UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A GESTÃO DE PROJETOS COMO UMA
FERRAMENTA DA ENGENHARIA
Por: Carlos Henrique Lobão de Abreu
Orientador
Prof. Jorge Tadeu Vieira Lourenço
Rio de Janeiro
2007
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A GESTÃO DE PROJETOS COMO UMA
FERRAMENTA DA ENGENHARIA
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão de
Projetos.
Por: Carlos Henrique Lobão de Abreu
AGRADECIMENTOS
A todos os professores do curso de
Gestão de Projetos e aos amigos e
companheiros de curso Engº Mecânico
Fernando Barreto e Engº Mecânico Rolf
Hinden.
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a minha esposa e
filhos e ao meu pai Luiz Vieira de Abreu
pelo exemplo de lealdade e honestidade
que sempre nortearam sua vida.
RESUMO
O objetivo dessa monografia é analisar a importância da Gestão de
Projetos como uma ferramenta da Engenharia, segundo a orientação do PMI –
Project Management Institute. Neste trabalho procurou-se, também,
demonstrar a gestão eficiente das áreas de conhecimento em gerenciamento
dentro de projetos complexos e sofisticados que requerem tecnologias de
ultima geração, aliados a orçamentos e prazos cada vez mais reduzidos, são
fatores determinantes para se obter o resultado esperado do projeto e
satisfação do Cliente final. Por fim, analisou-se a importância do escritório de
gerenciamento projetos, sua estrutura organizacional e atribuições dentro de
todas as fases de desenvolvimento do projeto, com ênfase em projetos
Offshore de plataformas de petróleo.
METODOLOGIA
O desenvolvimento do trabalho teve como base o levantamento de
praticas adotadas em Empresas de Consultorias especializadas no
desenvolvimento de projetos, tais como a metodologia aplicada para o
gerenciamento das interfaces envolvidas em todo o processo de
desenvolvimento do projeto, relacionamento com o Cliente, fornecedores e
prestadores de serviços.
O trabalho, também, se baseou em literaturas existentes sobre a gestão
de projetos e pesquisas em sites na Internet sobre o assunto.
7
SUMÁRIO
Introdução 08
Capitulo I - O Projeto 11
1.1 – Conceituação e características do projeto 11
1.2 – Estrutura do Gerenciamento de Projetos 13
1.2.1 – Estruturas organizacionais 13
1.2.2 – Ciclo de Vida do Projeto 21
Capitulo II - Gestão de Projetos como uma Ferramenta da Engenharia 28
2.1 – Introdução 28
2.2 – Escritório de Projeto 29
CONCLUSÃO 36
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 37
BIBLIOGRAFIA CITADA 38
ÍNDICE 39
FOLHA DE AVALIAÇÃO 40
INTRODUÇÃO
O homem tem planejado e executado projetos complexos e desafiantes
desde sua existência na face da terra. As grandes pirâmides do Egito, a viagem
do homem ao espaço, as muralhas da China cujo desenho e a construção são
um reflexo fiel da sabedoria dos estrategistas e construtores daqueles tempos,
dentre tantos outros, são exemplos típicos dessa trajetória que revolucionou a
humanidade.
Nos tempos atuais com o acirramento da competitividade global, o
gerenciamento de projetos tornou-se imperativo para a abordagem profissional
e metodológica das questões centrais que determinam a atratividade de um
empreendimento.
Cada vez mais os resultados de negócios, lucros, retornos de
investimentos, desempenho da economia, estão relacionados à capacidade de
Planejar, Executar e Controlar Projetos bem sucedidos.
Outros aspectos importantes como a empregabilidade, valorização e
satisfação profissional e o sucesso na carreira estão intimamente associados à
competência para gerenciar projetos.
O gerenciamento de projetos cada vez mais está se tornando uma
ferramenta importante no planejamento estratégico das empresas. Segundo
artigo publicado na Internet, Path Tecnologia (2006) em Tempo Real, cita que
cada vez mais as organizações trabalham na forma de projetos, sejam projetos
para criação de uma nova unidade de negócio ou para o desenvolvimento e
implantação de sistemas de informações.
Adicionalmente a esse fenômeno, a maioria das organizações não
adequou seus métodos e processos de gestão para trabalharem por projetos, e
seus profissionais não tiveram treinamento formal para conduzir e gerenciar
projetos.
Em outro artigo publicado na Internet, Path Tecnologia (2006) em
Tempo Real, cita que a atual economia de mercado está criando cada vez mais
nas organizações uma forte dependência dos resultados de projetos, sejam
projetos relacionados com estabelecimento de uma nova unidade de negócio,
lançamento de um novo produto ou desenvolvimento e implantação de um
sistema de informações.
Embora o gerenciamento de projetos esteja sendo adotado por grande
parte das empresas, verifica-se que ainda existe um grande número de falhas
nos seus sistemas. Segundo artigo publicado na Internet, George Paulus
(2005), sócio da PROAGE – Gestão de Projetos e Gestão de Operações cita
que terminar tudo no prazo acertado, com o custo combinado e da forma como
os clientes desejam é o que se espera de qualquer empresa, seja ela
multinacional ou uma micro-empresa. Porem, a experiência mostra que, na
maior parte das vezes, esse não é um desafio fácil de ser cumprido. Inúmeras
ações podem fazer com que as expectativas não se cumpram. Os erros vão
desde o estabelecimento das expectativas até a execução dos projetos.
Em coluna publicada na Internet, Fernando C. Barbi, Gerente de
Projetos especializado em TI, cita que muitas empresas estão adotando a
estrutura de projetos no seu dia-a-dia. Desde a concepção de um novo
software até a implantação dos procedimentos de atendimento a clientes,
desde a construção de uma ponte até a revisão dos processos de venda com
vistas a aumentar a taxa de fechamento de negócios, muitos empreendimentos
no seio das organizações se enquadram na classe de projetos. Nos mais
diversos setores, a abordagem de gerenciamento de projetos está ganhando
terreno por permitir um melhor uso dos recursos para se atingir objetivos bem
definidos pela organização.
Um dos fatores preponderantes para o sucesso de um projeto é o
chamado Escritório Gerenciamento de Projetos EGP (ou PMO – Project
Management Office). É através deles que são definidos os processos,
padronizações e metodologias a serem seguidas durante todas as fases de
desenvolvimento do projeto.
O conceito de Escritório de Gerenciamento de Projetos já é bastante
conhecido desde os anos sessenta quando foi aplicado inicialmente em
projetos de Engenharia tais como construção civil, indústria aeroespacial,
indústria naval e offshore e indústria militar, sempre objetivando um cliente
especifico.
Segundo o PMBOK (2004), um escritório de projetos (PMO) é definido
como uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento
de projetos sob seu domínio.
Segundo artigo publicado na Internet, Path Tecnologia (2006) em
Tempo Real, o Escritório de Projetos (PMO) é uma unidade que possibilita
incrementar a qualidade de gestão de projetos, através da estruturação e
implantação de processos e métodos, simultaneamente com o
acompanhamento dos projetos e o suporte efetivo às equipes na execução das
funções de gestão para que os projetos atinjam os objetivos requeridos pelos
negócios.
CAPÍTULO I
O PROJETO
1.1 – Conceituação e Características do projeto
Projeto é um esforço “temporário” empreendido para criar um “produto,
serviço ou resultado exclusivo” (PMBOK, 2004).
“Temporário” significa que todo projeto tem um inicio e um final
definidos. O final é atingido quando seus objetivos tiverem sido alcançados ou
quando ficar evidenciado que os objetivos previamente definidos não serão ou
não poderão ser atingidos.
“Produto, serviço ou resultado exclusivo” significa que um projeto cria
entregas exclusivas, que são produtos, serviços ou resultados, ou seja, cada
projeto tem suas características particulares bem claras e definidas porque não
podem existir dois projetos iguais.
Uma outra característica importante de projetos é a chamada
“elaboração progressiva”, que significa desenvolver em etapas e continuar por
incrementos. No caso de um projeto de engenharia de plataformas de petróleo
offshore, a primeira etapa a ser executada é a elaboração do projeto básico
(engenharia de processos), o qual define as bases para execução do chamado
projeto de detalhamento (engenharia de detalhamento).
Os projetos atuais apresentam-se em muitas formas e tamanhos.
Podem ser de curta, media e longa duração. Dependendo da sua
complexidade pode exigir enormes recursos financeiros e materiais, emprego
de alta tecnologia e grande estrutura de logística para o seu desenvolvimento e
conclusão. Entretanto, todos os projetos apresentam as seguintes
características comuns (KEELLING, 2005):
•
São empreendimentos independentes;
•
Possuem propósito e objetivos distintos;
•
São de duração limitada;
•
Tem datas determinadas para inicio e conclusão;
•
Tem recursos próprios (financeiros e humanos);
•
Tem administração e estrutura administrativa próprias.
Já Paulus (2005), define projeto como um empreendimento único que
deve ter claramente definido seu início e fim e que conduzido por pessoas
possa atingir seus objetivos, respeitando o prazo, custo e qualidade. Um bom
profissional que esteja envolvido com a realização de projetos deve saber que
suas responsabilidades estão diretamente relacionadas à:
1. alcançar todos os objetivos pré-estabelecidos para o projeto;
2. concluir o projeto dentro do prazo pré-determinado;
3. concluir o projeto respeitando o custo orçado;
4. entregar os produtos do projeto conforme qualidade acordada
inicialmente.
Segundo Possi (2004), as ações a que estão sujeitas as organizações
e os indivíduos se fazem constante e cada vez mais intensas e mais rápidas.
Por conta dessa rapidez e pelas características das relações de trabalho que
vigoram hoje, essas mudanças estão sendo feitas através daquilo que
chamamos de projetos.
Os projetos de plataformas de petróleo offshore apresentam seis
etapas distintas que vão desde sua concepção básica até a sua entrada em
operação:
¾
Projeto básico: FEED;
¾
Projeto de detalhamento;
.. Construção;
.. Comissionamento;
¾
Instalação no campo;
¾
Start up: entrada em operação.
No “FEED” (ou projeto básico) é definida a concepção de operação da
plataforma como o processo, escopo, etc. em função das características do
local de instalação da mesma e do óleo a ser processado.
No projeto de detalhamento são definidos todos os equipamentos e
sistemas (definição dos fornecedores) a serem instalados, bem como são
executados o projeto elétrico, automação, tubulação e estrutural da plataforma,
conforme definido no FEED.
A etapa de Construção é caracterizada pela fabricação e montagem da
plataforma em função do desenvolvimento do projeto de detalhamento.
No Comissionamento é iniciada a checagem e preparação para o startup
da Plataforma. Nessa etapa todos os equipamentos e sistemas são prétestados
e ajustados (testes de cais) e todas as não conformidades são
sanadas visando a entrada em operação da plataforma.
A etapa seguinte é a instalação da plataforma no seu campo de
operação. Nessa fase são realizadas as operações de amarração e
interligação da plataforma e a preparação para o start-up.
Finalmente é realizado o start-up onde se dá inicio da operação da
plataforma.
1.2 – Estrutura do Gerenciamento de Projetos
1.2.1 – Estruturas organizacionais
Cada vez mais os resultados dos negócios, lucros, retornos de
investimentos estão associados à capacidade de planejar, executar e controlar
projetos. Cada vez mais o desempenho da Economia está associado à
capacidade de realizar projetos bem sucedidos. Cada vez mais a
empregabilidade, valorização profissional e o sucesso na carreira estão
associados à competência para gerenciar projetos.
Gerenciar
negócios,
processo,
atingir e
projetos é reunir conhecimentos de administração de
de logística empresarial, de motivação de pessoal envolvido no
de tecnologia de informação alem daqueles específicos para se
superar as expectativas dos clientes de um determinado projeto.
Estruturas administrativas adequadas e corretas são fundamentais ao
sucesso do projeto ou empreendimento. O estabelecimento de uma estrutura
organizacional correta é um preâmbulo óbvio à implementação de todo projeto.
Uma estrutura organizacional traça a hierarquia administrativa, mostra canais
de comando, redes de comunicação formal e constitui um guia para funções
paralelas e de coordenação. Ela também indica áreas de delegação e
cooperação e elos entre as estruturas externas, internas e elementos
gerenciais, estendendo-os dos patrocinadores, proprietários, avalistas e
organizações financiadoras até o gerente do projeto e os dirigentes de funções
ou atividades especializadas (KEELLING, 2005).
Segundo Keelling (2005) as estruturas de projeto são classificadas por
grupos conforme abaixo descrito:
•
Estruturas diferenciadas e exclusivas;
• Estruturas híbridas;
• Estruturas matriciais;
•
Estruturas modulares; e
• Estruturas achatadas.
Grandes projetos de engenharia e construção apresentam estruturas
administrativas formais e diferenciadas com estilos gerencias agressivos. Já
para projetos não complicados com equipe e recursos próprios, uma estrutura
diferenciada simples é a mais adequada e eficiente. A figura 1 abaixo ilustra
uma estrutura diferenciada simples em um projeto de três atividades.
FIGURA 1 (KEELLING, 2005)
A estrutura híbrida é normalmente usada em projetos internos de
empresas onde é designado um gerente do projeto. O seu sucesso depende
unicamente do comprometimento dos gerentes envolvidos, da qualidade da
sua cooperação e do grau de autoridade dado ao gerente de produtos na
determinação do desempenho das partes envolvidas no processo. A figura 2
abaixo mostra uma estrutura hibrida simples.
Figura 2 (KEELLING, 2005)
As estruturas matriciais se apresentam sob varias formas, sendo que
as duas mais utilizadas nos projetos são a matriz funcional e a matriz de
projeto. Este tipo de estrutura é muito difundida em empresas grandes e de
múltiplo projetos. A figura 3 abaixo mostra uma estrutura matricial de projeto
em empresa de múltiplos projetos.
Figura 3 (KEELLING, 2005)
As estruturas modulares são empregadas em projetos nos quais é
possível desenvolver grupos reduzidos com know-how especifico em áreas
especiais, limitadas tais como a adaptação de software, etc.
Segundo o PMBOK (2004) as estruturas organizacionais das empresas
baseadas em projetos são divididas em duas categorias distintas:
•
Organizações cuja receita e proveniente da execução de
projetos para terceiros tais como firmas de engenharia e
consultoria, empresas de arquitetura, empreiteiras e contratadas
do governo;
•
Organizações que adotaram o gerenciamento por projetos, as
quais possuem métodos de gerenciamento para facilitar o
gerenciamento de projetos tais como sistemas financeiros.
A estrutura organizacional de uma instituição de um modo geral limita a
disponibilidade de recursos em um espectro de uma estrutura operacional em
uma estrutura por projetos, dentro de várias estruturas matriciais distintas. A
figura 4 abaixo ilustra as características principais de um projeto com relação
aos principais tipos de estruturas organizacionais.
Figura 4 (PMBOK, 2005)
A organização funcional clássica mostrada na figura 5 abaixo, mostra
um tipo de hierarquia em que cada membro da equipe se reporta a um superior
bem definido,.e os membros da mesma são divididos por especialidade.
No caso de um projeto de plataforma de petróleo, a engenharia é
subdividida em disciplinas especificas que desenvolvem o projeto em conjunto,
tais como mecânica, elétrica, instrumentação, tubulação, estrutura, processo e
segurança.
Figura 5 (PMBOK, 2004)
Em uma organização por projetos, mostrada na figura 6 abaixo, os
membros das equipes de trabalho são colocados juntos. A grande parte dos
recursos disponíveis da organização está voltada para o projeto e os gerentes
têm grande independência e autoridade. Nesse tipo de organização o projeto
possui unidades organizacionais chamadas de departamentos.
Figura 6 (PMBOK, 2004)
Já as organizações matriciais mostradas nas figuras 7, 8 e 9 abaixo,
ilustram a combinação entre a organização funcional (matricial fraca) e a por
projeto (matricial balanceada) respectivamente. As matrizes fracas mantêm a
maioria das características de uma organização funcional e as matrizes fortes
possuem muitas das características da organização por projetos.
Figura 7 (PMBOK, 2004)
Figura 8 (PMBOK, 2004)
Figura 9 (PMBOK, 2004)
A grande maioria das aglomerações modernas envolve todas as
estruturas mostradas acima (organização composta), conforme indicada na
figura 10 abaixo. Nesse caso, a equipe de projeto engloba pessoas de vários
departamentos os quais irão atuar em conjunto e em tempo integral, com
procedimentos próprios e podendo atuar fora da estrutura hierárquica padrão.
Figura 10 (PMBOK, 2004)
Normalmente em empresas de consultoria e projeto são usados dois
tipos de estrutura organizacional dependendo do tipo de projeto a ser
executado: estrutura composta para os grandes projetos como plataformas de
petróleo offshore e a estrutura por projetos para os de projetos de pequeno e
médio porte.
No caso dos grandes projetos a estrutura organizacional é composta
do gerente do projeto, coordenadores, chefes de departamentos (job leader)
envolvidas (estrutura, mecânica, processo/segurança, elétrica, instrumentação,
tubulação) e respectivas equipes de trabalho.
Já nos projetos de pequeno e médio porte a estrutura é composta pelo
gerente do projeto e respectiva equipe de trabalho (conhecido como força
tarefa) a qual inclui um ou mais membros dos departamentos envolvidos no
mesmo.
1.2.2 – Ciclo de Vida do Projeto
Segundo Paulus (2005) os projetos podem ser divididos em cinco fases
distintas: processos de iniciação, de planejamento, de execução, de controle e
de encerramento.
No processo de iniciação é definido o projeto, as necessidades são
identificadas tais como recursos humanos e financeiros, equipamentos,
software, etc.
No processo de planejamento é definido e refinado o objetivo do
projeto, planejam-se as etapas necessárias para atingir os objetivos e o escopo
para o qual se propõe o projeto. São desenvolvidos também planos auxiliares
para a gestão do projeto tais como plano de qualidade, risco, recursos
humanos, etc.
No processo de execução ocorre a integração do pessoal envolvido e
os recursos a serem utilizados para a inicialização do projeto.
No processo de controle se mede e monitora o progresso do projeto
para identificar variações em relação ao planejado para que ações corretivas
sejam adotadas quando necessário. Esse processo é executado em paralelo
ao de execução
No processo de encerramento é feita a aceitação do projeto. Analisa-se
a evolução do projeto para que erros não se repitam no futuro (chamadas
lições aprendidas).
Existe uma sobreposição no tempo entre os processos, grande parte
das atividades de planejamento se estende por todo o ciclo de vida do projeto
assim como as atividades de execução e controle. Entretanto, a intensidade de
trabalho ou nível de esforço de cada processo costuma variar como pode ser
observado na figura 8 a seguir.
FIGURA 8 (PAULUS, 2005)
Já Keelling (2005) diz que todo projeto passa por uma série de fases
desde sua concepção até sua conclusão. Cada fase tem suas próprias
necessidades e características. À medida que o projeto passa por essas fases,
o montante cumulativo de recursos e tempo despendidos aumentará e o prazo
e recursos restantes diminuirão. Esta série de fases é conhecida como ciclo de
vida do projeto.
O perfeito entendimento do ciclo de vida é importante para o exito no
gerenciamento de projetos, porque acontecimentos significativos ocorrem em
progressão lógica e cada fase deve ser devidamente planejada e monitorada.
A familiaridade com o ciclo de vida do projeto capacita o pessoal
envolvido a compreender a seqüência lógica dos eventos e reconhecer limites
ou marcos e, a saber, em que ponto se encontra o projeto no desenrolar das
atividades que se sucedem desde o inicio até o fim. Ela ajuda o gerente de
projeto a prever as mudanças de estilo e ritmo, o aumento da pressão à
medida que as despesas se acumulam e o tempo e os recursos se reduzem, a
reconhecer quando se devem fazer revisões ou reavaliações de prioridade e a
entender as necessidades de cada fase. Ela também fornece pontos de
referencia a partir dos quais o pessoal envolvido pode avaliar o andamento e
perceber o que ainda é preciso acontecer durante o tempo de vida do projeto.
De acordo com Keelling (2005) o ciclo de vida dos projetos é divido em
quatro fases distintas: conceituação, planejamento, implementação (execução)
e conclusão.
A fase de conceituação é a fase inicial, começando com a semente de
uma idéia, uma consciência da necessidade ou um desejo de algum
desenvolvimento ou melhoria importante.
A fase de planejamento começa quando se tomou a decisão de ir
adiante. As idéias sobre objetivos e alguns aspectos do plano já terão recebido
as considerações iniciais. Devem agora ser revistos e os objetivos do projeto
devem ser esclarecidos.
Tão logo se determinem os fundamentos sobre os quais será baseada
a hierarquia do planejamento, os objetivos do projeto e as atividades
componentes devem ficar claros e ser mensuráveis. Planos de atividades,
finanças e recursos serão desenvolvidos e integrados com o padrão de
comunicação, normas de qualidade, segurança e administração.
A fase de implementação (execução) é um período de atividade onde
os planos são postos em operação. Cada atividade é monitorada, controlada e
coordenada para alcançar os objetivos do projeto. A eficiência do trabalho
estará diretamente associada à qualidade dos planos já formulados, à
eficiência da administração, tecnologia, liderança e controle. A analises de
progresso são realizadas e os planos atualizados ou revistos, quando
necessário.
A fase de conclusão inclui a preparação para a conclusão e para
entrega, atribuição de deveres e responsabilidades de acompanhamento, tais
como descarte do maquinário e equipamentos, encerramento de contas
bancaria ou fechamento de instalações de desenho, avaliação de desempenho
e transferência de pessoal de projeto, visitas de cortesia e formalidades
semelhantes, análise a avaliação do projeto, preparo e apresentação do
relatório de encerramento.
A figura 9 abaixo mostra uma seqüência típica de eventos durante o
ciclo de vida do projeto.
FIGURA 9 (KEELLING, 2005)
Segundo o PMBOK (2004) o ciclo de vida do projeto define as fases
que interligam o inicio de um projeto ao seu final.
A organização ou os gerentes podem dividir projetos em fases para
oferecer melhor controle gerencial com ligações adequadas com as operações
em andamento da organização executora. Conjuntamente essas fases são
denominadas de ciclo de vida do projeto.
A mudança de uma fase para outra dentro do ciclo de vida de um
projeto em geral é definida por alguma forma de transferência técnica ou
entrega. As entregas de uma fase geralmente são revisadas, para garantir que
estejam completas e exatas, e aprovadas antes que o trabalho seja iniciado na
fase seguinte.
Não existe um padrão para definir o ciclo de vida ideal do projeto.
Algumas vezes são estabelecidas políticas que padronizam todos os projetos
com um único ciclo de vida, enquanto outras permitem que a equipe de
gerenciamento de projetos escolha o ciclo de vida mais adequado para seu
próprio projeto.
Geralmente os ciclos de vida do projeto definem:
•
Trabalho técnico a ser realizado em cada fase;
•
Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como
cada entrega é revisada, verificada e validada;
•
Pessoal envolvido em cada fase;
•
Métodos para controlar e aprovar cada fase.
As maiorias dos ciclos de vida do projeto apresentam várias
características comuns:
•
As fases geralmente são seqüenciais;
•
Os custos são baixos no inicio, atingem o valor máximo durante
as fases intermediarias e decrescem rapidamente conforme o
projeto está chegando ao seu final. A figura 10 baixo ilustra esse
padrão.
FIGURA 10(PMBOK, 2004)
• O nível de incertezas é mais alto e, portanto, o risco de não
atingir os objetivos é o maior no inicio do projeto;
•
A capacidade das partes interessadas de influenciarem as
características finais do projeto e o custo final do projeto é mais alta no
inicio e torna-se cada vez menor conforme o projeto continua. A figura
11 baixo ilustra isso.
FIGURA 11 PMBOK, 2004)
O termino e a aprovação de um ou mais produtos caracteriza uma fase
do projeto. O termino de uma fase não inclui a autorização da fase seguinte.
Para um controle eficaz, cada fase é formalmente iniciada para produzir uma
saída dependente da fase do grupo de processos de iniciação, especificando o
que é permitido e esperado para essa fase conforme mostrada no figura 12
baixo.
FIGURA 12 (PMBOK, 2004)
CAPÍTULO II
A GESTÃO DE PROJETOS COMO UMA FERRAMENTA
DA ENGENHARIA
2.1 – Introdução
Os grandes avanços tecnológicos aliados à necessidade de
desenvolvimento de projetos de engenharia cada vez mais complexos, para
atender as necessidades atuais e respeitando-se as normas e regulamentos
vigentes, levou as organizações a adotar técnicas de gerenciamento de
projetos cada vez mais eficientes. Desse modo, o controle de variáveis
importantes tais como o escopo, custo, prazo e qualidade tornaram-se um fator
fundamental para se atingir os resultados desejados do produto final
contratado.
O enxugamento dos quadros de pessoal e o aumento da necessidade
de especialização técnica têm levado muitas empresas a recrutar no mercado
profissionais por período determinado apenas para a execução de projetos
específicos. Neste contexto, entender o processo de gerenciamento de projeto
tem ser tornado vital para as organizações a medida em que mais e mais
novos negócios vão se revestindo da aura de projeto e passam a exigir um
cabedal de técnicas gerenciais que nem sempre estão disponíveis nas
empresas (BARBI, 2006).
Segundo Reis (2006) os projetos se desenvolvem em quatro etapas
distintas: conhecimento da realidade, processo decisório, ação e análise
crítica.
Ambas se complementam durante o seu desenrolar e são adequadas no seu
dia a dia tornando-se desse modo a gestão de projetos um processo dinâmico.
Segundo o PMBOK (2004) a gestão de projetos é a aplicação de
conhecimentos, técnicas e habilidades às atividades do projeto com o objetivo
de atender aos seus objetivos. Ela é realizada através da aplicação e da
integração de processos de gerenciamento os quais fornecem subsídios para o
controle seguro e eficiente do projeto.
Segundo Barbi (2006) gerenciar um projeto é atuar de forma a atingir
as metas propostas, obedecendo a um planejamento prévio de prazos e
custos.
2.2 – Escritório de Projeto
O conceito de escritório de projetos já é conhecido desde a década de
sessenta quando foi bastante aplicado nos Estados Unidos em projetos de
grande vulto como a corrida espacial, construção civil e industria bélica.
Desde então, o escritório de projetos começou a ser visto pelas
organizações como um elemento fundamental nas suas hierarquias
organizacionais, e desse modo passaram a ser um instrumento importante
na tomada de decisões e nas atividades de planejamento estratégico das
mesmas.
O PMO se transformou num centro organizacional para o controle do
know-how, desempenho e produtividade dos projetos. Sendo Assim, podese dizer que a principal função de um escritório de projetos é promover a
ordem e padronização dos procedimentos de gerenciamento de projetos.
Um escritório de projetos (PMO – Project Management Office) ou
“escritório de gerenciamento de programas” ou “escritório de programas” é
uma unidade organizacional que centraliza e coordena a gestão de projetos,
programas ou uma combinação de ambos, que pode operar de modo
continuo desde o apoio ao gerenciamento de projetos através de
treinamento, fornecimento de softwares, desenvolvimento de procedimentos
de controle e qualidade até o gerenciamento direto do projeto (PMBOK,
2004).
Segundo Path Tecnologia (2006) a missão do escritório de projetos é:
•
Prover as organizações com informações e metodologias para a
gestão dos projetos, objetivando o atendimento do escopo
especificado;
•
Garantir o cumprimento dos prazos e custos definidos no inicio
do projeto;
•
Garantir que o produto final atenderá as especificações e
normas contratuais;
•
Garantir a melhoria constante do processo de planejamento e
gerenciamento do projeto;
•
Melhoria da qualidade dos produtos gerados pelos projetos;
•
Aumento da satisfação do cliente.
Como um elemento chave no gerenciamento de projetos o escritório de
projetos tem contribuído na melhoria da produtividade organizacional,
através da aplicação de softwares de ultima geração para planejamento,
cálculos de engenharia e controle do projeto, alem de ser o responsável por
implementar as lições aprendidas de um projeto em outros futuros.
Segundo Possi (2004) a implementação de um escritório de projetos
dentro de uma organização, para apoio aos empreendimentos, tem os
seguintes objetivos dentre outros:
•
Treinamento da equipe de projeto;
•
Implantação de software de controle;
•
Implantação de padrões e formulários de controle;
•
Responsabilidade pelos resultados do projeto;
•
Estabelecer métodos de trabalho e políticas para o
gerenciamento do projeto;
•
Provisionar gerentes de projetos para diferentes projetos.
O conceito de escritório de projetos começou a
empresas de engenharia e consultoria, como uma
gerenciamento de projetos, quando as mesmas de
complexidade na execução e controle de grandes
emprego de tecnologia de ultima geração.
ganhar força nas
ferramenta de
depararam com a grande
projetos que envolviam o
As necessidades do uso de softwares de engenharia e de controle do
projeto obrigaram as organizações a investir em treinamento e especialização
da mão de obra, bem como na aquisição de equipamentos de ultima geração
para poder fazer sempre as dificuldades e desafios a serem superados.
Outros fatores que levam as empresas de engenharia e consultoria a
implementarem novos conceitos de gerenciamento, foi a necessidade da
execução de projetos que atendam à leis e normas cada vez mais rígidas sobre
a emissão de gases poluentes e preservação do meio ambiente, bem como a
obediência a custos e prazos cada vez mais reduzidos.
A figura 13 abaixo ilustra a estrutura organizacional de um escritório de
projetos de uma empresa de engenharia e consultoria em projetos de
plataforma offshore.
FIGURA 13 (CONSULTORIA, 2005)
Pode-se verificar que a estrutura do projeto e dividida e três área ou
níveis distintos: suporte a engenharia (engineering support), divisões de
engenharia (engineering divisions) e as disciplinas de engenharia (engeneering
disciplines).
A área de suporte a engenharia é composta pelos seguintes
departamentos:
•
Tecnologia da informação (information technology) o qual é
responsável pela implementação de hardwares e softwares de
engenharia e de planejamento e controle, treinamento de pessoal
e apoio aos usuários do sistema.
•
Centro de controle de documentação (documentation control
centre) o qual é o responsável pela tramitação e controle de toda
a documentação técnica envolvida no projeto, envio e
recebimento de desenhos e manuais para todas as disciplinas
envolvidas no processo, clientes, entidades externas,
fornecedores, fabricação, etc.
•
Corrosão, materiais e metalurgia (corrosion, materials and
metallurgy) o qual é responsável pela especificação, elaboração
de requisições de materiais para compra tais como válvulas,
tubulação, perfis de aço, chapas de aço, etc. conforme
especificações e normais sobre o assunto.
•
Desenvolvimento e aplicação (application development) o qual é
responsável pelo desenvolvimento de novos projetos e produtos.
A área de divisões de engenharia (engeneering divisions) é composta
pelos seguintes divisões:
•
Processo e segurança (process and safety) o qual é responsável
por toda a engenharia de processo e segurança do projeto. Ela
pode atuar em varias etapas do processo como projetos básicos,
detalhamento e desenvolvimento de projetos, geração de vários
documentos de projeto como memórias de calculo de tubulação e
equipamentos, folhas de dados de equipamentos e sistemas Na
área de Segurança Industrial, é responsável por gerar os
documentos necessários à manutenção da integridade pessoal e
do patrimônio que compõe a unidade, através do gerenciamento
de estudos de ruídos, dispersão de gases, propagação de fogo e
combate a incêndio, etc.
•
Civil e estrutura (civil and structural) a qual é responsável pelo
gerenciamento das atividades relativas ao projeto estrutural como
um todo. Suas principais atribuições são: elaboração de arranjos
estruturais, preparação de especificações de estrutura e
procedimentos de análise estrutural, definição de critérios de
projeto e de sistemas de carga, controle de peso e centro de
gravidade, etc.
• Tubulação (piping and pipeline) a qual é responsável pelo
gerenciamento de toda a parte relativa ao projeto de tubulação.
Suas principais atividades são elaboração de arranjos de
tubulações, cálculos de flexibilidade e análise stress, definição de
critérios de projeto de tubulação, preparação de requisições de
materiais de tubos, acessórios de tubulação e válvulas, e
definição de suportação de tubulação.
•
Equipamento (equipment) a qual é responsável pelo
gerenciamento de toda a parte relativa aos equipamentos e
sistemas envolvidos no projeto. Ela é subdividida em vários
departamentos: equipamentos rotativos (machinery),
equipamentos estáticos (static equipments), ventilação e ar
condicionado – VAC (ventilation and conditioned air). Suas
principais atividades são analise de documentos técnicos de
contrato e critérios de projeto, elaboração de requisições de
materiais de equipamentos e sistemas de equipamentos, analise
e aprovação técnica de propostas técnicas de equipamentos e
sistemas de equipamentos, elaboração de parecer técnico para
compra de equipamentos e sistemas de equipamentos,
aprovação de documentação técnica de fornecedores,
consolidação de todos os comentários técnicos das disciplinas
envolvidas no projeto, elaboração do projeto de ventilação e ar
condicionado do projeto, interface técnica entre disciplinas,
clientes, fornecedores, fabricação, etc.
•
Elétrica (electrical) o qual é responsável pelo gerenciamento de
toda a parte relativa aos sistemas elétricos do projeto. Suas
principais atividades são preparação de todos os desenhos
relativos a instalação elétrica, definição de sistemas de potencia,
estudos de carga, cálculos de curto circuito, dimensionamento de
cabeamento elétrico, elaboração de requisições de compras de
componentes elétricos, etc.
•
Instrumentação e sistemas (instrumentation and systems) o qual é
responsável pelo gerenciamento de toda parte relativa a
automação e instrumentação do projeto. Suas principais atividade
são: especificação da lógica de funcionamento dos equipamentos
e sistemas de equipamentos, elaboração de requisições de
matérias de componentes de instrumentação tais como válvulas
automatizadas e especiais, instrumentos e controles, analise de
documentação técnica de fornecedores, execução de desenhos
de instalação de sistemas de automação, etc.
CONCLUSÃO
Conclui-se que cada vez mais as organizações estão adotando o
gerenciamento de projetos como uma ferramenta fundamental nos seus
planejamentos estratégicos. Não só em função da grande competitividade no
mundo globalizado, mas também como um avanço tecnológico e de qualidade,
e até mesmo como um fator de sobrevivência.
Nesse estudo ficou evidenciado que para a realização de projetos de
grande complexidade com prazos e custos cada vez mais escassos e
obedecendo a normais e legislações cada vez mais exigentes, torna-se
imperativo a criação de escritórios de projetos como um elemento fundamental
no desenvolvimento e aplicação de técnicas de gerenciamento.
Outro aspecto importante abordado neste estudo foi a estrutura
organizacional utilizada pelos escritórios de projetos, nas empresas de
engenharia e consultoria, num projeto de plataforma offshore, Verificou-se que
a grande complexidade desses projetos e o seu alto grau de sofisticação,
exigem uma equipe de projeto altamente qualificada e treinada e com grande
conhecimento especifico nas áreas afins.
Outro item importante verificado foi que as organizações que executam
vários projetos simultaneamente e adotam o escritório de projetos com o
elemento central conseguem simplificar e otimizar a gestão dos mesmos, com
a adoção de praticas como treinamento, padronização e controle eficiente entre
outros.
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
ABNT.NBR ISO 10006 Gestão da Qualidade: diretrizes para a qualidade no
gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: ABNT, 2000.
JOSTEN, Erick von. O controle do projeto: Executivos&Negócios,2003.
Disponível em <http://www.executivosenegocios.com.br>. Acesso em: 15 ago
2006.
KERZNER Harold. Gestão de Projetos: A Melhores Praticas. São Paulo:
Bookman, 2006.
MENDES, J.R. Gerenciamento de Projetos na visão de um gerente de
projetos. Rio de Janeiro: Ciência Moderna, 2006.
VARGAS, Ricardo. Gerencia de Projetos. São Paulo:Brasport Livros e
Multimídia Ltda, 2006.
XAVIER, C.M.S.; VIVACQUA, F.R. Metodologia Gerenciamento de Projetos.
São Paulo: Brasport Livros e Multimídia Ltda, 2005.
BIBLIOGRAFIA CITADA
ANSI/PMI 99-001-2004. Project Management Body of Knowledge (PMBOK),
2004.
BARBI, Fernando C.Os 7 passos do gerenciamento de projetos. Disponível
em < http://microsoft.com/brasil/technet/colunas/colunas
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KEELING, Ralph. Gestão de Projetos: uma abordagem global. São Paulo:
Saraiva, 2005.
PATH, Tecnologia em tempo real. Escritório de projetos. Disponível em
<http://www.path.com.br/escritorio.html >. Acesso em 19 nov 2006.
PATH, Tecnologia em tempo real. Gestão de projetos. Disponível em
<http://www.path.com.br/gestproj.html >. Acesso em 19 nov 2006.
PAULUS, GP3: George. Gestão de projetos parte I, 2005. Disponível em <
http://www.superdownloads.uol.com.br/materias/gp3-gestao-projetos/262,1.html
>. Acesso em 20 nov 2006.
POSSI, Marcus. MS Project 2003: ferramenta de apoio para gerenciamento de
Projetos: Rio de Janeiro: Ciência Moderna, 2004.
REIS, Liliane G. da Costa. Tema do mês: Gestão de projetos: o que pode ser
melhorado?. Disponível em http://rets.org.br/gestao-teste/ge-tmes-jun99.cfm .
Acesso em 19 nov 2006.
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
O Projeto 11
1.1 – Conceituação e características do projeto 11
1.2 – Estrutura do gerenciamento de projetos 13
1.2.1 – Estruturas organizacionais 13
1.2.2 – Ciclo de vida do projeto 21
CAPÍTULO II
Gestão de projetos como uma ferramenta da engenharia 28
2.1 – Introdução 28
2.2 – Escritório de projeto 29
CONCLUSÃO 36
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 37
BIBLIOGRAFIA CITADA 38
ÍNDICE 39
FOLHA DE AVALIAÇAO 40
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes
Título da Monografia: A gestão de projetos como uma ferramenta da
engenharia
Autor: Carlos Henrique Lobão de Abreu
Data da entrega: 29/jan/2007
Avaliado por: Jorge Tadeu Vieira Lourenço Conceito: