ANDRÉ RICARDO DE ALVARENGA BARBOSA
AS DISSIMULAÇÕES E INCOERÊNCIAS NA APLICAÇÃO DA QUALIDADE –
CAUSAS E CONSEQÜÊNCIAS
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado
Profissionalizante em Sistemas de Gestão – foco em
Qualidade
Total,
da
Universidade
Federal
Fluminense, como requisito parcial para obtenção do
título de Mestre.
Orientadora:
Prof. Mara Telles Salles, D. Sc.
Niterói, RJ
-2005
ANDRÉ RICARDO DE ALVARENGA BARBOSA
AS DISSIMULAÇÕES E INCOERÊNCIAS NA APLICAÇÃO DA QUALIDADE –
CAUSAS E CONSEQÜÊNCIAS
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado
Profissionalizante em Sistemas de Gestão – foco em
Qualidade
Total,
da
Universidade
Federal
Fluminense, como requisito parcial para obtenção do
título de Mestre.
BANCA EXAMINADORA
____________________________________________________________________
Profª. Mara Telles Salles, D. Sc.
Universidade Federal Fluminense
____________________________________________________________________
Profº. Gilson Brito Alves Lima, D. Sc.
Universidade Federal Fluminense
____________________________________________________________________
Profº. Romeu e Silva Neto, D. Sc.
Dedico este trabalho
À Diretoria da organização onde atuo, por ter acreditado e investido em meu talento,
me abrindo portas e dando oportunidades.
Às empresas que participaram das entrevistas, por terem confiado e acreditado no
trabalho, viabilizando assim, a elaboração deste estudo.
Aos consultores e amigos que também confiaram e acreditaram no trabalho, indicando
as empresas objeto de estudo.
AGRADECIMENTOS
Agradeço à Deus pela luz, força e coragem para enfrentar todas as dificuldades
encontradas.
À minha esposa Aline Barbosa, pela compreensão nos momentos que deixei de
compartilhar, sacrificando parte de um tempo precioso juntos.
À meus pais e familiares, por me incentivarem a buscar o conhecimento e pela
influência na formação de meu caráter.
À meus amigos e colegas e a todos que direta ou indiretamente contribuíram para o
resultado desta pesquisa.
À Profª. Mara Telles Salles pela sua orientação e apoio neste trabalho, demonstrando
grande interesse e seriedade em todas as etapas da realização do estudo, o que pra mim serviu
de grande incentivo em muitos momentos que precisei.
“A única forma de eliminar a miséria e a pobreza e
mudarmos de fato nosso País é iniciar pela mente e pelo
coração de cada um de nós.
Esta mudança tem que ser conduzida pelo nosso esforço,
pela aplicação do conhecimento em nosso dia-a-dia, de
dentro das Organizações para a Sociedade.”
Vicente Falconi Campos
RESUMO
A presente pesquisa propõe-se a analisar as possíveis causas que levam administradores a
atuarem em suas organizações de forma dissimulada e com a relação discurso x prática
incoerente. Analisa também as conseqüências deste tipo de gestão. Através de um amplo
estudo bibliográfico e aplicação de pesquisas de campo em empresas, executivos em cargo de
diretoria e consultores, foi possível analisar os ambientes internos organizacionais favoráveis
e desfavoráveis à gestão pela qualidade. As empresas pesquisadas foram divididas em dois
grupos. Um de empresas que possuem um cenário negativo, com um modelo de gestão com
dissimulações e incoerências. O segundo grupo com empresas que possuem um cenário
positivo, com um modelo de gestão favorável a qualidade e com grande seriedade em todo o
processo. Para a realização do estudo foram pesquisados cinco variáveis, adequação e
satisfação dos funcionários com a política de treinamento e desenvolvimento, elaboração e
desdobramento do planejamento estratégico, monitoramento e utilização de controles,
seriedade da alta administração e resistência da alta administração quanto às mudanças. Para
cada variável diversos indicadores foram utilizados. Os resultados foram dispostos através de
tabelas e gráficos por empresa, por variável e em seguida comparando-se os dois cenários,
positivo e negativo, conforme já mencionado acima. Os resultados apontam a 1ª e 2ª variáveis
como as mais críticas entre todas as empresas, contribuindo para que as empresas estejam
mais atentas a esses dois aspectos. A 4ª variável, Seriedade da alta administração, causa
surpresa devido aos resultados acima do esperado. As considerações finais abordam um outro
aspecto de extrema relevância, a ética nas relações profissionais e interpessoais como fator
crítico de sucesso nas organizações. Espera-se com este trabalho levar a alta administração
das organizações a refletirem sobre seus modelos de gestão, considerando que estes impactam
nos comportamentos e desempenhos organizacionais.
Palavras-chave: gestão pela qualidade – papel da alta administração – ambiente interno da
organização – dissimulações na qualidade.
ABSTRACT
To present research it intends to analyze the possible causes that take to administrators to act
her in their organizations in a dissembling way and with the relationship speech x incoherent
practice. Still, it also analyzes the consequences of this administration type. Through a wide
bibliographical study and application of field researches in companies, executives in
management position and consultants, it was possible to analyze the favorable and
unfavorable organizational internal atmospheres to the administration for the quality. The
researched companies were divided in two groups. One of companies that they possess a
negative scenery, with an administration model with dissimulations and incoherences. The
second I group with companies that possess a positive scenery, with a model of favorable
administration the quality and with great seriousness in whole the process. For the
accomplishment of the study they were researched five variables, adaptation and the
employees' satisfaction with the training politics and development, elaboration and unfolding
of the strategic planning, accompaniment and use of controls, seriousness of the high
administration and resistance of the high administration as for the changes. For each variable
several indicators they were used. The results were disposed through tables and graphs by
company, for variable and soon afterwards being compared the two sceneries, positive and
negative, as already mentioned above. The results appear to 1st and 2nd variables as the more
critics among all of the companies, contributing to the companies to be more attentive the
those two aspects. To 4th variable, Seriousness of the high administration, causes surprise due
to the results above the expected. The final considerations approach another aspect of extreme
relevance, the ethics in the professional relationships and interpessoais as critical factor of
success in the organizations. It is waited with this work to take the high administration of the
organizations reflect it on their administration models, considering that these impact in the
behaviors and organizational actings.
Key-word: management for the quality - paper of the high administration - internal
atmosphere of the organization - dissimulations in the quality.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 -
Causas da não-qualidade (incoerências e dissimulações)
27
Figura 2 -
Conseqüências da não-qualidade (incoerências e dissimulações)
28
Figura 3 -
Evolução da qualidade (Adaptação de BARÇANTE, 1998, p. 1
33
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 -
Tabulação da questão 13: A empresa oferece treinamentos
(internos e externo) para o meu desenvolvimento e crescimento.
Gráfico 2 -.
59
Tabulação da questão 14: Estou plenamente treinado e capacitado
para exercer minhas funções e dar o resultado esperado pela
Empresa
Gráfico 3 -
60
Tabulação da questão 16: No ano que passou, tive oportunidade de
aprender e crescer no trabalho.
60
Gráfico 4 -
Tabulação da questão 52: Como denomina seu setor
62
Gráfico 5 -
Tabulação da questão 1: A missão e os objetivos da empresa foram
claramente comunicados a mim.
Gráfico 6 -.
Tabulação da questão 2: As metas e assuntos estratégicos da
Empresa e da área são explicitados e compreendidas por todos
Gráfico 7 -
64
Tabulação da questão 17: Nos últimos sete dias, eu recebi
reconhecimento ou elogio por meu bom trabalho.
Gráfico 15 -.
64
Tabulação da questão 10: Nos últimos seis meses, alguém em meu
trabalho falou comigo sobre meu desempenho.
Gráfico 14 -
64
Tabulação da questão 8: Sempre sei qual a minha situação junto a
Empresa e qual a expectativa que meu chefe tem de mim.
Gráfico 13 -
63
Tabulação da questão 22: Os líderes envolvem as pessoas em
decisões que afetam suas atividades e seu ambiente de trabalho.
Gráfico 12 -
63
Tabulação da questão 21: Os lideres incentivam as pessoas a
proporem novas idéias de fazer as tarefas.
Gráfico 11 -
63
Tabulação da questão 15: Tenho oportunidade de apresentar e
aplicar novas idéias.
Gráfico 10 -
63
Tabulação da questão 5: Os gestores me mantém informado sobre
seus planos e objetivos
Gráfico 9 -
62
Tabulação da questão 3: Os gestores me mantêm informado sobre
assuntos importantes e sobre mudanças na Empresa.
Gráfico 8 -.
62
64
Tabulação da questão 9: Há alguém no trabalho que encoraja meu
desenvolvimento
65
Gráfico 16 -
Tabulação da questão 11: Eu sei o que tenho que fazer para crescer
na Empresa (formação, tempo de casa, conhecimentos técnicos,
etc).
Gráfico 17 -.
65
Tabulação da questão 12: Em geral, quando existem vagas, a
Empresa busca preenchê-las com pessoas internas, dando
oportunidades de crescimento
Gráfico 18 -
Tabulação da questão 31: Meu superior ou alguém no trabalho
parece importar-se comigo como pessoa.
Gráfico 19 -
65
65
Tabulação da questão 32: Quando se entra nesta Empresa fazem
você se sentir bem vindo.
66
Gráfico 20 -
Tabulação da questão 37: Tenho um grande amigo no trabalho.
66
Gráfico 21 -
Tabulação da questão 25
66
Gráfico 22 -
Resultado da 1ª variável: Adequação e satisfação dos funcionários
com a política de treinamento e desenvolvimento
67
Gráfico 23 -
Tabulação da questão 51: Definição quanto a liderança.
69
Gráfico 24 -
Tabulação da questão 53: Como se sente profissionalmente.
69
Gráfico 25 -
Tabulação da questão 13: A empresa oferece treinamentos
(internos e externos) para o meu desenvolvimento e crescimento.
Gráfico 26 -
70
Tabulação da questão 14: Estou plenamente treinado e capacitado
para exercer minhas funções e dar o resultado esperado pela
Empresa.
Gráfico 27 -.
Tabulação da questão 16: No ano que passou, tive oportunidade de
aprender e crescer no trabalho
Gráfico 28 -
Gráfico 32 -
71
Tabulação da questão 49: Pretendo trabalhar aqui ainda por muito
tempo.
Gráfico 31 -.
70
Tabulação da questão 48: Nos últimos seis meses, não tenho tido
vontade de largar meu emprego
Gráfico 30 -
70
Tabulação da questão 17: Nos últimos sete dias, eu recebi
reconhecimento ou elogio por meu bom trabalho.
Gráfico 29 -.
70
71
Tabulação da questão 50: Eu indico para meus amigos esta
empresa para eles trabalharem
71
Resultado da 1ª variável
72
Gráfico 33 -
Resultado da 2ª variável: Elaboração e desdobramento do
planejamento estratégico
73
Gráfico 34 -
Tabulação da questão 52: Como denomina seu setor
75
Gráfico 35 -.
Tabulação da questão 19: Os líderes agem de acordo com o que
falam
75
Gráfico 36 -
Tabulação da questão 20: Os líderes cumprem o que prometem.
75
Gráfico 37 -
Tabulação da questão 30: Os gestores são honestos e éticos na
condução dos negócios e nas relações trabalhistas.
Gráfico 38 -
Tabulação da questão 8: Sempre sei qual a minha situação junto a
Empresa e qual a expectativa que meu chefe tem de mim.
Gráfico 39 -
77
Tabulação da questão 34: Sinto que estamos todos "no mesmo
barco".
Gráfico 44 -
77
Tabulação da questão 33: A cooperação entre as áreas e
funcionários é boa e contribui para um trabalho de qualidade.
Gráfico 43 -
76
Tabulação da questão 31: Meu superior ou alguém no trabalho
parece importar-se comigo como pessoa.
Gráfico 42 -
76
Tabulação da questão 17: Nos últimos sete dias, eu recebi
reconhecimento ou elogio por meu bom trabalho.
Gráfico 41 -
76
Tabulação da questão 10: Nos últimos seis meses, alguém em meu
trabalho falou comigo sobre meu desempenho.
Gráfico 40 -
76
77
Tabulação da questão 35: Aqui as pessoas se importam umas com
as outras.
78
Gráfico 45 -
Tabulação da questão 37: Tenho um grande amigo no trabalho.
78
Gráfico 46 -
Tabulação da questão 1: A missão e os objetivos da empresa foram
claramente comunicados a mim.
Gráfico 47 -
Tabulação da questão 2: As metas e assuntos estratégicos da
Empresa e da área são explicitados e compreendidas por todos.
Gráfico 48 -
Gráfico 50 -
79
Tabulação da questão 3: Os gestores me mantêm informado sobre
assuntos importantes e sobre mudanças na Empresa.
Gráfico 49 -
78
79
Tabulação da questão 5: Os gestores me mantêm informado sobre
seus planos e objetivos.
79
Tabulação da questão 7: Eu sei o que esperam de mim no trabalho.
79
Gráfico 51 -
Tabulação da questão 31: Meu superior ou alguém no trabalho
parece importar-se comigo como pessoa.
Gráfico 52 -
Tabulação da questão 33: A cooperação entre as áreas e
funcionários é boa e contribui para um trabalho de qualidade.
Gráfico 53 -
80
80
Tabulação da questão 35: Aqui as pessoas se importam umas com
as outras.
80
Gráfico 54 -
Tabulação da questão 37: Tenho um grande amigo no trabalho.
80
Gráfico 55 -
Tabulação da questão 38: No meu trabalho, minhas opiniões
parecem contar.
Gráfico 56 -
Tabulação da questão 15: Tenho oportunidade de apresentar e
aplicar novas idéias.
Gráfico 57 -
81
Tabulação da questão 21: Os líderes incentivam as pessoas a
proporem novas idéias de fazer as tarefas.
Gráfico 58 -
81
81
Tabulação da questão 22: Os líderes envolvem as pessoas em
decisões que afetam suas atividades e seu ambiente de trabalho.
82
Gráfico 59 -
Resultado da 4ª variável: Seriedade da alta administração
83
Gráfico 60 -
Tabulação da questão 1: A missão e os objetivos da empresa foram
claramente comunicados a mim.
Gráfico 61 -
Tabulação da questão 2: As metas e assuntos estratégicos da
Empresa e da área são explicitados e compreendidas por todos.
Gráfico 62 -
84
Tabulação da questão 3: Os gestores me mantêm informado sobre
assuntos importantes e sobre mudanças na Empresa.
Gráfico 63 -
84
84
Tabulação da questão 5: Os gestores me mantêm informado sobre
seus planos e objetivos.
85
Gráfico 64 -
Tabulação da questão 7: Eu sei o que esperam de mim no trabalho.
85
Gráfico 65 -
Consolidado das variáveis das empresas do grupo 1, cenário
negativo
Gráfico 66 -
Gráfico 67 -
89
Consolidado das variáveis das empresas do grupo 2, cenário
positivo
92
Resultados dos dois grupos de empresas por variável
93
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 -.
Levantamento das questões relacionadas a cada uma das variáveis
26
Tabela 2 -
Indicadores da 1ª variável
44
Tabela 3 -
Indicadores da 2ª variável
44
Tabela 4 -
Indicadores da 3ª variável
44
Tabela 5 -
Indicadores da 4ª variável
45
Tabela 6 -
Indicadores da 5ª variável
45
Tabela 7 -
Valor dos indicadores das questões
57
Tabela 8 -
Relação de graus e pesos – questões 20 e 21 da entrevista de
validação e 18 e 19 da entrevista com a alta administração
58
Tabela 9 -
Tabulação da questão 51: Como denomina seu chefe imediato
60
Tabela 10 -
Tabulação da questão 52: Como denomina seu setor
61
Tabela 11 -
Resultado da 1ª variável: Adequação e satisfação dos funcionários
com a política de treinamento e desenvolvimento
67
Tabela 12 -
Tabulação da questão 51: Definição quanto a liderança.
68
Tabela 13 -
Tabulação da questão 53: Como se sente profissionalmente.
69
Tabela 14 -
Resultado da 1ª variável
72
Tabela 15 -
Resultado da 2ª variável: Elaboração e desdobramento do
planejamento estratégico
73
Tabela 16 -
Tabulação da questão 52: Como denomina seu setor
74
Tabela 17 -
Tabulação da questão 51: Como denomina sua chefia imediata.
82
Tabela 18 -
Resultado da 4ª variável: Seriedade da alta administração
83
Tabelas 19 -
Tabulação da questão 20 – Entrevista de validação: Qual(is) o(s)
motivo(s) que levou(aram) a empresa indicada a implantar a gestão
pela qualidade total?I
Tabelas 20 -
86
Tabulação da questão 20 – Entrevista de validação: Qual(is) o(s)
motivo(s) que levou(aram) a empresa indicada a implantar a gestão
pela qualidade total? II
Tabelas 21 -
86
Tabulação da questão 21 – Entrevista de validação: Qual(is) o(s)
obstáculo(s) encontrado(s) durante o processo de implementação da
gestão? I
87
Tabelas 22 -
Tabulação da questão 21 – Entrevista de validação: Qual(is) o(s)
obstáculo(s) encontrado(s) durante o processo de implementação da
gestão? II
Tabelas 23 -
87
Tabulação da questão 22 – Entrevista de validação: Com relação a
implantação da gestão pela qualidade na empresa indicada, que
conseqüências foram observadas decorrentes da prática de
dissimulações e incoerências em sua gestão?
Tabelas 24 -
88
Tabulação da questão 20 – Entrevista de validação: Qual(is) o(s)
motivo(s) que levou(aram) a empresa indicada a implantar a gestão
pela qualidade total? I
Tabelas 25 -
89
Tabulação da questão 20 – Entrevista de validação: Qual(is) o(s)
motivo(s) que levou(aram) a empresa indicada a implantar a gestão
pela qualidade total? II
Tabelas 26 -
90
Tabulação da questão 21 – Entrevista de validação: Qual(is) o(s)
obstáculo(s) encontrado(s) durante o processo de implementação da
gestão? I
Tabelas 27 -
90
Tabulação da questão 21 – Entrevista de validação: Qual(is) o(s)
obstáculo(s) encontrado(s) durante o processo de implementação da
Tabelas 28 -
gestão? II
91
Descrição das variáveis
92
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO
17
1.1
CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA
17
1.2
FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO-PROBLEMA
19
1.3
IMPORTÂNCIA DO ESTUDO
21
1.4
OBJETIVOS
21
1.4.1
Geral
21
1.4.2
Específicos
22
1.5
LEVANTAMENTO DAS QUESTÕES
22
1.6
DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
28
1.7
ESTRUTURA DA PESQUISA
29
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
30
2.1
REVISÃO DA LITERATURA
31
2.1.1
A evolução da qualidade
31
2.1.2
A evolução da qualidade no Japão e no Brasil
33
2.1.3
Qualidade e suas conceituações
34
2.1.4
As dissimulações e incoerências na gestão pela qualidade
35
2.1.5
O planejamento estratégico no contexto da qualidade
36
2.1.6
Política de Treinamento e Desenvolvimento
38
2.1.7
O papel da Liderança na gestão da qualidade
39
2.1.8
A implantação da Qualidade para a certificação e adequação
ao modismo
40
3
METODOLOGIA
41
3.1
MÉTODO DE ABORDAGEM
41
3.2
TIPO DE PESQUISA
41
3.3
DEFINIÇÃO DAS VARIÁVEIS
42
3.4
UNIVERSO E AMOSTRA
46
3.5
SELEÇÃO DOS SUJEITOS
49
3.6
INSTRUMENTO DA PESQUISA
50
3.7
VALIDAÇÃO DOS INSTRUMENTOS
52
3.8
COLETA DE DADOS
53
3.9
LIMITAÇÕES DO MÉTODO
54
4
APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
57
4.1
GRUPO 1 - CENÁRIO NEGATIVO
59
4.2
GRUPO 2 – CENÁRIO POSITIVO
74
4.3
ANÁLISE DOS DOIS CENÁRIOS
85
4.4
A ÉTICA COMO PRINCÍPIO BÁSICO
93
5
CONSIDERAÇÕES FINAIS
96
REFERÊNCIAS
98
APÊNDICES
103
17
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA
Por viver algumas dificuldades durante a implementação da Gestão pela Qualidade
Total, na organização onde o autor atua, foi iniciado um processo de intensa observação e
análise do cenário interno da empresa, buscando um entendimento de todo o contexto, e de
quais seriam as possíveis causas e tipos de soluções que poderiam ser encontradas para a
situação. Na verdade, foi a partir deste processo que foram levantadas muitas das questões
deste estudo.
Em busca desta análise, partiu-se para observar outras empresas, de vários segmentos,
através de artigos e conversas informais com outros profissionais, detectando-se que o quadro
que se apresentava nesta empresa, era comum a outras empresas também.
As possíveis causas identificadas têm caráter complexo e abrangente, pois tudo o que
se refere a comportamento humano tem este caráter. Sendo a gestão da qualidade aplicada por
pessoas, caberia um profundo estudo envolvendo aspectos psicológicos e sociológicos, no
entanto, este estudo de tão abrangente demandaria material de estudo e tempo não condizentes
com o proposto para a realização desta pesquisa.
Desta forma, o estudo aborda apenas aspectos diretamente ligados a empresas, e não
aspectos que ocorrem em todos os tipos de relações interpessoais e individuais como, por
exemplo, a estruturação mental do processo de comunicação, entre outros pontos.
Conforme mencionado acima, foi através de observações, estudos e análises, que
foram levantadas as questões, como a busca de diferenciais e valorização perante o mercado
atual, extremamente globalizado e competitivo, onde as empresas buscam melhorias de seus
serviços e de sua imagem.
A qualidade torna-se primordial na comunicação das vantagens comparativas dos
serviços. Tudo deve concorrer para reduzir o risco percebido pelo cliente: a imagem
da empresa, a reputação, as garantias, a ajuda à implantação, uma documentação
abundante e clara, depoimentos de satisfação, a disponibilidade de pessoal de
assistência ou ainda a intervenção direta do patrão. [...] (HOROVITZ, 1993, p. 40)
Sendo assim,
18
Quando um cliente avalia a qualidade de serviço, não dissocia dela os diversos
componentes. Ele a julga como um todo. É a impressão global que domina, não o
êxito relativo dessa ou daquela ação específica.
Pior ainda, o cliente tende a deter-se no elo mais fraco da qualidade e a generalizar
seus defeitos a todo o serviço. (HOROVITZ, 1993, p. 40)
Assim, muitas empresas preocupam-se em reduzir o risco percebido pelo cliente,
focando a imagem da organização, portanto, de forma restrita e superficial.
Muitas ainda implantam programas de qualidade total, e até obtêm resultados em seus
desempenhos através deles. Porém, apesar destes resultados alcançados, além do
cumprimento de exigências legais e melhoria em sua imagem (certificações), ignoram
determinadas oportunidades de melhoria. Os programas são implantados de forma isolada do
contexto organizacional e não se planeja uma mudança cultural efetiva, onde se atue baseado
na Gestão pela Qualidade Total.
Suas práticas incoerentes a seus objetivos, impactam negativamente no motivacional
das pessoas e no bom desempenho da organização como um todo. Geram, com isso, grande
desperdício de esforços.
[...] a deformação que é produzida no sistema, é a própria perda da Qualidade,
Produtividade da empresa; é a perda e o desperdício da matéria-prima em processo;
é o custo operacional afetado, é a má relação das pessoas com as pessoas; é a fofoca,
é o desrespeito de um para com o outro; é a péssima interação de área para área. Este
é o retrato das empresas que não possuem um direcionamento cultural para reger as
relações das pessoas com as pessoas e com a cultura tecnológica. (CERQUEIRA,
1999, p. 6)
Aliado a esses fatos, a alta administração faz cobranças e exigências, tanto de
comportamentos quanto de desempenhos de suas equipes, sem preparar seus empregados para
tal. No entanto, eles mesmos não seguem e/ou não acreditam em seus próprios preceitos. Não
tomam o próprio remédio que receitaram. É como se diz na linguagem popular, faça o que eu
falo, mas não faça o que eu faço. Este tipo de pensamento, gera o descrédito em suas equipes
e o desalinhamento das ações. Por essas práticas não serem raras nas organizações, é que
surgiu o interesse do autor em pesquisar sobre o assunto.
Cabe observar que o título desta pesquisa, originalmente seria “A Aplicação da
Qualidade ‘Para Inglês Ver’ – Causas e Conseqüências”. O termo “para inglês ver”, traduziria
de forma sucinta toda a abordagem de interesse do autor. No entanto, já que o mesmo é um
termo coloquial, que pode implicar significações diferentes em contextos diversos, optou-se
pela alteração do título para torná-lo mais preciso e acessível às diversas culturas, inclusive e
principalmente, para aquelas que não conhecem seu significado.
19
O termo “para inglês ver”, acima mencionado, tem a mesma representação, que a
usada na linguagem popular, ou seja, tudo aquilo que é dito ou feito sem se acreditar ou
efetivamente se cumprir, tendo como objetivo, apenas gerar uma imagem. O inglês, sujeito do
tema, é representado pelo mercado como um todo, abrangendo os clientes internos e externos,
os acionistas e a sociedade.
A escolha do tema atual se deu por traduzir a real intenção deste estudo, sem que se
gerasse para o leitor entendimentos ambíguos ou distorcidos do que foi proposto pelo autor.
1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO-PROBLEMA
O planejamento deve estar adequado à cultura, ao nível de comprometimento e de
amadurecimento da organização. A empresa deve ser vista como uma engrenagem, onde tudo
deve funcionar de acordo com os objetivos traçados pela alta administração. Para otimizar
resultados e comprometer pessoas, é necessário que todos estejam alinhados à missão da
empresa e conheçam os link’s das diversas ações.
Toda vez que encontramos uma empresa que não possui sua base de valores, credos,
difundidas em todos os segmentos dos seus recursos humanos, podemos garantir que
esta falta de explicitação desenvolve uma probabilidade maior para o simples
envolvimento [e não o devido comprometimento] das pessoas com outras pessoas e
com o próprio sistema de suporte. [...]. (CERQUEIRA, 1999, p. 10)
Quando a empresa explicita sua base cultural, seus valores, não garante que todos os
praticarão, porém esta definição coloca em evidência as atitudes que caracterizam a
anticultura, ou seja, aquele que não pratica o que está evidenciado como padrão
expõe-se e começa a correr riscos, porque fica identificado como envolvido e não
comprometido.
A definição cultural e a sua explicitação são o início da garantia de todo sistema da
Qualidade da nova empresa que se pretende construir, pois ela gera restrição a todo
aquele que se contrapõe aos valores estabelecidos por consenso. (CERQUEIRA,
1999, p. 34)
Diversas são as organizações que, mesmo com o discurso de “empresas de qualidade”,
têm em sua prática, ações incoerentes e desvinculadas ao planejamento e acontecem de forma
isolada. Mesmo estando o planejamento estratégico bem elaborado, não é cumprido
justamente devido às incoerências no falar e no agir dos executivos.
Pode-se observar como exemplo, que muitas empresas aplicam de forma isolada o
Programa 5 S, tratando-o de forma padronizada e única, como se fosse uma receita de bolo
20
necessária à implantação da Gestão pela Qualidade Total. E desta forma, ele é posto como o
fator crítico de sucesso para a implantação. No entanto, antes de se buscar mudanças
comportamentais através do 5S, já se deve ter elaboradas respostas para questões tais como: o
porquê e para quê deve-se mudar o comportamento das equipes, analisando ainda os tipos de
comportamentos que devem ser mudados para que os objetivos sejam alcançados; e quais as
expectativas da organização com relação ao programa 5 S.
Estas perguntas são importantes para que o programa de 5 S traga resultados efetivos.
De acordo com a teoria de Frederick Herzberg (BOWDITCH; BUONO, 1992), a mudança
ambiental isoladamente não chega a estimular o crescimento e desenvolvimento dos
indivíduos, apesar de impedir a insatisfação. Deixa-se de ser totalmente proveitoso lançar um
programa de 5 S, apenas para impedir a insatisfação. Pensando nos principais objetivos da
organização, observa-se que o 5 S têm outras funções e que ele deveria estar contextualizado
aos principais objetivos da empresa. Por que se implantar tal programa se, muitas vezes, não
se deseja (mesmo que inconsciente) mudanças de grande significância?
Ainda, uma empresa que queira reduzir custos, objetivo comum a quase todas as
organizações, deveria manter todos os seus esforços voltados para este objetivo. Assim, ao
invés de ministrar treinamentos simplesmente por que a concorrência está fazendo, deveria
sim, perceber quais os treinamentos que servirão para propiciar o alcance deste objetivo. No
entanto, normalmente, não é o que ocorre. Muitas de suas práticas não estão focadas a este
objetivo. Assim, o descuido com o desenvolvimento e gerenciamento dos talentos e com a
manutenção de clientes em sua carteira prejudica o alcance do objetivo traçado.
É muito comum nas empresas o desenvolvimento de programas de treinamento
comportamental para chefias em geral. Normalmente esses programas introduzem
conceitos culturais nas pessoas, fazendo o seu grau de maturidade crescer, a sua
percepção ampliar, o seu comprometimento com a empresa aumentar.
Após o treinamento, eles ficam empolgados, com muita vontade de praticar os
valores que aprenderam, tais como transparência, alavancagem, etc. Entretanto, ao
voltarem para seus locais de trabalho, não conseguem praticar o que aprenderam,
pois os demais colegas, os chefes, não falam a mesma linguagem, não entendem
uma base de valores que não vivenciaram. Isso gera um choque cultural, pois as
pessoas constrangem as outras e são constrangidas. (CERQUEIRA, 1999, p. 47)
As empresas que aplicam a qualidade “para inglês ver”, ou seja, de forma superficial e
dissimulada, com apresentação de um cenário distorcido da realidade, ocultando e/ou
encobrindo seus resultados e sem efetiva implementação da Gestão pela Qualidade Total, têm
como conseqüências desmotivação, perda de seus talentos, comportamentos antiéticos por
parte de seus colaboradores e resultados inferiores ao que se poderia alcançar em condições
21
favoráveis. Desta forma, foram analisadas quais as causas que levam algumas empresas a não
aplicarem efetivamente a Gestão pela Qualidade Total, mesmo sabendo que esta traz
resultados significativos para a organização. Foram também identificadas as conseqüências
geradas por este tipo de desalinhamento.
1.3 IMPORTÂNCIA DO ESTUDO
Este estudo de caráter explicativo e descritivo é relevante para as organizações que
desejam implantar a Gestão pela Qualidade Total e para a alta liderança das organizações, que
já a tenham implantado, repensarem suas intenções e práticas utilizadas.
Ainda, através da análise e comparação dos dados coletados referentes às causas e
conseqüências das gestões dissimuladas e incoerentes e de outras sérias e coerentes, espera-se
provocar uma reflexão por parte da alta administração das organizações, de modo que fique
claro que seus modelos de gestão, impactam nos comportamentos organizacionais bem como
nos desempenhos das mesmas.
Quanto aos meios, o estudo é investigativo, utilizando-se o método indutivo, com a
intenção de se analisar cada fato tomado como questão, correlacionando-o com outros, de
forma que, a partir da conclusão alcançada, haja uma reflexão sobre o tema e, a partir daí,
sejam tomadas decisões preventivas e/ou corretivas.
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Geral
Este estudo tem por objetivo levantar e analisar questões sobre o fenômeno da
Qualidade Total, no que diz respeito às dissimulações e incoerências que ocorrem em sua
aplicação. Quais as causas e motivos que levam a prática dessas atitudes e comportamentos e
identificar e analisar os danos e impactos que sofrem as organizações que adotaram essa
perspectiva equivocada da Gestão pela Qualidade Total
22
1.4.2 Específicos
Por objetivos específicos, pode-se considerar:
x
Levantar o atual cenário das organizações pesquisadas;
x
Analisar o papel da liderança e sua atuação dentro do contexto em estudo;
x
Perceber e analisar os impactos negativos das atitudes dissimuladas e dos
discursos incoerentes nos desempenhos organizacionais;
x
Analisar e correlacionar o nível motivacional dos colaboradores das organizações
pesquisadas com a prática de dissimulações e incoerência da alta administração;
x
Analisar e perceber o baixo grau de relacionamento interpessoal destas mesmas
organizações, como conseqüência dos fenômenos em estudo;
x
Analisar o desdobramento do planejamento estratégico e a condução das equipes
para o atingimento das metas;
x
Refletir sobre a necessidade de mudar atitudes e comportamentos para que se
alcance a ética nas organizações.
1.5 LEVANTAMENTO DAS QUESTÕES
Uma das primeiras fontes estudadas foi o Guia Exame de 2002, Editora Abril, As 100
Melhores Empresas para Você Trabalhar, publicado anualmente pela Revista Exame. Ela
serviu como reforço para o estabelecimento de muitas das questões apresentadas neste estudo.
A leitura deste guia apresentou um panorama sobre a realidade das empresas com
relação ao tratamento e relacionamento com seus funcionários.
As questões levantadas, de relação causal, com duas ou mais variáveis e uma relação
de associação, têm suas variáveis do tipo ordinal, buscando-se uma conceituação estrutural,
ou seja, em um processo mental de abstração, foram extraídas as características que compõe o
objeto de estudo.
Diversas questões foram analisadas para o levantamento das causas e conseqüências
do fenômeno. Devido à quantidade de questões levantadas com grande complexidade e
abrangência, fez-se necessário, para maior facilidade do trabalho, a divisão de aspectos
23
relacionados a identificação e/ou causas e aspectos relacionados as conseqüências do
fenômeno em estudo, para cada uma das questões levantadas. Estando assim, mais coerente
com o tema da Pesquisa, As Dissimulações e Incoerências na Aplicação da Qualidade –
Causas e Conseqüências.
Nas questões foram analisados, nas empresas pesquisadas e através dos consultores
que atuaram nas mesmas, os seguintes questionamentos:
Questão 1:
As organizações pesquisadas não possuem uma política de treinamento e
desenvolvimento adequada ou satisfatória de forma que seus colaboradores possam obter os
resultados esperados. Ainda, a baixa expectativa de crescimento gera, no funcionário, a
desmotivação.
Identificação / Causas:
x
Os colaboradores são preparados para que possam exercer suas funções
adequadamente?
x
Existe possibilidade de crescimento dentro da organização?
x
Os critérios para o crescimento (promoção) são conhecidos?
x
O desenvolvimento dos talentos é estimulado pela liderança?
Conseqüências:
x
A política de treinamento e desenvolvimento sendo inadequada e insatisfatória
gera nos colaboradores desmotivação e falta de perspectiva de crescimento?
x
O potencial de turn-over apresenta-se elevado?
Questão 2:
Quando o planejamento estratégico é inexistente ou mal desdobrado, tendo ainda suas
diretrizes desconhecidas pelos colaboradores e as metas estipuladas mal dimensionadas,
ocasiona também desmotivação e falta de comprometimento das equipes. Quando as metas
são superdimensionadas, os colaboradores desmotivam-se ou ainda, dissimulam os resultados
obtidos.
24
Identificação / Causas:
x
A organização elaborou um planejamento estratégico?
x
Por que há ausência de planejamento estratégico?
x
As metas foram dimensionadas adequadamente?
x
A missão e visão do líder são de conhecimento de todos?
x
Este planejamento foi adequadamente desdobrado, de forma que todos saibam o
que devem fazer para cumpri-lo?
x
Os funcionários participam da elaboração dos planos da organização?
Conseqüências:
x
Os funcionários estão comprometidos com os objetivos da organização?
x
Em um cenário onde há ausência de planejamento ou desdobramento inadequado
das mesmas, as ações são descontinuadas e interrompidas?
Questão 3:
Uma gestão baseada em conceitos da era da Inspeção, onde se utiliza um
monitoramento excessivo e falta de análise das causas. Em uma cultura que foca a busca de
culpados, e não de soluções, podem ser encontrados baixos níveis de motivação dos
colaboradores. E ainda, possivelmente pelo medo dos líderes, comportamentos antiéticos e
dissimulados.
Identificação / Causas:
x
A organização monitora freqüentemente e adequadamente seus resultados?
x
É feita análise das causas dos problemas ou o foco é para se buscar culpados?
x
Como é o gerenciamento das equipes?
Conseqüências:
x
Em um cenário de monitoramento excessivo e busca por culpados são
apresentados problemas nos relacionamentos interpessoais e falta de motivação?
x
Existe satisfação com relação aos líderes que pressionam demasiadamente seus
liderados?
x
Este controle é excessivo gerando medo e castração nas equipes?
25
Questão 4:
As organizações que implantam a qualidade visando somente a melhoria de imagem
perante o mercado e/ou obtenção de certificações, não percebendo as reais possibilidades de
melhorias a serem adquiridas por uma gestão pela qualidade total séria, apresentam atitudes e
comportamentos anti-éticos por parte de seus líderes. Fazem parte deste contexto aquelas
organizações em que seus líderes buscam resultados da forma mais fácil, sem se importar em
como obtê-los.
Identificação / Causas:
x
Qual foi o real motivo para a organização implantar a qualidade?
x
Os líderes são éticos nas suas relações patrão x empregado? Agem de acordo com
o que falam?
x
Os líderes buscam resultados sem se importar com os meios?
x
Os líderes agem de acordo com o que falam?
Conseqüências:
x
Os funcionários estão motivados e comprometidos com a organização?
x
O potencial de turn-over apresenta-se elevado?
x
Os colaboradores estão satisfeitos com as atitudes e comportamentos dos líderes
que se baseiam neste tipo de gestão?
Questão 5:
O bloqueio dos líderes quanto a implementação da qualidade muitas vezes acontece
devido as resistências à mudanças inerente ao ser humano. Ainda, o desconhecimento dos
conceitos e princípios da qualidade contribuem para a acomodação a situação atual, resistindo
muitas vezes em investir em processos de melhorias. Outros aspectos como desavenças entre
os sócios podem contribuir para os obstáculos à implantação da qualidade.
Identificação / Causas:
x
Os líderes são resistentes a mudanças?
x
Os líderes se acomodaram a situação atual da organização?
26
x
Os líderes conhecem os conceitos e princípios da qualidade?
x
Os líderes acreditam que a qualidade traga benefícios?
x
Falta de comprometimento e/ou envolvimento da alta administração?
x
O(s) líder(es) tem interesse em investir em processos de melhorias?
x
O(s) líder(es) não deseja(m) promover mudanças devido a desavenças entre os
sócios?
Conseqüências:
x
Falta de comprometimento e/ou envolvimento da média administração?
x
Os funcionários estão motivados e comprometidos com a organização?
x
O potencial de turn-over apresenta-se elevado?
x
Os colaboradores estão satisfeitos com as atitudes e comportamentos dos líderes
que se baseiam neste tipo de gestão?
Para fim de melhor entendimento, apresentamos a seguir uma tabela que resume e
complementa o item 1.5. Levantamento das questões:
Tabela 1 - Levantamento das questões relacionadas a cada uma das variáveis.
Questões
1ª) Política de
treinamento e
desenvolvimento
inadequada
2ª) Elaboração e
desdobramento do
planejamento
estratégico
inadequados
Questões
3ª) Controles
inadequados
4ª) Falta de seriedade
da alta administração
quanto a gestão pela
qualidade
Identificação / Causas
- Preparo dos colaboradores para
a função
- Possibilidade de crescimento
dentro da organização
- Conhecimento dos critérios
- Conhecimento das diretrizes
- Desdobramento do
planejamento
- Participação dos funcionários
na elaboração dos planos
Identificação / Causas
- Adequação e freqüência dos
indicadores
- Busca por culpados e não nas
causas dos problemas
- Motivo da implantação da
qualidade
- Expectativas quanto à
conquista
- Atitudes e comportamentos
Conseqüências
- Grau motivacional baixo
- Alto potencial de turn-over
- Problemas no relacionamento
inter-pessoal
- Comprometimento com os
objetivos organizacionais
- Presença de ações
descontinuadas e interrompidas
Conseqüências
- Insatisfação com a liderança
- Problemas no relacionamento
interpessoal
- Grau motivacional baixo
- Grau motivacional baixo
- Alto potencial de turn-over
- Insatisfação com a liderança
27
5ª) Resistência da alta
administração quanto
às mudanças
éticos dos líderes
- Acomodação à situação atual
- Conhecimento dos conceitos e
princípios da qualidade total
- Interesse em investir em
processos de melhorias
- Desavenças entre sócios
- Falta de comprometimento
e/ou envolvimento da alta
administração
- Grau motivacional baixo
- Alto potencial de turn-over
- Insatisfação com a liderança
- Falta de comprometimento
e/ou envolvimento da média
administração
O Diagrama de Ishikawa a seguir apresenta as causas das dissimulações e incoerências
na gestão pela qualidade total já descritas no item 1.5. Levantamento das questões. A
apresentação do diagrama, muito utilizado em processos de qualidade através do
brainstorming, tem o objetivo de organizar as idéias e facilitar o entendimento do leitor.
Figura 1 - Causas da não-qualidade (incoerências e dissimulações)
A seguir, apresentamos um Diagrama de Árvore para melhor demonstrar as
conseqüências deste mesmo tipo de gestão e que estaremos analisando neste estudo. através
dele percebe-se o desdobramento e as conseqüências das práticas dissimuladas e incoerentes.
O diagrama resume o que já foi descrito no item 1.5. Levantamento das questões:
28
Figura 2 - Conseqüências da não-qualidade (incoerências e dissimulações)
1.6 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
O tema estudado, “As Dissimulações e Incoerências na Aplicação da Qualidade –
Causas e Conseqüências”, apresenta uma enorme gama de variáveis para seu completo
entendimento. Assim, sabe-se que existem outras tantas causas para que ocorram o fenômeno,
bem como conseqüências decorrentes do mesmo. No entanto, foram selecionados apenas
cinco questionamentos, descritos no item 1.5. Levantamento das questões, para que se
pudesse através deste estudo analisá-las como causas e conseqüências do fenômeno acima
citado. Até mesmo porque, tornar-se-ia inviável o estudo e comprovação de todas as possíveis
causas e conseqüências identificadas no decorrer da pesquisa.
Para a realização do projeto de pesquisa, como universo, serão utilizadas empresas
privadas, de porte médio, que possuem em seu quadro funcional entre 50 (cinqüenta) e 350
(trezentos e cinqüenta) funcionários, nacionais e/ou multinacionais, com fins lucrativos e
segmentos de mercado diferentes entre si, seja familiar, sociedade anônima ou limitada, com
sede (matriz ou filial) no estado do Rio de Janeiro.
As pesquisas de clima e as entrevistas com a alta administração foram aplicadas em
seis empresas diferentes, tendo ainda sido utilizados cinco consultores, que além de indicarem
as empresas, propiciaram a validação das entrevistas com a alta administração.
29
1.7 ESTRUTURA DA PESQUISA
O primeiro capítulo deste estudo, Introdução, tem por objetivo anteceder e
contextualizar o leitor ao tema abordado. No subitem Formulação da Situação-problema,
através de certos questionamentos e abordagens, pretende-se instigar o leitor a refletir sobre o
estudo.
Ainda no primeiro capítulo, estão apresentados a Importância do Estudo e a
Delimitação da Pesquisa, para que se perceba brevemente a aplicabilidade e abrangência do
estudo. Também no primeiro capítulo, mais especificamente subitem 1.4. Objetivos do Estudo
é esclarecido de forma direta o objeto de estudo traçado pelo autor e quais suas intenções.
No subitem 1.5. Levantamento das Questões são descritas detalhadamente as questões
levantadas pelo autor.
No segundo capítulo, Fundamentação Teórica, a abrangência do estudo apresenta-se
de forma mais detalhada, com explicações de cada abordagem do estudo. No subitem Revisão
da Literatura, no próprio capítulo 2, é apresentado um embasamento teórico relacionado a
evolução da qualidade e as questões estabelecidas para o estudo.
No capítulo 3, Metodologia, são descritas as variáveis que serão analisadas e seus
respectivos indicadores, quais os instrumentos utilizados para o levantamento dos dados,
apresentando cada um deles, as metodologias para a aplicação das pesquisas, qual a população
e amostra, pontos a serem abordados e os instrumentos de medida utilizados, havendo
detalhamento de como se avaliará as variáveis definidas e como é validado os instrumentos. O
subitem Coleta de Dados descreve os dados e respostas levantadas nas pesquisas, porém
somente no capítulo seguinte, Análise dos Dados, é que estão descritos suas análises e
interpretações.
O subitem 3.9. Limitações do Método, referente ao capítulo 3, apresenta alguns
caminhos e dificuldades encontradas pelo autor durante a realização do estudo.
E por último, o capítulo 5, Considerações Finais, apresenta a conclusão do estudo,
mostrando ainda um caminho que possa solucionar e/ou amenizar os fenômenos estudados.
30
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Atuando em uma revendedora de bebidas de marca reconhecida no mercado, como
gerente de qualidade durante sete anos, o autor pôde observar algumas das questões a serem
estudadas. Foi a partir destas observações que foram identificados alguns dos instrumentos de
medida necessários. Através da experiência profissional e do conhecimento sobre implantação
de sistemas pela qualidade total e gestão de pessoas, tornou-se facilitado o direcionamento
para a elaboração das questões.
Uma forma encontrada para melhor avaliar os níveis de maturidade das organizações
objetos de estudo, foi a elaboração da Entrevista de Validação, a Entrevista com a Alta
Administração e a Pesquisa de Clima, que pôde fornecer subsídios para a comparação das
causas e efeitos dos fenômenos em estudo nas empresas utilizadas como amostra.
O estudo da evolução e difusão da qualidade tornou-se necessário para melhor
entendimento sobre as causas do objeto de estudo.
Em se tratando do tema estudado, encontram-se, como pano de fundo, diversos
aspectos do comportamento humano. E, desta forma, deveria ter maior abrangência, incluindo
informações que tratam dos processos de linguagem e comunicação, ruídos nos processos de
comunicação e as incoerências no falar e agir dos executivos. Além disso, as incoerências
acontecem em âmbito externo à empresa: a própria incoerência no discurso x prática das
pessoas em geral, independente do meio em que estejam, perpassando ainda, por um estudo
sobre a ética nas relações e a ética social.
No entanto, a busca de material e levantamento de dados e informações, demandaria
tempo não disponível para a realização deste estudo. Além, da dificuldade em mensurar
alguns destes dados.
Para este estudo de caso, serão analisadas empresas que em sua gestão apresentam
simulações ou incoerências e outras que não apresentam. Vale ressaltar que, na verdade, as
empresas não apresentam 0% ou 100% de incoerências e simulações em suas práticas. Estas
se apresentam, muitas vezes, de forma sutil, com freqüência e intensidade inconstantes e
variáveis. As empresas com maior freqüência e intensidade de simulações e incoerências, é
que terão maior impacto negativo em seu sucesso.
31
2.1 REVISÃO DA LITERATURA
É interessante que se entenda a evolução histórica da qualidade para que se
compreenda que ela existe dentro das empresas, em algumas situações, com foco maior em
uma das suas fases evolutivas, dependendo do nível de maturidade da organização.
2.1.1 A evolução da qualidade
A qualidade existe desde os homens primitivos. Ao longo da história, ele sempre
procurou o que mais se adequasse às suas necessidades, fossem estas de ordem material,
intelectual, social ou espiritual. A relação cliente-fornecedor sempre se manifestou em suas
relações sociais.
Nos dias de hoje, a busca pela qualidade total acontece nas empresas como fator de
sobrevivência e competitividade.
Através dos tempos, a obtenção da qualidade sofreu diversas evoluções, onde pode-se
dividir em quatro eras ou fases.
A primeira destas eras foi a Inspeção e tem seus primeiros conceitos elaborados e
sistematizados a partir da revolução industrial, na Inglaterra e Estados Unidos, devido o
desenvolvimento da industrialização e da necessidade de se garantir, integralmente, a
fidelidade dos produtos à qualidade requerida. Neste período, os produtos eram
inspecionados, através de exames, medições e testagens, baseando-se em um ou mais
atributos do produto.
No início do século XX, Frederick W. Taylor, legitima a função do inspetor, sendo
este o profissional responsável pela qualidade do produto. O objetivo principal era obter
qualidade igual e uniforme em todos os produtos. Nesta era, a ênfase era para a conformidade
e ainda não se avaliava as causas reais dos problemas.
Na década de 30, foram promovidos estudos, inicialmente por Shewart e
posteriormente por Joseph Juran, que levaram ao surgimento do Controle Estatístico de
Processos, com a utilização de ferramentas estatísticas e o reconhecimento da variabilidade.
32
Dir-se-á que um fenômeno está sob controle quando, recorrendo-se à experiência
passada, se puder prever, pelo menos dentro de certos limites, como o fenômeno
deve variar no futuro. Entende-se, aqui, que previsão significa que se possa
determinar, pelo menos aproximadamente, a probabilidade de que o fenômeno
observado fique dentro de determinados limites. (SHEWART apud GARVIN, 2002,
p. 7)
Com a Segunda Grande Guerra Mundial surgiram outras técnicas para combater a
ineficiência apresentada pela inspeção na produção de armamentos e munições.
Entre as décadas de 50 e 60, a prevenção passou a ser enfatizada e as técnicas
empregadas foram além das ferramentas estatísticas. Quatro movimentos compõem a então,
era da Garantia da Qualidade:
x
A quantificação dos custos da qualidade – abordada pela primeira vez por Juran,
buscava sinalizar aos gerentes o impacto das ações de qualidade sobre os custos
das empresas, especialmente os incorridos devido às falhas internas e externas nos
produtos. Os custos totais da qualidade podem ser classificados em custos de
prevenção, custos de avaliação, custos das falhas internas e custos das falhas
externas.
x
O controle total da qualidade (TQC) – baseado na multifuncionalidade, onde todas
as funções da empresa são consideradas como parte do sucesso ou insucesso na
busca pela qualidade e produtividade, e no controle preventivo em todas etapas da
produção. Formulado e sistematizado por A. Feigenbaum, em 1956.
x
As técnicas de confiabilidade – surgiram com o objetivo de evitar falhas do
produto no momento de seu uso, através de revisões sistemáticas dos modos pelos
quais um componente de um sistema pode falhar, da verificação da probabilidade
de falhas dos componentes-chave de um sistema e da utilização de componentes
em paralelo no sistema, a fim de garantir seu funcionamento mesmo que um deles
falhe.
x
O programa Zero Defeitos – originou-se no ano de 1961, inspirado nos estudos de
Philip Crosby. O Programa Zero Defeitos consiste basicamente em fazer certo o
trabalho na primeira vez. Para isso, aspectos motivacionais, treinamentos,
estabelecimento de objetivos, gestão à vista e o reconhecimento por atingimento
de resultados, foram muito utilizados.
A quarta era, Gestão da Qualidade Total (TQM), é, na verdade, a evolução natural das
três eras anteriores, abrangendo todas as funções já desenvolvidas, tendo seus princípios mais
amplos. Permanece até os dias atuais. Nela, os esforços são para a satisfação dos clientes,
33
destacando sua valorização e preservação, como forma de sucesso e ampliação de
participação de mercado. Todas as áreas devem estar envolvidas, e a qualidade aplicada em
todos os níveis e etapas dos processos. A partir desta era, a alta administração reconhece o
impacto da qualidade no sucesso competitivo da empresa.
Gestão da Qualidade Total
Garantia da Qualidade
Controle Estatístico
da Qualidade
Inspeção
1900
1930 1950
1990
Figura 3 - Evolução da qualidade (Adaptação de BARÇANTE, 1998, p. 13)
2.1.2 A evolução da qualidade no Japão e no Brasil
Até meados do século XX, a qualidade no Japão era obtida através da inspeção. Os
produtos japoneses eram considerados de má qualidade e tinham pouca aceitação do mercado
internacional.
O Japão findou a Segunda Guerra Mundial com sua nação empobrecida e destruída. A
saída encontrada para obter sua sobrevivência foi através das pessoas. Assim, com o apoio e
os conhecimentos dos americanos W. E. Deming e J. Juran, os japoneses criaram a Japanese
Union of Scientists and Engineers (JUSE), promoveram a padronização dos produtos e ainda,
uma ampla comunicação e educação pública, como forma de conscientizar e preparar sua
nação para o ambiente da qualidade.
A liderança e direção centralizadas, o envolvimento e comprometimento da alta
administração empresarial e do governo, foram fatores que propiciaram o sucesso da
qualidade no Japão. Além disso, os japoneses contribuíram com o aperfeiçoamento dos
34
conceitos criados pelos americanos. Dentre estes conceitos, podem ser citados a participação
dos funcionários de todos os níveis da empresa, foco no cliente e o aprimoramento contínuo,
conhecido como Kaizen.
No Brasil, o movimento em prol da qualidade ganhou força a partir dos anos 90,
apesar de ter sua base lançada na década de 80, tendo até então ações isoladas. Foi no início
da década de 90 que o movimento se expandiu e se organizou.
2.1.3 Qualidade e suas conceituações
Os conceitos sobre Qualidade apresentam várias abordagens, surgidas gradualmente
através dos tempos e de sua evolução. O entendimento nos dias de hoje sobre qualidade
variam de empresa para empresa, o que pode tornar o conceito vago se todos não tiverem
esses conhecimentos alinhados.
Pensamentos e entendimentos sobre o tema, de alguns autores consagrados,
apresentam conceitos diretamente ligados a algumas hipóteses deste estudo. Juran (apud
BARÇANTE, 1998, p. 38) define qualidade de uma forma bem simples, mas com um
excelente entendimento. De acordo com ele qualidade é “adequação ao uso”. Podendo esta
definição significar características do produto que respondam às necessidades dos clientes ou
ainda, ausência de deficiências.
Ainda, segundo Pedro Demo (apud BARÇANTE, 1998, p. 39), “Qualidade é uma
questão de ser e não de ter”. Assim, através deste conceito podemos entender a questão de
valores e atitudes, representado pelo “ser”. O termo “ter” pode representar a preocupação
exclusiva com a obtenção de certificações e não de uma mudança cultural efetiva. Outro
conceito que reforça esta idéia é a de Crosby: “É conformidade com especificações, e não
elegância”. (apud BARÇANTE, 1998, p. 39).
Deming ressalta a importância de um clima organizacional saudável para o sucesso da
Gestão pela Qualidade, onde se torna imprescindível o trabalho em equipe e o envolvimento
de todos da organização: “Qualidade é sentir orgulho pelo trabalho bem-feito. Aprimoramento
da Qualidade eleva a produtividade” (apud BARÇANTE, 1998, p. 39).
Outro que também apresenta um conceito sobre qualidade baseado no envolvimento e
comprometimento de todos é Feigenbaum, quando afirma que “Qualidade é uma maneira de
se gerenciar os negócios da empresa. Aprimoramento da Qualidade só pode ser alcançado em
35
uma empresa com a participação de todos” (Apud BARÇANTE, 1998, p. 38).
2.1.4 As dissimulações e incoerências na gestão pela qualidade
O tema desta pesquisa desperta a atenção devido a intensidade e freqüência com que
os fenômenos ocorrem nas organizações brasileiras. Vicente Falconi no prefácio de seu livro
Gerenciamento pelas Diretrizes (1996, p. 13), apresenta uma citação do livro A máquina que
mudou o mundo, de J. P. Womack (1992) dizendo que “no Japão todos aplicam os
conhecimentos sobre gestão pela qualidade total. No entanto, no mundo ocidental, todos
conhecem a letra da canção, mas poucos se dispõem a cantá-la.”
Ou seja, se a alta liderança das organizações conhece os conceitos da qualidade e seus
benefícios para a sociedade de um modo geral, cabe o seguinte questionamento: porque a
prática difere do discurso, gerando assim uma grande incoerência e descrédito em sua
organização. Porque os conceitos não são aplicados?
De acordo com Habara (1996, p. 35), “essas incoerências acontecem porque as
diferenças culturais entre aquele que escreve a receita e aquele que tenta reproduzi-la têm
modificado o significado e a implementação dos jargões, dos métodos”.
Mais grave ainda é perceber que muitas vezes as incoerências entre discurso e prática
vêm de um descaso de abrangência muito maior e de caráter ético:
O desrespeito ao consumidor, a preocupação com o lucro imediato e a certeza da
impunidade criaram raízes em nosso meio, invertendo as posições. Os fabricantes,
que têm obrigações e deveres para com os consumidores, assumem a postura de
fazedores de favores; os usuários, que têm o direito de ser bem atendidos, são
relegados à condição de dependentes. (Editor ABRH-Rio – Associação Brasileira de
Recursos Humanos, 1992. p 136)
A empresa precisa ser de qualidade, em essência, para poder garantir uma imagem de
respeitabilidade que garanta a confiança. Qualidade total deve abranger a empresa, seus
produtos, serviços e conseqüentemente seus clientes.
Matos (1997, p. 33) afirma que a qualidade tem a ver, essencialmente, com a cultura
da organização. A identificação empresa-mercado acontece de acordo seus valores e filosofia.
No entanto, as empresas são pródigas em discursos, imaginando motivar as pessoas
apenas através das palavras. Não reconhecem que, quanto maior for a distância entre seus
36
discursos e sua prática do dia-a-dia, maior será o descrédito perante o mercado e a
deterioração do clima de sua organização.
As características culturais e comportamentais das organizações têm um efeito
mensurável no desempenho da empresa, existindo uma correlação causa-efeito entre cultura e
desempenho organizacional. Num nível mais básico, a insatisfação do colaborador é ligada às
variáveis organizacionais de rotatividade, absenteísmo e baixo desempenho das equipes.
De acordo com Ferreira (2004, p. 124), “não há notícia de programa de qualidade
bem-sucedido quando as lideranças se omitem ou apenas simulam participação. Também não
há notícia de liderança que tenha se firmado sem esforço de comunicação.”
Não é difícil adivinhar: vivemos o império do útil, seguido do belo, do bom,
deixando o verdadeiro por último (que o digam os balanços divulgados de certas
companhias). Parece que a regra moderna é essa. Se for útil não precisa ser
verdadeiro. Se for belo não precisa ser bom. É claro que não tem como dar certo
desse modo. E isso diz respeito tanto aos governantes de nosso país, aos gerentes de
nossas empresas como a nós mesmos, responsáveis que somos por nossa conduta
individual. A História mostra: o desequilíbrio entre o belo, o verdadeiro, o bom e o
útil é o que provoca a decadência. Roma que o diga. E a América que se cuide!
(MUSSAK, 2003, p. 196)
Todo este contexto apresentado gera as incoerências e até mesmo, resultados trágicos
para as organizações. Pois, pregam-se determinadas práticas, que não condizem com a
realidade e a cultura da empresa. Os colaboradores que percebem nitidamente as
dissimulações e incoerências, e, conseqüentemente, não as apóiam, buscam a demissão
voluntária ou até mesmo, de forma inconsciente, a demissão involuntária, pois neste caso,
pela desmotivação apresentam comportamentos e desempenhos não satisfatórios, não
cumprindo horários, prazos e ainda, apresentando absenteísmo elevado. Observa-se que, na
maioria das vezes, aqueles que mais se incomodam e buscam outros patrões, o fazem devido a
seu alto desempenho e boa aceitação no mercado concorrente.
2.1.5 O planejamento estratégico no contexto da qualidade
Através do estudo bibliográfico percebeu-se o quanto é fundamental que os
colaboradores participem e conheçam as diretrizes da organização, pois é através desta
participação que inicia-se o processo de comprometimento com a mesma. “O processo de
conduzir uma análise organizacional, clarificar missão e visão pode significar que as pessoas
37
na organização tenham mais poder em relação aos resultados e estejam mais comprometidos
com eles.” (SCOTT; JAFFE; TOBE, 1998, p. 12)
O conhecimento dos funcionários sobre quais padrões e valores devem apoiar, torna
muito mais provável que suas decisões sejam tomadas de forma a reforçar estes. Também é
mais provável que sintam que são uma parte importante da organização, ficando assim muito
mais motivados, já que encontrarão coerência para as atitudes e comportamentos realizados.
O alinhamento cultural, através da participação dos funcionários, traz um sentimento
de unidade e cooperação, resultando em níveis de confiança e trabalho em grupo. A
comunicação melhora dentro dos departamentos e níveis da organização, criando assim
condições que favoreçam a criatividade. Tudo isso resulta na melhoria da eficácia
organizacional. Na verdade, o envolvimento dos funcionários está relacionado ao tipo de
poder nela exercido (SCOTT; JAFFE E TOBE,1998).
Neste processo de estabelecimento das diretrizes para a implantação da qualidade, é
importante que ele seja vivenciado, emocionalmente, pelos funcionários, já que os processos
de mudanças geram medo e ansiedade. Ao vencer estes sentimentos a adesão torna-se muito
mais fácil.
A definição de metas deve ocorrer em todos os níveis da organização, devidamente
desdobrados de acordo com o nível hierárquico e seu poder de atuação. Devem também ser
específicas,
mensuráveis,
realistas
e
com
responsabilidades
definidas.
Ainda,
o
estabelecimento de metas infactíveis gera, nos funcionários, relações antagônicas, à medida
que o não atendimento fica além do seu poder de atuação. Ferreira (1999, p. 27) menciona que
“em grande parte, as pessoas dizem estar desmotivadas, quando na verdade estão confusas.
Não estão realmente sabendo o que querem. Ou fazendo o que não querem”.
O comprometimento com as diretrizes advêm da compatibilidade de objetivos da
empresa e de seus empregados e do interesse destes nos resultados. Essa condição pode ser
enormemente facilitada quando há oportunidade para o empregado opinar na definição dos
objetivos, quando os mesmos são compartilhados e quando há claro benefício comum em sua
obtenção. “Visões compartilhadas são a base para realizar a mudança. Sem uma visão
compartilhada, novas formas de pensar ou agir são reprimidas pela força de como as coisas
eram no passado.” (SCOTT; JAFFE E TOBE, 1998, p. 12).
Quanto aos controles, Garvin (2002) apresenta um estudo comparativo entre perfis da
qualidade em fábricas de ar-condicionado norte-americanas e afirma que as fábricas
classificadas como ótimas e boas empregavam uma variedade de técnicas para aferição de
resultados e monitoramento de seus resultados. Já as classificadas como ruins, auditavam suas
38
unidades com menor freqüência e menor rigor. Suas auditorias eram menos inovadoras e
completas. Quanto às metas, somente as fábricas ótimas e boas estabeleceram metas
sistematizadas e acompanhavam seus resultados. É importante a coerência entre os objetivos e
os incentivos traçados. Em duas das três piores fábricas avaliadas por Garvin, pagavam aos
operários baseando-se em volume de produção, não excluindo deste volume os defeitos. Com
esta atitude é estimulada a produção por volume sem o devido controle de qualidade. Ainda
fica entendido que o impacto dos defeitos é pequeno.
A ausência de um planejamento estratégico na organização traz resultados mais
desastrosos ainda. Muitas vezes preocupados com resultados a curto prazo, a alta liderança
posterga ou “esquece” a elaboração de um planejamento que traga resultados a longo prazo.
Assim, deixa-se de avaliar a relação custo / benefício e a implementação de conceitos que
poderiam garantir maior sustentabilidade dos resultados. Conceitos estes, que normalmente
são formados em longo prazo. “A pressa de obter resultados e a falta de disciplina para repetir
passo a passo um método fazem as pessoas não fundamentarem nem sistematizarem a criação
e repetição de sucessos” (HABARA, 1996, p. 35). Muitas empresas encontram grandes
dificuldades em mensurar resultados ocasionados por mudanças de conceitos e cultura, sendo
esta deficiência, uma forte aliada ao descomprometimento com a Gestão pela Qualidade
Total.
2.1.6 Política de Treinamento e Desenvolvimento
Os objetivos de um treinamento quando adequadamente elaborados atuam nos campos
cognitivo, psicomotor e afetivo do treinando, pois assim, adquirirá e sistematizará
conhecimentos, desenvolverá suas habilidades e mudará comportamentos através de um
processo de conscientização. Atuar nos três campos significa, respectivamente, preparar o
empregado para que saiba o que fazer, como fazer e desperte seu interesse para querer fazer as
atividades propostas para sua função. Assim, para capacitar um empregado para exercer uma
função é de extrema importância que este seja devidamente treinado.
O colaborador é o ator principal de todo o processo de qualidade; não é suficiente ter
estratégias, planos bem elaborados e uma estrutura apropriada; é preciso, para
operacionalizá-las, colaboradores capacitados, comprometidos e empreendedores.
(RODRIGUES, 2004, p. 39)
39
Uma boa política de treinamento é um grande motivador, já que viabiliza o
desenvolvimento e crescimento dentro da empresa. Esta possibilidade de crescimento gera um
clima organizacional saudável e propício para o sucesso da qualidade.
O ‘querer fazer’ manifesta o clima organizacional. Quando um funcionário ‘pode
fazer’, ‘sabe fazer’ e ‘quer fazer’, o que sentem como resultado é um trabalho
satisfatório. Mas, quando não quer, ou ele não faz o trabalho, ou o faz malfeito; ou
ainda, o faz bem feito, porém, com má vontade, contrariado [talvez não tenha
consciência da importância da atividade]. É nesta simples explicação que reside toda
a importância do clima organizacional, uma vez que o ‘querer fazer’ pode revelar o
grau de satisfação dos recursos humanos e boa parte do sucesso ou fracasso das
organizações. (LUZ, 1995, p. 13)
2.1.7 O papel da Liderança na gestão da qualidade
Na gestão pela Qualidade Total, o papel da liderança é de fundamental importância.
Não só o da alta liderança, como também o da média gerência. Aliás, os “gurus” da qualidade
afirmam que a maioria dos problemas estão relacionados a média gerência (BARÇANTE,
1998, p. 34). Seja por falhas na comunicação, monitoramentos inadequados, pecando pelo
excesso ou escassez de acompanhamentos e cobranças, ou ainda, pelo estabelecimento de
itens de controles não mensuráveis, entre outros fatores.
O sétimo dos 14 pontos do Dr. Deming (SCHOLTES, 1992), estabelece a necessidade
de se instituir a liderança, já que seu objetivo é justamente o de ajudar as pessoas, máquinas e
os sistemas a trabalharem melhor. Orienta também sobre a descentralização do poder dando,
assim, autonomia para a equipe de acordo com seu nível de maturidade.
Os programas de qualidade, embora valorizem o trabalho em equipe, não dispensam
lideranças. Muito ao contrário, eles dependem criticamente da revelação de
funcionários com um mínimo de capacidade para organizar, coordenar e motivar –
líderes, afinal.
A comunicação é, sem dúvida, o instrumento por excelência, da liderança e o
desenvolvimento de líderes é o esforço pedagógico mais importante do programa de
qualidade. (FERREIRA, 2004, p. 125)
Ainda, é o líder o principal fator impactante no clima organizacional. E sabe-se que o
clima tem extrema relevância para as organizações que buscam a gestão pela Qualidade. Isto
porque para que se tenha êxito neste modelo de gestão é necessário um alto grau de
comprometimento dos funcionários com as suas empresas. Esta insatisfação interfere ainda,
40
diretamente no trabalho em equipe e conseqüentemente no relacionamento interpessoal. Uma
liderança saudável gera um ambiente saudável e relações de cooperação e confiança.
Podemos observar que equipes comandadas por gestores que os desrespeitam,
humilhando-os, abusando de seu poder, não dando feedback sobre seus desempenhos, têm
seus resultados aquém do que poderiam realmente alcançar.
Amitai Ttizioli, no livro de Ricardo Luz (1995, p. 20) relaciona o envolvimento e
interação dos funcionários com o tipo de poder nela exercido. Ainda no mesmo livro, Robert
R. Blake e Jane S. Mouton também demonstram relação entre estilo de liderança e o
comportamento dos empregados. A sintonia e interação entre equipes de áreas diferentes têm
estas qualidades relacionadas ao tipo de liderança. “[...] Caso a alta gerência abrace a
qualidade, considera-se que estas tensões são reduzidas.” (GARVIN, 2002, p. 202). Neste
mesmo livro, Garvin relata como resultado da pesquisa realizada em fábricas norteamericanas de ar-condicionado, que as fábricas ruins e as regulares até haviam falado sobre a
necessidade e importância da qualidade, tendo ainda promovido discursos e divulgação de
seus programas. Porém, foram as classificadas com melhor qualidade, justamente aquelas em
que a alta liderança comprometia-se efetivamente, participando ativamente das reuniões, que
obtiveram sucesso em seus resultados. Seu comprometimento e interesse eram notáveis.
2.1.8 A implantação da Qualidade para a certificação e adequação ao modismo
Baseando-se no contexto atual, de grande competitividade e alto nível de exigência
dos consumidores, muitas organizações buscam as certificações para obterem sucesso junto
ao mercado. De acordo com Matos (1997, p. 32) “embora possa constituir-se em uma
manifestação positiva de conscientização, corre o risco de enveredar para a burocratização da
qualidade.” No entanto, a certificação não garante a satisfação de seus clientes. Uma empresa
bem-administrada independe de certificados – e pode obter todos, por sua efetiva e
comprovável competência. Como afirma Crosby (BARÇANTE, 1998, p. 39), “Qualidade é
conformidade com especificações, e não elegância”.
Vale destacar, como advertência, a afirmação do consultor Yuichi Tsukamoto: “O
certificado não pode ser visto como um fim em si mesmo. É apenas o ponto de
partida para a real competição do século XXI”. Essa é a questão, para que o processo
não sofra distorções e desgaste. (MATOS, 1997, p. 32)
41
3 METODOLOGIA
3.1 MÉTODO DE ABORDAGEM
Este estudo se dedicou a analisar as causas e conseqüências das dissimulações e
incoerências na aplicação da qualidade total nas empresas, bem como as distâncias entre o
discurso e a prática dos líderes das organizações.
A abordagem adotada para o estudo foi a utilização de pesquisa de clima e entrevistas
pessoais com a alta liderança de cada empresa em que tenha sido aplicada a pesquisa de
clima. Na verdade, as duas servem de complementação e confrontação. Ainda, foi utilizado
um terceiro para validar os dois anteriores, principalmente da entrevista com a alta
administração, já que o tema é extremamente delicado, o que poderia levar a um resultado
distorcido por não haver interesse e intenção em revelar o cenário real. Assim, a entrevista de
validação, aplicada a profissionais que estão fora do quadro da empresa, no entanto viveram
muito de perto as experiências e cultura da organização em estudo. Assim, foram utilizados
para tal validação, consultores que atuaram ou ainda atuam nas empresas selecionadas como
amostra. Apenas uma delas fugiu a esta regra, justamente a empresa onde o autor atua, que
neste caso o próprio fez a validação.
As seis empresas pesquisadas foram selecionadas através de indicação dos consultores
entrevistados ou pelo próprio autor, quando este possuía conhecimento sobre a cultura da
empresa.
Em um primeiro contato com a empresa a ser pesquisada, o autor apresentou o
material de pesquisa, a metodologia para a tabulação dos dados e os resultados a serem
obtidos através desta. Na etapa seguinte, após a aplicação da pesquisa e entrevista, foi feita a
análise e interpretação dos dados, com cópia dos resultados para a mesma.
3.2 TIPO DE PESQUISA
Para a realização da pesquisa e entendimento dos fenômenos estudados, foram
analisados estudos de casos em organizações que apresentem os fenômenos, ou seja,
42
dissimulações e incoerências na aplicação da qualidade total e outras que não apresentam.
Para isso, foram aplicados pesquisas de campo com perguntas fechadas e algumas abertas,
através das quais pudessem ser levantadas características do cenário em estudo. Através delas
puderam ainda, ser realizada a correlação entre causas e suas respectivas conseqüências do
fenômeno.
Estas pesquisas têm o intuito de analisar e facilitar o entendimento das causas e
conseqüências, e não necessariamente efetuar comprovações pois, para isso, seria necessária
uma amostragem muito maior devido a grande abrangência do fenômeno. Para maior
confiabilidade dos dados, foi também aplicada a entrevista de validação citada no item 3.1.
Método de Abordagem.
Todas as questões de cada uma das três pesquisas está relacionada a uma ou mais
variáveis estabelecidas.
Além das pesquisas de campo, a pesquisa bibliográfica foi de extrema importância
para o levantamento de algumas questões apresentadas neste estudo e ainda organizar os
conceitos e a percepção do autor sobre os cenários apresentados nas organizações.
O presente estudo restringe-se à identificação e análise do ambiente organizacional
apresentado nas empresas pesquisadas, comparando e correlacionando as respostas as
questões levantadas.
3.3 DEFINIÇÃO DAS VARIÁVEIS
As variáveis estão relacionadas a cada uma das questões descritas no capítulo 1,
subitem 1.5. Levantamento das Questões, conforme apresentado abaixo:
-
1ª variável: Adequação e satisfação dos funcionários com a Política de Treinamento e
Desenvolvimento
Indicadores: 1- Grau de satisfação com a política de Treinamento e Desenvolvimento
2- Grau de preparo dos funcionários para o exercício da função
3- Existência de estímulo ao crescimento e nível de conhecimento
dos critérios para tal.
4- Prática de feedback
43
Instrumento de coleta: Pesquisa de clima
-
2ª variável: Elaboração e desdobramento do planejamento estratégico
Indicadores: 1- Presença ou ausência de planejamento estratégico implementado
2- Grau de comunicação com relação às diretrizes e metas
3- Grau de participação dos funcionários na elaboração dos planos
4- Grau de relacionamento interpessoal e integração
Instrumento de coleta: Pesquisa de clima e entrevista com a alta administração
-
3ª variável: Monitoramento e utilização de controles
Indicadores: 1- Prática de monitoramento e utilização de controles
2- Adequação da freqüência de medição dos resultados
3- Quanto a análise dos problemas, foco em problemas ou pessoas
4- Grau de satisfação quanto aos líderes
Instrumento de coleta: Pesquisa de clima e entrevista com a alta administração
-
4ª variável: Seriedade da alta administração
Indicadores: 1- Motivo da implantação da qualidade
2- Presença ou ausência de ética nas relações patrão/empregado
3- Grau de motivação dos colaboradores
4- Potencial de turn-over
Instrumento de coleta: Pesquisa de clima e entrevista com a alta administração
-
5ª variável: Resistência da alta administração quanto às mudanças
Indicadores: 1- Grau de resistência às mudanças
2- Grau de conhecimento quanto aos conceitos e princípios da qualidade
3- Grau de interesse em investir em melhorias
4- Potencial de turn-over
5- Grau de motivação dos colaboradores
Instrumento de coleta: Pesquisa de clima e entrevista com a alta administração
As tabelas que se seguem apresentam melhor a correlação entre os indicadores e suas
respectivas questões:
44
Tabela 2 - Indicadores da 1ª variável
1ª variável: Adequação e satisfação dos funcionários com a política de treinamento e
desenvolvimento
Indicador
Instrumento
Questões
1. Grau de satisfação com a política de Pesquisa de clima
13, 14 e 16
treinamento e desenvolvimento
2. Grau de preparo dos funcionários para o Pesquisa de clima
13 e 14
exercício da função
3. Existência de estímulo ao crescimento e nível Pesquisa de clima
9, 11, 12, 51 a 53
de conhecimento dos critérios para tal
4. Prática de feedback
Pesquisa de clima
8, 10, 17, 51 a 53
Tabela 3 - Indicadores da 2ª variável
2ª variável: Elaboração e desdobramento do planejamento estratégico
Indicador
Instrumento
1. Presença ou ausência de planejamento Entrevista com a
estratégico implementado
administração
Entrevista de validação
Pesquisa de clima
2. Grau de comunicação com relação às Entrevista com a
diretrizes e metas
administração
Entrevista de validação
Pesquisa de clima
3. Grau de participação dos funcionários na Entrevista com a
elaboração dos planos
administração
Entrevista de validação
Pesquisa de clima
4. Grau de relacionamento interpessoal e Entrevista com a
integração
administração
Entrevista de validação
Pesquisa de clima
Questões
alta 3, 5 e 14
3, 5 e 16
4
alta 2 e 4
2e4
1, 2, 3, 5 e 7
alta 6
6
6, 15, 21 e 22
alta
31 a 38
Tabela 4 - Indicadores da 3ª variável
3ª variável: Monitoramento e utilização de controles
Indicador
Instrumento
1. Prática de monitoramento e utilização de Entrevista com a
controles
administração
Entrevista de validação
Pesquisa de clima
2. Adequação da freqüência de medição dos Entrevista com a
resultados
administração
Entrevista de validação
Pesquisa de clima
3. Quanto a análise dos problemas, foco em Entrevista com a
problemas ou pessoas
administração
Entrevista de validação
Pesquisa de clima
4. Grau de satisfação quanto aos líderes
Entrevista com a
administração
Entrevista de validação
Pesquisa de clima
Questões
alta 7 e 8
7e8
alta 15 e 17
17 e 19
28, 51 a 53
alta 16
18
alta
23 a 27, 29, 51 a 53
e 56
45
Tabela 5 - Indicadores da 4ª variável
4ª variável: Seriedade da alta administração
Indicador
Instrumento
1. Motivo da implantação da qualidade
Entrevista com a alta
administração
Entrevista de validação
Pesquisa de clima
2. Presença ou ausência de ética nas Entrevista com a alta
relações patrão / empregado
administração
Entrevista de validação
Pesquisa de clima
3. Grau de motivação dos colaboradores
4. Potencial de turn-over
Questões
18
20
19 e 20
9 e 10
19, 20, 30, 51 a
53
Entrevista com a alta
administração
Entrevista de validação
Pesquisa de clima
39 a 46, 51 a 53
Entrevista com a alta
administração
Entrevista de validação
Pesquisa de clima
48 a 53
Tabela 6 - Indicadores da 5ª variável
5ª variável: Resistência da alta administração quanto às mudanças
Indicador
Instrumento
1. Grau de resistência às mudanças
Entrevista com a
administração
Entrevista de validação
Pesquisa de clima
2. Grau de conhecimento quanto aos conceitos e Entrevista com a
princípios da qualidade
administração
Entrevista de validação
Pesquisa de clima
3. Grau de interesse em investir em melhorias
Entrevista com a
administração
Entrevista de validação
Pesquisa de clima
4. Potencial de turn-over
Entrevista com a
administração
Entrevista de validação
Pesquisa de clima
5. Grau de motivação dos colaboradores
Entrevista com a
administração
Entrevista de validação
Pesquisa de clima
Questões
alta 9 e 10
11 e 12
alta 13
15
alta 1, 11 e 12
1, 13 e 14
alta
48 a 53
alta
39 a 47, 51 a 53
As questões 54 e 55, da pesquisa de clima, 19 e 20, da entrevista com a alta
administração e 21 a 23, da entrevista de validação, forneceram respostas que
complementaram informações para as variáveis estabelecidas, por apresentarem grande
diversidade em suas respostas, tendo ainda algumas questões abertas.
46
3.4 UNIVERSO E AMOSTRA
Para se buscar a amostra, foi solicitado apoio, em termos de informações e indicações
de empresas, através dos consultores entrevistados ou ainda, pela própria escolha do autor, no
caso de já possuir o conhecimento de que a empresa possua os fenômenos analisados. Desta
forma, a amostra classifica-se como não probabilística e intencional.
Como amostra serão utilizadas, 6 (seis) empresas diferentes. Em termos de
localização, somente uma das empresas foge a regra, no caso a empresa denominada como
‘C’. Sediada no estado do Espírito Santo, foi utilizada uma de suas unidades, localizadas no
mesmo estado.
Ainda, foram entrevistados 5 (cinco) profissionais, consultores que serviram como
instrumento de validação das informações emitidas pelos líderes das empresas respondentes.
Em quase todas as situações, foram estes profissionais quem indicaram as empresas a serem
pesquisadas, justamente por conhecerem sua cultura e assim identificar a presença ou não dos
fenômenos a serem analisados.
Devido a complexidade de se expor as empresas que possuem o fenômeno, optou-se
em não identificá-las. Ainda assim, algumas empresas apresentaram receio ao serem
pesquisadas.
Desta forma, as empresas são denominadas neste estudo, como empresa A, empresa B,
e assim por diante, e tendo somente algumas referências sobre seu porte e seu tipo de negócio.
O mesmo acontece com os entrevistados, tanto os consultores que validarão, quanto os
líderes, que serão referidos, quando necessário, somente por iniciais.
Para que fosse possível efetuar um estudo comparativo sobre as empresas, dividimos
as seis empresas em dois grupos. Um grupo com um cenário negativo, apresentando em sua
gestão dissimulações e incoerências. E outro grupo, com um cenário positivo, apresentando
em sua gestão um interesse real pela obtenção de melhorias e muita seriedade e
comprometimento da alta administração.
Para a classificação e divisão dos dois grupos de empresas, utilizou-se os seguintes
critérios:
Grupo 1 - Cenário negativo:
- Presença de ações descontinuadas e interrompidas;
47
- Divergências entre seus discursos e suas práticas;
- Interesse em obtenção por resultados sem a preocupação com a metodologia ou a forma de
obtê-los;
- Falta de envolvimento e comprometimento da alta administração com a gestão pela
qualidade total.
Grupo 2 - Cenário positivo:
- Presença de ações planejadas;
- Coerência entre seus discursos e suas práticas;
- Envolvimento e comprometimento da alta administração com a gestão pela qualidade total;
- Real interesse em obter melhorias para a organização como um todo.
A seguir, será apresentada a descrição de algumas características que compõe cada
uma das empresas participantes, lembrando não haverá intencionalmente a identificação das
mesmas, conforme já citado acima:
Grupo 1 - Cenário negativo:
Empresa A:
Localizada no município de Nova Iguaçu, Rio de Janeiro, atua no mercado da Baixada
Fluminense, no ramo de comércio, tendo como atividade principal a distribuição de bebidas.
A empresa atua com capital fechado, possuindo 315 (trezentos e quinze) funcionários próprios
e 10 (dez) terceirizados.
O quadro de pessoal está dividido em termos de grau de escolaridade da seguinte
forma: 3% com 1º grau incompleto, 14% com 1º grau completo, 55% com 2º grau e 28% com
superior.
Dos 315 (trezentos e quinze) funcionários próprios foram entrevistados 120 (cento e
vinte), o equivalente a 38% (trinta e oito por cento) do total.
Empresa B:
Localizada no município de Caxias, Rio de Janeiro, atua no mercado da Baixada
48
Fluminense, no ramo de comércio, também tem como atividade principal a distribuição de
bebidas, pertencendo a mesma marca que a empresa A. Na verdade dividem a Baixada
Fluminense. Atua com capital fechado, possuindo 282 (duzentos e oitenta e dois) funcionários
próprios.
O quadro de pessoal está dividido em termos de grau de escolaridade da seguinte
forma: 5% com 1º grau incompleto, 16% com 1º grau completo, 62% com 2º grau e 17% com
superior.
Dos 282 (duzentos e oitenta e dois) funcionários próprios foram entrevistados 62
(sessenta e dois), o equivalente a 21% (vinte e um por cento) do total.
Empresa C:
Sediada no Espírito Santo, foi utilizada uma de suas unidades localizada também no
mesmo estado. Atua em território nacional, no ramo de indústria, tendo como atividade
principal siderurgia. Atua com capital aberto, possuindo na unidade avaliada cerca de 340
(trezentos e quarenta) funcionários próprios.
O quadro de pessoal está dividido em termos de grau de escolaridade da seguinte
forma: 10% com 1º grau completo, 50% com 2º grau e 40% com superior.
Dos 340 (trezentos e quarenta) funcionários próprios foram entrevistados 58
(cinqüenta e oito), o equivalente a 17% (dezessete por cento) do total.
Grupo 2 - Cenário positivo:
Empresa D:
Atua no mercado América do Sul, Ásia, Europa e Estados Unidos, no ramo de
indústria, tendo como atividade principal caldeiraria. Foi utilizada como sujeito de pesquisa
uma de suas filiais, situada no município do Rio de Janeiro. Atua com capital fechado,
possuindo 103 (cento e três) funcionários próprios, 20 (vinte) contratados e 133 (cento e trinta
e três) terceirizados.
O quadro de pessoal está dividido em termos de grau de escolaridade da seguinte
forma: 45% com 1º grau completo, 40% com 2º grau completo e 15% com superior.
Do total de 256 (duzentos e cinqüenta e seis) funcionários foram entrevistados apenas
32 (trinta e dois), o equivalente a 12,5% (doze e meio por cento) do total.
49
Empresa E:
Localizada no município do Rio de Janeiro, atua no mercado nacional, no ramo de
serviços, tendo como atividade principal produtos e serviços financeiros. Foram utilizadas
como sujeito de pesquisa duas das filiais, que possuem a mesma gerência, 86 (oitenta e seis)
funcionários próprios ao todo e 8 (oito) terceirizados.
O quadro de pessoal está dividido em termos de grau de escolaridade da seguinte
forma: 9% com 1º grau, 48% com 2º grau completo e 43% com superior.
Dos 94 (noventa e quatro) funcionários foram entrevistados 20 (vinte), o equivalente a
21% (vinte e um por cento) do total.
Empresa F:
Localizada no município do Rio de Janeiro, atua em toda a região sudeste e em alguns
estados do nordeste, no ramo industrial, tendo como atividade principal laboratório e
distribuição de produtos farmacêuticos. Atua com capital fechado, possuindo 303 (trezentos e
três) funcionários próprios e 32 (trinta e dois) terceirizados.
O quadro de pessoal está dividido em termos de grau de escolaridade da seguinte
forma: 7% com 1º grau incompleto, 23% com 1º grau completo, 42% com 2º grau e 28% com
superior.
Dos 335 (trezentos e trinta e cinco) funcionários foram entrevistados 80 (oitenta), o
equivalente a 24% (vinte e quatro por cento) do total.
Reunindo todo o universo, somam-se 1622 (mil, seiscentos e vinte e dois)
funcionários, tendo sido utilizados como amostra 372 (trezentos e setenta e dois), o
equivalente a 22,9 % do total.
3.5 SELEÇÃO DOS SUJEITOS
Os sujeitos da pesquisa estão classificados em três categorias. Para a entrevista de
validação, apêndice A, foram entrevistados consultores da área de qualidade, com experiência
superior a 10 (dez) anos em implantação de Gestão pela Qualidade Total. Somente duas
empresas da amostragem tiveram os sujeitos com características diferentes dos citados acima.
50
No caso da empresa A, o próprio autor efetuou a validação da alta administração, justamente
por ser funcionário da mesma há mais de 7 (sete) anos. O segundo caso, referente a empresa
B, a validação foi feita por uma consultora que apesar de não ter experiência de 10 (dez) anos,
atua na organização há 7 (sete), sendo 4 (quatro) como consultora e 3 (três) como funcionária,
possuindo assim, muito conhecimento sobre a organização, objeto de estudo.
Para a entrevista com os líderes, foram utilizados, como sujeito, profissionais que
atuam nas organizações pesquisadas em função de nível estratégico.
A pesquisa de clima, apêndice C, foi aplicada em 22,9% do somatório de funcionários
das seis empresas pesquisadas. Esta condição de se utilizar o percentual referente ao
somatório, tornou a pesquisa mais flexível, já que algumas empresas não puderam ou não
quiseram liberar grande quantidade de funcionários, tendo outras liberado número superior.
Como unidade de análise foram utilizados funcionários do nível operacional a gerencial,
divididos proporcionalmente pelos diversos setores (não abrangendo a alta liderança).
3.6 INSTRUMENTO DA PESQUISA
Para coletar dados e informações necessárias à realização da pesquisa, foram
utilizados três instrumentos: entrevista de validação – apêndice A; entrevista com os líderes –
apêndice B e Pesquisa de Clima – apêndice C, brevemente citados no item 3.4- Universo e
amostra. Abaixo, descrevemos os objetivos e pontos abordados em cada um dos instrumentos
utilizados:
Entrevista de validação – Apêndice A:
Objetivos:
-
Identificar obstáculos e dificuldades no processo de implantação e implementação de
Gestão da Qualidade Total;
-
Identificar possíveis mudanças na Organização, para identificar seu impacto e correlação
com a nova Gestão;
-
Identificar a intenção e os motivos para a implantação e implementação da Gestão de
Qualidade.
51
Pontos a serem abordados:
-
Motivos que levaram a optar pela implantação da Gestão da Qualidade;
-
Melhorias e conquistas alcançadas;
-
Obstáculos encontrados no processo de implantação e implementação;
-
Desdobramento do planejamento estratégico;
-
Fatores que levaram a resistência do processo;
-
Conseqüências das práticas de simulações e incoerências na aplicação da qualidade.
Entrevista com a alta administração – Apêndice B:
Objetivos:
-
Identificar obstáculos e dificuldades no processo de implantação e implementação de
Gestão da Qualidade Total;
-
Identificar o nível de conhecimento sobre os conceitos de gestão pela qualidade total;
-
Identificar a intenção e os motivos para a implantação e implementação da Gestão de
Qualidade.
Pontos a serem abordados:
-
Motivos que levaram a optar pela implantação da Gestão da Qualidade;
-
Melhorias e conquistas alcançadas;
-
Desdobramento do planejamento estratégico;
-
Obstáculos encontrados no processo de implantação e implementação;
-
Fatores que levaram a resistência do processo;
Pesquisa de Clima Organizacional – Apêndice C:
Objetivos:
-
Detectar as necessidades e expectativas dos funcionários;
-
Identificar pontos fortes e pontos a serem melhorados da organização, na visão dos
empregados;
52
-
Medir o grau de satisfação com relação a liderança;
-
Identificar o grau de motivação e comprometimento dos colaboradores.
Pontos a serem abordados:
-
Clareza e conhecimento das diretrizes e metas organizacionais;
-
Preocupação da organização com o desenvolvimento do colaborador;
-
Relacionamento com o líder – comunicação, atenção aos problemas, autonomia, feedback;
-
Coerência entre prática e discurso do líder;
-
Relacionamento interpessoal entre as equipes;
-
Comprometimento da equipe.
3.7 VALIDAÇÃO DOS INSTRUMENTOS
A pesquisa de clima, apêndice C, está composta por questões elaboradas pelo autor e
outras adaptadas. Entre as adaptadas, estão questões elaboradas pelo Great Place to Work
Institute, consultoria que atuou em parceria com a Revista Exame, para identificação das
melhores empresas e edição do Guia Exame 2002, As 100 Melhores Empresas para você
trabalhar. Ainda, algumas questões publicadas na Revista Melhor de janeiro de 2000,
utilizadas pela Gallup no seu teste Q 12 também foram adaptadas.
A pesquisa de clima tem algumas questões que apresentam informações muito
parecidas. O objetivo é identificar possíveis incoerências dos respondentes e assim reduzir o
desvio-padrão. O teste psicológico IAT (Inventário da Atitude de Trabalho) apresenta este
tipo de estratégia (LOPES; FREITAS, 1997).
As questões 51 e 53, da Pesquisa de Clima, por apresentarem informações
consideradas, pelo autor, como delicadas para o respondente, foram formuladas pelo mesmo,
de forma caricata, justamente para provocar o participante a respondê-la, reduzindo seu
pensamento crítico consciente e desviando sua atenção do objeto de análise. Ao se
descontrair, espera-se que o respondente solte-se mais em suas respostas, através do mesmo
mecanismo das dinâmicas de grupo utilizadas por psicólogos.
A entrevista de validação e a entrevista com os líderes, respectivamente apêndice A e
B, também tiveram suas questões elaboradas pelo autor e algumas adaptadas do Manual Top
53
Empresarial 2002, referentes aos itens de Liderança, Planejamento Estratégico e Gestão de
Processos.
A entrevista de validação serve para reduzir o desvio-padrão da entrevista com a altaadministração, identificando possíveis distorções sobre a realidade da empresa.
Para garantir maior sucesso dos instrumentos e corrigir possíveis falhas, o autor
efetuou uma pesquisa piloto para cada um dos instrumentos. Foi utilizado, para isso, um dos
líderes da empresa A, a qual o autor é gerente de qualidade. Esta entrevista, tida como piloto,
não foi utilizada para a tabulação, sendo considerada assim, a entrevista de outro líder da
mesma empresa.
Para a pesquisa de clima, foi utilizada uma amostra de 5% da empresa A, também não
considerando estas para efeito de tabulação, devido a ajustes realizados e os respondentes
foram substituídos.
Já para a entrevista de validação, como não foram efetuados ajustes, foi integralmente
aproveitada desde a primeira entrevista realizada.
3.8 COLETA DE DADOS
Pela necessidade de se otimizar tempo, a entrevista de validação foi enviada por email. No entanto, fez-se necessário um primeiro contato entre o autor e o entrevistado, para
quebra de gelo e apresentação dos objetivos e metodologia do trabalho, com esclarecimento
de possíveis dúvidas.
Na segunda etapa da coleta de dados, a aplicação da pesquisa de clima foi feita pelo
autor no local, sem a presença do RH ou diretoria da empresa. No caso da empresa A, o autor
recolheu os questionários através de urnas, pois sendo funcionário da mesma poderia causar
desconforto em recebê-los em mãos.
A aplicação da pesquisa de clima na empresa C foi aplicada pelo consultor que a
indicou devido a distância entre o autor e a empresa. Já a entrevista com a alta administração
foi feita por telefone.
Nas questões 51 e 52 da mesma, os respondentes receberam orientações para marcar
mais de uma opção, para que ao tabular o questionário se formasse um conjunto de
informações formando o perfil da empresa e de seu superior imediato. A escolha de mais de
uma opção, possibilita verificar incoerências/inverdades nas respostas.
54
Para facilitar a tabulação e análise dos dados, as questões foram agrupadas de acordo
com a respectiva variável, exceto as questões de número 51 a 56.
Ainda quanto às tabulações, foram criadas pelo autor planilhas em programa Excel,
para facilitar a quantificação e elaboração dos gráficos.
As entrevistas com os líderes foram aplicadas praticamente no mesmo momento que a
aplicação da pesquisa de clima, já que os líderes estavam no mesmo local que os demais
pesquisados.
3.9 LIMITAÇÕES DO MÉTODO
Inicialmente, uma limitação identificada foi quanto à identificação das empresas tidas
como amostra. Seria utilizado como parâmetro de estudo, empresas que participaram do
Prêmio de Qualidade Rio (PQR), dividindo-as assim, em empresas ganhadoras e empresas
que não obtiveram a premiação. No entanto, esbarrou-se em uma condição: as empresas que
participam da avaliação do PQR e não são classificadas, não podem ter seus nomes
divulgados. Assim, seria muito difícil conseguir acesso a este grupo.
Como plano de contingência pensou-se em outro instrumento, utilizado pelo Guia
Exame – As Cem Melhores Empresas para Você Trabalhar, da editora Abril, que premia as
melhores empresas do Brasil. Porém, haveria o mesmo problema que o parâmetro anterior, o
PQR.
Assim, o plano mais viável encontrado foi obter informações através de consultores
experientes na implantação da Gestão pela Qualidade. Sendo a indicação deles, o parâmetro
para a escolha das empresas, tanto daquelas que possuem os fenômenos de causas e
conseqüências, quanto as que não os possuem.
Uma das preocupações do autor foi com relação à aceitação, por parte dos consultores,
em indicar as empresas da amostra, já que o tema da pesquisa é delicado e por mais que o
motivo da escolha das empresas que possuem os fenômenos seja sigiloso, ainda assim, é um
fator que não deixou alguns consultores entrevistados à vontade para tal indicação. Tanto que
alguns dos consultores abordados não aceitaram ou, em outros casos, suas empresas é quem
não aceitaram.
É importante ressaltar que, os levantamentos a serem feitos demandaram tempo
disponível dos profissionais utilizados como unidade de análise. Principalmente, daquele(s)
55
que recepcionaram, orientaram e encaminharam o pesquisador. Ainda, sabe-se da quantidade
de tarefas a serem executadas por estes profissionais. Assim, fez-se necessário uma avaliação
criteriosa do processo de coleta de dados, para que se buscassem procedimentos que
otimizassem o tempo demandado, tanto do autor quanto das organizações, para a realização
das pesquisas em campo.
Ainda, outro fator que necessitou de grande atenção, foi quanto à elaboração,
tabulação e interpretação de alguns dos instrumentos de medida que, por fornecerem respostas
complementares e indiretas ao estudo realizado, exigiu grande atenção no processo de
interpretação dos dados. Para compor um fundamento significativo, foi necessário a correta
análise de suas correlações. A análise de desempenho das organizações, um dos indicadores
de interesse do autor, não pôde ser avaliado devido a falta de acesso às organizações, já que
em quase todas o autor não possui vínculos diretos.
Para abordar a empresa indicada e conseguir sua permissão, o autor apresentou como
tema do estudo a análise das dificuldades e obstáculos na aplicação da qualidade, não
identificando o real tema do estudo, nem se estavam sendo classificadas como as melhores ou
piores empresas. Era esclarecido que haveria total sigilo quanto a divulgação dos nomes das
empresas, bem como dos consultores, mesmo daquelas que apresentam um cenário positivo
em sua gestão.
Quanto aos funcionários respondentes das empresas que participaram da pesquisa de
clima, foi esclarecido antes de se iniciar a aplicação dos questionários, o objetivo e finalidade
da aplicação dos mesmos, de forma a garantir sigilo quanto a divulgação do nome da
organização e dos respondentes. Neste último caso, para se evitar represálias ou vantagens
para os funcionários entrevistados. Ainda, houve esclarecimento quanto ao correto
preenchimento e a necessidade de não se identificar no questionário. Todos os funcionários
foram encaminhados para salas fora do seu setor de trabalho, local onde além de receberem as
instruções preencheram os questionários. Logo após a explanação das instruções, ao se iniciar
o preenchimento, somente o autor pôde ficar no local. Foi vetada ainda, a participação, numa
mesma reunião, de funcionários com relação hierárquica de chefe e subordinado. O objetivo
destas medidas foi garantir aos funcionários total liberdade para expor suas idéias e opiniões
sobre a empresa, sem que se sentissem observados. Ainda assim, percebeu-se em alguns
poucos casos, um certo receio dos funcionários em se expor.
Mesmo com esses cuidados, a aplicação da pesquisa de clima encontrou grandes
barreiras, pois muitas empresas recearam gerar expectativas de mudanças em seus
funcionários ou ainda, recusaram por resistência em expor as fragilidades de sua gestão. Com
56
isso, deve-se considerar que as empresas que aceitaram não apresentam os piores cenários,
pois ao abrir suas portas espontaneamente e expor sua realidade, provam que enfrentam suas
condições, não fugindo da realidade.
57
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
Para as análises quantitativas estão apresentadas as técnicas de tabelas, gráficos de
pizza, barra, linha e radar. E nas qualitativas, o tipo de análise é de conteúdo, obtido através
das entrevistas aos consultores.
Todas as empresas pesquisadas receberam o diagnóstico de sua organização, de forma
integral e gratuita, sendo mantido sigilo absoluto quanto à identificação tanto do consultor,
quanto da empresa pesquisada.
A maioria das questões da entrevista de validação, entrevista com a alta administração
e pesquisa de clima, teve cinco indicadores, com escala de quatro a zero, apresentado na
tabela abaixo. Para esta análise, foi necessário calcular o intervalo de confiança.
Tabela 7 - Valor dos indicadores das questões
Indicador
Valor da escala
Concordo plenamente
4
Concordo em Termos
3
Não concordo, nem discordo
2
Discordo em termos
1
Discordo plenamente
0
O valor de cada escala é multiplicado pela quantidade de respondentes de cada
indicador. O somatório de todos os indicadores, com seus devidos pesos e quantidades
devidamente calculados gera um valor, considerado como pontuação atingida para a questão
daquela determinada empresa.
Assim, por exemplo, em uma questão com 25 respostas válidas para o indicador CP,
temos CP = 4 x 25 = 100 que é a pontuação absoluta máxima referente a esta questão neste
caso. As respostas válidas são todas as diferentes das respostas em branco ou anuladas. Este
cálculo viabiliza encontrar um percentual de atendimento, calculando-se a pontuação absoluta
máxima e a pontuação atingida em cada uma das questões. Assim, torna-se viável um
parâmetro comparativo entre as empresas e os diversos cenários. Este percentual estará
presente logo a seguir no cálculo de desempenho de cada variável.
Este critério foi utilizado em questões com indicadores de concordo plenamente a
discordo plenamente, tanto da pesquisa de clima quanto das entrevistas.
58
As questões 51 a 53 da pesquisa de clima e 22 da entrevista de validação, apresentam
além das quantidades marcadas, uma priorização de ocorrências para facilitar o entendimento
e análise dos dados.
Para as questões 20 e 21 da entrevista de validação e 18 e 19 da entrevista com a alta
administração, orienta aos respondentes a enumerar cada questão de acordo com o grau de
importância considerada. Para a tabulação destas foram utilizadas 2 tabelas para cada uma das
questões. Na primeira, foram lançadas as quantidades de cada opção, por grau. Em seguida, a
tabela calcula o peso de cada grau, informando o valor de cada opção. Abaixo apresentamos o
peso de cada grau. Levando em consideração que o grau 1 representa o mais importante,
temos para este o maior peso:
Tabela 8 - Relação de graus e pesos – questões 20 e 21 da entrevista de validação e 18 e 19 da entrevista com a
alta administração
Grau
Peso
1
5
2
4
3
3
4
2
5
1
Após este cálculo é feita, também, a priorização das opções de cada questão. As
opções com maior valor serão as que apresentaram maior quantidade no grau 1 (mais
importante).
Para a análise das questões 51 e 56, da Pesquisa de Clima, foram analisados aspectos
positivos e negativos da liderança, não se avaliando os estilos da mesma. E para as questões
52 e 53, aspectos positivos e negativos que medirão respectivamente, a satisfação quanto ao
seu setor e sua satisfação profissional. A bibliografia foi a principal ferramenta para se
determinar a divisão dos dois aspectos de forma coerente com a realidade. O estudo da
bibliografia ajudou ainda, ao autor levantar questões significativas.
Cada questão foi tabulada isoladamente por empresa, efetuando-se a comparação entre
as empresas e com as respectivas variáveis para verificar questões com valores discrepantes.
Ainda, é apresentada uma comparação entre os dois grupos de empresas, que possuem um
cenário positivo e negativo em relação ao tema estudado. A freqüência de falhas, gaps e o
maior número de questões presentes nas empresas pesquisadas, de um determinado grupo,
59
aponta as características e as conseqüências causadas no desempenho, ou seja, comprovandose que as questões de conseqüência estão presentes em empresas que apresentam os
fenômenos negativos referentes às questões de causas.
Para a análise das variáveis foi utilizado o gráfico de radar, onde por meio dele
percebe-se claramente qual(is) indicador(es) apresenta(m) discrepância(s). Estando ainda
nesta análise o resultado das questões de cada um dos instrumentos, agrupadas de acordo com
cada variável. Para facilitar e complementar o entendimento destas informações, juntamente
com o gráfico radar, estará a tabela com os dados pertinentes ao mesmo. Conforme já
mencionado, Lembramos que todas as questões com os cinco indicadores de CP, CT, NCND,
DT e DP, tem pesos de 4 a 0 respectivamente, assim para cada questão avaliada nas empresas,
obtêm-se um percentual como resultado, calculado a partir do número total de respostas de
cada empresa e do valor obtido em cada uma delas.
Abaixo apresentamos os resultados e a análise propriamente dita referente à pesquisa
aplicada nas empresas:
4.1 GRUPO 1 - CENÁRIO NEGATIVO:
Empresa A:
A empresa A apresenta alguns aspectos muito interessantes por superar algumas
expectativas, como o caso da política de treinamento e desenvolvimento, que apresentou
índice de satisfação médio, como podemos ver a seguir, através do resultado de algumas das
questões da pesquisa de clima:
3% 6%
13%
CP
38%
CT
NCND
DT
DP
40%
Gráfico 1 - Tabulação da questão 13: A empresa oferece treinamentos (internos e externo) para o meu
desenvolvimento e crescimento.
60
3%
6%
3%
CP
CT
NCND
52%
36%
DT
DP
Gráfico 2 - Tabulação da questão 14: Estou plenamente treinado e capacitado para exercer minhas funções e dar
o resultado esperado pela Empresa.
7%
3%3%
CP
CT
25%
NCND
DT
62%
DP
Gráfico 3 - Tabulação da questão 16: No ano que passou, tive oportunidade de aprender e crescer no trabalho.
O mesmo foi observado quanto a satisfação com a liderança, na questão 51, ainda da
pesquisa de clima, onde o respondente marcou as opções que melhor definem seu superior
imediato:
Tabela 9 - Tabulação da questão 51: Como denomina seu chefe imediato
Total de respondentes
120
Letra
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
Opção
Protetor
Falso
Ídolo
Amigo
Peça chave da área
Inflexível
Guru que me orienta
Covarde e desleal
Bomba explosiva
Prepotente
Psicólogo
Sádico
Vampiro sanguessuga
Salvador
Em branco
7
Anuladas
0
Quant.
8
13
6
38
41
7
12
5
3
10
13
15
0
0
Questões
respondidas
113
Priorização
Competente
Peça chave da área
Amigo
Parceiro
Gênio
Otimista e próativo
Outros
Sádico
Psicólogo
Falso
Guru que me orienta
Prepotente
Depreciador
Protetor
Quant.
51
41
38
36
31
28
18
15
13
13
12
10
9
8
61
O
P
Q
R
S
T
U
V
W
X
Y
Paizão
Mercenário
Parceiro
Gênio
Derrotado e dispensável
Otimista e próativo
Exterminador do futuro
Descompromissado
Depreciador
Competente
Outros
4
8
36
31
0
28
4
6
9
51
18
Mercenário
Inflexível
Ídolo
Descompromissado
Covarde e desleal
Paizão
Exterminador do futuro
Bomba explosiva
Vampiro sanguessuga
Salvador
Derrotado e dispensável
8
7
6
6
5
4
4
3
0
0
0
Assim, observamos que as cinco opções mais escolhidas se referem a aspectos
positivos da liderança. Na tabela 10, o resultado da questão 52, apresenta uma auto-imagem
positiva em relação ao seu próprio setor, o que em parte é responsabilidade também do líder,
quando este valoriza o trabalho de sua equipe. A opção b, cobrado, pode ser interpretada tanto
positivamente, quanto negativamente, quando analisado pela questão do excesso de
monitoramento.
Tabela 10 - Tabulação da questão 52: Como denomina seu setor
Total de respondentes
Em branco
Anuladas
120
5
0
Letra
A
B
C
D
E
F
G
H
I
Opção
Importante
Cobrado
Injustiçado
Realizado
Unido
Eficiente
Incompetente
Infeliz
Outros
Quantidade
74
78
16
17
25
71
2
0
16
Questões respondidas
115
Priorização
Cobrado
Importante
Eficiente
Unido
Realizado
Outros
Injustiçado
Incompetente
Infeliz
Quantidade
78
74
71
25
17
16
16
2
0
62
In
fe
l iz
In
ju
st
iç
ad
o
In
co
m
pe
te
nt
e
ut
ro
s
O
ad
o
ea
l iz
ni
do
U
R
C
ob
ra
do
Im
po
rta
nt
e
Ef
ic
ie
nt
e
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Gráfico 4 - Tabulação da questão 52: Como denomina seu setor
Algumas questões da pesquisa de clima apontam o grau de comunicação com relação
às diretrizes e metas um tanto quanto falho, conforme gráficos 5, 6, 7 e 8.
9% 3%
CP
11%
40%
CT
NCND
DT
DP
37%
Gráfico 5 - Tabulação da questão 1: A missão e os objetivos da empresa foram claramente
comunicados a mim.
14%
18%
CP
CT
17%
NCND
DT
3%
DP
48%
Gráfico 6 - Tabulação da questão 2: As metas e assuntos estratégicos da Empresa e da área são explicitados e
compreendidas por todos.
63
18%
20%
CP
CT
9%
NCND
DT
11%
DP
42%
Gráfico 7 - Tabulação da questão 3: Os gestores me mantêm informado sobre assuntos importantes e sobre
mudanças na Empresa.
13%
3%
34%
7%
CP
CT
NCND
DT
DP
43%
Gráfico 8 - Tabulação da questão 5: Os gestores me mantém informado sobre seus planos e objetivos.
O mesmo acontece com o grau de participação dos funcionários na elaboração dos
planos, que também apresenta um desempenho de mediano a baixo.
4%
6%
CP
20%
CT
47%
NCND
DT
DP
23%
Gráfico 9 - Tabulação da questão 15: Tenho oportunidade de apresentar e aplicar novas idéias.
13%
12%
CP
8%
CT
NCND
15%
DT
DP
52%
Gráfico 10 - Tabulação da questão 21: Os lideres incentivam as pessoas a proporem novas idéias de fazer as
tarefas.
64
17%
CP
3%
39%
CT
8%
NCND
DT
DP
33%
Gráfico 11 - Tabulação da questão 22: Os líderes envolvem as pessoas em decisões que afetam suas atividades e
seu ambiente de trabalho.
As questões 8, 10 e 17 da pesquisa de clima, apresentam o processo de feedback ainda
muito aquém do que deveria ser.
9%
8%
30%
CP
CT
8%
NCND
DT
DP
45%
Gráfico 12 - Tabulação da questão 8: Sempre sei qual a minha situação junto a Empresa e qual a expectativa que
meu chefe tem de mim.
21%
CP
42%
CT
NCND
19%
DT
DP
7%
11%
Gráfico 13 - Tabulação da questão 10: Nos últimos seis meses, alguém em meu trabalho falou comigo sobre
meu desempenho.
8%
CP
42%
27%
CT
NCND
DT
DP
9%
14%
Gráfico 14 - Tabulação da questão 17: Nos últimos sete dias, eu recebi reconhecimento ou elogio por meu bom
trabalho.
65
Outros indicadores revelaram um cenário diferente do esperado, superando as
expectativas. Como nos casos do estímulo ao crescimento e conhecimento dos critérios para
tal (questões 9, 11 e 12) e relacionamento interpessoal (questões 31, 32 e 37).
5% 4%
4%
CP
CT
19%
NCND
DT
68%
DP
Gráfico 15 - Tabulação da questão 9: Há alguém no trabalho que encoraja meu desenvolvimento.
5%
5% 3%
CP
CT
22%
NCND
DT
65%
DP
Gráfico 16 - Tabulação da questão 11: Eu sei o que tenho que fazer para crescer na Empresa (formação, tempo
de casa, conhecimentos técnicos, etc).
6%
3% 4%
CP
CT
48%
NCND
DT
39%
DP
Gráfico 17 - Tabulação da questão 12: Em geral, quando existem vagas, a Empresa busca preenchê-las com
pessoas internas, dando oportunidades de crescimento.
5%
12%
0%
CP
CT
NCND
23%
60%
DT
DP
Gráfico 18 - Tabulação da questão 31: Meu superior ou alguém no trabalho parece importar-se comigo como
pessoa.
66
19%
0%
2%
0%
CP
CT
NCND
DT
DP
79%
Gráfico 19 - Tabulação da questão 32: Quando se entra nesta Empresa fazem você se sentir bem vindo.
8%
1%
3%
CP
13%
CT
NCND
DT
75%
DP
Gráfico 20 - Tabulação da questão 37: Tenho um grande amigo no trabalho.
A questão 25, que diz respeito ao grau de interesse do líder pelo liderado, tanto como
funcionário como pessoa, também apresenta bom desempenho, conforme gráfico 21:
0%
3%
14%
CP
44%
CT
NCND
DT
39%
DP
Gráfico 21 - Tabulação da questão 25
Uma observação interessante durante a aplicação da pesquisa de clima nesta empresa,
foi quanto ao receio da área administrativa em responder o questionário, talvez pelo fato do
autor, sendo também funcionário, estar muito próximo dos respondentes, gerando uma
preocupação com a identificação. Uma forma encontrada para amenizar este receio foi através
da disponibilização de uma urna para a coleta dos questionários, para que não fosse necessária
a entrega em mãos. Ainda assim, o autor pôde perceber, especificamente nesta área, um
pequeno desvio do que foi tabulado e do que se obtém de informações no dia-a-dia,
apresentando um resultado um pouco mais favorável para a pesquisa de clima, principalmente
nas questões que se referem a liderança.
67
A seguir, a 1ª variável, adequação e satisfação dos funcionários com a política de
treinamento e desenvolvimento, apresenta um resultado mais global por indicador e por
questão:
Tabela 11 - Resultado da 1ª variável: Adequação e satisfação dos funcionários com a política de treinamento e
desenvolvimento
Indicador
Instrumento
Questões
Pont. %
Média
1. Grau de satisfação com a
Pesquisa de clima
13
81
política de treinamento e
14
82
83
desenvolvimento
16
86
2. Grau de preparo dos
funcionários para o exercício da
função
Pesquisa de clima
3. Existência de estímulo ao
crescimento
e
nível
de
conhecimento dos critérios para
tal
Pesquisa de clima
4. Prática de feedback
Pesquisa de clima
13
14
81
82
82
9
11
12
91
88
83
87
8
10
17
70
59
36
55
1
100
80
60
40
20
0
4
2
3
Indicador 1
Indicador 2
Indicador 3
Indicador4
Gráfico 22 - Resultado da 1ª variável: Adequação e satisfação dos funcionários com a política de treinamento e
desenvolvimento
Empresa B:
Se não fosse a influência da consultora que atua nesta organização e seu bom
relacionamento com a diretoria, não seria possível a realização da pesquisa. Pois, na primeira
abordagem feita à empresa, não houve um grande interesse.
68
Durante a aplicação da pesquisa, foi percebida a alta expectativa da média gerência em
estar sendo, de certa forma, avaliada. Por meio das respostas das questões 51 e 53 observa-se
o cenário de desconfiança e insatisfação quanto à liderança. As respostas 19 e 20 confirmam
as incoerências e dissimulações permeando a organização.
Tabela 12 - Tabulação da questão 51: Definição quanto a liderança.
Total de respondentes
Em branco
Anuladas
62
5
0
Letra
a
b
c
d
e
f
g
h
i
j
k
l
m
n
o
p
q
r
s
t
u
v
w
x
y
Opção
Protetor
Falso
Ídolo
Amigo
Peça chave da área
Inflexível
Guru que me orienta
Covarde e desleal
Bomba explosiva
Prepotente
Psicólogo
Sádico
Vampiro sanguessuga
Salvador
Paizão
Mercenário
Parceiro
Gênio
Derrotado e dispensável
Otimista e próativo
Exterminador do futuro
Descompromissado
Depreciador
Competente
Outros
Quantidade
4
21
6
12
17
13
12
19
4
10
4
15
1
2
0
0
10
9
0
14
4
13
5
17
6
Questões respondidas
57
Priorização
Falso
Covarde e desleal
Peça chave da área
Competente
Sádico
Otimista e próativo
Inflexível
Descompromissado
Guru que me orienta
Amigo
Prepotente
Parceiro
Gênio
Outros
Ídolo
Depreciador
Psicólogo
Protetor
Exterminador do futuro
Bomba explosiva
Salvador
Vampiro sanguessuga
Paizão
Mercenário
Derrotado e dispensável
Quantidade
21
19
17
17
15
14
13
13
12
12
10
10
9
6
6
5
4
4
4
4
2
1
0
0
0
69
25
20
15
10
5
C
o
Pe vard
ça e Fal
ch e d so
av es
le
e
a
d
C aá l
om re
pe a
O
te
tim
n
ist S te
á
a
d
e
i
pr c o
D
óa
es
ti
c
G om Infle vo
u r pr
x
u
í
o
qu mi vel
s
e
m sad
e
or o
ie
nt
Am a
Pr
ep igo
ot
e
Pa nte
rc
ei
ro
G
ên
O io
ut
ro
s
D
ep Ído
re lo
ci
Ps ado
Ex
i
có r
te
rm
lo
g
in
ad Pro o
o
t
e
Bo r
t
m do or
ba f u
ex tur
Va
pl o
m
os
pi
ro Sa iva
l
v
sa
ns ado
es r
su
D
er
g
ro
Pa a
ta
M
i
do e z ã
e rce o
di ná
sp
r
e n io
sá
ve
l
0
Gráfico 23 - Tabulação da questão 51: Definição quanto a liderança.
Tabela 13 - Tabulação da questão 53: Como se sente profissionalmente.
Total de respondentes
Em branco
Anuladas
62
2
0
Letra
a
b
c
d
e
f
g
h
i
j
k
l
Opção
Roedor
Leoa
Águia
Formiga
Inseto
Cão
Antílope
Camaleão
Esquilo
Macaco
Gaivota
Outros
Questões respondidas
60
Quantidade Priorização
12
2
3
10
8
0
0
5
4
13
0
3
Quantidade
Macaco
Roedor
Formiga
Inseto
Camaleão
Esquilo
Outros
Águia
Leoa
Gaivota
Cão
Antílope
13
12
10
8
5
4
3
3
2
0
0
0
14
12
10
8
6
4
2
Gráfico 24 - Tabulação da questão 53: Como se sente profissionalmente.
op
e
An
tíl
Cã
o
Le
oa
G
ai
vo
ta
In
se
to
Ca
m
al
eã
o
Es
qu
ilo
O
ut
ro
s
Ág
ui
a
M
ac
ac
o
Ro
ed
or
Fo
rm
ig
a
0
70
Comparando a questão 53, com a empresa A, percebe-se na empresa B um
desempenho inferior, com aspectos negativos entre as cinco opções mais escolhidas, diferente
do cenário da empresa A. A política de treinamento e desenvolvimento insatisfatória impacta
no potencial de turn-over conforme apresentado nos gráficos 25 a 28:
15%
27%
CP
13%
CT
NCND
DT
16%
DP
29%
Gráfico 25 - Tabulação da questão 13: A empresa oferece treinamentos (internos e externos) para o meu
desenvolvimento e crescimento.
15%
30%
CP
CT
19%
NCND
DT
DP
13%
23%
Gráfico 26 - Tabulação da questão 14: Estou plenamente treinado e capacitado para exercer minhas funções e
dar o resultado esperado pela Empresa.
8%
24%
CP
21%
CT
NCND
DT
13%
DP
34%
Gráfico 27 - Tabulação da questão 16: No ano que passou, tive oportunidade de aprender e crescer no trabalho.
5%
11%
CP
CT
15%
50%
NCND
DT
DP
19%
Gráfico 28 - Tabulação da questão 17: Nos últimos sete dias, eu recebi reconhecimento ou elogio por meu bom
trabalho.
71
Analisando o indicador de resistência a mudanças observa-se o alto grau deste,
apontado pela entrevista com a alta administração que assumiu este aspecto e confirmado pela
entrevista de validação, o que representa um grande obstáculo a implantação da qualidade.
O alto grau de potencial de turn-over não apresenta discrepâncias com o cenário
encontrado. O grande quantitativo de funcionários com mais de 05 anos de casa não significa,
necessariamente, alto índice de satisfação, podendo representar a permanência de uma mãode-obra desqualificada para o mercado, que assim, acomoda-se a permanecer na empresa.
Pois, os melhores profissionais têm condições de optar por um bom local para trabalhar.
O que se tornou uma surpresa no decorrer da pesquisa foi o relacionamento
interpessoal que, mesmo neste cenário, apresentou um índice dentro de uma média não muito
abaixo, comparando-se aos demais indicadores.
27%
15%
5%
CP
CT
NCND
29%
24%
DT
DP
Gráfico 29 - Tabulação da questão 48: Nos últimos seis meses, não tenho tido vontade de largar meu emprego.
23%
2% 13%
CP
CT
26%
NCND
DT
36%
DP
Gráfico 30 - Tabulação da questão 49: Pretendo trabalhar aqui ainda por muito tempo.
24%
19%
CP
CT
15%
NCND
DT
26%
16%
DP
Gráfico 31 - Tabulação da questão 50: Eu indico para meus amigos esta empresa para eles trabalharem.
72
A seguir a 1ª variável, adequação e satisfação dos funcionários com a política de
treinamento e desenvolvimento, apresentando o resultado por indicador:
Tabela 14 - Resultado da 1ª variável
Indicador
Instrumento
1. Grau de satisfação com a política Pesquisa de clima
de treinamento e desenvolvimento
Questões
13
14
16
Pont. %
42
58
40
2. Grau de preparo dos funcionários Pesquisa de clima
para o exercício da função
13
14
42
58
50
3. Existência de estímulo ao Pesquisa de clima
crescimento e nível de conhecimento
dos critérios para tal
9
11
12
59
67
75
67
4. Prática de feedback
8
10
17
81
65
38
Pesquisa de clima
Média
47
61
1
80
60
40
20
0
4
2
3
Indicador 1
Indicador 2
Indicador 3
Indicador4
Gráfico 32 - Resultado da 1ª variável
Empresa C:
Na empresa C foram detectadas através da pesquisa de clima, dificuldades em
comunicar suas diretrizes e metas, bem como carência em treinamento e desenvolvimento. Na
tabela 15, apresentamos os resultados referentes a 2ª variável, elaboração e desdobramento do
planejamento estratégico, também com resultados negativos, principalmente no indicador 2,
grau de comunicação com relação as diretrizes e metas. Os indicadores 1 e 3, também
apresentam resultados abaixo da média das outras empresas:
73
Tabela 15 - Resultado da 2ª variável: Elaboração e desdobramento do planejamento estratégico
Indicador
Instrumento
Questões
Pont. %
1. Presença ou ausência de
3
75
planejamento estratégico
Entr. liderança
5
75
implementado
14
50
3
50
Entr. Validação
5
50
2. Grau de comunicação com
relação às diretrizes e metas
Pesquisa de clima
4
81
Entr. liderança
2
4
50
50
2
25
4
25
1
76
Entr. liderança
2
3
5
7
6
68
76
72
84
75
Entr. Validação
6
75
6
35
15
21
22
31
32
33
34
35
36
37
38
75
60
69
85
91
79
68
55
85
91
70
Entr. Validação
Pesquisa de clima
3. Grau de participação dos
funcionários na elaboração dos
planos
Pesquisa de clima
4. Grau de relacionamento
interpessoal e integração
Pesquisa de clima
1
80
60
40
20
4
0
2
3
Indicador 1
Indicador 2
Indicador 3
Indicador4
Gráfico 33 - Resultado da 2ª variável: Elaboração e desdobramento do planejamento estratégico
Média
64
58
65
78
74
Outro aspecto a ser melhorado diz respeito ao feedback dado aos funcionários,
também apontado como falho pela pesquisa de clima. A entrevista de validação foi uma fonte
interessante, em que apresentou informações referentes a uma certa falta de conhecimento dos
conceitos e princípios da qualidade pela alta e média gerência, despreparo gerencial, ações
descontinuadas e interrompidas e foco em culpados ao invés de se analisar as causas dos
problemas.
4.2 GRUPO 2 – CENÁRIO POSITIVO
Empresa D:
Apesar da comunicação das diretrizes e a prática de monitoramento e utilização de
controles ter tido um desempenho aquém do esperado, pode-se observar a satisfação com a
empresa de um modo geral. Na questão 52 da pesquisa de clima verifica-se grande presença
de aspectos positivos referentes a percepção de seu próprio setor, conforme apresentado na
tabela 16 e gráfico 34:
Tabela 16 - Tabulação da questão 52: Como denomina seu setor
Total de respondentes
Em branco
32
2
Letra
a
b
c
d
e
f
g
h
i
Opção
Importante
Cobrado
Injustiçado
Realizado
Unido
Eficiente
Incompetente
Infeliz
Outros
Quantidade
16
13
6
12
16
21
3
2
1
Anuladas
0
Priorização
Eficiente
Unido
Importante
Cobrado
Realizado
Injustiçado
Incompetente
Infeliz
Outros
Quantidade
21
16
16
13
12
6
3
2
1
75
25
20
15
10
5
ut
ro
s
O
In
fe
l iz
Im
po
rta
nt
e
C
ob
ra
do
R
ea
l iz
ad
o
In
ju
st
iç
ad
o
In
co
m
pe
te
nt
e
U
Ef
ic
ie
nt
e
ni
do
0
Gráfico 34 - Tabulação da questão 52: Como denomina seu setor
Pode-se destacar outros indicadores com excelente desempenho como a presença de
ética nas relações patrão / empregado, apontada nas questões 19, 20 e 30 da pesquisa de
clima, confirmada pela entrevista com os líderes e a entrevista de validação. Outro indicador
com desempenho muito bom é quanto ao feedback aos funcionários, apontada nas questões 8,
10 e 17 da pesquisa de clima, confirmada na questão 51, onde um número representativo
define seu líder como “guru que me orienta” e “psicólogo que me ajuda a resolver os
problemas”. Nos gráficos 35 a 37, estão apresentadas questões referentes a ética nas relações
patrão / empregado:
16%
0%
25%
CP
CT
NCND
19%
DT
DP
40%
Gráfico 35 - Tabulação da questão 19: Os líderes agem de acordo com o que falam.
13%
6%
34%
0%
CP
CT
NCND
DT
DP
47%
Gráfico 36 - Tabulação da questão 20: Os líderes cumprem o que prometem.
76
13%
0%
CP
35%
CT
NCND
26%
DT
DP
26%
Gráfico 37 - Tabulação da questão 30: Os gestores são honestos e éticos na condução dos negócios e nas
relações trabalhistas.
Questões referentes a feedback aos funcionários:
9% 0%
31%
16%
CP
CT
NCND
DT
DP
44%
Gráfico 38 - Tabulação da questão 8: Sempre sei qual a minha situação junto a Empresa e qual a expectativa que
meu chefe tem de mim.
3% 9%
0%
CP
CT
54%
34%
NCND
DT
DP
Gráfico 39 - Tabulação da questão 10: Nos últimos seis meses, alguém em meu trabalho falou comigo sobre
meu desempenho.
3%
19%
CP
CT
6%
53%
NCND
DT
DP
19%
Gráfico 40 - Tabulação da questão 17: Nos últimos sete dias, eu recebi reconhecimento ou elogio por meu bom
trabalho.
77
Quanto ao relacionamento interpessoal, não foi percebido um resultado muito positivo,
estando abaixo até mesmo de algumas empresas do primeiro grupo. Já a política de
remuneração e benefícios é apontada nas questões abertas como um dos pontos positivos da
organização, com 59% das questões. Os gráficos 41 a 45, apresentam o resultado de algumas
questões referentes ao indicador de grau de relacionamento conforme mencionado acima:
16%
22%
CP
9%
CT
NCND
DT
19%
DP
34%
Gráfico 41 - Tabulação da questão 31: Meu superior ou alguém no trabalho parece importar-se comigo como
pessoa.
23%
CP
32%
CT
NCND
DT
23%
DP
16%
6%
Gráfico 42 - Tabulação da questão 33: A cooperação entre as áreas e funcionários é boa e contribui para um
trabalho de qualidade.
25%
18%
CP
0%
CT
NCND
DT
11%
DP
46%
Gráfico 43 - Tabulação da questão 34: Sinto que estamos todos "no mesmo barco".
78
19%
22%
CP
CT
13%
16%
NCND
DT
DP
30%
Gráfico 44 - Tabulação da questão 35: Aqui as pessoas se importam umas com as outras.
9%
CP
19%
41%
CT
NCND
DT
6%
DP
25%
Gráfico 45 - Tabulação da questão 37: Tenho um grande amigo no trabalho.
Empresa E:
Quando o consultor apresentou à empresa a proposta da pesquisa de clima, houve um
grande entusiasmo por parte do gerente contatado. Quando solicitada a aprovação da diretoria,
esta também não hesitou em aceitar. O clima de transparência não foi só uma primeira
impressão, pois podemos efetuar a confirmação através das respostas referentes ao indicador
de grau de comunicação com relação às diretrizes e metas (2ª variável) – gráficos 46 a 50 e
presença ou ausência de ética nas relações patrão / empregado (4ª variável).
0%
CP
45%
CT
NCND
55%
DT
DP
Gráfico 46 - Tabulação da questão 1: A missão e os objetivos da empresa foram claramente comunicados a
mim.
79
10%
0%
20%
CP
15%
CT
NCND
DT
DP
55%
Gráfico 47 - Tabulação da questão 2: As metas e assuntos estratégicos da Empresa e da área são explicitados e
compreendidas por todos.
0%5%
15%
CP
CT
50%
NCND
DT
DP
30%
Gráfico 48 - Tabulação da questão 3: Os gestores me mantêm informado sobre assuntos importantes e sobre
mudanças na Empresa.
0%
10%
0%
CP
CT
25%
NCND
DT
65%
DP
Gráfico 49 - Tabulação da questão 5: Os gestores me mantêm informado sobre seus planos e objetivos.
10%
5%
CP
10%
40%
CT
NCND
DT
DP
35%
Gráfico 50 - Tabulação da questão 7: Eu sei o que esperam de mim no trabalho.
Ainda, quanto ao ambiente de trabalho, bom relacionamento e satisfação com a
liderança também foram aspectos muito bem avaliados pelos funcionários da empresa E.
Questões referentes ao grau de relacionamento:
80
5%
15%
CP
40%
5%
CT
NCND
DT
DP
35%
Gráfico 51 - Tabulação da questão 31: Meu superior ou alguém no trabalho parece importar-se comigo como
pessoa.
10%
0%
CP
10%
CT
NCND
20%
60%
DT
DP
Gráfico 52 - Tabulação da questão 33: A cooperação entre as áreas e funcionários é boa e contribui para um
trabalho de qualidade.
15%
25%
CP
CT
10%
NCND
DT
DP
20%
30%
Gráfico 53 - Tabulação da questão 35: Aqui as pessoas se importam umas com as outras.
15%
0%
10%
CP
45%
CT
NCND
DT
DP
30%
Gráfico 54 - Tabulação da questão 37: Tenho um grande amigo no trabalho.
81
21%
CP
0%
CT
42%
NCND
11%
DT
DP
26%
Gráfico 55 - Tabulação da questão 38: No meu trabalho, minhas opiniões parecem contar.
O ambiente de trabalho foi apontado como pontos positivos por 71% das respostas
abertas. Bons resultados, também, quanto ao grau de participação dos funcionários na
elaboração dos planos, apresentados na pesquisa de clima – gráficos 56 a 58, também
confirmado pelas entrevistas com os líderes e a alta administração. A tabela 17, apresenta uma
grande satisfação com relação a liderança.
0%
20%
25%
CP
CT
NCND
20%
DT
DP
35%
Gráfico 56 - Tabulação da questão 15: Tenho oportunidade de apresentar e aplicar novas idéias.
10%
5%
35%
CP
CT
15%
NCND
DT
DP
35%
Gráfico 57 - Tabulação da questão 21: Os líderes incentivam as pessoas a proporem novas idéias de fazer as
tarefas.
82
5%
15%
CP
0%
CT
55%
NCND
DT
25%
DP
Gráfico 58 - Tabulação da questão 22: Os líderes envolvem as pessoas em decisões que afetam suas atividades e
seu ambiente de trabalho.
Tabela 17 - Tabulação da questão 51: Como denomina sua chefia imediata.
Total de respondentes
Em branco
Anuladas
20
0
0
Letra
a
b
c
d
e
f
g
h
i
j
k
l
m
n
o
p
q
r
s
t
u
v
w
x
y
Opção
Protetor
Falso
Ídolo
Amigo
Peça chave da área
Inflexível
Guru que me orienta
Covarde e desleal
Bomba explosiva
Prepotente
Psicólogo
Sádico
Vampiro sanguessuga
Salvador
Paizão
Mercenário
Parceiro
Gênio
Derrotado e dispensável
Otimista e próativo
Exterminador do futuro
Descompromissado
Depreciador
Competente
Outros
Quantidade
2
2
1
9
15
3
1
1
0
1
4
2
1
0
3
1
5
1
0
0
0
0
0
8
0
Questões respondidas
20
Priorização
Peça chave da área
Amigo
Competente
Parceiro
Psicólogo
Paizão
Inflexível
Sádico
Protetor
Falso
Vampiro sanguessuga
Prepotente
Mercenário
Ídolo
Guru que me orienta
Gênio
Covarde e desleal
Salvador
Outros
Otimista e próativo
Exterminador do futuro
Descompromissado
Derrotado e dispensável
Depreciador
Bomba explosiva
Quantidade
15
9
8
5
4
3
3
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
0
0
0
0
0
0
0
0
A tabela 18 e o gráfico de radar (59) apresentam o bom resultado da 4ª variável,
seriedade da alta administração:
83
Tabela 18 - Resultado da 4ª variável: Seriedade da alta administração
Indicador
Instrumento
Questões
2. Presença ou ausência de ética
9
Entr. Validação
nas relações patrão / empregado
10
Pesquisa de clima
3. Grau de motivação dos
colaboradores
Pesquisa de clima
4. Potencial de turn-over
Pesquisa de clima
Pont. %
Média
19
20
30
100
100
100
98
94
98
39
92
40
41
42
43
44
45
46
96
94
98
89
91
95
97
48
98
49
50
95
97
94
97
1
100
80
60
40
20
0
3
2
Indicador 2
Indicador 3
Indicador4
Gráfico 59 - Resultado da 4ª variável: Seriedade da alta administração
Empresa F:
Um dos destaques na empresa F é quanto a comunicação como um todo e mais
especificamente das diretrizes e metas. Com um forte veículo de comunicação interno,
observado pelo autor durante a aplicação da pesquisa, a diretoria e o setor de marketing da
empresa utilizam o veículo de uma forma muito profissional e séria. Com datas de veiculação
predeterminadas e cumpridas rigorosamente, os jornais são colocados sobre as mesas de cada
funcionário durante o horário de almoço, o que gera uma grande expectativa nestes por já
84
saberem que o encontrarão ao regressarem. As diretrizes e valores da organização estão
inseridos constantemente nas mensagens dos jornais. A escolha do editorial de cada número
parte da diretoria, que sabendo da importância e da força do veículo opta em não delegar esta
atividade.
Os gráficos 60 a 64 apresentam informações da pesquisa de clima, referentes ao bom
funcionamento da comunicação. Este resultado foi confirmado pela entrevista com a alta
administração e a de validação:
6%
1%
0%
CP
45%
CT
NCND
DT
48%
DP
Gráfico 60 - Tabulação da questão 1: A missão e os objetivos da empresa foram claramente comunicados a
mim.
10%
3%
26%
CP
10%
CT
NCND
DT
DP
51%
Gráfico 61 - Tabulação da questão 2: As metas e assuntos estratégicos da Empresa e da área são explicitados e
compreendidas por todos.
3%4%
4%
CP
CT
NCND
31%
58%
DT
DP
Gráfico 62 - Tabulação da questão 3: Os gestores me mantêm informado sobre assuntos importantes e sobre
mudanças na Empresa.
85
5%
10%
4%
CP
CT
47%
NCND
DT
DP
34%
Gráfico 63 - Tabulação da questão 5: Os gestores me mantêm informado sobre seus planos e objetivos.
0%
19%
0%
CP
CT
47%
NCND
DT
DP
34%
Gráfico 64 - Tabulação da questão 7: Eu sei o que esperam de mim no trabalho.
4.3 ANÁLISE DOS DOIS CENÁRIOS
Os indicadores que mais se diferenciaram, entre as empresas, dos dois cenários, são o
potencial de turn-over, a satisfação com a política de treinamento e a comunicação das
diretrizes e metas, presentes nas três empresas deste grupo. Outros indicadores, com
relevância bem razoável foram a presença de ética e ambiente de trabalho, sendo esta última
apresentada nas respostas abertas.
Ficou muito perceptível o pronto interesse dos líderes das empresas que apresentaram
um cenário positivo em abrir as portas para a pesquisa. Outro ponto a ser destacado com
relação as empresas deste grupo, foi quanto ao feedback das pesquisas, aplicadas em suas
organizações, em que se percebeu sério interesse, sendo muito mais críticos com relação aos
indicadores com baixo desempenho.
Em duas das empresas deste grupo, durante a apresentação do resultado da tabulação
boa parte da gerência estava presente, enquanto no grupo que apresenta cenário negativo
somente em uma empresa houve a participação de gerentes. Em outra, não houve
apresentação formal. Contentaram-se apenas em receber os relatórios.
Todas as empresas apontaram capacidade técnica da média e alta gerência.
86
A seguir complementando este estudo apresentamos um levantamento sobre os
motivos e obstáculos encontrados na implantação da qualidade nos dois cenários de empresas
e as conseqüências da prática de dissimulações e incoerências percebidas nas empresas com
cenário negativo, através da análise das questões 20 a 22 da entrevista de validação:
Grupo 1 – Cenário negativo:
Tabelas 19 - Tabulação da questão 20 – Entrevista de validação: Qual(is) o(s) motivo(s) que levou(aram) a
empresa indicada a implantar a gestão pela qualidade total?I
Letra
Opção
Grau de importância
1
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
L
Aderir ao modismo
Adquirir certificações
Melhorar a imagem
Reduzir custos
Buscar melhores práticas
Corrigir falhas de processos
Aumentar part. de mercado
Aumentar vol. de vendas
Aumentar rentabilidade
Aumentar produtividade
Outros
2
1
3
4
5
1
1
1
Quantidade
2
1
1
1
2
1
2
1
0
2
3
2
1
3
1
0
3
0
0
Tabelas 20 - Tabulação da questão 20 – Entrevista de validação: Qual(is) o(s) motivo(s) que levou(aram) a
empresa indicada a implantar a gestão pela qualidade total? II
Opção
Aderir ao modismo
Adquirir certificações
Melhorar a imagem
Reduzir custos
Buscar melhores práticas
Corrigir falhas de processos
Aumentar part. de mercado
Aumentar vol. de vendas
Aumentar rentabilidade
Aumentar produtividade
Outros
Grau de
Total com
importância
pesos
Opção
1 2 3 4 5
0 0 0 0 0
0
Aumentar rentabilidade
0 4 3 0 0
7
Reduzir custos
Corrigir falhas de
0 0 0 2 2
4
processos
5 4 0 0 0
9
Adquirir certificações
0 4 0 0 0
4
Melhorar a imagem
0 0 6 0 1
7
Buscar melhores práticas
0 0 0 2 0
2
Aumentar part. de mercado
0 0 0 0 0
0
Outros
1
0 0 0 2 0
12
Aumentar vol. de vendas
0 0 0 0 0
0
Aumentar produtividade
0 0 0 0 0
0
Aderir ao modismo
Priorização
12
9
7
7
4
4
2
0
0
0
0
87
Tabelas 21 - Tabulação da questão 21 – Entrevista de validação: Qual(is) o(s) obstáculo(s) encontrado(s)
durante o processo de implementação da gestão? I
Letra
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
L
M
N
O
P
Q
Opção
Falta de visão a longo prazo
Falta de envolvimento da A. Adm
Falta de envolvimento da M. Ger.
Falta de envolvimento do Operac.
Monitoramento inadequado
Estab. metas mal dimensionadas
Falhas na comunicação
Falta de ética nas relações
Despreparo gerencial dos líderes
Dificuldades financeiras
Medo da mudança
Acomodação à situação atual
Descrédito da alta liderança
Falta de desejo de investir
Desavenças entre os líderes
Outros
Grau de importância
1 2 3 4 5
Quantidade
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
0
2
0
2
1
1
1
1
0
2
1
0
1
2
0
Tabelas 22 - Tabulação da questão 21 – Entrevista de validação: Qual(is) o(s) obstáculo(s) encontrado(s)
durante o processo de implementação da gestão? II
Opção
Falta de visão a longo prazo
Falta de envolvimento da A. Adm
Falta de envolvimento da M. Ger.
Falta de envolvimento do Operac.
Monitoramento inadequado
Estab. metas mal dimensionadas
Falhas na comunicação
Falta de ética nas relações
Despreparo gerencial dos líderes
Dificuldades financeiras
Medo da mudança
Acomodação à situação atual
Descrédito da alta liderança
Falta de desejo de investir
Desavenças entre os líderes
Outros
Grau de
Total
Opção
importância pesos
1 2 3 4 5
0 4 0 0 0
4
Monitoramento inadequado
0 0 0 0 0
0
Acomodação à situação atual
5 4 0 0 0
9
Falta de visão a longo prazo
0 0 0 0 0
0
Falta de desejo de investir
0 0 3 2 0
5
Falta de envolvimento da M. Ger.
0 0 0 0 1
1
Dificuldades financeiras
0 4 0 0 0
4
Desavenças entre os líderes
0 0 3 0 0
3
Falta de ética nas relações
Falta de envolvimento da A.
5 0 0 0 0
5
Adm
0 0 0 0 0
0
Outros
5 0 0 2 0
7
Falhas na comunicação
0 0 0 0 1
1
Medo da mudança
Falta de envolvimento do
0 0 0 0 0
0
Operac.
0 0 0 2 0
2
Estab. metas mal dimensionadas
0 0 3 0 1
4
Despreparo gerencial dos líderes
0 0 0 0 0
0
Descrédito da alta liderança
Prioriz.
9
7
5
5
4
4
4
3
2
1
1
0
0
0
0
0
88
Tabelas 23 - Tabulação da questão 22 – Entrevista de validação: Com relação a implantação da gestão pela
qualidade na empresa indicada, que conseqüências foram observadas decorrentes da prática de dissimulações e
incoerências em sua gestão?
Letra
a
b
c
d
e
f
g
Opção
Insatisfação dos colaboradores
Alta rotatividade de funcionários
Falta de comprometimento
Problemas de relacionamento
Queda na produtividade
Descontinuidade das ações
Outras
Quantidade
3
1
3
1
2
1
O gráfico 65, mostra o desempenho das variáveis consolidadas referente às empresas
do grupo 1, cenário negativo. Este comparativo valida as observações feitas na análise
individual das empresas, onde observa-se, na empresa B, fenômenos que reforçam seus
resultados negativos. Das três empresas avaliadas, a empresa B só não apresentou resultado
inferior na 3ª variável, Monitoramento e utilização de controles, estando acima da empresa C.
Em todas as outras variáveis ela apresenta resultado abaixo das outras empresas do mesmo
grupo, sendo esta situação coerente com o que foi percebido e identificado pelas entrevistas e
pesquisa de clima.
A 3ª e 5ª variáveis, Monitoramento e utilização de controles e Resistência da alta
administração quanto às mudanças, respectivamente, apresentaram os melhores resultados. E
a 1ª e 2ª variáveis, Adequação e satisfação dos funcionários com a política de treinamento e
desenvolvimento e Elaboração e desdobramento do planejamento estratégico, respectivamente,
apresentaram os piores resultados, sendo estas duas variáveis as mais críticas identificadas
neste estudo.
Uma das variáveis que surpreendeu pelo resultado acima do esperado, foi a 4ª,
Seriedade da alta administração, que antes da aplicação da pesquisa e entrevistas era
considerada uma das grandes causas das incoerências e simulações.
89
100%
91%
90%
93%
90%
89% 88%
84%
73%
71%
70%
66%
66%
60%
78%
78%
77%
80%
56%
58%
Empresa A
Empresa B
50%
Empresa C
40%
30%
20%
10%
0%
Política de treinamento
Planejamento
estratégico
Monitoramento e
utilização de controles
Seriedade da alta
administração
Resistência quanto às
mudanças
Gráfico 65 - Consolidado das variáveis das empresas do grupo 1, cenário negativo
Pode-se observar pelo gráfico 65, o desempenho da empresa A, melhor em todas as
variáveis, exceto na 2ª, planejamento estratégico, que obteve empate com a empresa C. Aliás,
a 2ª variável se estabeleceu como ponto crítico em praticamente todas as empresas, tanto no
grupo 1, quanto no grupo 2.
Grupo 2 – Cenário positivo:
Tabelas 24 - Tabulação da questão 20 – Entrevista de validação: Qual(is) o(s) motivo(s) que levou(aram) a
empresa indicada a implantar a gestão pela qualidade total? I
Letra
Opção
Grau de importância
1
a
b
c
d
e
f
g
h
i
j
l
Aderir ao modismo
Adquirir certificações
Melhorar a imagem
Reduzir custos
Buscar melhores práticas
Corrigir falhas de processos
Aumentar part. de mercado
Aumentar vol. de vendas
Aumentar rentabilidade
Aumentar produtividade
Outros
2
3
4
Quantidade
5
1
1
1
1
1
1
1
2
1
2
1
1
1
0
1
1
2
2
4
2
0
3
0
0
90
Tabelas 25 - Tabulação da questão 20 – Entrevista de validação: Qual(is) o(s) motivo(s) que levou(aram) a
empresa indicada a implantar a gestão pela qualidade total? II
Opção
Grau de
importância
1 2 3 4 5
Total
pesos
-
Opção
Prioriz.
Aderir ao modismo
0
0
0
0
0
0
Adquirir certificações
Melhorar a imagem
0
0
0
0
0
0
0
2
1
0
1
2
Reduzir custos
Buscar melhores
práticas
Corrigir falhas de
processos
Aumentar part. de
mercado
Aumentar vol. de
vendas
5
4
0
0
0
9
0
4
3
0
0
7
Aumentar
rentabilidade
Corrigir falhas de
processos
Reduzir custos
Buscar melhores
práticas
Aumentar part. de
mercado
0
4
6
0
1
11
Melhorar a imagem
2
0
0
0
2
1
3
Adquirir certificações
1
0
0
0
0
0
0
0
Aumentar rentabilidade 10
Aumentar
produtividade
0
Outros
0
0
0
2
0
12
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Outros
Aumentar vol. de
vendas
Aumentar
produtividade
Aderir ao modismo
12
11
9
7
3
0
0
0
Tabelas 26 - Tabulação da questão 21 – Entrevista de validação: Qual(is) o(s) obstáculo(s) encontrado(s)
durante o processo de implementação da gestão? I
Letra
Opção
Grau de importância
2
3
4
5
1
1
1
Quantidade
1
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
L
m
n
o
p
q
Falta de visão a longo prazo
Falta de envolvimento da A. Adm
Falta de envolvimento da M. Ger.
Falta de envolvimento do Operac.
Monitoramento inadequado
Estab. metas mal dimensionadas
Falhas na comunicação
Falta de ética nas relações
Despreparo gerencial dos líderes
Dificuldades financeiras
Medo da mudança
Acomodação à situação atual
Descrédito da alta liderança
Falta de desejo de investir
Desavenças entre os líderes
Outros
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
3
0
3
0
2
0
2
0
1
0
2
2
0
0
0
0
91
Tabelas 27 - Tabulação da questão 21 – Entrevista de validação: Qual(is) o(s) obstáculo(s) encontrado(s)
durante o processo de implementação da gestão? II
Opção
Total
pesos
Falta de visão a longo prazo
Falta de envolvimento da A. Adm
Falta de envolvimento da M. Ger.
Falta de envolvimento do Operac.
Monitoramento inadequado
Estab. metas mal dimensionadas
Falhas na comunicação
Falta de ética nas relações
Despreparo gerencial dos líderes
Grau de
importância
1 2 3 4 5
5 0 0 2 1
0 0 0 0 0
5 8 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 3 2 0
0 0 0 0 0
0 0 3 0 1
0 0 0 0 0
0 0 3 0 0
Dificuldades financeiras
0 0 0 0 0
0
Medo da mudança
Acomodação à situação atual
Descrédito da alta liderança
Falta de desejo de investir
Desavenças entre os líderes
Outros
5
0
0
0
0
0
7
5
0
0
0
0
0
4
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
2
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
8
0
13
0
5
0
4
0
3
Opção
Prioriz.
Falta de envolvimento da M. Ger.
Falta de visão a longo prazo
Medo da mudança
Monitoramento inadequado
Acomodação à situação atual
Falhas na comunicação
Despreparo gerencial dos líderes
Outros
Falta de ética nas relações
Falta de envolvimento do
Operac.
Falta de envolvimento da A.
Adm
Falta de desejo de investir
Estab. metas mal dimensionadas
Dificuldades financeiras
Descrédito da alta liderança
Desavenças entre os líderes
13
8
7
5
5
4
3
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Ao se analisar as tabelas acima podemos observar, na questão 20, o maior peso para as
opções aderir ao modismo mercadológico e melhorar a imagem perante o mercado, nas
empresas classificadas no grupo 1, cenário negativo. Ou seja, nestas empresas estas opções
tiveram maior relevância como motivos que levaram à implantação da qualidade,
diferentemente das empresas pertencentes ao grupo 2, que foram movidos por melhorias
efetivas.
O gráfico 66, mostra o desempenho das variáveis consolidadas referente às empresas
do grupo 2, cenário positivo. Diferentemente do grupo 1, onde a empresa B apresenta um
resultado discrepante em relação as outras do mesmo grupo, as empresas do grupo 2
apresentam resultados mais uniformes, com exceção apenas para a 2ª variável, Elaboração e
desdobramento do planejamento estratégico, onde a empresa D, apresenta resultado próximo
ao das empresas do grupo 1. O detalhamento maior sobre o resultado desta variável na
empresa D, encontra-se na análise por grupos, cenário positivo. Nesta análise observa-se o 4º
indicador, grau de relacionamento interpessoal e integração, como grande causador do baixo
desempenho desta variável. Outro indicador com desempenho abaixo do esperado é quanto ao
grau de comunicação com relação às diretrizes e metas, indicador 2.
92
O ótimo desempenho da 4ª variável, de acordo com a média das três empresas mostra
o porquê de serem boas empresas para se trabalhar.
120%
100%
98%
97%
93%
92% 91%
96%
90%
93%
97% 96% 95%
96%
92%
94%
77%
80%
Empresa D
60%
Empresa E
Empresa F
40%
20%
0%
Política de treinamento
Planejamento
estratégico
Monitoramento e
utilização de controles
Seriedade da alta
administração
Resistência quanto às
mudanças
Gráfico 66 - Consolidado das variáveis das empresas do grupo 2, cenário positivo
A seguir, o gráfico 67 apresenta um comparativo entre o desempenho de cada uma das
variáveis dos dois grupos de empresas. Para esta análise, foram utilizadas as médias
percentuais finais dos indicadores de cada variável por empresa, conforme apresentados nas
tabelas que acompanham os gráficos de radar, fazendo-se em seguida a média percentual final
da mesma variável nas três empresas de cada grupo, para então efetuar o fechamento por
grupo.
Ainda, considerando que:
Tabelas 28 - Descrição das variáveis
Variável 1
Adequação e satisfação dos funcionários com a política de treinamento e
desenvolvimento.
Variável 2
Elaboração e desdobramento do planejamento estratégico
Variável 3
Monitoramento e utilização de controles
Variável 4
Seriedade da alta administração
Variável 5
Resistência da alta administração quanto às mudanças
93
Grupos 1 e 2:
O gráfico 67demonstra as variáveis mais críticas nas empresas do grupo 1, cenário
negativo, estando nestas condições as variáveis 1, 2 e 4. Porém, como veremos no item 4.4. A
ética como princípio básico, estas acontecem na maioria das vezes por questões culturais e
não necessariamente por falta de conhecimento técnico.
120%
100%
93%
96%
93%
89%
89%
94%
87%
78%
80%
68%
63%
Cenário negativo
60%
Cenário positivo
40%
20%
0%
Política de treinamento
Planejamento
estratégico
Monitoramento e
utilização de controles
Seriedade da alta
administração
Resistência quanto às
mudanças
Gráfico 67 - Resultados dos dois grupos de empresas por variável
4.4 A ÉTICA COMO PRINCÍPIO BÁSICO
As conseqüências da aplicação da qualidade “para inglês ver”, ultrapassam os muros
das empresas e afetam diretamente a toda a sociedade, e não só aos seus acionistas e clientes
internos e externos.
O descaso do Estado para com seus principais clientes, a sociedade, contribui para
uma cultura de corrupção e “faz de conta”.
A qualidade que se espera é justamente a que satisfaça a todas as dimensões
(qualidade intrínseca, custo, entrega, segurança e moral) atendendo a todos os seus clientes,
sejam internos, externos, acionistas e a sociedade.
Cabe a cada profissional promover mudanças em seus próprios comportamentos e
atitudes para, então, expandir estas para um âmbito maior, de forma a influenciar e causar
94
impactos nas empresas e na sociedade de um modo geral, enfim promovendo uma mudança
cultural em nosso país.
Analisando a evolução da qualidade no Japão pode-se observar que a obstinação e
perfeccionismo foram fatores de extrema importância. Em suas fábricas há a preocupação
com a limpeza e organização. Os clientes são exigentes com a qualidade dos produtos.
[...] muitos analistas acreditam que produtos defeituosos são objeto de vergonha para
os empregados, a serem evitados porque refletem pessimamente sobre sua
companhia ou sua honra. Imagina-se que tais pressões tornam os trabalhadores
japoneses extremamente sensíveis para a qualidade. (GARVIN, 2002, p. 233)
Muitos países tentam imitar o chamado “milagre japonês”, no entanto não conseguem
alcançar o mesmo sucesso. Há de se levar em consideração que o governo japonês e seus
executivos perceberam a necessidade de modernizar sua economia e acreditaram em objetivos
comuns de que a competitividade conduzida de forma ética e profissional seria vantajosa para
todos. No entanto, os países do mundo ocidental, muitas vezes, distorcem o processo de
implementação.
Simplesmente procuram implantá-los em sua forma original, como se apresentam;
por outro lado, não consideram o fator tempo (maturação) e finalmente ignoram as
diferenças culturais marcantes de um povo que possui uma tradição milenar (e a
segue) com uma cultura de um modo dito moderno (com uma tradição
descompromissada). (COLENGHI, 2003, p. 28)
Como se não bastassem os desvios de conduta e a distância do discurso e da prática
nas organizações, o processo de qualidade por ser um processo de mudanças traz consigo
diversos obstáculos em sua implantação. E promover mudanças não é das tarefas mais fáceis,
pelo contrário. Para mudar, o homem precisa de vontade. E ainda, sair da zona de conforto,
esforçar-se e partir para um novo campo. Tomando como exemplo o fumo, percebe-se o
quanto é difícil largar este vício. Qualquer fumante sabe o quanto o fumo é prejudicial à
saúde, porém continua a fumar. Falta uma vontade maior para sair do campo de acomodação,
pois este caminho de mudanças muitas vezes é desconfortável. Principalmente quando nossa
lógica interna teima em aceitar os comportamentos e hábitos anteriormente estabelecidos
(HABARA, 1996, p. 23).
Igualmente no sistema límbico reside a preocupação com a busca do prazer e a fuga
do sofrimento, que é o desejo de todos nós. A questão é que, às vezes, para atingir
determinados prazeres, não é possível evitar algum sofrimento. Algumas pessoas
pagam o preço, outras não. Aquelas que estão dispostas a fazer concessão a algum
sofrimento costumam obter melhores resultados na vida porque logo percebem que
95
o processo se equilibra. E sofrimento não é necessariamente uma tortura: em versão
light, é o tempo e a energia que dedicamos à busca de algum objetivo [...]
(MUSSAK, 2003, p. 138)
As mudanças devem ser estimuladas pelos líderes, de forma a extinguir aqueles
atenuantes que desculpam as falhas e admitindo que precisamos reprogramar comportamentos
face às novas exigências do mundo. Não deixando de considerar que as mudanças devem
ocorrer progressivamente, pois de acordo com Mussak (2003, p. 189), a implementação de
mudanças muito rápidas e bruscas, acabam confrontando-se com o fracasso. Ainda de acordo
com ele, quando as mudanças ocorrem de forma muito radical, é à custa de muito sofrimento.
A mudança progressiva é a melhor forma para se chegar a melhoria e a incorporação dos
novos comportamentos e atitudes.
A implantação de um processo de Qualidade Total, como toda mudança, é lenta e
gradual, e depende de fatores que muitas vezes variam de organização para organização,
como por exemplo o tipo de negócio, nível de integração, apoio e comprometimento de todos
na organização, desde o líder até o ais baixo nível hierárquico, entre outros.
É um processo lento por razões óbvias: significa mudança de mentalidade, significa
convencimento, adesão. Se convence, se traz para junto deste trabalho as pessoas
que entendem que, de fato, é este o caminho alternativo para o Brasil. (Editor
ABRH-Rio – Associação Brasileira de Recursos Humanos, 1992. p 115)
Considerando que algumas organizações têm seus conceitos sobre a qualidade ainda
distorcidos ou inadequados aos dias de hoje, possuem em sua cultura resquícios dos conceitos
de qualidade baseados em fases evolutivas anteriores às de hoje, Gestão pela Qualidade Total,
assim, possuem em sua gestão por exemplo, conceitos focados na inspeção, com ausência de
uma avaliação adequada às causas das falhas, esquecendo-se da importância do envolvimento
e participação de todos os níveis organizacionais, do comprometimento da alta liderança,
entre outras atitudes que devem ser consideradas para o sucesso da qualidade.
96
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Alguns estudos permitem identificar o tipo psicológico de uma pessoa com base nas
preferências pessoais e examinam estilo de liderança, de comunicação, como é a resolução de
problemas do indivíduo, as tarefas preferidas, entre outros aspectos.
A identificação dos comportamentos e atitudes predominantes para cada tipo
psicológico, estabelece perfis psicológicos variados. Com esse entendimento pode-se observar
que muitos profissionais sentem dificuldades, por exemplo, em planejar, ou tomar decisões,
motivar-se, dar feedback, etc. No entanto, ao mesmo tempo que possui dificuldades em alguns
aspectos, este indivíduo tem outros tantos que propiciam desenvolver habilidades e
comportamentos diferentes. Assim, a falta de planejamento e tomada de decisões em algumas
organizações, pode ser explicada ao se analisar o perfil psicológico de seus líderes.
É importante ressaltar que o indivíduo apresenta e utiliza-se de processos mentais de
sua zona de preferência e conforto. Porém, como já vimos anteriormente, o homem é capaz de
mudar, apesar de para isso ter que despender algum esforço. Basta que tenha além de seu
esforço, uma grande vontade em desenvolver as características que propiciem a habilidade de
planejar-se, ou o que necessário for.
No entanto, em se tratando de desvios de caráter ou falta de ética, o processo de
mudança torna-se extremamente complicado, pois depende da vontade de mudar, o que
muitas vezes não acontece nesses casos ela existe. Os indivíduos de uma maneira geral,
convivem com a ética individual e empresarial. A falta de ética observada em muitas
empresas, é originada de indivíduos antiéticos, algumas vezes refletida por seus líderes.
O dilema ético surge, muitas vezes, quando os executivos precisam administrar os
interesses dos diversos públicos com os quais a empresa se relaciona. Outras vezes, surge pelo
interesse em obter vantagens, resultados em curto prazo, não se importando com a maneira
como são obtidos. Nos dias de hoje, extremamente competitivo, com tantas incertezas, mais
do que nunca a ética deve estar presente nas organizações, pois é ela que estabelecerá a
confiança entre liderança e organização.
Infelizmente, nossa sociedade é regida pela ética da conveniência. Enquanto não
houver um grande risco de punição, não se age corretamente, com ética. Não se percebe que
comportamentos positivos refletem benefícios a toda a comunidade empresarial.
“São os princípios éticos, de colaboração e de qualidade que fazem uma empresa
crescer junto com o ambiente que a cerca.” (HABARA, 1996, p. 16)
97
Refletir sobre o “jeitinho brasileiro”, que inclui furar filas, sonegação de impostos e
muitas vezes a corrupção e conscientizar-se dos impactos negativos a toda a sociedade, pode
ser um primeiro passo para o amadurecimento social em nosso país. Já que esta iniciativa não
parte do governo, cabe a cada profissional, a cada um de nós, dar o primeiro passo. Alguém
tem que começar.
98
REFERÊNCIAS
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de Janeiro, RJ: Ed. Record, 1993.
ALMEIDA, Léo G. Gestão de processos e a gestão estratégica. Rio de Janeiro, RJ:
Qualitymark, 2002. 137 p.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE RECURSOS HUMANOS - ABRH-Rio –. Recursos
humanos: foco na modernidade: textos selecionados. Rio de Janeiro, RJ: Qualitymark, 1992.
239 p.
BARBOSA, Lívia. O jeitinho brasileiro. LOCAL: Campus, 1999.
BARÇANTE, Luiz César. Qualidade Total: uma visão brasileira: o impacto estratégico na
universidade e na empresa. Rio de Janeiro, RJ: Campus, 1998. 176 p.
BARÇANTE, Luís César, CASTRO, Guilherme Caldas de. Clima para a qualidade total. In:
CONGRESSO DA QUALIDADE E DA PRODUTIVIDADE, 5. Anais... Curitiba, PR: UBQ,
1995.
BARÇANTE, Luiz César, CASTRO, Guilherme Caldas de. Ouvindo a voz do cliente interno:
transforme seu funcionário num parceiro. Rio de janeiro, Rj: Qualitymark, 1995. 92 p.
BARÇANTE, Luís César, CASTRO, Guilherme Caldas de. Pesquisa de clima como suporte
ao processo de busca da qualidade total. In: SINAPE – SIMPÓSIO NACIONAL DE
PROBABILIDADE E ESTATÍSTICA, 12. Anais … Caxambu, MG: UBQ, 1996.
BELASEN, A. T. Leading the learning organization: communication and competencies for
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BOWDITCH, James L., BUONO, Anthony F. Elementos de comportamento organizacional.
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BROCKA, Bruce & BROCKA, M. Suzanne. Gerenciamento da qualidade: implementando
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99
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103
APÊNDICES
( ) sócio
Tempo na empresa indicada:
1
Os responsáveis pela empresa se envolvem pessoalmente e
demonstram comprometimento com a melhoria do desempenho
da empresa.
Questões
CP (++) CT
(+) NCND
(+/-) DT
( - ) DP
(--)
Marque com um X, nas opções CP / CT / NCND / DT / DP, para Concordo Plenamente / Concordo em Termos / Não
Concordo, Nem Discordo / Discordo em Termos / Discordo Plenamente, respectivamente:
Condição do consultor: ( ) autônomo
( ) empregado
Tempo de atuação como consultor em qualidade:
PERFIL DO CONSULTOR
Suas respostas não serão apresentadas à empresa e sua identificação será preservada em todas as etapas da pesquisa. Portanto, não
assine nem revele seu nome no questionário. Certo de que sua contribuição será fundamental para o sucesso deste estudo, desde já
agradeço a gentileza da atenção.
Buscando analisar o processo de implantação da Qualidade Total em algumas empresas, contamos com sua colaboração ao responder
as questões abaixo, baseando-se na realidade da empresa indicada e na sua experiência profissional.
Prezado(a) Senhor(a),
Entrevista de Validação
APÊNDICE A – Entrevista de Validação
104
Os funcionários participam da elaboração dos planos de ação.
A empresa acompanha e avalia a realização das ações
planejadas.
Os processos da empresa são executados, analisados e
melhorados, por meio de indicadores de desempenho.
A empresa desdobra suas estratégias em planos de ação.
Os responsáveis pela empresa servem de exemplo e comunicam
os objetivos e metas aos funcionários e clientes.
A empresa estabelece estratégias de curto e longo prazos
considerando as necessidades dos clientes, funcionários, dos
sócios e da comunidade.
As estratégias são disseminadas para todos os funcionários da
empresa.
Se não, porque?
Os líderes demonstram interesse em investir em melhorias.
Os líderes conhecem os conceitos e princípios da qualidade?
16 As ações propostas pela alta administração são continuadas e
finalizadas.
17 Os indicadores são controlados de forma sistematizada e
constante.
15
14
Os líderes são éticos nas suas relações comerciais e trabalhistas
10 Os líderes buscam resultados de forma ética e coerente,
preocupando-se com os meios em que são obtidos.
11
Os líderes aderem a mudanças sem demonstrar resistências.
12
Se positivo, porque?
13
9
8
7
6
5
4
3
2
105
2
2
2
1
2
0
1
8
1
9
(b) não
(c) nem sim, nem não
) Aderir ao modismo mercadológico
) Adquirir certificações
) Melhorar a imagem perante o mercado
) Reduzir custos
) Buscar por melhores práticas / novas
ferramentas de gestão
f. (
g. (
h. (
i. (
j. (
l. (
) Corrigir falhas de processos
) Aumentar participação de mercado
) Aumentar volume de vendas
) Aumentar rentabilidade
) Aumentar produtividade
) Outros. _______________________
) Despreparo gerencial dos líderes
) Dificuldades financeiras
) Medo da mudança
) Acomodação à situação atual
) Descrédito da alta liderança
) Falta de desejo de investir
) Desavenças entre os sócios
) Outros. _________________________
i. (
j. (
l. (
m.(
n. (
o. (
p. (
q. (
Com relação a implantação da gestão pela qualidade na empresa indicada, que conseqüências foram observadas decorrentes da prática de
dissimulações e incoerências em sua gestão?
a. ( ) Falta de visão a longo prazo
b. ( ) Falta de envolvimento / comprometimento da alta
Administração
c. ( ) Falta de envolvimento / comprometimento da média
gerência
d. ( ) Falta de envolvimento / comprometimento do nível
operacional
e. ( ) Monitoramento inadequado das ações
f. ( ) Estabelecimento de metas mal dimensionadas
g. ( ) Falhas na comunicação e desdobramento das diretrizes
h. ( ) Falta de ética nas relações
Qual(is) o(s) obstáculo(s) encontrado(s) durante o processo de implementação da gestão? Enumere por grau de importância (1 = mais importante):
a. (
b. (
c. (
d. (
e. (
Quanto a implementação da Qualidade Total:
Qual(is) o(s) motivo(s) que levou(aram) a empresa indicada a implantar a gestão pela qualidade total? Enumere por grau de importância, até cinco
motivos (1 = mais importante):
(a) sim
Existe excesso de indicadores e cobrança por parte dos líderes.
Quando ocorre um problema o foco é para a solução de
problemas e não para a busca de culpados.
106
) Insatisfação dos colaboradores
) Alta rotatividade de funcionários
) Falta de comprometimento dos colaboradores
) Problemas de relacionamento interpessoal
e. (
f. (
g. (
) Queda na produtividade
) Descontinuidade das ações
) Outras. _________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
23 Espaço reservado para informações que considere relevantes para a complementação do estudo.
a. (
b. (
c. (
d. (
107
Marque com um X, nas opções CP / CT / NCND / DT / DP, para Concordo Plenamente / Concordo em Termos / Não
Concordo, Nem Discordo / Discordo em Termos / Discordo Plenamente, respectivamente:
Município de localização:
Estado:
Região onde atua:
Atividade organizacional principal:
Ramos de atuação: ( ) Serviços
( ) Comércio
Forma de atuação da empresa: ( ) capital aberto
( ) capital fechado
( ) outros
Número de funcionários: (
) próprios
(
) contratados
(
) terceirizados
Percentual por nível de escolaridade: (
) superior
(
) 2º grau
(
) 1º grau completo
(
) 1º grau incompleto (
) sem escolaridade
Principais segmentos de mercado atendidos pela Empresa:
( ) industrial
( ) comercial
( ) residencial
( ) transportes urbanos
( ) outros
PERFIL DA EMPRESA
Somente serão divulgados os resultados finais do que você responder, sem a sua identificação, portanto, não assine nem revele seu
nome no questionário. Certo de que sua contribuição será fundamental para o sucesso deste estudo, desde já agradeço a gentileza da
atenção.
Buscando analisar o processo de implantação da Qualidade Total em algumas empresas, contamos com sua colaboração ao responder
as questões abaixo, baseando-se na realidade de sua empresa.
Prezado(a) Senhor(a),
Entrevista com a Alta Administração
APÊNDICE B – Entrevista com a Alta Administração
108
Se negativo, porque?
Os líderes demonstram interesse em investir em melhorias.
Se positivo, porque?
Os líderes aderem a mudanças sem demonstrar resistências.
Os funcionários participam da elaboração dos planos de ação.
A empresa acompanha e avalia a realização das ações
planejadas.
Os processos da empresa são executados, analisados e
melhorados, por meio de indicadores de desempenho.
A empresa desdobra suas estratégias em planos de ação.
Os responsáveis pela empresa se envolvem pessoalmente e
demonstram comprometimento com a melhoria do desempenho
da empresa.
Os responsáveis pela empresa servem de exemplo e comunicam
os objetivos e metas aos funcionários e clientes.
A empresa estabelece estratégias de curto e longo prazos
considerando as necessidades dos clientes, funcionários, dos
sócios e da comunidade.
As estratégias são disseminadas para todos os funcionários da
empresa.
Os líderes conhecem os conceitos e princípios da qualidade?
14 As ações propostas pela alta administração são continuadas e
finalizadas.
15 Os indicadores são controlados de forma sistematizada e
constante.
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Questões
CP (++) CT
(+) NCND
(+/-) DT
( - ) DP
(--)
109
2
0
1
9
1
8
1
6
1
7
(b) não
(c) nem sim, nem não
) Aderir ao modismo mercadológico
) Adquirir certificações
) Melhorar a imagem perante o mercado
) Reduzir custos
) Buscar por melhores práticas / novas
ferramentas de gestão
f. (
g. (
h. (
i. (
j. (
l. (
) Corrigir falhas de processos
) Aumentar participação de mercado
) Aumentar volume de vendas
) Aumentar rentabilidade
) Aumentar produtividade
) Outros. _______________________
) Falta de visão a longo prazo
) Falta de envolvimento da alta Administração
) Falta de envolvimento da média gerência
) Falta de envolvimento do nível operacional
) Monitoramento inadequado das ações
) Estabelecimento de metas mal dimensionadas
) Falhas na comunicação e desdobramento das diretrizes
) Falta de ética nas relações
i. (
j. (
l. (
m.(
n. (
o. (
p. (
q. (
) Despreparo gerencial dos líderes
) Dificuldades financeiras
) Medo da mudança
) Acomodação à situação atual
) Descrédito da alta liderança
) Falta de desejo de investir
) Desavenças entre os líderes
) Outros. ____________________
__________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
Espaço reservado para informações que considere relevantes para a complementação do estudo.
a. (
b. (
c. (
d. (
e. (
f. (
g. (
h. (
Qual(is) o(s) obstáculo(s) encontrado(s) durante o processo de implementação da gestão? Enumere por grau de importância (1 = mais importante):
a. (
b. (
c. (
d. (
e. (
Quanto a implementação da Qualidade Total:
Qual(is) o(s) motivo(s) que levou(aram) a empresa indicada a implantar a gestão pela qualidade total? Enumere por grau de importância, até cinco
motivos (1 = mais importante):
(a) sim
Existe excesso de indicadores e cobrança por parte dos líderes.
Quando ocorre um problema o foco é para a solução de
problemas e não para a busca de culpados.
110
1 A missão e os objetivos da empresa foram claramente
comunicados a mim.
2 As metas e assuntos estratégicos da Empresa e da área são
explicitados e compreendidas por todos.
3 Os gestores me mantêm informado sobre assuntos importantes e
sobre mudanças na Empresa.
4 Os gestores têm uma visão clara de para onde estamos indo e
como fazer para chegar lá.
Questões
CP (++) CT
(+) NCND
(+/-) DT
( - ) DP
(--)
Marque com um X, nas opções CP / CT / NCND / DT / DP, para Concordo Plenamente / Concordo em Termos / Não
Concordo, Nem Discordo / Discordo em Termos / Discordo Plenamente, respectivamente:
Sua participação é totalmente voluntária, no entanto consideramos que ela é de fundamental importância para o sucesso desta pesquisa.
Responda as questões com a máxima honestidade e sinceridade. Não existem respostas certas ou erradas e nenhuma empresa é
perfeita.
Este questionário tem por objetivo analisar o seu nível de satisfação com relação à esta Empresa. Suas respostas não serão
apresentadas à sua chefia. Somente serão divulgados os resultados finais, estando sua identificação preservada. Portanto, não assine
nem revele seu nome no questionário.
Prezado(a) funcionário(a),
Pesquisa de Clima Organizacional
APÊNDICE C – Pesquisa de Clima Organizacional
111
Eu sei o que esperam de mim no trabalho.
Sempre sei qual a minha situação junto a Empresa e qual a expectativa que meu
chefe tem de mim.
A missão ou objetivo de minha empresa faz-me sentir que meu trabalho é importante.
Os gestores me mantêm informado sobre seus planos e objetivos.
crescimento.
14 Estou plenamente treinado e capacitado para exercer minhas funções e dar o
resultado esperado pela Empresa.
15
Tenho oportunidade de apresentar e aplicar novas idéias.
16
No ano que passou, tive oportunidade de aprender e crescer no trabalho.
17
Nos últimos sete dias, eu recebi reconhecimento ou elogio por meu bom trabalho.
18 Sou devidamente orientado pela minha gerência e conheço meus pontos fortes e os
pontos que preciso desenvolver.
19
Os líderes agem de acordo com o que falam.
20
Os líderes cumprem o que prometem.
21
Os líderes incentivam as pessoas a proporem novas idéias de fazer as tarefas.
Há alguém no trabalho que encoraja meu desenvolvimento.
10 Nos últimos seis meses, alguém em meu trabalho falou comigo sobre meu
desempenho.
11 Eu sei o que tenho que fazer para crescer na Empresa (formação, tempo de casa,
conhecimentos técnicos, etc.).
12 Em geral, quando existem vagas, a Empresa busca preenchê-las com pessoas
internas, dando oportunidades de crescimento.
13 A empresa oferece treinamentos (internos e externos) para o meu desenvolvimento e
9
8
7
6
5
112
22 Os líderes envolvem as pessoas em decisões que afetam suas
atividades e seu ambiente de trabalho.
23 Meu líder direto demonstra capacidade técnica e habilidade
gerencial para comandar a equipe.
24
É fácil se aproximar dos líderes e é também fácil falar com eles.
25 Meu líder direto mostra interesse sincero por mim como pessoa e
não somente como funcionário.
26 Os gestores da minha área me dão liberdade para tomar decisões
que melhorem os processos e a qualidade do atendimento.
27 Os líderes me mantém informado sobre os assuntos importantes
e sobre mudanças na empresa.
28 A gerência confia no bom trabalho das pessoas sem precisar
vigiá-las.
29 Os líderes sabem coordenar pessoas e distribuir tarefas
adequadamente.
30 Os gestores são honestos e éticos na condução dos negócios e
nas relações trabalhistas.
31 Meu superior ou alguém no trabalho parece importar-se comigo
como pessoa.
32
Quando se entra nesta Empresa fazem você se sentir bem vindo.
33 A cooperação entre as áreas e funcionários é boa e contribui para
um trabalho de qualidade.
34
Sinto que estamos todos "no mesmo barco".
35
Aqui as pessoas se importam umas com as outras.
36
Eu sou bem tratado independente de minha posição na Empresa.
37
Tenho um grande amigo no trabalho.
Questões
CP (++) CT
(+) NCND
(+/-) DT
( - ) DP
(--)
113
No meu trabalho, minhas opiniões parecem contar.
Pretendo trabalhar aqui ainda por muito tempo.
Nos últimos seis meses, não tenho tido vontade de largar meu emprego.
Sinto-me motivado para mais um dia de trabalho sempre que chego na empresa.
Consigo manter o equilíbrio entre meus compromissos particulares e profissionais.
Quando vejo o que fazemos aqui, sinto orgulho.
Nós sempre comemoramos ocasiões e eventos especiais.
Através do meu emprego atingirei meu objetivo de vida.
Meus colegas estão comprometidos em fazer um trabalho de qualidade.
(a) Protetor
(b) Falso
(c) Ídolo
(d) Amigo
(e) Peça chave da área
(f) Inflexível
(k) Psicólogo que me ajuda a
resolver meus problemas
(l) Sádico
(m) Vampiro sanguessuga
(n) Salvador
(o) Paizão
Eu indico para meus amigos esta empresa para eles trabalharem.
51 Marque as opções que melhor definem seu superior imediato. Ele lembra um(a):
50
49
48
47
46
45
44
43
Tenho orgulho de contar às pessoas que trabalho aqui.
40 Eu tenho os materiais e equipamentos de que preciso para fazer corretamente meu
trabalho.
41
No trabalho, eu tenho a oportunidade de fazer o que faço de melhor todos os dias.
42
39
38
(s) Derrotado e dispensável
(t) Otimista e pró-ativo
(u) Exterminador do Futuro
(v) Descompromissado (não
cumpre o que diz)
(w) Depreciador, não valori-
114
(p) Mercenário
(q) Parceiro
(r) Gênio (muito inteligente /
possui bons conhecimentos
(d) Realizado
(e) Unido
(f) Eficiente
(h) Camaleão adaptando-se a vários ambientes / situações
(i) Esquilo que faz várias coisas, agita-se e ainda se diverte
(j) Macaco que faz descobertas e aprende a cada dia
(k) Gaivota solitária
(l) Outros. ___________________________
(b) Leoa buscando a caça mais próxima
(c) Águia buscando seu alvo para se alimentar
(d) Formiga operária que trabalha incessantemente
(e) Inseto insignificante
(f) Cão leal e obediente ao seu dono
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
55 Descreva o que menos gosta.
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
54 Descreva o que você mais gosta em sua Empresa.
(g) Antílope que luta pela sobrevivência
(g) Incompetente
(h) Infeliz
(i) Outros. _____________
za os talentos internos
(x) Competente
(y) Outros. ____________________
(a) Roedor pronto para ser devorado a qualquer momento
53 Marque apenas uma opção. Profissionalmente sinto-me como um(a):
(a) Importante
(b) Cobrado
(c) Injustiçado
52 Marque três opções que melhor indica como você considera seu setor. Ele é o mais:
(g) Guru que me orienta
(h) Covarde e desleal
(i) Bomba explosiva
(j) Prepotente
115
) menos de 01 ano
) de 01 a 05 anos
) de 06 a 10 anos
(
(
(
) Administração
) Produção / Operacional
) Comercial
58 Indique a área a qual você está vinculado, conforme as alternativas abaixo:
(
(
(
57 Há quanto tempo você trabalha na empresa?
(
(
(
(
) Área Técnica
) Outras: _________________________
) de 11 a 15 anos
) mais de 15 anos
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
56 Para você, qual seria a forma ideal de conduzir uma equipe? Você acha que este tipo de condução acontece?
116