a gestão para se centrar
sustentável da empresa
negócio
no core business
Reengenharia e
Executar a função de
Colaborar para
execução de processos
Papel do fornecedor
suporte
transformar o negócio
de suporte
15 – 50% redução custos
Resultados
Acesso às melhores
práticas
20 - 50% redução de
custos
50% redução de custos
Acesso a competências
competitivas
Acesso a competências
críticas
Aumento das Receitas
Idêntico nível de serviço Níveis de serviço mais
Níveis de serviço mais
consistente
elevados e consistentes elevados e consistentes
Partilha de risco
financeiro
Partilha de risco
operacional
181
Partilha de risco
estratégico
Facility Management
Business Transformation Outsourcing
Posicionamento na empresa
Empresa
A que nível
se fixam os
objectivos e
se medem os
resultados?
Funcional
Lista de funções e
processos de
suporte possíveis de
Outsourcing
Business
Transformation
Outsourcing
Mudança incremental
de melhorias de
performance
Reduzir time-to-market
Partilha de risco e
recompensa
Outsourcing
tradicional por
razões de eficiência
em áreas de suporte
Transformação de
processos ou
funções para
aumentar a
competitividade
Suporte
Crítico
Aumentar a inovação
Melhorar as
competências no
negócio
Fortalecer o
posicionamento
competitivo
De que tipo de processo ou função se faz o Outsourcing?
182
Facility Management
Outsourcing: Que direcção tomar?
In-house, Insourcing
Serviço Implícito
Centro de Custo
Competências não Core
Cultura Interna
Um Cliente
Disciplina Interna
Outsourcing
Serviço Explícito
Centro de Proveitos
Competências Core
Cultura de Entrega de
Serviço
Multi-Cliente
Disciplina Externa
183
Facility Management
Outsourcing: O processo de decisão
Sim
A função permite
uma diferenciação
competitiva no
mercado?
Manter na empresa ou considerar
Business Transformation
Outsourcing
Médio a
Considerar
alto
Não
Qual o impacto
nos resultados?
Outsourcing
colaborativo
Médio a
Considerar
alto
Baixo Qual o impacto na
estrutura de
custos de capital?
Outsourcing
Tradicional
( Prioridade alta)
Baixo
Considerar
Outsourcing
Tradicional
(Prioridade baixa)
184
Facility Management
Outsourcing:
As 6 perguntas que devem fazer antes…
Passo 6
Passo 5
Passo 4
Passo 3
Passo 2
Passo 1
Benefícios para os
Porquê: Accionistas
Quando Termos e Condições
Comerciais
Onde:
Quem: Responsabilidades e papéis
da Relação
Como: Base
Expectativa de Duração do Serviço
O quê: Ambito do Serviço e Actividades abrangidas
Porquê: Expectativas e Proposta de Valor
185
Facility Management
Outsourcing: Como Controlar
• O controlo e seguimento de um contrato de Outsourcing
Importa que o controlo seja reconhecido e partilhado
pelas partes.
Normalmente baseado em “indicadores de níveis de
serviço” (SLA’s), mas também em benchmarking com o
mercado.
Permitindo analisar o serviço, nas suas componentes
qualitativas, mas também de custos e impacto nos
resultados.
Os relatórios a seguir, são um exemplo para fazer esse
tipo de seguimento.
186
Facility Management
•O controlo e seguimento de um contrato de Outsourcing
O Controlo de Qualidade dos serviços
e os níveis de absentismo na LIMPEZA
Controlo de Qualidade
Nível A
Nível B
Nível C
Nível D
% de absentismo
a < 3%
3% < a < 5%
5% < a < 10%
10% < a
Atraso no término da
limpeza de manutenção
t < 5´
5´< t < 15´
15´ < t < 30´
30´< t
Nível de limpeza
95% < l
90% < l < 95%
80% < l < 90%
l < 80%
Legenda:
a = absentismo mensal
(acumulado)
t = minutos de atraso
(diário)
l = nível de limpeza
(diário)
Penalizações:
Em função dos resultados apurados, a
empresa de limpeza prestará, gratuitamente,
as seguintes horas suplementares de serviço:
Nível A: 0 horas
Nível B: 20 horas
Nível C: 50 horas
187
Nível D: 100 horas
Facility Management
Facility Management no Mundo
Resumindo, tem-se
 Outsourcing
 Facility Management apostado tanto em
consultoria como em:
Prestação serviços físicos
Focus nas necessidades do cliente
Integração de serviços valor acrescentado
188
Facility Management
Facility Management em Portugal
Para não ser extenso, observa-se em muitos casos:
 Insourcing ou In-House
 FM apostado na prestação serviços físicos
 Focus naquilo que temos para oferecer
 Baixo nível de integração de serviços
 Prestações de baixo valor acrescentado
189
Facility Management em Portugal
Facility Management em Portugal
O que está a mudar então?
 Características próprias do mercado português,
que será
necessário não esquecer:
• Escasso sentido de oportunidade dos empreendedores.
• Fatia substancial da construção na mão de promotores com
pouca sensibilidade para factores de qualidade.
• Cultura da preservação dos edifícios com pouco impacto.
• Oferta de serviços fragmentada.
• Improviso e amadorismo como factores preponderantes.
• Falta de sensibilidade para a maximização do retorno do
investimento
190
Facility Management em Portugal
Facility Management em Portugal
O que está a mudar então?
 Características próprias (continuação):
• Lei do arrendamento retrógrada e desmotivante para o
proprietário (sector da habitação).
• Incumprimento generalizado por parte do construtor da
garantia contratual.
• Desconfiança por parte dos compradores relativamente aos
construtores.
• Ineficiência dos meios legais ao dispor.
• Cultura Portuguesa de poupar no essencial e gastar no
superficial, tanto na construção como na manutenção de
edifícios.
• Profissionais pouco qualificados e pouco habituados à
mudança.
191
Facility Management em Portugal
Facility Management em Portugal
Resumindo, o que está a mudar então?

Globalização=> Maior alcance

Depressão=> Racionalização de recursos

Competitividade=> Optimização processos

Racionalização=>Concentração no Core Business

Insourcing=> Outsourcing

Contratação avulsa=> Integração serviços

Complexidade técnica=> Novas necessidades
192
Facility Management em Portugal
Facility Management em Portugal
Características do mercado Português:

Escasso sentido oportunidade

Cultura de preservação negligenciada

Oferta serviços ao facility fragmentada

Poupança no essencial, gastar no superficial

Fraca qualificação profissional

Resistência à mudança de métodos trabalho
193
Facility Management em Portugal
Análise do sector de Facility Management
• Dificuldade na contratação de recursos humanos
tecnicamente capazes:





Formação base muito incipiente
Inexperiência global
Custo exagerado dos potenciais candidatos
Falta de chefias ou potenciais chefias carismáticas
Falta de adequação às reais necessidades do mercado
• Estrutura:




Estrutura pouco flexível e adaptável.
Desatenção a sinergias intra grupo.
Escassez de capital.
Dificuldades em sustentar verdadeiras estratégias de
crescimento.
194
Facility Management em Portugal
Análise do sector de Facility Management
• Oferta:




Pouca inovação nos serviços ofertados.
Fraco ênfase no cliente.
Pouca atenção a verdadeiras necessidades do mercado.
Muita ênfase na parte técnica e pouca na oportunidade de
mercado.
• Comunicação:
 Esforço publicitário incipiente e pouco eficaz.
 Fraca articulação da publicidade com oferta de grupo.
195
Facility Management em Portugal
As nossas Apostas / Tendências
• Colocamos agora a questão, o que fazer?
• Como desenhar uma organização assim?
• Que características deverá ter?
• E quais características potenciar?
196
Introdução ao Facility Management
As nossas Apostas / Tendências
EMPRESA “PADRÃO” de FACILITY MANAGEMENT
Competências e Benchmarking
Analise da
empresa
(ou edifícios)
Benchmarking
Investimento
continuo
Promover
cultura de
produtividade
197
Facility Management em Portugal
As nossas Apostas / Tendências, em resumo

Formação e valorização continua

Produtividade

Atenção ao mercado

Ética apurada e sentido de negócio

Integração de serviços ao Facility Management

Marketing dirigido e profissional

Nichos equilibrados

Aproximação a quem sabe fazer (Benchmarking)...
198
Facility Management em Portugal
Análise SWOT
Forças

Focalização estratégica (B2B)

Parceria estratégica a nível de Know how

Conhecimento do mercado imobiliário

Facturação fixa + variável (com resultados)

Forte gestão

Flexibilidade e baixos custos fixos

Aposta na subcontratação não estratégica
199
Facility Management em Portugal
Análise SWOT
Fraquezas
 Frágil capacidade financeira (tal como uma start-up)
 Conflitualidade dos sócios (muito comum…)
 Dificuldade em gerir especialidades tão dispares
 Escassez de pessoal técnico local qualificado
 Fosso entre planeado e implementado
200
Facility Management em Portugal
Análise SWOT
Oportunidades

Edificios inteligentes

Shoppping centers

Habitação

Espaços escritórios / serviços

Industria
(A vermelho recaem os nichos de mercado mais emergentes)
201
Facility Management em Portugal
Análise SWOT
Ameaças

Imagem de gestão integrada como “cara”

Estrutura inicial demasiado ligeira

Incapacidade de angariar âncoras

Entrada de concorrentes potenciais

Fraca performance macro económica

Limitações politicas do pessoal a prazo
202
Facility Management em Portugal
Análise SWOT em resumo:
SOLUÇÕES aos problemas que surgem nas OPORTUNIDADES
Facility Management e os Edifícios Inteligentes
Problemas, nas oportunidades de crescimento neste sector:
• Elevada concentração tecnológica e consequente necessidade
de multidisciplinaridade.
• Sendo propriedades muito caras o investidor exige rentabilidade,
através de eficiência de custos.
• Factor de bem estar ambiental como grande potenciador de motivação
• Necessidade de produtividade acima da média
Soluções:
• Prestação de gama de serviços integrados.
•
•
•
•
•
Constante acompanhamento.
Constante aperfeiçoamento e melhoramento.
Domínio de sistemas de gestão integrada de processos.
Dominar a integração simultânea de tecnologia, organização e pessoas.
Aplicação de produtos de organização sofisticados , CAFM[1] ou CIFM[2]
[1] Computer aided facility management
[2] Computer integrated facility management
203
Facility Management em Portugal
Análise SWOT em resumo:
SOLUÇÕES aos problemas que surgem nas OPORTUNIDADES
Facility Management e os grandes Shoppings Centers
Satisfação de 4 grupos : Visitantes, Equipe de gestão, Lojistas , Investidores
Problemas, nas oportunidades de crescimento neste sector:
•Falha na intersecção da oferta serviços com as necessidades dada a
dinâmica.
•Rigidez a que obriga o primeiro contrato prestação serviços.
•Necessidade de suporte adicional nos primeiros meses.
•Maior taxa de atrito com funcionários nos primeiros meses.
•Procura flutuante ao longo do ano.
•Necessidade de inovação e profissionalismo.
Solução:
•Maior flexibilidade.
•Revisão contratual cada 6 meses.
•Maior partilha informação entre equipa gestão com equipa Facility
204
Management.
Facility Management em Portugal
Análise SWOT em resumo:
SOLUÇÕES aos problemas que surgem nas OPORTUNIDADES
Facility Management e a HABITAÇÃO
Problemas, nas oportunidades de crescimento neste sector:
• Contratualização de FM aquando da promoção imobiliária moderna
• Garantia para o promotor de menores problemas no futuro
• Garantia para o cliente de:
• Maior facilidade de adaptação ao novo “lar”
• Menores atritos com promotor
• Valorização de património futuro
• Serviço de manutenção a e do domicilio
Solução:
• Incluir no preço de venda “pacote” FM
• Alavancagem da imagem do promotor e do próprio edifício
• Estabelecimento de fee FM no regulamento de condomínio
205
Facility Management em Portugal
Análise SWOT em resumo:
SOLUÇÕES aos problemas que surgem nas OPORTUNIDADES
Facility Management e os ESCRITÓRIOS/SERVIÇOS
Problemas, nas oportunidades de crescimento neste sector:
• Contratualização de FM aquando da promoção imobiliária moderna
• Garantia para o promotor de menores problemas no futuro
• Garantia para o cliente de:
• Maior facilidade de adaptação ao novo “SERVIÇO”
• Menores atritos com promotor
• Valorização de património futuro
• Serviço de manutenção a e do domicilio
Solução:
• Incluir no preço de venda “pacote” FM
• Alavancagem da imagem do promotor e do próprio edifício
• Estabelecimento de fee FM no regulamento de condomínio
206
Facility Management em Portugal
Análise SWOT em resumo:
SOLUÇÕES aos problemas que surgem nas OPORTUNIDADES
Facility Management e Industria & Serviços
Problemas, nas oportunidades de crescimento neste sector:
• Industria nacional pouco organizada em termos de manutenção (no geral)
• Predominância de tecido de PME’s (sem departamento interno de FM)
• Outsourcing de FM proporcionará :
• Serviço profissional.
• Serviço actualizado.
• Libertação de recursos pessoal manutenção  pessoal fabril.
• Co-responsabilização através de equipas mistas.
• Concentração no core business.
• Serviço just in time.
Solução (contratualizar):
• Para eventuais quebras no decurso dos trabalhos.
• Reparação/manutenção de maquinas individuais.
• Para paragem/manutenção anual, semanal, mensal ou outra.
207
Introdução ao Facility Management
Análise estratégica da empresa “Tendência”
Análise de impacto no mercado e da situação concorrencial e da oferta:
Entrantes
potenciais
Fornecedo
res
Concorrentes +
A empresa
“TENDÊNCIA”
Serviços substitutos
/alternativos
Clientes
208
Facility Management em Portugal
Conclusões:

Grande distância Portugal vs Estrangeiro

Falta de percepção a este tipo de negócio

Joint venture como mais valia

Necessária grande valia técnica e de gestão

Promove a concentração no core business

Através da integração de soluções

Actividade de alto valor acrescentado
Actividade a apostar no futuro!!!...
209
Edifícios Inteligentes,
Condomínios e Centros de Escritórios
Localização:
• Centro da cidade/arredores
• Oferta de equipamentos sociais
• Zonas especiais (centro histórico, baixa...)
• Zona de serviços/zona habitacional/mista
• Proximidade (dos clientes, do centro de
produção)
• Meio ambiente envolvente (urbano, rústico)
• Exemplos: Sedes de instituições financeiras no
centro da cidade/sedes de empresas
comerciais ou de tecnologia avançada nos
parques de escritórios.
210
Edifícios Inteligentes,
Condomínios e Centros de Escritórios
Acessibilidade:
• Transportes Públicos
• Redes de estradas (parques de escritórios)
• Fácil acesso no interior da cidade (pontos
notáveis, parqueamento...)
Prestígio:
• Instituições Residentes
• Destaque do Edifício (dimensão, arquitectura...)
• Renda
• Aspecto Visual (Arquitectura, época, histórico...)
211
Edifícios Inteligentes,
Condomínios e Centros de Escritórios
Átrio de Entrada:
• Dimensão
• Aparência/Decoração
• Limpeza/Manutenção
• Serviços (recepção, Segurança)
Transportação Interior (Vertical; Horizontal):
• Localização em relação à entrada
(acessibilidade),
• Dimensão da cabine,
• Tempo de espera...
212
Edifícios Inteligentes,
Condomínios e Centros de Escritórios
Comunicações Horizontais e Verticais:
• Iluminação
• Decoração (cores)
• Manutenção
• Sinalização
Espaços dos Escritórios:
• Relação área útil/área bruta
• Iluminação (natural/artificial)
• Divisão interior (“open space”, compartimentado)
• Decoração, interiores, acabamentos
• Adaptação à utilização
213
Edifícios Inteligentes,
Condomínios e Centros de Escritórios
Serviços aos Utilizadores:
• Limpeza
• Segurança
• Manutenção
• Acessos em horário pós-laboral
• Serviços comuns (fax, rede telefónica, bar,
salas de reuniões ou de conferências...)
Equipamentos:
• Avac
• Segurança contra intrusões
• Segurança contra incêndios
• Comunicações
214
Edifícios Inteligentes,
Condomínios e Centros de Escritórios
Gestão:
• Eficácia/Eficiência dos Serviços
• Nível de Manutenção
• Comunicação Interna
Exigências de utilizadores no edifício:
• Segurança
• Conforto Térmico
• Horário de Utilização
• Instalações para equipamentos
215
Manutenção e Gestão de Instalações,
Produtividade e Qualidade
Produtividade
• Basicamente produtividade é uma equação onde
no numerador entra o resultado da produção e no
denominador os recursos aplicados.
• Mas atenção: o resultado da produção deve ser
visto como um resultado com qualidade produzida
e não com qualidade corrigida.
• Esta já não mais poderia ser considerada
resultado da equação, uma vez que na correcção
entram outros recursos suplementares que
distorcem o conceito puro de Produtividade. 216
Manutenção e Gestão de Instalações,
Produtividade e Qualidade
Manutenção Geral
• A indústria em nossos dias luta pela sobrevivência. A
competição é encontrada tanto em nível doméstico, como
internacional. No esforço para sobreviver, todas as formas
de análise de produção, revisão de produtos e materiais
são realizados e regularmente verificados. Todavia, uma
área que começa a ser mais valorizada e considerada é a
manutenção.
• Enquanto ela até agora sempre era considerada um mal
necessário, ela é uma das poucas áreas significativas que
ainda permite ajudar na redução dos custos, seja no sector
público, seja no sector privado.
• Redução de custo na manutenção não significa
necessariamente redução do serviço ou da qualidade do
serviço. Significa um melhor controlo da manutenção e
das áreas ligadas a ela.
217
Manutenção e Gestão de Instalações,
Produtividade e Qualidade
• Objectivos da Manutenção
 Manter os equipamentos num estado de
funcionamento seguro.
 Manter os equipamentos num estado de
funcionamento eficiente
 Manter
os
equipamentos
com
uma
disponibilidade adequada
 Manter os equipamentos com uma fiabilidade
adequada;
 Reduzir ao mínimo os custos totais, em coerência
com os objectivos anteriores.
218
A comparação de uma Instalação Fabril com o Ser
Humano visa facilitar e tornar mais compreensíveis
os conceitos, válidos num e noutro caso.
Manutenção Global
Manutenção
Não planeada
Instalação
Fabril
Ser
Humano
Manutenção Planeada
Manutenção
Manutenção Preventiva
Correctiva
Manutenção
Manutenção
Manutenção
ou
Curativa
Preditiva ou Não
sistemática
de
(por
Sistemática
Conservação
Quebra)
Ou
Inspecção
Manter:
Verificar
Recolocação
o estado
e
da
de
avaliar:
instalação
funcionamento
Estado real
no
correcto
de
estado correcto
da
uma
de
instalação
instalação
funcionamento
Manutenção
Diária
Check-up
Tratamento
preventivo
Tratamento
emergencial
219
Manutenção e Gestão de Instalações,
Produtividade e Qualidade
Manutenção no Imobiliário
Planeada
Não Planeada
Correctiva
Curativa
Preventiva
Sistemática
Não Sistemática
ou Preditiva
220
Manutenção e Gestão de Instalações,
Produtividade e Qualidade
Perfil humano
• O Profissional de Manutenção deve :
• ser de fácil relacionamento
• ter espírito cooperativo
• ter alto grau de responsabilidade
• ser integrador
• O Especialista deve:
• ser independente e eficiente
• ter elevada escolaridade, com actualização
permanente
• ter conhecimentos teóricos e práticos
• ter habilidade, estar seguro de si
221
• ter experiência
Manutenção e Gestão de Instalações,
Produtividade e Qualidade
• TQM – Total Quality Management ou Gestão
Total da Qualidade é um SISTEMA constituído
de Processos, Métodos e Ferramentas organizacionais,
administrativas e técnicas, que possibilitam:
• Identificação das necessidades e expectativas do
Cliente
• Desenvolvimento de medidas de qualidade
• Estabelecimento de padrões
• Avaliação de desempenho
• Estratégia para aumentar a satisfação do Cliente
222
Manutenção e Gestão de Instalações,
Produtividade e Qualidade
Gestão de Instalações
• é a integração de actividades multidisciplinares
com o ambiente edificado, e a gestão do seu
impacto com as pessoas e o local de trabalho.
• é a prática de coordenação do local físico de
trabalho com as pessoas e as actividades de
uma organização. Integra princípios, de
administração,
arquitectura,
engenharia,
ambiente e comportamento humano.
223
Manutenção e Gestão de Instalações,
Produtividade e Qualidade
GESTÃO DE INSTALAÇÕES
Prática Ambiental
Gestão do Património
Edificado
Gestão do Planeamento
Contratos
Avaliações
Organização de Pessoas e
de Processos
224
Manutenção e Gestão de Instalações,
Produtividade e Qualidade
• Localização de uma organização
 Características do local que poderão atrair os
empregados?
 Transportes públicos, estacionamento, centro da
cidade?
 É um local onde facilmente se encontram pessoas
especializadas?
 Qual o standard salarial praticado na área?
 É um local próximo dos fornecedores?
 É um local próximo dos competidores?
 É um local com espaço suficiente para uma futura
expansão?
 Em localização de características semelhantes qual
o
225
custo da propriedade?
Manutenção e Gestão de Instalações,
Produtividade e Qualidade
• Tipo de Edifício
 Época de construção - especificações técnicas.
 Deverá ser analisado o tipo de necessidades do
utilizador (longo ou curto prazo).
 Dentro do tipo de necessidades deverá ser tido em conta
a imagem pretendia pela hierarquia da organização.
 Muitas vezes tem ser equacionada a escolha de um
edifício novo ou um já antigo.
 Factor tempo relativamente às transformações para
atingir os standards da organização
 São as transformações suficientes para suportar as
novas características tecnológicas?
226
Manutenção e Gestão de Instalações,
Produtividade e Qualidade
• Avaliar o Edifício
Condição física do parque edificado.
Função do edifício.
Utilização e racionalização do espaço.
Saúde e segurança.
Energia.
227
Manutenção e Gestão de Instalações,
Produtividade e Qualidade
• Gestão do Espaço
 O objectivo da gestão espacial é o de atingir o mais perfeito
layout que sirva a função desempenhada num determinado
espaço, no presente e num futuro a curto/médio prazo.
 Para conseguir um bom layout há que conhecer a empresa a
quem se destina: sua cultura e expectativas, estruturação,
funções, departamentos, pessoal, e as suas necessidades.
 Como o espaço alugado ou adquirido é um dos maiores custos
da empresa, há que geri-lo de modo a não cair em extremos de
sub ou sobre ocupação.
 A distribuição do espaço dentro da organização depende de
factores que lhe são próprios e factores externos, que
dependem de terceiros
228
Manutenção e Gestão de Instalações,
Produtividade e Qualidade
Gestão Técnica Integrada
Energia
Manutenção e
Segurança
Mão de
Obra
229
Manutenção e Gestão de Instalações,
Produtividade e Qualidade
• Sistemas Integrados de Segurança
Portas
Corta Fogo
Sensores de
Fumo
CDI
Sensores de
Fogo
Betoneiras
Registos Corta
Fogo
Sirenes
Ligação
Directa aos
Bombeiros
Outros
Sistemas
230
Manutenção e Gestão de Instalações,
Produtividade e Qualidade
Ano
• A explosão dos
conhecimentos 1750
1900
humanos
• Multiplicação dos 1950
Conhecimentos
1960
Humanos no
1970
tempo
1978
1985
1990
1995
2000
Multiplicação Tempo (anos)
1
150
2
50
4
10
8
10
16
8
32
7
64
7
128
6
256
3
512
1
231
Manutenção e Gestão de Instalações,
Produtividade e Qualidade
• Sucesso das invenções: tempo (anos) para que fossem
aplicados por 50 milhões de usuários:
Ano
1873
1876
1886
1906
1926
1953
1975
1983
1993
Invenção
Electricidade
Telefone
Automóvel
Rádio
Televisão
Forno de Microondas
PC
Telemóvel
Internet
50 milhões
46 anos
35 anos
55 anos
22 anos
26 anos
30 anos
16 anos
13 anos
4 anos
232
Manutenção e Gestão de Instalações,
Produtividade e Qualidade
• Factores de sobrevivência:
Para conseguir agilidade, é
imprescindível as empresas mudarem sua organização.
Factores que tornam isto necessário são:
–
–
–
–
–
–
–
Níveis hierárquicos em grande número
Falta de capacitação dos profissionais de frente
Falta de comunicação com o mercado
Falta de informação de ponta
Falta de trabalho em equipa
Falta de definição de estratégias e objectivos
Falta de divulgação do que a organização espera de
cada colaborador
– Falta de envolvimento dos colaboradores.
233
Manutenção e Gestão de Instalações,
Produtividade e Qualidade
E assim onde ontem reinava o accionista ou o dono da
empresa, hoje obrigatoriamente reina o consumidor,
como se pode verificar na seguinte comparação:
Ontem
Hoje
1 - os accionistas
2 - os fornecedores
3 - os distribuidores
4- os trabalhadores
5 - os consumidores
1 - os consumidores
2 - os trabalhadores
3- os distribuidores
4 - os fornecedores
5 - os accionistas
234
Manutenção e Gestão de Instalações,
Produtividade e Qualidade
• Basicamente o
Benchmarking pode ser:
• Interno - realizado dentro da empresa para avaliar
seus próprios procedimentos. Pode-se comparar
diversas empresas de um mesmo grupo, localizações
diferentes, centros de custo da produção,
departamentos, grupos ou até mesmo postos de
trabalho.
• Na prática efectiva o Benchmarking interno é no
entanto limitado, pois ficará sempre restrito ao que
acontece dentro de casa e sujeito a interferências
pessoais internas...
235
Manutenção e Gestão de Instalações,
Produtividade e Qualidade
• Competitivo - direccionado para produtos ou
empresas
competidoras,
fornecedoras
de
produtos iguais ou semelhantes. Aqui podem ser
comparados processos, efeito sobre o cliente,
posicionamento no mercado. A maior dificuldade
deste tipo de benchmarking é a obtenção de
dados confiáveis, pois geralmente se trabalhará
com
informações
confidenciais,
que
os
competidores dificilmente colocarão a disposição.
A utilização de uma boa empresa de consultoria
pode ajudar na obtenção de informações.
236
Manutenção e Gestão de Instalações,
Produtividade e Qualidade
• Funcional - comparação com os melhores de
seu ramo, seja em processos, produtos ou
serviços, independente do ramo de actividade.
Neste tipo de comparação está localizado o
maior potencial de novas soluções, através de
um alto grau de percepção das melhores práticas
(best practice) e suas possíveis aplicações na
própria empresa. Por não se tratar neste caso de
comparação directa entre concorrentes, a
obtenção
de
informações
confidenciais
geralmente é mais fácil, por não existir risco de
237
competição.
Manutenção e Gestão de Instalações,
Produtividade e Qualidade
Factores influenciadores: Reengenharia
• Ao falarmos de Gestão Racional, referimo-nos ao
fato de que ele havia sido interpretado de forma
errónea no mundo ocidental, quando sua
existência como causa do sucesso japonês
começou a ser colocada entre nós.
• Hoje efectivamente a maioria das empresas já
entende que a Gestão Racional é muito mais do
que simplesmente diminuir o quadro de pessoal e
é regido por regras muito mais amplas.
238
• A partir daí surge a Reengenharia.
Manutenção e Gestão de Instalações,
Produtividade e Qualidade
Uma comparação de velhos e novos paradigmas nos leva a:
Paradigma antigo
Empresa - máquina
Pensamento Tecnocrático
Pensar em funções e
responsabilidades
"Organização perfeita"
Paradigma novo
Empresa - "Organismo"
Pensamento sistémico, humanístico
Pensamento global, dirigido para o
processo e o resultado
"Auto Organização" , em função de
acção e interacção social
Racionalidade económico-social Racionalidade
humana
económico-técnica
Visão humana taylorística Visão para "Recursos humanos"
239
Manutenção e Gestão de Instalações,
Produtividade e Qualidade
• JUST IN TIME (na hora certa) - sistema em que
determinado produto é feito em quantidade e tempo
exactos, conforme o volume de vendas.
• KAIZEN - termo que significa melhoria contínua. Referese a uma mudança no processo de produção, em que
inclusive o layout da fábrica é modificado.
• KANBAN - sistema de informação que alimenta o
funcionamento da produção just-in-time. O processo pode
ser visual ou por meio de computadores.
• TRABALHO EM GRUPOS - organização de trabalho que
dá maior ênfase na flexibilidade da mão-de-obra e no
processo de melhoria contínua das actividades (Kaizen)
240
“Facility Management” e “Real Estate”
Planeamento de Facility Management
• O planeamento corporativo é um processo formal
que objectiva que a direcção da empresa controle
melhor o seu futuro e pode ser dividido em 3 (três)
diferentes tipos, a saber:
a) planeamento estratégico
b) planeamento operacional
c) planeamento de projectos
• O planeamento busca reduzir a incerteza,
controlando o risco inerente em cada decisão de
gestão.
• O quadro a seguir mostra esta relação:
241
“Facility Management” e “Real Estate”
Tipo
Grau de
Incerteza
Grau de
Complexidade
Penalidades
por Erros
planeamento
estratégico
Muito alto
Muito alto
Perdas até
falência
planeamento
operacional
Baixo no curto
prazo
Baixo
Perdas no curto
prazo
planeamento
de projectos
Crescente com
tempo. Varia
alto/baixo
dependendo do
projecto
Alto/médio
Perda de capital
ou de
oportunidades
242
GESTÃO e PREVISÃO
FINANCEIRA de FACILITY
• A análise de investimentos se baseia em diversos
factores, tais como: análise de risco (probabilístico),
avaliação financeira (determinístico) , análise do
tipo de empreendimento, etc.
• Embora a teoria financeira tente fazer a análise de
risco de forma mais explícita possível, utilizando
instrumentos como : TIR (taxa interna de retorno);
VPL (valor presente líquido) e payback , durante o
processo de tomada de decisão, ainda são levados
em consideração factores implícitos, como por
exemplo: julgamento, pressentimento, instinto e
intuição.
• A análise de risco em Real Estate e Facilities pode
ser dividida em 2 categorias: risco de projecto
243
individual e risco de portfólio.
EDIFÍCIOS INTELIGENTES
•
CONCEITOS e AVALIAÇÃO
• O que é um edifício inteligente?
• Quão inteligente é um edifício?
•
INTELIGÊNCIA PREDIAL
• Apresentação de Casos e Exemplos
•
AUTOMAÇÃO de EDIFÍCIOS
• BMS, isto é; Sistema de Gestão Predial
244
EDIFÍCIOS INTELIGENTES
Evolução
• quanto aos materiais e elementos
construtivos;
• quanto às técnicas de construção;
• quanto aos sistemas que contém, no
sentido de ampliar o conforto do seu
ocupante
245
EDIFÍCIOS INTELIGENTES
Conceito
“Edifício Inteligente
é aquele que incorpora dispositivos de controlo
automático aos seus sistemas técnicos e
administrativos”..
“Edifício Inteligente
é aquele que responde às necessidades de seus
usuários, quão variadas sejam, e que conserva a
capacidade de evoluir, incorporando a qualquer
tempo, os recursos tecnológicos que venham a ser
convenientes”..
246
EDIFÍCIOS INTELIGENTES
Metodologia de Avaliação
Simples:A avaliação deveria ser feita rápida e
facilmente, por qualquer profissional que tenha
conhecimento básico das disciplinas envolvidas,
permitindo assim que fosse utilizada de forma universal.
Objectiva: A avaliação deveria depender o mínimo
possível de considerações subjectivas e polémicas,
como qualidade e conceitos de aplicação dos sistemas.
Evolutiva: A metodologia deveria ser estruturada de
forma que os critérios pudessem ser revistos
periodicamente, adequando-se às novas realidades.
247
EDIFÍCIOS INTELIGENTES
• Quesitos de Avaliação
 Segurança







Conforto
Comunicação
Fiabilidade
Gestão
Flexibilidade
Economia
Harmonia Ambiental
O Peso por Serviço de cada QUESITO
é relativamente a cada Serviço
248
EDIFÍCIOS INTELIGENTES
• Quesitos de Avaliação
Segurança
●A segurança é factor indispensável para que actividades
humanas possam ser desenvolvidas no interior de edifícios;
●não foi considerada a segurança quanto à integridade da
edificação e seus sistemas, já que isso pode ser
considerado atributo indispensável de qualquer edificação.
QUESITO
SEGURANÇA
SERVIÇOS
VALOR do
SERVIÇO
PESO por
SERVIÇO
NOTA por
SERVIÇO
INCENDIO
INTRUSÃO
SAÚDE
OUTROS
6,70
5,00
5,00
7,00
1,00
0,70
0,70
1,00
6,70
3,50
3,50
7,00
NOTA
5,93
0,87
249
5,18
EDIFÍCIOS INTELIGENTES
• Quesitos de Avaliação
Conforto
●Não existe o edifício totalmente confortável para todos os
ocupantes;
●por inúmeros motivos, entre eles a vestimenta, fadiga, nível
e tipo de actividade, histórico térmico, estado de saúde e
psicológico, as condições ideais de conforto são diferentes
para cada ocupante, a cada instante.
QUESITO
CONFORTO
SERVIÇOS
VALOR do
SERVIÇO
PESO por
SERVIÇO
NOTA por
SERVIÇO
ILUMINAÇÃO
CLIMATIZAÇÃO
ACÚSTICO
PSICOLÓGICO
TRANSPORTE
OUTROS
5,00
7,50
10,00
3,30
10,00
10,00
1,00
1,00
0,80
0,60
1,00
0,80
5,00
7,50
8,00
1,98
10,00
8,00
NOTA
7,63
0,88
6,75
250
EDIFÍCIOS INTELIGENTES
• Quesitos de Avaliação
Comunicação
• Dentre os quesitos que distinguem uma edificação moderna, a
comunicação é talvez o que mais se faz presente;
• além da comunicação directa com o ocupante do edifício, todos os demais
sistemas se utilizam dos suportes físicos de comunicação para seu
funcionamento.
QUESITO
COMUNICAÇÃO
SERVIÇOS
VALOR do
SERVIÇO
PESO por
SERVIÇO
NOTA por
SERVIÇO
VOCAL
ESCRITA
DADOS
IMAGENS
TRANSP. de DOC.
OUTROS
6,00
10,00
7,50
7,50
0,00
6,70
1,00
1,00
1,00
0,80
0,50
0,60
6,00
10,00
7,50
6,00
0,00
4,02
NOTA
6,28
0,89
5,59
251
EDIFÍCIOS INTELIGENTES
• Quesitos de Avaliação
Fiabilidade
• A fiabilidade atribuída aos sistemas do edifício asseguram a
possibilidade de planejar e utiliza-los sem riscos de perda de
tempo ou conforto;
• é um quesito que complementa cada um dos outros.
QUESITO
FIABILIDADE
SERVIÇOS
VALOR do
SERVIÇO
PESO por
SERVIÇO
NOTA por
SERVIÇO
ENERGIA
FLUíDOS
TRANSPORTE
IMAGENS
COMUNICAÇÃO
7,50
10,00
6,00
0,00
3,30
1,00
0,60
0,80
0,50
0,60
7,50
6,00
4,80
0,00
1,98
NOTA
5,36
0,76
4,06
252
EDIFÍCIOS INTELIGENTES
• Quesitos de Avaliação
Gestão
• A multiplicidade dos sistemas e serviços oferecidos pelos
edifícios modernos resultou em uma gestão extremamente
complexa;
• a gestão automática surgiu então naturalmente, como
consequência da necessidade e das possibilidades
oferecidas pelos próprios sistemas informatizados.
QUESITO
SERVIÇOS
VALOR do
SERVIÇO
PESO por
SERVIÇO
NOTA por
SERVIÇO
GESTÃO
ADMINISTRATIVO
TÉCNICO
7,50
10,00
0,80
0,50
6,00
5,00
NOTA
8,75
0,63
5,50
253
EDIFÍCIOS INTELIGENTES
• Quesitos de Avaliação
Flexibilidade
• O desejo de mudar, evoluir, é característica própria do ser
humano, e das empresas;
• nunca, no entanto, esse desejo foi tão manifestado e a
estrutura das empresas foi tão dinâmica como nos dias de
hoje;
• estima-se que, em média, grandes empresas realizam uma
mudança completa de "lay-out" a cada 8 meses.
VALOR do
SERVIÇO
PESO por
SERVIÇO
NOTA por
SERVIÇO
MODULARIDADE
INFRAESTRUTURA
CONFIGURÁVEL
10,00
0,80
8,00
8,30
0,90
7,47
ACESSIBILIDADE
10,00
0,80
8,00
NOTA
9,43
0,83
7,82
QUESITO
SERVIÇOS
FLEXIBILIDADE
254
EDIFÍCIOS INTELIGENTES
• Quesitos de Avaliação
Economia
• A economia que buscamos avaliar dentro deste quesito
deve ser entendida no sentido mais amplo de se dar a
máxima utilidade aos recursos disponíveis;
• não se busca aqui avaliar os custos de construção ou
implantação dos sistemas.
QUESITO
SERVIÇOS
VALOR do
SERVIÇO
PESO por
SERVIÇO
NOTA por
SERVIÇO
ECONOMIA
DESPERDÍCIOS
RACIONALIZAÇÃO
10,00
6,30
0,70
0,90
7,00
5,67
NOTA
8,15
0,78
6,34
255
EDIFÍCIOS INTELIGENTES
• Quesitos de Avaliação
Harmonia Ambiental
• Esse quesito é o único dentre os relacionados que não resulta
em benefícios directos para os seus ocupantes;
• no entanto, dada a importância de se preservar (ou até
melhorar) as condições de vida no meio urbano, julgamos
que ele é indispensável na avaliação de um edifício.
QUESITO
SERVIÇOS
VALOR do
SERVIÇO
PESO por
SERVIÇO
NOTA por
SERVIÇO
HARMONIA
AMBIENTAL
CONDIÇÕES
AMBIENTAIS
EXTERNAS
6,00
0,80
4,80
NOTA
6,00
0,80
4,80
256
EDIFÍCIOS INTELIGENTES
Resumo da Avaliação Fictícia
QUESITO
VALOR do
SERVIÇO
PESO por
SERVIÇO
NOTA por
SERVIÇO
SEGURANÇA
CONFORTO
COMUNICAÇÃO
FIABILIDADE
GESTÃO
FLEXIBILIDADE
ECONOMIA
HARMONIA AMBIENTAL
5,93
7,63
6,28
5,36
8,75
9,43
8,15
6,00
0,87
0,88
0,89
0,76
0,63
0,83
0,78
0,80
5,18
6,75
5,59
4,06
5,50
7,82
6,34
4,80
NOTA GLOBAL
7,19
0,80
5,75
Observação s/Nota Global:
Peso por Serviço = Nota por Serviço / Valor do Serviço
257
EDIFÍCIOS INTELIGENTES
CONCLUSÃO
• Avaliação e Certificação de empreendimentos
• Capacitação e certificação de empresas para a
execução do trabalho
• Definição de selo de qualidade
• Nas fases de projecto e de entrega do prédio Coresponsabilidade de outros órgãos e
associações
258
INTELIGÊNCIA PREDIAL
Apresentação de Casos
Centro Comercial no Japão, com Praia Artificial, numa zona Florestal (natural)
259
Edifício Giratório em Curitiba, BR
260