Como concluir o
projeto com sucesso?
Carlos Henrique Santos da Silva, M.Sc., PMP
Coordenador de Informática da PGM do Rio de Janeiro
Carlos Henrique Santos da Silva
 Mestre em Informática – Sistemas da Informação – UFRJ/IM
 Project Management Professional (PMP) - PMI
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Pós-Graduado em Análise, Projeto e Gerência de Sistemas – PUC
Pós-Graduado em Engenharia de Sistemas de Computação – UNESA
Pós-Graduado em Gerência de Sistemas Cliente/Servidor – UFRJ
Master in Project Management (MPM) - FIRJAN
Certificado em Delphi e Project Management – Brainbench
 Membro do Project Management Institute (PMI)
 Membro da Sociedade Brasileira de Computação (SBC)
 Coordenador de Informática da PGM
 (Gerente Funcional da IplanRio )
Objetivo
 Apresentar uma abordagem de boas práticas em
gerenciamento de projetos baseadas nos conceitos do
PMBoK (Project Management Body of Knowledge) do
PMI (Project Management Institute) e em experiências
pessoais com desenvolvimento de software.
Sumário
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Introdução
Project Management Institute - PMI
Cenário Atual
Conceitos Fundamentais
Por que os Projetos Fracassam?
Guia de Conhecimento em Ger. de Projetos (PMBoK)
Dicas para o Sucesso do Projeto
Conclusão
Referências Bibliográficas
Perguntas
Cenário Atual
 Globalização
 Novas tecnologias surgem a todo momento
 Alta complexidade – escalabilidade, confiabilidade,
arquiteturas heterogêneas, integração sistêmica, …
 Dependência cada vez maior da TI
 Mudanças freqüentes nos sistemas, para atender
demandas de negócios
 Exigência de resposta rápida às mudanças
 Curto tempo de vida dos produtos
 Clientes mais exigentes
Mercado
 U$38 bilhões foram perdidos em projetos não entregues.
 U$17 bilhões são custos acima do previsto nos projetos.
 15% dos projetos terminam sem entregar resultados.
 66% dos projetos foram considerados não atendendo às
necessidades dos usuários: tempo, custo, funcionalidade
Fonte: The Standish Group International - CHAOS Report 2003
 18% dos projetos terminam sem entregar resultados.
 53% dos projetos foram considerados não atendendo às
necessidades dos usuários: tempo, custo, funcionalidade
Fonte: The Standish Group International - CHAOS Report 2004
Project Management Institute - PMI
 Organização essencialmente desenvolvida pelo serviço
voluntário;
 Instituição sem fins lucrativos, presentes em 263 cidades
de 125 países por meio de seções regionais;
 O Brasil é o 3º país com maior nº de Chapters
 Congrega mais de 170.000 profissionais de
gerenciamento de projetos no mundo (mar/2005);
 Mantém 30 SIGs – Specific Interest Groups
 PMBoK – Project Management Body of Knowledge Guide
 Certificação PMP (Project Management Professional)
 Divulgação de conhecimento e práticas de
gerenciamento de projetos e valorização profissional.
Conceitos Fundamentais
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Projeto
Stakeholders
Gerenciamento de Projetos
Por que Gerenciar Projetos?
Sucesso em Gerenciamento de Projetos
Projeto
 Definição:
 é um empreendimento temporário;
 com início e fim definidos;
 que se destina a atingir um produto ou serviço único;
 Características:
 seqüência clara e lógica de eventos;
 elaboração progressiva;
 sendo conduzido por pessoas;
 dentro de parâmetros predefinidos de prazo, custo,
recursos envolvidos e qualidade.
Stakeholders
 São indivíduos e organizações
 diretamente envolvidos no projeto;
 aqueles cujos interesses podem ser afetados, de
forma positiva ou negativa, com o projeto.
 Principais stakeholders:
 gerente do projeto;
 equipe do projeto;
 cliente;
 executor;
 fornecedores, ...
Gerenciamento de Projetos
 Aplicação de conhecimentos, talentos, técnicas e
ferramentas às atividades de um projeto.
 Visa satisfazer os desejos e expectativas dos stakeholders
do projeto.
 Requisitos identificados (necessidades) vs os não
identificados (expectativas).
 Escopo x Tempo x Custo x Qualidade.
Por que gerenciar Projetos?
 Para evitar surpresas durante a execução dos trabalhos
 Para antecipar riscos e situações desfavoráveis que
poderão ser encontradas
 Para facilitar e orientar as revisões do projeto
 Para otimizar a alocação de pessoas, equipamentos e
materiais
 Para documentar e facilitar estimativas para futuros
projetos
 Para aumentar o controle gerencial
 Para agilizar as tomadas de decisões
Sucesso em Gerenciamento de Projetos
 O trabalho do projeto foi cumprido de acordo com o
prazo e o orçamento planejados
 Os produtos do projeto foram entregues ao cliente com
o nível de qualidade desejada
 Os resultados globais foram cumpridos
 Os stakeholders estão satisfeitos com o modo como o
projeto foi administrado e com os resultados
apresentados
 O projeto e o cliente podem ser utilizados como
referência
Fatores que contribuem para o Sucesso
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Acompanhamento adequado da alta administração
Planejamento efetivo no início
Autoridade e responsabilidades delegadas
Sistema eficiente de monitoração, avaliação e controle
Planejamento eficaz de contingências
Participação intensa da equipe de projetos
Objetivos realistas quanto ao custo e a programação
Compromisso do cliente no projeto
Compromisso do gerente de projetos
Sistema adequado de informações gerenciais
Por que os projetos fracassam?
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Metas e objetivos mal estabelecidos
Muitas atividades e pouco tempo para realizá-las
Informações insuficientes ou inadequadas
Tempo insuficiente para planejamento
Os produtos finais não estavam bem definidos
Cronogramas não realistas
Padrões de trabalho não foram estabelecidos
Expectativas não alinhadas com a realidade
Má relação com os stakeholders do projeto
Planejamento insuficiente
Falta de participação da equipe na tomada de decisões
O projeto baseado no feeling dos envolvidos
Por que os projetos fracassam? (continuação)
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Pouca compreensão da complexidade do projeto;
As estimativas financeiras são pobres e incompletas;
O sistema de controle é inadequado;
O projeto não teve um gerente de projeto, ou teve vários;
Treinamento e capacitação inadequados;
Falta de alinhamento com os objetivos estratégicos da
organização;
 Falta de liderança do gerente de projetos;
 Falta de gerenciamento das mudanças;
 Não gerenciamento das expectativas dos stakeholders;
Tripé Básico da Gestão
Processos e Metodologias
Pessoas Capacitadas
Ferramentas e Tecnologia
Áreas do Conhecimento do PMBoK
Qualidade
Prazo
Escopo
Custo
Integração
RH
Risco
Aquisição
Comunicação
Grupos de Processos de GP
Inicialização
Planejamento
Controle
Execução
Encerramento
Inicialização
 Desenvolver Termo de Abertura do Projeto
 Aprovação Formal
 Nomear o Gerente do Projeto
 Desenvolver Declaração de Escopo Preliminar
 Documentação da definição do projeto – Ponto de partida
Planejamento
 Escopo
 Planejamento do escopo
 Definição do escopo e elaboração da WBS
 Prazo
 Elaboração do cronograma (definição de atividades,
sequenciamento, duração, recursos e restrições)
 Custo
 Estimar custos e preparar orçamentos
 Riscos
 Plano de gerenciamento dos riscos
 Identificação, análise e plano de resposta aos riscos
Planejamento (continuação)
 Qualidade
 Planejamento da qualidade
 Recursos Humanos
 Planejamento de recursos humanos
 Aquisições
 Planejar compras e aquisições
 Planejar contratações
 Comunicações
 Planejamento das comunicações
 Integração
 Plano de gerenciamento do projeto
Execução
 Integração
 Orientar e gerenciar a execução
 Qualidade
 Garantia da qualidade
 Recursos Humanos
 Contratar e mobilizar a equipe do projeto
 Desenvolver a equipe do projeto
 Aquisições
 Solicitar resposta de fornecedores
 Selecionar fornecedores
 Comunicações
 Distribuição das informações
Controle
 Integração
 Monitorar e controlar o trabalho
 Controle integrado das mudanças
 Escopo
 Verificação do escopo
 Recursos Humanos
 Gerenciar a equipe do projeto
 Comunicações
 Relatório de desempenho
 Gerenciar as partes interessadas
 Aquisições
 Administração do contrato
 Controle
 escopo, cronograma, custos, qualidade e riscos
Encerramento
 Encerramento do contrato
 Encerramento do projeto
 Lições Aprendidas Coleta
 Consolidação
 Disponibilização
 Divulgação
 Arquivamento da documentação
 Registros históricos
 Aprender com a própria experiência
 erros e acertos
Dicas para o sucesso do Projeto
 Atente para: objetivos do projeto; relações com os clientes e
objetivos da organização
 Faça um planejamento efetivo no início do projeto
 Desenvolva um senso de comprometimento em toda a equipe
 Desenvolva estimativas de custo, prazos e qualidades realistas
 Desenvolva alternativas em antecedência aos problemas
 Mantenha as modificações sob controle
 Adote processos e formulários padronizados
 A comunicação efetiva é essencial
 A equipe do projeto é fundamental
 Evite um número excessivo de relatórios e análises
 Realize um encerramento bem documentado e organizado
Conclusão
 Gerenciamento de projetos é uma abordagem de pensar
e agir
 Gerenciar todos os aspectos de um projeto garante
maiores chances de sucesso do mesmo
 Bases de gerenciamento vão além do cronograma
 Os planos, os relatórios e as reuniões com a equipe não
garantirão, sozinhos, o sucesso do projeto
 Gerenciamento de riscos, mudanças e comunicação é
importantíssimo
 As pessoas, e não os números, são as que fazem o
projeto “acontecer”
Referências Bibliográficas
 Project Management Institute; Project Management Body of
Knowledge Guide (PMBok Guide) – 3ª Edição. Newton Square:
Project Management Institute, 2004.
 Kerzner, Harold; Gestão de Projetos: as melhores práticas – Porto
Alegre: Bookman, 2002.
 Cleland, David; Ireland, Lewis; Gerência de Projetos – Rio de
Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2002.
 Vargas, Ricardo Viana; Manual Prático do Plano do Projeto – Rio de
Janeiro: Brasport, 2003.
 Dinsmore, P.C. & Cavaliere, Adriane; Como se tornar um
profissional em Gerenciamento de Projetos. 1ª Edição. Rio de
Janeiro: QualityMark, 2003.
 Projetos: Um Guia Simplificado – Rio de Janeiro: Project
Management Institute – Rio de Janeiro, Brasil Chapter, 2005.
Perguntas
Obrigado
Contato: caique.rj@gmail.com
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Projeto