SHARED
SERVICES NEWS
Edição // Edition 35
Setembro - Outubro // September - October
Ano // Year 2013
//Estratégia
Conheça os pontos cruciais de um Centro de Serviços Global e saiba como
a globalização pode tornar o CSC mais estratégico e parceiro do negócio.
Strategy
Learn about the crucial points of a Global Services Center and find out how
globalization can make the SSC more strategic and a business partner.
// Entrevista
Leia a entrevista com a diretora do CSC-Bosch no Brasil, conheça os
planos de expansão do Grupo e veja os benefícios da prestação de
serviços do CSC para outras empresas de fora do Grupo Bosch.
Interview
Read the interview with the director of SSC-Bosch in Brazil, discover the
Group’s expansion plans and see the benefits of the service provision plans
of the Services Center to other companies outside of the Bosch’s Group.
// Centro Global
Veja como uma mudança para um modelo global de CSCs pode
aumentar a qualidade dos serviços, a satisfação dos clientes e a
padronização dos processos globais.
Global Center
See how changing to a global SSC model can increase the quality of services,
as well as customer satisfaction and standardization of global processes.
Realização
Apoio
SHARED Services News
2014
Edição 35 // Ano 2013
Troca de informações e
experiências. Esse é o objetivo
do IEG ao realizar o Shared
Services Leadership Forum
2014 e o 2nd Shared Services
Knowledge Exchange
Estimulamos a troca de conhecimento entre os
participantes antes, durante e após o evento, por
meio do Grupo de discussão do Linkedin
- Palestras de executivos prestigiados, mesas
redondas e cases de CSCs de sucesso
- As melhores soluções do mercado
- Sessões agendadas com expositores
2
Leadership
forum 2014
28
de maio
Lo cal
Hotel blue tree premium
congonhas- SP
Horário
9h às 18h
2
nd
Knowledge
Exchange
20 E 21
de agosto
O 1st Shared Services Knowledge
Exchange teve lotação máxima e
contou com cerca de 50
empresas participantes, das quais
50% estão presentes no ranking
das maiores e melhores da Exame
Lo cal
Amcham - SP
Hor ár io
9h às 18h
Para mais informações sobre o evento e formas de patrocínio
entre em contato:
(21) 2431-2544 // (21) 2431-2930 // (21) 2215-5679 - Lara Pessanha,
Tatiana Helich e Tatiana Torres
evento_sske@institutodegestao.com.br
evento_sslf@institutodegestao.com.br
3
SHARED Services News
Edição 35 // Ano 2013
Sumário // Summary
Matérias // Features
6
Serviços Compartilhados – interligando processos a nível global
Os CSCs estão cada vez mais mostrando seu potencial
estratégico e atendendo a clientes mais dispersos e
com demandas mais variadas. Neste artigo, elaborado
pela equipe de inteligência de mercado do IEG, o leitor
acompanha o crescimento acelerado dos Centros Globais de Serviços Compartilhados (CGSCs).
Entrevista: Rosangela Barbosa
A diretora do CSC-Bosch Brasil conta com exclusivida-
The SSCs are increasingly showing their strategic potential
and meeting more dispersed and varied customer demands.
In this article, written by the IEG’s market intelligence team, the
reader follows the fast growth of the Global Shared Services
Centers (GSSCs).
de Serviços da Bosch, as dificuldades com a gestão da
22
Três passos para um Centro Global de Serviços
Compartilhados: a história da Siemens
de à Shared Services News os diferenciais do Centro
mudança e as principais tendências do mundo do CSC.
Interview: Rosangela Barbosa
The director of SSC-Bosch Brazil speaks exclusively to the
Shared Services News about the differentials of Bosch’s Service Center, the difficulties with change management and the
key trends in the world of SSC.
Descubra os benefícios do modelo Global de Centro
de Serviços Compartilhados a partir do exemplo de
sucesso do CSC da Siemens, case contado por Michel
de Zeeuw, diretor do Centro Global de Serviços Compartilhados da empresa.
T hree steps to Global Business Services: the
Siemens story
Discover the benefits of the Global Shared Services Center
model from the successful example of the Siemens’s SSC, case
told by Michel de Zeeuw, director of the Global Shared Services of
the company.
Notícias // News
26
29
BNDES aprova crédito de R$ 87 milhões para Minas Gerais
BNDES approves a credit of R$ 87 million to Minas Gerais
Centro de Serviços Compartilhados da Daimler é transferido para novo local
Daimler Shared Services Center moves to new office
4
11
Shared Services – connecting processes on a
global level
Edition 35 // Year 2013
Editorial
Dear readers,
Caros leitores,
A 35ª edição da Shared Services News traz o tema
The 35th edition of the Shared Services News
“Desafios e oportunidades no processo de globali-
brings the theme “Challenges and opportunities in the
zação do CSC”, mostrando que um Centro Global de
process of globalization of the SSC”, showing that a
Serviços Compartilhados (CGSC) não é apenas um
Global Shared Services Center (GSSC) is not just a
prestador de serviços ao redor do mundo, já que também integra e padroniza os processos em uma esfera
global. Cada vez mais os Centros de Serviços provam
que podem ser verdadeiros parceiros do negócio e
trabalham de forma alinhada com a estratégia da orga-
global service provider, since it also integrates and
standardizes processes at a global level. Services
Centers increasingly prove that they can be true business partners and work in alignment with the strategy
nização a qual pertencem.
of the organization to which they belong.
Diante disto, você, leitor, poderá desfrutar do artigo
Therefore, you, reader, will enjoy the article Shared
Serviços Compartilhados - interligando processos a
Services – connecting processes on a global
nível global, produzido pela equipe da Shared Servi-
level, produced by the Shared Services News team.
ces News. Ao longo do texto, entendem-se as princi-
Throughout the text, it is possible to understand the
pais características de um Centro Global de Serviços
main features of a Global Shared Services Center and
Compartilhados e destacam-se os desafios e benefícios
do CGSC. Outro artigo que aborda este tema é Três
passos para um Centro Global de Serviços Compartilhados: a história da Siemens, em que é mostrado
na prática um caso de sucesso de um CGSC.
the challenges and benefits of the GSSC. Another article that addresses this issue is Three steps to Global
Business Services: the Siemens story, in which is
shown on a case study of a successful GSSC.
Esta edição conta com uma entrevista exclusiva com
This edition brings an exclusive interview with Ro-
Rosangela Barbosa, diretora do CSC-Bosch no Bra-
sangela Barbosa, director of the Bosch’s SSC in Bra-
sil. Durante a entrevista, Rosangela explica os planos
zil. During the interview, Rosangela explains the plans
de expansão do Centro, as estratégias de retenção de
to expand the center, the strategies of staff retention
pessoas e melhoria contínua e as vantagens da pres-
and continuous improvement and the advantages of
tação de serviços para empresas de fora do Grupo.
providing services to companies outside the Group.
O leitor também encontra nesta edição duas
notícias. A primeira fala sobre a aprovação de crédito
do BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento
The reader will also find in this edition two pieces of
news. One talks about the credit approval of BNDES
Econômico e Social) para a criação de um CSC no
(Brazilian Development Bank) for the creation of a
governo de Minas Gerais. A outra aborda os benefícios
SSC in Minas Gerais, Brazil. The other discusses the
da mudança de local do CSC da Daimler para o centro
benefits of relocating the Daimler’s SSC to a business
empresarial em Cebu, nas Filipinas.
center in Cebu, Philippines.
Boa Leitura!
Enjoy your reading!
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SHARED Services News
Edição 35 // Ano 2013
Serviços
Compartilhados
– interligando processos
a nível global
– connecting processes
on a global level
Fonte//Source: IEG
Data de Acesso//Access date: Outubro de 2013 - October 2013
Autor//Author: Annanda Louzada
6
Shared Services
Edition 35 // Year 2013
Os Centros de Serviços Compartilhados (CSCs)
The Shared Services Centers (SSCs) have always
sempre foram vistos como uma forma de redu-
been seen as a way to quickly reduce costs, espe-
zir custos rapidamente por meio, principalmente,
cially due to economies of scale. However, SSCs
de ganhos de escala. Porém, os CSCs estão se
are becoming more involved and relevant in the or-
tornando cada vez mais participativos e relevantes
ganizations’ strategy. In line with this development,
na estratégia das organizações. Alinhado a esse
in today’s global economy, there is the challenge of
desenvolvimento, na atual economia global, há o
meeting more dispersed and varied customer de-
desafio de atender a clientes mais dispersos e com
mands. This scenario encourages an increasingly
demandas mais variadas. Esse cenário incentiva
recurrent process in companies that have a Shared
um processo cada vez mais recorrente nas empre-
Services Center: the globalization of its centers.
sas que possuem Centro de Serviços Compartilhados: a globalização de seus Centros.
A Global Shared Services Center (GSSC) is more
than just providing services around the world. It
Um Centro Global de Serviços Compartilhados
is the integration of services on a global level,
(CGSC) é mais do que apenas oferecer serviços
where, even with individual providers, the Center
ao redor do mundo. Trata-se da integração dos
manages them as a single team. A GSSC is con-
serviços em uma esfera global, onde, ainda que
sidered an independent business which usually
haja prestadores individuais, o Centro os gerencia
offers end-to-end services, covering all stages
como uma só equipe. Um CGSC é tratado como um
of the processes, and is also characterized by
negócio independente que normalmente oferece
its internationally standardized processes. In the
serviços end-to-end, englobando todas as etapas
GSSC, cost reduction is aligned with the consist-
do processo, e se caracteriza pelos processos inter-
ency and quality of the offered services, so that
nacionalmente padronizados. No CGSC, a redução
the processes are not only standardized but also
de custos vem alinhada à consistência e à qualida-
simplified and enriched with high internal visibility.
de dos serviços oferecidos, de modo que os proces-
In addition, the Global Centers are able to speed
sos sejam não apenas padronizados, mas também
up the integration of purchases, which are ex-
simplificados e dotados de alta visibilidade interna.
tremely strategic activities for the business.
Além disso, os Centros Globais são capazes de
acelerar a integração de aquisições, atividades de
Therefore, a crucial point is the choice of the location
cunho extremamente estratégico para o negócio.
of the Global Shared Services Center, once it is a
decision that adds complexity to all globalization
Assim, um ponto crucial é a escolha do local do Cen-
initiatives. Thus, it is an issue that should be carefully
tro Global de Serviços Compartilhados, a qual é uma
studied and not be neglected. One must weigh the
decisão que agrega complexidade às iniciativas de
benefits and gains against the risks related to work-
globalização. Portanto, é uma questão que deve ser
force, infrastructure, costs and language of each
estudada cuidadosamente e não ser negligenciada.
region. It is noteworthy that different languages and
É preciso ponderar os benefícios e ganhos com os
cultures can influence the quality and standardization
7
SHARED Services News
Edição 35 // Ano 2013
of services, which emphasizes
cada região. Vale ressaltar que as diferentes línguas e culturas podem
the importance of this decision
influenciar na qualidade e padronização dos serviços, enfatizando a
and also highlights the need for
importância dessa decisão e, também, evidenciando a necessidade de
clear communication between the
uma comunicação clara entre o CSC Global e as unidades de negócio.
GSSC and the business units.
Além disso, visando melhor atender os clientes do CGSC, hubs podem
Furthermore, aiming to better
ser acrescentados na estratégia de globalização. Os hubs tratam de
assist GSSC’s customers, hubs
centros de serviços regionais localizados em pontos próximos do
can be included in the globaliza-
cliente e, assim, permitem mover as operações para mais próximo
tion strategy. Hubs are known as
dos mesmos. Processos que promovem maior agregação de valor e
regional service centers located
são específicos à determinada região são indicados para estarem nos
close to the customers, allow-
hubs. Assim, no Centro Global estariam os processos mais transacio-
ing operations to be also moved
nais, padronizados e automatizados. Essa disposição também contri-
closer to them. Processes that
bui para reduzir custos e diminuir a redundância dos processos.
aggregate higher value and are
8
Google Images
Google Images
Google Images
Google Images
riscos relacionados a mão de obra, infraestrutura, custos e idioma de
Edition 35 // Year 2013
Percebe-se, portanto, que a glo-
specific to a certain region are indicated to be in the hubs. Thus, the
balização é um processo longo
Global Center would comprise the more transactional, standardized
e complexo, que necessita de
and automated processes. This arrangement also helps reducing
paciência e persistência. Para um
costs and process redundancy.
bom planejamento, é essencial
que a organização conheça intimamente seus sistemas e clientes, suas metas, o estágio de
maturidade em que se encontra,
e que possua vontade de mudar.
Assim, espera-se que a estratégia do CSC Global esteja sempre
It is clear, then, that globalization is a long and complex process
that requires patience and persistence. For a proper planning, it is
essential for companies to intimately understand their systems and
customers, their goals, stage of maturity and will to change. Thus, it is
expected that the strategy of the Global Center is always aligned with
the company’s strategy, as well as able to adapt itself according to the
flexibility of the market.
alinhada com a estratégia da
Likewise, the culture within the Centers should also be aligned, as
organização e consiga se adaptar
well as focused on services, so that they can operate as one single
à flexibilidade do mercado.
team whether they are shared or outsourced. Besides, continuous im-
Da mesma forma, a cultura
dentro dos Centros também deve
provement practices and knowledge management should be encouraged and cultivated in the Global Center. It is important to highlight
estar alinhada e deve ser focada
that change and continuous improvement are not only under respon-
nos serviços, de modo que os
sibility of the governance and management teams. Therefore, employ-
mesmos operem como um time
ees should also be aligned with the strategy and these practices, so
único, independentemente de
as to effectively contribute to the success of the operation.
serem compartilhados ou terceirizados. Além disso, práticas de
melhoria contínua e gestão de
conhecimento devem ser incentivadas e cultivadas no Centro
Global. Deve-se ressaltar ainda
que a mudança e a melhoria
contínua não são de responsabilidade apenas das equipes de
governança e gestão. Portanto,
estar alinhados com a estratégia e
com estas práticas de forma que
possam contribuir efetivamente
para o sucesso da operação.
Google Images
os colaboradores também devem
9
SHARED Services News
Ainda em relação a seus serviços, um Centro Global
Still relating to services, a Global Center has a
possui um escopo mais amplo, podendo englobar
broader scope and embraces processes which are
processos mais próximos ao negócio da organização,
closer to the business, such as marketing, sales and
como marketing, vendas e pesquisa e desenvolvi-
research and development. Then, elaborating an
mento. Elaborar, portanto, um portfólio integrado de
serviços se mostra uma prática eficiente para auxiliar
no processo de globalização. Essa abordagem promove uma maior padronização e aumenta a flexibilidade
e eficiência dos processos, além de reduzir custos e
integrated portfolio of services represents an efficient
practice in order to support the globalization process.
This approach promotes a greater standardization
and increases the flexibility and efficiency of process-
riscos. Para elaborar o portfólio, é preciso definir clara-
es, while reducing costs and risks. To prepare the
mente quais serão as funções do CSC Global, quais
portfolio, it is necessary to clearly define the functions
processos estarão em seu escopo e, posteriormente,
of the GSSC, the processes in scope and, afterwards,
quais destes serão oferecidos pelo próprio Centro e
which of these will be offered by the Center and
quais serão oferecidos por meio de outsourcing.
which will be offered through outsourcing.
Haverá também desafios em tecnologia, a qual deve
There will also be challenges in technology, which
se adequar às mudanças do mercado. Deste modo,
should suit the dynamic changes in the market. Thus,
a implantação do ERP se mostra um elemento crítico
the ERP implementation becomes a critical element
na tentativa de se globalizar um CSC. É interessante
que esta implantação seja padronizada por toda a
empresa, por ser de mais fácil implantação, controle e
consolidação. Possibilitar uma visibilidade em tempo
real dos dados da empresa em todas as unidades de
negócio deve ser uma prioridade e uma meta desse
in the attempt to globalize a SSC. It is interesting for
this implementation to be standardized throughout the
company, since it would be easier to implement, control and consolidate. Enabling a real-time visibility of the
enterprise data in all business units must be a priority
processo de implantação. Um sistema ERP padroniza-
and a goal in this deployment process. A standard-
do e único em todas as unidades de negócio também
ized and unique ERP system in all business units also
contribui para otimizar e esclarecer a comunicação.
contributes to streamline and clarify communication.
Os Centros Globais de Serviços Compartilhados são,
The Global Shared Services Centers are, then, the
portanto, o próximo passo para os CSCs que dese-
next step for the SSCs wishing to expand their scope
jam expandir seus escopos para além das atividades
beyond the transactional activities, embracing pro-
transacionais, passando a englobar processos de
cesses of greater value, as well as attending clients
maior valor, além de atender a clientes em uma esfera
global e ser um parceiro de negócios da organização.
Os CSCs deixam de ser, desta forma, somente uma
alternativa de menor custo. Porém, este não é um
processo fácil. A implementação de um Centro Global
é um processo contínuo e com muitos desafios,
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Edição 35 // Ano 2013
on a global level and becoming a business partner
of the company. Hence, the SSCs are no longer only
a low-cost alternative. However, globalization is not
a trivial process. Implementing a Global Center is an
ongoing process with many challenges, but which
mas que já mostra seus benefícios e vantagens nas
already shows its benefits and advantages in more
organizações mais maduras, como alta padronização
mature organizations, such as high standardization,
e maior eficiência e produtividade dos processos, alta
improved process efficiency and productivity, high
flexibilidade e maior proximidade do negócio. //
flexibility and greater proximity to the business. //
E
Entrevista // Interview
Edition 35 // Year 2013
Entrevista // Interview
Rosangela Barbosa
Bosch
11
Crédito de imagem // Image Credit: Bosch
SHARED Services News
Edição 35 // Ano 2013
O CSC-Bosch no Brasil é o Centro de Serviços Compartilhados mais completo e com maior diversidade de processos do Grupo Bosch. O Centro
executa processos como contas a pagar e receber; contabilidade e recebimento fiscal; folha de pagamento; logística de treinamento e operações
de Call Center, o que inclui SAC, B2B, Hot-Line e CI-Help Desk.
The Bosch’s SSC in Brazil is the most complete shared services center
of the Bosch Group and it also has the greatest variety of processes.
The Center performs processes such as accounts payable and receivable, accounting and tax receipt, payroll, training logistics and Call
Center operations, including SAC, B2B, Hot-Line and CI-Help Desk.
12
O Grupo Bosch é líder mundial no fornecimento de
The Bosch Group is the global leader in provid-
tecnologia e serviços. No Brasil, o Grupo está pre-
ing technology and services. In Brazil, the Group is
sente desde 1954, empregando cerca de 9.700 cola-
present since 1954 and it has about 9,700 employees
boradores nos setores mais amplos como tecnologia
in broader sectors, such as automotive technology,
automotiva, industrial, energia e tecnologia predial.
industrial, energy and building technology. Thus, it is
Dessa forma, é grande o desafio do CSC-Bosch em
a major challenge of the Bosch’s SSC to attend their
atender com excelência seus clientes internos.
internal customers with excellence.
Com a estrutura totalmente separada do corporati-
With a structure completely separated from the corpo-
vo, o CSC-Bosch, ao mesmo tempo em que traba-
rate, the Bosch’s SSC works together and in synergy
lha em conjunto e sinergia com a matriz, consegue
with the head office at the same time it can maintain
manter sua autonomia, o que o diferencia da maior
its autonomy. This is what differentiates it from most of
parte dos CSCs que, mesmo distantes do corporati-
the SSCs which, even distant from the corporate, are
vo, não conseguem a independência desejada.
not able to achieve the desired independence.
Rosangela Barbosa é a diretora do CSC-Bosch no
Rosangela Barbosa is the director of the Bosch’s
Brasil. Em 2008, ela recebeu a missão de implantar
SSC in Brazil. In 2008, she received the mission of
o Centro e provar para a alta diretoria que o proje-
implementing the Center and proving to the senior
to seria um sucesso. Rosangela passou por essa
management that the project would be a success.
primeira meta com excelência e, hoje, fala sobre a
Rosangela went through this first goal with excellence
globalização dos Centros de Serviços Comparti-
and, today, she talks about the globalization of Shared
lhados. “A ideia é expandir cada vez mais o cres-
Services Centers. “The idea is to expand more and
cimento dos CSCs em diversos países e, assim,
more the growth of SSCs in several countries, so,
através de benchmarkings, será possível encontrar
through benchmarking, it will be possible to find the
as melhores condições de preços e qualidade para
best price conditions and quality for each process”,
cada processo”, explicou Rosangela.
said Rosangela.
Entrevista // Interview
Edition 35 // Year 2013
Da implantação ao trabalho de change
management
From implementation to change management work
A implantação do CSC-Bosch Brasil ocorreu em
The implementation of the Bosch’s SSC in Brazil
2009 e é um dos exemplos de implementação em
happened in 2009 and it is an example of imple-
que todas as operações ocorreram dentro do plane-
mentation in which all transactions occurred as
jado. Com o objetivo inicial de redução de custos, a
planned. With the initial goal of reducing costs,
equipe apresentou um ótimo desempenho já que o
the team showed a great performance as the
payback planejado de um ano e meio ocorreu em
expected payback of a year and a half came in
apenas nove meses.
just nine months.
O sucesso do projeto quanto à redução de custos
The project’s success in reducing costs allowed the
permitiu que o CSC conquistasse o apoio da alta
SSC to conquer the support of senior management.
gerência. “O objetivo era a redução de custos, en-
“The goal was to reduce costs, so we focused on
tão focamos nisso e, logo no primeiro ano consegui-
that, and by the first year we have already managed
mos reduzir custos entre 25 e 45% dependendo do
to reduce costs between 25 and 45%, depending
projeto”, contou Rosangela.
on the project”, said Rosangela.
“
The first month in the site was
“
the most difficult. We had to work
O primeiro mês no site foi o
mais difícil. Tivemos que trabalhar forte a gestão da mudança
até a situação ficar estável
”
hard in change management
until the situation was stable
”
No entanto, enquanto o projeto se provava para
However, while the project proved itself to the
a alta gerência, o trabalho de change manage-
senior management, the change management
ment era árduo com os colaboradores do Centro e
was a tough task with the Center’s employees
também com os clientes e donos de processos no
and also with customers and process owners in
corporativo. A partir de um estudo de site location,
the corporate department. Through a study of site
foi provado que a cidade de Joinville, a 600 quilô-
location, it was proven that the city of Joinville,
metros de distância do corporativo em Campinas
600 kilometers away from the corporate depart-
(São Paulo), era o melhor lugar para a instalação
ment in Campinas (Sao Paulo), was the best place
do CSC, pois conta com mão de obra qualificada e
for the SSC, as it counts with skilled and adequate
adequada, além de excelente infraestrutura. A trans-
manpower, besides an excellent infrastructure.
ferência dos serviços para Joinville representou um
Transferring the services to Joinville caused a
choque cultural para os colaboradores da empresa.
cultural shock to the company’s employees. “The
“O primeiro mês no site foi o mais difícil. Tivemos
first month in the site was the most difficult. We
que trabalhar forte a gestão da mudança até a situ-
had to work hard in change management until the
ação ficar estável”, disse a diretora.
situation was stable”, said the director.
13
SHARED Services News
Edição 35 // Ano 2013
Rosangela destaca ainda que
Rosangela also highlights that the change management process must
o trabalho de gestão da mu-
be continuous, since the SSC structure is dynamic and there are fre-
dança deve ser contínuo já que
quent changes in different hierarchical levels, which gives rise to new
a estrutura do CSC é viva e
employees and new resistances. To keep the change management
há frequentes mudanças nos
process in a routine, the Bosch’s SSC schedules periodic follow-up
diferentes níveis hierárquicos, o
meetings, as well as customer satisfaction surveys. The results are dis-
que faz surgir novos colabora-
seminated to all employees, so that they have an overview of the work.
dores e novas resistências. Para
manter o processo de change
The main characteristic of the implementation of Bosch’s SSC in Brazil
management em uma rotina, o
is the strong segregation from the corporate without losing synergy.
CSC-Bosch faz reuniões perió-
While the Services Center has its own structure and autonomy, the
dicas de acompanhamento além
improvement of the processes is done together. Thus, the strategic
de pesquisas de satisfação do
activity is a function of corporate and the operational activity, which
cliente. Os resultados são divul-
is under the responsibility of SSC. “This clear division enables the
gados para todos os colaborado-
Center to worry about productivity and process execution, and the
res de forma que tenham a visão
corporate department to work in process definition, always seeking
geral do trabalho.
best practices”, said Rosangela.
A implantação do CSC-Bosch
Today, the 230 employees of the Center execute financial processes,
Brasil tem como característica
accounting, tax receipt, payroll, training logistics and Call Center
principal a forte segregação com
operations, including SAC, B2B, Hot-Line and CI-Help Desk.
o corporativo sem perder a sinergia. Ao mesmo tempo em que
o Centro de Serviços tem sua
própria estrutura e autonomia, o
trabalho de melhoria de processos é feito em conjunto. Dessa
forma, a atividade estratégica é
função do corporativo e a atividade operacional, responsabilidade
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Globally, Bosch has SSCs in Europe, Asia and one being implemented in the United States. The scopes of these Services Centers are
focused on file management, call center and quality monitoring, but
the idea is to expand and create more centers in other locations.
The SSC as a service provider
The Bosch’s Services Center in Brazil not only attends companies
from the Bosch Group , but also other two mid-sized companies
do CSC. “Essa clara divisão pos-
outside the Group in Brazil with Finance and Payroll activities.
sibilita que o Centro se preocupe
“Because of issues related to the costs in Brazil, the SSC does not
com a produtividade e execução
provide services outside the country, as it ends up losing the com-
do processo e o corporativo tra-
petition to centers in other countries which have better competitive
balhe na definição do processo
conditions”, said Rosangela. Now, the Bosch’s SSC aims to further
buscando sempre as melhores
enhance the outer scope to other companies outside the Group.
práticas”, explicou Rosangela.
“Having an external customer proves that the service has quality
Entrevista // Interview
Edition 35 // Year 2013
Hoje, os 230 colaboradores do Centro executam proces-
and a competitive price in the national market”,
sos financeiros, contábeis, recebimento fiscal, folha de
said the director.
pagamento, logística de treinamento e operações de Call
Center, o que inclui SAC, B2B, Hot-Line e CI-Help Desk.
As benefits of providing services outside the
Group, Rosangela highlights:
Mundialmente, a Bosch conta com CSCs na Europa, Ásia
e um site em fase de implantação nos Estados Unidos.
- Increased value for SSC, as the internal client
Esses Centros de Serviços têm seus escopos voltados
begins to value the Services Center.
para gerenciamento de arquivos, Call Center e monitoria
de qualidade, mas a ideia é expandir e criar mais Centros
em outras localidades.
- Continuous learning within the Center, after all,
every company has a distinct culture.
O CSC como prestador de serviços
- Gain of scale. With external customers, the SSC
O Centro de Serviços da Bosch no Brasil não atende
lows more investments in technology and innovation,
apenas empresas do Grupo Bosch e, sim, mais outras
since the cost becomes sprayed into a larger mass.
gains synergy and, consequently, scale, which al-
duas empresas de médio porte no Brasil com as ativiGoogle Images
dades de Finanças e Folha de Pagamento. “Por conta
de assuntos relacionados ao custo no Brasil, o CSC não
presta serviços para fora do país, pois acaba perdendo
na competição para outros Centros em outros países que
apresentam melhores condições competitivas”, explicou
Rosangela. Agora, o CSC-Bosch tem como meta aumentar ainda mais o escopo externo para outras empresas
fora do Grupo. “Ter cliente externo prova que o serviço
tem qualidade e preço competitivo no mercado nacional”,
Crédito de imagem // Image Credit: Votorantim
contou a diretora.
Como benefícios da prestação de serviço externa ao Grupo,
Rosangela destaca:
- Maior valor agregado para o CSC, pois o cliente
interno passa a valorizar mais o Centro de Serviços.
- Aprendizagem contínua dentro do Centro, afinal,
cada empresa tem uma cultura distinta.
- Ganho de escala. Com o atendimento externo, o
CSC ganha sinergia e, consequentemente, escala,
o que permite mais investimento em tecnologia e inovação, já que o custo passa a ser pulverizado para
O CSC-Bosch está localizado em Joinville, SC.
Bosch’s SSC is located in Joinville, SC.
uma massa maior.
15
SHARED Services News
Edição 35 // Ano 2013
Melhoria Contínua
Continuous Improvement
Com projetos de melhoria contínua, o CSC-Bosch
With continuous improvement projects, the
trabalha com uma ferramenta de qualidade que a
Bosch’s SSC works with a quality tool which the
empresa desenvolveu para o ambiente fabril, mas
company developed for the manufacturing en-
que o Centro de Serviços adaptou e aplicou para
vironment, but the Services Center adapted and
o ambiente de escritório. Essa ferramenta conta
applied to the office environment. This tool has a
com uma sinalização verde/vermelha em todas as
green/red signaling in all employees’ tables which
mesas de colaboradores mostrando quando existe
shows when there is a problem in the operation
problema na operação e a necessidade de acom-
and the need for monitoring. The tool also shows
panhamento. A ferramenta também mostra a matriz
the priority matrix, the PDCA, the troubleshoot-
de priorização, o PDCA, folha de solução de proble-
ing sheet and all the documentation, from SLA,
mas e toda a documentação desde SLA, mapa de
contingency and risk map to responsibility matrix.
risco e contingência até matriz de responsabilidade.
At the end, there is an internal audit to analyze the
Ao final, há uma auditoria interna em que são anali-
results of the processes.
sados os resultados dos processos.
Thus, the SSC manages to have an overview of all
existing noises and analyzes the root of the prob-
todos os ruídos existentes e analisa a raiz do problema.
lem. Besides the tool, the Bosch’s SSC constantly
Além do uso da ferramenta, o CSC- Bosch constan-
reviews their processes to define what should
temente revê os processos para definir o que deveria
migrate to the SSC and what should stay at the
migrar para o CSC e o que deveria ficar no Corporativo.
corporate department.
16
CSC da Braskem nasceu em Camaçari, Bahia // Braskem’s SSC was born in Camaçari, Bahia
Google Images
Google Images
Dessa forma, o CSC consegue ter a visão geral de
Entrevista // Interview
Edition 35 // Year 2013
Retenção de talentos e
motivação dos colaboradores
Talent retention and employees motivation
Rosangela destaca que o turn
Rosangela highlights that the turnover is low due to initiatives such as:
over é baixo por conta de iniciatiRecruiting: seeks to fill the vacancies with internal resources, moving
Crédito de imagem // Image Credit: Votorantim
vas como:
up the entire structure and searching in the market the lowest hierRecrutamento: buscam preencher
archical level. “For that, we must always be developing our staff, so,
as vagas com os recursos inter-
when opportunities arise, they are already trained”, said Rosangela.
nos, movimentando toda a estrutura para cima e buscando no
Career: Bosch’s SSC works as a generator of trained manpower for
mercado o nível hierárquico mais
the Business Units, therefore, the employees have the prospect of
baixo. “Para isso, temos que estar
growth within the group.
sempre desenvolvendo nosso
pessoal, assim, quando surgem
Development: with Competence Management, the necessary skills to
oportunidades, eles já estão ca-
perform each function in different positions within the SSC are defined
pacitados”, explicou Rosangela.
and, on the other hand, it is made an assessment of the employees
Carreira: o CSC-Bosch funciona
como um gerador de mão de
obra treinada para as Unidades
de Negócio, com isso, os colaboradores têm uma perspectiva de
crescimento dentro do grupo.
to identify the stages in which they are. Then, the gaps that need to
be worked on with a focus on employee development are identified.
“Thus, the employees are motivated to work, knowing that they will
develop and grow within the SSC and also the corporate department.
The employees may not have a gap in their function and rely on the
managers to help them prepare for higher positions”, said Rosangela.
Desenvolvimento: com o Compe-
The director of SSC also highlighted projects such as Sharing the
tence Management, são definidas
Success, in which the employees who have excelled at the creation of
as habilidades necessárias, skills,
a tool or exceeded customer expectations in certain topic and were
para o desempenho de cada
formally recognized for it are exposed on the intranet. Each employee
função em diferentes posições
can vote for one of the nominees and, at the end of the quarter, there
dentro do CSC e, do outro lado,
is a ceremony with a cocktail in which the winner is announced. If this
é feito uma avaliação dos funcio-
employee received customer indication, the SSC invites the customer
nários para identificar os estágios
to record a video explaining the reasons for this indication, which is
em que se encontram. Assim, são
presented during the cocktail for all employees.
identificados os gaps a serem
trabalhados com foco no desen-
However, not only the employees are evaluated individually, but also
volvimento dos colaboradores.
the areas of SSC. The “5 S” is a project which has an internal audit of
“Dessa forma, os colaboradores
the working environment in all areas of the Services Center. The best
17
SHARED Services News
Edição 35 // Ano 2013
trabalham motivados, sabendo que vão se desenvolver e crescer
scored area for three consecu-
dentro do CSC e do corporativo. O funcionário não pode ter gap na
tive months earns a banner as a
função que está e conta com a ajuda dos gestores para se preparar
certified area and can only main-
para os cargos acima”, contou Rosangela.
tain the banner if it continues to
have a monthly positive score.
destacaram com a criação de alguma ferramenta ou que em determinado tema superaram as expectativas do cliente e foram reconhecidos formalmente por este. Cada colaborador pode votar em um dos
indicados e, ao final do trimestre, é realizada uma cerimônia com um
coquetel, no qual é divulgado o colaborador vencedor. Se este colaborador recebeu indicação do cliente, o CSC convida o cliente a gravar
um vídeo explicando os motivos da indicação e este é apresentado
durante o coquetel para todos os funcionários.
No entanto, não são avaliados somente os colaboradores individualmente, mas também as áreas do CSC. O “5 S” é o projeto que conta
com uma auditoria interna do ambiente de trabalho em todas as áreas
do Centro de Serviços. A área melhor pontuada por três meses consecutivos ganha um banner como área certificada e só pode continuar
com o banner se continuar tendo pontuação positiva mensalmente.
Anualmente, o CSC também realiza uma Pesquisa de Satisfação
com os clientes, na qual analisam os atingimentos de indicadores de
performance, as possibilidades de melhoria em processos e incluem
os resultados da pesquisa no plano de ação que é feito junto com o
cliente. Dessa forma, buscam entender e alinhar as expectativas do
cliente e dos colaboradores do Centro.
Outros projetos que visam à motivação dos colaboradores são:
comemorações temáticas, Pesquisa de Clima Organizacional, acompanhamento mensal do plano de ação e desdobramento de metas.
Rosangela destaca que, para o desenvolvimento desses projetos de
motivação, são utilizados canais de comunicação como: newsletter
interna e a revista Bosch Informa. Nas publicações são divulgados os
resultados do CSC no trimestre, as próximas metas, os eventos internos e externos, campanhas e ações de voluntariado.
18
Each year, the SSC also conducts a Satisfaction Survey with
customers, which analyzes the
achievements of performance indicators and the possibilities for
improvement in processes and
includes the search results in the
action plan developed with the
customer. Thus, it aims to understand and align the expectations
of clients and Center’s staff.
Other projects which aim to motivate employees are: thematic
celebrations, Organizational Climate Survey, monthly monitoring
of the action plan and deployment of targets. Rosangela highlights that, for the development of
these motivation projects, communication channels are used,
such as internal newsletter and
the magazine “Bosch Informa”.
These publications disclose the
results of the SSC in the quarter,
the next targets, internal and
external events, campaigns and
volunteer work.
Crédito de imagem // Image Credit: Votorantim
o Sucesso, no qual são expostos na intranet os colaboradores que se
“In my opinion, the big secret to
retain talent is to have a good
working environment, where
Google Images
A diretora do CSC destacou também projetos como o Compartilhando
Entrevista // Interview
Edition 35 // Year 2013
“Em minha opinião, o grande segredo para reter
leadership and staff can work in harmony. That is
talentos é ter um bom ambiente de trabalho, onde a
our main focus!”, concluded Rosangela.
liderança e a equipe possam trabalhar em sintonia.
Esse é o nosso principal foco!”, concluiu Rosangela.
“
O grande segredo para reter
talentos é ter um bom ambiente
de trabalho, onde a liderança e
a equipe possam trabalhar
em sintonia. Esse é o nosso
principal foco!
Tendências
”
big secret to retain talent
“is The
to have a good working envi-
ronment, where leadership and
staff can work in harmony. That
is our main focus!
Trends
”
As trends in Shared Services Centers for the coming years, Rosangela highlights the globalization
Como tendências dos Centros de Serviços Compar-
movement in the search for economies of scale
tilhados para os próximos anos, Rosangela destaca
and standardization of processes on a worldwide
o movimento de globalização em busca de ganho
level, facilitating centralization. “The companies
de escala e padronização dos processos em nível
ended up first creating SSCs in the countries
mundial, facilitando a centralização. “As empresas
where they operate, and now they seek a regional
acabaram criando CSCs primeiro nos países em
centralization”, explained the director. According
que atuam, e, agora, buscam uma centralização
to Rosangela, companies will have two or three
regional”, explicou a diretora. Para Rosangela, as
SSCs in different countries competing for the best
empresas terão dois ou três CSCs em diferentes
conditions of cost and quality, while also acting as
países competindo entre si pelas melhores condições de custo e qualidade, funcionando também
como site backup. “Com os CSCs em diversos
países, é possível fazer benchmarkings e comparar onde é mais barato fazer cada processo com
melhor qualidade”, acrescentou Rosangela.
a backup site. “With SSCs in several countries, it is
possible to compare benchmarks and determine
where it is cheaper to make each process with better quality”, said Rosangela.
In addition to the trend of globalization, the direc-
Além da tendência da globalização, a diretora do
tor of the Bosch’s SSC in Brazil also defends
CSC-Bosch no Brasil defende também que em pouco
that the Services Centers will become Centers of
tempo os Centros de Serviços se tornarão Centros de
Excellence in a short period of time. “Gradually,
Excelência. “Aos poucos os CSCs estão se especiali-
SSCs are specializing in various matters which
zando em diversos assuntos que são tratados e vistos
are seen and treated in the centers every day”,
nos Centros diariamente”, concluiu Rosangela
concluded Rosangela
19
SHARED Services News
Edição 35 // Ano 2013
Curriculum Vitae
ROSANGELA
BARBOSA
Rosangela Barbosa é graduada em Ciências
Contábeis pela Pontifícia Universidade Católica de
Campinas e possui MBA em Finanças e Controladoria pela Fundação Getúlio Vargas. Rosangela
possui 26 anos de experiência como executiva nas
áreas de Finanças (Tesouraria, Contas a Pagar e
Receber Nacional e Internacional), Contabilidade,
Departamento Pessoal, Previdência Privada Fechada, Controladoria Geral e de Fábrica. Atuou durante
quatro anos na Unidade de Negócios Diesel na
Alemanha, onde teve a oportunidade de conhecer detalhadamente o funcionamento do Shared
Rosangela Barbosa is graduated in Accounting by
Services Center da Bosch. Em fevereiro de 2008,
the Catholic University of Campinas and has MBA
ela retornou ao Brasil com a responsabilidade de
in Finance and Controlling from Fundação Getúlio
realizar um estudo de viabilidade econômica para
Vargas. Rosangela has 26 years of experience as an
a implantação de um Centro de Serviços Compar-
executive in the areas of Finance (Treasury, National
tilhados para a Robert Bosch na América Latina, o
and International Accounts Payable and Receiv-
qual foi inaugurado em julho de 2009, em Joinville,
able), Accounting, Personnel Department, Closed
Brasil, onde assumiu a Gerência Geral deste site. //
Private Pension, Controllership and Factory. She has
worked for four years in the Business Unit Diesel in
Germany, where she had the opportunity to learn
in details the operation of Bosch’s Shared Services
Center. In February 2008, she returned to Brazil with
the responsibility to carry out an economic feasibility study for the establishment of a Shared Services
Center for Robert Bosch in Latin America, which was
launched in July 2009, in Joinville, Brazil, where she
became the site’s general manager. //
20
Pesquisa Benchmark
em CSC 2014
O IEG é líder no Brasil em estudos sobre
Centros de Serviços Compartilhados e, com
esta pesquisa, a empresa busca fornecer
informações para gestores e organizações
que almejem atingir a excelência na gestão
e operação de seus CSCs.
A pesquisa tem como objetivo analisar as
práticas de gestão adotadas nos Centros,
levando em conta a produtividade em custos
e nível de serviço. Com isso, o estudo permite
uma análise comparativa dos resultados, além
da identificação de evoluções e tendências
deste mercado.
Realizada com mais de 30 empresas de todo o país, a pesquisa já está em sua sexta edição!
Clientes da Pesquisa Benchmark em CSC - 2013:
Alcoa – Algar - Ambev - Ânima Educação - Brasil Kirin - BRF – BR Malls - Camargo Corrêa – CCR – Grupo CR
Almeida - DOW – Embraer - Fiat Services – Gerdau - Grupo Libra – Grupo Lwart – Grupo Simões – John Deere –
Johnson & Johnson - Petrobras – Rede Globo – Siemens – Solvay – Solví – Terral – ThyssenKrupp – Totvs – Vale –
Votorantim - Walmart
A fase de definição do Grupo de empresas participantes da Pesquisa de 2014 já começou!
Para mais informações:
Central de Atendimento do IEG: 21 2431-2930 | 21 2431-2544 | 21 2215-5679
pesquisacsc@institutodegestao.com.br
www.institutodegestao.com.br
SHARED Services News
Três
Edição 35 // Ano 2013
passos para
Centro Global de
Serviços Compartilhados:
um
a história da
Siemens
Three steps to
Global Business
Services: the
Siemens story
Fonte//Source: www.sharedserviceslink.com
Data de Acesso//Access date: 18/09/2013 - 09/18/2013
Autor//Author: Anna Bowsher
22
Edition 35 // Year 2013
Muitas organizações estão apenas começando
Many companies are just beginning their journey to
suas jornadas direcionadas a um modelo de ser-
a shared services model — consolidating common
viços compartilhados – consolidando sistemas e
functions and systems to reduce costs and improve
funções comuns para reduzir custos e aumentar a
efficiency. In today’s competitive global economy,
eficiência. Porém, na atual economia global compe-
however, merely consolidating functions fails to de-
titiva, simplesmente consolidar funções não propor-
liver the flexibility and responsiveness companies
ciona a flexibilidade e a capacidade de respostas
necessárias para a sobrevivência das empresas.
No European Summit for Leaders in Shared Services,
que aconteceu no mês passado [março, 2013], Michel
de Zeeuw, diretor do Centro Global de Serviços Compartilhados (CGSC) da Siemens, explicou como eles
aumentaram a qualidade dos serviços e do escopo e
a satisfação dos clientes a partir da mudança para um
modelo global de serviços compartilhados.
Antecedentes
need to survive.
At last month’s European Summit for Leaders in
Shared Services, Michel de Zeeuw, CEO Global
Shared Services (GSS) at Siemens, explained how
by moving to a global shared services model they
have increased in service quality, scope, and customer satisfaction.
Background
In 2009, the Siemens GSS was quite a large
Em 2009, o CGSC da Siemens era uma grande
organization that had grown organically without
organização que cresceu organicamente sem
any specific mandate. GSS at this time had great
nenhum plano específico. O CGSC, nesse momento, possuía grandes competências e muitas
das melhores práticas, porém, contava com um
portfolio inconsistente de serviços regionais, com
poucas sinergias globais. Nesse estágio, os clientes
também desejavam um aumento na qualidade dos
serviços e na transparência em custos e operações.
Portanto, havia uma necessidade de mudar, mas,
para que essa mudança fosse duradoura, o CGSC
precisava fazer parte da solução.
capabilities and a lot best practices but an inconsistent portfolio of regional services with few global
synergies. At this stage customer also expressed
the wish for increased quality of service and transparency in costs and operations. So there was a
need for change, but to make a lasting change,
GSS needed to be a part of the solution.
Their goal was to provide more benefits to Siemens’ business, and support its growth objectives.
O objetivo do Centro era promover mais benefícios
The Siemens’ managing board expressed clear
para o negócio da Siemens e apoiar as suas metas
expectations towards shared services: to create
de crescimento. O conselho administrativo da Sie-
synergies on a global and cross-functional basis,
mens expressou claras expectativas em relação aos
achieve world class cost position levels and im-
serviços compartilhados: criar sinergias em âmbito
prove quality and transparency in operations.
23
SHARED Services News
global e multifuncional, alcançar os níveis de custo
mundiais e melhorar a qualidade e a transparência
das operações.
A Nova Estratégia
The New Strategy
In order to make a sustainable contribution
GSS needs to transform itself from a mandated
service to a trusted partner. To achieve this GSS
Para contribuir de forma sustentável, o Centro
developed a clear roadmap with measurable
precisa evoluir de um prestador de serviços a um
and specific targets.
parceiro confiável. Para alcançar essa posição, o
CGSC desenvolveu um roteiro claro com metas
mensuráveis e específicas.
1
Tornar-se um fornecedor obrigatório: Em 2009,
o conselho decidiu fornecer um mandato ao CGSC.
1
Become a mandated supplier: In 2009
the Board decided to give a mandate to GSS.
By consolidating and harmonizing their portfolio
of services (including accounting and finance,
Consolidando e harmonizando o seu portfolio de
HR, supply chain management) with a ‘lift and
serviços (incluindo Contabilidade e Finanças, RH,
drop’ approach they quickly increased cost
Gestão de Suprimentos) com uma abordagem “lift
savings and process efficiency. In parallel they
and drop”, houve uma rápida redução de custos e
created a strong service mindset and increased
um aumento da eficiência dos processos. Paralela-
customer satisfaction.
mente, foi criada uma forte mentalidade de serviços
e aumentou-se a satisfação dos clientes.
2
Elevar os serviços compartilhados a um nível
2
Take their shared services to a world
class level: In a second phase GSS profession-
de classe mundial: Em uma segunda fase, o CGSC
alized in everything they do. Continuously they
se profissionalizou em tudo o que fazia. Sucessiva-
achieved high productivity savings and through
mente, atingiu economias de alta produtividade e,
levers such as further harmonization and auto-
por meio de alavancas como maior harmonização
mation, quality management, KPI monitoring and
e automação, gestão da qualidade, monitoramento
ongoing customer feedback they laid the basis
de KPI e contínuo feedback dos clientes, formou a
3
base para a melhoria contínua.
Tornar-se um parceiro confiável do negócio:
Alcançando os níveis de classe mundial, o CGSC
se tornou um parceiro confiável. Assim, criou a
24
Edição 35 // Ano 2013
3
for ongoing improvement.
Become the trusted partner of the busi-
ness: By achieving the World Class targets GSS
has become a trusted partner. Thus creating the
capacidade de se envolver com o negócio de forma
capability to engage with the business in an in-
inovadora e empreendedora, para promover solu-
novative and entrepreneurial way to provide end
ções end-to-end para os negócios da Siemens.
to end solutions for the Siemens businesses.
Edition 35 // Year 2013
Resultados
The Results
Então, quais são os benefícios tangíveis que resul-
So what are the tangible benefits that result from the
taram da mudança para um modelo CGSC?
move to a GSS model?
“No começo de 2013, nós já víamos uma impressionante
“By the beginning of 2013, we have already
redução de custos, melhora na qualidade dos processos
seen an impressive cost reduction, improved
e transparência das operações, enquanto continuamos
quality of processes and increased transparen-
crescendo significativamente”, conta Michel.
cy in operations whilst still growing quite significantly”, said Michel.
Porém, talvez o mais revelador seja o fato de, agora,
But perhaps more tellingly, they now receive
do usuário. O Centro Global de Serviços Comparti-
increased user and customer satisfaction. Global
lhados da Siemens é benchmark em diversas áreas
Shared Services at Siemens sets the benchmark
como satisfação do cliente, organização global e
in many areas such as, customer satisfaction,
mentalidade de serviços. //
global organization and service mindset. //
Google Images
o CGSC receber uma maior satisfação do cliente e
25
SHARED Services News
Edição 35 // Ano 2013
BNDES aprova
crédito de R$87
milhões para
Minas Gerais
Financiamento servirá para o programa Moderniza Minas
O Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
(BNDES) informou há pouco que
aprovou o financiamento de R$
BNDES approves
a credit of
87,4 milhões ao Estado de Minas
Gerais para apoiar o programa
Moderniza Minas. Os recursos
do BNDES, no âmbito da linha
PMAE Gestão (Programa de
Modernização das Administrações Estaduais), correspondem a
80,2% do valor total a ser investido, sendo o restante financiado
R$87 million to
Minas Gerais
The funding will be invested in the Moderniza Minas Program
pelo Banco do Brasil.
Segundo nota divulgada pelo
The Brazilian Development Bank (Banco Nacional de Desenvolvi-
banco, o programa prevê a
mento Econômico e Social - BNDES) has just reported that it has
implantação de três ações: o
approved a funding of R$87,4 million to the state of Minas Gerais, in
Sistema Integrado de Gestão
order to support the Moderniza Minas program. The resources from
Governamental (GRP Minas), o
BNDES, within the Modernization Program for State Administrations
projeto Gestão do Conhecimento
Management (Programa de Modernização das Administrações Estad-
(GCo) e o Centro de Serviços
uais - PMAE), account for 80,2% of the whole value to be invested,
Compartilhados (CSC). >>
with the rest being financed by Banco do Brasil. >>
Fonte//Source: www.dci.com.br
Data de Acesso//Access date: 19/09/2013 – 09/19/2013
Autor//Auhor: Fernanda Bompan
26
Notícia // News
Edition 35 // Year 2013
O GRP Minas contempla a normatização, pa-
According to a statement released
dronização, controle e otimização dos processos
by the bank, the program fore-
administrativos. Permitirá que órgãos e entidades
casts the implementation of three
estaduais compartilhem práticas e dados comuns,
actions: the Government Manage-
acessem informações em tempo real, executem e
ment Integrated System (GRP Mi-
administrem os eventos que lhes cabem e garan-
nas), the Knowledge Management
tam eficiência, qualidade e menor custo na gestão
Project (GCo) and the Shared
estratégica de seus processos. O projeto GCo visa
Services Center (SSC).
à estruturação de ferramentas e mecanismos para
subsidiar criação, transmissão e compartilhamento
do conhecimento na administração pública estadual. Já o CSC será responsável pela execução de
despesas orçamentárias e extraorçamentárias, pela
gestão da tramitação de documentos e atos normativos, pela gestão de compras, estoque, patrimônio,
repasse de recursos de saída e viagens a serviço e
Google Images
pela execução financeira bancária e escriturária. //
GRP Minas contemplates the
normatization, standardization,
control and optimization of the
administrative processes. It will
allow state agencies and entities
to share common practices and
data, access to the information in
real time, execute and manage
their events and ensure efficiency,
quality and lower cost in the strategic management of their processes. The GCo project aims to
structure tools and mechanisms
to support the creation, transmission and sharing of knowledge
in the public state management.
On the other hand, the Shared
Services Center will be responsible for the execution of budgetary
and extrabudgetary expenditures,
the document procedures and
normative acts management,
the procurement and inventory
management, assets, resources
and business travels allocation
Estado de Minas Gerais recebe financiamento para o programa Moderniza Minas.
Minas Gerais receives funding for the Moderniza Minas program.
and the financial banking and
scriptural execution. //
27
SHARED Services News
28
Edição 35 // Ano 2013
Notícia // News
Edition 35 // Year 2013
Centro de Serviços
Compartilhados da
Daimler é transferido
para novo local
A mais nova subsidiária do grupo Daimler AG, a
Daimler Group Services Philippines Inc. (DGSP),
foi transferida para seu novo escritório no Centro
Creativo IT, localizado no Centro Empresarial Cebu,
no último sábado [7 de setembro de 2013].
Daimler
shared
service center
moves to
new office
A empresa, fundada na Alemanha, é a fabricante do
famoso carro de passeio de luxo Mercedes Benz e
DAIMLER AG’s newest group
de outros veículos comerciais e caminhões.
subsidiary, Daimler Group Ser-
O DGSP é o único Centro de Serviços Compartilhados da empresa nas Filipinas que está localizado
em Cebu. O Centro irá fornecer serviços de administração financeira, contabilidade e consultoria
para todas as subsidiárias do Grupo Daimler na
região Ásia-Pacífico.
vices Philippines Inc., (DGSP),
moved to its new office at the
Creativo IT Center in Cebu Business Park last Saturday.
The company, which has roots in
Germany, is the maker of popular
Suas operações em Cebu tiveram início em 2011,
premium passenger car Mer-
em um escritório temporário no Robinsons Cyber-
cedes Benz and other commer-
gate, em Fuente Osmeña. >>
cial vehicles and trucks. >>
Fonte//Source: www.sunstar.com.ph
Data de Acesso//Access Date: 27/09/2013 – 09/27/2013
Autor//Author: Katlene O. Cacho
29
SHARED Service
ServicesNews
News
Edição 35 // Ano 2013
Klaus Eser, diretor do DGSP, afirmou que a realo-
DGSP is the company’s only shared service center
cação para o Centro Empresarial de Cebu mostra
in the Philippines located in Cebu.
o forte compromisso com o crescimento de longo
prazo na região, a qual, de acordo com a descri-
It will provide financial administration, accounting
ção do diretor, é conhecida pelo desenvolvimento
and consultancy services for all Daimler Group
de graduados altamente qualificados. Eser admitiu
subsidiaries in Asia Pacific region.
que a escolha da melhor localização do Centro de
Serviços ficou entre Índia e Filipinas. Porém, eles
It started its operation in Cebu in 2011 in a temporary
optaram pela segunda devido à cultura e às pesso-
office at the Robinsons Cybergate in Fuente Osmeña.
as, as quais eles consideram adequadas à cultura e
à estratégia da empresa.
Klaus Eser, chairman of DGSP, said their relocation to Cebu Business Park signifies their strong
“Foi fácil para nós, europeus, trabalhar junto com
commitment to grow long-term in Cebu, which he
nossos colegas filipinos, pois eles são profissionais,
described as being known for producing quality
dedicados ao trabalho, simpáticos, acolhedores e
and highly-skilled graduates. Eser admitted looking
hospitaleiros”, disse Eser.
for the best location for the shared service center
Além de Cebu, a Daimler AG também possui Cen-
was a battle between India and the Philippines, but
tros de Serviços Compartilhados em Berlim e Madri.
they opted to pick the latter because of its culture
A empresa, fundada há 127 anos, possui atualmen-
and people, which they consider fitting to the com-
te 275 mil colaboradores no mundo, dos quais 113
pany’s culture and strategy.
estão em Cebu.
“It was easier for us, Europeans to work together
Eser contou que a estratégia de crescimento em
with our Filipino colleagues because they are
Cebu não é apenas de curto prazo. “Nós estamos
professional, dedicated to work, friendly, warm and
certos sobre a nossa estratégia de trazer novos
hospitable,” said Eser.
processos para Cebu. Nós estamos aqui pensando
no longo prazo, o que significa mais oportunidades
Aside from Cebu, Daimler AG also has existing
de emprego para os filipinos”, diz ele.
shared service centers in Berlin and Madrid. The
O DGSP irá servir, principalmente, às empresas
atacadistas de Mercedes Benz e apoiará o diversificado portfolio de produtos do grupo, incluindo
marcas de carros e caminhões como Smart Electric
Cars, Mitsubishi, Fuso, Freightliner and Western
Star, Thomasbuilt Buses e MB Vans and Buses.
30
company was founded 127 years ago. It currently
has 275,000 employees globally, 113 of whom are
based in Cebu.
Eser said their growth strategy for Cebu is not
merely just for the short-term. “We are clear with
our strategy to bring in new processes for Cebu.
Eser afirmou que, além dos serviços financeiros e
We are here for the long-term, which means more
contábeis, a empresa irá oferecer outros serviços de
job opportunities for Filipinos here,” he said.
Notícia // News
Google Images
Edition 35 // Year 2013
O CSC da Daimler foi transferido para Cebu, Filipinas.
Daimler’s SSC was moved to Cebu, Philippines.
alto nível, como relatórios de con-
DGSP will primarily serve wholesale Mercedes Benz companies and
trole de gestão, recursos humanos
support the group’s diverse product portfolio, including car and truck
e outros processos administrativos.
brands like Smart Electric Cars, Mitsubishi Fuso, Freightliner and
No próximo ano, Heiko Nitsce,
Western Star, Thomasbuilt Buses, and MB Vans and Buses.
presidente e diretor executivo do
Eser said that aside from finance and accounting, the firm will eventu-
DGSP, contou que a empresa es-
ally offer other high-level services like controlling management report,
tará fornecendo suporte para cinco
human resource and other admin processes.
novos países, como África do Sul,
Malásia, Vietnã, Japão e Tailândia.
By next year, Heiko Nitsche, DGSP president and chief executive
officer said the firm would be providing support to five new countries
O grupo Daimler AG fechou
2012 com receita total de 150
bilhões de dólares. //
such as South Africa, Malaysia, Vietnam, Japan, and Thailand.
Daimler AG ended 2012 with total revenues of $150 billion. //
31
SHARED Services News
Emirados Árabes // United Arab Emirates
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Edição 35 // Ano 2013
Edition 35 // Year 2013
Eventos // Events
The 3rd Annual Outsourcing,
Business Transformation and
Shared Services Summit
Data: 12/11/2013 a 14/11/2013
Local: Tóquio, Japão
Date: 11/12/2013 to 11/14/2013
Place: Tokyo, Japan
2nd Annual Shared Services and
Outsourcing Week Middle East
Data: 24/11/2013 até 27/11/2013
Local: Dubai, Emirados Árabes Date: 11/24/2013 to 11/27/2013
Place: Dubai, United Arab Emirates
9º Annual Brazilian Shared Services
& Outsourcing Week 2014
Shared Services for the
Data: 20/01/2014 a 23/01/2014
Local: São Paulo, Brasil
Public Sector
Data: 13/11/2013 a 15/11/2013
Local: Califórnia, EUA
Date: 11/13/2013 to 11/15/2013
Place: California, USA
Date: 01/20/2014 to 01/23/2014
Place: Sao Paulo, Brazil
Shared Services & Outsourcing
Week China 2013
Data: 27/11/2013 a 29/11/2013
Local: Shanghai, China
Date: 11/27/2013 to 11/29/2013
Place: Shanghai, China
8th Jahres Forum Shared Services
for BFSI
Data: 17/02/2014 a 19/02/2014
Local: Geórgia, EUA
& Outsourcing Woche 2013
Date: 02/17/2014 to 02/19/2014
Place: Georgia, USA
Data: 18/11/2013 a 21/11/2013
Local: Berlim, Alemanha Date: 11/18/2013 to 11/21/2013
Place: Berlin, Germany
Shared Services & Outsourcing
Shared Services & Outsourcing
Week India
Data: 03/12/2013 e 04/12/2013
Local: Gurgaon, Índia
Date: 12/03/2013 and 12/04/2013
Place: Gurgaon, India
18th Annual North American
Shared Services and
Outsourcing Week
Data: 11/03/2014 a 15/03/2014
Local: Flórida, EUA
Date: 03/11/2014 to 03/15/2014
Place: Florida, USA
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SHARED Services News
Edição 35 // Ano 2013
Shared Services Suzhou 2014
Data: 20/03/2014 e 21/03/2014
Local: Suzhou, China
Date: 03/20/2014 and 03/21/2014
Place: Suzhou, China
17th Annual Shared Services &
Outsourcing Week
Data: : 11/06/2014 a 13/06/2014
Local: : Melbourne, Austrália
The 14th Annual European
Date: 06/11/2014 to 06/13/2014
Place: Melbourne, Australia
Shared Services &
Outsourcing Week
Data: : 13/05/2014 a 15/05/2014
Local: : Dublin, Irlanda
Date: 05/13/2014 to 05/15/2014
Place: : Dublin, Ireland
Shared Services Exchange 2014
Data: : 15/06/2014 a 17/06/2014
Local: : Geórgia, EUA
Date: 06/15/2014 to 06/17/2014
Place: Georgia, USA
7º Annual Latin America Shared
Services & Outsourcing Week
Shared Services
Data: : 27/08/2014 a 30/08/2014
Local: : Flórida, EUA
Leadership Forum 2014
Data: : 28/05/2014
Local: : São Paulo, Brasil
Date: 05/28/2014
Place: Sao Paulo, Brazil
Date: 08/27/2014 to 08/30/2014
Place: Florida, USA
2nd Shared Services
Knowledge Exchange
Data: : 20/08/2014 e 21/08/2014
Local: : São Paulo, Brasil
Date: 08/20/2014 and 08/21/2014
Place: Sao Paulo, Brazil
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Edition 35 // Year 2013
Coordenação Editorial // Editorial Coordination
Lara Pessanha
Thaissa Lemos
Vanessa Saavedra
Revisão // Review
Annanda Louzada
Tatiana Helich
Tatiana Torres
Criação // Creation
Maria Claudia Fialho
Diagramação // Layout
Yuri Souza
Colaboração // Collaboration
Rosangela Barbosa
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SHARED Services News
A
Edição 35 // Ano 2013
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