INSTITUTO DA ARTE DO
FUTEBOL BRASILEIRO
Museu do Futebol
• Idealizado em 2005, por uma parceria entre a Prefeitura da
Cidade de São Paulo e a Fundação Roberto Marinho;
• Em um primeiro momento, sua gestão seria vinculada a São
Paulo Turismo (empresa municipal de turismo de São Paulo)
• Também foram analisadas as possibilidades de gestão do
museu por: administração direta (departamento), termo de
parcerias (oscip), ou convênios com os clubes;
• Posteriormente, o Governo do Estado de São Paulo ingressou
na parceria com o encargo de assumir a administração do
equipamento.
Museu do Futebol
• Características relevantes para a definição do modelo de
gestão:
- O equipamento está inserido dentro do Estádio Municipal do
Pacaembu, que recebe jogos oficiais com frequência;
- Diversas áreas do museu são comuns ao Estádio, devendo ser
devidamente esclarecida a utilização e manutenção destas
áreas;
- Projeções iniciais apontavam alta capacidade de obtenção de
receitas “privadas”, porém o equipamento seria deficitário;
- Seriam necessárias contratações técnicas especializadas e
constante manutenção devido ao seu caráter tecnológico;
Melhor Solução:
Organização Social de Cultura
• Foi então criada uma Associação Civil privada, sem fins
lucrativos, específica para administrar o equipamento,
obtendo a devida certificação de Organização Social e
celebrando o respectivo Contrato de Gestão.
• A entidade optou por um modelo de gestão descentralizado,
com mais diretores (são 4 no total) e menos hierarquia entre
os funcionários (ao total são 83).
• Foi realizada uma ampla pesquisa de mercado para a
definição dos salários e cargos criados para a gestão do
museu;
Organização Social de Cultura:
• O regulamento de compras simplifica as compras de pequeno
porte e as emergenciais, com alçadas a partir do valor, e com
sua íntegra publicada anualmente no Diário Oficial e no site;
• Para contratações de artistas que ultrapassem o valor total de
R$ 50.000,00 (cinquenta mil reais) há necessidade de prévia
aprovação do Conselho de Administração;
• É necessária a contratação de uma auditoria independente
para a análise dos processos e procedimentos de compras e
contratações (mais importante que a financeira!)
• A contratação de pessoal se dá por intermédio de empresa
especializada em recursos humanos (observada a publicidade)
Campo de Atuação da Organização Social
• Possibilidade de convênio com outras entidades;
• Possibilidade de prestação de serviços para outras
organizações e entidades públicas e privadas;
• Possibilidade de edição de regulamento próprio de compras e
contratações que se adapte a estrutura tecnológica do museu
• Desenvolvimento de projetos via leis de incentivo ou captação
direta;
• Obtenção das receitas diretas pela realização de eventos
privados e locação de espaços para terceiros (lojas,
restaurantes, bancos)
Pontos fortes do modelo
 Autonomia de gestão


Flexibilidade/agilidade
Tomada de decisão desburocratizada
 Foco no resultado
 Contratação direta de profissionais técnicos especializados;
 Regras internas próprias de acordo com a especificidade da atividade que
desenvolve
 Conselho de Administração com poderes de decisão na gestão da OS
 Participação da sociedade civil organizada na realização de políticas
públicas de forma mais ágil, eficiente e econômica
Pontos frágeis do modelo
 Ausência de uma uniformização institucional de procedimentos
administrativos, técnicos, e financeiros das organizações sociais;
 Vulnerabilidade da Organização Social:
 O Instituto fica vulnerável quando da proximidade do término do contrato, que pode
inclusive ser rompido a qualquer tempo (importância de outros contratos/projetos
próprios)
 O rompimento do contrato acarreta demissões e possíveis processos trabalhistas
 Com o rompimento do contrato inicia-se o processo de prestação de contas
 Necessidade de equipe mínima para finalização administrativa do contrato e atendimento às demandas do TCE
e SEFAZ (não há repasse de recursos para este fim)
 Confusão entre as obrigações públicas e privadas dos administradores e
funcionários das Organizações Sociais (comparativos, responsabilidades,
remunerações, benefícios, etc).
 Ausência de remuneração para os Conselheiros de Administração
(dificuldade em motivar o conselheiro no exercício de gestão da OS)
Repasse SEC – OS’s 2010
18.000.000,00
Repasse 2010 por Contrato de Gestão
16.900.000,00
16.000.000,00
14.000.000,00
13.083.765,68
12.000.000,00
10.000.000,00
8.786.844,00
8.144.159,45
8.196.090,00
8.000.000,00
6.474.381,36
5.800.000,00
6.000.000,00
4.570.000,00
4.317.000,00
4.195.918,12
4.000.000,00
2.500.000,00
2.000.000,00
0,00
PINA
Paço/MIS
POI
ACAMP
MAB
CAT
MFUT
MI
MCB
MAS
MCAF
Comparativo de Captação/CG (R$)
10,000,000.00
9,000,000.00
8,000,000.00
7,000,000.00
6,000,000.00
5,000,000.00
4,000,000.00
3,000,000.00
2,000,000.00
1,000,000.00
0.00
PINA
MFUT
POI
PAÇO/MIS
MAB
MCAF
CAT
MI
MCB
MAS
ACAMP
Comparativo de Captação/CG (%)
60%
55%
50%
44%
40%
30%
28%
22%
19%
20%
14%
13%
12%
10%
10%
3%
0.12%
0%
PINA
MFUT
MCAF
POI
MAB
PAÇO/MIS
MI
MCB
CAT
MAS
ACAMP
RECEITAS IAFB 2010
Campo de atuação do IAFB – Estatuto
•
Criar, apoiar, administrar
 Espaços culturais e desportivos
•
Propor, executar e divulgar
 Estudos, pesquisas nas áreas de esporte, educação e cultura
•
Promover, gerir e apoiar
 Recuperação e conservação do Patrimônio Histórico, Cultural e Artístico
•
•
Captar recursos e administrar espaços
Promover ou colaborar para a realização:





Exposições
Cursos
Eventos
Atividades recreativas
Atividades técnico-científicas
- Educação
- Cultura
- Desporto em geral
Atuação atual do IAFB
• Contrato de Gestão – Museu do Futebol
Governo
de São Paulo
Secretaria
de Estado da Cultura
da Cultura
IAFB
Equipamento
Cultural
Museu do
Futebol
Potencial
Outro
Equipamento
Cultural
Projetos
incentivados
Consultorias
Governo
de São Paulo
IAFB
Equipamento
Cultural
Museu do
Futebol
Órgãos do
Governoa
Cultura
Parceiros
Convênios
Obrigado!!
Pedro Sotero
[email protected]