UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO
CENTRO DE TECNOLOGIA E GEOCIÊNCIAS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
ANA LUIZA FREIRE DE LORENA
MODELO DE GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS
PARA A DIRETORIA DO CENTRO DE TECNOLOGIA E
GEOCIÊNCIAS DA UFPE
Recife, 2015
ANA LUIZA FREIRE DE LORENA
MODELO DE GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS
PARA A DIRETORIA DO CENTRO DE TECNOLOGIA E
GEOCIÊNCIAS DA UFPE
DISSERTAÇÃO SUBMETIDA À UFPE
PARA OBTENÇÃO DE GRAU DE MESTRE
Orientador: Profª. Dra. Ana Paula Cabral Seixas Costa
Recife, 2015
UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
PARECER DA COMISSÃO EXAMINADORA
DE DEFESA DE DISSERTAÇÃO DE
MESTRADO PROFISSIONAL DE
ANA LUIZA FREIRE DE LORENA
“MODELO DE GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS PARA A DIRETORIA
DO CENTRO DE TECNOLOGIA E GEOCIÊNCIAS DA UFPE”
ÁREA DE CONCENTRAÇÃO: GERÊNCIA DA PRODUÇÃO
A comissão examinadora, composta pelos professores abaixo, sob a
presidência do(a) primeiro(a), considera a candidata ANA LUIZA FREIRE DE
LORENA, APROVADA.
Recife, 27 de março de 2015.
_________________________________________
Profª. ANA PAULA CABRAL SEIXAS COSTA, Doutora (UFPE)
_________________________________________
Profª. DANIELLE COSTA MORAIS, Doutora (UFPE)
_________________________________________
Prof. JOSÉ GILSON DE ALMEIDA TEIXEIRA, Doutor (UFPE)
AGRADECIMENTOS
Expresso minha gratidão:
À minha orientadora, profª. Dra. Ana Paula Cabral Seixas Costa, que além de ter me
ensinado bastante e acreditado muito na minha capacidade enquanto pupila,
proporcionando incentivo e inspiração para minha vida profissional, demonstrou-se uma
amiga atenciosa e compreensiva.
Ao prof. Dr. Adiel Teixeira de Almeida, agradeço especialmente por ter sido o grande
incentivador desta minha conquista.
Aos amigos do mestrado pelos grandes momentos de aprendizado em conjunto, como
também pelo apoio e incentivo no decorrer deste período de estudo.
Ao prof. Alexandre Ricardo Pereira Schuler, pelos ensinamentos, sabedoria e grande
inspiração para o desenvolvimento desta dissertação.
Ao prof. Antônio Celso Dantas Antonino, por ter me proporcionado a alegria de poder
dar este passo tão importante em minha vida.
Aos colegas de trabalho da Diretoria do CTG, pela amizade e cooperação, contribuindo
para a finalização desta dissertação; em especial à Maria Lúcia e à Maria Carolina pelo
apoio incondicional que me proporcionaram.
Ao meu pai, Luiz Freire dos Santos, in memoriam, e à minha mãe, Autelina de Lorena e
Sá, simplesmente pela vida; e à minha tia, grande “Donana”, pelo carinho nas pausas
sagradas para o café.
Ao meu irmão, Petrônio Freire de Lorena, pelas discussões construtivas e conversas
intelectuais, criativas e inspiradoras; pelo seu companheirismo, atenção e amizade de
sempre.
À minha amiga/filha, Camila Ferraz, companheira de aventuras, irmã de coração,
criatura compreensiva e paciente, que me deu grandes forças para a conclusão desta
etapa profissional.
Ao meu amigo Frederico Black, pela inspiração e pelo grande apoio nos momentos
árduos de estudos; bem como ao meu amigo José Miguel Peña que, mesmo à distância,
colaborou com sua amizade, atenção e pensamentos positivos.
Aos amigos, Evelinne Maria Lima, Danubia Paula Menezes, Luciana Luz, Gonçalo
Cavalcanti, Kleibson Gomes e Nerilin Trajano; pessoas que se fizeram presentes e que
me forneceram grandes incentivos dentro da UFPE.
Aos amigos do trabalho voluntário no NEMO – Núcleo de Estudos Mediúnicos e
Orações, dentre os quais destaco Jorge Napoleão, Renata Cauponi, Ricardo e Simone
Bastos, Antônio Henrique Oliveira, Katherine e Bruno Ribeiro, Ana Macene, Herzil
Pires, Erick Migge, Arminda Gomes, além da espiritualidade amiga que sempre se faz
presente nos momentos mais delicados de minha vida. Que Deus esteja sempre
iluminando o caminho de todos.
Não poderia me esquecer da própria UFPE, minha segunda casa por destino, e enquanto
instituição, por ter sido o berço maior de minha educação. Lugar onde mais aprendi
sobre o mundo científico e profissional e, principalmente, sobre a vida. Lugar que me
proporciona todos os dias o prazer de sair de casa; onde pude encontrar os melhores
laços de amizade que tenho até hoje.
Finalmente, o maior e mais singelo agradecimento que devo é direcionado ao criador
maior, o “Papai do Céu”.
“A felicidade está na atividade.”
Leonardo da Vinci
Namastê!
RESUMO
A partir da percepção da necessidade de mudanças na gestão da Diretoria do CTG
(centro acadêmico da UFPE, campus Recife, responsável pelo ensino e pesquisa nas
áreas das engenharias e geociências), esta dissertação tem por objetivo propor um
modelo de gestão organizacional baseado em BPM. A escolha desta abordagem deve-se
ao fato de se ter comprovações de sucesso em sua aplicação no mercado de trabalho,
considerando não só o ambiente privado como também o público. Acredita-se, portanto,
que o presente modelo é capaz de incentivar uma cultura de melhoria contínua do
gerenciamento dos processos internos, como também o fornecimento de maior
efetividade na entrega dos resultados e o desenvolvimento de uma capacidade de
resposta mais rápida. A pesquisa foi desenvolvida a partir da busca por referências
teórico-conceituais adquiridas com um estudo exploratório; posteriormente, este estudo
serviu de base para criar e apresentar o modelo destacando suas características
principais, bem como uma forma sugestiva para sua implantação na Diretoria do CTG.
Desta forma, obteve-se como conclusão que o amálgama entre o BPM Padrão e o BPM
Social poderia ser aplicado e trazer vários benefícios para a organização, principalmente
no auxílio para a gestão da mudança e para tornar os processos mais ágeis. Por fim, este
trabalho apresenta as vantagens do modelo e as possíveis dificuldades diante da decisão
de uma futura aplicação; também serão encontradas sugestões para pesquisas
posteriores acerca do tema abordado.
Palavras-chave: BPM. BPM Social. Modelo de gestão. Organização pública.
ABSTRACT
From the perception of the need for changes in the management at the Board of CTG
(UFPE’s academic center, campus Recife, responsible for teaching and searching on
engineering and geosciences fields), this master’s thesis is committed to propose an
organizational management model based on BPM. The choice for this approach is due
to the fact that there are evidences of success on its implementation in the labor market,
considering not only the private environment as well as the public. It is believed,
therefore, that this present model is able to encourage a culture concerned with the
managerial continuous improvement of internal processes, and also the provision of
greater effectiveness in delivering results and the development of a more rapid response
capability. The research was developed from the search for theoretical and conceptual
references acquired with an exploratory study; afterwards, this study served as the basis
for creating and presenting the model highlighting its main features as well as a
suggestive way for its implementation at the Board of CTG. Thus, it was obtained as a
conclusion that the Standard BPM mixed with Social BPM could be applied and bring
several benefits to the organization, especially by helping to manage changes and to
make processes more agile. Finally, this paper presents the advantages of the model and
possible difficulties before the decision of a future implementation; also, there will be
found suggestions for further research about the addressed theme.
Key words: BPM. Social BPM. Management model. Public organization.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Ilustração 1.1. Comparativo entre Ambientes do século XX e século XXI ................................................. 16
Ilustração 2.1. Visão Sistêmica dos Processos ........................................................................................... 25
Ilustração 2.2. Temas importantes do BPM ............................................................................................... 29
Ilustração 2.3. Seis Elementos Centrais do BPM ....................................................................................... 31
Ilustração 2.4. Ciclo de Vida de BPM - Processos com Comportamento Previsível ................................. 34
Ilustração 2.5. Ciclo de vida de BPM segundo Baldam ............................................................................. 35
Ilustração 2.6. Pirâmide da BPTrends Associates ..................................................................................... 41
Ilustração 2.7. Notação de Modelagem para Diferentes Consumidores .................................................... 48
Ilustração 2.8. Visão da Metodologia BSP ................................................................................................ 50
Ilustração 2.9. Identificação dos Processos de Negócio ............................................................................ 51
Ilustração 2.10. Exemplo do Escopo de Ciclo de Vida de BSP .................................................................. 52
Ilustração 2.11. Exemplo de tabela SIPOC ................................................................................................ 53
Ilustração 2.12. Exemplo de Service Blueprint .......................................................................................... 55
Ilustração 2.13. Exemplo de Mapa de Serviço .......................................................................................... 56
Ilustração 2.14. Exemplo do uso do BPMN ............................................................................................... 58
Ilustração 2.15. Elementos de um eEPC .................................................................................................... 60
Ilustração 2.16. Priorizando Processos para Análise ................................................................................ 62
Ilustração 2.17. O Continuum do BPM Social .......................................................................................... 69
Ilustração 2.18. Pré-requisitos dos ciclos de vida do BPM ágil ................................................................ 73
Ilustração 2.19. O Ciclo de Vida BPM e as Contribuições do BPM Social ............................................... 76
Ilustração 2.20. Comparação entre os ciclos de vida do BPM Padrão e o BPM Social............................ 79
Ilustração 2.21. Estereótipos de Raias e Piscinas para Atores Sociais no BPMN ..................................... 80
Ilustração 2.22. Notação para Representar as Atividades Sociais ............................................................ 81
Ilustração 2.23. Tarefas de BPMN Estereotipadas para Denotar Atividades Sociais ............................... 82
Ilustração 2.24. Tipos de Eventos de BPMN para Suportar Interações Sociais ........................................ 83
Ilustração 2.25. Padrão de Desenho para Votação ................................................................................... 83
Ilustração 3.1. Evolução do número de alunos matriculados no CTG entre 1990 e 2011 ......................... 88
Ilustração 3.2. Evolução do número de alunos diplomados entre 2000 a 2010......................................... 89
Ilustração 3.3. Modelo de Ciclo de Vida de BPM para a Diretoria do CTG ............................................. 92
Ilustração 3.4. Mapa Estratégico da UFPE ............................................................................................. 104
Ilustração 3.5. Definição de Processos da Diretoria do CTG ................................................................. 107
Ilustração 3.6. Exemplo de SIPOC para alguns Processos Referentes ao Recurso “Pessoas”..............110
Ilustração 3.7. Critérios para Priorização de Processos ......................................................................... 114
Ilustração 3.8. Modelagem do Processo Geral “Gerenciar Manutenção Predial” ................................. 122
Ilustração 3.9. Modelagem do Processo Geral “Gerenciar Compras” ................................................... 123
LISTA DE ABREVIATURAS
ABPMP – Association of Business Process Management Professionals
BPD – Business Process Diagram
BPM – Business Process Management
BPMI – Business Process Management Initiative
BPMN – Business Process Modelling Notation
BPMS – Business Process Modelling System
BSP – Business System Planning
CDSID – Centro de Desenvolvimento em Sistemas de Informação e Decisão
CIn – Centro de Informática
CTG – Centro de Tecnologia e Geociências
EPC – Event-driven Process Chains
ERP – Enterprise Resource Planning
FCC – Fator Crítico de Sucesso
FMW – Flexible Micro Workflow
GAPE – Grupo de Apoio ao Planejamento Estratégico
IFES – Instituições Federais de Ensino Superior
MCDA – Multi-Criteria Decision Analysis
MEC – Ministério da Educação
OMG – Object Management Group
PAI – Plano de Ação Institucional
PCU – Prefeitura da Cidade Universitária
PDI – Plano de Desenvolvimento Institucional
PEI – Planejamento Estratégico Institucional
PES – Plano Estratégico Setorial
PPC – Projeto Pedagógico de Curso
PPI – Process Performance Indicators
PROGEPE - Pró-Reitoria de Gestão de Pessoas e Qualidade de Vida
PROGEST - Pró-Reitoria de Gestão Administrativa
PROPLAN - Pró-Reitoria de Planejamento, Orçamento e Finanças
PROCIT - Pró-Reitoria de Comunicação, Informação e Tecnologia da Informação
SeGIC – Secretaria de Gestão da Informação e Comunicação
SI – Sistema de Informação
SIPOC – Supplier, Input, Process, Output, Customer
SPO – Superintendência de Projetos e Obras
SWOT – Strength, Weakness, Opportunity, Threat
TI – Tecnologia da Informação
UFPE – Universidade Federal de Pernambuco
UR – Universidade do Recife
LISTA DE TABELAS
Tabela 3.1. Evolução do número de vagas ofertadas por curso nos de 1990, 2008 e 2012 ....................... 87
Tabela 3.2. Estabelecimento das Constantes de Escala para os Critérios ............................................... 116
Tabela 3.3. Relação dos Quinze Processos Considerados Prioritários para o Decisor .......................... 117
Tabela 3.4. Relação dos Processos Prioritários e sua Relação com os Critérios Sociais ....................... 119
SUMÁRIO
1.
INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 14
1.1.
Objetivo do Trabalho ......................................................................................... 15
1.1.1.
Objetivos Específicos ........................................................................................ 15
1.2.
Justificativa e Relevância ................................................................................. 15
1.3.
Instrumentos e Métodos de Pesquisa .......................................................... 19
1.4.
Organização do Trabalho ................................................................................. 20
2.
FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS ........... 23
2.1.
A Gestão por Processos e o Pensamento Sistêmico .............................. 23
2.2.
A Gestão de Processos de Negócios ........................................................... 26
2.3.
O Ciclo de Vida do BPM ................................................................................... 33
2.4.
A Gestão de Pessoas no BPM ........................................................................ 36
2.5.
Planejamento de BPM e Estratégia da Organização ................................ 39
2.6.
Mapeamento e Modelagem de Processos .................................................. 43
2.6.1.
O Mapeamento de Processos com BSP e SIPOC ...................................... 49
2.6.2.
Técnicas de Modelagem de Processos ........................................................ 53
2.7.
A Priorização dos Processos com MCDA .................................................... 60
2.8.
Controle do Desempenho de Processos...................................................... 62
2.9.
A Extensão Social do BPM ............................................................................... 65
2.9.1.
O BPMN Social .................................................................................................... 79
2.10.
Visão Geral do Capítulo .................................................................................... 84
3.
PROPOSIÇÃO E APLICAÇÃO DO MODELO ............................................... 85
3.1.
Descrição da Organização ............................................................................... 85
3.2.
Aspectos Gerais do Modelo............................................................................. 90
3.3.
Proposição do Modelo ...................................................................................... 96
3.3.1.
Etapa 1: Planejamento de BPM....................................................................... 96
3.3.2.
Etapa 2: Modelagem e Melhoria dos Processos ........................................ 98
3.3.3.
Etapa 3: Execução e Controle ......................................................................... 99
3.3.4.
Etapa 4: Análise e Refinamento ................................................................... 100
3.4.
Diferenciais do Modelo.................................................................................... 100
3.5.
Aplicação do Modelo no CTG ........................................................................ 101
3.5.1.
O Planejamento de BPM ............................................................................. 102
3.5.1.1.
Análise do Ambiente e Definição de Diretrizes Estratégicas............ 102
3.5.1.2.
Mapeamento dos Processos ..................................................................... 106
3.5.1.3.
Alinhamento Estratégico ............................................................................ 110
3.5.1.3.1.
Priorização dos Processos ........................................................................ 111
3.5.2.
Modelagem e Melhoria dos Processos .................................................. 120
3.6.
Vantagens do Modelo ................................................................................. 126
3.7.
Possíveis Dificuldades ............................................................................... 128
3.8.
Visão Geral do Capítulo .............................................................................. 130
4.
CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................... 132
4.1.
Conclusões do Estudo ................................................................................ 132
4.2.
Dificuldades Encontradas e/ou Limitações ........................................... 134
4.3.
Sugestões para Trabalhos Futuros ......................................................... 135
REFERÊNCIAS .............................................................................................. 136
APÊNDICES ................................................................................................... 143
APÊNDICE 1................................................................................................... 143
APÊNDICE 2................................................................................................... 147
Capítulo 1
Introdução
14
1. INTRODUÇÃO
As universidades, de forma geral, estão inseridas num sistema globalizado não
apenas como passivas a mudanças por conta do dinamismo de mercado que exige de
qualquer organização uma readequação constante a novas realidades, mas também
como agentes ativos uma vez que precisam acompanhar esse ritmo frenético de
transições através de inovações na formação de profissionais que irão futuramente
compor tal mercado globalizado. Oliveira, Kamimura e Tadeucci (2011) destacam que
esta é a grande pressão que as universidades sofrem para acompanhar as mudanças
externas, isto é, quando se considera que dentro delas existe a “função de intermediar o
setor produtivo”, devendo manter-se sempre atualizadas.
Diante desta situação ou pressão (como mencionado pelos autores), é
perceptível a necessidade de mudanças também na forma de gestão interna para o
devido acompanhamento das demandas externas e, principalmente, pelo fato de as
universidades, quando públicas, estarem atreladas a procedimentos burocráticos que o
Estado impõe através de normatizações que as tornam ainda mais complexas na forma
de gestão.
Como não poderia ser diferente, o CTG (Centro de Tecnologia e Geociências),
um dos doze Centros Acadêmicos da UFPE, campus Recife, passa também por
dificuldades dadas as suas limitações por estar dentro de um sistema mais complexo que
é a própria universidade. A complexidade aqui entendida se explica tanto pelo vasto
corpo legal e normativo ao qual se deve obediência, quanto pelo atual crescimento da
organização em vários sentidos: quantidade de campi (atualmente, além do campus de
Recife, existem mais dois – Centro Acadêmico de Vitória e o Centro Acadêmico de
Caruaru), número de cursos de graduação, de pós-graduação, de discentes, de docentes,
de técnicos administrativos, de cursos à distância, incentivos à internacionalização,
dentre outras peculiaridades pelas quais a UFPE tem optado adquirir visto o anseio por
melhorar sua posição no mercado enquanto uma das melhores instituições de ensino
superior.
Surge, portanto, a motivação em pensar como a gestão da Diretoria do CTG
poderia se adaptar à nova realidade, observando as diversas formas de atender aos seus
clientes interno e externo. Igualmente, surge neste ínterim a necessidade de pensar em
como gerir as mudanças adequadas para as atuais conjunturas de seu ambiente.
Capítulo 1
Introdução
15
1.1. Objetivo do Trabalho
O objetivo desta dissertação é propor um modelo de gestão de processos de
negócios que possa contribuir para que o atendimento às demandas institucionais da
Diretoria do CTG se torne mais ágil, além de incentivar o apoio à melhoria contínua de
seus processos internos, auxiliando no alcance de maior eficácia e efetividade em suas
ações.
1.1.1. Objetivos Específicos
Para alcançar o objetivo macro proposto para este trabalho, será necessário
alcançar os objetivos específicos definidos a seguir:
I.
Estudar métodos de mapeamento, priorização e melhoria de processos que
possam ser aplicáveis à realidade do CTG;
II.
Analisar o contexto e as diretrizes atuais da UFPE, para melhor entender de que
forma a Diretoria do CTG poderá contribuir para a instituição através do novo
modelo de gestão;
III.
Analisar as contribuições recentes da Diretoria do CTG para a UFPE, dentro
das medidas tomadas nos últimos anos;
IV.
V.
Conceber e detalhar o modelo proposto.
Mapear os processos da Diretoria do CTG e realizar um estudo de como
priorizá-los.
1.2. Justificativa e Relevância
Este trabalho demonstra-se relevante não só pelo impacto que pode provocar na
Escola de Engenharia da UFPE (CTG) com a possibilidade de implantação de um novo
modelo de gestão, mas também pela inovação da proposta ao considerar, sobretudo, o
ambiente universitário e suas dificuldades peculiares de mudanças culturais e
administrativas.
Scheer e Branbander (2013) nos trazem que a gestão com ênfase em processos
pode ser essencial para trazer sucesso a longo prazo para uma organização, se baseada
em estruturas flexíveis, receptíveis ao mercado e que, ao mesmo tempo, promovam
Capítulo 1
Introdução
16
eficiência. Baldam, et al (2007) corroboram com os autores ao explicarem que o
interesse em estudar e aplicar o BPM (Business Process Management) nas organizações
ocorre pela sua contribuição para solucionar problemas organizacionais; problemas
estes muitas vezes causados pela hipercompetitividade global, pelo crescimento da
complexidade organizacional, pela maior exigência quanto à transparência dos
negócios, e pelo maior uso das tecnologias nas organizações.
Jesus e Macieira (2014), analisando o mercado, trazem o quadro comparativo a
seguir demonstrando as diferenças entre o antigo e o novo ambiente dos negócios, com
o intuito de facilitar o entendimento da nova realidade de gestão:
Ilustração 1.1. Comparativo entre Ambientes do século XX e século XXI
Antigo paradigma dos negócios
Novo paradigma dos negócios
Ambiente organizacional em que predomina a
estabilidade. Competição restrita a poucas
grandes empresas capazes de produzir em escala.
As principais fontes de vantagem competitiva
estão ligadas a fazer mais do mesmo de uma
forma melhor (diferenciação) ou mais barata
(custo).
Valor criado unilateralmente pela organização a
partir da execução de atividades sequenciais.
Incerteza, dinamismo e flexibilidade passam a
ser características predominantes. A competição
passa a ser globalizada e mais acirrada.
As principais fontes de vantagem competitiva
estão ligadas a fazer coisas diferentes (inovação),
de forma adaptável (flexibilidade).
Valor cocriado a partir das interações com o
cliente. Abordagem “de fora para dentro”, em
que a experiência do cliente ganha importância.
Lógica de especialização e padronização do Os melhores resultados são obtidos por meio da
trabalho, e o aprimoramento contínuo é um delegação de autonomia para empregados cada
diferencial competitivo importante.
vez mais capacitados; flexibilidade é a chave para
se manter competitivo.
Funcionários valorizados por suas habilidades Colaboradores valorizados pelo seu capital
físicas. Atuam como “engrenagens” de uma intelectual. Ênfase na gestão de conhecimento e
máquina.
competências.
Fonte: adaptado de Jesus e Macieira, 2014, pág. 22.
Diante desta nova realidade no ambiente de negócios, para Jesus e Macieira
(2014), “a empresa que melhor gerenciar seus processos ofertará os melhores produtos e
serviços – sejam eles mais baratos, sejam com maior diferenciação – e alcançará,
portanto, crescimento e lucro”. Destaca-se que, apesar desta visão genuinamente
empresarial, o BPM tem sido amplamente aplicado nas organizações públicas
brasileiras, apresentando melhorias na gestão e no atendimento ao cidadão, fazendo
desta característica o seu foco de atuação.
Focando na eficácia da ferramenta em organizações públicas, Pina (2013) afirma
que o BPM está em completo alinhamento com tais instituições ao perceber a exigência
cada vez maior, advinda da democracia, em ter da administração pública uma postura
Capítulo 1
Introdução
17
mais proativa – com padrões de desempenho, ética, transparência, dentre outras
qualidades; isto é, percebe-se a tendência atual de as organizações públicas se
interessarem em adequar sua forma de gestão ao BPM.
Para corroborar o exposto acima, Macieira e Jesus (2013) afirmam que as
iniciativas de implantação da ferramenta prometem ser promissoras, visto que muitas
organizações brasileiras têm logrado sucesso com o tempo de execução, como mostra
pesquisa realizada pelos autores com 317 organizações, em que a porcentagem de
empresas que perceberam algum resultado com o uso do BPM subiu de 57% em 2009
para 70% em 2011.
Para expressar em números um pouco dessa realidade no mercado, a Association
of Business Process Management Professionals (2013) – ou Associação de
Profissionais de Gerenciamento de Processos de Negócios (ABPMP) – realizou uma
pesquisa nacional com 385 profissionais acerca da utilização do BPM nas organizações
brasileiras, sendo que 68% deles representam empresas privadas, 26% organizações
públicas, 5% empresas de economia mista e 1% ONGs ou OSCIPs.
Dentre os resultados apresentados, 63% das organizações citadas acima
entendem que o BPM é uma abordagem para melhoria e gestão do desempenho
organizacional, e não apenas uma forma de documentar rotinas ou automatizar
processos. Além disso, a pesquisa também nos mostra os principais resultados
alcançados pelas organizações, sendo eles: a padronização dos processos, a
documentação do conhecimento tácito, o aumento da eficiência dos processos, o
aumento da qualidade de produtos e serviços, entre outros.
A ABPMP (2013) também aponta os benefícios do BPM apresentando atributos
que compõem quatro perspectivas chaves: organização, cliente, gerência e ator do
processo. Dentro da perspectiva organização, os atributos destacados refletem mudança
organizacional, definições claras de responsabilidades, melhoria da consistência e
adequação da capacidade do negócio, gerenciamento do conhecimento, entre outros.
Quanto a clientes, a ABPMP (2013) nos traz o impacto positivo com a transformação
dos processos, maior controle do compromisso com os clientes, e a obtenção de
colaboradores atendendo às expectativas das partes interessadas de forma mais
satisfatória. A perspectiva de gerência reflete a facilitação de benchmarking, a melhoria
de planejamento e projeções, otimização do desempenho, entre outros. Por fim, quanto
aos atores de processo, têm-se benefícios voltados para uma melhor compreensão do
Capítulo 1
Introdução
18
todo, uso de ferramentas apropriadas de trabalho, maior segurança e ciência sobre seus
papéis, maior contribuição consequente para o trabalho.
A UFPE tem reconhecido a eficiência da ferramenta através de ações específicas
exercidas nos últimos anos no sentido de tentar implantar os conceitos do BPM em sua
cultura organizacional. Cronologicamente, em 2012 houve o primeiro Seminário para
sensibilização da comunidade acadêmica, proporcionando interações com profissionais
referenciados no tema em questão e em sua aplicação no setor público. O movimento
foi iniciado pela Secretaria de Gestão da Informação e Comunicação (SeGIC), que
posteriormente foi transformada na Pró-Reitoria de Comunicação Informação e
Tecnologia da Informação (PROCIT), fruto de uma parceria entre a Pró-Reitoria de
Gestão de Pessoas (PROGEPE), a Pró-Reitoria de Planejamento (PROPLAN) e o
Centro de Informática (CIn).
Em seguida, outras iniciativas foram realizadas até o momento, tais como: a
promoção de concurso público no ano de 2013 para contratação de técnicos em
informática com foco na área de BPM; curso ministrado, também no ano de 2013, para
capacitação de servidores públicos da UFPE em gestão de processos; e participações
nos dois últimos anos em eventos como o BPM Day e o Seminário Internacional de
BPM em Gestão Pública. Além destes destaques, durante o ano de 2015, a PROCIT tem
contratado uma empresa de consultoria para dar apoio na gestão dos processos e na
implantação da Unidade de Processos da UFPE.
Percebe-se, no entanto, que a Diretoria do CTG, enquanto parte deste sistema
maior, precisa começar a repensar a forma de gestão de seus próprios processos para
atender de forma mais efetiva às atuais e futuras demandas. Como consequência, surge
a necessidade de contemplar um modelo de gestão que se adeque, simultaneamente, às
suas especificidades e às exigências da UFPE. Neste sentido, este trabalho se dedica a
propor a implantação de um modelo de gestão de processos de negócios para a Diretoria
do CTG de forma a tornar seus processos mais eficazes, efetivos e ágeis na geração de
resultados.
O BPM Social, como será visto no decorrer da pesquisa, é uma nova vertente
que insere no BPM a extensão social dos processos, trazendo consigo inovação para a
aplicação da ferramenta nas organizações, enfatizando o uso de tecnologias da
informação para auxiliar na comunicação das pessoas através das mídias sociais, além
Capítulo 1
Introdução
19
de agilizar o andamento dos processos e, consequentemente, a entrega de resultados
coerentes.
Desta forma, o BPM Social pode auxiliar na adaptação da Diretoria do CTG às
mudanças que estão surgindo ao promover, principalmente, a interação entre as pessoas
e dirimir a cultura individualista. Além disso, a ferramenta será capaz de promover o
desenvolvimento da transparência organizacional, a disseminação do conhecimento ao
passo que também diminui o engessamento burocrático determinado por leis,
resoluções, entre outros documentos de cunho legal.
1.3.
Instrumentos e Métodos de Pesquisa
O desenvolvimento deste estudo iniciou-se com a realização de uma vasta
revisão de literatura a respeito dos temas centrais apresentados, fato que caracterizou a
pesquisa como exploratória. Prodanov e Freitas (2013) afirmam que a pesquisa
exploratória é aquela que se encontra em fase preliminar com a finalidade de
proporcionar maiores informações acerca de um determinado assunto, além de fixar
objetivos e a formulação de hipóteses, ou até mesmo de descobrir um novo tipo de
enfoque para o tema abordado. Os dados utilizados nesta pesquisa foram qualitativos,
ou seja, representando “descrições de coisas sem a atribuição direta de números”
(HAIR, BABIN, et al, 2005).
Diante de tal definição, é possível afirmar que a pesquisa exploratória pode tanto
assumir a forma de levantamento bibliográfico como de estudo de caso, consoante Hair,
Babin, et al (2005). Seguindo esta linha, o presente trabalho realizou não só uma revisão
de literatura pautada em artigos de periódicos como também em artigos publicados na
internet, além de livros e da busca por estudos de caso; pois vale ressaltar que o tema de
forma geral, principalmente o BPM Social, é bastante recente na literatura e ainda está
sendo foco de pesquisa por muitos estudiosos. Outra forma utilizada para buscar
conhecimento foi através da participação em congressos nacionais e palestras acerca do
tema em questão.
A proposição do modelo de gestão de processos de negócios foi pautada no
procedimento técnico conhecido como estudo de caso único, focando num problema
específico que se resume na realidade da Diretoria do CTG. Prodanov e Freitas (2013)
explicam que o estudo de caso é normalmente utilizado quando se pretende trabalhar
Capítulo 1
Introdução
20
com condições contextuais. Assim, na pesquisa realizada, buscou-se coletar
informações acerca da UFPE e do próprio CTG para facilitar a identificação de quais
métodos poderiam ser adaptados para, enfim, chegar à proposição de um modelo de
BPM específico.
Por conseguinte, a segunda etapa da metodologia empregada, que representa a
proposição e aplicação sugestiva do referido modelo, foi detalhada até a fase de
modelagem ilustrando como exemplo os fluxos de dois processos dentre todos os
identificados na organização, sendo um representado com o BPMN Padrão e o outro
com o BPMN Social. Ademais, nesta etapa, para ilustrar a priorização dos processos,
utilizou-se um sistema para avaliar as preferências do Diretor do CTG perante os
processos mapeados; em seguida, realizou-se uma entrevista não estruturada com o
Diretor antecedente da mesma organização, que revelou sua impressão acerca do
resultado que foi gerado pelo sistema.
1.4.
Organização do Trabalho
Esta dissertação está dividida em seis capítulos de acordo com a seguinte
estrutura:
 Capítulo 1: aqui se encontra a introdução composta por uma breve descrição do
problema abordado, pelos objetivos geral e específicos (ressaltando os
elementos que serão explorados no decorrer do trabalho proposto), pela
justificativa e relevância do objeto de pesquisa, pelos instrumentos e métodos de
pesquisa utilizados, e pela estrutura pensada para a exposição do estudo.
Destaca-se, neste capítulo, a observação tanto dos contextos da UFPE e do CTG,
bem como os pontos que motivaram a decisão de propor um modelo de gestão
por processos.
 Capítulo 2: este parte do trabalho apresentará os principais conceitos
encontrados na literatura para nortear a futura proposição de um modelo de
gestão para o CTG. Dentre os conceitos encontrados destacar-se-ão as
características da gestão de processos de negócios bem como o pensamento
sistêmico, o ciclo de vida BPM, a gestão de pessoas exercida no BPM, a
importância do planejamento e da estratégia para implantar a ferramenta, o
mapeamento e a modelagem de processos destacando a diferença entre ambos e
Capítulo 1
Introdução
21
exemplificando técnicas de aplicação, a importância da priorização dos
processos no BPM e o controle do desempenho da ferramenta no momento de
execução. Em um momento posterior, será explorada a extensão social da gestão
de processos de negócios através da apresentação de um novo modelo derivado
do BPM Padrão, o BPM Social. Esta parte do texto se dedicará à descrição do
funcionamento da ferramenta, à variação apresentada pela literatura para a
formação de um ciclo de vida próprio, à atuação de softwares sociais para o seu
desempenho efetivo, e também à comparação entre as duas modalidades de
BPM. Em seguida, será encontrada a parte mais técnica do BPM Social, com a
apresentação dos detalhes da notação idealizada para a implantação da
ferramenta.
 Capítulo 3: este capítulo se compromete em detalhar cinco pontos centrais, são
eles: a descrição sucinta do ambiente da organização, a apresentação do modelo,
a aplicação deste na Diretoria do CTG, suas vantagens e, por fim, as possíveis
dificuldades diante de uma futura implantação. O primeiro ponto (descrição do
ambiente organizacional) destacará tanto o contexto da UFPE como do CTG,
enquanto Centro Acadêmico da instituição, campus Recife. O segundo ponto
foca na proposição de um modelo de gestão por processo para a Diretoria do
CTG, baseando-se na literatura estudada no capítulo anterior. De acordo com a
proposta, serão apresentadas as diretrizes gerais do modelo, além das quatro
etapas macro que o compõem e suas fases internas respectivamente. O terceiro
ponto, que se refere à sugestão de como poderia ser implantado, é apresentado
de forma limitada uma vez que foram encontradas barreiras pontuais que não
permitiram o seu avanço; portanto, sua aplicação será exposta de maneira
parcial, abordando mais detalhadamente as duas primeiras etapas do modelo. O
quarto e quinto pontos se referem aos resultados que são esperados, explorando
tanto as vantagens identificadas no modelo como também as principais
dificuldades que poderiam ser encontradas no momento de implantação; além
disso, serão destacadas alternativas capazes de auxiliar na superação de tais
barreiras.
 Capítulo 4: seu objetivo é apresentar uma síntese conclusiva a partir da análise
dos capítulos anteriores. Neste momento do texto também será encontrada a
discussão do atendimento às proposições feitas nos objetivos específicos desta
Capítulo 1
Introdução
22
dissertação, além das limitações que surdiram durante a elaboração da pesquisa.
Também haverá o comprometimento com a apresentação das recomendações
para futuro aprofundamento empírico e científico, objetivando enriquecer e
complementar o presente modelo.
Por fim, teremos as referências bibliográficas que representam as fontes
utilizadas para compor a pesquisa e, seguidos a estas, estará o apêndice que será
mencionado no decorrer do texto.
Capítulo 2
Fundamentos da Gestão de Processos de Negócios
23
2. FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROCESSOS DE
NEGÓCIOS
O modelo proposto será baseado nos preceitos da gestão de processos de
negócios, apresenta uma literatura vasta o que tornou necessária a escolha de
determinados pontos específicos para compor este estudo, levando em consideração o
contexto do CTG na UFPE. Tal variedade de vertentes advém da evolução da tecnologia
da informação, das diversas formas de comunicação, dos fenômenos da globalização e
da consequente necessidade de redução dos tempos dos processos organizacionais que,
cada vez menos, tem contribuído para que as organizações mantenham uma visão
mecanicista (SORDI, 2008).
Destarte, este capítulo norteará o sentido da gestão por processo focando nos
seguintes conceitos: o pensamento sistêmico que embasa a gestão de processos de
negócios, apresentando a diferença entre a gestão de processos e a gestão por processos;
origem, definição, principais características, princípios e riscos da ferramenta; o ciclo de
vida do BPM; a importância das pessoas para a Gestão por Processos; o
desenvolvimento do planejamento e a importância da estratégia para gestão de
processos de negócios; o mapeamento e a modelagem dos processos; a necessidade de
priorização dos processos antes da execução pretendida e, por último, a importância do
controle e do acompanhamento de tais processos.
2.1. A Gestão por Processos e o Pensamento Sistêmico
Para melhor compreender o significado do termo “gestão de processos de
negócio”, faz-se necessário expor primeiramente a definição do que seria “processo”, e
a diferenciação entre os termos “gestão de processos” e “gestão por processos”. O
entendimento dessa distinção torna-se importante quando se pretende analisar a
organização e suas especificidades no intuito de melhorar a forma de gestão, de acordo
com as demandas atuais e as possíveis de surgimento futuro.
O fluxo pelo qual tarefas são executadas (com a utilização de recursos
específicos) dá origem ao que se denomina processo. Teixeira (2013), Espinosa e López
(2013) definem o termo “processo” de forma genérica afirmando que seria o conjunto
Capítulo 2
Fundamentos da Gestão de Processos de Negócios
24
de uma ou mais atividades que se interligam e agregam valor ao processo almejando um
resultado comum. Almeida (2002, p. 27) define processo como “a sequência de
atividades que transforma insumos em produtos finais ou serviços, de muito maior valor
para o cliente final”. Em outras palavras, trata-se de atividades inter-relacionadas pelos
recursos empregados que podem ser: a articulação de pessoas, as instalações, os
equipamentos, entre outros, de forma a agregar valor ao produto ou serviço. Segatto,
Dallavalle e Martinelli (2013) afirmam que há várias formas de definir o termo
processos; contudo, a mais utilizada o retrata como um conjunto de atividades
organizadas para transformar recursos de entrada em recursos de saída (ou seja,
resultados).
Sordi (2008) apresenta a diferenciação dos termos “gestão por processo” e
“gestão de processos” de maneira detalhada, ressaltando as características que mais os
distinguem como: alocação de pessoas, autonomia operacional, avaliação de
desempenho, cadeia de comando, capacitação de indivíduos, escala de valores da
organização, estrutura organizacional, entre outros.
Para o conceito de “gestão de processos”, o autor afirma que o seu entendimento
mais comumente é o de engenharia operacional como um processo mecanicista,
considerando a gestão de processos pontuais nas unidades organizacionais com suas
operações e fluxos de trabalhos; focando, desta forma, na eficiência organizacional.
Alguns dos benefícios da “gestão de processos” são: redução de tempos de ciclos dos
processos; diminuição de custos; melhoria da eficiência interna; melhoria da qualidade
do trabalho; entre outros.
Por sua vez, Sordi (2008) também explica que a “gestão por processo” tem um
sentido mais amplo que o termo citado anteriormente; trata-se de uma abordagem
administrativa para gerenciamento sistemático de uma estrutura orientada a processos,
com foco na eficácia e na efetividade da organização como um todo. Assim, a gestão da
organização é estruturada em função dos processos trazendo uma perspectiva mais
sistêmica ao negócio e apresentando uma visão horizontal das atividades. Corroborando
com as ideias de Sordi (2008), Netto (2008) define a gestão por processos como:
“O enfoque sistêmico de projetar e melhorar continuamente os processos
organizacionais, por pessoas potencializadas e trabalhando em equipe,
combinando capacidades tecnológicas emergentes e sob uma postura filosófica
Capítulo 2
Fundamentos da Gestão de Processos de Negócios
25
para a qualidade, objetivando a entrega de valor ao cliente” (NETTO, 2008,
pág. 27).
Diante do conceito exposto, percebe-se a presença forte de uma ideia voltada
para o conceito de “visão/perspectiva sistêmica” na “gestão por processo”. Segatto,
Dallavalle e Martinelli (2013) afirmam que a abordagem sistêmica estuda como o objeto
interage com os outros elementos do sistema ao qual pertence. Neste sentido, considerase o todo e sua relação com cada uma das partes. Assim, os autores explicam que as
organizações são complexas e os fenômenos que surgem são inter-relacionados; desta
forma, para entender melhor a realidade, recorre-se à abordagem sistêmica como uma
forma alternativa de lidar com tal complexidade e de responder às demandas do
ambiente.
Para exemplificar, é importante destacar a ilustração 2.1, trazida por Baldam, et
al (2009) mostrando um esquema geral de como funciona a gestão de processos nas
organizações, apresentando os itens normalmente considerados como entradas, saídas,
recursos a serem transformados e as influências externas (mercado, estruturas políticas e
jurídicas, criação tecnológica e esfera doméstica e cultural). Os autores explicam que
essas influências podem alterar a maneira como se comporta o processo e até mesmo o
resultado gerado (produto da organização).
Ilustração 2.1. Visão Sistêmica dos Processos
Fonte: Baldam, et al. (2009, pág. 21)
Capítulo 2
Fundamentos da Gestão de Processos de Negócios
26
Neste ínterim, é possível inferir que o entendimento da abordagem sistêmica é
fundamental para esclarecer os propósitos do BPM. Corroborando o exposto, Hammer
(2013, pág. 5) reconhece que o BPM é “um sistema integrado de gestão de desempenho
de negócios voltado para a gestão de processos de negócios ponta a ponta”. Segatto,
Dallavalle e Martinelli (2013) compartilham da mesma visão ao afirmarem que a visão
holística é importante para lidar com processos de negócios sensíveis a dimensões
específicas da organização, tais como governança, cultura, mudanças organizacionais,
entre outros.
2.2. A Gestão de Processos de Negócios
A concepção do termo “gestão de processos de negócios” (ou BPM, do inglês
Business Process Management) é explicada por Hammer (2013) como sendo originada
da fusão de duas abordagens com foco na melhoria de desempenho: a primeira seria o
controle estatístico de processos, cujo objetivo é diminuir a variabilidade da execução
do trabalho por meio da medição dos resultados das ações e do uso de técnicas
estatísticas com o intuito de isolar os pontos que estariam fora da margem de
desempenho desejado; e a segunda seria a reengenharia de processos de negócios
apresentando como ponto positivo a visão aprimorada do que seria o processo, com “um
trabalho ponta a ponta que atravessa uma empresa para criar valor para o cliente”
(HAMMER, 2013, pág. 4), e como lado negativo o fato de ser uma iniciativa ocasional
e de não prezar pela melhoria contínua dos processos.
Jesus e Macieira (2014) explicam a origem do BPM com mais detalhes. Para os
autores, foram diversas as disciplinas que contribuíram para sua formação, sendo
destacadas: o Controle e Gestão da Qualidade Total (TQC/TQM), o Sistema Toyota de
Produção, a Reengenharia (conforme explicado acima), a abordagem Seis Sigma, o
Balance Scorecard (BSC), e avanços diversos na Tecnologia da Informação, com o
objetivo de otimizar as rotinas de trabalho.
Segatto, Dallavalle e Martinelli (2013) afirmam que o BPM é uma disciplina que
foca na gestão de processos organizacionais (gestão por processos), buscando a
melhoria contínua através de um feedback cíclico que esclarece tanto o alinhamento dos
processos com as estratégias organizacionais, como também o alcance do desempenho
esperado. Trata-se de uma abordagem horizontal preocupada com a satisfação dos
Capítulo 2
Fundamentos da Gestão de Processos de Negócios
27
clientes sendo, para tanto, necessário entender o ambiente do negócio, a cultura
organizacional e o seu contexto particular, os custos do processo, o envolvimento
humano, os controles, entre outros.
Suscintamente, Jesus e Macieira (2014) apontam as principais características da
abordagem do BPM:

Busca por um maior alinhamento estratégico, contando com esforços de
melhoria de processos principalmente no nível tático, definindo a implantação
de tecnologias de apoio no nível operacional;

Enfoque sistêmico e integrado com outros sistemas de gestão;

Utilização do pensamento “de fora para dentro” priorizando as necessidades dos
clientes e no que é entendido como geração de valor para estes;

Maior foco tecnológico com a evolução de sistemas de BPM.
Similarmente à intenção de Jesus e Macieira (2014) em caracterizar o BPM,
Armistead, Pritchard e Machin (1999) identificam sete temas associados à ferramenta,
considerando pesquisas anteriores realizadas por eles. Seguem os referidos temas:
1. Escolha estratégica e direção – os autores explicam que há duas visões
relevantes no contexto do BPM para a abordagem de gestão estratégica: a
primeira se refere à noção de trade-offs estratégicos reconhecendo que uma
organização não pode fazer tudo, isto é, há situações em que é preciso fazer
escolhas diante de duas ou mais opções; a segunda acredita que as organizações
são feitas de recursos que lidam com o desenvolvimento de competências que
são únicas para a organização, e dão vantagem aos competidores no mesmo
mercado. Desta forma, os autores explicam que a presença ou ausência de
competências terá efeito nos trade-offs estratégicos.
2. Desenho da organização – a estrutura de uma organização não pode ser vista
como isolada daqueles com os quais ela se relaciona. Entre organizações, o
alinhamento de processos e o intercâmbio de pessoas, materiais e informação
são mais livres. Neste caso, a abordagem do BPM deve facilitar a tomada de
decisão sobre a adequação de estruturas organizacionais para enquadrar as
situações de mudança.
3. Maximização da cadeia de valor do mercado – trata-se dos processos principais
que representam a organização. Os autores explicam que eles capturam as
atividades que começam e terminam em uma organização, e segue interligando
Capítulo 2
Fundamentos da Gestão de Processos de Negócios
28
com as outras formando uma cadeia de valor. Essa cadeia de valor de mercado
reforça a visão baseada em recursos da organização pelo fato de forçar a
identificação de processos principais nos quais as competências mais
importantes estão embutidas e nos quais tais competências devem ser
desenvolvidas.
4. Gestão da performance – entende-se que indicadores do desempenho
organizacional podem ser perigosos se um número de stakeholders tiver de ser
abordados. Os autores defendem a ideia de que as medições a um nível
corporativo devem agir de forma a direcionar um subconjunto de processos;
assim, o BPM é uma ferramenta capaz de fornecer essa arquitetura de
mensurações para essa atividade.
5. Coordenação organizacional: trata-se da coordenação entre estratégia e tarefa.
Pode-se ter noção disto em processos de negócios principais tais como as
cadeias de suprimento. Os autores afirmam que a coordenação começa com o
dono do processo; contudo, em algumas empresas, eles descobriram que os
donos dos processos ficam voltados para processos considerados mais
importantes.
6. Aprendizado organizacional e gestão do conhecimento: o BPM fornece uma
estrutura para o aprendizado organizacional e para a gestão do conhecimento. Os
autores explicam que o conhecimento pode ser tanto explícito quanto tácito.
Assim, os indivíduos são considerados agentes primários na criação do
conhecimento e, no caso do conhecimento tácito, são os receptores do
conhecimento. A tomada de decisão e a gestão do conhecimento são facilitadas
por mudanças no desenho organizacional que reduzem a hierarquia e colocam a
responsabilidade mais perto da equipe operacional e não dentro dela
especificamente. Neste contexto, entende-se que o uso do aprendizado
organizacional e da gestão do conhecimento em BPM pode ser útil para o futuro
como “uma chave para inovação”.
7. Cultura: para os autores, a cultura organizacional modela a maneira como o
BPM deve funcionar. Isso envolve o trabalho das pessoas e o seu
comprometimento, difusão de valores, definição de propósitos, entre outros
aspectos.
Capítulo 2
Fundamentos da Gestão de Processos de Negócios
29
Consoante Armistead, Pritchard e Machin (1999), a figura abaixo demonstra o
relacionamento entre os temas considerados por eles como importantes para serem
ligados ao BPM. Percebe-se, portanto, que para os autores a cultura é a base que se
comunica com todos os outros temas, aparecendo em destaque.
Ilustração 2.2. Temas importantes do BPM
Fonte: ARMISTEAD, PRITCHARD e MACHIN (1999).
Complementarmente ao exposto pelos autores acima citados, Brocke (2013)
apresenta dez princípios para o BPM com base em experiências anteriores. Trata-se de
uma forma de contribuir para a literatura no sentido de nortear o desenvolvimento da
implantação da metodologia. São eles:
1. Finalidade – significa que o BPM não deve existir na organização somente
pelo fato de existir, deve-se preocupar com o seu propósito. No caso de
organizações públicas, o autor explica que sua finalidade se resume no valor
para a sociedade, dando voz à população com meios para que esta manifeste
seus anseios, suas expectativas com relação ao Estado.
2. Holismo – entende-se que o BPM não deve ter um foco isolado em seu
contexto, e sim inclusivo. Para se tratar de questões pontuais, deve-se ter
visão global ou sistêmica (como discutido anteriormente).
3. Continuidade – O BPM deve ser uma prática contínua na organização, e não
um projeto apenas; ou seja, deve sempre haver a preocupação com a
melhoria contínua dos processos.
Capítulo 2
Fundamentos da Gestão de Processos de Negócios
30
4. Institucionalização – significa que o BPM deve ser algo incorporado na
organização. Portanto, o autor recomenda a implantação de um escritório de
processos como uma forma de institucionalizar a ferramenta.
5. Habilitação – as pessoas não devem se limitar a combater incêndios, é
preciso que as organizações desenvolvam nas pessoas a habilidade de lidar
com a ferramenta.
6. Consciência do contexto – este princípio ressalta que o BPM não é como
uma “receita de bolo”. Deve-se, portanto, respeitar as diferenças, os
contextos e a cultura de cada organização.
7. Envolvimento – trata-se de manter o foco na interação de todas as partes
interessadas para que o BPM seja bem sucedido em sua implantação.
8. Entendimento comum – deve-se evitar termos técnicos para mensagens
importantes para toda a organização. Trata-se da integração semântica que
será explicada por Bruno, Dengler, et al (2011) mais adiante neste texto.
9. Apropriação da tecnologia – deve-se focar no uso oportuno da tecnologia
para gerenciar a transformação organizacional necessária, contando com a
ajuda de pessoas talentosas para tanto.
10. Simplicidade – tentativa de prezar para que o BPM não seja complexo, mas
que facilite a realização dos serviços da organização. O autor explica que há
várias formas simples de melhorar os processos.
Além desses princípios, Rosemann e Brocke (2013) afirmam que o BPM
possui seis elementos centrais que representam fatores críticos de sucesso para a
implantação da ferramenta, e que mais cedo ou mais tarde precisam ser considerados na
gestão. A ilustração 2.3 a seguir apresenta os seis elementos idealizados pelos autores,
com suas respectivas áreas de competência:
Capítulo 2
Fundamentos da Gestão de Processos de Negócios
31
Ilustração 2.3. Seis Elementos Centrais do BPM
Fonte: ROSEMANN, BROCKE (2013, pág. 112).
Percebe-se que os seis elementos centrais são acompanhados por cinco áreas de
competência, cada uma representando um nível de detalhamento maior. O alinhamento
estratégico, por exemplo, é descrito por Rosemann e Brocke (2013) como “uma
interligação estreita entre as prioridades organizacionais e os processos empresariais que
possibilitam ações contínuas e eficazes em prol da melhoria de desempenho dos
negócios”. A governança, no entanto, refere-se à responsabilização transparente com
relação a papéis nos diferentes níveis de BPM (portfólio, programa, projeto e
operações), além de padrões de gestão de processos bem definidos e documentados,
controles de gestão, entre outras características.
A palavra método é definida pelos autores como sendo “um conjunto de
ferramentas e técnicas que apoiam e possibilitam atividades ao longo do ciclo de vida
do processo e iniciativas de BPM que abrangem a empresa como um todo”, como
exemplo, destacam-se os métodos utilizados para modelagem de processos. Com
relação à tecnologia da informação, Rosemann e Brocke (2013) destacam a importância
desta para dar suporte à ferramenta com a utilização de softwares apropriados.
O elemento pessoas é considerado central do BPM sendo composto por
indivíduos que aprimoram e aplicam continuamente conhecimentos e habilidades para
melhorar o desempenho do negócio. Já a cultura incorpora os valores e as crenças
Capítulo 2
Fundamentos da Gestão de Processos de Negócios
32
coletivas da organização, tendo um grande impacto no desempenho desta. Está
relacionada à criação de um ambiente facilitador das diversas iniciativas de BPM;
contudo, os autores destacam que o impacto de ações relacionadas à cultura tende a ter
um horizonte mais longo para concretização do que as atividades dos outros elementos.
Para Rosemann e Brocke (2013), a organização deve se preocupar com todas essas áreas
igualmente para que habilite a melhoria em seus processos e, consequentemente, haja
um impacto na produtividade criando valor de BPM para a estratégia da organização.
Quanto à classificação dos processos, existem, na literatura, diversas vertentes
para explicar os tipos de processos; porém, todas apresentando a mesma essência quanto
ao funcionamento. Portanto, decidiu-se por expor a seguir a classificação determinada
pela ABPMP (2013):

Processos primários (ou essenciais) – são aqueles que representam o fluxo que
ocorre “ponta-a-ponta”, ou seja, vão desde o início do processo até a entrega das
atividades essenciais (finalísticas) de uma organização com o objetivo de atender
a sua estratégia e de agregar valor para o cliente final. Assim, os processos
primários podem fluir entre departamentos ou setores da organização
(característica
interfuncional),
como
também
podem
envolver
outras
organizações para promover a visão ponta-a-ponta do negócio.

Processos de suporte – como indica o próprio nome, são processos que dão
suporte aos primários, normalmente através do gerenciamento de recursos e/ou
infraestrutura. A ABPMP (2013) explica que o grande diferencial deste para o
anterior é que não geram valor de forma direta para o cliente, contudo, isto não
diminui sua importância para a estratégia de qualquer organização. Também
podem envolver equipes interfuncionais.

Processos de gerenciamento – são processos que focam na medição,
monitoramento e controle de atividades. O objetivo deles é assegurar que os
processos primários e de suporte atinjam suas metas pré-definidas para
garantirem a eficiência e a efetividade dos processos.
Para melhor frisar a importância da gestão de processos de negócios, destaca-se
a comparação feita entre processos e funções por Segatto, Dallavalle e Martinelli
(2013). Os autores afirmam que os processos são focados no resultado final, enquanto
que as funções são focadas nas tarefas individuais. Citando Zairi (1997), os autores
demonstram que a abordagem funcional cria barreiras podendo impedir o atendimento
Capítulo 2
Fundamentos da Gestão de Processos de Negócios
33
satisfatório das necessidades dos clientes. Assim, os autores explicam que é possível
encontrar problemas quando se divide os processos em atividades para departamentos
específicos, reduzindo, assim, o desempenho global com a falta de gerenciamento das
relações entre tais departamentos, podendo gerar conflitos devido a interesses opostos
entre eles.
Baldam, et al (2007) compara a visão departamental (funcional) e a visão de
processos deixando claro que a última foca no que precisa ser feito e no como se deve
proceder para realizar, ou seja, as funções não são definidas exclusivamente em função
dos departamentos – preocupa-se primeiramente com as atividades que irão agregar
valor à organização sem se preocupar inicialmente com o departamento responsável
pela execução.
Bruno, Dengler, et al (2011) identificam alguns riscos na metodologia BPM
como, por exemplo, a falta do uso de uma linguagem compreensível para todos os
interessados no processo, pelo fato de poder atrasar as possíveis reações a eventos
externos. Essa falta de comunicação clara reflete o oitavo princípio destacado por
Brocke (2013) que é o entendimento comum entre os envolvidos.
Tanto os autores quanto Netto (2008) ainda comentam que outro detalhe a ser
levado em consideração é a falta de uma visão estratégica que também pode ser vista
como um risco inerente ao processo. Outros pontos também são destacados por Netto
(2008) como sendo arriscados para a Gestão por Processos; argumenta o autor que
apenas o mapeamento dos processos não é suficiente para obter uma melhoria de fato na
gestão se não houver mudança organizacional. Netto (2008) também destaca os riscos
que existem diante da falta de liderança e de metodologia na implantação da ferramenta.
2.3. O Ciclo de Vida do BPM
Considerando o gerenciamento de processos de negócios como uma ferramenta
de gestão, é cabível destacar a necessidade de utilizar um método como forma de
fornecer um horizonte para guiar o passo a passo a ser seguido no momento de
implantação e manutenção da ferramenta. Trata-se de uma forma de sustentar o desejo
de se obter os benefícios da gestão por processos e a consequente maximização de
resultados com o tempo de maturidade. É a partir deste objetivo que se encontra na
literatura o ciclo de gerenciamento do BPM ou, como é também comumentemente
Capítulo 2
Fundamentos da Gestão de Processos de Negócios
34
conhecido, o Ciclo de Vida do BPM, representando sumariamente a interatividade de
atividades sequenciais e/ou paralelas que incluem: modelagem, análise, desenho,
medição de desempenho, e transformação de processos (ABPMP, 2013).
A ABPMP (2013, pág.52) infere que o BPM “implica num comprometimento
permanente e contínuo da organização para o gerenciamento de seus processos”,
envolvendo um ciclo de feedback sem fim para assegurar que os processos estejam
alinhados com a estratégia definida. Para Jesus e Macieira (2014), a visão do
gerenciamento do ciclo de vida dos processos enfatiza a execução e a otimização do dia
a dia dos processos, acompanhando e aprimorando sistematicamente a partir dos
requisitos dos clientes.
Jesus e Macieira (2014) entendem que os propósitos usuais da gestão do ciclo de
vida de BPM são: (1) uniformizar o entendimento sobre o funcionamento de um
processo ponta a ponta para a organização, (2) facilitar a resolução de problemas ou a
identificação de pontos críticos através da análise do processo com foco no cliente, (3)
aumentar a eficiência e a eficácia através de esforços voltados para melhorias, e (4)
monitorar continuamente o desempenho do processo, ao passo que se identifica os
defeitos e as oportunidades de melhoria. Assim, os autores entendem que o
gerenciamento do ciclo de vida de BPM é uma abordagem de nível tático. A figura a
seguir demonstra a visão da ABPMP (2013) para um ciclo de vida típico de processos
previsíveis.
Ilustração 2.4. Ciclo de Vida de BPM - Processos com Comportamento Previsível
Fonte: ABPMP (2013, pág. 52)
Capítulo 2
Fundamentos da Gestão de Processos de Negócios
35
Contudo, destaca-se que o ciclo de vida de BPM apresentado acima não é
prescritivo; pois, segundo a ABPMP (2013), esta não é a ideia pretendida. Todavia, a
Associação de Profissionais de Gerenciamento de Processos de Negócios ressalta que,
independentemente do número de fases em um ciclo de vida de processos, a maioria
deles pode ser mapeados de acordo com o ciclo básico conhecido por PDCA (Planejar,
Fazer, Checar, Agir)1, servindo apenas de base para o Ciclo de Vida em foco ao ofertar
um norte para proceder com o passo a passo pensado.
Baldam, et al (2007) afirmam que é possível encontrar na literatura vários
outros Ciclos de Vida com o intuito de nortear o gerenciamento dos processos nas
organizações; alguns se apresentam de forma cíclica (como o da ABPMP) contendo
ações que se repetem ao longo do tempo; porém, nenhum pode representar a realidade
fielmente. A ilustração 2.5 retrata o modelo proposto pelos autores diante de pesquisas e
experiências anteriores.
Ilustração 2.5. Ciclo de vida de BPM segundo Baldam
Fonte: Baldam, et al (2007, pág. 56).
1
O PDCA (Plan, Do, Check, Act) que, traduzindo, significa “Planejar, Fazer, Checar/Controlar e Agir”, é
um método de melhoria contínua idealizado por Walter A. Shewart na década de 30, tendo uma maior
divulgação por William Eduard Deming na década de 50. Trata-se de uma ferramenta de Gestão da
Qualidade muito utilizada para identificar problemas diversos e provocar reflexão acerca de como
solucioná-los continuamente.
Capítulo 2
Fundamentos da Gestão de Processos de Negócios
36
Segundo os autores, a fase de planejamento é responsável pela definição das
atividades do BPM que serão desenvolvidas para alcançar as metas organizacionais. A
fase de modelagem e otimização de processos permite ter acesso aos processos em seu
momento atual (As Is) e sobre como a organização pretende que estes se tornem (To
Be), além do emprego de metodologias para melhorar tais processos e documentá-los,
entre outras atividades. A fase de execução dos processos garante a implementação em
si, com treinamentos, ajustes de tecnologia e softwares. A última fase, a de controle e
análise de dados, gera informações através de indicadores que posteriormente irão
alimentar o replanejamento otimizando os processos de forma cíclica.
Contudo, Baldam, et al (2007) destacam que este modelo serve apenas como
uma orientação para efetivar a prática planejada, pois são as pessoas que operam a
ferramenta que podem fazer toda uma diferença na sua aplicação.
2.4. A Gestão de Pessoas no BPM
Considerando que a abordagem BPM afeta todos os aspectos organizacionais, é
cabível também afirmar que promove esforços cooperativos assim como deve envolver
toda a equipe de trabalho. Sordi (2008) argumenta que uma organização que utiliza esta
abordagem como seu norte orientador tende a visualizar as pessoas como se estivessem
vinculadas aos processos em si, e não às unidades organizacionais separadamente.
Brocke (2013) apresenta uma opinião semelhante, contudo demonstrando um
maior foco nas pessoas ao afirmar que estas devem ser o centro do BPM para gerar
integração, ou seja, devem estar comprometidas para que o sentimento de mudança
nasça dentro delas e não no processo. O autor ainda ressalta que os métodos de
tecnologia da informação não funcionam sozinhos na implantação do BPM, sendo
necessário, de fato, o envolvimento das pessoas.
Analisando a gestão de pessoas para a aplicação da ferramenta em estudo, Sordi
(2008) argumenta que pouco se sabe sobre quais seriam as melhores práticas de
gerenciamento de equipes. Contudo, para despertar o sentimento de responsabilidade e
comprometimento na equipe de gestão, o autor recomenda que as pessoas adquiram
uma visão bastante clara de seu trabalho. Rotondaro (2008) corrobora com esta visão,
inclusive inferindo que também é necessário informar o que se espera das pessoas em
suas funções.
Capítulo 2
Fundamentos da Gestão de Processos de Negócios
37
Baldam, et al (2007) afirmam que a composição da equipe de BPM varia muito
de acordo com as políticas adotadas por cada organização; contudo, geralmente,
percebe-se que a gestão por processos acaba assumindo uma atividade de suporte e
apresentando uma estrutura matricial. Assim, baseando-se em experiências anteriores,
os autores sugerem os seguintes papéis para aqueles que comporiam a equipe de
processos:

Dono do processo – seria o responsável pelo alinhamento do processo às
diretrizes estabelecidas pela organização, incluindo a institucionalização de
metas, resultados esperados e análise de riscos inerentes aos processos. Baldam,
et al (2007) inferem, inclusive, que este papel deve ser ocupado por alguém da
alta administração. Por isso, Sordi (2008) destaca que este ator ocupa um papel
considerado perene, uma vez que os processos necessitam evoluir para atender
às demandas de mercado e o dono do processo é responsável por direcionar os
trabalhos. Jesus e Macieira (2014) denominam o “dono do processo” como
“gestor de processo”, e afirmam que este tem como objetivo maior aumentar e
sustentar o desempenho do processo, sendo o seu papel não de executor, mas de
acompanhar e direcionar a execução.

Gestor do processo – para Baldam, et al (2007, pág. 59), é o “responsável pela
implementação e melhoria contínua do processo, desdobrando as metas em itens
de controles e definindo ações de melhoria”.

Líder do processo – escalado para auxiliar em trabalhos específicos do processo.

Gerentes de departamento – são os responsáveis pelo sucesso do projeto,
coordenam recursos e comunicam o progresso do projeto ao dono do processo.

Especialistas no tema – aqueles que obtêm o know-how acerca do projeto,
focados em novas maneiras de atingir a eficiência e eficácia operacional.

Equipe de tecnologia da informação – são os responsáveis pelas informações da
infraestrutura disponível para dar soluções aos projetos correntes.
Diferentemente de Baldam, et al (2007), Rotondaro (2008) apresenta três níveis
para estruturação da direção de gestão por processos:

1º nível – equipe gestora de processos: seria um comitê de direção responsável
pelos processos-chaves. Também define os objetivos estratégicos e os processos
considerados como prioritários;
Capítulo 2

Fundamentos da Gestão de Processos de Negócios
38
2º nível – coordenador do processo: é designado pela equipe gestora de
processos no primeiro nível e se responsabiliza pelo controle e melhoria de um
processo definido como prioritário. Rotondaro (2008) argumenta que este ator
deve ter competência, autoridade e capacidade de negociação para trabalhar com
os diversos setores da organização. Sordi (2008) acrescenta que esse ator deve
ter um bom relacionamento com as áreas funcionais, manter uma comunicação
efetiva com a equipe, ter grande capacidade de coordenação para harmonizar
equipes e domínio do funcionamento dos processos.

3º nível – responsável pelo subprocesso: responde ao coordenador de processo e
se responsabiliza pela melhoria e supervisão de um subprocesso prioritário.
Destaca-se também que a gestão de pessoas no BPM não engloba somente a
definição de papéis e responsabilidades. Sordi (2008) lembra a importância de algumas
características-chaves e as recomenda como sendo norteadoras para o gerenciamento de
equipes no BPM. São elas:

Comunicação eficaz – esta poderia ser representada por meios tecnológicos
simples e fáceis que pudessem promover maior interação entre os membros das
equipes; como também poderia ser realizada por encontros presenciais quando
necessários por tomarem muito tempo.

Orientação da equipe – trata-se de orientar as equipes com diretrizes, reforçando
os objetivos, os princípios, os valores e as atitudes. No caso de ambientes onde
as equipes trabalham em turnos diferentes ou estão lotadas em lugares distintos,
torna-se fundamental o uso de sistemas de informação para gerar interatividade e
melhorar as orientações.

Senso de equipe – refere-se ao auxílio à criação de identidade do grupo. Esperase que os participantes entendam os objetivos do processo como seus próprios
objetivos profissionais.
Rosemann e Brocke (2013) afirmam que a colaboração e a comunicação são
características do BPM que consideram quais indivíduos e grupos trabalham em
conjunto, o que inclui a avaliação de padrões de comunicação entre as partes
interessadas e a maneira pelo qual o conhecimento do processo é gerado, explorado e
disseminado. Percebe-se aqui, não só uma preocupação com as pessoas em si, mas
também com a maneira como elas lidam com o know-how que vão adquirindo para
gerar valor para a organização.
Capítulo 2
Fundamentos da Gestão de Processos de Negócios
39
Diante do exposto, percebe-se o quão importante se torna o comprometimento
das pessoas no processo de implantação e manutenção do BPM numa determinada
organização. Netto (2008), por exemplo, defende que as políticas e as práticas de
recursos humanos devem ocorrer simultaneamente à mudança proposta com a
ferramenta, e não prévia ou posteriormente a esta; justificando o risco de insucesso que
a organização poderia ter sem o envolvimento das pessoas certas e da alta administração
na implantação do BPM. Rotondaro (2008) acrescenta outro ponto importante que é o
reconhecimento do esforço das pessoas envolvidas através de uma remuneração
adequada e atrelada ao cumprimento de metas.
2.5. Planejamento de BPM e Estratégia da Organização
De acordo com Baldam, et al (2007), a fase de planejamento do BPM
apresenta várias etapas a serem desempenhadas, tais como: definição de processoschaves; levantamento de principais pontos fracos, identificação de oportunidades para o
negócio, preparação da visão global dos processos, priorização de processos para
estudos de melhoria, indicação de diretrizes e especificações básicas de planejamento,
planejar e controlar as tarefas necessárias à implantação. A ABPMP (2014) parte da
mesma ideia ao afirmar que o planejamento do BPM lida com o propósito de ser do
negócio e se preocupa com a geração de valor para o cliente. Há, portanto, a
identificaçao e o relacionamento de componentes como visão, missão, objetivos e
estratégias, produtos e serviços, e indicadores de desempenho.
Quanto ao entendimento da estratégia da organização, deve-se levar em
consideração que esta tem sido apresentada pela literatura de BPM como sendo de
extrema importância para o desenvolvimento deste. Jesus e Macieira (2014)
argumentam que, se a estratégia estiver mal delineada e não devidamente expressada
nos processos em si (ou seja, caso haja um desalinhamento entre a formulação de
estratégias e sua execução no nível operacional), poderá levar ao fracasso da
implantação da ferramenta, assim, as estratégias que não se desdobram nos processos
não são compreendidas pelos funcionários e, consequentemente, como discutido no
item de gerenciamento de pessoas, acaba causando o não comprometimento destas com
a execução do BPM. Complementando o exposto, Baldam, et al (2007) afirmam que a
literatura é unânime quando considera o BPM como um dos propósitos estratégicos da
Capítulo 2
Fundamentos da Gestão de Processos de Negócios
40
organização, sendo muitas vezes necessário levá-lo ao nível mais alto da estratégia,
tornando possível que a ferramenta apresente um gerenciamento mais efetivo e facilite a
tomada de decisão da alta administração.
Jesus e Macieira (2014) afirmam que o planejamento estratégico do BPM
retrata a utilização de um mapa mental sobre os quais deveriam ser tomadaos as
decisões estratégicas. Assim, essas decisões devem ser tomadas de acordo com o seu
impacto nos processos considerados como principais. A respeito do assunto, a ABPMP
(2013) reforça o exposto ao informar que a decisão de implantar o BPM em uma
organização de forma ampla deve ser vista como um movimento estratégico e contar
não só com o comprometimento do nível mais alto da administração, mas também com
o gerencial e o operacional, fomentando um trabalho em equipe. Assim, a ABPMP
(2013) afirma que “a experiência mostra que, sem um amplo comprometimento
organizacional, a prática e benefícios de BPM são improváveis de acontecer”, sendo
muitas vezes inviável a sua implementação a partir do nível operacional, devendo, antes
de mais nada, haver o patrocínio na liderança executiva.
É possível verificar na literatura até então apresentada neste presente trabalho
que a estratégia é considerada um dos temas principais associados ao BPM. Por
exemplo, vale reiterar o exposto por Rosemann e Brocke (2013) com relação à
necessidade de alinhamento estratégico enquanto um dos cinco elementos centrais do
BPM, realizando uma ponte entre as prioridades da organização e os processos que
deverão ser executados, dando suporte às decisões da alta administração. Similarmente,
a ABPMP (2009) dá a sua contribuição ao definir o alinhamento estratégico como “uma
condição na qual estruturas organizacionais, sistemas de informação, processos,
habilidades humanas, recursos e incentivos provem suporte à estratégia do negócio”.
Burlton (2013) nos traz na ilustração 2.6 a pirâmide da BPTrends Associates2,
idealizada por um dos seus fundadores (Paul Harmon) demonstrando três níveis em sua
divisão conforme ilustra a figura abaixo: o nível empresarial (cuida do alinhamento
estratégico de forma geral, e gere ativos relativos à governança, priorização e alocação
de recursos); o nível de processo (que considera atividades ou processos individuais
com o objetivo de analisar e projetar novas formas de trabalhar a gestão de processos); e
o nível de implementação (com o desenvolvimento de recursos diversos). O autor
2
A BPTrends Associates (ou Associados BPTrends) é uma empresa especializada em Gestão de Processos
que fornece informações relativas a tendências de mercado e melhores práticas de BPM.
Capítulo 2
Fundamentos da Gestão de Processos de Negócios
41
explica que, para alcançar o alinhamento estratégico, deve-se começar a trabalhar pelo
topo da pirâmide e seletivamente nos níveis inferiores.
Ilustração 2.6. Pirâmide da BPTrends Associates
Fonte: Burlton, 2013, pág. 209.
Pritchard e Armstead (1999) argumentam que à medida que as organizações
vão progredindo na gestão do BPM, elas refinam seus processos a um nível mais
estratégico. Assim, em pesquisa realizada com organizações europeias que apresentam
excelência na gestão, os autores identificaram que essas empresas partiram do
pressuposto de introduzir o BPM no nível mais alto de sua gestão, envolvendo a
construção da arquitetura dos processos de negócios3, o que implicou na identificação
de poucos processos considerados como principais.
Para Burlton (2013), o alinhamento com os outros níveis da organização é o
principal papel do BPM a nível estratégico, isto é, objetiva “garantir que as várias
capacidades desenvolvidas estejam alinhadas entre si”.
“A função primordial da gestão de processos em nível empresarial, portanto, é
assegurar que as decisões sobre investimento em capacidade para a mudança e
a gestão contínua de operações processuais estejam sempre sincronizadas com
um conjunto de critérios estratégicos estabelecidos. Nossos processos devem
3
A ABPMP (2013) define a arquitetura de processos como uma maneira de expor os processos
primários, de suporte e de gerenciamento de uma organização; ao passo que também determina a
correlação desses processos com os fluxos de trabalho.
Capítulo 2
Fundamentos da Gestão de Processos de Negócios
42
agir como um coordenador para que os recursos escassos sejam alocados de
uma maneira ideal e em consonância com o oferecimento de maior valor aos
clientes e de acordo com as restrições impostas pelas necessidades de outras
partes interessadas (stakeholders).” (BURLTON, 2013. Pág. 206)
Sistematizando a aplicação do BPM de forma geral, é importante destacar que
Pritchard e Armstead (1999) sugerem dez ações que podem beneficiar na hora da
implantação do BPM, sendo algumas delas condizentes com o alinhamento estratégico
dos processos à organização. Dentre elas se destacam: a necessidade de alinhar o BPM a
programas estratégicos, fazendo com que a ferramenta seja parte integral da gestão
estratégica; adequação do BPM ao contexto das organizações, visto que estas possuem
naturezas singulares; integração da estratégia do BPM às atividades dos grupos, ou seja,
fazer com que o operacional se adeque ao entendimento dos processos mais estratégicos
através da tradução eficaz dos processos; e a consideração do impacto da estratégia do
BPM no nível operacional.
Pritchard e Armstead (1999) também apresentam características comuns
encontradas nas estratégias de BPM:
1. As organizações normalmente analisam a cadeia de valor do mercado externo
para identificar os processos-chaves para o negócio;
2. Há o desenvolvimento de uma arquitetura de processo como meio de entender a
organização, ou seja, realiza-se o mapeamento dos processos.
3. Os donos do processo são considerados responsáveis por todos os processos.
4. Os critérios de medição e eficiência são estabelecidos e descentralizados entre os
grupos;
5. O monitoramento do desempenho dos processos é concebido de acordo com a
dimensão de cada um deles;
6. Oportunidades de melhoria são identificadas e acionadas;
7. A organização planeja, comunica e treina de acordo com o modelo dos
processos;
8. Em muitos casos, percebe-se mudança na estrutura da organização para haver
uma concentração da visão nos processos através de um estilo de gestão com
estrutura matricial.
Capítulo 2
Fundamentos da Gestão de Processos de Negócios
43
2.6. Mapeamento e Modelagem de Processos
Especificamente acerca do mapeamento e da modelagem de processos, a
literatura é bastante vasta apresentando diversas técnicas e associações com outras
vertentes de estudo, além de ressaltar a importância tanto do mapeamento quanto da
modelagem para o BPM. Todavia, percebe-se que em boa parte dos textos existentes há
um entendimento que apresenta equivalência de conceito para ambos os temas, uma vez
que alguns autores entendem que o mapeamento também inclui o desenho dos
processos e, portanto, confunde o conceito com o da modelagem neste sentido,
causando dificuldades para a real caracterização de ambos. Costa e Politano (2008), por
exemplo, afirmam que as duas técnicas se confundem por apresentarem ferramentas
capazes de retratar os processos graficamente e de representar abstrações da realidade.
Assim sendo, com relação ao mapeamento dos processos de negócios, Costa e
Politano (2008) o definem como sendo a “captura dos fluxos de informações, materiais
e trabalho ao longo dos processos, e registrá-los de forma que possam ser entendidos
por outras pessoas interessadas em seu entendimento”. Assim, é possível interpretar o
mapeamento como uma ferramenta cuja função é apresentar uma visão geral para
identificar, documentar e analisar as entradas, tarefas de processamento, saídas e suas
relações, possibilitando o exercício de melhorias contínuas.
Em outras palavras, o mapeamento se refere à identificação dos processos em
si; ou seja, é o momento de análise objetiva do funcionamento da organização, no
sentido de entender como os processos funcionam, qual o sentido do fluxo de cada um
deles, quais seriam os recursos de entrada e de saída, dentre outros elementos. Percebese, portanto, que o mapeamento de processos representa o começo da implantação do
BPM, visto que é através dele que a organização inicia o processo de entendimento de
como funcionam seus processos atuais.
Por sua vez, a modelagem é mais que um simples desenho dos processos; ou
seja, é a real representação do processo do negócio através de um modelo com o uso de
uma linguagem apropriada (WESKE, VAN DER AALST e VERBEEK, 2004). Costa e
Politano (2008) corroboram com os autores ao definirem a modelagem de processos
como um conjunto de atividades que devem ser seguidas para criar um ou mais modelos
para representar, comunicar, analisar, projetar e ajudar na tomada de decisão e no
controle do processo. Oliveira, Paiva e Almeida (2010) comentam que essa linguagem
Capítulo 2
Fundamentos da Gestão de Processos de Negócios
44
deve permitir a exposição dos detalhes do processo e a descrição deste de forma precisa,
assim como focar em suas interfaces. Segue definição da ABPMP (2013):
“Modelagem de processos de negócio é o conjunto de atividades envolvidas na
criação de representações de processos de negócios existentes ou propostos.
Pode prover uma perspectiva ponta a ponta ou uma porção dos processos
primários, de suporte ou de gerenciamento”. (ABPMP, 2013, pág. 72)
Tendo em vista o exposto, destaca-se, resumidamente, a diferenciação feita por
Costa e Politano (2008) com relação ao mapeamento e à modelagem de processos.
Afirmam eles que a principal distinção diz respeito ao fato de o mapeamento se referir a
processos já existentes e não documentados, o que permite a identificação destes;
enquanto que a modelagem representa graficamente os elementos de um processo e
como eles estão situados ou relacionados.
É importante destacar a distinção feita pela ABPMP (2013) para diferenciar
“diagramas”, “mapas” e “modelos”. O diagrama, segundo a ABPMP (2013), retrata as
principais atividades de um fluxo de processo, com menos detalhes e baixa precisão da
realidade. Similarmente, o mapa de processo dá uma visão mais completa que o
diagrama acerca dos componentes dos processos, agregando maiores detalhes como
atores, eventos e resultados; contudo, mantém uma essência simplificada com estruturas
comuns. Já o modelo, explica a ABPMP (2013), é o desenho que representa um
determinado estado do negócio (atual ou futuro) também apresentando os recursos
(pessoas, ferramentas, informações, automação, finanças, etc) e requerendo, portanto,
mais dados acerca do processo e de como estes afetam seu funcionamento. Por isso,
muitas ferramentas de modelagem fornecem capacidade de simulação e geração de
relatórios para analisar o negócio, podendo ser importadas por um sistema de
gerenciamento de processos de negócios ou BPMS (do inglês, Business Process
Managament System).
Espinosa e López (2013) explicam que os modelos de gestão de processos
representam uma forma de proporcionar uma melhor compreensão destes. Para os
autores, modelos de gestão de processos são “descrições estruturadas de informação
requerida para análise e interpretação de processos, ambos para pessoas e sistemas”
descrevendo, de forma abstrata, as ações reais que se repetem ao longo do tempo.
Capítulo 2
Fundamentos da Gestão de Processos de Negócios
45
Assim, afirmam Espinosa e López (2013) e Baldam, et al (2007) que a atividade que
cria esses modelos de gestão de processos é a Modelagem de Processos de Negócios.
Contudo, Baldam, et al (2007) acrescentam que, dada a variação de contextos
organizacionais para serem representados através de modelos, não se pode falar em um
modelo único, perfeito; da mesma forma, os modelos não correspondem à realidade
fielmente, há apenas uma representação podendo ser mais ou menos adequado ao
contexto dependendo dos atores envolvidos dentre outros fatores. Costa e Politano
(2008) afirmam que os modelos são necessários para ajudar a entender os processos
atuais e, portanto, através de simulação, propor melhorias, além de auxiliar no exercício
de padronizações como as da ISO 9000.
Os autores ainda argumentam que a modelagem é a base para o sucesso da
organização de amanhã através da visão clara das inter-relações de dentro e de fora da
organização; além disso, possibilita a ligação das estratégias de negócios às
necessidades dos clientes e a todos os aspectos da gestão dos processos, tornando-se
uma poderosa ferramenta visual. Corroborando com Costa e Politano (2008),
Mückenberger, Togashi, et al (2013) afirmam que a modelagem de processos pode
incluir diagramas e, consequentemente, informações sobre “os objetos dos processos,
sobre as inter-relações entre esses objetos, sobre a relação dos objetos com o ambiente,
sobre o comportamento e desempenho desses processos”; isto significa que, com a
modelagem, pode-se chegar ao detalhe de atividades constitutivas dos processos. A
seguir os autores explicam a importância da modelagem de processos de negócios:
“A modelagem também é importante para que um projeto de implantação de
BPM seja validado. É através da modelagem que se viabilizam a
consolidação do conhecimento, a identificação e formulação de mudanças.
Por isso, deve-se escolher uma metodologia e técnicas consagradas e
adequadas para o contexto” (MÜCKENBERGER, TOGASHI, et al, 2013).
Weske, Van der Aalst e Verbeek (2004) explicam que a análise de processos de
negócio tem como objetivo a investigação de propriedades dos processos que não são,
ao mesmo tempo, nem óbvias nem triviais. O termo análise empregado pelos autores é
usado de forma mais ampla, incluindo simulação e diagnóstico, verificação e
desempenho. Com relação aos seus elementos-chaves, Costa e Politano (2008) afirmam
Capítulo 2
Fundamentos da Gestão de Processos de Negócios
46
que estes são os eventos que disparam as ações, a sequência de passos, as regras do
negócio para dar suporte à tomada de decisão e a própria execução do fluxo em si.
Quanto às fases da modelagem de processos, tanto Espinosa e López (2013)
quanto Baldam, et al (2007), afirmam que, na literatura, elas podem variar de acordo
com cada autor, contudo o propósito é similar sendo as técnicas bases do BPM o
desenho, a análise e a modelagem. Estes são usados para definir, documentar e entender
o negócio de uma determinada organização. Desta forma, de maneira geral, afirmam os
autores que a modelagem de processos inclui duas etapas principais: a análise “as-is” ao
passo que objetiva a detecção de problemas e identifica os desafios e as oportunidades
de melhoria, modelando o estado atual; e logo após surge a criação do processo “to-be”,
representando o fluxo desejado para situações futuras.
Para Baldam, et al (2007) e Teixeira (2013), a fase “as is” tem o objetivo de não
voltar a insistir nos mesmos erros, conhecer melhor os pontos específicos que podem
ser melhorados, evitar a rejeição imediata daqueles envolvidos no processo, dentre
outros. Já a fase “to be” pretende criar um ambiente de discussão entre as partes
envolvidas com o objetivo de melhorar, inovar ou até mesmo questão a necessidade de
sua existência.
Mückenberger, Togashi, et al (2013) afirmam que é através da modelagem que a
organização consegue a consolidação do conhecimento e a prática da mudança. Os
autores também explicam que a abordagem para modelar pode ser de cima para baixo
(do inglês top-down), de baixo para cima (do inglês bottom-up) ou do meio para cima
ou para baixo (do inglês middle-out).
Conceituando cada uma das abordagens, tanto Mückenberger, Togashi, et al
(2013) quanto a ABPMP (2013) relatam que a abordagem “de baixo para cima” é
indicada em casos quando o foco é melhorar os processos de um departamento
(operacionais) ou quando a organização não tem processos documentados sendo
necessário, assim, descobrir o que está acontecendo. Por outro lado, nos casos em que
se pretende melhorar os processos interfuncionais, abrangendo toda a organização com
o intuito de promover melhor alinhamento entre processos e estratégia, Mückenberger,
Togashi, et al (2013) indicam a abordagem de cima para baixo. A ABPMP (2013)
informa que essa modelagem também é melhor indicada quando, por exemplo, objetivase realizar a transformação de modelos que iniciam a partir de estado futuro
determinando o que precisa ser feito para implantação de modelo. Além disso,
Capítulo 2
Fundamentos da Gestão de Processos de Negócios
47
Mückenberger, Togashi, et al (2013) comentam que independentemente da abordagem
a ser adotada na modelagem, a implantação do BPM é melhor realizada de forma
paulatina, a partir de pequenas e variadas intervenções para ter um melhor alcance
organizacional.
Apesar dos benefícios que a modelagem de processos pode proporcionar para o
negócio, Teixeira (2013) afirma que algumas organizações optam por não modelar seus
processos simplesmente pelo fato de não quererem despender esforços em prol das
tecnologias de informação, ou porque não conseguem sincronizar seus modelos de
negócios com as tecnologias, ou porque seus negócios mudam muito rapidamente para
serem modelados.
Por fim, a ABPMP (2013) e Mello (2013) apontam alguns problemas que podem
ocorrer na modelagem de processos:
1. Modelar sem um objetivo claro: Mello (2013) explica que o principal
objetivo “deve ser externalizar o conhecimento sobre como as coisas devem
ser feitas e disponibilizá-lo para uso em fins específicos”. Outro ponto a ser
observado como objetivo é a padronização no sentido de aumentar a
previsibilidade dos resultados, assim como garantir que os custos e os riscos
associados ao processo sejam observados. O autor também considera como
objetivo a melhoria, a diagnose (conhecimento sobre como as coisas são
feitas), e outras iniciativas associadas ao processo.
2. Não considerar a modelagem como uma forma de comunicação: entende-se
que o conhecimento externalizado só ocorre se houver uma transferência
efetiva do emissor da comunicação para o receptor. Assim, Mello (2013)
entende que deve haver linguagem e vocabulário comuns tanto para
especialistas, como para executantes e demais conhecedores do processo. O
autor também comenta a necessidade de evitar o excesso ou a falta de
comunicação.
3. Usar a mesma notação independentemente do público-alvo: trata-se da
importância de levar em consideração o fato de que o nível de detalhe, o
conteúdo e a organização da documentação devem estar relacionados com o
objetivo da modelagem. A ilustração 2.7 demonstra alguns consumidores e
seus objetivos, associando os requisitos da notação e alternativas de
representação.
Capítulo 2
Fundamentos da Gestão de Processos de Negócios
48
Ilustração 2.7. Notação de Modelagem para Diferentes Consumidores
Fonte: Mello, 2013, pág. 26.
4.
Não gerar expectativa em relação ao objetivo da modelagem: Mello (2013)
explica que a modelagem por si só não gera benefícios; é necessário que haja
a implantação e a padronização.
5.
Modelar sem um contexto de comunicação de processo bem-definido:
segundo o autor, a modelagem de processos é dada em três níveis conforme
exposto a seguir.
a.
Identificação – nome do processo modelado;
b.
Caracterização – trata-se da definição do processo determinando também o
seu contexto, independentemente da forma de realização.
c.
Descrição – é a determinação de como as coisas são feitas, é a explicitação do
conhecimento do processo, das práticas usadas.
6.
Não identificar e organizar as partes antes de modelá-las: a identificação e a
organização das partes interessadas devem estar contidas na estratégia da
descrição do processo. Mello (2013) explica que sua ausência tem levado a
modelos muito grandes de difícil compreensão, partindo-se direto para os
detalhes do processo.
7.
Não ter critérios para definir o nível de detalhamento a ser empregado: neste
ponto, o autor explica a importância de detalhar o processo lembrando a
necessidade de conhecimento do executante;
8. Não avaliar corretamente a capacidade de transmissão do conhecimento do
modelo elaborado: refere-se à importância de dar atenção para a transmissão
do conhecimento do processo, no sentido de evitar tanto a ausência quanto o
excesso de informação.
Capítulo 2
Fundamentos da Gestão de Processos de Negócios
49
9. Confundir disseminação com entendimento e adoção do modelo, ou
confundir documentação de processos com instituição de padrão de processo;
10. Colocar todas as informações de auxílio à execução do processo nos
procedimentos: Mello (2013) alerta para a necessidade de identificar a
quantidade adequada de informação de acordo com o contexto definido e com
acesso direto aos pontos desejados, para tornar a modelagem atraente, útil e
relevante.
2.6.1. O Mapeamento de Processos com BSP e SIPOC
Antes de explicar como se daria o mapeamento de processos de negócios com
o uso da ferramenta BSP (do inglês Business System Planning, ou Planejamento de
Sistemas de Negócios), destaca-se o seu conceito de maneira geral e como funciona
sucintamente; ressaltando, posteriormente, o que deverá ser aproveitado para o
mapeamento dos processos. Em seguida, serão explicados os detalhes da ferramenta
SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer).
Segundo Almeida (2002), o BSP é uma das metodologias existentes de
planejamento de sistemas de informação que utiliza uma abordagem cujo pilar reside
em que o processo de negócio é a base para o desenvolvimento de sistemas de
informação (SI). Isto é, esta ferramenta busca a transformação da estratégia do negócio
(representada em seus processos) em uma estratégia de SI, fazendo com que o foco da
ferramenta seja os próprios processos de negócios internos da organização.
Almeida (2002) comenta que a metodologia BSP é mais aceita para situações em
que os SI “têm importância estratégica para a organização, mas ainda não estão
amplamente difundidos...”. Assim sendo, é a partir da visão estratégica que se identifica
os processos de negócios e seus dados, e se determina o início da revisão dos sistemas
de informação já existentes, podendo, por fim, construir a arquitetura dos sistemas e as
prioridades para elaborar o plano de ação.
O autor explica que a metodologia segue os seguintes passos:
1. Inicia-se com o estudo da visão estratégica da organização que é resumida em
fatores estratégicos objetivando a orientação das ações a serem desenvolvidas na
organização.
Capítulo 2
Fundamentos da Gestão de Processos de Negócios
50
2. Desenvolve-se a Engenharia de Processos de Negócio que “consiste na definição
de todos os processos que são desenvolvidos nos vários setores da área
estudada” (Almeida, 2002, pág. 80). Aqui, Moraes e Almeida (2002) explicam
que se passa a identificar os principais produtos e recursos da organização e,
logo após, os processos de planejamento estratégico e controle de gestão.
3. Desenvolve-se a Engenharia de Informação cujo objetivo é construir a
arquitetura do Sistema de Informação que permite abordar a informação a partir
de classes de dados corporativos e de processos de negócios. Tal arquitetura
contempla os Agrupamentos de Informação (AGI’s) e os diversos tipos de
tecnologias que são utilizadas ou que ainda poderão ser. A combinação destas
duas visões forma os Módulos de Serviços de Informação (MSI’s). Logo após,
passa-se para a etapa de priorização dos sistemas para implantação.
4. Plano de Ação – inclui o Plano Diretor de Serviço de Informação, que consiste
na apresentação das Diretrizes e Metas englobando as etapas anteriores.
A figura a seguir traz um esquema da execução das etapas explicitadas acima:
Ilustração 2.8. Visão da Metodologia BSP
Fonte: Almeida (2002)
Tendo em vista que o objetivo desta fase não é realizar o planejamento de
sistemas de informação em si, e sim o mapeamento dos processos; decidiu-se por
apresentar esta ferramenta até onde ela nos pode ser útil para este propósito. Como se
observa, a fase de Engenharia de Processos de Negócio do BSP foca na definição dos
Capítulo 2
Fundamentos da Gestão de Processos de Negócios
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processos desenvolvidos pelos diversos setores da organização, ajudando na
identificação, ou seja, no mapeamento dos processos atrelados aos principais produtos e
recursos da organização, facilitando o planejamento estratégico. Percebe-se, no entanto,
que o BSP é capaz de fornecer uma maior facilidade para lidar com estruturas mais
complexas. A ilustração 2.8 demonstra os passos da fase de Engenharia de Processos de
Negócios da metodologia BSP:
Ilustração 2.9. Identificação dos Processos de Negócio
Fonte: Adaptado de Moraes e Almeida (2002), pág. 90.
Explicando as etapas da figura acima, Moraes e Almeida (2002) enfatizam que
o BSP segue uma linha de raciocínio que dá ênfase ao bem ou serviço gerado como
produto além dos recursos empregados; isto é, para identificar os processos, será
necessário primeiro definir o produto principal (bem ou serviço) da organização e logo
após os recursos envolvidos (capital, pessoal, materiais e infraestrutura, entre outros
dependendo do contexto específico). Neste caso, utiliza-se o conceito de ciclo de vida
de BSP (conforme mostrado na ilustração 2.10 adiante), que representa quatro estágios
pelos quais produtos e recursos genericamente passam. São eles: planejar, desenvolver
Capítulo 2
Fundamentos da Gestão de Processos de Negócios
52
(adquirir ou produzir), usar ou manter e, finalmente, alienar ou dispor. Os autores
afirmam que “a noção de ciclo de vida é um meio artificial de direcionar o pensamento
da equipe na busca dos processos da organização” (pág. 91).
Ilustração 2.10. Exemplo do Escopo de Ciclo de Vida de BSP
Produto
Pessoas
Investimento
Recursos
Instalações
Materiais
Informação
Planejamento
Desenvolvimento
(aquisição ou
produção)
Manutenção
(uso)
Descontinuar
(alienar)
Moraes e Almeida (2002) também explicam que se deve identificar, na
segunda etapa da técnica, os processos que não são relacionados unicamente a produtos
e recursos, sendo alguns destes voltados para níveis de decisão de planejamento e outros
para controle da gestão. Os autores consideram importante separá-los dos processos
relacionados a produtos e recursos para assegurar a sua identificação devida.
Os próximos passos que envolvem a sintetização ou explosão dos processos,
segundo Moraes e Almeida (2002), servem para verificar a possibilidade de existência
de redundâncias, inconsistências, dentre outras ocorrências entre as informações
identificadas. Em seguida, segue o passo de descrever os processos narrativamente e
associá-los às unidades da organização.
A técnica SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer), também
conhecida em sua tradução como FEPSC (fornecedor, entrada, processo, saída, cliente),
é definida pela ABPMP (2013) como sendo um estilo de documentação de processos.
Explica a Associação que pode ser aplicada por meio de uma tabela com os elementos
que compõem a sigla, ajudando a definir as fronteiras do processo a ser mapeado, ou
seja, busca entender as interfaces do processo e o impacto destas para adquirir saídas
(output) com qualidade.
O elemento “fornecedor” (suplier) são os indivíduos, departamentos,
organizações externas que provêm a matéria ou dado a ser usado como “entrada” (input)
no processo. O elemento “processo” (process) é o processamento do que foi fornecido
como entrada. O elemento “saída” (output) é o resultado gerado através do
Capítulo 2
Fundamentos da Gestão de Processos de Negócios
53
processamento e que será entregue ao “cliente” (customer), que poderá ser também um
indivíduo, departamento ou organização externa.
A ABPMP (2013) explica que é indicada em casos em que seja necessário
“obter um consenso sobre quais aspectos de um processo devem ser estudados”. Mello
(2008) corrobora com a Associação quando afirma que o SIPOC é útil quando não está
claro quem contribui para o processo, quem são os verdadeiros clientes, quais as
exigências destes, entre outros aspectos, ajudando, assim, a definir adequadamente os
processos. Desta forma, entende-se que esta técnica ajuda na modelagem detalhada de
outra ferramenta, além de auxiliar na identificação de gargalos e de valor agregado para
o próximo processo. A seguir segue um exemplo da análise SIPOC:
Ilustração 2.11. Exemplo de tabela SIPOC
Fonte: ABPMP, 2013, pág. 96.
2.6.2. Técnicas de Modelagem de Processos
Baldam, et al (2007) declaram que a literatura nos traz uma variedade de
metodologias de modelagem de processos; contudo, eles afirmam que o ideal é saber
quais informações são relevantes para compreender o processo como um todo. Desta
forma, citando Lin, Yang e Pai (2002), Baldam, et al (2007) apontam as características
que estão presentes em todas elas merecendo especial atenção, seriam algumas delas:
atividade, comportamento, atores, informação, recurso, etc. A seguir serão destacadas
algumas das técnicas de modelagem que poderiam ser aplicadas no modelo a ser
apresentado mais adiante.
Capítulo 2
Fundamentos da Gestão de Processos de Negócios
54
O fluxograma é a representação dos processos de forma compacta com
símbolos padronizados. Mello e Salgado (2005) explicam que o fluxograma, através
desses símbolos, representa os diversos passos que ocorrem durante a execução do
processo, tais como: atividades, inspeção, transporte, espera, fluxo de documentos e
registro. Citando Schmenner (1999), os autores explicam que a ferramenta proporciona
uma descrição da sequência de fases operacionais além de informar as que podem ser
executadas paralelamente.
Calabria (2009) afirma que boa parte das técnicas existentes é baseada em
fluxogramas, isto é, derivam destes. Contudo, o autor explica que, de modo geral, essa
técnica possui a dificuldade de focar em “o que fazer”, limitando-se somente ao “como
fazer”. Outra limitação refere-se ao nível de detalhamento do desenho, isto é, seu
desdobramento de acordo com as atividades executadas. Apesar das dificuldades
apresentadas, Calabria (2009) afirma que tais características não diminuem sua
importância para a gestão por processo.
Santos (2000) corrobora em sua opinião ao inferir que “apesar de o fluxograma
ser de fácil utilização, seus recursos gráficos não permitem uma descrição simples de
processos com grande complexidade e divergência”. Explicando o que seriam
complexidade e divergência em um processo, o autor cita Shostack (1987) para
comentar que a complexidade é uma característica inerente ao número de atividades
exigidas por um determinado processo, enquanto que a divergência está relacionada ao
número de opções possíveis no fluxo de processo. Além disso, Santos (2000) explica
que a maior desvantagem do fluxograma está relacionada ao fato de a ferramenta
representar o ponto de vista da empresa somente, ignorando o cliente como parte do
processo.
Uma das técnicas derivadas do fluxograma é o Service Blueprint; o que o
diferencia dos fluxogramas é o fato de considerar a interação com o cliente
representando todas as atividades que possam constituir o processo, sendo estas
divididas entre “linha de frente” e de “retaguarda”, separadas por uma linha de
visibilidade. Mello e Salgado (2005) afirmam que esta técnica foi desenvolvida pelo
fato de considerar que a principal causa de falha em processos que envolvem serviços
seria a falta de um método sistematizado de projeto e controle de tais processos. Santos
(2000) afirma que esta ferramenta é útil para dar um enfoque às operações da empresa,
melhorando a produtividade e reduzindo custos diversos. Além disso, o autor também
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Fundamentos da Gestão de Processos de Negócios
55
complementa que o service blueprint é também utilizado como forma de identificar os
processos principais para, em seguida, estabelecer o relacionamento destes com as áreas
de decisão da empresa. A ilustração 2.12 abaixo nos mostra um exemplo do desenho da
ferramenta para um processo de entrega de refeições em um restaurante.
Ilustração 2.12. Exemplo de Service Blueprint
Fonte: Ramaswamy apud Santos, 2000, pág. 40.
Derivando do Service Blueprint temos o Mapa de serviços (OLIVEIRA,
PAIVA e ALMEIDA, 2010). Esta técnica de modelagem engloba não somente o
processo de entrega (como no service blueprint), mas a gestão do serviço como um
todo, representando cronologicamente todas as atividades envolvidas. Segundo Santos
(2000), a divisão de tais atividades é dada da seguinte forma: “zona do cliente” (onde
estão as atividades e decisões do cliente), “zona de linha de frente” (atividades
realizadas por empregados que lidam direto com o cliente), “zona de retaguarda”
(atividades daqueles que apoiam a zona de linha de frente), “zona de suporte”
(atividades que suportam as três já descritas), e a “zona de gerencia” (atividades da
gerência para apoiar o serviço como um todo). Assim, o autor explica que no mapa do
serviço, o cliente fica no topo do desenho, a gerência na base, e as operações do serviço
ficam no meio, sendo possível a visualização de como o pessoal responsável pelo
serviço manipula o processo ligando o cliente à gerência. A ilustração 2.13 a seguir
demonstra um exemplo de mapa de serviço.
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Fundamentos da Gestão de Processos de Negócios
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Ilustração 2.13. Exemplo de Mapa de Serviço
Fonte: Kingman-Brundage, et al, apud Santos (2000, pág. 43)
É importante destacar que, segundo Santos (2000), tanto o Service Blueprint
quanto o Mapa de Serviço têm a desvantagem de apresentar as mesmas limitações do
fluxograma tradicional, dada sua origem; além de não poderem detalhar a informação
sobre a experiência que o cliente tem durante a prestação de serviço, apesar de este ser
de fato o seu foco.
A BPMN (do inglês Business Process Modelling Notation) é uma ferramenta
muito conhecida para modelagem de processos, tendo sido desenvolvida pela BPMI
(Business Process Management Initiative) e atualmente administrada pelo OMG
(Object Management Group) – grupo que estabelece padrões para sistemas de
informação (ABPMP, 2013).
Jesus e Macieira (2014) inferem que o BPMN é um acordo entre os
fornecedores da BPMI para padronizar uma única forma de notação em prol do usuário
final, facilitando entendimento dos modelos, o treinamento de pessoas, e a troca de
modelos de processos. Em outras palavras, Teixeira (2013) explica que se trata de uma
ferramenta que contém um conjunto de símbolos para representar a notação gráfica
padrão do processo de negócio em um diagrama específico; assim, o entendimento da
modelação é proporcionado para todos os níveis do negócio, envolvendo desde os
Capítulo 2
Fundamentos da Gestão de Processos de Negócios
57
analistas dos processos, os diretores e responsáveis pela estratégia até os incumbidos
pela implementação das decisões.
Vale salientar a observação feita por Jesus e Macieira (2014) quando afirmam
que o BPMN não é exclusivamente destinado à automação de processos, mas sobretudo
serve para representar o funcionamento do negócio pelo fato de conseguir incorporar o
aprendizado de outras notações mais populares, como é o caso do SIPOC e do EPC
(destacados neste trabalho).
Citando Bruce Silver, especialista no uso de BPMN, Jesus e Macieira (2014)
destacam os três níveis de utilização da notação:

Nível 1 – Modelagem Descritiva: o seu foco é o entendimento visual. É usada
pela maioria dos consultores e analistas de processos, também conhecida como
“modelagem de alto nível”. Ignora algumas regras necessárias para validação do
fluxo, porém é mais facilmente comunicado, atendo-se à ideia do “como fazer”.
Exige somente a compreensão de conceitos básicos do BPMN.

Nivel 2 – Modelagem Analítica: apresenta um nível maior de detalhes. Mostra
todos os passos a serem executados ao longo do processo incluindo, inclusive,
caminhos de exceção. Por isso exige um maior conhecimento da ferramenta.

Nível 3 – Modelagem Executável: neste nível a BPMN representa um processo
automatizado, dependendo ainda menos de fornecedores de ferramentas BPMS.
A ABPMP (2013) e Teixeira (2013) explicam que o BPMN fornece uma
notação que expressa o desenho do processo em único diagrama (BPD – Business
Process Diagram) apresentando um conjunto básico de elementos semelhante aos de
um fluxograma. São quatro as categorias desses elementos:
1. Objetos de fluxos – são subdivididos nos três elementos destacados abaixo:
o Eventos/acontecimentos – são figuras em formato de círculo que
representam “algo” que acontece no andamento do processo. Estes
podem representar acontecimentos no início do processo, no meio ou no
fim.
o Atividades – são retângulos com pontas arredondadas que definem
algum tipo de tarefa do processo. Teixeira (2013) explica que essas
atividades podem ser atômicas (únicas) ou não-atômicas (compostas, ou
seja, possuem um subprocesso na tarefa).
Capítulo 2
Fundamentos da Gestão de Processos de Negócios
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o Gateways – são losangos que determinam pontos de decisão,
bifurcações, caminhos paralelos ou junção de caminhos.
2. Objetos de ligação – são responsáveis pela ligação dos objetos de fluxos
indicando as conexões. Podem significar uma sequência (seta com linha toda
preenchida), uma mensagem (seta com linha interrompida) ou uma associação
entre dados, anotações e artefatos (seta com linha pontilhada).
3. Swimlanes: Teixeira (2013) explica que esses são mecanismos que servem para
organizar o desenho do processo. São do tipo piscina (ou pool, em inglês)
representando diferentes participantes, e do tipo raia (ou lane, em inglês)
utilizadas para dividir o modelo desenhado em várias linhas paralelas, de tal
forma que cada uma delas representam um ator do processo (ABPMP, 2013).
4. Artefatos: alargam a notação adicionando informações extras através de objetos
de dados (indicando que dados são requisitados ou produzidos pelas atividades
sendo associados a elas), de grupo, e anotação com o intuito de acrescentar
informações ao processo.
A ilustração 2.14 abaixo demonstra um exemplo do desenho de um fluxo
utilizando BPMN.
Ilustração 2.74. Exemplo do uso do BPMN
Fonte: ABPMP, 2013, pág. 82
Capítulo 2
Fundamentos da Gestão de Processos de Negócios
59
Quanto às suas vantagens, a ABPMP (2013) explica que a ferramenta apresenta
versatilidade para modelar diversas situações além de suportar o uso de BPMS. Outra
vantagem destacada por Teixeira (2013) é o fato de o BPMN não estar condicionado a
um único fornecedor. Em relação às suas desvantagens, a ABPMP (2013) indica que a
ferramenta exige e treinamento e experiência para o uso correto do conjunto completo
de símbolos, além de dificultar a visualização do relacionamento entre vários níveis de
um processo. Ademais, Teixeira (2013) acrescenta que há aspectos condicionantes na
utilização do BPMN quanto à modelação de recursos podendo gerar dificuldades como
a capacidade de especificar recursos alternativos, mudança de recursos, entre outros.
Outra ferramenta bastante citada na literatura é o EPC (Even-driven Process
Chains). Segundo Baldam, et al (2007), diferentemente do BPMN cujo objetivo é servir
de apoio para o uso do BPM por não-especialistas e fornecer um meio de informação de
processos simples, a EPC é normalmente usada em sistemas de Planejamento de
Recursos Empresariais ou ERP (Enterprise Resource Planning), que são sistemas
responsáveis por integrar todos os setores de um organização.
Costa (2010) define o EPC como sendo um método simples e fácil para
usuários não técnicos, funcionando como um “gráfico ordenado de eventos e funções e
que suporta a execução de eventos paralelos”. A ABPMP (2013) complementa a
definição ao afirmar que o EPC é uma ferramenta de modelagem que pode variar do
muito simples para o muito complexo descrevendo os eventos desencadeantes ou
resultantes de uma etapa (função) do processo. Por este motivo, o fluxo normalmente é
dado por “evento-função-evento”, baseando-se em conectores lógicos compondo as
regras do desenho. Costa (2010) define seus três elementos básicos da seguinte forma:
1. Funções – são as atividades que devem ser executadas no processo, é
desenhada em formato de retângulo com pontas arredondadas.
2. Eventos – representa o que ocorre antes e depois de cada função (ou
seja, a pós-condição de uma função é a pré-condição da próxima
função). É representado em formato de losango.
3. Conectores – são utilizados para conectar funções e eventos. Tanto
podem ser do tipo E (aditivo), como OU, ou EXCLUSIVO.
Costa (2010) afirma que já existe atualmente o EPC Estendido ou eEPC
(Extended Event-Driven Process Chain), apresentando outros recursos, dados, tempos e
probabilidades. A ilustração 2.15 a seguir demonstra alguns elementos do eEPC:
Capítulo 2
Fundamentos da Gestão de Processos de Negócios
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Ilustração 2.85. Elementos de um eEPC
Fonte: COSTA, 2010, pág. 50.
Por fim, a ABPMP (2013) também comenta que o EPC pode ser desenhado
com raias verticais ou horizontais, utilizando um conjunto de símbolos fáceis. Por este
motivo, afirma que a ferramenta pode ser indicada tanto para modelos de fácil
compreensão quanto para modelos mais complexos que utilizam várias interfaces, além
de, como já destacado acima, servir para importação de processos de plataformas ERP.
2.7. A Priorização dos Processos com MCDA
A priorização dos processos é uma etapa considerada pela literatura como
fundamental para a gestão de processos de negócios, principalmente quando o objeto de
estudo é uma organização com recursos escassos (tempo, pessoal, investimento
financeiro, entre outros) para serem empregados nos processos. Percebe-se, entretanto, o
motivo de se preocupar com a adequada seleção de processos no intuito de estabelecer
quais seriam trabalhados em um determinado momento, e quais ficariam para um
momento posterior.
Ademais, entende-se que a priorização de processos deve contemplar vários
critérios de análise, como uma forma de assegurar o atendimento das necessidades de
todos os atores envolvidos no processo. Destarte, essa necessidade surgida diante desses
atores acarreta, consequentemente, no atendimento de vários objetivos, caracterizando a
situação como um problema de decisão multicritério. A ABPMP (2013) parte do mesmo
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Fundamentos da Gestão de Processos de Negócios
61
princípio ao afirmar a importância da existência dos critérios de priorização e ordenação
de processos para serem analisados, pelo fato de ser possível haver casos de prioridades
concorrentes entre processos.
Por sua vez, um problema de decisão multicritério pode ser retratado, segundo
Almeida (2013), como uma situação na qual há “pelo menos duas alternativas de ação
para se escolher e esta escolha é conduzida pelo desejo de se atender a múltiplos
objetivos, muitas vezes conflitantes entre si”. Assim, transferindo esse conceito para o
contexto da priorização de processos, pode-se entender essas alternativas de ação como
processos a serem modelados e melhorados numa determinada organização.
Desta forma, os métodos existentes de Análise de Decisão Multicritério ou
MCDA (do inglês, Multi-Criteria Decision Analysis) almejam auxiliar o ator com poder
de decisão no estabelecimento de quais objetivos se pretende alcançar, caracterizando,
neste ponto específico, o viés subjetivo de tais métodos. Quanto ao lado mais objetivo e
matemático, Almeida (2013) explica que esses métodos MCDA buscam por estruturas
de preferências, diante das consequências que poderão acontecer de acordo com o
problema de decisão, podendo envolver situações de cunho probabilístico (diante de
incertezas), ou determinístico.
Nesse sentido, entende-se que a priorização e ordenação de processos de BPM
podem ser analisadas e definidas facilmente com o auxílio de métodos MCDA. Assim,
para ajudar na descrição de possíveis critérios para serem utilizados na priorização de
processos, a ABPMP (2013) expõe algumas sugestões. São elas: (1) processos
primários, pelo fato de serem facilmente percebidos pelos clientes, (2) rentabilidade das
operações; (3) suporte a processos primários; (4) impacto na mudança interfuncional;
(5) impacto na estratégia do negócio; e (6) desempenho (custo, prazo, capacidade e
qualidade).
Na utilização desses critérios, a ABPMP (2013) e Almeida (2013) recomendam
o uso de pesos para indicar o grau de importância de determinados critérios de avaliação
dos processos. Assim, para cada critério, os processos podem ser valorados, por
exemplo, com notas variando de 1 a 10, sendo os processos de nota 10 considerados os
mais importantes. Segundo a ABPMP (2013), outra forma de avaliação é através da
criação de uma matriz que analisa a importância e a urgência dos processos, conforme
figura a seguir:
Capítulo 2
Fundamentos da Gestão de Processos de Negócios
62
Ilustração 2.96. Priorizando Processos para Análise
Fonte: ABPMP, 2013, 110.
Percebe-se, na figura acima, que os processos com nível mais alto de urgência
e importância, encontrados no quadrante superior direito, são os que devem ser
priorizados para análise e modelagem; contudo, esse exemplo dado pela ABPMP (2013)
não satisfaz à necessidade de ordenação, que pode surgir em alguns casos.
Vale ressaltar também que são vários os métodos de decisão multicritério à
disposição na literatura que podem ser utilizados na fase de priorização do BPM,
considerando tanto a tomada de decisão individual quanto decisões que devem ser
tomadas em grupo. Isso nos remete à averiguação de qual método seria o mais adequado
para aplicação em cada caso especificamente.
“Qualquer que seja o método escolhido para priorizar processos para análise,
os processos selecionados devem diretamente atender objetivos da organização
e ter um impacto positivo na experiência do cliente. Este aspecto é
particularmente importante no uso de métodos de priorização de iniciativas,
pois deve incluir a capacidade de previsão de mudança futura e de necessidades
e expectativas de clientes”. (ABPMP, 2013, pág. 122).
2.8. Controle do Desempenho de Processos
A definição de desempenho de processo é percebida pela ABPMP (2013) como
sendo o “rendimento de um processo em termos de extrapolações de tempo, de custo,
capacidade e qualidade”. Para melhor esclarecer a ideia, a Associação explica que para
haver uma melhor definição é necessário analisar o segmento do negócio, a área
funcional do gestor, dentre outros aspectos; desta forma, a pergunta primordial para
Capítulo 2
Fundamentos da Gestão de Processos de Negócios
63
definir qualquer desempenho é saber “o que” vai ser medido, “o porquê” vai ser
medido, e qual valor será usado em termos de comparação.
Tanto a ABPMP (2013) quanto Jesus e Macieira (2014) explicam que é muito
comum entre as organizações a prática do gerenciamento de rotinas para tentar
acompanhar seu desempenho; contudo, é perceptível que a maioria delas se atém a uma
visão estritamente funcional, esquecendo-se de gerenciar os processos com foco nas
necessidades dos clientes. Como exemplo deste fato, a ABPMP (2013) comenta que
essas organizações mais facilmente se preocupam com os indicadores financeiros,
outras com indicadores estatísticos de qualidade; assim, embora esses indicadores sejam
válidos para o acompanhamento do negócio, tais organizações carecem da visão do
entendimento do significado dos dados apresentados, isto é, do que eles de fato revelam.
Nesta linha de raciocínio, Jesus e Macieira (2014) defendem o estabelecimento
da gestão do dia a dia orientada por processos, materializando a visão do cliente no
negócio através da prática da padronização dos processos ponta a ponta e da definição
de indicadores com uma lógica que valorize o aspecto colaborativo. A ABPMP (2013),
por sua vez, afirma que através do gerenciamento do dia a dia com orientação por
processo, atividades antecessoras e predecessoras são mostradas e as causas dos
problemas são identificadas.
Assim, a ABPMP (2013) explica que medições da qualidade, medições de
desempenho e medições financeiras podem ser realizadas mantendo o foco no fluxo de
processo e no fluxo de trabalho, tanto em separado como em conjunto. Cada uma dessas
abordagens fornece informações únicas; destarte, quando combinadas, podem descrever
situações interessantes acerca da organização (como visto na visão sistêmica do BPM,
“o todo é maior que a soma das partes”).
Além disso, Jesus e Macieira (2014) reforçam que a gestão do dia a dia não
elimina, mas complementa o aspecto funcional do negócio. Os autores argumentam que
uma forma de inserir a prática da orientação por processo no dia a dia tem como pontochave o envolvimento efetivo das áreas de negócio, sendo a gestão da rotina
responsabilidade de cada gestor funcional.
Na fase de controle dos processos de negócios, Scheer e Brabander (2013)
afirmam que há a possibilidade de tanto medidas qualitativas quanto quantitativas serem
comparadas com metas pré-estabelecidas com a intenção de revelar os pontos potenciais
para melhorias. Essa fase de controle é responsável pela medição da eficiência dos
Capítulo 2
Fundamentos da Gestão de Processos de Negócios
64
processos através do uso de sistemas de TI e da implementação de sistemas de controle
interno para monitorar a conformidade dos resultados com uma série de
regulamentações. Os autores explicam que se pretende assegurar que a implantação dos
processos esteja de acordo com o que foi definido na fase da modelagem. Assim, o
potencial de melhoria poderá ser analisado tomando por base dados reais (como
exemplo: tempo de rendimento dos processos, frequência das devoluções,
confiabilidade em relação aos prazos finais, entre outros).
Tregear (2013) afirma que a principal motivação para medir o desempenho dos
processos em sua execução é o fato de que, caso não haja o devido controle, todo e
qualquer esforço de análise e gestão de processos será perdido. Além disso, o autor
alerta para a situação em que a organização pode não focar na medição do que
realmente importa, podendo, consequentemente, prejudicar a tomada de decisão dos
dirigentes. Em suma, Tregear (2013) infere que sem a devida mensuração dos resultados
de processos não é possível saber se há possibilidades de melhorias futuras.
O autor aponta alguns dos benefícios que se pode lograr com a mensuração de
desempenho dos processos. São eles: melhor compreensão do desempenho
multifuncional, maior alinhamento das operações com a estratégia do negócio, melhor
compreensão da origem dos custos, entendimento das tendências do negócio, facilidade
de descoberta de problemas reais e latentes, melhoria no controle dos riscos
organizacionais, mudança de comportamento com base em feedback, entre outros.
Outro ponto destacado por Tregear (2013) é que uma das principais barreiras
para a gestão do desempenho é a falta de uma cultura favorável à medição – explica o
autor que uma cultura pautada na atribuição de culpados, e não na resolução de
problemas focando na aprendizagem organizacional, pode gerar essa barreira complexa
de ser administrada. Assim, o autor argumenta que “a cultura organizacional, das
pessoas e das equipes deve ser tal que todas as partes interessadas estão sempre
procurando e encontrando, abertamente, coisas que precisam ser melhoradas”.
A seguir serão apresentadas algumas das barreiras destacadas por Tregear
(2013) como impedidoras da mensuração eficaz dos processos:

Medidas inapropriadas – podem ocorrer caso a metodologia empregada não seja
consistente para gerenciar as medidas. Além disso, o autor recomenda que haja
conexão com a estratégia assim como evitar ter medidas em demasia ou de
menos.
Capítulo 2

Fundamentos da Gestão de Processos de Negócios
65
Desconexão do valor – para evitar sua ocorrência, Tregear (2013) recomenda
que haja revisão regular das medidas com o intuito de assegurar que elas
continuem refletindo as necessidades dos stakeholders, além de criar processos
que permitam a tomada de decisão gerencial.

Falta de prestação de contas – aconselha-se a publicação de relatórios
periódicos.

Falta de confiança em medidas de desempenho – deve-se assegurar que as metas
sejam compreendidas por todos, da mesma forma definir e publicar os detalhes
dos processos de mensuração.

Medo da mensuração – deve-se desenvolver uma cultura favorável à mensuração
conforme explicado anteriormente, focando no desempenho do processo através
de respostas positivas diante da descoberta de problemas.
Quanto aos indicadores de controle, a ABPMP (2013, pág. 211) os define
como sendo “a representação de forma simples ou intuitiva de uma métrica ou medida
para facilitar sua interpretação quando comparada a uma referência ou alvo”. Assim, os
indicadores de desempenho de processos ou PPIs (Process Performance Indicators) são
apresentados em dois tipos: (1) direcionadores, com o objetivo de monitorar as causas
antes dos efeitos, podendo alterar o fluxo para se alcançar um determinado resultado; e
(2) de resultados, monitorando apenas o efeito. Desta forma, a ABPMP (2013) explica
que uma estrutura balanceada de indicadores deve ser composta pelos dois tipos para se
fazer um bom acompanhamento do desempenho organizacional.
Contudo, destaca-se a observação feita pela ABPMP (2013) quando afirma que
a parte mais difícil na definição dos PPIs é descobrir os padrões de referência com os
quais a medição deve ser comparada, devendo-se levar em consideração o contexto da
organização e a forma como ela evolui. Assim, a ABPMP (2013) explica que o objetivo
dos PPIs é “permitir aos gestores contribuírem com a transformação de um processo
como parte do gerenciamento de desempenho de processos”.
2.9. A Extensão Social do BPM
Objetivando a obtenção de um maior acompanhamento da aceleração das
mudanças de mercado, da grande difusão de informações de todos os tipos pelos
diferentes sistemas, e da demanda crescente por soluções rápidas, percebe-se que a
Capítulo 2
Fundamentos da Gestão de Processos de Negócios
66
literatura começou a repensar a forma de utilizar o conhecimento acerca da ferramenta
BPM a partir do momento em que foi possível entender a possibilidade de torná-lo
ainda mais ágil. Surge, neste ínterim, uma nova vertente de BPM, chamada de “BPM
Social”, capaz de reagir mais rapidamente a eventos tanto interna quanto externamente à
organização. Kemsley (2013) identifica fatores que convergiram para que ocorresse essa
mudança recente:

Mudança na forma de trabalho: o cenário anterior (século XX) nos revela uma
maior preocupação com o trabalho rotineiro ao passo que foca na eficiência e no
modelo de processos a priori, cuja participação dos indivíduos é controlada,
havendo uma ênfase maior na padronização e na automação dos processos
repetitivos. Em contrapartida, hoje (século XXI) se tem a tendência de prezar
mais por um trabalho voltado para o conhecimento, para a resolução de
problemas, para a colaboração com apoio às decisões humanas, ressaltando que
todo processo é diferente e, portanto, devem-se considerar as exceções.

Mudança nas características e expectativas com as ferramentas: atualmente
percebe-se um maior foco nas expectativas das pessoas com relação ao uso das
ferramentas tecnológicas, que podem envolver consumo, participação, criação,
acesso em qualquer lugar, entre outras características.

Informação em todo lugar: cada vez mais é necessário conviver com um grande
volume de informação, demandando das organizações a busca pela análise e
integração destas. Neste contexto, Kemsley (2013) afirma que o consumidor
final acaba fazendo parte do processo como agentes ativos que disseminam
informação, fazendo com que as organizações passem a ter um maior
relacionamento com o consumidor desenvolvendo a colaboração externa e a
transparência operacional. Kirchmer, Laengle e Masías (2013) comentam que
esse fato favorece a criação de valor para a organização.
Dentro deste cenário mutante, Brambilla, Fraternali e Vaca (2011) entendem o
BPM Social como uma ferramenta capaz de satisfazer às necessidades da nova forma de
organização do trabalho, definindo a ferramenta simplesmente como a fusão do BPM
padrão com um software social, objetivando a melhoria do desempenho organizacional
através da participação controlada de stakeholders externos no desenho do processo.
Similarmente, Bruno, Dengler, et al (2011) o introduzem de forma mais subjetiva ao
afirmar que se trata de uma ferramenta que usa as mídias sociais (páginas web, blogs,
Capítulo 2
Fundamentos da Gestão de Processos de Negócios
67
ou redes-sociais on-line) para dirigir a transparência nas organizações. Em suma, podese afirmar que o BPM Social é identificado como o desenvolvimento do uso de
ferramentas de comunicação social e feedback entre todas as partes interessadas na
organização, sejam elas clientes, funcionários, dirigentes, terceirizados, entre outros.
Antes de melhor explicar o funcionamento do BPM Social, Bruno, Dengler, et al
(2011) afirmam que, neste contexto, os processos de negócios são grosseiramente
classificados como:
1. Processos repetitivos precisando de automação e coordenação (estruturados);
2. Processos com estruturas mais “flexíveis” (também conhecidos como processos
de conhecimento intensivo).
Considerando a segunda classificação, os autores explicam que há uma
preocupação maior com o compartilhamento de informação e de conhecimento entre as
partes interessadas, implicando mais na coordenação de processos do que na
coordenação de atividades em si. Eis o motivo de afirmar que esta categoria exige mais
flexibilidade em relação à primeira, e por isso é também denominada como processos de
“conhecimento intensivo”. Diante da necessidade de flexibilizar os processos, Kemsley
(2013) vai além na classificação dos processos ao argumentar que, dependendo da
natureza da organização e seu contexto particular, o gestor pode escolher entre adotar
processos que podem ser estruturados apenas, estruturados com exceções ad hoc,
desestruturados com fragmentos pré-definido, e desestruturados totalmente.
Um dos princípios mais destacados no BPM Social é a transparência das ações.
Kirchmer, Laengle e Masías (2013) argumentam que a transparência é um valor
organizacional que pode ser reconhecido com a ajuda de novas ferramentas
tecnológicas. Os autores explicam que a cultura da transparência é, pois, uma forma de
diminuir a cultura de culpa individual diante de erros de processo e de supervisão em
“tarefas específicas”. Por este motivo, Kirchmer, Laengle e Masías (2013) afirmam que
a transparência dos processos é sinônimo de uma visão geral que põe ênfase na
coordenação do fluxo de tarefas como uma maneira de diminuir a probabilidade de
erros na hora da execução. Além disso, os autores acreditam que quando se foca no
processo como um todo, mais do que em partes individuais, pode-se ter um senso de
responsabilidade a nível de equipe. Desta forma, a transparência traz para a organização
o sentido de que trabalhando em conjunto se tem bons resultados.
Capítulo 2
Fundamentos da Gestão de Processos de Negócios
68
Outra característica bastante forte no BPM Social e que merece destaque é a
facilidade de gerar conhecimento. Kemsley (2013) explica que uma forma de alavancar
o BPM Social é através da criação de uma cultura que recompense o trabalho de
conhecimento. A autora ressalta que se trata de uma cultura participativa, em que tempo
e recursos são alocados explicitamente para o processo colaborativo, tratando,
concomitantemente, da transparência (supracitada) em que usuários internos e externos
devem ter acesso a todas as informações. Neste ponto, Kemsley (2013) destaca o
surgimento do termo “Empresa Social” apresentando características voltadas para o
referido processo colaborativo em todos os aspectos, inclusive com conteúdos criados
pelo próprio usuário (capturando conhecimento tácito).
Destarte, essas características facilitam a criação de um novo estilo de gestão
baseado na confiança dos envolvidos no processo; isto é, entende-se que o gestor deve
dar liberdade e autonomia aos seus subordinados, para que possam colaborar da melhor
forma possível, se preciso desviando do fluxo de trabalho pré-definido quando acharem
necessário, ou permitindo que os funcionários colaborem com recursos de sua escolha.
Essa característica é reconhecida por Bruno, Dengler, et al (2011) como
empoderamento.
Diante do exposto, é possível inferir, através dos estudos de Kemsley (2013),
que o BPM Social traz consigo os seguintes benefícios: exploração do conhecimento
tácito, compartilhamento do conhecimento gerando aprendizagem organizacional,
transparência, auxílio para a promoção de um trabalho colaborativo, distribuição de
atividades e de decisões (como uma forma de dar empoderamento e autonomia às
pessoas), e feedback social. É importante destacar o comentário da autora quando
ressalta que os processos de qualquer organização são sociais em algum grau específico
e, portanto, precisam ser considerados como tal.
Tratando o BPM Social como uma evolução do BPM padrão, Brambilla,
Fraternali e Vaca (2011) afirmam que o primeiro pode desenvolver o segundo com
características sociais em níveis diferentes de controle:

Desenho participativo: esta forma de controle disponibiliza o desenho de
processo para múltiplos atores (incluindo os usuários finais). Quando pronto, o
processo é executado da forma tradicional;

Promulgação participativa: neste tipo de controle há o deslocamento da
socialização da fase do desenho para a sua promulgação (aprovação), permitindo
Capítulo 2
Fundamentos da Gestão de Processos de Negócios
69
a participação de observadores internos que observam o processo indiretamente
através de mensagens e artefatos. Esses observadores são atores conhecidos no
momento do desenho, mas que não se responsabilizam pela execução.

Promulgação social: este controle aumenta ainda mais a fase de execução,
permitindo a participação de observadores externos (atores não conhecidos no
momento de implantação, mas que foram entrando no processo com o tempo).
Fraternali, Brambilla e Vaca (2011) apresentam, através da ilustração 2.17 a
seguir, os níveis de adoção de características sociais na gestão de processos de negócios
de acordo com um espectro de possibilidades:
Ilustração 2.107. O Continuum do BPM Social
Fonte: Adaptado de Fraternali, Brambilla e Vaca, 2011, pág. 3.
A ilustração 2.17 nos mostra que na parte superior tem-se um maior grau de
controle e, à medida que o espectro se desloca para a parte inferior, tem-se uma maior
intensidade das relações sociais. Assim, os autores explicam que o topo do espectro
(BPM Fechado) denota a abordagem padrão de BPM, com maior grau de controle e
processos decididos de maneira mais centralizada e rígida, utilizando atores prédefinidos. Fraternali, Brambilla e Vaca, (2011) afirmam que a comunicação desses
atores é realizada de maneira canalizada, com exceção para algumas notificações (por email, mensagens de celulares, entre outros).
Diferentemente, o projeto participativo comporta múltiplos atores. Estes podem
participar da definição do modelo do processo ou múltiplas versões de processos podem
ser fundidas em um só que deverá ser compartilhada para toda a organização. Os
Capítulo 2
Fundamentos da Gestão de Processos de Negócios
70
autores explicam que a última opção se torna mais interessante diante da fusão ou
aquisição de empreendimentos.
A promulgação participativa muda o foco social do projeto para a promulgação
dos processos em si. Destarte, apesar de ainda se ter a fixação de atores, Fraternali,
Brambilla e Vaca, (2011) explicam que a comunicação é mais aberta com a utilização
de ferramentas sociais (não se limitando apenas a dados de entrada e saída de
atividades). Já a promulgação social reflete a execução do processo para atores
desconhecidos à época de seu planejamento e implantação, além de permitir a execução
coletiva de uma determinada tarefa. Essas tarefas podem ser executadas de diferentes
formas que variam das mais estruturadas (através do uso de plataformas) a formas
menos controladas.
Por fim, Fraternali, Brambilla e Vaca, (2011) explicam que a mineração de
processos representa a abordagem menos estruturada da figura, cujas atividades
apresentam total liberdade de execução e as restrições dos processos são observadas ao
final diante dos comportamentos dos atores envolvidos.
Acerca da possibilidade de utilizar softwares sociais para auxiliar na função
social do BPM, Kemsley (2013) ressalta a revolução que eles (de maneira geral) estão
causando na vida das pessoas e como isso reflete em seu comportamento rotineiro,
considerando tanto o âmbito pessoal quanto o profissional. Como exemplo, Kemsley
(2013) destaca a mudança comportamental dos jovens que estão compondo a nova força
de trabalho no mercado. Citando Tapscott, a autora revela que os jovens adultos com
menos dos 30 anos de idade entram no ambiente laboral com a expectativa de encontrar
ferramentas de rede social e, para sua decepção, muitas vezes acabam se deparando com
um BPMS de tecnologia antiquada para a maioria das organizações. A autora afirma
que isto ocorre pelo fato de, normalmente, esses BPMSs apresentarem “processos
predefinidos e interfaces de usuário estáticas”. Kemsley (2013), no entanto, afirma que
as organizações “precisam implementar ambientes de computação mais flexíveis para
atrair a geração mais jovem para a força de trabalho”.
Destarte, diante desta atual mudança de comportamento, a autora infere que há
recentemente uma maior preocupação com o desenvolvimento de softwares embasados
no Web 2.0 apresentando propósitos mais empresariais, ou seja, além da função
puramente social. Trata-se de aplicativos que fortalecem os elos fracos existentes nas
organizações, principalmente quando estas possuem muitos funcionários ou quando são
Capítulo 2
Fundamentos da Gestão de Processos de Negócios
71
geograficamente dispersas. Para reforçar as vantagens dos softwares sociais, Kemsley
(2013) também argumenta que eles apresentam uma interface rica para o usuário final,
além de serem fáceis de instalar, fato que barateia o seu custo possibilitando um ciclo de
atualizações periódicas. Bruno, Dengler, et al (2011) apresentam algumas das
características identificadas para os softwares sociais:

Laços fracos – são contatos estabelecidos de forma espontânea criando novas
visões para os problemas e permitindo uma combinação de competências.
Bruno, Dengler, et al (2011) explicam que esses contatos não são impostos pela
gestão da organização; são naturais surgindo a partir dos indivíduos. Os laços
fracos representam um processo desestruturado cujo conceito chave é a
informação e o conhecimento compartilhado no grupo de trabalho. Segundo os
autores, os softwares sociais dão suporte ao desenvolvimento desses laços fracos
por permitirem a criação espontânea de contatos entre indivíduos através de um
mecanismo de pesquisa do perfil de cada membro registrado na rede; assim, um
processo desestruturado não pode ser representado em termos de fluxos de
tarefas.

Produção social – foca na quebra de paradigmas de um planejamento de
produção centralizado, baseando-se numa abordagem a posteriori. Bruno,
Dengler, et al (2011) explicam que alguns dos resultados importantes da
produção social são o Wikipedia e o sistema operacional Linux. Além disso, os
autores destacam que a avaliação coletiva de todos os envolvidos ajuda a
conquistar e a manter um alto padrão de qualidade, sendo importante levar em
consideração a independência de tais participantes nessa avaliação.

Igualitarismo – surge com a desconsideração da hierarquia organizacional e
introduz uma cultura de confiança visto que o software social se baseia na ideia
de dar a todos os envolvidos no processo os mesmos direitos de contribuição.
Há, aqui, a intenção de encorajar o número máximo de pessoas para se chegar à
melhor solução possível.

Fornecimento de serviço mútuo – Bruno, Dengler, et al (2011) explicam que o
software social transforma o modelo “cliente-servidor” para um modelo baseado
em “troca de serviços”; isto faz com que o serviço seja interpretado como um
processo de interação entre servidor e cliente e não como uma interface entre os
dois apenas.
Capítulo 2
Fundamentos da Gestão de Processos de Negócios
72
Isto exposto, Kemsley (2013) infere que alguns estudos têm sido dedicados para
o devido alinhamento destes softwares ao BPM. Como exemplo, a literatura nos
apresenta o BPM Ágil, idealizado por Bruno, Dengler, et al (2011). Esta ferramenta, de
acordo com os autores, tem como origem as mesmas dificuldades destacadas pela
literatura do BPM Social, encontradas no ambiente dos negócios. Além disso, seus
propósitos, características e requisitos de funcionamento são os mesmos, incluindo as
vantagens do uso de softwares sociais como suporte ao BPM padrão, o que nos provoca
a inferir a equivalência entre os dois termos.
Não obstante, é possível afirmar que a única diferença destacada pela literatura
com relação ao BPM Social e ao BPM Ágil é a ideia apresentada para o Ciclo de Vida
de ambos. Bruno, Dengler, et al (2011) focam em pequenas mudanças do Ciclo de Vida
de BPM com o intuito de torná-lo mais ágil, intensificando o argumento de como o
software social pode auxiliar a atuação do BPM padrão para esse sentido, devendo-se
considerar certas nuances que eles incorporam ao Ciclo de Vida do próprio BPM de
forma subjetiva. Em contrapartida, o Ciclo de Vida apresentado por Brambilla,
Fraternali e Vaca (2011) para o BPM Social propõe modificações mais pontuais em sua
execução ao incorporar, por exemplo, eventos sociais como os momentos de decisão em
grupo e utilizar os softwares sociais como apoio para tanto.
“Na verdade, o BPM Ágil não só requer mudanças menores no ciclo de vida
do BPM, mas também uma mudança de paradigma. Esse novo paradigma
para BPM deverá ao mesmo tempo fornecer: (1) um fluxo apropriado de
informação
(mais
precisamente
o
compartilhamento
efetivo
de
conhecimento) e (2) processos de engenharia/execução/gestão para lidar com
processos de negócios eficientemente, e assegurar que uma alta qualidade de
modelagem e execução de processos de negócios seja desenvolvida”.
(BRUNO, DENGLER, et al, 2011, pág. 299)
Para o BPM Ágil, Bruno, Dengler, et al (2011) apresentam o Ciclo de Vida de
acordo com a ilustração 2.18, seguida das referidas especificações:
Capítulo 2
Fundamentos da Gestão de Processos de Negócios
73
Ilustração 2.118. Pré-requisitos dos ciclos de vida do BPM Ágil
Fonte: Adaptado de BRUNO, DENGLER, et al (2011, pág. 300).
Percebe-se no desenho acima que, em seu centro, Bruno, Dengler et al (2011)
propõem a utilização de um Ciclo de Vida semelhante ao que foi visto anteriormente
neste texto destacado pela ABPMP (2013); porém, tal ciclo é apresentado de maneira
mais simplificada contendo apenas quatro passos: desenho, implantação, operação e
avaliação. O que de fato é destacado no Ciclo de Vida idealizado por Bruno, Dengler et
al (2011) são os pré-requisitos, como denominam os autores, para dar suporte ao seu
funcionamento efetivo.
Assim, os autores sugerem que, antes de se ater à execução do ciclo em si, é
necessário se preocupar primeiro com a Integração Organizacional. Os autores explicam
que o BPM Ágil requer interação entre todos os envolvidos igualmente. Vale destacar a
ressalva de Bruno, Dengler et al (2011) quando afirmam que esta abordagem é apoiada
por pesquisas que mostraram que, quando se combinam várias opiniões, normalmente
se alcançam melhores resultados.
Os autores argumentam este ponto como um diferencial em relação ao BPM
padrão, pois no BPM Ágil a decisão a priori é feita por grupos predefinidos cuja
participação dos integrantes decide o quanto cada um pode contribuir para o ciclo de
vida de BPM. Nesta sistemática, os autores sugerem a utilização de pesos para
representar as contribuições dos indivíduos diferindo de grupo para grupo. Bruno,
Capítulo 2
Fundamentos da Gestão de Processos de Negócios
74
Dengler, et al (2011) explicam que se deve assegurar que os stakeholders estejam
integrados no processo de elicitação de suas necessidades e, portanto, aptos para
submetê-las ao ciclo de vida de BPM. Os autores reforçam que é necessário permitir
que as pessoas não só adquiram conhecimento como também possam adicioná-lo ao
processo.
No tocante à atuação do software social nesta etapa, Bruno, Dengler, et al
(2011) inferem que a organização deve fornecer uma ferramenta que facilite a
colaboração entre os projetistas dos processos, levando em consideração, portanto, as
dificuldades das pessoas envolvidas para contribuir durante as fases do ciclo de vida
BPM. Os autores explicam que a proposta do software social se dá pelas dificuldades
observadas nos aspectos sociais e psicológicos de interações humanas; particularmente,
focando na abordagem de identidade social em que as pessoas começam a se sentir
motivadas a participar se elas se sentirem parte do mesmo grupo e desenvolverem uma
identidade comum. Desta forma, a característica “laços fracos” consegue dar suporte à
integração organizacional quando permite que pessoas não designadas previamente pela
hierarquia contribuam para o ciclo de vida do BPM; consequentemente, elas poderão
fornecer conhecimento e informações valiosas. O software social usa uma abordagem
otimista e a posteriori para determinar os possíveis contribuidores do processo.
A integração semântica, por sua vez, surge para quebrar barreiras oriundas de
atritos semânticos que podem tornar o ciclo de vida do BPM devagar. Bruno, Dengler,
et al (2011) explicam que são homônimos e sinônimos que podem criar
desentendimentos e prolongar a fase de definição do processo, remetendo-nos à
importância do princípio do “entendimento comum” destacado por Brocke (2013).
Bruno, Dengler, et al (2011) explicam que as partes envolvidas podem ter objetivos,
habilidades, valores, linguagens, terminologias, entre outros aspectos de processos
diferentes e, para ter o sucesso desejado, a criação de uma linguagem comum tem que
ser feita de forma que cada pessoa envolvida no processo tenha a capacidade de se
adaptar facilmente a um uso comum de termos. Neste sentido, os autores inferem que a
produção social é importante para que haja tal fusão de termos e conhecimentos em
BPM. Assim, Bruno, Dengler, et al (2011) explicam que usando o software social, a
definição de termos e processos é transformada em “produção social”, permitindo que
todas as partes interessadas tenham sua parcela de contribuição.
Capítulo 2
Fundamentos da Gestão de Processos de Negócios
75
A Capacidade de resposta se refere aos processos de engenharia, execução e
gestão de processos; ou seja, capacidade de o ciclo de vida BPM adaptar-se à sua
estrutura através da flexibilidade dos processos e do fluxo de informação para reagir a
eventos internos e externos. Bruno, Dengler, et al (2011) explicam que um erro comum
destacado pelos autores nas abordagens de BPM padrão é a predefinição de controle e
de fluxos de informação que, muitas vezes, acabam sendo mais um fardo do que uma
ajuda ao processo pelo fato de eles inadequadamente restringirem tanto os mecanismos
de controle quanto o fluxo de informação dentro do ciclo de vida do BPM. Além disso,
os autores argumentam que outra falha comum, dessa vez nos ciclos de vida de BPM, é
que há normalmente um fluxo de informação de cima para baixo, e não um fluxo de
baixo para cima em tempo real. Como consequência, a informação disponível e
semanticamente integrada com o ciclo de vida de BPM acaba não sendo utilizável.
Assim, para aumentar a capacidade de resposta do BPM ágil, Bruno, Dengler,
et al (2011) afirmam que é possível promover a motivação das pessoas para
participarem da idealização dos processos e se empoderarem a um nível micro;
estendendo, desta forma, notações para representar tanto os processos sociais quanto os
de negócios, além de dar suporte ao ciclo BPM. Bruno, Dengler, et al (2011, pág. 305)
afirmam que “a reação a um evento não segue um procedimento predefinido, mas é
controlado de uma maneira ad hoc”. Deve-se também considerar que o registro de todas
as etapas e uma avaliação conjunta por todos os stakeholders asseguram a qualidade da
solução fornecida.
Baseando-se no ciclo de vida apresentado pela ABPMP (2013), Brambilla,
Fraternali e Vaca (2011), em suas pesquisas, introduzem a seguinte figura para
representar o ciclo de vida do BPM Social:
Capítulo 2
Fundamentos da Gestão de Processos de Negócios
76
Ilustração 2.129. O Ciclo de Vida BPM e as Contribuições do BPM Social
Fonte: Adaptado de BRAMBILLA, FRATERNALI, e VACA, 2011. pág. 2.
Descrevendo a figura apresentada, Brambilla, Fraternali e Vaca (2011) inferem
que a extensão social do BPM está relacionada, mais especificamente, à fase de
otimização. Os autores entendem que essa associação é reconhecida pelo fato de, nesta
fase, a organização buscar mais eficiência através do aumento do alcance de processos
de negócios para um maior número de pessoas interessadas. Assim, Brambilla,
Fraternali e Vaca (2011) explicam que esse objetivo maior (eficiência) é destrinchado
em outros objetivos menores de socialização, tais como: exploração de laços fracos e
conhecimento implícito, transparência, participação, distribuição de atividade e de
decisões, feedback social e compartilhamento de conhecimento.
Após o estabelecimento dos objetivos de socialização, torna-se possível o
desenho do processo atentando-se para a incorporação de tais objetivos. Esse desenho
requer um problema de linguagem (com o intuito de expressar a socialização no
modelo) e de procedimento (como desenhar de modo a preencher os objetivos de
socialização), caracterizando a formalização do passo de modelagem do BPM Social.
Para tanto, Brambilla, Fraternali e Vaca (2011) indicam o uso do próprio BPMN no
momento da modelagem; contudo, para dar suporte no tocante ao lado social, eles
aconselham a utilização de desenhos baseados em padrões para processos sociais,
combinando-os com os objetivos de socialização previamente definidos. Esses desenhos
específicos serão apresentados no decorrer deste texto.
Capítulo 2
Fundamentos da Gestão de Processos de Negócios
77
Com a consolidação da modelagem do processo social, surge o momento de
implantação do processo na organização. Brambilla, Fraternali e Vaca (2011)
consideram esta fase complicada pela necessidade de interagir em tempo de real com o
software social (disponíveis on-line) para dar suporte às interações sociais requeridas no
modelo. Como exemplo de software social, os autores indicam o “Linkedin” para
pesquisa de pessoas e habilidades, e o “Doodle” para compartilhar decisões. Além
disso, Brambilla, Fraternali e Vaca (2011) sugerem a criação de uma arquitetura de
BPM Social por conta da dificuldade de interação em tempo real no sentido de
automatizar a geração de aplicações da promulgação de processos dos modelos de
BPMN Social4. Após a implantação, seguem as etapas de execução e monitoramento.
A dinamicidade da interação em tempo real de execução é também destacada
nos estudos de Kemsley (2013) quando explica que, em se tratando de organizações
públicas e seu atendimento ao cidadão, esta pode ocorrer com a inserção de usuários (ou
cidadãos neste caso) por outros participantes de sua própria rede social; além de
ocasiões quando não participantes aderem ao processo, quando se captura padrões para
a melhoria de processos, dentre outras formas.
Quanto à atuação das pessoas no BPM Social, Kemsley (2013) identificou que
elas podem desistir de colaborar com a ferramenta pelo fato de sentirem medo de
assumir responsabilidades, de compartilharem créditos pelo trabalho ou até mesmo de
não ganhá-los pela colaboração que proporcionaram, de perderem o controle sobre um
determinado processo, de abrirem o acesso à informação, entre outros aspectos. Além
disso, a autora discute que a colaboração nas organizações pode tornar-se difícil quando
os objetivos e as métricas organizacionais estão desalinhados, e também quando
existem conflitos em relação aos incentivos fornecidos individualmente. Kemsley
(2013) explica que, na verdade, a intenção é focar no trabalho colaborativo dos
envolvidos e no valor gerado pela contribuição de cada um.
Desta forma, Kemsley (2013) afirma que uma maneira de conseguir o maior
comprometimento das pessoas é através de programas de recompensas e incentivos.
Esses programas podem contemplar incentivos quantitativos (ou financeiros) e
qualitativos (não financeiros), considerando recompensas pelo trabalho em equipe além
do esforço individual, pelo serviço ao cliente além de mera eficiência, pela melhoria do
4
Inovação do BPMN para dar suporte ao BPM Social. Será discutida com detalhes mais adiante.
Capítulo 2
Fundamentos da Gestão de Processos de Negócios
78
processo em si. Acerca de incentivos sociais, Kemsley (2013) explica que o futuro nas
organizações envolve:

Pontuação social – trata-se do reconhecimento de pares, do uso de métodos de
gamificação5, conectividade, entre outros.

Métricas de colaboração – envolve a detecção e análise do gráfico social,
mensuração das contribuições dadas para a comunidade medindo o sucesso do
desempenho na tarefa, recomendação de colaboradores pela reputação na
empresa.

Métricas pela resolução de problemas – trata-se da preocupação com a satisfação
do cliente, o tempo de resolução de um determinado problema, a qualidade da
decisão através do grau de colaboração envolvido.

Análises sociais da próxima geração – é a avaliação e recompensa de
comportamentos que estejam alinhados com a cultura organizacional, que
consigam concluir o trabalho com êxito assim como ajudar a alcançar os
objetivos comuns da organização.
Por fim, é apresentado a seguir um quadro comparativo entre o BPM Social (ou
Ágil) e o BPM padrão com base na literatura utilizada, com o intuito de esclarecer ainda
mais a ideia recém descrita neste trabalho:
55
A palavra “gamificação” pode ser entendida como o uso de mecânica de jogos para incrementar a
participação e gerar maior engajamento entre as pessoas diante da necessidade de solucionar
problemas em diversos ambientes.
Capítulo 2
Fundamentos da Gestão de Processos de Negócios
79
Ilustração 2.20. Comparação entre os ciclos de vida do BPM Padrão e o BPM Social
BPM Padrão
Seu Ciclo de Vida consiste normalmente em fases
básicas tais como: desenho, execução,
monitoramento e avaliação.
Diversas formas de notação, sendo a BPMN a mais
conhecida e utilizada.
A estrutura matricial por processos torna-se mais
rápida em sua atuação quando comparada à
estrutura funcional.
Entende que as interações existentes seguem
passos ordenados e usam fluxos de informação
mais ou menos predefinidos.
Defende o exercício da Gestão do Conhecimento
para gerar melhoria contínua.
O fluxo de processo pré-determinado pode
restringir a atuação das pessoas e inibi-las.
Dificuldade de realizar muitas modificações no
processo
Utilização de um BPMS para a gestão dos
processos.
Modelagem de processo com foco no cliente.
Planejamento de processo centralizado
(abordagem a priori)
-
BPM Social
Insere aspectos sociais a serem observados no
ciclo de vida comumente conhecido.
Utiliza a notação do BPMN Social.
A estrutura matricial, com a utilização de
softwares sociais atuando em tempo real, agiliza
ainda mais o BPM padrão.
Fornece fluxos de informação sem se preocupar
tanto com o passo a passo como no BPM Padrão
(maior foco no compartilhamento do
conhecimento).
Proporciona maior fluidez no exercício da Gestão
do Conhecimento através do princípio da
transparência nas ações.
As pessoas se sentem mais livres e confiantes para
participar do processo, através da cultura do
empoderamento e do igualitarismo.
Torna o processo mais flexível e de rápida
adaptação às mudanças.
Utilização de um BPMS suportado por um
software social favorecendo um ambiente com
processos desestruturados.
Modelagem de processo com foco no cliente e
contando com sua atuação ativa na execução do
processo.
Planejamento de processo descentralizado
(abordagem a posteirori)
Incentivo ao fortalecimento de laços fracos.
2.9.1. O BPMN Social
Na seção anterior, o BPMN Social foi apresentado superficialmente como uma
variação do BPMN para dar suporte à nova proposta de gestão de processos de
negócios. Explicando de maneira mais técnica, Brambilla, Fraternali e Vaca (2011)
afirmam que o BPMN com versão 2.0 incorpora os mecanismos de extensão social
suficientes que fazem a linguagem bem aplicável para as adaptações dos requisitos dos
processos inerentes ao BPM Social. Assim, os autores destacam que, com o BPMN, é
possível alcançar uma linguagem visual familiar para os usuários e também possuir
poder expressivo o suficiente para os padrões de desenhos sociais.
Para ilustrar, Brambilla, Fraternali e Vaca (2011) apresentam uma categorização
própria para o BPMN Social. Com relação aos atores do processo, eles os identificam
da seguinte forma: (1) os atores internos são aqueles que trabalham na organização e são
Capítulo 2
Fundamentos da Gestão de Processos de Negócios
80
formalmente designados antes da implantação do processo, afetando diretamente em seu
andamento; (2) o observador interno pertence à organização e é formalmente designado
antes da implantação do processo; no entanto, não afeta diretamente no avanço das
atividades, mas pode produzir eventos e artefatos que afetam em tais atividades; (3) o
observador externo não pertence à organização como também pode não ser formalmente
registrado à priori – esse tipo de ator entra no processo normalmente através de logins
em determinados serviços, podendo influenciar no andamento do processo de forma
indireta como também participar das mesmas atividades que os observadores internos
participam.
Os autores explicam que a principal extensão para se compreender acerca desta
notação é o conceito de “piscina comunitária” que, nada mais é do que a representação
de redes sociais de organizações públicas ou privadas, garantindo a possibilidade de
atribuir trabalho aos usuários participantes do processo. Assim, eles explicam que as
piscinas devem ser identificadas de acordo com a categorização de usuário envolvido
nas suas atividades sociais. A ilustração 2.21 a seguir mostra, concisamente, os tipos de
atores idealizados por Brambilla, Fraternali e Vaca (2011) para realizar a extensão das
piscinas e raias sociais.
Ilustração 2.21. Estereótipos de Raias e Piscinas para Atores Sociais no BPMN
Tipo de papel
Ícone
Descrição
Ator Interno
Observador Interno
Observador Externo
Afeta diretamente o
avanço da atividade.
Pode produzir eventos e
Pode ser informado e
artefatos que afetam
participar através de
indiretamente no avanço
plataformas de redes sociais.
da atividade.
Fonte: Adaptado de Brambilla, Fraternali e Vaca 2011, pág.4.
Os autores também apresentam mais três notações específicas para a
socialização de atividades e decisões conforme quadro apresentado a seguir:
Capítulo 2
Fundamentos da Gestão de Processos de Negócios
81
Ilustração 2.22. Notação para Representar as Atividades Sociais
Requisitos
Escolhas Feitas pelos
Usuários ou
Automaticamente
Evitar a Duplicação de
Raias e Tarefas
Atividades Desenvolvidas
pela Comunidade
Ícone
Descrição
Os direcionadores de
Os papéis dos usuários
Um subprocesso delegado
fluxos (gateways) podem podem ser definidos como
para uma comunidade é
ser anotados pelo
em uma hierarquia.
marcado como ad hoc para
símbolo de usuários ou
denotar a natureza de
pelo símbolo automático,
interação não-estruturada.
assim como para tarefas.
Fonte: Adaptado de Brambilla, Fraternali e Vaca 2011, pág.4.
Como se pode perceber pela tabela acima, Brambilla, Fraternali e Vaca (2011)
propõem a permissão de hierarquia entre os papéis dos usuários. Eles explicam que um
“super papel” é atribuído a uma raia enquanto que os “sub-papéis” estão em outras
raias, possibilitando que os atores responsáveis por estes “sub-papéis” desempenhem
suas atividades tanto em sua própria raia como também na pertencente ao ator do
“super-papel”. Assim, como o intuito é evitar a duplicação de atividades entre todas as
raias, os autores recomendam usar um papel familiar representando as atividades em
comum para múltiplos “sub-papéis”, tornando a categorização deste comportamento
social mais compacta.
Além disso, Brambilla, Fraternali e Vaca (2011) introduzem o conceito de
direcionadores de fluxo (ou gateways) para expressar escolhas humanas. Contudo, eles
explicam que a especificação das escolhas em BPMN é uma questão ainda em discussão
pelos especialistas; pois, aplicações sociais corroboram a necessidade de melhor
modelar decisões humanas que podem ser tanto através de direcionadores de fluxo para
usuários, como também de forma automática – o que requer a especificação de regras.
Outro conceito trazido pelos autores é o de subprocessos ad hoc. A proposta
deles em introduzi-los no BPMN Social é torná-los uma solução efetiva para descrever
atividades sociais que são inerentemente desestruturadas. Essa característica pode
decorrer de uma natureza flexível e às vezes incontrolável nas interações entre as
atividades sociais.
Seguindo essa linha de raciocínio, Brambilla, Fraternali e Vaca (2011) explicam
que as “tarefas sociais” representam o conceito de tarefa de BPMN para denotar uma
semântica social com ícones específicos conforme mostra a ilustração 2.23:
Capítulo 2
Fundamentos da Gestão de Processos de Negócios
82
Ilustração 2.23. Tarefas de BPMN Estereotipadas para Denotar Atividades Sociais
Tipo de Tarefa
Transmissão Social
Ícone
Descrição
Fluxo de dados para uma piscina comunitária
Postagem Social
Fluxo de dados para um único usuário em uma
piscina comunitária.
Convite para Atividade
Inscrição dinâmica em uma tarefa no processo
Comentário
Comentar uma atividade
Votação
Votação na atividade, ou com uma plataforma de
rede social ou diretamente no sistema de BPM.
Login
Login usando um perfil social.
Convite para entrar em uma
rede
Convite entre usuários da comunidade.
Procura pela informação de
um ator
Consulta à comunidade para procurar por um ator
com atributos específicos em seu perfil.
Fonte: Adaptado de Brambilla, Fraternali e Vaca 2011, pág.4.
Por conseguinte, os autores ainda demonstram que o mesmo pode ser aplicado
para tipos de “eventos sociais”, como expõe o próximo quadro. Brambilla, Fraternali e
Vaca (2011) inferem que o conceito de um evento social genérico representa qualquer
tipo de ocorrência dentro de uma rede social podendo expressar detalhes tais como:
adição de um novo usuário, estabelecimento de novos relacionamentos, notificação de
aceitação ou rejeição de um pedido social e assim por diante.
Capítulo 2
Fundamentos da Gestão de Processos de Negócios
83
Ilustração 2.24. Tipos de Eventos de BPMN para Suportar Interações Sociais
Requisito
Eventos Gerados pela
Comunidade
Notação
Comentários
Eventos (genéricos) criados para
a comunidade.
Um evento é criado quando um
usuário dinamicamente se
inscreve no processo.
Um evento é criado quando um
usuário estabelece um
Evento: Novo Link de
relacionamento social com outro
Relacionamento Social
usuário.
Um evento é criado quando um
Evento: Aceitação ou Rejeição
usuário aceita ou rejeita um
de Convite
convite
Fonte: Adaptado de Brambilla, Fraternali e Vaca 2011, pág.5.
Evento: Novo Usuário
Engajado na Comunidade
Social
Isto exposto, é possível inferir que, de acordo com os autores, as piscinas sociais
com as respectivas categorias dos atores, tarefas e eventos sociais são a base para
construir um padrão de desenho social. Os autores demonstram, como exemplo, o
desenho abaixo para indicar um processo social de votação, destacando a cooperação do
cidadão na tomada de decisão:
Ilustração 2.25. Padrão de Desenho para Votação
Fonte: Brambilla, Fraternali e Vaca 2011, pág. 6.
Percebe-se, com a ilustração 2.25, que Brambilla, Fraternali e Vaca (2011)
destacam a ação de um servidor público em publicar na plataforma social as
alternativas, anúncios e convites para votação; em seguida, o usuário indica sua
participação na eleição através da piscina inferior. O sistema automaticamente recebe os
resultados da eleição e, após certo tempo, a eleição se dá por encerrada e as opções de
ganhadores são publicadas.
Capítulo 2
Fundamentos da Gestão de Processos de Negócios
84
2.10. Visão Geral do Capítulo
Toda a revisão bibliográfica exposta neste capítulo apreciou pontos considerados
importantes para serem destacados e estudados, objetivando facilitar o entendimento do
modelo de gestão que será apresentado no próximo capítulo.
Dentre os temas explorados, que partiram sistematicamente desde conceitos
básicos diferenciando a “gestão de processos” da “gestão por processos” até conceitos
mais abstratos envolvendo a ação das pessoas perante o bom funcionamento da
ferramenta, considera-se válido destacar o entendimento da dinâmica do BPM Social,
por representar uma nova tendência tecnológica capaz de modificar o comportamento
de trabalhadores e contribuir para a aprendizagem organizacional no gerenciamento das
atividades rotineiras.
Entende-se, portanto, que as informações aqui presentes estão quantitativa e
qualitativamente suficientes para adentrar-se nas nuances do modelo de gestão
elaborado para a Diretoria do CTG.
Capítulo 3
Proposição e Aplicação do Modelo
85
3. PROPOSIÇÃO E APLICAÇÃO DO MODELO
Antes de adentrar-se na exposição do modelo de gestão de processos para a
Diretoria do CTG, entende-se ser importante expor um pouco da história da organização
em seu contexto maior chamado UFPE. Por esta razão, a primeira sessão deste capítulo
se dedica à exposição sucinta da concepção e desenvolvimento do CTG na
Universidade.
Posteriormente, serão encontradas a proposição do modelo baseado em BPM e
uma sugestão de como poder-se-ia implantá-lo na Diretoria do CTG. Ao fim do
capítulo, haverá uma discussão acerca dos resultados obtidos com o estudo, destacando
tanto as vantagens encontradas como as possíveis barreiras que poderiam surgir diante
de sua implantação.
3.1.
Descrição da Organização
A UFPE, instituição pública voltada para o ensino de cursos de graduação e de
pós-graduação, além de contar com a prática de pesquisas científicas e de projetos de
extensão, tem crescido de forma mais acentuada nos últimos anos; principalmente
depois da criação de novos cursos e da construção de novas unidades acadêmicas
acarretando na sua interiorização no Estado de Pernambuco.
Para ilustrar esse crescimento, UFPE (2013) afirma que a Universidade, surgida
em 1946 através do Decreto-Lei nº 9.388, com a denominação de Universidade do
Recife (UR), iniciou suas atividades sendo composta pela Faculdade de Direito, pela
Escola de Engenharia de Pernambuco (atual CTG), pela Faculdade de Medicina e
escolas anexas de Odontologia e Farmácia, pela Escola de Belas Artes e pela Faculdade
de Filosofia do Recife. Cauponi (2011) explica que essas escolas eram majoritariamente
privadas e aliadas ao poder público, com o objetivo de formar mão de obra
especializada para atender a demanda local, regional e nacional.
Explica Farias (2010) apud Cauponi (2011) que, em 1963, a Universidade do
Recife passou por grande mudança estrutural com a reforma estatutária estabelecida na
época. Até o referido ano, a estrutura física da Universidade já contava com treze
Faculdades e três cursos autônomos, onze institutos, dois centros de treinamentos e duas
Capítulo 3
Proposição e Aplicação do Modelo
86
instituições complementares – neste caso o Hospital das Clínicas e o Ginásio de
Aplicação. Assim, em 1965, de acordo com UFPE (2013), a Universidade do Recife
passou a ser denominada de Universidade Federal de Pernambuco, passando a ser
considerada autarquia vinculada ao Ministério da Educação.
Dados da UFPE (2013) expõem que a Universidade conta atualmente com 12
Centros Acadêmicos, distribuídos em três campi pelo Estado de Pernambuco: o de
Recife, o da cidade de Vitória de Santo Antão, e o da cidade de Caruaru. Espalhados
por estes campi, a UFPE possui 72 departamentos acadêmicos, 107 cursos de
graduação, 68 cursos de mestrado acadêmico e 8 de mestrado profissional, 49 cursos de
doutorado, 49 cursos de especialização presencial e, ainda, 3 cursos de especialização à
distância.
Concomitantemente, o CTG tem crescido bastante diante da necessidade de
acompanhamento do desenvolvimento da UFPE. No entanto, o referido Centro
Acadêmico têm sentido tal crescimento de forma impactante, uma vez que, de acordo
com Cauponi (2011), adotou nos últimos anos medidas eficientes para abrandar o fluxo
de evasão de alunos que até então era consideravelmente grande; além do aumento do
número de cursos de graduação e de pós-graduação.
Cauponi (2011) explica que o CTG teve suas origens em 1895, pela lei estadual
nº 84, sendo conhecido na época como a Escola de Engenharia de Pernambuco –
segundo a autora, foi a quarta instituição de engenharia criada no país.
Ao longo desses quase 120 anos de existência, o Centro Acadêmico
primeiramente iniciou suas atividades com os cursos de Engenharia Civil e Engenharia
Agronômica. Explica Cauponi (2011) que, com o passar dos anos, o curso de
Engenharia Agronômica saiu do seu domínio, e a Escola de Engenharia passou a
incorporar novos cursos de graduação, a começar com o de Química Industrial cuja
agregação foi em 1920.
Com a fundação da Universidade do Recife em 1946, conforme dito
anteriormente, a Escola de Engenharia foi uma das escolas a ser incorporada. Contudo,
foi somente em 1967 que se deu origem à Universidade Federal de Pernambuco, quando
teve sua sede inaugurada no Campus do Recife, fato que resultou na fusão da antiga
Escola de Engenharia de Pernambuco com a Escola de Química, agregando também a
Escola de Geologia, o Laboratório de Ciências do Mar e o Centro de Energia Nuclear.
Capítulo 3
Proposição e Aplicação do Modelo
87
Dados internos da prórpia organização6 nos mostra que o CTG, atualmente,
comporta 12 departamentos, 17 cursos de gradação com 3.883 alunos no total, 11 cursos
de Mestrado Acadêmico com 620 alunos, 1 curso de Mestrado Profissional com 21
alunos, 7 cursos de especialização com 68 alunos (atualmente, somente dois estão
funcionando) e 8 cursos de doutorado com 559 alunos – todos devidamente
matriculados.
Para ilustrar pontualmente o crescimento do CTG, Cauponi (2011) apresenta a
evolução do número de vagas ofertadas nos cursos de graduação de acordo com a tabela
3.1, devido ao aumento na demanda de mercado pelo ensino superior.
Tabela 3.1. Evolução do número de vagas ofertadas por curso nos de 1990, 2008 e 2012
Curso
Aumento de vagas
1990
2008
2012
0
20
120
30
0
20
30
120
40
40
20
60
120
50
40
20
40
0
20
40
Engenharia Elétrica/ Eletrônica
50
80
80
30
Engenharia Elétrica/ Eletrotécnica
50
100
100
50
Engenharia Mecânica
80
80
100
20
90
40
40
25
35
20
40
20
880
40
20
10
25
35
20
40
20
430
Engenharia Biomédica
Engenharia Cartográfica
Engenharia Civil
Engenharia de Minas
Engenharia de Produção
Engenharia Química
Geologia
Química Industrial
Oceanografia
Engenharia de Alimentos
Engenharia de Energia
Engenharia de Materiais
Engenharia Naval
Total
50
90
20
40
30
40
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
450
680
Fonte: Cauponi, 2011, pág. 32.
(1990 – 2012)
A tabela 3.1 compara o número de vagas ofertadas no ano de 1990 com os anos
de 2008 e 2012, que foram os dois marcos temporais para início e conclusão do projeto
6
São dados coletados internamente na instituição, atualizados no mês de Outubro de 2014; com
exceção da informação referente à quantidade de alunos de graduação, cuja atualização última foi em
Dezembro de 2015.
Capítulo 3
Proposição e Aplicação do Modelo
88
REUNI/UFPE7. Além deste, a autora também destaca outros fatos que contribuíram
para o crescimento do CTG, tais como: vagas ofertadas em vestibular do meio do ano, a
Resolução 07/2011-CCEP da UFPE que fixa as vagas do Processo Seletivo/Vestibular
para 2012 e 2012.2, e o Sistema de Seleção Unificada – SISU/MEC, que seleciona,
através do Enem (Exame Nacional de Ensino Médio), os candidatos mais bem
classificados de acordo com o número de vagas ofertadas em cada instituição.
Como resultado destas medidas, percebe-se a partir da tabela que o aumento
percentual do número total de vagas ofertadas de 1990 a 2012 é de 95,55%. Esse
crescimento também reflete a criação de novos cursos, como explica Cauponi (2011)
que, em 2009, o CTG ofertou a mais os cursos de Engenharia de Alimentos, Engenharia
de Energia e Oceanografia; e em 2010 o curso de Engenharia de Materiais.
A autora também revela o consequente aumento de alunos inscritos nos cursos
de graduação de engenharia. A ilustração 3.1 apresenta o acompanhamento do número
de discentes matriculados no CTG entre 1990 e 2011, considerando os novos alunos e
os alunos que já estavam vinculados ao Centro Acadêmico. Nesse período, percebe-se
que houve um aumento no número de alunos em 188,47%. A autora explica que esse
crescimento passou a ter maior expressividade a partir de 2009, corroborando com os
dados extraídos acerca da oferta de vagas no período em que as medidas citadas
anteriormente foram sendo adotadas. Com relação ao número de concluintes, Cauponi
(2011) explica que também houve um aumento de 171,31% entre 2000 e 2010. A
ilustração 3.2 apresenta essa evolução por ano.
Ilustração 3.1. Evolução do número de alunos matriculados no CTG entre 1990 e 2011
Fonte: Cauponi, 2011, pág. 36
7
O REUNI (Programa de Reestruturação e Expansão das Universidades Federais) foi um programa do
governo federal iniciado no ano de 2007 e terminado em 2012. O intuito do projeto era elevar a taxa de
conclusão média dos cursos de graduação presenciais em todas as Universidades Federais do Brasil.
Capítulo 3
Proposição e Aplicação do Modelo
89
Ilustração 3.2. Evolução do número de alunos diplomados entre 2000 a 2010
Fonte: Cauponi, 2011, pág. 37
Além dos dados apresentados, serão destacadas a seguir, as medidas tomadas
pelo CTG nos últimos anos e que foram identificadas por Cauponi (2011) em sua
pesquisa. Essas medidas foram estabelecidas para diminuir a evasão de alunos dos
cursos de graduação. São elas:

Ponto de corte – a autora explica que foi a primeira medida adotada , ocorrida na
segunda fase do vestibular 2007. O objetivo foi melhorar o nível dos alunos
ingressantes (através da nota alcançada no certame) para evitar desistências no
decorrer do curso pelo fato de não conseguirem acompanhar o andamento das
disciplinas. Em contra partida, explica a autora que ficou mais difícil de
preencher o número de vagas ofertadas.

Conjunto de Engenharias CTG – essa iniciativa foi composta pela maioria dos
cursos de graduação. Cauponi (2011) explica que os aprovados no Conjunto
Engenharias CTG cursam dois semestres de disciplinas básicas comuns a todas
as engenharias e, somente após um ano de aula, os alunos poderão decidir qual
curso irão seguir em sua vida profissional. A autora explica que foi identificado
que o estudante recém-ingressante se sente perdido no ambiente acadêmico e,
muitas vezes, opta por uma área da engenharia que, com o tempo, não consegue
mais se identificar.

Vestibular no meio do ano – a autora explica que essa decisão foi tomada pelo
fato de vários professores do CTG perceberem que, com a segunda entrada do
vestibular, os alunos passam seis meses sem estudar, o que pode implicar no
Capítulo 3
Proposição e Aplicação do Modelo
90
mau rendimento das disciplinas. Com o vestibular no meio do ano, os candidatos
continuam em contato com os estudos e isto os auxilia nos primeiros períodos do
curso.
Todos esses dados foram expostos com o intuito de ilustrar, com o exemplo
específico dos cursos de graduação, que nos últimos anos o CTG como um todo tem
crescido bastante em números no tocante ao seu processo principal, que é a preparação
de discentes para o mercado de trabalho. Como se pôde perceber, tal evolução foi
expressada tanto na entrada, quanto na manutenção e saída desses alunos.
Esse crescimento também é refletido nos processos de suporte, como por
exemplo, na contratação de mais professores diante da criação de cursos novos, na
necessidade de prover infraestrutura adequada para comportar todos os alunos e
professores novos, na melhoria da comunicação interna, no fluxo de ações que são
movidas em prol da Academia, entre outros. Destarte, tais processos são, em grande
parte, de responsabilidade da Diretoria do CTG perante a comunidade de maneira geral,
tornando-se o foco de estudo neste trabalho a partir de então.
3.2.
Aspectos Gerais do Modelo
A proposta que será apresentada mais adiante está inspirada em três
metodologias principais. A primeira metodologia norteadora foi a proposta de Ciclo de
Vida de BPM padrão idealizada por Baldam, et al (2007) apresentada na seção 2.3 deste
trabalho; a segunda e a terceira metodologias são encontradas na seção 2.9 e se referem
aos Ciclos de Vida dos BPMs Ágil e Social, conforme idealizaram Bruno, Dengler, et al
(2011) e Brambilla, Fraternali e Vaca (2011), respectivamente.
As ideias encontradas na metodologia de Baldam, et al (2007) inspiraram a
formação do presente modelo no tocante ao sentido lógico gerado pelas etapas do Ciclo
de Vida de BPM criado pelos autores (Planejamento de BPM, Modelagem e Otimização
de Processos, Execução de Processos, e Controle e Análise de Dados), bem como pela
lógica das fases internas encontradas em cada uma dessas etapas. Vale destacar que
também houve inspiração no conteúdo dos fluxos de entrada e saída entre tais etapas,
especificamente, alimentando o sentido cíclico do modelo dos autores.
Capítulo 3
Proposição e Aplicação do Modelo
91
Por outro lado, as contribuições do Ciclo de Vida de BPM Ágil de Bruno,
Dengler, et al (2011) para o presente modelo referem-se ao entendimento da
importância do rompimento das barreiras organizacionais, além das barreiras semânticas
e procedimentais, com o intuito de lograr capacidade de resposta e implantar o BPM na
organização.
Por conseguinte, a terceira e última metodologia inspirou o modelo não no
seguimento das etapas em si – uma vez que o Ciclo de Vida de BPM Social de
Brambilla, Fraternali e Vaca (2011) é bastante parecido com modelo estabelecido pela
ABPMP (2013) para o BPM Padrão e, como já exposto, houve o embasamento nos
estudos de Baldam, et al (2007) – mas pela maneira como o modelo poderia ser
conduzido através de ferramentas que agregam a extensão social ao BPM Padrão.
Particularmente, acredita-se que, como a Diretoria do CTG é caracterizada por
ser um ambiente onde muitas decisões são tomadas em grupo e que também conta com
um grande número de clientes (isto é, toda a sociedade), as tecnologias aliadas ao BPM
Social poderão ser ferramentas imprescindíveis para acelerar o andamento dos
processos possíveis bem como melhor atender às necessidades de cada ator envolvido,
incluindo os próprios clientes.
A seguir, a ilustração 3.3 demonstra o modelo de Ciclo de Vida de BPM
idealizado para a Diretoria do CTG-UFPE.
Capítulo 3
Proposição e Aplicação do Modelo
92
Ilustração 3.3. Modelo de Ciclo de Vida de BPM para a Diretoria do CTG
O motivo de o modelo acima ser descrito como “Ciclo de Vida de BPM” e não
como “Ciclo de Vida de BPM Social” para a Diretoria do CTG, explica-se pelo fato de
o objeto de estudo ser um ambiente misto uma vez que, concomitante ao desejo e
necessidade de se ter maior agilidade no alcance dos resultados, também se deve
respeitar o imenso corpo normativo que o envolve pela sua natureza enquanto órgão
público. Destarte, o modelo é apresentado de forma tal que favoreça tanto a implantação
dos fundamentos do BPM Padrão como também do BPM Social, sendo o marco
diferenciador entre a aplicação de ambos a abrangência de cada processo a ser
executado.
Acredita-se ser possível aplicar os procedimentos voltados para o BPM Social
nos processos que envolvam a participação de um grande número de pessoas,
principalmente alunos e a própria sociedade quando for o caso. Os procedimentos
voltados para o exercício do BPM Padrão seriam relacionados aos processos mais
operacionais da organização, que não exijam tanta flexibilidade por serem dependentes
dos ditames burocráticos da UFPE como um todo.
Capítulo 3
Proposição e Aplicação do Modelo
93
No entanto, antes de adentrar-se no detalhamento da execução das etapas do
modelo, entende-se ser necessária a descrição dos atores principais que serão envolvidos
no processo de implantação e manutenção da ferramenta. Assim, analisando a realidade
atual da organização, os papéis desses atores estão descritos com base nas estruturas
apresentadas na seção 2.4 deste trabalho, considerando o que foi encontrado na
literatura referente a Baldam, et al (2007); Rotondaro (2008) e Sordi (2008). Destarte,
eis a seguinte proposta:
1. Coordenador geral dos processos – este ator seria o equivalente ao “dono do
processo” segundo Baldam, et al (2007). O servidor seria responsável pela
Gestão por Processos de toda a Diretoria do CTG e também por sua implantação
de forma adequada, devendo dar especial atenção para o alinhamento dos
processos à estratégia estabelecida pela organização (incluindo a priorização dos
processos, o estabelecimento de metas e a alocação de recursos). Como Baldam,
et al (2007) recomenda que este ator seja alguém que tenha um papel
considerado perene na organização, é interessante que esta função seja ocupada
por servidor público ocupante de cargos que englobam a classe dos Técnicos
Administrativos em Educação, e não um docente (visto que as funções
administrativas que a UFPE reserva para os docentes são mediante processo
eletivo e por tempo determinado).
2. Gestores dos processos – são os atores responsáveis pela melhoria contínua dos
processos de sua competência, desdobrando as metas estabelecidas em itens de
controle. Apresentam maior atuação na fase de modelagem e melhoria dos
processos, bem como na fase de execução e controle. Assim, recomendam-se
para a Diretoria do CTG os seguintes gestores:
2.1. Gestor de processos de secretaria e de pessoal – este ator se responsabiliza
pelos processos administrativos que englobem: trâmite de informações e
solicitações diversas para o Centro Acadêmico, necessidades de pessoal,
ações
de
gestão
de
pessoas
articuladas
com
a
PROGEPE,
e
acompanhamento e desenvolvimento da comunicação interna.
2.2. Gestor de processos de Finanças e Compras – é o responsável por processos
que englobem orçamento, finanças, necessidades de aquisição de materiais e
serviços, acompanhamento de contratos e outras atividades do gênero,
Capítulo 3
Proposição e Aplicação do Modelo
94
focando nas necessidades da Diretoria do CTG e no que lhe for competente
em relação ao Centro Acadêmico como um todo.
2.3. Gestor de processos de Infraestrutura – este servidor seria o responsável
pela gestão dos processos que impliquem nas solicitações diversas de
serviços de manutenção para a Prefeitura da Cidade Universitária (PCU) e
Superintendência de Projetos e Obras (SPO), no zelo pela segurança
patrimonial do CTG, no gerenciamento de atividades de limpeza e
urbanismo, no controle de acesso aos compartimentos do Centro
Acadêmico, entre outras atividades afins.
2.4. Gestor de Processos Pedagógicos – responsável pelo monitoramento e
controle de indicadores referentes a processos voltados para o atendimento
ao aluno, levantamento de dados estatísticos sobre as condições acadêmicas
dos discentes e seus perfis, entre outras atividades do gênero.
3. Comitê Gestor de Processos – composto pelos gestores dos processos, pelo
coordenador geral e presidido pelo Diretor do CTG, também contando com a
presença dos membros do Conselho Departamental. A este Comitê cabe a
responsabilidade de tomar decisões estratégicas, ter ciências dos resultados
monitorados, e contribuir com a execução dos processos através de orientações
para promover melhorias quando for solicitado. Seu papel seria melhor
percebido na fase de planejamento de BPM, no que compreende desde as
atividades de análise do ambiente organizacional até a participação na
priorização dos processos.
4. Equipe de TI – seria a equipe responsável pelo suporte ao BPM além de auxiliar
nos demais projetos quando surgirem. Teria maior atuação no estudo de qual
BPMS e software social implantar, além de também atuar no treinamento das
pessoas envolvidas no processo em como utilizar a ferramenta. Esta equipe
(assim como os outros atores) deve manter-se atualizada acerca dos processos e
ter uma boa noção do funcionamento da organização.
Sugere-se que todos os gestores prestem informações para o Coordenador Geral
dos Processos, uma vez que este ator possui uma função intermediária entre o nível
mais estratégico na estrutura do CTG (Conselho Departamental) e o tático/operacional,
representado pelos próprios gestores. Considera-se também que o papel de tais gestores
Capítulo 3
Proposição e Aplicação do Modelo
95
deverá contribuir da melhor maneira possível para a implantação e manutenção da
ferramenta no CTG. Assim sendo, como visto na literatura, destaca-se que esses atores
somente conseguirão se sentir motivados para atuarem da forma adequada se estiverem
devidamente sensibilizados e envolvidos com o objetivo finalístico da ferramenta.
Voltando ao desenho idealizado como modelo de Ciclo de Vida de BPM para a
Diretoria do CTG, percebe-se que essa sensibilização e o senso de equipe poderiam ser
trabalhados em um primeiro momento, isto é, como sugerem Bruno, Dengler et al
(2011), na quebra das barreiras organizacionais através da devida integração intra e
entre equipes. Este trabalho, mais do que uma simples sensibilização, na verdade tem o
objetivo de inserir o modelo na cultura da organização, além de contribuir para que
todos os envolvidos obtenham uma visão global para melhor entender os fluxos dos
processos, respeitando ao princípio denominado por “holismo”, conforme explicado por
Brocke (2013).
Essa atividade poderia ser desempenhada pelo Coordenador Geral dos
Processos, contando com o apoio institucional dos membros do Conselho
Departamental e, mais precisamente, do Diretor do Centro Acadêmico. Assim, de
maneira prática, as ações de integração poderiam ser executadas através de Workshops
Institucionais periódicos no sentido de provocar o trabalho em equipe e a troca de
ideias. Neste ponto, especificamente, o software social escolhido pode auxiliar a tornar
as pessoas mais próximas e quebrar barreiras de relacionamento.
Seguindo esta ordem, a próxima barreira a ser quebrada é a semântica. Nesta
fase o Coordenador Geral de Processos continua seu trabalho com a preocupação de
manter uma comunicação organizacional eficaz através de uma linguagem comum,
além de favorecer para que todos entendam de fato o funcionamento do BPM. Com a
superação dessas duas barreiras, ficaria mais fácil de quebrar a barreira de
procedimentos para, definitivamente, poder executar o Ciclo de Vida de BPM em si ao
gerar capacidade de resposta.
Como se pode observar, o trabalho em prol dos rompimentos das barreiras
descritas é indiferente a qual tipo de BPM que se decida adotar, isto é, se padrão ou com
extensão social. Entende-se que ambos precisam que esses procedimentos sejam
executados para que se consiga efetivamente “rodar” o modelo de Ciclo de Vida
proposto para a Diretoria do CTG.
Capítulo 3
Proposição e Aplicação do Modelo
96
Além disso, antes de apresentar detalhadamente cada etapa a seguir,
recomenda-se que a ferramenta tenha seu desempenho geral revisado anualmente. A
justificativa para a referida preferência de periodicidade deve-se à possibilidade de fazer
a análise no último trimestre do ano corrente, objetivando o início do ano subsequente
com um planejamento concluso, além de processos modelados e prontos para a
implantação da melhoria idealizada.
3.3.
Proposição do Modelo
A seguir serão detalhadas as etapas inerentes ao modelo de gestão descrito
anteriormente. Em seu corpo, poderão ser encontradas sugestões de referências
institucionais que poderiam embasar futuras ações em prol do modelo, bem como
ferramentas que poderiam ser úteis analisando o contexto organizacional em questão.
3.3.1. Etapa 1: Planejamento de BPM
Como se pode observar no modelo apresentado, esta primeira etapa que
representa o planejamento de BPM, está composta por quatro fases principais: a análise
do, a definição de diretrizes estratégicas, o mapeamento de processos e, por fim, o
alinhamento estratégico. No entanto, esta última é composta por três subfases
(priorização dos processos mapeados, alocação dos recursos identificados e definição de
métricas).
Destaca-se, portanto, que diante da existência de um planejamento macro
concluído no final de 2013 para a Universidade e intitulado por PEI 2013-2027 (Plano
Estratégico Institucional), o planejamento do CTG deverá considerá-lo como referência,
uma vez que o CTG é parte desse todo maior chamado UFPE.
Desta forma, a fase de análise de ambiente deve contemplar tanto o que for
externo quanto o que for interno ao CTG. Para tanto, a literatura em grande parte
recomenda o uso da ferramenta chamada análise de SWOT (acrônimo das palavras
Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats), por justamente ser capaz de
identificar no ambiente externo as oportunidades e as ameaças, e no ambiente interno,
as forças e as fraquezas; facilitando a obtenção de uma visão global no negócio.
Capítulo 3
Proposição e Aplicação do Modelo
97
Com relação ao ambiente externo, é importante analisar as oportunidades e as
ameaças existentes não só nos outros Centros Acadêmicos, como também nas Próreitorias e Órgãos Suplementares da UFPE; igualmente deve-se considerar o próprio
mercado de trabalho para onde irão os alunos, as Universidades concorrentes que
lecionam os mesmos cursos ofertados no CTG, o avanço das pesquisas a nível mundial,
legislações, entre outros. Todavia, no ambiente interno, é importante analisar o que de
fato proporciona ao CTG um diferencial competitivo e o que pode atrapalhar em sua
gestão. Seriam características como: nível de entrosamento entre as pessoas, estilo de
liderança, capacidade de resolução de problemas, entre outras questões.
A definição das diretrizes estratégicas, da mesma forma que a análise dos
ambientes interno e externo, devem observar as orientações do PEI (2013-2027) da
UFPE. Objetiva-se nesta fase a concretização de conceitos como missão, visão e valores
do CTG, com o intuito de criar uma identidade para o Centro Acadêmico, fortalecendo
os seus valores e moldando sua cultura para os seus preceitos estratégicos. Como
destacam Jesus e Macieira (2014), a concepção da estratégia nesta fase deve estar bem
delineada para que o andamento do BPM não falhe em sua execução futura.
Entende-se que essas duas fases poderiam ser bem sucedidas com a cooperação
dos grupos que compõem a Diretoria do CTG em momentos de reuniões específicas,
explicando os conceitos técnicos e qual seria a pretensão futura de gestão. Trata-se de
uma forma de motivá-los e de cultivar um sentimento de participação e cooperação
através de trabalhos em equipe, facilitando a existência de um ambiente propício para a
gestão de processos de negócios.
O mapeamento de processos da Diretoria do CTG é uma fase que se destaca pela
sua capacidade de identificar e entender melhor os fluxos dos processos da organização
através do fornecimento de uma visão sistêmica. A ferramenta escolhida para realizar o
mapeamento dos processos foi a fase de Engenharia de Processos de Negócios do BSP
com a utilização de um Ciclo de Vida, conforme etapas apresentadas na literatura
encontrada na seção 2.6.1. Para a documentação dos processos mapeados e ampliação
da visão geral destes, recomenda-se a utilização da ferramenta SIPOC, com o objetivo
de melhor visualizar as fronteiras existentes.
Identificados os processos, será possível realizar o alinhamento estratégico
através das suas subfases que se referem à priorização dos processos, alocação dos
Capítulo 3
Proposição e Aplicação do Modelo
98
recursos identificados no mapeamento e definição de métricas para serem monitoradas
na fase de execução pelos gestores dos processos.
Para a priorização dos processos da Diretoria do CTG, sugere-se a aplicação de
métodos voltados para decisão em grupo, visto que se trata de um ambiente que
comporta funções administrativas eletivas e suas principais decisões são acertadas em
reuniões de colegiado. Por decisão em grupo, Almeida, et al (2012) o define como o
envolvimento de dois ou mais decisores que assumiriam a responsabilidade de escolha
sobre determinada situação. Desta forma, os autores afirmam que há o envolvimento de
procedimentos analíticos para agregar preferências deste grupo e se chegar a uma
conclusão.
Para a execução desta pesquisa, especificamente; e devido ao limite temporal
para o seu desenvolvimento comparado ao tempo que seria necessário para implantação
da ferramenta como um todo na organização, optou-se por exemplificar a priorização
dos processos com a utilização de método MCDA voltado para um decisor apenas.
Neste caso, o decisor escolhido foi o atual Diretor do Centro Acadêmico, cujas opiniões
serão posteriormente comparadas as do Vice-Diretor para permitir a análise das ideias
de ambos e como elas se relacionam. O método MCDA escolhido para exemplificação é
baseado no modelo de agregação aditivo.
Nesta subfase, também será possível realizar a definição dos objetivos sociais
para os processos que foram priorizados e classificados como passíveis de implantação
com o BPM Social.
3.3.2. Etapa 2: Modelagem e Melhoria dos Processos
Conforme se observa no modelo apresentado, esta etapa de modelagem e
melhoria dos processos está composta por três subfases menores: a modelagem dos
processos em si, o estudo para implantação de BPMS podendo contar com o uso de
mídias sociais, e o treinamento de pessoal.
Para a modelagem dos processos, escolheu-se a ferramenta BPMN por ser
simples e fácil de entender através da semântica padronizada nos desenhos, tanto para o
caso do BPM Padrão quanto do Social. Assim, como já descrito anteriormente,
Capítulo 3
Proposição e Aplicação do Modelo
99
dependendo do processo a ser modelado, será possível adotar as duas notações (a que
apresenta extensão social e a padrão).
Para tanto, é necessário que todos tenham o devido entendimento da dinâmica
das notações para que possam melhor entender a modelagem dos fluxos. Neste caso, a
equipe de TI poderá auxiliar o coordenador geral dos processos, não só na decisão
quanto ao melhor BPMS adotar, mas também através de treinamentos pontuais para uso
da nova ferramenta, ajustando também equipamentos e o próprio software se necessário.
Pretende-se, portanto, realizar tanto a modelagem do tipo “as is” como a do
tipo “to be”, sob a responsabilidade do Coordenador Geral dos Processos. É importante
destacar as orientações de Baldam, et al (2007) e Teixeira (2013) quando afirmam que a
fase “as is” tem o objetivo, dentre outros, de desenhar o atual sentido dos fluxos dos
processos como também de conhecer melhor os pontos que podem ser melhorados, e o
uso da fase “to be” para focar na inovação dos processos em si, almejando a melhoria
destes. Da mesma forma como acontece no momento do mapeamento, esta fase pode
ser executada pelo Coordenador Geral dos Processos com o auxílio dos Gestores dos
Processos, podendo ocorrer ou não a presença de demais interessados.
Deve-se também levar em consideração as orientações da ABPMP (2013) e do
Mello (2013) quando afirmam que os processos devem ser modelados dentro de um
contexto de comunicação bem definido, incluindo a identificação dos processos (nome),
caracterização destes (ou seja, a definição do processo e também o seu contexto,
independentemente da forma de realização), e a sua descrição, que implica na
determinação de como o fluxo deve seguir. Da mesma forma, é necessário que, no
momento da modelagem, sejam identificados e organizados os atores que irão executar
os processos.
3.3.3. Etapa 3: Execução e Controle
Esta fase é denominada como “de execução e controle” pelo fato de se entender
que os dois devem ser realizados de forma simultânea. Trata-se da fase de implantação
dos processos devidamente modelados ao passo que também deverão ser monitorados
pelos Gestores dos Processos sempre que necessário.
Capítulo 3
Proposição e Aplicação do Modelo
100
A execução irá envolver todos os interessados nos processos, isto é, do nível
mais alto ao mais operacional, além dos atores externos que também fazem parte de
alguns processos. No caso dos processos voltados para o BPM Social, é necessário dar
especial atenção ao uso do software social e às interações em tempo real com todos os
interessados, uma vez que a dinâmica da interação é bem maior acarretando em
feedbacks mais rápidos entre as partes.
3.3.4. Etapa 4: Análise e Refinamento
Esta etapa reflete a necessidade de, através dos dados obtidos com o controle da
etapa anterior, ser possível realizar a análise destes para gerar estatísticas e poder tirar
conclusões mais embasadas para serem apresentadas ao Comitê Gestor dos Processos.
A análise dos dados deverá ser realizada pelo Coordenador Geral dos Processos através
das informações coletadas com o tempo pelos Gestores dos Processos. Contudo, o seu
refinamento poderá se dar através de reuniões pontuais com cada Gestor de Processo e
demais interessados quando for o caso, com o objetivo de encontrar alternativas de
soluções que deverão ser, se necessário, apresentadas ao Comitê Gestor dos Processos
para decisão acerca de futura implantação ou não.
Desta forma, a melhoria contínua poderá ser empregada através do modelo, pois
passada esta etapa, dependendo da situação encontrada, o ciclo poderá voltar tanto para
o planejamento de BPM demandando uma revisão da estratégia, como também poderá
retornar para a etapa de modelagem para ajustes mais simples.
3.4.
Diferenciais do Modelo
O presente modelo proposto, quando comparado a vários outros existentes na
literatura, apresenta como diferencial os aspectos destacados a seguir:

Maior
aderência
às
peculiaridades
do
ambiente
universitário,
principalmente no tocante à gestão das IFES (Instituições Federais de Ensino
Superior) em seus Centros Acadêmicos, considerando os critérios observados
para definir quais processos poderiam ser geridos com o uso do BPM Social e
Capítulo 3
Proposição e Aplicação do Modelo
101
do BPM Padrão, bem como o papel de cada ator nas etapas pré-definidas do
modelo.

Incentivo à gestão participativa, apoiando as opiniões dos diversos
stakeholders como uma forma de quebrar paradigmas antigos voltados para uma
cultura de centralização nas tomadas de decisões. Desta forma, o modelo ressalta
tanto a importância do cliente, ou seja, da sociedade, como também daqueles
alocados nos níveis tático e operacional para que possam contribuir para a
melhoria dos processos internos. Assim, o cliente é visto como parte ativa dos
processos.

Enfoque na transparência das ações, como uma maneira de contribuir
veementemente para o trabalho em equipe no ambiente organizacional e para a
geração de aprendizado grupal, ao passo que também vai ao encontro dos
princípios constitucionais referentes à publicidade das ações públicas
administrativas.

Proposta de utilização de mídias sociais associadas ao BPM Padrão com o
objetivo de agilizar o andamento dos fluxos dos processos, uma vez que
facilitam o exercício das interações entre os stakeholders através de respostas
em tempo real, auxiliando também na resolução de problemas.

Fortalecimento da cultura voltada para a gestão com BPM através da quebra
de barreiras e da maior integração organizacional.
3.5.
Aplicação do Modelo no CTG
Como visto na seção 2.2, a implantação de um modelo de BPM requer mudanças
culturais que podem levar anos para serem consolidadas e obter o sucesso da gestão;
dependendo do contexto de cada organização especificamente, algumas podem levar
mais tempo e outras menos. Ademais, foi visto também na seção 2.9 que, para a
implantação do BPM Social, é necessário que se desprendam esforços para efetivar a
quebra de barreiras organizacionais, fato que ajuda significativamente na consolidação
da cultura voltada para a visão por processos.
Por estes motivos singulares (limitação de tempo hábil para uma mudança
concreta e implantação do BPM Social), optou-se por apresentar a aplicação do modelo
Capítulo 3
Proposição e Aplicação do Modelo
102
de forma sugestiva e parcial até a fase de modelagem de processos; pois se entende que
a aplicação das outras etapas teria de ser executada de fato com o envolvimento
profundo dos diversos interessados para que pudessem ser adequadamente analisadas,
discutidas e concretizadas.
3.5.1. O Planejamento de BPM
Antes de adentrar-se precisamente na sugestão de planejamento de BPM para a
Diretoria do CTG, destaca-se a necessidade de se levar em consideração o ambiente
macro onde o referido Centro Acadêmico está inserido, isto é, o ambiente da UFPE e
suas próprias diretrizes institucionais. Para tanto, como será exposto a seguir, dentre as
sugestões de estudo destaca-se o Planejamento Estratégico Institucional (PEI) 20132027 da UFPE para compor a análise do ambiente organizacional e a definição das
diretrizes setoriais para a organização.
Em seguida, será apresentado o mapeamento dos processos e o alinhamento
estratégico destes com as diretrizes previamente sugeridas. Este alinhamento será
exposto através da fase de priorização dos processos com a utilização de um método de
agregação aditivo para dar apoio ao processo decisório e, posteriormente, contará com a
fase de alocação de recursos e de definição de métricas.
3.5.1.1.
Análise do Ambiente e Definição de Diretrizes
Estratégicas
Partindo para a análise do PEI 2013-2027 da UFPE como uma forma de alinhar
a estratégia setorial da Diretoria do CTG com as diretrizes da Universidade, considerase importante esclarecer de forma sucinta como a própria UFPE chegou ao fim da
análise de seus ambientes interno e externo.
Operacionalmente, o PEI 2013-2027 foi elaborado mediante ampla discussão
com todos os segmentos da comunidade universitária e com a sociedade para que se
fosse possível chegar a sugestões de alternativas para serem decididas pelo Conselho
Universitário da UFPE. Para tanto, a Universidade contou com a ajuda do Grupo de
Apoio ao Planejamento Estratégico (ou GAPE), constituído por doze docentes, cada um
Capítulo 3
Proposição e Aplicação do Modelo
103
representando um Centro Acadêmico, além de uma comissão gestora, nove grupos
temáticos para serem debatidos e uma comissão consultiva.
Durante o processo de planejamento do PEI 2013-2027, a análise do ambiente
organizacional foi feita através do uso da ferramenta SWOT, que representa as forças e
as fraquezas (ambiente interno), as oportunidades e as ameaças (ambiente externo) de
uma determinada organização. Essa análise foi realizada com a apresentação de uma
proposta do GAPE acerca dos pontos fortes e fracos, de oportunidades e ameaças a
partir de consultas à comissão consultiva e ao texto de visão de futuro realizado no
momento de diagnóstico institucional. Desta forma, foram definidas pontuações para
cada fator destacado na matriz de SWOT e, como resultado da análise destas
pontuações, o GAPE chegou a uma conclusão geral inferindo que a Universidade está
em fase de crescimento ao possuir, predominantemente, pontos fracos em um ambiente
de oportunidades.
A partir desta conclusão, foi elaborado um mapa estratégico para a Universidade
expondo o que foi definido para sua missão e visão de futuro, além do estabelecimento
de dezessete objetivos estratégicos distribuídos em três perspectivas para serem
observadas em toda a organização. A ilustração 3.4 retrata o referido mapa.
Capítulo 3
Proposição e Aplicação do Modelo
104
Ilustração 3.4. Mapa Estratégico da UFPE
Fonte: Planejamento Estratégico Institucional 2013-2027 da UFPE, pág. 23.
Percebe-se através da figura acima o intuito de concretizar a implantação da
gestão estratégica na instituição. Fazendo uma leitura do referido mapa estratégico,
entende-se que as três perspectivas (alicerces, processos e resultados) têm como base o
último objetivo estratégico (o de número 17 referindo-se à possibilidade de “assegurar
recursos orçamentários necessários para implantação da estratégia”). Este objetivo,
especificamente, alimenta os alicerces que são compostos por pessoas, infraestrutura e
informação; e também alimenta os processos internos que formam a gestão da UFPE
além de dar suporte ao alcance de resultados tanto através da formação acadêmica
quanto da pesquisa, inovação, extensão e cultura. Assim, com a realização de todos os
objetivos será possível atender aos preceitos da missão e da visão estratégicas da UFPE.
Além da exposição dos objetivos estratégicos, o PEI 2013-2027 também traz
consigo ações que a Universidade acredita serem essenciais para o alcance de tais
Capítulo 3
Proposição e Aplicação do Modelo
105
objetivos e que, consequentemente, poderão ser traduzidas em projetos de nível
operacional pelos diversos gestores envolvidos.
Pensando na elaboração da análise dos ambientes da Diretoria do CTG, percebese que a dinâmica poderia ser similar àquela adotada pela UFPE, isto é, apresentando
características tais como: (1) a definição de uma comissão gestora cuja liderança
poderia ser exercida pelo Coordenador Geral de Processos para a administração das
atividades a serem desenvolvidas; (2) uso da análise de SWOT, contando com uma
equipe que poderia ser composta por docentes já envolvidos em alguma atividade
administrativa, discentes interessados, Gestores dos Processos, entre outros; (3)
definição de grupos temáticos focados na área de Engenharia e Geociências, (4) uso de
fontes de informações variadas abarcando não só o próprio PEI 2013-2027 da UFPE,
como também os PDIs (Planos de Desenvolvimento Institucional)8 da Universidade,
pareceres de auditorias passadas e avaliações do MEC (Ministério da Educação) acerca
do referido Centro Acadêmico, legislações diversas, Planejamentos Estratégicos de
outras Escolas de Engenharia que sejam referências mundiais, atualidades acerca do
mercado de trabalho concernentes aos cursos de engenharia, entre outras fontes.
Quanto à definição de diretrizes estratégicas, percebe-se que a Diretoria do CTG,
similarmente ao estabelecido para a UFPE, também poderia focar num horizonte de
quinze anos. Entende-se ser importante que o Centro Acadêmico defina sua missão,
visão, valores, e objetivos estratégicos com suas respectivas ações para que também
sejam observados nas etapas seguintes do modelo proposto, podendo ser realizado com
a mesma equipe participante da análise dos ambientes organizacionais. Portanto, assim
como essas duas subfases geraram o documento institucional chamado PEI 2013-2027
para a UFPE, acredita-se ser interessante elaborar documento similar para o CTG
apresentando obviamente uma visão mais focada na área das engenharias, podendo ser
denominado, sugestivamente, de PES-CTG (Plano Estratégico Situacional).
8
O PDI é o plano tático estabelecido para a UFPE que obedece a um prazo de exercício quinquenal; ou
seja, a Universidade atualmente contém três PDIs referentes ao PEI 2013-2027.
Capítulo 3
Proposição e Aplicação do Modelo
3.5.1.2.
106
Mapeamento dos Processos
No intuito de dar prosseguimento à aplicação das etapas propostas para o
modelo, será exposto a seguir o mapeamento feito para os processos da Diretoria do
CTG. Sua composição destaca tanto os processos que são executados atualmente na
organização, como também outros que foram identificados e não ocorrem
empiricamente, mas que, de forma sugestiva, são considerados plausíveis para uma
futura implantação no intuito de melhorar a gestão do referido Centro Acadêmico.
Destarte, decidiu-se por iniciar o mapeamento dos processos da Diretoria do
CTG com o uso das ferramentas BSP e SIPOC, anteriormente definidas na sessão 2.6.1.
Para tanto, sugere-se que o Coordenador Geral de Processos e sua equipe fiquem com a
incumbência de acompanhar e gerenciar as etapas a serem descritas para a identificação
dos processos, uma vez que é de sua responsabilidade a Gestão por Processos de toda a
Organização.
Iniciando a execução do mapeamento com a ferramenta BSP, seguindo o
exposto em Moraes e Almeida (2002), a primeira atividade foi listar todos os recursos
aplicáveis à realidade em estudo e identificar o produto principal. Neste caso, definiu-se
a “Disponibilidade de recursos adequados e viáveis para o desenvolvimento de
atividades de ensino e de competências científicas e técnicas nas áreas das
Engenharias e Geociências” como produto da Diretoria do CTG; e para os recursos,
foram identificados cinco: pessoal (discentes, docentes e técnicos administrativos),
investimento, instalações prediais, equipamentos e materiais, e informação.
A segunda etapa do mapeamento retrata a identificação dos processos
associados ao produto e a cada um dos recursos. Paralelamente, esse momento também
possibilita a identificação de quais poderiam ser os processos de planejamento
estratégico e controle da gestão. Sugere-se que essa atividade seja executada em
reuniões agendadas entre o Coordenador Geral dos Processos e cada Gestor de Processo
(secretaria e de pessoal, finanças e compras, infraestrutura e pedagógico).
Elaborado o Ciclo de Vida de BSP , torna-se possível iniciar a atividade de
definição dos processos identificados. O exercício dessa atividade auxilia o confronto
das informações e, consequentemente, a identificação de possíveis duplicidades
facilitando o agrupamento ou explosão dos processos se for o caso. Contudo, a última
Capítulo 3
Proposição e Aplicação do Modelo
107
etapa da fase de Engenharia de Processos de Negócios da metodologia BSP, que se
refere ao relacionamento dos processos aos setores da organização, entende-se ser
adequada à fase de alinhamento do modelo de Ciclo de Vida de BPM proposto sendo,
portanto, tratada mais adiante na seção 3.5.1.3.
Adotando o mapeamento descrito acima na Diretoria do CTG, foram
identificados 40 (quarenta) processos distribuídos entre o produto estabelecido
sugestivamente e os recursos identificados (ressaltando-se que nem todos são
executados na organização, apesar de condizerem com o seu contexto atual). O quadro
abaixo apresenta definições sugestivas para cada um dos processos mapeados.
Ilustração 3.5. Definição de Processos da Diretoria do CTG
Produto – “Disponibilidade de recursos adequados e viáveis para o desenvolvimento de atividades de
ensino e de competências científicas e técnicas nas áreas das Engenharias e Geociências”
Processos
Definições
Fortalecimento das relações institucionais da Diretoria
do CTG com as empresas dos mercados regional,
nacional e internacional nas áreas das Engenharias e
Consolidar parcerias com
Geociências, objetivando: captar as mudanças de
1
empresas do mercado.
mercado e entender as necessidades emergentes,
incentivar o desenvolvimento de pesquisas internas e
intermediar com essas empresas para a atuação
profissional dos próprios alunos.
Preparação do PAI (Plano de Ação Institucional) 9
através de levantamento realizado acerca das
2
Elaborar o PAI anual.
necessidades de melhorias em diversas áreas tais como:
infraestrutura, pessoal, compra de equipamentos e
materiais, entre outros.
Prospecção de novos cursos de graduação e de pósgraduação através de pesquisas realizadas acerca do
Prospectar novos cursos de
mercado de trabalho, de necessidades tecnológicas
3
graduação e pós-graduação
emergentes nas áreas de Engenharias e Geociências, e
de benchmarking com outras Universidades de padrão
internacional.
Auxílio no estímulo à produção de pesquisas nas áreas
Estimular a produção de
das Engenharias e Geociências com apoio
4
pesquisas
orçamentário e promoção de ações de incentivo para os
departamentos.
Realização de ações, embasadas em estudos
Promover ações para manter o
estatísticos, para garantir a manutenção do baixo índice
5
baixo índice de evasão de
de evasão de discentes nas áreas de Engenharias e
discentes
Geociências.
Dimensionamento
da
lotação
de
técnicos
administrativos em educação nos setores da Diretoria
6
Dimensionar lotação de pessoal
do CTG, analisando as demandas de cada setor bem
como as atividades e produtividade individuais.
9
PAI (ou Plano de Ação Institucional) é o planejamento em nível operacional implantado pela UFPE em
todas as unidades administrativas e acadêmicas contendo ações anuais, isto é, de curto prazo.
Capítulo 3
Proposição e Aplicação do Modelo
Processos
7
Auxiliar no desenvolvimento
dos PPCs
8
Estudar perfil dos discentes
9
Solicitar a aquisição de
servidores
10
Auxiliar no concurso de
docentes
11
Avaliar desempenho de
servidores
12
Promover técnicos
administrativos
13
Auxiliar na progressão e
promoção docente
14
Auxiliar em atividades de
extensão
15
Solicitar a desvinculação de
servidores
16
Realizar a colação de grau de
discentes.
17
Planejar a execução
orçamentária anual
18
Solicitar recursos
19
Realizar compras de serviços,
materiais e equipamentos por
meio de "dispensa de licitação";
20
Empenhar despesas
21
Planejar manutenções das
instalações
22
Levantar necessidades de
reformas
108
Definições
Auxílio no planejamento e construção dos Projetos
Pedagógicos dos Cursos (PPCs) para os cursos de
graduação atuais e os que ainda possam vir a ser
formalizados, considerando também o devido
monitoramento e a necessidade de atualização destes.
Estudo do perfil dos alunos como uma forma de
entender as tendências socioeconômicas destes para
embasar possíveis projetos acerca de como prover um
serviço cada vez melhor em termos de qualidade. Esse
estudo deve conter dados estatísticos considerando
também a realidade de alunos ingressos e egressos.
Aquisição de Técnicos Administrativos em Educação à
PROGEPE de acordo com o dimensionamento
realizado previamente e mediante justificativas
plausíveis. A aquisição pode ser proveniente de posse,
readaptação, reversão, reintegração e aproveitamento.
Auxílio no processo aquisitivo de docentes através de
concurso público, mediando atividades entre
departamentos e PROGEPE.
Representa a avaliação do desempenho profissional
dos técnicos administrativos em educação, bem como
dos docentes.
Manifestação da intenção de promover os técnicos
administrativos em educação de acordo com a
necessidade de trabalho e merecimento.
Realização de atividades de apoio para a devida
progressão funcional ou promoção de docentes junto à
PROGEPE.
Realização de atividades voltadas para a elaboração e
acompanhamento de projetos de extensão.
Pedido de desvinculação de servidores do cargo
administrativo ocupado mediante motivos de
aposentadoria, disponibilidade, exoneração, demissão,
remoção ou redistribuição de servidores. O pedido de
desvinculação também pode ser temporário como, por
exemplo, por motivo de afastamento ou suspensão de
acordo com lei vigente.
Auxílio na colação de grau conjunta e organização da
colação de grau em separado quando for necessário,
articulando recursos para a efetiva concretização do
processo.
Planejamento prévio realizado para execução
orçamentária para cada ano seguinte.
Solicitação de recursos orçamentários para execução
de despesas planejadas;
Solicitação de dispensa de licitação para compra de
serviços, equipamentos e materiais diversos quando
permitido perante legislação vigente;
Realização de empenhos para compra de materiais ou
contratação de serviços de terceiros;
Planejamento de manutenção preventiva e estudo para
previsão de manutenção corretiva nas diversas
instalações dos prédios do CTG;
Levantamento junto aos departamentos acerca das
necessidades de reformas nos diversos recintos;
Capítulo 3
Proposição e Aplicação do Modelo
Processos
23
Levantar as necessidades de
readequações nas instalações
24
Solicitar a compra de serviços,
equipamentos e materiais
25
Solicitar manutenções prediais
26
Gerir contratos de manutenção
27
Receber serviços de manutenção
28
Levantar as necessidades de
compra de serviços,
equipamentos e materiais;
29
Solicitar compra de serviço de
manutenção predial;
30
Receber serviços, materiais e
equipamentos;
31
Devolver bens móveis em
desuso
32
Planejar a participação de
pessoal em eventos de
conhecimento técnico
33
Planejar a aquisição de softwares
34
Desenvolver comunicação
interna
35
Solicitar a compra de softwares
36
Adquirir informações
37
Capacitar técnicos
administrativos em educação
38
Solicitar compra de serviços de
manutenção de softwares
109
Definições
Levantamento junto aos departamentos acerca das
necessidades de readequações elétrica, hidráulica e
hidrossanitária para os prédios que compõem o CTG.
Pedido de compra de serviços terceirizados, materiais e
equipamentos diversos à PROGEST para a execução
do que foi previamente levantado e planejado para as
instalações prediais.
Solicitação de manutenções diversas à Prefeitura da
Cidade Universitária;
Gerenciamento de contratos referentes a serviços de
manutenção nas instalações prediais do CTG,
atentando-se a prazos, condições, qualidade do serviço,
entre outros.
Recebimento de serviços de manutenção nas
instalações prediais de forma definitiva, observando
sempre os ditames dos contratos;
Levantamento das necessidades dos departamentos do
CTG para compra de serviços, equipamentos e
materiais diversos incluindo: instalações, mobiliário,
material de informática, material e equipamentos de
manutenção, entre outros;
Solicitação, ao setor de compras da Diretoria do CTG,
de serviços de manutenções corretiva e preventiva
quando necessário;
Trata-se do recebimento de serviços, materiais e
equipamentos solicitados a outros setores da UFPE ou
comprados pela própria Diretoria.
Devolução de bens em desuso para o setor de
Patrimônio da UFPE, por estarem classificados como
antieconômicos, inservíveis ou ociosos.
A partir de um levantamento de necessidades de
atualização de informações técnicas e aprendizado nos
setores da Diretoria do CTG, realizar o planejamento
da participação de técnicos administrativos em
educação em eventos como Congressos, Colóquios,
Simpósios, etc.
Planejamento da aquisição de softwares de acordo com
a necessidade de melhoria dos fluxos de trabalho.
Desenvolvimento da comunicação interna contendo a
realização de estudo das informações a serem passadas
através dos diversos meios, tais como: eletrônico,
mapas, avisos, panfletos, entre outros.
Solicitação da compra de softwares quando necessário,
de acordo com planejamento previamente realizado;
Aquisição de informações através de diversos meios,
tais como: eletrônicos, por telefonia, utilização de
formulários e/ou instrumentos de coleta de dados, entre
outros.
Pedidos
de
capacitação
para
os
técnicos
administrativos em educação lotados na Diretoria do
CTG, no intuito de muni-los de informações técnicas
atuais para melhorar a qualidade do serviço prestado.
Solicitação de compra de serviços de manutenção de
softwares para mantê-los atualizados, ter suporte a
falhas do sistema, orientação em como utilizá-lo,
auxílio à instalação, entre outros;
Capítulo 3
Proposição e Aplicação do Modelo
Processos
39
Atualizar informações
40
Arquivar informações históricas
110
Definições
Processo rotineiro de atualização contínua das
informações nos diversos meios utilizados, sendo o site
oficial do CTG o principal meio de comunicação.
Arquivamento das informações históricas oficiais e não
oficiais tanto em meio eletrônico quanto em espaço
físico reservado.
Para concluir o mapeamento dos processos, foi recomendada para compor o
modelo a utilização da técnica SIPOC ou FEPSC (fornecedor, entrada, processo, saída,
cliente) como um meio de documentar os processos mapeados de forma lógica,
indicando cada um dos seus elementos separadamente. Essa atividade, no entanto,
apresenta-se bastante útil por auxiliar tanto na aquisição de uma visão mais clara do
processo como também no momento de executar a modelagem. A ilustração 3.6 nos traz
um exemplo da técnica SIPOC utilizada para a análise de alguns processos relacionados
ao recurso “pessoal” mencionado anteriormente na tabela de definição de processos:
Ilustração 3.6. Exemplo de SIPOC para alguns Processos Referentes ao Recurso “Pessoas”
Fornecedor
Sociedade
Setores da
Diretoria do
CTG e
Departamentos
Setores da
Diretoria do
CTG
Departamentos
Entrada
Processo
Saída
Cliente
10. Auxiliar no concurso de docentes
Candidatos
selecionados
Departamentos,
Sociedade, e
discentes
Técnicos
Administrativos
e docentes
11. Avaliar o desempenho de servidores
Técnicos
Administrativos
e docentes
avaliados
Técnicos
Administrativos
e docentes
Técnicos
administrativos
em educação
12. Promover técnicos administrativos
Servidores
promovidos
Técnicos
administrativos
em educação
Docentes
13. Auxiliar na progressão e promoção
docente.
Docentes
progredidos
e/promovidos
Docentes
Candidatos à
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3.5.1.3.
Alinhamento Estratégico
Considerando o modelo apresentado para a Diretoria do CTG, esta é a última
fase da etapa do planejamento de BPM. Na proposta de aplicação, o alinhamento
estratégico está dividido em 3 subfases: priorização, alocação de recursos e definição de
métricas. Destarte, nesta seção será dada ênfase à proposta de como poderia ser
realizada a priorização dos processos para a Diretoria do CTG; pois se considera que a
alocação de recursos e a definição de métricas são etapas consequentes e totalmente
Capítulo 3
Proposição e Aplicação do Modelo
111
dependentes dos resultados da própria priorização, podendo ser tratada empiricamente
de maneira mais intuitiva.
Ressalta-se também que durante a alocação de recursos deve ser estabelecido o
nível de empoderamento dos atores envolvidos para que tomem decisões no decorrer da
execução e controle dos processos. Estas definições devem ser estabelecidas com
cautela para manter a flexibilidade desejada no processo e ao mesmo tempo não
extrapolar os limites de poder respeitando a estrutura hierárquica que a organização
mantém. Assim, considera-se que tanto a alocação de recursos como a definição de
métricas podem ser discutidas e acordadas entre o Diretor do Centro Acadêmico e seu
vice, o Coordenador Geral dos Processos, os respectivos Gestores dos Processos e a
equipe de TI em reuniões específicas.
Para ilustrar, supõe-se que o processo número 16, que trata do auxílio na colação
de grau de discentes, seja priorizado dentre as diretrizes estratégicas do PES-CTG para
impulsionar os objetivos almejados. Neste caso, poder-se-ia alocar como recursos as
pessoas necessárias para a execução do processo, os formulários para preenchimento e
arquivamento de informações, os meios de disponibilização de informações da Diretoria
para alcançar todos os alunos demandantes, entre outros. Como métrica para este
processo, poderíamos especificar o atendimento a 95% das solicitações de colação de
grau atendidas no tempo determinado.
Diante do exposto, retorna-se ao propósito de detalhamento da subfase de
priorização dos processos tomando como base o que foi visto na seção 2.7. Portanto,
será destacada a seguir a proposta de utilização de software que represente a aplicação
de método de decisão multicritério que possa ser explorado pela Diretoria do CTG para
obter, de forma objetiva, resultados concretos para a referida priorização.
3.5.1.3.1. Priorização dos Processos
Entende-se que esta subfase é particularmente importante para o modelo
proposto por retratar a necessidade de reflexão e percepção de quais processos
anteriormente mapeados precisam ser diagnosticados como prioritários antes do
momento da modelagem, considerando, acima de tudo, a nova realidade estratégica
Capítulo 3
Proposição e Aplicação do Modelo
112
traçada para a organização com o intuito de concretizar um alinhamento entre tal
estratégia e os processos identificados.
Este momento de priorização pode ser concretizado com a utilização de um
software de análise de decisão multicritério para que, através da exposição de
preferências do decisor, possa-se chegar a um consenso de maneira mais objetiva acerca
dos processos que serão priorizados para modelagem. Entende-se que tal decisor seria o
próprio Diretor do CTG, e que o papel do Coordenador Geral de Processos, nesta etapa
especificamente, é de auxiliar na condução da dinâmica do uso do software além de dar
suporte decisório quando for solicitado, uma vez que este ator deve possuir vasto
conhecimento acerca do fluxo dos processos da Diretoria do CTG.
A priorização deve contar, obviamente, com a mesma referência para um
horizonte de longo prazo que a estabelecida no PES-CTG; todavia, percebe-se que a
ordem resultante na priorização dos processos deve considerar aqueles que mais dão
suporte aos objetivos e ações mais prováveis de cumprimento no primeiro quinquênio
do referido plano que irá compor o primeiro PDI do Centro Acadêmico, como uma
forma de garantir o alcance do que se considera mais importante de acordo com o
contexto atual da organização. Assim, entende-se que esse suporte é representado por
um conjunto de critérios que serão base de avaliação dos processos para se chegar à
referida ordem de priorização.
Antes de expor a aplicação do software sugerido para o modelo, será explicado
qual método de MCDA foi escolhido e como ocorre a sua dinâmica analítica para
decisão. Destarte, optou-se pela adaptação do procedimento de agregação aditivo devido
à sua simplicidade de implantação. Segundo Almeida (2013), esses métodos de MCDA
adotam um procedimento que supõe uma situação de certeza (função determinística) na
obtenção das consequências para as alternativas que, no caso do presente modelo, são
representadas pelos processos. Assim, o autor explica que essa situação de certeza nas
consequências só existe se e somente se os critérios estabelecidos forem mutuamente
independentes em preferência, servindo de base para a construção da função valor vj(a).
Os métodos aditivos, ademais, facilitam a forma de agregação por implicar em relações
de compensação (trade-offs) entre os critérios. Quanto à operacionalização da análise,
esta é feita através da comparação par-a-par entre as alternativas (ou processos)
Capítulo 3
Proposição e Aplicação do Modelo
113
resultando na problemática de ordenação (P.γ), conforme explica Roy (1996) apud
Almeida (2013).
Segundo Almeida (2013), o procedimento é iniciado através da atribuição de
constantes de escala aos critérios. A elicitação dos valores destas constantes é baseada
nos trade-offs entre as consequências estabelecidas pelo decisor, com o uso de
comparações considerando as piores e as melhores consequências em cada critério,
considerando que o somatório das constantes de escala dos critérios deve resultar no
valor igual a 1. Essas comparações avaliarão a preferência do decisor, por exemplo, se
ele prefere o melhor desempenho do critério “x” ou o melhor desempenho do critério
“y”. Em seguida, realizam-se outras comparações de relações de preferência para
melhorar a avaliação e favorecer a exploração do espaço de consequências. As
comparações seguintes buscam relações de indiferença entre os valores de
consequências em cada critério. Por fim, é feita a avaliação intercritério com o intuito de
obter para cada alternativa sua função valor global representada por v(a)=
(a),
sendo kj as constantes de escala para cada critério j.
Para o modelo proposto, sugere-se que os critérios sejam divididos em três
grupos de acordo com as perspectivas encontradas no Mapa Estratégico (ilustração 3.4)
institucionalizado no PEI 2013-2027 da UFPE; ressaltando-se que essas perspectivas
representam os alicerces (pessoas, infraestrutura e informação), os processos (gestão) e
os resultados (formação acadêmica e pesquisa, inovação, extensão e cultura) da
organização.
Para o estabelecimento dos critérios referentes a cada perspectiva, sugere-se
que sejam observados os objetivos e ações traçados no PES-CTG, na fase de definição
de diretrizes estratégicas, para extrair as possíveis ideias acerca de quais critérios inserir
no sistema. Entende-se que esses objetivos e ações já foram determinados mediante a
observância do PEI 2013-2027 da UFPE dentre outros documentos focados na área das
engenharias e geociências apresentando, portanto, maior foco no ambiente do Centro
Acadêmico. A título de ilustração para demonstrar um exercício de priorização com o
sistema de MCDA aditivo, apresenta-se a seguir um quadro contendo os critérios e suas
respectivas descrições:
Capítulo 3
Proposição e Aplicação do Modelo
114
Ilustração 3.7. Critérios para Priorização de Processos
Perspectiva
Alicerces
(Pessoas,
Infraestrutura e
Informação)
Critérios
1. Modernização
2. Compartilhamento da
informação
3. Impacto na estratégia
Processos
(Gestão)
4. Agilidade de resposta
5. Satisfação do cliente
Resultados
(Formação
Acadêmica e
Pesquisa, Inovação,
Extensão e Cultura)
6. Imagem organizacional
7. Impacto na
internacionalização
8. Impacto no aprendizado
discente
Descrição
Refere-se à modernização das ferramentas e
equipamentos que auxiliam no exercício de
uma gestão eficiente dos processos do Centro
Acadêmico.
Apreço pelo compartilhamento das
informações de interesse comum, com o
intuito de favorecer um ambiente condizente
com a transparência organizacional.
Representa o nível de influência de
determinados processos na estratégia do
negócio.
Refere-se à importância da rapidez de
resposta de determinado processo para o
alcance dos resultados organizacionais.
Relacionado ao quão satisfeitos os clientes
podem ficar com os resultados gerados pela
organização.
Relacionado ao grau de bom zelo da imagem
organizacional que determinados processos
podem proporcionar.
Trata-se do nível de impacto dos resultados de
determinados processos para promover a
internacionalização.
Refere-se ao auxílio que os processos da
Diretoria do CTG podem fornecer para a
efetivação do aprendizado do discente.
O quadro acima apresenta oito critérios, sendo dois representantes da
perspectiva “Alicerce”, dois para a perspectiva “Processos”, e quatro para a perspectiva
“Resultados”. Pensando especificamente na possibilidade de implantação do BPM
Social, conforme explicado na seção 2.9, é importante atentar-se para as situações que
poderiam envolver um maior número de pessoas para facilitar a flexibilização do fluxo
dos processos, além de disseminar o conhecimento e fornecer transparência para as
ações. Por este motivo, sugere-se que, dentre os critérios da tabela acima, aqueles
considerados sugestivamente como mais relevantes para o nível social, de acordo com
cada perspectiva, foram os cinco destacados a seguir:

Alicerces – (1) compartilhamento de informação

Processos – (2) agilidade de resposta;

Resultados – (3) satisfação do cliente, (4) imagem organizacional, e (5) impacto
no aprendizado discente.
Capítulo 3
Proposição e Aplicação do Modelo
115
Contudo, de acordo com as preferências do decisor, é possível que haja
processos que mantenham destaque nos critérios acima, mas que prescinde de um
engajamento social suficiente para justificar o uso de softwares sociais. Como por
exemplo, pode-se citar o processo de “planejamento de aquisição de sistemas”; isto é,
apesar de ser um processo que possa ser julgado com grande valor para o critério de
compartilhamento de informação (dependendo da visão do decisor), o seu planejamento
não necessariamente demande um alto número de pessoas envolvidas a ponto de
justificar o uso BPM Social.
Ademais, entende-se que a avaliação intracritério será capaz de revelar, através
da atribuição de pesos, o grau de importância desses critérios para o decisor.
Posteriormente, será possível verificar quais dos processos (alternativas) priorizados
apresentam grande pontuação para esses critérios considerados como sociais,
especificamente, fato que facilitará o exercício da modelagem com a utilização do
BPMN Social e o futuro estudo para implantação de softwares sociais.
Analisando a operacionalização, foi escolhido um dos softwares do CDSID
(Centro de Desenvolvimento em Sistemas de Informação e Decisão)10 da UFPE para
representar o modelo aditivo compensatório com função valor linear para priorizar os
processos. Durante a análise das preferências do atual Diretor do CTG, o professor
Alexandre Ricardo Pereira Schuler, verifica-se na tabela 3.2 que o critério número 1
(Modernização) é o que apresenta maior importância dentro da perspectiva “Alicerces”;
para a perspectiva “Processo” foi o critério número 3 (Impacto na Estratégia); e para a
perspectiva “Resultados” foi o processo número 5 (Satisfação do Cliente) que, na
verdade, destacou-se perante todos os outros apresentando uma constante de escala de
28,16%.
10
O Centro de Desenvolvimento em Sistemas de Informação e Decisão - CDSID é composto por
pesquisadores doutores e assistentes de pesquisa (neste caso, mestres e doutorandos) do
Departamento de Engenharia de Produção da UFPE, além de outros colaboradores que atuam em áreas
relacionadas a Sistemas de Decisão e à Gestão da Informação. É considerado, atualmente, um dos
grupos de maior conceito na avaliação do CNPq.
Capítulo 3
Proposição e Aplicação do Modelo
116
Tabela 3.2. Estabelecimento das Constantes de Escala para os Critérios
Perspectiva
Alicerces
(Pessoas, Infraestrutura
e Informação)
Processos
(Gestão)
Resultados
(Formação Acadêmica e
Pesquisa, Inovação,
Extensão e Cultura)
Critérios
1. Modernização
2. Compartilhamento da
informação
Total para “Alicerces”
3. Impacto na estratégia
4. Agilidade de resposta
Total para “Processos”
5. Satisfação do cliente
6. Imagem organizacional
7. Impacto na
internacionalização
8. Impacto no aprendizado
discente
Total para “Resultados”
Total Geral
Constantes de Escala
7,78%
4,10%
11,88%
6,15%
3,05%
9,20%
28,16%
12,29%
10,37%
28,10%
78,93%
100%
Em contrapartida, durante entrevista com o Diretor antecedente, o professor
Antônio Celso Dantas Antonino, verificou-se uma visão divergente quando, de maneira
geral, argumenta que para se obter resultados adequados seria necessário priorizar os
alicerces apresentando porcentagens maiores nos critérios, diferente da realidade
apresentada na tabela acima. Destarte, comenta o entrevistado que forneceria
preferências mais relevantes para os critérios de “Modernização” e “Compartilhamento
de informação”, sendo o primeiro mais importante que o segundo. Ainda argumentou
que, dentro da perspectiva “Processos”, forneceria uma porcentagem ainda maior para
“Agilidade de resposta” em comparação ao critério de “Impacto na estratégia”.
Para a perspectiva “Resultados”, o professor Antônio Antonino revelou que
forneceria constante de escala maior para o “Impacto no aprendizado discente”, em
seguida para “Satisfação do cliente”, em terceiro lugar ficaria a “Imagem
organizacional” e em quarto lugar o “Impacto na internacionalização”.
Voltando à análise dos resultados gerados pelo software do CDSID, dentre os
cinco critérios anteriormente ressaltados como caracterizadores do BPM Social,
percebe-se que houve destaque especial para os critérios referentes à perspectiva
“Resultados”, destacando o processo de número 5 denominado “Satisfação do Cliente”
com importância de 28,16%, e para o processo de número 8 denominado “Impacto no
Aprendizado Discente”, representando 28,10% da preferência do decisor.
Capítulo 3
Proposição e Aplicação do Modelo
117
Para a análise intercritério, o sistema calculou as funções valor vj(a) retiradas
das pontuações dadas pelo decisor para cada processo (alternativa) multiplicadas pelas
constantes de escala kj de todos os critérios j. O apêndice 1 retrata o quadro gerado com
todas as pontuações que refletem uma escala verbal estabelecida para exprimir a
avaliação dos processos pelo decisor. Essa escala possui cinco pontos, sendo: ponto 1
nenhuma importância, ponto 2 pouca importância, ponto 3 indiferença, ponto 4 muita
importância, e ponto 5 extrema importância. Ao final, o sistema calculou a função valor
global v(a)=
(a) dos processos apresentando a seguinte priorização em ordem
decrescente de preferência:
Tabela 3.3. Relação dos Quinze Processos Considerados Prioritários para o Decisor
Ordem
1º
Nº do
Processos/Alternativas
Processo
39
Atualizar informações
Resultado
Global
0,868217
2º
5
Promover ações para manter o baixo índice de evasão de discentes
0,853572
3º
21
Planejar manutenções das instalações
0,842285
4º
27
Receber serviços de manutenção
0,812511
5º
7
0,809869
6º
28
7º
6
Auxiliar no desenvolvimento dos PPCs
Levantar as necessidades de compra de serviços, equipamentos e
materiais;
Dimensionar lotação de pessoal
8º
37
Capacitar técnicos administrativos em educação
0,797825
9º
4
Estimular a produção de pesquisas
0,793791
10º
29
Solicitar compra de serviço de manutenção predial.
0,792180
11º
38
Solicitar compra de serviços de manutenção de softwares
0,784791
12º
35
Solicitar a compra de softwares
0,784791
13º
14
Auxiliar em atividades de extensão
0,759616
14º
17
Planejar a execução orçamentária anual
0,748612
15º
34
Desenvolver comunicação interna
0,748612
0,808829
0,806867
Observa-se que de acordo com o resultado da priorização gerada, para o
Diretor do CTG, professor Alexandre Schuler, os processos prioritários abarcam tanto o
viés administrativo (como questões voltadas para a disseminação da informação, o
dimensionamento de pessoal, compra de materiais, manutenções, entre outros) quanto o
viés acadêmico (como, por exemplo, o desenvolvimento de ações para evitar evasões de
discentes). Além disso, percebe-se que a ordem priorizada mescla processos voltados
para o planejamento da organização com aqueles que são relacionados ao
gerenciamento da rotina.
Capítulo 3
Proposição e Aplicação do Modelo
118
Na entrevista com o professor Antônio Antonino, verificou-se mais uma
divergência. Argumenta o entrevistado que também não concorda com a priorização
gerada de acordo com a tabela 3.3; pois, em sua opinião, devem-se priorizar os
processos voltados para planejamento de maneira geral (“dimensionar lotação de
pessoal”, “planejar manutenções das instalações”, entre outros) e depois pensar na
priorização dos processos voltados para resultados. Essas divergências de opinião entre
os dois Diretores do CTG retrata a importância de, no caso de uma real implantação do
sistema, utilizar métodos de decisão em grupo, uma vez que facilitaria o processo de
concordância entre todos os envolvidos nas decisões.
Para identificar os processos que se destacariam de acordo com os critérios
apresentados anteriormente como caracterizadores do BPM Social, realizou-se uma
análise simples considerando apenas estes quinze processos prioritários. Primeiramente,
multiplicou-se a pontuação atribuída pelo decisor para esses quinze processos, relativos
somente aos critérios de número 5 (Satisfação do Cliente) e o de número 8 (Impacto no
Aprendizado Discente), pela constante de escala atribuída a esses mesmos critérios; fato
que gerou o cálculo das funções valor vj(a). Em seguida, somaram-se os resultados
dessas funções valor para alcançar uma ideia geral da importância dos processos para o
decisor, no tocante apenas a esses dois critérios.
A tabela 3.4 nos revela este procedimento em detalhes, remetendo-nos à
conclusão de que, para os critérios caracterizadores do BPM Social, os processos que
ficaram na sétima, nona e décima terceira posições (“dimensionar lotação de pessoal”,
“estimular a produção de pesquisas”, e “Auxiliar em atividades de extensão”) são os de
maior destaque. Os outros processos que se destacaram com o terceiro maior somatório
das funções valor estão entre a primeira posição e a sexta, bem como o posicionado em
décimo lugar.
Assim, o processo “dimensionar lotação de pessoal” para a Diretoria do CTG é
um processo de planejamento que prescinde de software social para implantação. Os
processos com o segundo maior somatório das funções valor, o “estimular a produção
de pesquisas” e “Auxiliar em atividades de extensão”, são processos mais abrangentes
(macro) compostos por vários outros menores que os representam. Portanto, para
ilustrar uma possível implantação do BPM Social na organização, sugere-se, dentre os
processos com o terceiro maior somatório das funções valor, o processo “levantar as
Capítulo 3
Proposição e Aplicação do Modelo
119
necessidades de compra de serviços, equipamentos e materiais”. Por outro lado, para
representar o BPM Padrão, sugere-se a análise do processo “receber serviços de
manutenção” por ser um processo mais simples envolvendo menos pessoas.
Tabela 3.4. Relação dos Processos Prioritários e sua Relação com os Critérios Sociais
OrdenaProcessos
ção
1º
Atualizar informações
Promover ações para manter
2º
o baixo índice de evasão de
discentes
Planejar manutenções das
3º
instalações
Receber serviços de
4º
manutenção
Auxiliar no desenvolvimento
5º
dos PPCs
Levantar as necessidades de
6º
compra de serviços,
equipamentos e materiais;
Dimensionar lotação de
7º
pessoal
Capacitar técnicos
8º
administrativos em educação
Estimular a produção de
9º
pesquisas
Solicitar compra de serviço
10º
de manutenção predial
Solicitar compra de serviços
11º
de manutenção de softwares
Solicitar a compra de
12º
softwares
Auxiliar em atividades de
13º
extensão
Planejar a execução
14º
orçamentária anual
Desenvolver comunicação
15º
interna
Satisfação do
Cliente
(kj = 0,2816)
Função
Ponto
Valor 1
4
1,126
Impacto no
Aprendizado Discente
(kj = 0,2810)
Função
Ponto
Valor 2
5
1,405
Resultado
FV1+FV2
2,531
4
1,126
5
1,405
2,531
4
1,126
5
1,405
2,531
4
1,126
5
1,405
2,531
4
1,126
5
1,405
2,531
4
1,126
5
1,405
2,531
5
1,408
5
1,405
2,813
3
0,845
5
1,405
2,250
5
1,408
4
1,124
2,532
4
1,126
5
1,405
2,531
4
1,126
4
1,124
2,250
4
1,126
4
1,124
2,250
5
1,408
4
1,124
2,532
4
1,126
4
1,124
2,250
4
1,126
4
1,124
2,250
Após a análise da possibilidade de implantação do BPM Social nos processos
priorizados, será possível definir os objetivos de socialização (exploração de laços
fracos e conhecimento implícito, transparência, participação, distribuição de atividade e
de decisões, feedback social, e compartilhamento de conhecimento) expostos por
Capítulo 3
Proposição e Aplicação do Modelo
120
Brambilla, Fraternali e Vaca (2011) na seção 2.9. Esses objetivos sociais serão
observados e aplicados na modelagem dos processos escolhidos.
Além disso, com o passar do tempo, a gestão por processos vai amadurecendo
na organização o que provoca a necessidade de revisão desses processos a partir de um
procedimento analítico para verificar se a ordem de prioridade persiste a mesma ou não.
Por este motivo, sugere-se que o sistema de MCDA aditivo seja aplicado anualmente ou
a cada vez que um novo PDI da instituição seja implantado, a depender da necessidade
da organização e do estilo de gestão de cada Diretor.
3.5.2. Modelagem e Melhoria dos Processos
O presente modelo de gestão apresenta para a etapa de Modelagem e Melhoria
dos Processos três fases: modelagem de processos, estudo de BPMS e/ou software
social e treinamento de pessoal. Contudo, conforme explicado anteriormente, este
trabalho irá detalhar sugestivamente até a fase de modelagem, considerando alguns dos
processos priorizados para ilustração tanto do BPM Padrão como do BPM Social.
Quanto às fases de estudo de BPMS e/ou software social e de treinamento de pessoal
para operacionalização da ferramenta, estas ficariam incumbidas à equipe de TI com a
responsabilidade de levar as sugestões e argumentações para a Direção do Centro
Acadêmico com o intuito de que sejam devidamente validadas antes da implantação.
Como explicado na seção de mapeamento de processos deste capítulo, foram
identificados 40 processos diferentes para a Diretoria do CTG, dentre os quais alguns
são atualmente executados e outros embora ainda não sejam, dentro do contexto atual da
organização, poderiam ser implantados. A seção referente à aplicação da priorização
dos processos nos apresentou que deste total, quinze foram priorizados de acordo com
as preferências do Diretor do CTG, escolhendo-se um para ser modelado com o BPM
Padrão e outro com o BPM Social.
Destarte, para ilustrar a modelagem dos processos dentro da realidade do BPM
Padrão, por exemplo, dentre os vários tipos de BPMS existentes no mercado, optou-se
por realizar a modelagem utilizando o “Bizagi Modeler”. Este BPMS é capaz de não só
modelar os processos como também de simulá-los apresentando validação através da
análise do tempo de execução (com calendário de execução dos processos) e dos
Capítulo 3
Proposição e Aplicação do Modelo
121
recursos empregados. De acordo com a análise dos cenários, é possível com esse BPMS
visualizar ganhos tanto através da edição dos recursos empregados (sem
necessariamente alterar o fluxo do processo), como também através de uma simulação
da nova situação modelada (situação To Be) apresentando uma nova forma de executar
os processos.
Em contrapartida, o BPM Social possui particularidades que precisam ser
levadas em consideração. Devido ao fato de ser um novo campo de estudo, ainda não se
conhece no mercado um BPMS Social que pudesse ser aplicado. Portanto, é possível
encontrar redes sociais específicas que podem ser utilizadas complementarmente, tais
como: o Doodle para o compartilhamento de agendas entre os atores internos mais
envolvidos na gestão dos processos, o Linkedin para o encontro de profissionais, entre
outros. Outra opção seria o uso das redes sociais corporativas (ou intranets sociais) que
poderiam ser abertas não só para os servidores do CTG como também para o próprio
alunato.
No entanto, uma opção que apresente funcionalidades mais parecidas ao que se
deseja para um BPMS Social é o WebRatio que, segundo Brambilla, Fraternali e Vaca
(2011), trata-se de uma ferramenta baseada tanto nos padrões do BPMN quanto em
WebML (Web Modeling Language) tornando possível a execução de processos de
negócios com o incremento das redes sociais. Os autores afirmam que, através do
WebRatio, as tarefas do BPMN Social são transformadas automaticamente em padrões
a nível de aplicação WebML que utiliza componentes para se conectar ao software
social. Brambilla, Fraternali e Vaca (2011) afirmam que, com o WebRatio, é possível:

Personificar os atores do processo, não importando o nível de interação social;

Iniciar, suspender, resumir e terminar atividades;

Criar e inspecionar artefatos e parâmetros;

Personificar o papel de usuários externos

Realizar ações sociais.
Ressalta-se também que a ferramenta, quanto ao papel de BPM, separa o
ambiente da modelagem (visualizado pelos especialistas) do ambiente de execução
visualizado pelos outros atores do processo. É importante destacar que as diversas
ações, na medida em que são realizadas, são notificadas na ferramenta por meio de
mensagens para os usuários envolvidos, indicando a necessidade de seguir para os
Capítulo 3
Proposição e Aplicação do Modelo
122
próximos passos. Além disso, o WebRatio também é capaz de fornecer acesso inclusive
através de tecnologias móveis.
Em contrapartida, infelizmente é necessário ressaltar que nenhuma dessas
opções utiliza a notação específica para o BPM Social. Por este motivo, conforme
mencionado anteriormente, para que os processos fossem devidamente representados
neste trabalho, realizou-se a modelagem utilizando o BPMS “Bizagi Modeler” e, na
necessidade de representação para o BPM Social, adicionou-se manualmente os
símbolos criados para o BPMN Social conforme apresentados na seção 2.9.1.
De acordo com o resultado da priorização apresentado na seção anterior,
demonstraremos a seguir a modelagem do processo número 27 (Receber serviços de
manutenção) para representar o BPM Padrão e o processo de número 28 (Levantar as
necessidades de compra de serviços, equipamentos e materiais) para representar o BPM
Social. Contudo, é necessário destacar que eles são, na realidade, processos inerentes a
outros processos maiores que representam o gerenciamento da manutenção predial e o
gerenciamento das compras da Diretoria do CTG, respectivamente. As ilustrações 3.8 e
3.9, desenhadas no “Bizagi Modeler”, são expostas a seguir para representá-los
destacando internamente, em cada um deles com um círculo em vermelho, os processos
que foram priorizados anteriormente pelo próprio decisor.
Ilustração 3.8. Modelagem do Processo Geral “Gerenciar Manutenção Predial”
Este processo geral contém seis processos menores. Como é perceptível a partir
da figura acima, o fluxo inicia com o levantamento das necessidades de readequações
nas instalações do CTG; logo em seguida, tem-se o planejamento de suas manutenções
Capítulo 3
Proposição e Aplicação do Modelo
123
e, por conseguinte, ou o processo continua com a solicitação de manutenções prediais à
Prefeitura da Cidade Universitária (PCU), ou segue com a solicitação de aquisição de
serviços de manutenção predial ao setor de Compras da Diretoria do CTG; comprado o
serviço, surge o processo e gerenciamento do contrato de manutenção. A partir de
ambos os casos, o fluxo segue passando pelo recebimento dos serviços de manutenção
quando finalmente termina.
Ilustração 3.9. Modelagem do Processo Geral “Gerenciar Compras”
O processo geral acima contém cinco processos menores iniciando com o
levantamento das necessidades de compra de serviços, equipamentos e materiais
diversos. O próximo passo ou representa a realização de compras via “dispensa de
licitação”, ou a solicitação da compra à PROGEST (Pró-Reitoria de Gestão
Administrativa), uma das Pró-Reitorias da UFPE. Em seguida, os serviços, materiais e
equipamentos são recebidos terminando o processo dessa forma quando se tratar apenas
de serviços; como também, após certo tempo de uso, tratando-se de equipamentos e
materiais, o fluxo segue com a devolução destes ao setor de Patrimônio da UFPE
quando caracterizados como em desuso (isto é, tornarem-se antieconômicos, inservíveis
ou ociosos).
Partindo para a análise dos dois processos priorizados, inicia-se a modelagem
exemplificativa por meio do BPM Padrão para demonstrar o fluxo do processo
“Receber Serviços de Manutenção”, esclarecendo o momento atual (As Is) de como é
realizado considerando tanto a compra do serviço por meio de dispensa de licitação
Capítulo 3
Proposição e Aplicação do Modelo
124
como também por meio de compra realizada pela própria PCU – setor da UFPE
responsável por dar suporte de manutenção para toda a Universidade.
No apêndice 2, a primeira ilustração demonstra o funcionamento desse
processo na organização. Para facilitar seu entendimento, consideramos, por exemplo, a
necessidade de compra do serviço de manutenção de condicionadores de ar. Comprado
o serviço, o seu processo de recebimento inicia com o evento temporal que indica a data
agendada para a manutenção; caso a mão-de-obra responsável não tenha aparecido,
precede-se entrando em contato ou com a empresa terceirizada e contratada pelo setor
de compras da Diretoria do CTG, ou solicitando o reagendamento do serviço com a
PCU, que realizará um subprocesso próprio para atender à necessidade do demandante.
Quando o serviço é realizado, o responsável pelo setor de manutenção da Diretoria do
CTG ficará incumbido de conferir a efetividade do serviço averiguando se tal serviço
atendeu às expectativas ou não. Caso não tenha atendido, o responsável pela
manutenção da Diretoria cobra a revisão do serviço ou para a empresa terceirizada ou
para a PCU, conforme o caso. Sendo satisfeita a necessidade do serviço, este ator deve
atestar o serviço que, no caso de dispensa de licitação, reflete a entrega da nota para o
setor de compras (representada pelo círculo indicado pela letra “A”), ou um recibo é
devidamente assinado e entregue aos contratados pela PCU.
Uma forma de tornar este processo mais ágil seria através da implantação de
um sistema de manutenção que integrasse todos os Centros Acadêmicos e demais
setores da UFPE à PCU. No entanto, como o domínio desta decisão ultrapassa a
autonomia da Diretoria do CTG, por corresponder a uma decisão com maior
abrangência e envolver a Universidade como um todo, não é considerado cabível uma
análise “To Be” para este processo.
No mesmo apêndice, a segunda ilustração apresenta a modelagem do momento
“As Is” do processo 28 denominado “Levantar as Necessidades de Compra de Serviços,
Equipamentos e Materiais” com o BPM Padrão. Neste processo, percebe-se que o fluxo
inicia com um evento temporal para indicar o momento certo de ser iniciado. O
assistente de compras cria ou adapta o formulário que deverá ser preenchido para
realizar o levantamento de dados. Esse documento é enviado para os chefes dos
departamentos do CTG, que delegarão a atividade para a secretaria que realizará um
processo próprio para adquirir e compilar as informações de todo o departamento.
Capítulo 3
Proposição e Aplicação do Modelo
125
Preenchido o formulário, o respectivo chefe irá revisá-lo e, se aprovado, retornará o
documento para o assistente de compras da Diretoria; do contrário, solicitará alterações
à secretaria. Após o recolhimento de todos os formulários entregues, o assistente de
compras irá compilar os dados para gerar um único relatório geral. Pode acontecer de
algum chefe de departamento não entregar o formulário a tempo, fato que deixa a
critério da Diretoria do CTG a reabertura do prazo para coleta de informações; porém,
prolongando o tempo de conclusão do processo. O circulo azul com a letra A indica a
passagem para outro processo.
Uma alternativa para melhorar este processo é através do BPM Social
devidamente exposto na terceira ilustração do apêndice 2. Como se trata da publicação
de um documento para preenchimento, dentre os objetivos sociais comentados por
Brambilla, Fraternali e Vaca (2011) percebe-se que é possível estabelecer os referentes
à transparência e ao compartilhamento de conhecimentos.
Desta forma, o processo segue de maneira mais simples considerando apenas
duas “piscinas”11, uma representando a Diretoria do CTG e outra representando a rede
social que é composta por todos os docentes (visto que eles possuem gabinetes próprios
e precisam de infraestrutura) e secretários de cursos de graduação, de pós-graduação e
de departamentos.
O fluxo também inicia com um evento temporal. O assistente de compras cria
ou adapta o formulário para levantamento de dados e o publica na rede. Os usuários
fazem login no software social e preenchem o documento que será enviado
automaticamente para a plataforma da Diretoria do CTG, gerando um protocolo de
envio. Após o prazo estabelecido, o assistente de compras deverá verificar o envio de
todos e, se julgar necessário no caso de faltarem muitos formulários, poderá reabrir o
prazo para envio das informações. Em seguida, o sistema automaticamente irá compilar
todos os dados e gerar um relatório que deverá ser publicado para conhecimento dos
envolvidos no processo. O círculo com a letra A também indica a passagem para outro
processo.
Em suma, percebe-se claramente que esta modelagem proporciona mais
agilidade e confiabilidade dos dados, uma vez que toda a informação é processada pelo
11
Termo do BPMN para representar o elemento onde todo o processo é desenhado, auxiliando na
caracterização dos participantes envolvidos na realização das atividades do processo.
Capítulo 3
Proposição e Aplicação do Modelo
126
sistema; além de fornecer fácil feedback, mais rapidez e transparência no andamento do
processo para todos os envolvidos (pois, tais atores, poderão seguir com a monitoração
do processo utilizando o protocolo de envio da demanda).
3.6.
Vantagens do Modelo
Primeiramente, ressalta-se que o principal aspecto que deve ser destacado acerca
do modelo de BPM proposto é a sua abrangência capaz de provocar mudanças
organizacionais impactantes, uma vez que pressupõe forte influência na cultura do
ambiente. Retrata, portanto, um enfoque mais estratégico através da gestão por
processos, comprometendo-se especialmente com a maior integração das diversas
pessoas que estão envolvidas de alguma forma com o uso da ferramenta.
Destarte, espera-se que o modelo seja capaz de fornecer os seguintes aspectos
como vantagem para a gestão da Diretoria do CTG:

Transparência nas ações – o uso das mídias sociais, o compartilhamento das
informações, a divulgação das responsabilidades e das atribuições de cada
servidor, e a difusão da modelagem dos próprios processos irão contribuir para o
fornecimento de mais transparências nas ações. Como discutido nos capítulos
anteriores, essa característica tem a vantagem de contribuir para o
desenvolvimento
do
sentido
do
trabalho
em
equipe,
melhorando,
consequentemente, o clima organizacional.

Maior visibilidade do papel de cada servidor – a partir do momento em que o
servidor público entende o porquê da existência das suas atividades e como elas
interagem com os outros setores, tanto interna como externamente à Diretoria do
CTG, ele passa a ter uma melhor visão da importância do seu trabalho para a
organização e para a sociedade como um todo.

Fortalecimento dos laços fracos – através do conhecimento compartilhado, da
transparência nas ações e do uso dos softwares sociais, esses laços fracos são
fortalecidos mediante contatos espontâneos permitindo a combinação de
competências. À medida que fluem naturalmente, uma vez que retratam um
comportamento não imposto pela organização, acredita-se que os laços fracos
Capítulo 3
Proposição e Aplicação do Modelo
127
possam ser artifícios importantes para auxiliar na quebra das barreiras culturais
que persistem na Diretoria do CTG.

Gestão mais participativa – o incentivo à gestão participativa surge com o intuito
de dirimir a cultura de centralização do poder de decisão, fornecendo aos
servidores um sentimento maior de pertencimento à organização e contribuindo
para o fortalecimento da identidade cultural.

Alinhamento estratégico – através das análises dos ambientes, da definição de
diretrizes, documentação, priorização e desenho dos processos, o modelo facilita
o direcionamento de focos específicos partindo do entendimento estratégico para
o operacional, favorecendo o ambiente com tomadas de decisão mais planejadas
e direcionadas para um propósito comum.

Priorização estratégica dos processos – o modelo fortalece a análise estratégica
através de um método matemático capaz de ordenar os processos destacando
quais são os prioritários para serem modelados na etapa seguinte, adaptando os
objetivos e ações estratégicas mais críticos para cada momento específico da
organização.

Maior adaptação às mudanças organizacionais – à medida que os processos vão
sendo melhorados tecnologicamente ou através de uma simples inovação em seu
fluxo ou distribuição de recursos, observa-se a tendência natural de mudança
organizacional devido à necessidade de adaptação do comportamento das
pessoas mediante as novas diretrizes ou decisões (mesmo as mais simplórias)
referentes à operacionalização dos processos; fato que facilita a aceitabilidade da
mudança e o amadurecimento da gestão.

Maior agilidade – a utilização dos softwares sociais tanto para o atendimento ao
cliente como para melhorar a interação entre os servidores da Diretoria do CTG
favorece, no modelo proposto, a criação de um ambiente onde os processos
poderão fluir de maneira mais rápida através de feedbacks mais espontâneos e da
solução de problemas pontuais mais prontamente.

Quebra de barreiras – as barreiras culturais presentes na Diretoria do CTG
poderão ser lapidadas gradualmente com ações pontuais para a implantação do
presente modelo, contando com momentos de conscientização da necessidade de
mudanças na forma de gestão.
Capítulo 3

Proposição e Aplicação do Modelo
128
Empowerment – a possibilidade de ofertar potencialização aos servidores na
resolução dos problemas fortalece a autonomia destes perante o andamento dos
processos (devendo-se observar, obviamente, os limites necessários para gerar
flexibilização e maior rapidez no fluxo dos processos, sem haver interferências
negativas na hierarquia organizacional).

Aderência ao ambiente universitário – o modelo proposto, pelo fato de
apresentar foco na gestão de um dos Centros Acadêmicos da UFPE, apresenta
características que podem ser consideradas de forma mais ampla para serem
adaptadas em outros ambientes semelhantes.
Ademais, outros resultados podem ser facilmente perceptíveis para os
envolvidos nos processos, além de estarem intimamente interligados aos que foram
destacados acima, como por exemplo: o arquivamento de documentações que
representem o conhecimento tácito, a padronização dos processos em si (respeitando os
limites para flexibilização), o aumento da eficiência dos processos, o aumento da
qualidade dos serviços entregues, a melhoria da estrutura do monitoramento e
visibilidade operacional para a tomada de decisão, a implantação da estratégia a partir
dos processos chaves, o aumento da satisfação dos servidores públicos somado à
melhoria do clima organizacional.
3.7.
Possíveis Dificuldades
As IFES, de forma geral, apresentam estruturas organizacionais bem mais
engessadas que aquelas encontradas nas universidades do âmbito privado devido ao
grande corpo legislativo à qual devem observância (OLIVEIRA, KAMIMURA e
TADEUCCI, 2011); como resultado, essas estruturas ficam impregnadas em sua cultura
fazendo com que as regras burocráticas sejam, muitas vezes, o foco da gestão (e não o
alcance dos resultados propriamente dito). Corroborando com os autores, Sampaio e
Laniado (2009) ressaltam que, em consequência disso e para acompanhar as mudanças
de mercado, as universidades públicas se defrontam com a necessidade de romper
diversos paradigmas que as deixam mais morosas e pouco flexíveis.
Sampaio e Laniado (2009) também explicam que é muito comum entre as IFES
a existência de várias subculturas, trazendo particularidades como: linhas de pesquisas
Capítulo 3
Proposição e Aplicação do Modelo
129
diferentes, subgrupos de professores, vulnerabilidade ambiental, divisão entre docentes
e técnicos administrativos, e baixo grau de tomada de decisão. Essas características, de
certa forma, auxiliam para o fortalecimento dessa cultura enrijecida e morosa, além de
contribuir para que as pessoas adquiram uma visão departamental da organização, e não
holística.
Infelizmente, é perceptível que a UFPE não apresenta uma cultura diferenciada
da realidade resumida acima; fato que reflete também nos Centros Acadêmicos que a
compõem, alguns com maior grau de rigidez, outros com menor grau. Por este motivo, é
provável que várias dificuldades surjam no momento da implantação do Modelo de
BPM apresentado. Assim, as principais dificuldades identificadas que são prováveis de
emergir durante o processo de implantação e as formas alternativas de saná-las ou
dirimi-las são:

Cultura de aversão ao uso social das tecnologias – algumas pessoas ainda
mantêm certa aversão às redes sociais pela grande exposição que é percebida.
No lado profissional, esta aversão pode vir acompanhada pelo medo de assumir
responsabilidades com a transparência das ações, pelo medo de perder o controle
sobre determinada etapa do processo, pelo compartilhamento dos créditos
ganhados com o trabalho, entre outras razões explicadas na literatura por
Kemsley (2013) e expostas na seção 2.9.

Grande resistência às mudanças – como a Diretoria do CTG está dentro de uma
cultura maior que representa a UFPE, é possível que o tempo consequente e
necessário para vencer as barreiras organizacionais, semânticas e de
procedimento seja de longo prazo; principalmente pelo fato de alguns de seus
processos dependerem muito, atualmente, dos outros setores da Universidade,
como Pró-reitorias e Órgãos Suplementares, o que pode aumentar ainda mais a
resistência à mudança cultural. Assim, entende-se que para ajudar no combate às
dificuldades culturais, tanto com relação à aversão ao uso social das tecnologias
como para vencer as resistências naturais à mudança, uma alternativa seria a
realização de vários encontros periódicos para ressaltar a necessidade e a
importância da mudança organizacional, bem como os benefícios e o
funcionamento do novo modelo de gestão pautado no BPM.
Capítulo 3

Proposição e Aplicação do Modelo
130
Falta de comprometimento com a gestão – é comum encontrar no ambiente
organizacional em estudo pessoas que, embora tenham conseguido a aprovação
no concurso público para a UFPE e estarem em pleno exercício legal, continuam
estudando para exames de outros órgãos públicos tendo em vista a possibilidade
de aumentar o salário; pois os vencimentos pagos pela União não são
igualitários para todos os órgãos dos poderes constitucionais brasileiros
(legislativo, executivo e judiciário). Esta característica jurídica traz como
consequência a evasão dos recursos humanos para a instituição como um todo,
provocando desmotivação e falta de comprometimento com a gestão. A
Diretoria do CTG, como parte deste sistema, também compartilha do mesmo
problema; contudo, já que tal problema de incentivo salarial ultrapassa o poder
de sua gestão, uma forma alternativa de lidar com essa dificuldade seria
envolver cada vez mais as pessoas na implantação do modelo, de modo a
fomentar um ambiente em que as pessoas sintam prazer em trabalhar com a nova
forma de gestão ao ponto de se encontrarem motivadas e recompensadas
qualitativamente.

Perda de conhecimento – a grande probabilidade de evasão de servidores
públicos
pode
acarretar,
consequentemente,
na
perda
constante
de
conhecimentos pontuais adquiridos com a implantação do modelo; isto é,
impossibilitando a existência de um retorno do investimento proporcionado para
a capacitação desses servidores públicos. Assim, o que a Diretoria do CTG pode
utilizar como estratégia para lidar com a situação é documentar o que for
possível em relação aos processos para transformar o conhecimento tácito em
explícito, além de realizar ampla divulgação do andamento dos processos e
exercitar a transparência das ações, visando a que o trabalho não seja
amplamente prejudicado por qualquer inconveniência.
3.8.
Visão Geral do Capítulo
Na primeira parte deste capítulo houve a descrição, de forma sucinta, do
desenvolvimento da UFPE ao longo dos anos e o surgimento do CTG neste contexto.
Igualmente, descreveu-se sua evolução através da exposição de dados recentes como
Capítulo 3
Proposição e Aplicação do Modelo
131
uma maneira de enaltecer o seu tamanho ao passo que se justifica o porquê de ele ser
considerado um dos maiores Centros Acadêmicos da instituição. Também foram
expostos os incentivos que a UFPE tem proporcionado para a implantação do BPM em
sua gestão.
Quanto à proposição do modelo, sua introdução foi realizada através da
exposição dos seus aspectos gerais; isto é, das ideias que possibilitaram a sua criação e a
lógica por trás do desenho de Ciclo de Vida de BPM. Em seguida, todas as etapas foram
detalhadamente descritas.
Na explicação de como poderia ser implantado o modelo de gestão proposto,
houve sugestões referentes às etapas de planejamento de BPM (com a participação dos
dois últimos Diretores da organização em estudo), bem como a de modelagem e
melhoria dos processos, considerando, nesta última etapa, apenas o que diz respeito à
modelagem em si.
A discussão acerca dos resultados esperados foi realizada através da exposição
das vantagens que o modelo é capaz de proporcionar. Não obstante, também foram
apresentadas as dificuldades que poderiam emergir no momento de implantação, dada a
estrutura organizacional atual da Diretoria do CTG. Para tanto, formas alternativas de
lidar com tais dificuldades, ou de ao menos minimizá-las, foram cogitadas para
enriquecer as análises feitas. O capítulo seguinte irá realizar um fechamento do estudo
destacando as conclusões interpretadas em cima de tudo que foi analisado.
Capítulo 4
Considerações Finais
132
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente capítulo tem como objetivo realizar o fechamento das ideias
apresentadas nesta dissertação ressaltando também uma discussão a respeito do
atendimento aos objetivos específicos destacados no capítulo da introdução. Em
seguida, serão expostas as dificuldades encontradas para a conclusão deste trabalho bem
como as sugestões para a realização de trabalhos futuros.
4.1. Conclusões do Estudo
Esta pesquisa se comprometeu com a proposição de um modelo de gestão de
processos de negócio que fosse adaptável à realidade da Diretoria do CTG almejando,
no entanto, a exposição de ideias para promover o exercício da melhoria contínua dos
processos internos da organização, de forma a torná-los mais eficazes e ágeis na geração
de resultados. Para tanto, percebeu-se que esse objetivo maior poderia ser alcançado
com a implantação simultânea tanto do BPM Padrão como também do BPM Social,
respeitado o nível de envolvimento social percebido em cada processo para decidir
quais deles melhor se aplicariam a cada estilo de BPM respectivamente.
A seguir se encontra uma revisão de cada objetivo específico exposto na
introdução desta dissertação com o intuito de discutir conclusivamente o que foi
proposto para ser investigado.
I.
“Estudar métodos de mapeamento, priorização e melhoria de processos que
possam ser aplicáveis à realidade do CTG” – a busca por métodos que
abarcassem o mapeamento, a priorização e a melhoria dos processos foi
realizada com foco na possibilidade de adaptação do modelo à realidade da
Diretoria do CTG. Desta forma, buscou-se enfatizar na revisão da literatura
extratos de pesquisas que pudessem embasar e apoiar os métodos que seriam
propostos nos capítulos posteriores, de forma a facilitar o entendimento da
razão da escolha.
II.
“Analisar o contexto e as diretrizes atuais da UFPE, para melhor entender de
que forma a Diretoria do CTG poderá contribuir para a instituição através do
novo modelo de gestão” – o atendimento a este objetivo foi concretizado de
Capítulo 4
Considerações Finais
133
forma resumida, porém necessária e suficiente para compreender mais
amplamente o ambiente onde está inserida a Diretoria do CTG. O capítulo
terceiro apresentou uma análise do contexto histórico da UFPE enquanto
instituição maior e, no decorrer deste referido capítulo, falou-se um pouco de
sua realidade atual. Além disso, foi destacada na introdução desta dissertação a
pretensão que a Universidade possui de implantar a gestão de processos de
negócios em um futuro próximo. Esta intenção foi expressa através da descrição
dos incentivos que a UFPE tem promovido para sensibilizar a comunidade a
aderir à ferramenta.
III.
“Analisar as contribuições recentes da Diretoria do CTG para a UFPE, dentro
das medidas tomadas nos últimos anos” – esta análise foi realizada também de
maneira sucinta no capítulo terceiro, com foco nos resultados percebidos devido
às novas medidas estratégicas que foram tomadas pela Diretoria do CTG nos
últimos anos. Foi identificado que essas medidas contribuíram positivamente
para a consolidação da imagem dos cursos de engenharia e geociências,
impactando no atual cenário que foi analisado para proposição do modelo.
IV.
“Conceber e detalhar o modelo proposto” – este objetivo foi atendido
novamente no capítulo terceiro, onde se encontram a apresentação do modelo e
suas peculiaridades, descrevendo o papel das partes envolvidas bem como
sugerindo uma forma como o modelo poderia funcionar em um momento futuro
diante da decisão de implantação.
V.
“Mapear os processos da Diretoria do CTG e realizar um estudo de como
priorizá-los” – no capítulo terceiro foram mapeados os processos para a
Diretoria do CTG dentre os quais alguns já são realizados atualmente e outros
ainda não, embora possuam um ambiente propício para tanto. Este mapeamento
foi desenvolvido utilizando duas técnicas encontradas na literatura: a primeira
foi através do uso da fase de “Engenharia de Processos de Negócios” da
metodologia BSP, considerando as etapas que vão desde a identificação do
produto principal e dos recursos até a etapa de definição dos processos; a
segunda técnica foi o método SIPOC, utilizado para auxiliar na documentação
dos processos e concretizar o conhecimento explícito através da melhor
visualização das fronteiras existentes e os respectivos elementos em cada uma
Capítulo 4
Considerações Finais
134
delas. A priorização sugerida para compor o modelo proposto foi inspirada nos
métodos de apoio à decisão multicritério com foco no modelo aditivo para
agregação das preferências do decisor que, nesta pesquisa, foi representado pelo
atual Diretor do CTG. Esta etapa foi concretizada através da elicitação de suas
preferências com base nas sugestões realizadas anteriormente para exemplificar
a aplicação e auxiliar na determinação de critérios e alternativas.
Além disso, os resultados da pesquisa que foram gerados através da proposta do
modelo atenderam às expectativas que se obtinham, tornando possível a exposição de
vantagens e de futuros ganhos que a instituição poderia lograr com a implantação do
modelo. Contudo, foi também destacada a importância de atentar-se para as possíveis
dificuldades que poderiam surgir no ambiente em estudo.
4.2. Dificuldades Encontradas e/ou Limitações
A execução desta dissertação fluiu conforme o cronograma esperado, pois,
embora algumas dificuldades tenham surgido no decorrer deste tempo, elas não
chegaram a comprometer a análise, o entendimento e a conclusão da proposta realizada.
Contudo, entende-se ser necessário expor as dificuldades presenciadas.
A primeira limitação que surgiu foi durante a pesquisa bibliográfica. Percebeu-se
que o BPM Social é um tema novo a ser tratado no mercado, fato que,
consequentemente, dificultou a busca por literaturas que pudessem dar maior
embasamento à proposta de modelo, apesar de se ter logrado suficiência de pesquisa
para concretização do que foi exposto. Além disso, outra limitação com a qual se
deparou foi a falta de um BPMN Social que pudesse ser implantado automaticamente
nos BPMSs, o que impossibilitou estudos para possíveis sugestões de implantação.
Também foi percebida como dificuldade a própria cultura atual da organização
pelo fato de esta refletir uma visão limitada e departamental indo ao encontro com a
literatura quando esta afirma que essa é a cultura normalmente encontrada nas IFES
como um todo. Esta característica, portanto, não permitiu que uma aplicação imediata
do modelo pudesse ser realizada com o envolvimento de mais pessoas da Diretoria do
CTG. Outra consequência sentida por conta deste tipo de cultura é o fato de haver a
demanda de mais tempo para que o modelo pudesse de fato ser implantado, ou seja,
Capítulo 4
Considerações Finais
135
considera-se que o prazo adquirido para a construção desta dissertação, no caso de haver
maiores aplicações, seria relativamente curto perante o tempo necessário para
aprofundar o conhecimento empiricamente.
Além disso, é importante destacar o entendimento de que o modelo poderia ser
mais facilmente aceito pelos servidores da Diretoria do CTG caso a UFPE estivesse
mais avançada no processo de divulgação e implantação do BPM a nível institucional.
4.3. Sugestões para Trabalhos Futuros
O modelo apresentado neste trabalho foi pensado para aplicação específica e
condizente com a realidade da Diretoria do CTG; contudo, pode ser readequado para
implantação em outras organizações ou locais que apresentem um ambiente semelhante
com o que foi estudado, podendo enriquecer e complementar o presente modelo com
novas ideias.
Ademais, como sugestão para futuros trabalhos, entendemos que seria
interessante um estudo mais aprofundado de métodos de decisão em grupo que
poderiam ser aplicados ao modelo, no sentido de racionalizar a priorização dos
processos antes da devida modelagem. Também se acredita ser importante o
desenvolvimento de estudos acerca do risco da implantação do modelo, como uma
forma de entender melhor a viabilidade de implantação.
Igualmente, quanto ao BPM Social, pensa-se que seria válida para sua evolução
a promoção de estudos tecnológicos que pudessem fornecer não só ferramentas
inovadoras, como também o desenvolvimento de sistemas compatíveis com um BPMN
Social de modo a facilitar o manuseio do modelo em mais organizações, especialmente
as públicas por trabalharem especificamente com a sociedade de modo geral.
136
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143
APÊNDICES
Abaixo se encontra a tabela com os dados preenchidos pelo Decisor (Diretor do CTG), e logo mais a modelagem de três processos citados
no capítulo 3 com a utilização do software Bizagi 2.0. A tabela representa o grau de importância de cada processo mapeado na organização
perante cada critério estabelecido de acordo com a opinião do decisor; esses dados foram utilizados no sistema de priorização baseado em
MCDA aditivo.
APÊNDICE 1
Tabela AP1: Pontuação Dada pelo Decisor para as Alternativas de Acordo com Cada Critério
Pontuação: 1 – nenhuma importância, 2 – pouca importância, 3 – indiferença, 4 – muita importância, 5 – extrema importância.
Critérios
Modernização
Compartilhamento da
informação
Impacto na
estratégia
Agilidade de
resposta
Satisfação do
cliente
Imagem
organizacional
Impacto na
internacionalização
Impacto no
aprendizado
discente
2
3
4
3
4
4
4
5
5
4
5
4
4
4
4
4
4
3
3
3
4
2
4
4
5
3
4
3
5
4
5
4
Promover ações para manter
5 o baixo índice de evasão de
discentes
4
4
5
4
4
5
4
5
Dimensionar lotação de
pessoal
3
3
4
4
5
4
3
5
Processos/Alternativas
1
Consolidar parcerias com
empresas do mercado.
2 Elaborar o PAI anual.
Prospectar novos cursos de
3
graduação e pós-graduação
Estimular a produção de
4
pesquisas
6
144
Critérios
Processos/Alternativas
Modernização
Compartilhamento da
informação
Impacto na
estratégia
Agilidade de
resposta
Satisfação do
cliente
Imagem
organizacional
Impacto na
internacionalização
Impacto no
aprendizado
discente
Auxiliar no
desenvolvimento dos PPCs
2
4
5
4
4
4
5
5
8 Estudar perfil dos discentes
3
3
4
3
4
4
5
3
3
3
4
3
4
4
3
5
1
4
3
4
3
5
3
2
4
4
4
3
3
5
3
3
3
4
5
4
3
4
3
4
1
4
3
4
4
5
4
4
3
4
4
4
5
4
4
4
3
4
4
4
3
4
3
4
3
4
3
4
55
4
3
2
5
4
5
4
4
4
4
4
18 Solicitar recursos
4
4
4
5
3
4
3
4
Realizar compras de
serviços, materiais e
19
equipamentos por meio de
"dispensa de licitação";
3
3
2
2
1
1
1
2
20 Empenhar despesas
4
4
4
5
3
4
3
4
7
9
10
11
12
13
14
15
16
17
Solicitar a aquisição de
servidores
Auxiliar no concurso de
docentes
Avaliar desempenho de
servidores
Promover técnicos
administrativos
Auxiliar na progressão e
promoção docente
Auxiliar em atividades de
extensão
Solicitar a desvinculação de
servidores
Realizar a colação de grau
de discentes.
Planejar a execução
orçamentária anual
145
Critérios
Processos/Alternativas
Planejar manutenções das
instalações
Levantar necessidades de
22
reformas
21
23
Levantar as necessidades de
readequações nas instalações
Solicitar a compra de
24 serviços, equipamentos e
materiais
Solicitar manutenções
prediais
Gerir contratos de
26
manutenção
Receber serviços de
27
manutenção
25
Levantar as necessidades de
28 compra de serviços,
equipamentos e materiais;
Solicitar a compra de
29 serviço de manutenção
predial
Receber serviços, materiais
30
e equipamentos
Devolver bens móveis em
31
desuso
Modernização
Compartilhamento da
informação
Impacto na
estratégia
Agilidade de
resposta
Satisfação do
cliente
Imagem
organizacional
Impacto na
internacionalização
Impacto no
aprendizado
discente
5
4
5
4
4
4
4
5
4
4
5
4
3
4
3
2
4
4
5
4
3
4
4
3
4
4
4
5
3
4
3
4
4
4
4
3
4
4
4
4
4
3
4
4
5
4
3
4
4
4
4
5
4
4
4
5
3
4
4
4
4
4
5
5
4
4
4
3
4
4
4
5
4
3
4
4
5
4
3
4
4
5
3
4
2
4
4
5
146
Critérios
Processos/Alternativas
Modernização
Compartilhamento da
informação
Impacto na
estratégia
Agilidade de
resposta
Satisfação do
cliente
Imagem
organizacional
Impacto na
internacionalização
Impacto no
aprendizado
discente
4
5
4
4
3
4
5
4
5
4
5
4
3
5
5
4
5
5
4
4
4
4
4
4
5
4
4
4
4
5
5
4
4
5
4
4
4
4
3
3
5
5
4
4
3
4
5
5
5
4
4
4
4
5
5
4
39 Atualizar informações
5
5
4
4
4
4
5
5
Arquivar informações
históricas
4
5
3
3
3
4
4
4
Planejar a participação de
32 pessoal em eventos de
conhecimento técnico
Planejar a aquisição de
softwares
Desenvolver comunicação
34
interna
Solicitar a compra de
35
softwares
33
36 Adquirir informações
Capacitar técnicos
administrativos em educação
Solicitar compra de serviços
38
de manutenção de softwares
37
40
147
APÊNDICE 2
Ilustração AP1: Modelagem do Processo “Receber Serviços de Manutenção”
148
APÊNDICE 2
Ilustração AP2: Modelagem do Processo “Levantar as Necessidades de Compra de Serviços, Equipamentos e Materiais” com o BPM Padrão
149
APÊNDICE 2
Ilustração AP3: Modelagem do Processo “Levantar as Necessidades de Compra de Serviços, Equipamentos e Materiais” com o BPM Social