UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
MOTIVAÇÃO DOS TALENTOS HUMANOS NAS EMPRESAS
Por: CARMEN HELENA COELHO
Orientador
Prof. MARCELO SALDANHA
Rio de Janeiro
2009
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
MOTIVAÇÃO DOS TALENTOS HUMANOS NAS EMPRESAS
Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do
Mestre-Universidade
requisito
parcial
Candido
para
Mendes
obtenção
especialista em Gestão de Pessoas.
Por: Carmen Helena Coelho
do
como
grau
de
3
AGRADECIMENTOS
Ao Professor Marcelo pela orientação
simples, direta e desmistificada da
dificuldade
da
realização
de
uma
monografia.
À minha funcionária Aline Gomes por
todo apoio e incentivo na realização
desse trabalho, me ajudando nas
dificuldades com os anexos.
À equipe de Treinamento e Recursos
Humanos da H.Stern Joalheiros pelo
incentivo e ajuda na liberação de parte
do material para consulta e utilização
nesse trabalho.
4
DEDICATÓRIA
À minha mãe pelo exemplo de
profissional e de luta nessa vida pois,
mesmo tendo uma origem simples e
difícil e tendo que criar cinco filhos ;
nunca desistiu e realizou seu sonho de
formação educacional.
Ao meu filho Rodrigo que é a
fonte de inspiração de toda a minha
vida. Nas horas em que tive mais
dificuldade e, pensei até em desistir,
ele sempre foi a força impulsora da
minha superação.
5
RESUMO
Essa monografia é o resultado de uma pesquisa que visa abordar o tema
Motivação de Talento Humanos nas Empresas. Durante esse estudo buscouse refletir os diversos perfis de liderança e as respectivas reações dos
subordinados à seus diversos estilos.
Foi usada inicialmente metodologia bibliográfica e as Pesquisas de Clima
realizadas nos anos de 2006 e 2008 na empresa H. Stern Comércio e Indústria
S/A. Após análise dos diversos fatores apontados na primeira pesquisa, a
área de Recursos Humanos , com apoio da presidência da empresa, julgou
necessária a implementação de um Programa de Desenvolvimento das
Lideranças
da
empresa
como
uma
das
ações
primordiais.
Outras
implementações surgiram do resultado da pesquisa mas não abordaremos
nesse trabalho.
A análise feita no fator chave Liderança se mostrava na maioria das áreas
abaixo da média global e, de uma forma geral, muito próxima à percepção dos
subordinados.
A área de Recursos Humanos, com a ajuda de consultoria externa
desenvolveu um Programa de Desenvolvimento das Lideranças (levando-se
em conta a cultura organizacional da empresa) com encontros mensais com
todos os líderes à nível Brasil (área de vendas , setores administrativos e de
produção). Esse estudo visou preparar os líderes para uma atuação mais
motivadora, com utilização de métodos de auto-conhecimento, dinâmicas ,
vivências de integração e preparação para metodologia de Feedback e para
uma Gestão de Pessoas mais mensurável .
Nesse estudo mostraremos algumas das ferramentas implementadas na
empresa como Sistema de Gestão de Pessoas (SGP); DISC; visando
desenvolver maior grau de maturidade técnica e emocional das lideranças .
Com isso a empresa conseguiu maior comunicação entre líderes e
subordinados, alcançando uma diferença na obtenção de resultados para a
empresa. Essa comprovação é mostrada no gráficos dos resultados da nova
Pesquisa de Clima realizada após o trabalho com a Liderança (2008)
6
METODOLOGIA
O presente estudo foi desenvolvido se utilizando de pesquisas em livros sobre
o tema, artigos de revistas, resenhas , material pesquisado em sites. Além
disso, foram feitas pesquisas na área de Treinamento e Recursos Humanos da
empresa H. Stern Joalheiros.
Também foi utilizada a Pesquisa de Clima realizada na empresa acima citada,
bem como material desenvolvido junto à Consultoria Externa feita pela
empresa GEO Consultoria S/A. A consultoria da GEO que tem ampla
experiência no mercado atuando em empresas em diversos segmentos de
negócio tais como: Varejo, Serviços, Seguros, Previdência Privada, Indústrias.
A GEO, além desse trabalho desenvolvido na H. Stern tem em sua cartela
clientes com nome no mercado tais como: Ponto frio, Unimed, Bradesco,
BESA, entre outros.
Nessa pesquisa o banco de dados da GEO foi segmentado em dois níveis de
respondentes, GESTORES (aproximadamente 23 % da amostra) e
Colaboradores (aproximadamente 77% da amostra).
Foi desenvolvido um Sistema de Gestão de Pessoas (SGP) que mostramos
nesse trabalho, pelo setor de informática da empresa seguindo as premissas
determinadas pela Presidência e da Área de Recursos Humanos da empresa.
7
DADOS DA PESQUISA
Fatores-Chave – Foram trabalhados 13 fatores, que foram alinhados às características
culturais da H.STERN.
§
§
§
§
§
§
01
02
03
04
05
06
–
–
–
–
–
–
Ambiente e Cultura Organizacional.
Processo de Comunicação.
Conscientização Organizacional.
Dinâmica Empresarial.
Liderança.
Foco em Resultados.
§
§
§
§
§
§
§
07
08
09
10
11
12
13
– Processo Decisório.
– Perspectivas Profissionais.
– Remuneração
– Benefícios.
– Comprometimento com a Empresa.
– Sinergia Empresarial.
– Uso da Tecnologia.
Metodologia – Todo o processo de pesquisa foi realizado via Internet e questionários em
papel, coordenado pela área de RH da H.STERN, com o assessoramento da GEO.
Escala Semântica – Utilizamos a escala semântica com variação de 1 – 7, apresentando os
resultados através de tabelas, com o seguinte significado para os valores percentuais:
EXIGE AÇÃO (Até 49%)
EXIGE ANÁLISE (De 50% até 83%)
PERMITE MELHORIA (De 84% até 100%)
VISÃO GLOBAL DO CLIMA – H.STERN 2006 x 2008
FATORES PESQUISADOS
Global
2006
%
Global
2008
1 AMBIENTE E CULTURA ORGANIZACIONAL
67
6
63
2 PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
58
7
62
3 CONSCIENTIZAÇÃO ORGANIZACIONAL
62
3
64
4 DINÂMICA EMPRESARIAL
70
13
61
5 LIDERANÇA
62
3
64
6 FOCO EM RESULTADOS
62
2
63
7 PROCESSO DECISÓRIO
58
7
62
8 PERSPECTIVAS PROFISSIONAIS
57
4
59
9 REMUNERAÇÃO
45
10 BENEFÍCIOS
50
11 COMPROMETIMENTO COM A EMPRESA
65
6
69
12 SINERGIA EMPRESARIAL
58
12
65
13 USO DA TECNOLOGIA
63
5
66
VCM – Variação média comparada 2008 x 2006
8
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
09
1
CAPÍTULO I
-A Liderança Motivacional
2
CAPÍTULO II
-Preparando as Lideranças HS
12
para um Alcance mais Racional
3
das Metas
18
CAPÍTULO III A Importância do Perfil Comportamental do Cargo
29
3
CONCLUSÃO
38
4
BIBLIOGRAFIA
41
5
ANEXOS
42
6
ÍNDICE
58
9
INTRODUÇÃO
As pessoas, a verdadeira vantagem competitiva na era da informação,
nem sempre são tratadas com respeito e consideração. Se o trabalho realiza e
liberta, também provoca dor e infelicidade, decorrentes das disputas, de
incompreensões internas, de abuso do poder e ambição que impedem avaliar
as conseqüências dos próprios atos sobre o outro.
A felicidade no trabalho é fortemente afetada pelo comportamento do
líder pois, nem todos os gestores estão preparados para lidar com pessoas.
Preocupados prioritariamente com os resultados, não percebem o estresse , a
ansiedade e o mal estar bloqueadores da efetividade do desempenho e da
criatividade nas equipes que coordenam.
A ênfase do treinamento e desenvolvimento precisa sair do foco
meramente profissional e contemplar a Qualidade de Vida que começa a ser
implementada em um tímido número de empresas de vanguarda. Experiências
bem sucedidas na formação de equipes e administração de conflitos preparam
indivíduos para gerenciar de forma mais efetiva questões pessoais e
profissionais, uma vez que, não há como separá-las. Líderes que são
promovidos por competência técnica, precisam ser treinados para que possam
exercer uma liderança efetiva em prol de uma equipe equilibrada visando o
alcance de alta performance atingindo assim, resultados efetivos.
Segundo estudos já realizados por várias universidades sobre qual é o
maior motivador humano, invariavelmente as respostas têm sido sempre
baseadas no reconhecimento. Ao longo do tempo, o reconhecimento, na visão
da maioria das pessoas pesquisadas, vêm sendo o maior motivador. Embora
não seja o único é uma forma de motivação que não custa nada em termos de
dinheiro, materializada no fato de os líderes cumprimentarem os liderados
pessoalmente por trabalhos bem-feitos. O elogio deve ser imediato e, é preciso
especificar o motivo pelo qual o trabalho foi considerado tão excepcional. Uma
10
forma de assegura o reconhecimento no momento oportuno é manter um
contato freqüente com seus colaboradores.
Os líderes precisam aprender a reconhecer o poder de sua presença
física. Os colaboradores gostam de ter um contato frequente com seus
gestores, por mais breve que seja, porque isso indica sutilmente que ele
reconhece a importância do trabalho que fazem.
Saul Gellerman disse certa vez para um colaborador: “Quando
converso com você estou investindo a coisa mais importante que tenho, ou
seja, meu tempo”. O contato constante também permite que o colaborador
chame atenção de seu líder para assuntos importantes e peça sua ajuda para
resolver os problemas que surgem. Se o reconhecimento pessoal aos
colaboradores for impossível por alguma razão, os gestores devem enviar um
bilhete pessoal elogiando seu desempenho. Isso demonstra não apenas
reconhecimento por um bom trabalho, mas também que o desempenho foi tão
excepcional que o líder julgou necessário gastar parte do seu tempo para
escrever o bilhete. Além disso, como o elogio por escrito é algo tangível, a
sensação de bem-estar dura por mais tempo.
Nada melhor para destruir rapidamente a motivação de um colaborador
do que um trabalho enfadonho e rotineiro, sem qualquer desafio. Se as
empresas quiserem que seus funcionários façam um bom trabalho, como
certamente querem, deve dar-lhes uma tarefa interessante para executar, ou
estimulá-los para que percebam suas atividades como interessantes.
O próximo passo de um líder preocupado com o desenvolvimento
profissional e a satisfação pessoal de seus liderados é verificar se todos
possuem as ferramentas necessárias para fazer
melhor trabalho que
necessitam. Nada é mais frustrante o que ser obrigado a trabalhar com
programas de computador desatualizados, tecnologias ultrapassadas ou
ferramentas de má qualidade. Empresas que investem em tecnologia mais
atualizada tende a ser locais de trabalho fascinantes.
Uma empresa pode se destacar também pela postura de seus
gestores. Líderes preocupados em identificar e aprimorar o talento de cada um
dos
membros
de
acompanhamento
suas
de
equipes,
que
desempenhos,
praticam
de
orientando
forma
e
eficaz
o
direcionando
11
comportamentos através de feedback verdadeiro a cada dia , têm uma
possibilidade muito maior de serem respeitados pelos colaboradores,
tornando-os mais motivados para execução de suas tarefas. Isto, certamente,
despertará a preocupação de seus funcionários em não desapontá-los, onde o
desejo de atender a expectativas será permanente. O comportamento das
pessoas têm muito a ver com os estímulos que recebem dia após dia.
Levar as pessoas capazes e talentosas a contribuir com o máximo de
seus esforços é um dos maiores desafios enfrentados pela empresa moderna,
onde a competitividade tornou-se uma ferramenta para a sobrevivência. Uma
ampla pesquisa realizada com consultores norte-americanos sobre os
melhores caminhos para motivar os funcionários concluiu que não existe
fórmula mágica para conquistar (ou reconquistar) a boa vontade do
colaborador. O mais sensato é combinar uma série de atitudes tão essenciais
quanto
os
princípios
que
norteiam
o
comportamento
humano.
A
responsabilidade fica nas mãos da administração, representada por seus
líderes e, depende ainda da cultura da empresa.É preciso que os líderes
encontrem maneira para motivar as pessoas a trabalharem com entusiasmo
em novas estruturas organizacionais, por vezes complexas, fazendo com que
se sintam úteis e produtivas.
12
CAPÍTULO I
A LIDERANÇA MOTIVACIONAL
Desenvolver talentos é a capacidade de um líder de perceber as
características de seus liderados,suas motivações (motivo + ação) e fornecer
estímulos sofisticados para que as pessoas relacionem essa MOTIVAÇÃO ao
DESENVOLVIMENTO PESSOAL & ao DESEMPENHO PROFISSIONAL.
Adotar o estilo de liderança adequado para diferentes situações –LIDERANÇA
SITUCIONAL – é a receita de sucesso para obter resultados potencializadores.
A liderança situacional reconhece a existência de dois comportamentos
envolvidos na liderança: o comportamento DIRETIVO (motivação por objetivos,
metas e focos nas tarefas) e o comportamento DEMOCRÁTICO ( motivação
por relacionamentos interpessoais e foco nas necessidades das pessoas).
Esses dois comportamentos podem gerar até seis estilos de liderança
distintos:
AUTORITÁRIO,VISIONÁRIO,EMPÁTICO,PARTICIPATIVO,EXEMPLIFICATIV
O &ORIENTADOR. A aplicação de cada um desses estilos depende do grau
de maturidade do colaborador.
Motivação é o empenho de aumentar ou manter tão alto
quanto possível a capacidade de um indivíduo, a fim de
que este possa alcançar excelência na execução das
atividades das quais dependam o sucesso ou o fracasso
da organização a que pertence. (HECKHAUSEN, 1967,
p.32).
13
1.1
– APLICANDO A LIDERANÇA MOTIVACIONAL NO DIA A
DIA:
Dependendo do grau de maturidade do colaborador, o líder ora deve
estar voltado para os resultados de curto prazo (comportamento diretivo) ora
para os resultados de longo prazo (foco nas necessidades do liderado e no
relacionamento interpessoal). Quanto maior a maturidade do subordinado,
menor a necessidade do líder em estruturar as tarefas. Inversamente , quanto
menor a maturidade do colaborador, maior a necessidade de estruturar as
tarefas que lhe são confiadas.
A maturidade de um liderado é situacional e pode ser definida como a
motivação
da
realização,
disposição
e
capacidade
para
aceitar
responsabilidades, educação e experiência.
Podemos avaliar a maturidade de um liderado observando os
comportamentos, pois a maturidade pode variar de acordo com o
momento/situaçãoe/ou
tarefa.
Conhecer
o
grau
de
maturidade
dos
subordinados facilita a adoção do estilo gerencial mais adequado.
MATURIDADE= QUERER FAZER A TAREFA E PODER FAZER A TAREFA
QUERER FAZER A TAREFA
PODER FAZER A TABELA
Estar motivado e ter confiança em si
Conhecer e ter experiência na tarefa
14
1. 2-O LÍDER É RESPONSÁVEL PELO NÍVEL DE MATURIDADE
DOS LIDERADOS:
MATURIDADE BAIXA = O subordinado conhece a tarefa , mas tem pouca
experiência, comete falhas e/ou não demonstra interesse/iniciativa.
MATURIDADE REGULAR = O subordinado está aprendendo a tarefa, já não
comete tantas falhas e já demonstra iniciativa.
MATURIDADE BOA = Apesar de, às vezes demonstrar uma certa
insegurança, o funcionário sabe executar bem a tarefa, demonstra interesse e
iniciativa.
MATURIDADE ALTA= O funcionário sabe o que deve ser feito, faz muito
bem,é experiente, motivado e tem muita iniciativa.
1.2.1- ESTILOS DE LIDERANÇA:
AUTORITÁRIO= Caracteriza-se pelo clássico “comando e controle”e, em
certas ocasiões ,é coercitivo.O gerente que diferencia por esse estilo diz para
os subordinados o que fazer, como e quando, e o que acontecerá se
fracassarem.
É um estilo eficaz para alcançar metas e objetivos a curto prazo e também é
útil nas crises e na gestão de funcionários de baixo desempenho, mas tem
tendência a sufocar a criatividade e a iniciativa. É o estilo favorito dos
profissionais com foco em metas quando estão sobre pressão.
VISIONÁRIO= O líder que cultiva esse estilo não fala para as pessoas o que
elas têm que fazer, ele ganha apoio dos subordinados comunicando suas
15
responsabilidades e seus desafios no contexto da estratégia e o rumo geral da
organização. Desse modo, as metas ficam claramente expressas e o
compromisso dos subordinados e o entusiasmo da equipe aumentam. É um
estilo cujos benefícios se vêem a longo prazo.
EMPÁTICO= Seu foco é atender às necessidades das pessoas antes do que
às do trabalho. Embora não gere resultados imediatos, contribui para a
melhoria do clima no trabalho porque os subordinados se sentem respeitados
e fazem as coisas com prazer. É o estilo a ser adotado quando se quer evitar
conflitos. É um enfoque efetivo para lidar com funcionários da equipe que
atravessam crises pessoais ou situações de estresse, como as demissões.
Sua eficácia aumenta quando combinado com o estilo visionário, o participativo
ou mentor.
PARTICIPATIVO= O líder com este estilo ”democrático” fomenta a
colaboração e a participação de todos. Ele envolve os subordinados no
processo de tomada de decisões, razão pela qual é excelente para incentivar
a confiança e criar o consenso, particularmente quando a equipe é composta
por indivíduos muito competentes e ele tem conhecimentos limitados ou carece
de autoridade formal.É o estilo ideal em situação de alta exigência por quem
aspira a incentivar os relacionamentos , os benefícios se vêem a longo prazo.
EXEMPLIFICATIVO= É o estilo característico de quem observa altos padrões
de desempenho no sentido de fazer com que as normas , os padrões e os
procedimentos sejam cumpridos a qualquer custo, até fazendo ele mesmo o
trabalho dos subordinados. É um estilo eficaz para alcançar objetivos e metas
a curto prazo, mas com o tempo contribui para enfraquecer o moral da equipe.
ORIENTADOR= Praticar este estilo de liderança significa promover o
desenvolvimento contínuo dos subordinados e estar sempre disposto a
oferecer coaching . Poderoso, mas pouco usado, é parte importante do
repertório de estilos dos líderes eficazes. É estilo ideal para obter resultados a
longo prazo e contribui para o crescimento da organização. Este é geralmente
16
o estilo preferido dos indivíduos que prestam atenção às aspirações dos
subordinados e a seus desejos mais profundos, mesmo que não estejam
relacionados com suas tarefas cotidianas. Entender esse estilo é difícil para
aqueles que estão orientados para o cumprimento das metas, que esperam
resultados imediatos e gostam de criar sensação de urgência, mesmo que
baseada em necessidades reais.
Cada um dos estilos gerenciais é adequado para certas situações e cenários.
Por terem vantagens e limitações, nenhum serve para toda ocasião. O comum
porém é que o líder favoreça o estilo com o qual se sinta mais à vontade; por
isso, é fundamental que ele saiba o que se espera dele, pois a adoção de
apenas um estilo pode empacar a carreira. A motivação que impulsiona o
comportamento de um líder influencia a forma como ele conduz sua equipe.
Um líder realmente eficaz domina os seis estilos de liderança e os adota
conforme as circunstâncias.
1.2.2-FATORES QUE CONTRIBUEM COM DESEMPENHO POR
INFLUENCIAR O AMBIENTE DE TRABALHO:
FLEXIBILIDADE- Reflete a percepção do pessoal sobre normas e
procedimentos- se são realmente necessárias ou mera burocracia. Revela,
ainda, se o pessoal crê que ali se aceitam novas idéias. Em climas de alto
desempenho há alta flexibilidade.
RESPONSABILIDADE- Significa o grau de autonomia do indivíduo no
trabalho, até onde se sente livre para ir sem pedir orientação do chefe. Em
ambientes de alto rendimento, o pessoal se sente muito responsável. Um líder
exigente que abusa dos estilos AUTORITÁRIO & EXEMPLIFICATIVO
(marcador de ritmo), como costuma ocorrer , restringe ou destrói a flexibilidade
e a responsabilidade da equipe.
17
PADRÕES- Representam o grau de importância que, na opinião do pessoal,
a empresa dá à excelência –metas elevadas mais atingíveis. Revela ainda , se
os chefes exigem que o pessoal dê o melhor de si. Quando os padrões são
fortes, a pessoa confia na própria capacidade de enfrentar os desafios da
empresa.
PREMIAÇÃO- É um fator que indica se as pessoas sentem que estão
recebendo um feedback objetivo e regular e estão sendo justamente
recompensadas. Embora remuneração e reconhecimento formal sejam
importantes, o peso maior aqui vai para um feedback imediato ,específico e
diretamente ligado a desempenho.
CLAREZA – Significa que todos conhecem sua função e entendem qual a
ligação daquilo que fazem com as metas da organização. Estudo após estudo,
tal dimensão do ambiente de trabalho mostrou ter o elo mais forte com a
produtividade. Sem clareza, os demais elementos do ambiente geral sofrem.
Um líder de alta clareza costuma adotar os estilos visionário, participativo e
orientador.
COMPROMISSO COM A EQUIPE- Significa que o indivíduo se orgulha de
pertencer a uma equipe ou organização. Quanto maior o compromisso da
equipe com o desempenho, maior o orgulho.
18
CAPÍTULO 2
PREPARANDO AS LIDERANÇAS HS PARA UM
ALCANCE MAIS RACIONAL DAS METAS
2.1- Aplicação de Pesquisa de Clima na Empresa - O diagnóstico
permanente do cenário interno, é função de natureza complexa, uma vez que o
líder é também sujeito nesse processo e sua avaliação é afetada pelas
próprias percepções, interesses pessoais, capacidade de escuta e isenção.
Dada a dificuldade de assegurar essas condições ,de maneira constante nas
lideranças, são necessários mecanismos formais de mapeamento da realidade
interna, por meio de inventários estruturados como Pesquisa de Clima, que
investigam o ambiente interno e constituem, portanto, o ponto de partida para
qualquer processo de mudança. Em especial, é preciso conhecer como as
pessoas se sentem na organização e como reagem aos processos de
mudança. Quem são os líderes? Como tratam as pessoas? Como se
estabelecem as relações nas equipes? Existem respeito, cooperação,
envolvimento e compromisso? A primeira pesquisa realizada pela empresa em
2006 , retratou que a percepção dos líderes estava muito próxima à dos
liderados. Revelou questões apontadas tais como: o diálogo não era franco;
faltava definir um processo de desenvolvimento profissional; faltava ambiente
de abertura e acolhimento para críticas e dificuldades,
faltava reconhecimento, faltava ambiente de confiança para discutir
conflitos;entre outros. Essa constatação levou a empresa,à decisão de que
uma das ações estratégicas seria um Programa de Desenvolvimento de seus
Líderes.
19
Independente do modelo teórico ou da estratégia de mudança, o mapeamento
do ambiente interno constitui matéria prima para renegociação do contrato
psicológico entre o indivíduo e a organização.Os responsáveis por essa
importante tarefa são os líderes que possuam habilidades facilitadoras de
diálogo.
Líderes inábeis, rejeitados pelas equipes de trabalho ou que mostrem baixo
entusiasmo e engajamento com as propostas de mudança, são contraindicados para essa função. Costumam piorar o clima, acirrar conflitos,
assumindo postura inadequada ao ouvir e negociar. Nesses casos, outra
discussão se coloca: o que fazer quando a empresa constata que seus líderes
não estão preparados para discutir o resultado de uma Pesquisa de Clima? É
possível desenvolver nas lideranças a habilidade de diálogo, a capacidade de
estimular o compromisso e engajamento? A empresa HS acreditando no
potencial de seus líderes, resolveu apostar que era possível e iniciou o
Programa de Desenvolvimento de Lideranças com uma consultoria externa e a
área de Recursos Humanos da empresa. Esse processo foi realizado com
reuniões mensais com todos os líderes à nível Brasil por 2 anos consecutivos.
Após esse trabalho, foi realizada nova Pesquisa de Clima em 2008.
2.2.1- Programa de Desenvolvimento das Lideranças HS- O
Objetivo Geral do Programa foi:
•
Aprimorar habilidades de liderança com ênfase nos processos de
Coaching , Feedback e Gestão de Pessoas.
•
Potencializar conhecimentos e atitudes para criar ambiente
motivacional, integrado e produtivo, com foco nos resultados da
organização.
Resultados Esperados: Ter lideranças focadas em processos
de Gestão de Pessoas
•
Disponíveis para o Feedback e a prática do Coach
20
•
Voltados para um diálogo aberto, transparente e de confiança
•
Que identifiquem ,estimulem e valorizem o bom desempenho
•
Que compreendam a complexidade das capacidades humanas
•
Que ampliem a sua capacidade de análise para a tomada de decisão e
solução de problemas
•
Melhor preparadas para negociar e administrar conflitos
•
Que celebrem suas conquistas e vitórias
•
Que saibam lidar de maneira equilibrada com as forças e fraquezas de
sua equipe
•
Que promovam a manutenção sadia do ambiente de trabalho
•
Abertas para a aquisição de ferramentas de desenvolvimento
Metodologia Participativa:
70% = Treino de Habilidades e Atitudes
30%= Conhecimentos
Definição de Liderança:
“Liderança é a capacidade de obter seguidores”
(Peter Drucker)
“Liderança é inteligência,credibilidade,humanidade,coragem e disciplina”
(Sun-Tzu)
“É
a
atividade
de
influenciar
pessoas,
fazendo-as
empenhar-se
voluntariamente em objetivo do grupo”
(G.R.Terry)
“Líder é a pessoa capaz de atingir o extraordinário lidando com o convencional”
(Danny Cox)
21
2.2.2-Implantação do Sistema de Gestão de Pessoas:
Visando o permanente investimento na melhoria de resultados, a empresa HS
introduziu em 2006 o Sistema de Gestão de Pessoas (SGP) com treinamento
de Diretores e Gerentes ,
que aliado a outras ações de melhoria
visou
transformar a atuação dos nossos Líderes em um processo pró-ativo e
planejado que nos ajudaria a alcançar maiores e melhores patamares de
desempenho como empresa e como profissionais. O SGP é um processo de
trabalho que permite a empresa HS gerenciar de forma mais tangível, o
desempenho de cada colaborador, independentemente do seu nível, tempo de
casa e contribuição para o negócio, a partir de duas dimensões básicas:
1) Resultado- O foco está “no que fazer” e ligado à natureza da área ou
função exercida pelo colaborador independente de seu nível.
2) Desenvolvimento- O foco está “no como fazer” e ligado diretamente às
competências HS , que estão segmentadas em três níveis:
•
Competências
do
Negócio-
Direcionadas
para
as
funções
estratégicas da empresa HS, da qual fazem parte profissionais à
nível de diretoria;
•
Competências Comportamentais Gerenciais- Direcionadas para
as funções gerenciais e que abrangerá todos os gerentes e líderes
da HS.
•
Competências Comportamentais Individuais- Direcionadas para
todos os demais colaboradores que exercem funções técnicas ou
operacionais em todas as áreas da empresa.
•
Competências Comportamentais Funcionais- Direcionadas para
todos os demais colaboradores HS, segmentadas em 3 áreas
distintas da empresa: Comercial, de Produção e Administrativa.
Na dimensão do desenvolvimento, além das competências, o foco está
centrado no alinhamento constante das ações de nossos colaboradores
22
para que melhorem seus níveis de preparo para o desempenho
adequado de suas funções, de acordo com os objetivos estabelecidos
pela empresa.
A principal contribuição do SGP para o desafio dos líderes da HS, é a
criação de um ambiente mais propício para que os gestores e
colaboradores, a partir de parâmetros claros e tangíveis, direcionem
seus esforços para superação dos objetivos de negócios.
Para tanto, a partir dos resultados do SGP, a empresa passou a
reconhecer e valorizar em nível profissional e pessoal, os colaboradores
alinhados com seus objetivos e sua cultura de negócios.
O PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO SGP NA HS:
O SGP foi sendo implementado de forma gradual e crescente, através
da utilização de modernas técnicas de gestão, que veio sendo adota pela
empresa HS nos últimos anos, visando tornar a cada dia, a empresa e seus
colaboradores mais competitivos.
O SGP influencia dentro da empresa alguns dos principais subsistemas
utilizados pela área de Recursos Humanos, no gerenciamento da carreira dos
nossos colaboradores:
•
Recrutamento e Seleção- Direciona o processo de recrutamento
somente para a busca de profissionais com perfil convergente com as
necessidades presentes e futuras da empresa
•
Desenvolvimento- Foca as ações de treinamento, em nível técnico e
ou comportamental de acordo com a estratégia de negócio estabelecida
para o período, favorecendo a retenção dos profissionais com alta
capacidade de resultados e alinhados a cultura HS.
•
Carreira-Favorece
o
processo
de
desenvolvimento
daqueles
profissionais com desempenho superior, criando oportunidades em
suas posições e/ou em projetos estratégicos da empresa.
•
Sucessão-Disponibiliza um banco de profissionais aptos a novos
desafios, em suas funções e ou em projetos estratégicos da empresa.
23
•
Movimentação-Cria oportunidades de crescimento profissional dentro
da função do colaborador ou em áreas de maior crescimento no
negócio da empresa.
•
Desligamento-Permite
a
identificação
mais
rápida
daqueles
profissionais com desempenho inferior ao esperado, ao longo de um
período que obedecerá as estratégias da empresa para cada uma de
suas áreas de negócios.
Foi criado um Sistema pela área de Informática da empresa voltado para
pontos valorizados e reconhecidos pelo seus colaboradores , disponibilizando
assim, uma ferramenta trabalho alinhada com as características da cultura
organizacional da H.Stern.
Como um modelo e não um simples sistema , ele deverá sempre estar a
serviço de seu objetivo maior:”
“TORNAR A EMPRESA HS E SEUS COLABORADORES CADA VEZ MAIS
COMPETITIVOS. A PARTIR DESSA PREMISSA, SOFRERÁ ALINHAMENTOS E
MODIFICAÇÕES SEMPRE QUE OS OBJETIVOS DE NEGÓCIO DEMANDAREM”
A principal mudança introduzida no SGP é no relacionamento profissional
estabelecido entre o líder (independente do seu nível) e colaborador. Essa
mudança exige uma postura educadora baseada em um maior conhecimento e
acompanhamento estruturado do colaborador, visando melhorar e compartilhar
resultados para todos aqueles que querem a empresa como líder de mercado.
O líder passa a atuar como um Gestor de Pessoas, ou seja, manterá uma
relação profissional construtiva, trabalhando de forma mais estruturada , a
partir de fatos e dados concretos, alinhados com os objetivos de negócios e
competências e contributiva , usando sua experiência e conhecimento para
assessorar seus colaboradores; a partir de um processo comum a todos os
gestores da empresa, que será, identificar necessidades de melhoria
profissional e focar esforços para:
24
•
Melhoria da empresa HS e;
•
Melhoria do desempenho do colaborador e do próprio gestor.
Conhecendo e Criando um Modelo de Competências na
Empresa HS:
Foi criado um modelo de competências com o objetivo principal de
identificar e estabelecer as competências do negócio que tornaram e
tornam a H. Stern (HS) uma empresa com mais de 60 anos se sucesso,
criando parâmetros que direcionaram a construção das competências
individuais.
Estas competências foram divididas em
competências
gerenciais, individuais e funcionais e, hoje são fundamentais para o
processo de gestão do desempenho de todos os gestores e colaboradores
da empresa. A partir das premissas apresentadas em sua Visão, Missão e
Valores, a H Stern desenvolveu seu Modelo de Competências, que
direciona todas as ações de seus colaboradores. Tomando como base o
contexto de negócios HS, o modelo partiu de uma visão baseada nas
áreas de negócio, independentemente do número de competências que
caberia a cada uma delas.Para tanto foi adotada a Metodologia DISC,
visando detalhar, a partir do Perfil Comportamental adequado para a
Liderança de cada uma das três áreas, o agrupamento e a definição das
competências gerenciais e o grau de intensidade das características ou
comportamentos necessários para cada uma delas.As competências
gerenciais são genéricas e foram desenvolvidas baseadas no conceito de
Habilidades e Competências de Desempenho. Além disso, foram definidas
5(cinco) Competências Gerenciais comuns a todas as áreas da empresa
HS. A partir dessa definição a empresa está sinalizando para seus
gestores e colaboradores quais são as suas PRIORIDADES em termos
comportamentais.
25
A competência individual comum para todas as áreas escolhidas como
prioritária a todas as áreas da empresa para o SGP no primeiro ano foi:
TRABALHO EM EQUIPE.
As competências funcionais foram elaboradas para quase todos os
cargos das seguintes áreas:
•
ÁREA COMERCIAL
•
ÁREA DE PRODUÇÀO
•
ÁREA ADMINISTRATIVA
Tais competências serão utilizadas anualmente no SGP. Contudo, por
estarem diretamente vinculadas às atribuições e responsabilidade dos
cargos, cada vez que um deles sofrer qualquer alteração dessa natureza
ou vier a absorver atividades estratégias , sua competência funcional
deverá ser revista e atualizada, caso necessário.
Os cargos utilizados para o mapeamento das competências funcionais da
HS foram:
Área de Produção:
•
Analista de Produção
•
Auxiliar de Oficina
•
Injetor de Cera e Modelador
•
Relojoeiro
•
Lapidário
•
Ourives, Cravador, Polidor e Modelista
Área Comercial:
•
Vendedor de Área Turística, Auxiliar de relações Públicas e Guide
•
Vendedor Área nacional e de Presentes
•
Assistente , Promotora e Divulgadora de Loja
26
Área Administrativa:
•
Advogado
•
Analista de Produto
•
Analista de Marketing
•
Analista de Sistema
•
Analista de Suporte e Técnico de Informática
•
Analista Financeiro
•
Analista de Administração de RH
•
Analista de Desenvolvimento de RH
•
Assistente Administrativo
•
Auxiliar Administrativo
A base para a construção de uma escala de conduta depende diretamente da
identificação ou definição de um Incidente Crítico. Um Incidente crítico
normalmente é definido a partir das ações tomadas pelas pessoas nas
situações mais críticas que já enfrentaram no exercício de determinado cargo,
seja de cunho gerencial, técnico ou operacional considerando-se o contexto,
conseqüências ou resultados das soluções adotadas. Explorar situações
consideradas como exemplos de sucesso ou fracasso é algo valioso para o
mapeamento das competências. A diferença básica entre os incidentes críticos
estabelecidos para as competências gerenciais ou individuais é que no
primeiro caso eles são genéricos e desconsideram cargos ou áreas, pois visam
atender as demandas comportamentais do negócio. Já nas funcionais os
incidentes críticos são específicos para cada um dos cargos e áreas da
empresa.
INCIDENTES CRÍTICOS DA COMPETÊNCIA INDIVIDUAL ESCOLHIDA
PARA O SISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS (SGP) NA EMPRESA:
Trabalho em Equipe:
27
I. Relação existente entre atitudes das pessoas e valores da
H.Stern
II. Necessidade de Feedback para o desenvolvimento e respeito à
diversidade na equipe
III. Relação entre os interesses da equipe diante dos interesses
pessoais
IV. Negociação de relacionamento de parceria para melhoria de
resultados de ambas as partes
V. Diálogo baseado na confiança mútua para resolução criativa de
conflitos
EXEMPLO DE INCIDENTES CRÍTICOS DAS COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS:
Área de produção: CARGO RELOJOEIRO
I. Entendimento de real necessidade do cliente
II. Trabalho com alto padrão de qualidade
III. Atualização constante de conhecimentos
IV. Análise de problemas complexos X cumprimento de prazos
V. Retrabalho ou prejuízo financeiro X produtividade
Área Administrativa: CARGO ANALISTA FINANCEIRO
I. Conhecer as operações da empresa
II. Ter senso crítico e raciocínio lógico para fazer análises
financeira
III. Ter sólidos conhecimentos financeiros e de Informática
IV. Discrição para lidar com informações confidenciais
V. Postura
de
consultor
relacionamentos internos
no
estabelecimento
de
28
NIVEIS DE ESCALA DE CONDUTA DAS COMPETENCIAS HS:
A escala de conduta de cada uma das competências individuais e funcionais
foi definida com base na seguinte premissa:
•
Para cada uma das definições que explicam claramente o que significa
a competência em questão, foram associadas 5 (cinco) tipos de
comportamento que as pessoas poderão apresentar ao utilizar
determinada competência em seu dia-a-dia de trabalho .
•
Os 2(dois) primeiros conjuntos de comportamento indicam que o
funcionário não possui aquela competência desenvolvida, ou seu
nível de consciência acerca da competência é precário e atende os
requisitos mínimos do cargo.
•
O terceiro conjunto de comportamentos retrata a pessoa que tem
plena consciência da importância daquela competência no seu
trabalho diário e, por isso, adota os comportamentos compatíveis com
os requisitos do cargo e atende as necessidades de seus clientes
externos e internos, gerando nos mesmos,razoável grau de satisfação
com o trabalho apresentado.
•
O quarto conjunto de comportamentos reflete a postura daquela
pessoa que apresenta uma visão bastante sistêmica sobre os
problemas e solicitações de seus clientes e, normalmente apresenta
soluções rápidas , eficazes e no tempo desejado pelos seus clientes
internos e externos , obtendo quase sempre excelente avaliações
quanto ao nível de satisfação do trabalho desenvolvido.
•
O último nível refere-se à pessoa que apresenta comportamentos
pró-ativos quase que o tempo todo. É aquele colaborador que
antecipa às necessidades de seus clientes, propondo soluções e
práticas modernas, capazes de atender e exceder as expectativas de
seus clientes internos e externos.Este nível normalmente é mais
aplicável a funções gerenciais, ou para aquelas pessoas que já se
encontram em condições de exercer novas posições na empresa e , que
estão prontas, por exemplo, para receber uma promoção.
29
CAPÍTULO 3
A
IMPORTÂNCIA
DO
PERFIL
COMPORTAMENTAL DO CARGO
O Perfil Comportamental do Cargo tem por objetivo auxiliar na identificação
dos hiatos de competências (gaps) da maneira mais objetiva possível,
procurando
exemplificar
cada
uma
das
situações
vivenciadas
pelos
funcionários no dia-a –dia de trabalho. Tanto o perfil Comportamental do Cargo
como o Modelo de Competências Individuais e Funcionais devem ser
elaborados usando-se linguagem comportamental. Para tal será necessário
elaborar escalas de conduta. Assim, cada uma das ações constantes nas
escalas reflete os comportamentos desejados para expressão de cada uma
das competências, seja ela individual ou funcional. A grande vantagem dessa
abordagem é que os comportamentos são facilmente mensuráveis, tornando
muito claro para as pessoas qual é a diferença existente entre comportamento
apresentado e desejado. A grande vantagem em se relacionar os fatores da
Metodologia DISC
com as competências individuais ou funcionais é ter maior confiabilidade e
rapidez para identificar quais serão as pessoas que terão maior ou menor
facilidade de demonstrar em seus comportamentos diários a presença das
competências requeridas pela empresa para o desempenho de seus cargos.
Sendo assim, a empresa identificará muito mais rapidamente, em termos
percentuais, as chances de desenvolvimento comportamental que cada
pessoa tem de vir a apresentar, ainda que futuramente, determinada
competência no grau exigido pela empresa. Na verdade, ao realizar esta
comparação, a empresa está mapeando os gaps comportamentais, tão
fundamentais para o desenvolvimento das pessoas. A partir do conhecimento
desses gaps a empresa poderá estimar o tempo que cada um levará para
30
alcançar o desempenho desejado e também identificar aqueles que terão
maior dificuldade de desenvolver determinadas características.
3.1-BASE
CONCEITUAL
DO
GUIA
DE
HABILIDADES
COMPORTAMENTAIS:
O Guia de Habilidades Comportamentais está baseado nos 4 fatores da
Metodologia DISC. Cada um dos fatores DISC se subdivide em 3
subfatores conforme a seguir:
•
DOMINÂNCIA- Determinação, Automotivação e Independência
•
INFLUÊNCIA- Sociabilidade,Entusiasmo e Autoconfiança
•
ESTABILIDADE- Paciência,Consideração e Persistência
•
CONFORMIDADE- Cooperação,Exatidão e Sensibilidade
Os 3 subfatores de cada fator DISC se subdividem em 6 comportamentos
observáveis, cujos textos variam de acordo com a intensidade que o fator
apresenta no perfil do cargo. Quanto mais alto o percentual de determinado
fator, maior será a presença desses comportamentos no Guia de Habilidades.
DOMINÂNCIA:
•
Determinação-
Assertividade
e
Firmeza
e
Obstinação
e
Agressividade
•
Automotivação- Visão de futuro e disposição para mudança
•
Independência- Pioneirismo e Competitividade e Iniciativa e Argúcia
INFLUÊNCIA:
•
Sociabilidade- Comunicação e Fluência Verbal e Resolução de
Problemas Pessoais
•
Entusiasmo- Capacidade para persuadir e Capacidade para Motivar
•
Autoconfiança-
Capacidade
para
lidar
Desenvolvimento e Integração com pessoas.
com
estranhos
e
31
ESTABILIDADE:
•
Paciência- Concentração e Manutenção da Rotina e Fixação em
Posto de Trabalho
•
Consideração- Responsabilidade e Previsibilidade e Foco na
execução
•
Persistência- Ritmo e Priorização do Trabalho e Nível de
Ambição
CONFORMIDADE :
•
Cooperação-
Disciplina
e
Subordinação
e
Polidez
e
Seriedade
•
Exatidão- Precisão e Detalhamento e Precaução e Bom
Senso
•
Sensibilidade-
Sistematização
e
Aperfeiçoamento
e
Identificação de Limites e Possibilidades
3.2.1 COMO MANTER A PRÁTICA DE GESTÃO DE PESSOAS:
A palavra chave para o sucesso deste processo é o acompanhamento.Não
haverá sucesso e nem continuidade se tanto líderes como colaboradores não
forem estimulados a praticarem a Gestão de Pessoas. Assim como, deverão
ser cobrados pela realização das etapas aqui descritas.
E por último, deverão relatar para a H. Stern ao final do ciclo de 1 ano, quais
foram os principais progressos que seus colaboradores fizeram e quais foram
os resultados obtidos a partir deste investimento em ações como Gestão de
Pessoas. É muito importante que a H.Stern através de seus gestores
dissemine esta prática internamente para o processo possa manter-se vivo na
32
cultura da empresa, exercendo com prioridade as atividades descritas
acima.Deverão auxiliar seus colaboradores a praticarem com seus funcionários
um diálogo franco e transparente que inicialmente poderá ser muito difícil e até
mesmo constrangedor.
Devemos rever as metas e objetivos sempre que necessário. A dinâmica das
organizações hoje em dia é muito rápida. Dependendo do mercado de
atuação, algumas mudanças são vitais e garantem a sobrevivência. Duas
questão são básicas para diagnosticarmos adequadamente as principais
necessidades de treinamento e desenvolvimento de um colaborador:
Adequação técnica e Conceitual e
Adequação Comportamental. Para
identificação dessas variáveis, é necessária a aplicação de instrumentos de
diagnósticos
capazes
de
mapear
as
características
técnicas
e
comportamentais que ao mesmo tempo, ajudem os profissionais em seu
autodesenvolvimento. A partir da possibilidade de comparação do perfil
comportamental de cada um dos profissionais da H. Stern com um cargo
específico, elaborado de acordo com os fatores DISC, é possível indicar com
maior precisão os temas sobre os quais deverão ser elaborados os
treinamentos comportamentais e genéricos necessários ao desenvolvimento
dos profissionais. É importante ressaltar que os temas indicados são de caráter
estratégico, o que não significa dizer que os demais não sejam importantes.
Para definição das necessidades de treinamento, deve-se utilizar gráfico
externo (modelo abaixo) ou adaptado do perfil comportamental do colaborador,
já que este representa o tipo de comportamento que a pessoa está tentando
adotar no ambiente de trabalho. Para estabelecer prioridades em relação aos
treinamentos sugeridos, o gestor deve aprofundar suas análises sobre os gaps
através do Guia de Habilidades Comportamentais.
33
34
35
36
37
38
CONCLUSÃO
Comentários, conselhos, pesquisas, técnicas e estudos de casos feitos por
“especialistas” foram combinados e chegou-se a conclusão de que não existe
uma abordagem tipo “panacéia” para motivar pessoas, mas ao contrário, o
processo consiste em atuar com gerentes atentos as necessidades das
pessoas e que empreguem uma combinação de várias abordagens.
Isoladamente, cada um dos nossos motivadores é um bom começo.
Combinados, o céu seria o limite!
Quer estejamos dispostos a admitir ou não, todos nós somos comandados
internamente pela seguinte pergunta ”Qual o benefício que tudo isso trará
para mim?” Esta é a razão pela qual o primeiro passo deve ser dado no
sentido de criar uma força de trabalho motivada. Contudo uma empresa,
provavelmente, não terá muitas oportunidades de começar do zero, com um
grupo de pessoas altamente motivadas. Para a maior parte dos líderes, os
liderados são herdados e, o problema é encontrar formas de reforçar o desejo
de sucesso e desenvolvimento. Antes de tentar fazer isso, os líderes precisam
saber que comportamentos querem estimular. É preciso que saibam com
clareza o que esperam em termos comportamentais de seus liderados. Do
contrário, ficará muito difícil desenvolvê-los até um patamar de excelência.
Gerir talentos nada mais é do que dirigir pessoas para aquilo que fazem melhor
em torno de um objetivo. E não basta ter um objetivo comum definido, é
preciso que todos trabalhem em prol do alcance deste objetivo, pois cada
pessoa tem seus objetivos individuais e às vezes tornam-se maiores do que os
objetivos comuns do grupo ou da empresa. Além disso, existe ainda, a maneira
como cada um interpreta os acontecimentos da vida, e isto, por vezes, gera o
atrito, o estresse e tira o foco do objetivo. O desempenho de um gestor é
fundamental para o sucesso de qualquer organização. Para ser um líder, você
necessita ter algumas competências especiais mas a principal delas é o
aprofundamento no conhecimento do ser humano e o desenvolvimento de sua
39
maturidade emocional. Um dos maiores desafios é utilizar as competências
técnicas, combinadas às competências comportamentais, deixando de lado
suas próprias emoções em prol do grupo e da organização.
Como podemos observar no quadro de resultados da Pesquisa de Clima da
empresa H. Stern, mesmo com todo investimento em treinamento com
Consultorias
para
Desenvolvimento
das
Lideranças
e
Aplicação
de
Metodologia de Avaliação de Desempenho (SGP), verificamos um crescimento
de apenas 3 pontos no índice Liderança percebida pelos colaboradores da
empresa que participaram da pesquisa de 2008 X2006. A H. Stern tem em seu
quadro de líderes, funcionários com muitos anos de empresa e muitos não
conseguem assimilar com facilidade as necessidades de mudança e
adaptação à nova realidade. Para exemplificar melhor como a avaliação de
desempenho que chamamos internamente de Sistema de Gestão de Pessoas
(SGP) , não foi bem assimilada pela cultura organizacional da empresa , no
seu primeiro ano de implantação (2006), a Área de Recursos Humanos decidiu
anular as avaliações devido ao fato da maioria dos líderes não tê-las aplicado
em seus liderados.
No ano de 2007, houve pressão por parte da Área de Recursos Humanos com
adesão da Diretoria de todas as áreas, no intuito de cobrar efetivamente as
avaliações aos líderes. A maioria alegava estar assoberbado de trabalho e não
podia “perder” um tempo enorme com seus liderados para avaliá-los. Muitos
funcionários não foram avaliados pelas lideranças.
De 2008 para 2009, a Área de Recursos Humanos decidiu com apoio da
Presidência e Diretoria fazer mais pressão nas lideranças com algumas
sanções punitivas como por exemplo: não dar andamento ao processo de
recrutamento, transferências, etc... sem que o líder não tivesse concluído o
SGP do seu grupo de trabalho. Esse ano de 2009 decidiram utilizar o Sistema
de Gestão de Pessoas como base de análise de desempenho para o
pagamento do bônus anual da empresa . Mais uma vez não tivemos a adesão
necessária, até por alguns diretores que acumulam função de supervisão de
área, também não conseguiram concluir as avaliações e os liderados seriam os
maiores prejudicados com essa decisão.
40
O que podemos observar é que a Cultura Organizacional da empresa ainda
não está preparada para absorção dos novos conceitos ou não consegue
internalizá-los pois, não acreditam que serão utilizados com seriedade por
parte da mesma. Sem dúvida nenhuma o maior desafio da Área de Recursos
Humanos da empresa é modificar a forma de atuação da maioria das
lideranças que ainda teima em agir por feeling e inferências e vem se
recusando à aplicação de métodos mensuráveis para avaliação da
performance de seus funcionários. Os líderes precisam compreender que o
sucesso de mais de 60 anos da empresa , não é a garantia de mais 60 anos ,
ou até mesmo de sobrevivência. Vivemos em um mundo em que a velocidade
das
informações
exige
uma
constante
adaptação
e
mudança
para
sobrevivência. Ainda mais no nicho de atuação em que a empresa se encontra
(supérfluo).
Mas não se trata de avaliar a cultura organizacional em categorias como
“boa”ou “má”. Mostra-se mais próprio entender a força da cultura. Nas culturas
fortes, as transgressões às regras são punidas e repudiadas. Por outro lado,
observa-se que tais empresas costumam estimular a concordância como
critério para recompensas e promoções.
41
BIBLIOGRAFIA
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. Tradução Reynaldo
Cavalheiro Marcondes. 9 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002
CHIAVENATO,Idalberto. Administração nos Novos Tempos 2 ed.Rio de
Janeiro:Campus , 1999
COHEN, Allan. Nunca Abuse do Poder. Exame, São Paulo,Mar 2007
MARRIOT, Humberto. Organização de Aprendizagens-Educação Continuada
e a empresa do Futuro. São Paulo. Ed. Atlas 2008
SENGE, Peter A Quinta Disciplina. São Paulo :Ed. Best Seller,1995
WELCH, Jack Os Princípios de Liderança. Ed. Sextante ,2006
CASTRO, Alfredo Pires de ;Liderança Motivacional ,2008
HARVARD BUSINESS REVIEW; Junho 2006
SUCESSO, Edina Bom Relações Interpessoais e Qualidade de Vida no
Trabalho Ed QualityMark-CEPEL ,2006
HANDY, Charles , O líder do Futuro. Ed. Futura ,1999
FREITAS, Maria Éster de .Cultura Organizacional. São Paulo: Makron Books,
1991
42
ANEXOS
Índice de anexos
Anexo 1 Conhecendo um pouco da história da empresa H.Stern
Anexo 2 Andragogia
43
ANEXO 1
HISTORIA DA H.STERN
A ORIGEM
Hans Stern, o fundador da empresa, nasceu em Essen, na
Alemanha, em 1922. Aos 16 anos, em 1939, às vésperas da II
Guerra Mundial, veio com a família para o Brasil. Ficou no Rio de
Janeiro com a mãe. Separado do pai, que foi dirigir uma usina
elétrica no Piauí, teve que aprender sozinho o caminho das pedras.
VISÃO PRIVILEGIADA
Com 18 anos começou a trabalhar numa exportadora de pedras e
cristal de rocha. Ao visitar os garimpos começou a conhecer
turmalinas, ametistas e citrinos e vislumbrou um futuro brilhante, no
então pouco explorado mercado das pedras brasileiras. “Se eu,
como estrangeiro fiquei encantado, o mesmo deverá acontecer com
outros viajantes “.
Transformou-se em corretor de pedras, que trazia para o Rio de
Janeiro. O tempo mostraria a aguçada visão de Hans Stern.
44
A ESTRELA NASCE
Em 1945 vende seu acordeão, consegue um empréstimo de
duzentos dólares no Banco Boa Vista, registra a sua empresa na
junta comercial e abre o primeiro escritório na Rua Gonçalves Dias,
no centro velho do Rio de Janeiro.
Hans Stern começa a realizar seu sonho de fazer o país do café,
samba e futebol passar a ser, também, o país das pedras preciosas
coloridas. Inicia sua luta para dar prestígio mundial às pedras
brasileiras, rotuladas até então como semi preciosas.
No início a empresa comercializava somente pedras brasileiras; só
mais tarde passou também a vender jóias. O primeiro ponto de
vendas foi no Touring Clube, na praça Mauá, onde atracavam os
navios de turismo.
A ESTRELA CRESCE
Em 1949, a primeira grande ação de marketing – A
Garantia
Internacional – um marco na nossa história, que consolida a
confiança do público, abrindo o caminho para o crescimento. Hoje
em dia, isto não parece uma grande novidade, práticamente tudo
tem garantia. Mas em 1949 foi um “golpe de mestre“, ninguém
garantia as pedras preciosas vendidas e os turistas eram
assediados por dezenas de pessoas vendendo desde pedras
legítimas e “cacos de vidro”.
45
Em 1950 apenas cinco anos depois da fundação, mudança para a
Av.Rio Branco (na época o maior “point” do Rio de Janeiro), com
salas de vendas de jóias e folclore e oficinas de ourivesaria. Em
1951, com a instalação de oficinas de lapidação, finalmente uma
empresa integrada verticalmente – do garimpo ao consumidor final.
Nas décadas de 50 a 70 – expansão – consolidação da marca. O
nome H.Stern torna-se conhecido mundialmente, com a abertura de
lojas em aeroportos e hotéis no Brasil e no exterior.
Em 1952, nova grande ação de marketing, criação do Guided Tour
na Av. Rio Branco. O visitante acompanhava todas as etapas de
produção de uma jóia – naquela época a explicação era feita por
um relações públicas que trazia o cliente. Somente no prédio H.
Stern em Ipanema passamos a usar a gravação.
Em 1955, inauguração da filial S.Paulo e início de operação no
mercado doméstico. Começam as primeiras campanhas de
propaganda.
A DÉCADA DE 80
Continua a expansão no Brasil e no exterior. Em 1983 inaugura-se
a nova sede mundial em Ipanema. A escolha do local foi
estratégica,
pois
nosso
público
alvo
doméstico
reside
principalmente na zona sul, onde também se concentra a rede
hoteleira internacional.
O novo edifício foi o primeiro no mundo projetado e construído
especialmente para abrigar uma empresa joalheira verticalizada.
46
Em 1984 lançamos a Coleção Catherine Deneuve (com a presença
da mesma). Em 1986
lançamos a Coleção Moriconi ( primeira
coleção inspirada por um artista plástico). Estava lançada a “pedra
fundamental” para as “Signature Collections”.
A IMAGEM DA H.STERN NO INICIO DA DÉCADA DE 90
No mercado doméstico: líder de mercado, produtos de qualidade,
empresa confiável, design tradicional.
No
mercado
turístico:
joalheria
internacional,
produtos
de
qualidade, empresa confiável, especialista em pedras brasileiras
(da mina ao consumidor final), design tradicional com ênfase nas
pedras.
PROCESSO DE MUDANÇA
DÉCADA DE 90
Os fundamentos da empresa no inicio da década eram sólidos mas as grandes
mudanças que ocorriam no mercado pediam mudanças estratégicas para ela
continuar crescendo. As mudanças num mercado cada vez mais globalizado
O CONSUMIDOR :
47
ü
ü
ü
ü
Procura jóias que atendam a si próprio.
Procura jóias que sejam objetos de prazer e autogratificação.
Busca menos ostentação, status, poder.
Busca qualidade não só no produto, mas no que vem com ele:
design, atendimento, serviços.
ü Está cada vez mais “antenado” com o que acontece no resto do
mundo.
Mesmo as pessoas de mais idade (supostamente tradicionais) são
mais sensíveis às novas tendências e muitas vezes surpreendem,
buscando produtos mais “jovens”.
Nesse novo mercado, o valor das jóias deixa de ser somente um
somatório de matérias-primas, medido em quilates e gramas de
ouro. O valor agregado do “design” ganha uma grande importância .
OS NOVOS CAMINHOS DA ESTRELA
Em 1993, Roberto Stern, o filho mais velho de Hans Stern, assume
a vice-presidência e dá início a um ciclo de mudanças que
transformaram a filosofia da empresa, promovendo um
rejuvenescimento na sua imagem.
Em 1995 a H.Stern faz 50 anos e inicia uma nova etapa em sua
história: começa um processo de globalização e reposicionamento
de marca. O projeto de Roberto Stern é de posicionar H.Stern
como uma casa de estilo. Mais do que simplesmente uma grande
joalheria, o objetivo é de passar a ser uma “griffe”, uma instituição.
A empresa muda seu foco de produção. Durante anos os joalheiros
olhavam para as pedras e criavam jóias em função delas. Agora,
estamos rompendo esta tradição. Criamos primeiro o design e,
depois, buscamos as pedras que se encaixam na obra criada.
A “nova” H.Stern começa a criar coleções baseadas em tendências
de estilo e comportamento observadas nas principais capitais da
moda no mundo inteiro. Além disso, transcendendo a moda, busca
48
incessantemente novas fontes de inspiração: música, artes
plásticas, arquitetura, etc.
A Coleção Mundial lançada em 1995 durante a comemoração do
aniversário dos 50 anos da empresa, representa o âmago da sua
nova filosofia de design e de posicionamento internacional.
O novo conceito de posicionamento internacional surgiu da
percepção de que, num mundo cada vez mais globalizado, os
desejos do mercado são cada vez mais semelhantes.
O gosto dos clientes no mundo inteiro é o mesmo. O que vende
bem no Brasil agrada também na Europa e nos Estados Unidos.
Portanto, a ênfase nas pedras brasileiras só se justifica para os
estrangeiros que visitam o Brasil. Esses mesmos turistas, quando
voltam aos seus países de origem, passam a comportar-se da
mesma forma que um cliente brasileiro ao visitar uma de nossas
lojas num shopping.
Atendendo a este conceito, a produção de jóias H.Stern se divide
em dois segmentos:
H.Stern – área turística – que privilegia as pedras brasileiras e se
volta para o mercado turístico.
H.Stern Internacional – que privilegia o design e acompanha as
tendências internacionais.
49
A Coleção Mundial
marca realmente o início dessa concepção
internacional e obedece a
cinco conceitos, que se tornaram os
alicerces fundamentais de todas as novas coleções: design,
versatilidade, conforto, autogratificação e assinatura.
DESIGN: A beleza das peças passa a estar no design limpo e puro,
nunca em “enfeites artificiais”.
VERSATILIDADE: peças que encaixam e desencaixam, duas jóias
em uma.
CONFORTO: como na alta costura o direito e o avesso têm o
mesmo requinte de acabamento.
AUTOGRATIFICAÇÃO: pequenos detalhes que só o dono da peça
percebe.
ASSINATURA: nasce a assinatura da estrela nas peças.
A VISÃO 2006
Tinha chegado o momento da empresa estabelecer objetivos
definidos para o
seu futuro:
“Até 2006 H.Stern será reconhecida como uma das quatro mais
importantes joalherias em todo o mundo, pela qualidade de seus
produtos e o prestígio de sua marca” “.
50
IMPORTANTE: O conceito de quais são as principais joalherias
varia geograficamente, isto é, as mais importantes dos Estados
Unidos não são, necessariamente, as mesmas da França por
exemplo.
RUMO AO FUTURO
Em 1997 a H.Stern rompe as barreiras do imaginário e realiza um
projeto com o famosos fotógrafo Albert Watson. Desta união surge
o “Diário Perdido”, livro de arte onde um arqueólogo descobre um
diário com fotos de habitantes de uma civilização primitiva e
imagens geradas por computador. Presente passado e futuro se
misturam e esse conceito atemporal passa a inspirar nossa criação.
“Buscamos inspiração no passado, mas nossa interpretação deve
ser atual.
Imaginamos o futuro mas somos obrigados a usar as ferramentas e
as técnicas disponíveis hoje. Nosso trabalho joga com o tempo,
estamos rompendo barreiras, perseguindo o novo mas nunca
esquecendo nossas raízes “.
Desde então nossas coleções se multiplicaram e se destacam pelo
seu design, um dos mais avançados da atualidade. Nossas
51
criações exclusivas cobrem um amplo espectro de categorias e
preenchem os sonhos e expectativas de todas as idades e
nacionalidades.
REINVENTANDO A PRODUÇÃO
Para conseguir dar vazão à demanda de tamanha variedade de
coleções, a empresa teve que reinventar sua estrutura de
produção. Saímos da tradicional linha de montagem para um
sistema mais eficiente de células de produção “just in time” até
então inédito na industria joalheira. Além disso, sejam clássicas ou
avant-garde, todas as jóias H.Stern combinam as habilidades
ancestrais da manufatura de jóias com novas técnicas de
fabricação. Essas técnicas, muitas vezes importadas de outros
setores industriais e utilizadas pela primeira vez na confecção de
jóias, sempre mantêm, entretanto, a característica artesanal da arte
joalheira.
AS MUDANÇAS NA ARQUITETURA
Começando pela nova loja da 5a. Avenida, em NY, iniciamos um
processo de mudança no projeto arquitetônico de todas as nossas
lojas, dentro do novo conceito de “LOJA MUNDIAL”:
NOVOS DESAFIOS e NOVAS COLEÇÕES
Periodicamente novas coleções são lançadas no mercado.
Algumas incluem as interpretações dos nossos criadores para
designs que são clássicos eternos, outras são avant-garde, com
designs sem precedentes – à frente do seu tempo.
52
Muitas vezes nossa equipe busca inspiração no trabalho de artistas
de destaque em diversas áreas, que nos trazem a contribuição de
suas visões pessoais e senso de estilo.
MODA E ESTILO – Costanza Pascolato
Resgatou o trabalho artesanal das miçangas e trouxe as formas
orgânicas da natureza para o universo da joalheria.
MÚSICA – Carlinhos Brown
A coleção Miscigens , inspirada na filosofia de Carlinhos Brown,
misturou as culturas brasileira, africana e árabe, num resultado rico
e original. Turbantes,
palha trançada e orixás criaram este “mundo mágico”.
ARTES PLÁSTICAS – Anna Bella Geiger
Para comemorar os 500 anos do descobrimento do Brasil, H. Stern
convidou a artista plástica carioca Anna Bella Geiger cujos quadros
e esculturas têm inspiração geográfica e inspiraram a coleção Orbis
Descriptio. As peças mostram, como nos mapas, o curso dos rios, o
contorno dos continentes, os oceanos e as linhas imaginárias dos
meridianos.
ARQUITETURA E DESIGN DE INTERIORES – Irmãos Campana
Para a coleção Campana, nossa equipe de designers se inspirou na
extraordinária criatividade dos Irmãos Campana. Para eles,
praticamente tudo pode ser fonte de inspiração. Eles podem partir
de qualquer objeto de uso diário e de qualquer tipo de material
para criar sofisticadas peças de decoração e mobiliário. O
resultado foi uma coleção marcante, destacada em todo o mundo
pela riqueza de detalhes e originalidade na concepção das jóias.
53
PEÇAS CONCEITO
A maior revolução está nas jóias-conceito. Elas transcendem o seu
papel de adorno e passam a funcionar também como roupa ou
como objeto de decoração. É o caso do colar Craft, que pode ser
usado como centro de mesa, uma “transgressão” jamais ousada
por uma joalheria. A idéia parece estranha, mas não é. Decorar o
corpo e decorar a casa resultam do mesmo processo de expressão
pessoal. “Uma mulher veste um colar do mesmo jeito que veste sua
casa”, diz Roberto Stern. O colar Craft tem 70,5 cm de
comprimento por 15 cm de largura. No corpo, assume a forma de
um peitoral; sobre a mesa, o de uma toalha metálica.
DESAFIOS
Outra preocupação de H.Stern é também oferecer ao público peças
inovadoras que logo “viram notícia”. São desafios que transgridem
o imaginário e reafirmam o nosso poder de criação como por
exemplo: LENÇO DE OURO, BOLSA DE OURO, CINTO DE
OURO, GRAMPINHOS PARA CABELOS, SOUTIEN etc. Uma peça
que virou mania entre os jovens foi o TWINKLE, a jóia do dente. As
MÁSCARAS DE OURO, que foram doadas ao MAM de SP, para
serem leiloadas no tradicional “Bal Masquè” realizado por Malu
Vilela em benefício do museu, e as peças feitas exclusivamente
para espetáculos teatrais como “Estrela Tropical”, onde Marília
Pêra interpreta várias cantoras da era do rádio, também foram
notícia.
COMUNICAÇÕES / PROPAGANDA
Na
área
de
propaganda
nossos
anúncios
e
catálogos
acompanharam o desenvolvimento criativo da empresa, quebrando
barreiras e inovando na maneira de mostrar nossas jóias. Um visual
moderno e impactante caminha junto com o nova filosofia da
empresa.
54
A área de comunicações é hoje em dia geradora de notícias
internacionais. Pudemos recentemente presenciar estrelas de
cinema e da música usando nossas jóias nas festas mais
“badaladas” do mundo, como Catherine Zeta Jones na cerimônia do
Oscar 2001.
RECURSOS HUMAOS
Na “nova” H.Stern a área de Recursos Humanos deixa de ser
apenas um setor de administração de pessoal e passa a funcionar
como
“caçadora
de
talentos”
buscando,
inclusive,
jovens
profissionais de futuro.
UMA NOVA FILOSOFIA DE TRABALHO – “Let’s Have Fun ! “
Criada em 2001 para incentivar a criatividade e o espírito de equipe
dos vendedores, a campanha interna Let’s Have Fun continua
comprovando que, mesmo quando se leva o trabalho muito a sério,
um toque de humor é sempre positivo e alivia as tensões do dia-adia. Um exemplo foi o concurso “Pintando o 7”, no qual todos os
vendedores pintaram juntos uma mesma tela , um pouco cada dia.
As pinturas ficaram no meio das lojas e até os clientes contribuíram
com algumas pinceladas.
55
NOSSOS VALORES
H.Stern é guiada por valores de conduta e moral, que levam a
empresa para o seu futuro com sucesso e determinação. Esses
valores: UNIÃO – LEALDADE – DEDICAÇÃO – COMPETÊNCIA –
CONFIABILIDADE –
TRABALHO
EM
COMPROMETIMENTO –
EQUIPE
e
BUSCA
DISCRIÇÃO –
CONSTANTE
DA
EXCELÊNCIA NOS RESULTADOS, são também essenciais para o
desenvolvimento profissional de nossos funcionários.
56
ANEXO 2
ANDRAGOGIA
(do grego: andros - adulto e gogos - educar)
Andragogia significa “ensino para adultos”. Entretanto, para educadores como Pierre Fourter,
este é um conceito amplo de educação do ser humano, em qualquer idade. O foco da
andragogia é O ALUNO. A metodologia de ensino e aprendizagem fundamenta-se em eixos
articuladores da motivação e da experiência dos aprendizes. A aprendizagem procede
mais da participação em tarefas e da experiência. Nesse processo as pessoas aprendem
compartilhando conceitos, e não somente recebendo informações a respeito. Elas são
responsáveis pela gestão da aprendizagem e pela aplicação prática dos conceitos na vida diária.
ADULTOS SE SENTEM MOTIVADOS A APRENDER QUANDO
ENTENDEM AS VANTAGENS E BENEFÍCIOS DE UM
APRENDIZADO, BEM COMO AS CONSEQÜÊNCIAS NEGATIVAS
DE SEU DESCONHECIMENTO
Métodos que permitam ao aluno perceber suas próprias deficiências, ou a diferença entre o
status atual de seu conhecimento e o ponto ideal de conhecimento ou habilidade exigida, sem
dúvida serão úteis para produzir esta motivação. Aqui cabem as técnicas de feedback e autoavaliação. O GERENTE também deverá deixar clara a necessidade da aquisição daquele
conhecimento.
Estímulos externos – feedbacks, notas, premiações, nova patente, etc – devem ser utilizados
para motivar o aprendizado. Entretanto as motivações mais fortes nos adultos são
internas, relacionadas com a satisfação pelo trabalho realizado, elevação da auto-estima e
melhora da qualidade de vida.
Um programa educacional, portanto, terá maiores chances de bons resultados se estiver voltado
para estas motivações pessoais e se for capaz de realmente atender aos anseios íntimos dos
aprendizes.
O papel do GERENTE enquanto treinador/coach é:
ü
Facilitar a aprendizagem, demonstrando a importância prática do assunto a ser estudado.
ü
Transmitir o entusiasmo pelo aprendizado e a sensação de que aquele conhecimento fará
diferença na vida do vendedor.
ü
Fazer o vendedor se sentir RESPONSÁVEL pelo seu desenvolvimento.
ü
Apresentar casos, problemas, bem como avaliar e fazer o vendedor se autoavaliar para
estimula-lo na busca de melhoria de desempenho.
ü
Nunca atuar como pessoa-resposta. Raramente responder perguntas, mas sempre devolvelas ao vendedor de modo a despertar o interesse pelo assunto indagado.
57
ü
Nunca dizer que a resposta de um adulto está errada. Cada resposta sempre terá alguma
ponta de verdade que deve ser trabalhada. A dica é se desculpar pela pergunta pouco clara
(que VOCÊ
fez) e refazê-la de modo a aproveitar a parte correta da resposta dada pelo vendedor.
Fazer, então, novas perguntas de modo a correlacionar as respostas até obter a informação
completa.
ü
Adotar uma postura reservada até o aprendiz se sentir seguro de que não será
ridicularizado. Adultos se sentem constrangidos quando confrontados frente a outras
pessoas.
ü
Nunca dar explanações intermináveis. Sempre provocar a interação.
Os adultos podem se concentrar numa explanação teórica durante 07 minutos. Depois disso, a
atenção se dispersa. Este período deverá ser usado pelo GERENTE para estabelecer os objetivos
e a relevância do assunto a ser discutido, enfatizar o valor deste conhecimento e dizer o quanto
se sente motivado a discuti-lo. Vencidos os 07 minutos, é tempo de iniciar uma discussão ou
outra atividade, de modo a diversificar o método e conseguir de volta a atenção. Estas
alternâncias podem tomar até 30% do tempo de uma explanação teórica, porém permitem
quadruplicar o volume de informações assimiladas pelos estudantes.
"NÓS APRENDEMOS AQUILO QUE NÓS FAZEMOS. A EXPERIÊNCIA É O
LIVRO-TEXTO VIVO DO ADULTO APRENDIZ”
Kelvin Miller – renomado estudioso da andragogia – afirma que os alunos adultos retém apenas
10% do que ouvem, após 72 horas. Entretanto serão capazes de lembrar de 85% do que
ouvem, vêm e fazem, após o mesmo prazo. Ele observou ainda que as informações mais
lembradas são aquelas recebidas nos primeiros 15 minutos de uma aula ou palestra.
DIFERENÇAS ENTRE A PEDAGOGIA E A ANDRAGOGIA:
CARACTERÍSTICAS DA
APRENDIZAGEM
PEDAGOGIA
ANDRAGOGIA
Relação Professor/Aluno
Professor é o centro das ações,
A aprendizagem adquire uma
decide o que ensinar, como
característica mais centrada no
ensinar e avalia a aprendizagem. aluno e na auto-gestão da
aprendizagem.
Razões da Aprendizagem
Crianças (ou adultos) devem
aprender o que a sociedade
espera que saibam (seguindo
um currículo padronizado).
Pessoas aprendem o que
realmente precisam saber
(aprendizagem para a aplicação
prática na vida diária).
O ensino é didático, padronizado
e a experiência do aluno tem
pouco valor.
A experiência é rica e fonte de
aprendizagem.
Aprendizagem por assunto ou
matéria.
Aprendizagem baseada em
vivência.
Experiência do Aluno
Orientação da
Aprendizagem
è EDUCAÇÃO DE ADULTOS – UMA ABORDAGEM ANDRAGÓGICA – Rodrigo Goeck
58
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO
2
AGRADECIMENTO
3
DEDICATÓRIA
4
RESUMO
5
METODOLOGIA
6
SUMÁRIO
8
INTRODUÇÃO
9
CAPÍTULO I
A Liderança Motivacional
12
1.1 – Aplicando a Liderança Motivacional
13
1.2 – Líder Responsável pelo Grau Maturidade dos
14
Liderados
1.2.1 – Estilos de Liderança
14
1.2.2 – Fatores de Contribuição Desempenho
16
CAPÍTULO 2
Preparando os Líderes HS (Racionalidade de Metas)
18
2.1 – Aplicação Pesquisa de Clima na HS
18
2.2.1 –Programa de Desenvolvimento Líder HS
19
2.2.2 – Implantação do SGP na HS
21
CAPÍTULO 3
A Importância do Perfil Comportamental do Cargo
29
3.1 – Base Conceitual Habilidades Comportamentais
30
3.2.1 –Como Manter a Prática do SGP
CONCLUSÃO
31
38
59
ANEXOS
43
BIBLIOGRAFIA
41
ÍNDICE
58