As Parcerias na Estratégia de Internacionalização das Empresas de Construção Portuguesas Duarte Alves Ribeiro Pereira de Sousa Dissertação para obtenção do Grau de Mestre em Engenharia Civil Júri Presidente: Professor Doutor Luís Manuel Alves Dias Orientador: Professor Doutor Pedro Manuel Gameiro Henriques Vogal: Professor Doutor Rui Domingos Ribeiro da Cunha Marques Novembro 2012 Agradecimentos Em primeiro lugar, queria agradecer à minha família o seu apoio incondicional ao longo de todo o meu percurso académico, em especial ao meu Pai que foi fundamental na elaboração desta dissertação. Em seguida, queria também agradecer ao meu orientador Prof. Pedro Gameiro Henriques cujo contributo foi essencial na elaboração desta dissertação, e ao Eng. Paulo Luz pela ajuda prestada na primeira fase da minha dissertação. Finalmente, tenho ainda de agradecer ao Eng. Mário Barros da Mota-Engil Engenharia, S.A., ao Eng. Jorge Catarino da Teixeira Duarte - Engenharia e Construções, S.A., ao Sr. Luís Guilherme Costa da Tecnovia SGPS, S.A., ao Eng. Ricardo Gomes da Seth - Sociedade de Empreitadas e Trabalhos Hidráulicos, S.A., ao Eng. Domingos Jácome da Tomás de Oliveira, Empreiteiros, S.A., ao Eng. Pedro Machado da Construtora do Tâmega, S.A., ao Eng. Fernando Matos da Edifer Construções, S.A., ao Eng. José Nicomedes da Zagope Construções e Engenharia, S.A., ao Eng. Miguel Rego da Armando Cunha, S.A., ao Sr. Rui Ribeiro da Rui Ribeiro Construções, S.A., ao Eng. André Riscado da OPWAY Engenharia, S.A., ao Eng. Paulo Silvestre da MSF Engenharia, S.A., e ao Eng. Nuno Teixeira da Alves Ribeiro, S.A. pela sua disponibilidade e a sua fantástica colaboração nas entrevistas. i ii Resumo Nos dias que correm as operações internacionais das empresas de construção portuguesas são essenciais à sua sobrevivência, devido à crise na qual todo o país está mergulhado, incluindo o mercado da construção. As parcerias locais são um aspecto importante da estratégia de internacionalização das empresas de construção portuguesas, e podem ser essenciais para o sucesso das suas operações internacionais. Como tal, nesta dissertação procura-se identificar os factores que caracterizam a gestão das fases de formação e de operação das parcerias locais efectuadas por empresas de construção portuguesas em mercados internacionais. Foram então seleccionados um conjunto de modos de entrada, características, motivações, critérios de selecção, riscos e factores de sucesso que se aplicam à gestão das parcerias locais das empresas de construção portuguesas em mercados internacionais, e através dos quais se elaborou um inquérito. Através deste inquérito, realizaram-se uma série de entrevistas presenciais com gestores de topo de algumas das maiores empresas de construção portuguesas com actividade em mercados internacionais, de forma a recolher a visão destes intervenientes acerca da gestão das parcerias locais. Finalmente efectuou-se ainda uma análise estatística dos resultados obtidos recorrendo ao software IBM SPSS Statistics. Como resultado, foi possível perceber a importância das parcerias locais na estratégia de internacionalização das empresas de construção portuguesas, e identificaram-se ainda os modos de entrada em mercados internacionais utilizados por estas empresas, as características que definem as parcerias locais das referidas empresas, e também as motivações, critérios de selecção, riscos e factores de sucesso que condicionam a gestão destas mesmas parcerias. Palavras-chave: Parcerias locais; Modos de entrada; Critérios de selecção; Motivações; Riscos; Factores de sucesso. iii Abstract Nowadays the international operations of Portuguese construction companies are essential to their survival, due to the crisis affecting the whole country, including the construction market. Local partnerships are an important aspect of the internationalization strategy of the Portuguese construction companies, and may be essential to the success of its international operations. As such, this dissertation seeks to identify the factors that characterize the management of the formation and operation stages of local partnerships made by Portuguese construction companies in international markets. For that purpose, a set of entry modes, characteristics, motivations, selection criteria, risks and success factors, that apply to the management of local partnerships of Portuguese construction companies in international markets, were selected and a survey was developed based on this analysis. Through this survey, there were a series of face to face interviews with top managers of some of the largest Portuguese construction companies operating in international markets, in order to collect the view of these stakeholders about the management of local partnerships. Finally a statistical analysis of the obtained results was made using the software IBM SPSS Statistics. As a result, it was possible to realize the importance of local partnerships in the internationalization strategy of the Portuguese construction companies, and it was also possible to identify the entry modes in international markets used by these companies, the characteristics that define the local partnerships of these companies, and also the motives, selection criteria, risks and success factors that influence the management of these same partnerships. Keywords: Local partnerships; Entry modes; Selection criteria; Motivations; Risks; Success factors. iv v vi Índice Agradecimentos ........................................................................................................................... i Resumo ....................................................................................................................................... iii Abstract ....................................................................................................................................... iv Índice .......................................................................................................................................... vii Índice de Gráficos ....................................................................................................................... x Índice de Tabelas ....................................................................................................................... xi Índice de Figuras ....................................................................................................................... xii Índice de Quadros .................................................................................................................... xiii Acrónimos e Abreviaturas ....................................................................................................... xiv 1. Introdução ............................................................................................................................ 1 1.1 Definição do Problema ...................................................................................................... 1 1.2 Objectivos .......................................................................................................................... 2 1.3 Âmbito e Universo ............................................................................................................. 3 1.4 Contribuição do Estudo ..................................................................................................... 4 1.5 Organização da Dissertação ............................................................................................. 4 2. Estado do Conhecimento ................................................................................................... 5 2.1 Enquadramento Macroeconómico .................................................................................... 5 2.2 O Sector da Construção Português .................................................................................. 6 2.3 A Internacionalização das Empresas de Construção Portuguesas .................................. 8 2.4 Modos de Entrada em Mercados Internacionais ............................................................... 9 2.5 As Parcerias Locais ......................................................................................................... 13 2.5.1 Características ............................................................................................................. 13 2.5.2 Motivações .................................................................................................................. 15 2.5.3 Critérios de Selecção .................................................................................................. 19 2.5.4 Riscos .......................................................................................................................... 23 2.5.5 Factores de Sucesso ................................................................................................... 29 3. Metodologia ....................................................................................................................... 35 3.1 Fases da Metodologia ..................................................................................................... 35 3.2 Hipóteses de Pesquisa .................................................................................................... 35 3.3 Elaboração do Inquérito .................................................................................................. 37 vii 3.4 Validação do Inquérito ..................................................................................................... 39 3.5 Definição da Amostra ...................................................................................................... 39 3.6 Realização das Entrevistas ............................................................................................. 40 3.7 Tratamento Estatístico dos Resultados........................................................................... 41 3.7.1 Coeficiente de Correlação ρ de Spearman ................................................................. 41 3.7.2 Coeficiente de Associação V de Cramer..................................................................... 42 3.7.3 Teste de Kruskal-Wallis ............................................................................................... 43 3.7.4 Teste de Mann-Whitney U ........................................................................................... 43 4. Apresentação dos Resultados ......................................................................................... 44 4.1 Caracterização dos Entrevistados................................................................................... 44 4.2 Caracterização das Empresas de Construção ................................................................ 45 4.2.1 Dimensão .................................................................................................................... 45 4.2.2 Experiência Internacional ............................................................................................ 47 4.2.3 Mercados Internacionais ............................................................................................. 48 4.3 Modos de Entrada ........................................................................................................... 50 4.4 Adopção de Parcerias Locais .......................................................................................... 51 4.5 Parcerias Locais .............................................................................................................. 53 4.5.1 Características ............................................................................................................. 53 4.5.2 Motivações .................................................................................................................. 57 4.5.3 Critérios de Selecção .................................................................................................. 59 4.5.4 Riscos .......................................................................................................................... 62 4.5.5 Factores de Sucesso ................................................................................................... 66 5. Discussão dos Resultados ............................................................................................... 69 6. Conclusões ........................................................................................................................ 77 6.1 Síntese ............................................................................................................................ 77 6.2 Limitações do Estudo ...................................................................................................... 81 6.3 Campos de Pesquisa Futuros ......................................................................................... 82 Referências Bibliográficas ....................................................................................................... 83 ANEXOS ..................................................................................................................................... 86 Anexo A - Inquérito ...................................................................................................................... 87 Anexo B - Análise Descritiva ....................................................................................................... 96 viii Anexo C - Coeficientes de Correlação ρ de Spearman .............................................................. 97 Anexo D - Coeficientes de Associação V de Cramer.................................................................. 98 Anexo E - Testes de Kruskal-Wallis .......................................................................................... 100 Anexo F - Testes de Mann-Whitney U ...................................................................................... 108 ix Índice de Gráficos Gráfico 1 - Distribuição dos entrevistados por função desempenhada ...................................... 44 Gráfico 2 - Distribuição dos entrevistados por anos na indústria da construção ........................ 44 Gráfico 3 - Distribuição das empresas por volume de negócios total em 2010 .......................... 45 Gráfico 4 - Distribuição das empresas por volume de negócios internacional em 2010 ............ 46 Gráfico 5 - Distribuição das empresas por peso da actividade internacional no volume de negócios total em 2010 ............................................................................................................... 46 Gráfico 6 - Distribuição das empresas por experiência internacional ......................................... 47 Gráfico 7 - Distribuição das empresas por país de início da actividade internacional ................ 48 Gráfico 8 - Mercados internacionais actuais das empresas ....................................................... 49 Gráfico 9 - Zonas geográficas de internacionalização actuais das empresas ............................ 49 Gráfico 10 - Distribuição das empresas por país de maior facturação em 2010 ........................ 50 Gráfico 11 - Distribuição das empresas por tipo de entrada preferencial ................................... 51 Gráfico 12 - Modos de entrada das empresas ............................................................................ 51 Gráfico 13 - Percentagem das empresas que já adoptaram parcerias locais ............................ 52 Gráfico 14 - Timings das parcerias locais das empresas ........................................................... 52 Gráfico 15 - Percentagem das empresas que consideram continuar a adoptar parcerias locais ..................................................................................................................................................... 53 Gráfico 16 - Funções do parceiro local das empresas ............................................................... 54 Gráfico 17 - Distribuição das empresas por tipo preferido de parceria local .............................. 54 Gráfico 18 - Distribuição das empresas por modo de operação preferencial ............................. 55 Gráfico 19 - Distribuição das empresas por posição preferencial na parceria local ................... 55 Gráfico 20 - Distribuição das empresas por duração preferencial da parceria local .................. 56 x Índice de Tabelas Tabela 1 - Associação entre o tipo de parceria local e a função do parceiro “apoio na construção” .................................................................................................................................. 56 Tabela 2 - Associação entre o tipo de parceria local e a duração da parceria local .................. 57 Tabela 3 - Classificação de motivações por importância ............................................................ 58 Tabela 4 - Diferenças na importância do motivo “aumento da quota de mercado” consoante a dimensão internacional das empresas ........................................................................................ 59 Tabela 5 - Classificação de critérios de selecção relacionados com o parceiro por importância ..................................................................................................................................................... 60 Tabela 6 - Classificação de critérios de selecção relacionados com a tarefa por importância .. 61 Tabela 7 - Diferenças na importância dos critérios de selecção consoante o tipo de parceria local preferencial ......................................................................................................................... 62 Tabela 8 - Classificação de riscos internos por importância ....................................................... 63 Tabela 9 - Classificação de riscos relativos ao projecto por importância ................................... 64 Tabela 10 - Classificação de riscos externos por importância .................................................... 65 Tabela 11 - Diferenças na importância dos riscos consoante a dimensão internacional das empresas ..................................................................................................................................... 65 Tabela 12 - Classificação de factores de sucesso da fase de formação por importância .......... 67 Tabela 13 - Classificação de factores de sucesso da fase de operação por importância .......... 67 Tabela 14 - Diferenças na importância do factor de sucesso “estabelecimento de relações estratégicas de longo prazo” consoante a dimensão internacional das empresas .................... 68 xi Índice de Figuras Figura 1 - Diagrama do ciclo de vida das parcerias locais ........................................................... 3 xii Índice de Quadros Quadro 1 - Resumo das motivações ........................................................................................... 19 Quadro 2 - Resumo dos critérios de selecção relacionados com o parceiro ............................. 22 Quadro 3 - Resumo dos critérios de selecção relacionados com a tarefa ................................. 23 Quadro 4 - Resumo dos riscos internos ...................................................................................... 27 Quadro 5 - Resumo dos riscos relativos ao projecto .................................................................. 28 Quadro 6 - Resumo dos riscos externos ..................................................................................... 28 Quadro 7 - Resumo dos factores de sucesso na fase de formação ........................................... 33 Quadro 8 - Resumo dos factores de sucesso na fase de operação ........................................... 34 Quadro 9 - Identificação das empresas e dos entrevistados ...................................................... 40 xiii Acrónimos e Abreviaturas ACE - Agrupamento Complementar de Empresas ANEOP - Associação Nacional de Empreiteiros de Obras Públicas BCE - Banco Central Europeu BPN - Banco Português de Negócios BPP - Banco Privado Português CE - Comissão Europeia CEE - Comunidade Económica Europeia EJV - Equity Joint Venture EUA - Estados Unidos da América FMI - Fundo Monetário Internacional GPERI - Gabinete de Planeamento Estratégico e Relações Internacionais IBM - International Business Machines InCI - Instituto da Construção e do Imobiliário NEJV - Non-Equity Joint Venture PALOP - País Africano de Língua Oficial Portuguesa PIB - Produto Interno Bruto SPSS - Statistical Package for Social Sciences xiv xv xvi 1. Introdução 1.1 Definição do Problema As empresas de construção têm tido, nos últimos anos, crescentes dificuldades em ganhar obras nos seus mercados domésticos devido à globalização, pois existe um aumento da competição provocado pela entrada de empresas estrangeiras nos seus mercados (Sillars e Kangari, 2004). No entanto, esta situação também apresenta o seu lado positivo, pois a abertura dos mercados internacionais devida à globalização proporciona novas oportunidades de internacionalização às empresas de construção. Por exemplo, nos países em desenvolvimento são necessárias novas infra-estruturas e as empresas estrangeiras com capacidade para as construir são bem-vindas. Já em países desenvolvidos, como os da União Europeia, a diminuição das barreiras permite a entrada de empresas de construção estrangeiras (Gunhan e Arditi, 2005). A expansão internacional permite às empresas de construção ter mais mercados onde operar, reduzir o risco através da diversificação geográfica, aproveitar as oportunidades em novos mercados em crescimento potencialmente mais lucrativos, prevenir os ciclos negativos do mercado interno, gerir os recursos disponíveis de forma mais competitiva e eficiente, e utilizar os seus conhecimentos e tecnologias específicas para obter vantagem competitiva em mercados menos evoluídos (Gunhan e Arditi, 2005). Como tal as empresas de construção têm todo o interesse em iniciar a sua internacionalização para sobreviverem, ou até crescerem, num mercado global cada vez mais competitivo, até porque os seus próprios mercados domésticos também integrarão cada vez mais empresas internacionais. As parcerias apresentam-se como uma ferramenta de gestão interessante neste mundo cada vez mais global. Nos mercados domésticos as empresas podem ganhar tamanho e força através de parcerias, de forma a serem mais competitivas face ao aumento da concorrência proporcionado pelas empresas estrangeiras. Já nos processos de internacionalização as parcerias com empresas locais permitem recolher conhecimentos sobre o dito mercado, estabelecer redes de contactos, reduzir o risco do processo de internacionalização e ganhar maior credibilidade aos olhos dos clientes desse mercado (Sillars e Kangari, 2004). De acordo com o estudo “O Poder da Construção em Portugal”, realizado pela Deloitte e pela Associação Nacional de Empreiteiros de Obras Públicas (ANEOP) (2009), a viabilidade das maiores empresas de construção portuguesas depende do sucesso das suas operações internacionais. Com efeito, a maior parte das grandes empresas portuguesas já está, ou está em vias de estar, em mercados internacionais a curto ou médio prazo. Esta tendência deve-se à crise que tem afectado não só o mercado da construção português, como também toda a economia nacional, e que tem vindo inclusivamente a agravar-se ao longo do último ano, 1 dando origem à intervenção da troika em Portugal. Portanto, a internacionalização é encarada, actualmente, como uma questão inevitável para o sector da construção português. A abordagem a cada mercado é definida com base nas oportunidades, nas características, e no conhecimento do mesmo, não se vislumbrando estratégias de operação padronizadas para as empresas de construção portuguesas em mercados internacionais. Contudo, cerca de 50% das empresas do sector da construção português consideram que a entrada em novos mercados internacionais deve ser feita recorrendo a parcerias locais (Deloitte e ANEOP, 2009). Tendo em conta este facto, pode afirmar-se que as parcerias locais se apresentam como uma parte muito relevante da estratégia internacional das empresas de construção portuguesas. Ora, como a internacionalização é também um tema que está na ordem do dia, o presente trabalho debruça-se precisamente sobre o tema das parcerias locais na estratégia de internacionalização das empresas de construção portuguesas. Dentro deste tema, julgou-se ser interessante estudar os factores subjacentes à gestão das diferentes fases do ciclo de vida das parcerias locais. A problemática pode então ser enunciada da seguinte forma: como é feita a gestão das parcerias locais das empresas de construção portuguesas em mercados internacionais? 1.2 Objectivos O objectivo geral desta dissertação consiste em identificar os factores que caracterizam a gestão das fases de formação e de operação das parcerias locais efectuadas por empresas de construção portuguesas em mercados internacionais. Foram ainda definidos os seguintes objectivos específicos: Identificar os modos de entrada utilizados pelas empresas de construção portuguesas em mercados internacionais; Identificar as características que definem as parcerias locais das empresas de construção portuguesas em mercados internacionais; Identificar os factores que levam as empresas de construção portuguesas a adoptar parcerias locais em mercados internacionais, ou seja, as motivações; Identificar os factores que determinam a escolha dos parceiros locais das empresas de construção portuguesas em mercados internacionais, ou seja, os critérios de selecção; Identificar os factores que ameaçam a operação das parcerias locais das empresas de construção portuguesas em mercados internacionais, ou seja, os riscos; Identificar os factores que conduzem ao sucesso das parcerias locais das empresas de construção portuguesas em mercados internacionais, ou seja, os factores de sucesso. Estes objectivos específicos conjugam-se de forma lógica. Em primeiro lugar, a empresa inicia o seu processo de internacionalização consubstanciando a sua entrada num mercado 2 internacional alvo, através de um modo de entrada. Em seguida, ou em simultâneo, a empresa decide que a sua estratégia para o mercado alvo tem de contemplar uma parceria local, devido a determinadas motivações. Então a empresa forma a referida parceria local com determinadas características, tendo também de escolher um parceiro local com quem formar a dita parceria, recorrendo para tal aos seus critérios de selecção. Paralelamente existem ainda riscos e factores de sucesso que condicionam as diferentes fases do ciclo de vida das parcerias locais. A figura 1 mostra a articulação entre o ciclo vida das parcerias locais e os aspectos em estudo. Figura 1 - Diagrama do ciclo de vida das parcerias locais 1.3 Âmbito e Universo De forma a responder aos objectivos traçados escolheu-se uma metodologia que engloba a construção de um inquérito, e a realização, através deste, de entrevistas presenciais semiestruturadas com gestores de topo de algumas das maiores empresas da indústria da construção nacional. Optou-se por esta via porque o tema em estudo é recente e foi ainda pouco explorado em Portugal, levando, portanto, a uma maior necessidade de informações com mais qualidade e detalhe que só podem ser obtidas através da metodologia referida. Como tal, o universo em estudo é constituído pelas empresas de construção civil portuguesas, mais especificamente empreiteiros, com actividade internacional. Convém ainda referir que esta dissertação se debruça sobre as parcerias locais em mercados externos ao nível do negócio, excluindo-se assim as parcerias locais meramente de trabalho que são feitas, por exemplo, com subempreiteiros ou fornecedores. 3 1.4 Contribuição do Estudo Conforme foi mencionado na definição do problema, o tema da internacionalização é incontornável nos tempos que correm, enquanto as parcerias locais constituem uma ferramenta importante nessas incursões internacionais. Logo, o estudo dos factores que caracterizam a gestão deste tipo de parcerias é um contributo importante para as empresas de construção portuguesas que já estão internacionalizadas, ou que ainda estão no início da sua internacionalização, e que equacionam utilizar, ou já utilizam, parcerias locais nas suas estratégias de internacionalização. 1.5 Organização da Dissertação Esta dissertação está dividida em 6 capítulos. No primeiro capítulo é feita uma introdução ao trabalho efectuado, ou seja, são definidos o problema de investigação, os objectivos decorrentes desse problema, o âmbito dentro do qual se vão desenvolver esses objectivos, e a contribuição do estudo para o conhecimento. Em seguida, no segundo capítulo, é realizado um enquadramento teórico dos temas abordados nesta dissertação, nomeadamente o estado do sector da construção em Portugal, os modos de entrada em mercados internacionais, as características que definem as parcerias locais, as motivações que levam as empresas de construção portuguesas a adoptar essas parcerias, os critérios de selecção de parceiros locais, os riscos subjacentes às parcerias locais em mercados externos, e os factores de sucesso destas. No terceiro capítulo é apresentada a metodologia de investigação, que inclui a definição do universo, a formulação das hipóteses de pesquisa, a criação do inquérito e a escolha das técnicas estatísticas de análise dos resultados. Depois, no capítulo quatro, apresentam-se os dados obtidos através das entrevistas e analisam-se esses mesmos dados recorrendo as técnicas estatísticas definidas no capítulo três. Já no quinto capítulo procede-se à discussão dos resultados apresentados, tendo em conta as hipóteses e objectivos formulados e a revisão da literatura efectuada. Por fim, no sexto e último capítulo, é feita uma síntese do estudo realizado, referem-se as limitações deste e são deixados em aberto campos de pesquisa futuros decorrentes desta investigação. 4 2. Estado do Conhecimento 2.1 Enquadramento Macroeconómico A globalização mundial é, nos dias que correm, um factor incontornável e decisivo para o desempenho económico das nações. Este factor tem vindo a tornar-se cada vez mais intenso, na medida em que a integração global dos países conduz à criação de interdependências cada vez mais fortes entre estes. A pequena e frágil economia portuguesa, caracterizada por uma forte dependência das exportações, e por debilidades em termos de competitividade externa, não foge à regra visto que está aberta, integrada e dependente da economia europeia e mundial, sendo assim bastante afectada por acontecimentos externos de ordem económica, social ou política (InCI, 2008). Em 2007 vários acontecimentos mundiais condicionaram não só a economia mundial mas também a economia portuguesa: a desaceleração da economia norte-americana motivada pela crise no mercado imobiliário (subprime); a turbulência dos mercados financeiros internacionais associada à perda de confiança dos investidores; e a subida significativa dos preços do petróleo e das matérias-primas alimentares nos mercados internacionais (InCI, 2008). Posteriormente, em 2008, a falência do banco de investimento norte-americano Lehman Brothers precipitou os Estados Unidos da América (EUA) para uma crise financeira que rapidamente alastrou às restantes economias mundiais, incluindo a europeia, e originou assim uma recessão à escala mundial que já foi considerada a mais profunda e sincronizada crise internacional do período pós-guerra. A queda abrupta da confiança dos consumidores e dos investidores conduziu a uma redução da actividade económica e a um forte agravamento das condições de financiamento. Como tal, os diferentes Estados tiveram de tomar medidas de estabilização do sector financeiro, e.g. concessão de garantias, injecção de capitais e nacionalizações, e medidas orçamentais no intuito de suster a diminuição da actividade económica e a recessão (InCI, 2010). Em Portugal, a crise internacional afectou significativamente todos os sectores da economia, incluindo o da construção, tendo-se registado a recessão mais profunda das últimas três décadas, devido não só à retracção da procura externa mas também da procura interna. Assistiu-se à nacionalização do Banco Português de Negócios (BPN) e à crise no Banco Privado Português (BPP), tendo-se também registado uma queda muito acentuada do PIB, um aumento da taxa de desemprego para níveis históricos e uma diminuição considerável do investimento (InCI, 2010). No que respeita ao quadro das finanças públicas, os défices orçamentais significativos e o aumento do peso da dívida pública sobre o PIB, em parte devido ao esforço do governo em minorar os impactos económicos e sociais da crise económica, fizeram surgir a crise da dívida soberana que muito tem afectado o nosso país (InCI, 2011). 5 Já em 2010, contrariando o desempenho macroeconómico dos dois anos anteriores, registouse em Portugal uma recuperação da actividade económica, embora com uma taxa de crescimento relativamente modesta, sustentada no aumento da procura interna e das exportações (InCI, 2011). Contudo, em 2011, estes indícios de recuperação económica não se confirmaram, dado que a crise se agravou ao ponto de Portugal ter sido obrigado a pedir ajuda financeira externa para evitar a bancarrota, conduzindo assim à entrada da troika, formada por Fundo Monetário Internacional (FMI), Banco Central Europeu (BCE) e Comissão Europeia (CE), no nosso país. 2.2 O Sector da Construção Português O sector da construção depende da evolução da conjuntura económica, do investimento público, da procura, das condições climáticas, do recrutamento de pessoal qualificado, da disponibilidade de materiais, das perspectivas de venda, das carteiras de encomendas, das taxas de juro, do crédito bancário, da obtenção de licenças, entre muitos outros condicionalismos micro e macroeconómicos nacionais, europeus e mundiais. Como tal, a construção é uma actividade cíclica, rotativa e instável caracterizada por expansões mais marcadas que a economia global em fases positivas do ciclo e recessões mais profundas em períodos negativos, constatando-se, portanto, que a evolução deste sector específico muito influencia a tendência da economia no seu todo. Logo, é reconhecida a influência recíproca entre o estado da economia global e o estado da actividade produtiva na construção (GPERI e ANEOP, 2010). Além disso, constata-se também que o sector da construção em Portugal tem um peso importante na economia nacional, porque apresenta uma cadeia de valor muito extensa. Com efeito, a indústria da construção recorre a uma ampla rede de inputs; permite o aparecimento de externalidades positivas noutras actividades; e gera efeitos multiplicadores significativos a montante, nas empresas de materiais e de equipamentos de construção (e.g. maquinaria, cimento, aço, vidro, tintas, plástico, janelas, aparelhos de aquecimento, etc.) e de serviços (e.g. consultoria, arquitectura, engenharia, transportes, etc.), e a jusante, nas empresas de equipamento (e.g. mobiliário, equipamento doméstico, material de escritório, etc.) e de serviços (e.g. abastecimento de energia, manutenção, decoração, seguros, serviços jurídicos, etc.). A construção é também uma actividade económica caracterizada por uma grande diversificação a nível de clientes, de projectos, de produtos, de operações produtivas, de tecnologias e de unidades produtivas. Logo, a actividade da construção tem um impacto profundo no emprego, ao ponto de se estimar que cada emprego directo criado pelo sector da construção gera três postos de trabalho no resto da economia nacional (Baganha et al., 2002). Apesar da sua diversidade, a construção é considerada uma actividade de mão-de-obra intensiva, caracterizada por baixos níveis de qualificação e baixos salários. O baixo nível de qualificações desta mão-de-obra associado a um deficiente dimensionamento da tecnologia 6 (i.e. de tecnologia não adaptada às necessidades), a uma fraca inovação nos métodos de trabalho utilizados, a uma deficiente qualidade dos projectos, a uma ausência de estandardização assim como de uniformização e normalização de produtos, e a uma deficiente gestão de stocks, levam a que a produtividade gerada pelo sector seja, em geral, menor que a média nacional (Baganha et al., 2002). Além disso, a não existência de avaliações no final das obras executadas também leva a que a produtividade do sector não progrida. Os segmentos com maior peso na estrutura produtiva, em Portugal, são o residencial e a engenharia civil, ao passo que, na Europa Ocidental, o segmento dominante é o da manutenção e recuperação. Estas diferenças são explicadas por estádios de desenvolvimento económico distintos. Com efeito, existe uma tendência de longo prazo de aumento do peso da actividade de manutenção e recuperação na estrutura produtiva do sector da construção, à medida que se for verificando um maior desenvolvimento do país. Constata-se igualmente a existência de um segmento capital-intensivo, o das obras públicas ou de engenharia civil, e outro trabalho-intensivo, o da construção de edifícios residenciais e não-residenciais (Baganha et al., 2002). Já a estrutura empresarial do sector da construção evidencia uma grande atomização, dado que uma parte significativa da produção é assegurada por um grande número de pequenas e médias empresas, e que o número de grandes empresas é pequeno (Baganha et al., 2002). Constata-se que cerca de 90% das empresas existentes empregam menos de 10 pessoas, ou seja, são pequenas e muito pequenas empresas, sendo uma grande parte delas do tipo familiar, sem trabalhadores por conta de outrem ao serviço (GPERI e ANEOP, 2010). A adesão à Comunidade Económica Europeia (CEE) em 1986 permitiu a Portugal beneficiar de importantes fundos estruturais que conduziram a um forte desenvolvimento do sector da construção civil e obras públicas, e consequentemente do país, a partir da década de 90, tendo-se assistido à execução de grandes projectos, designadamente a Expo 98 e a ponte Vasco da Gama, e ao desenvolvimento das infra-estruturas de transportes (e.g. Metro do Porto, expansão do Metro de Lisboa, auto-estradas e ferrovias) (Baganha et al., 2002). Após este período áureo do sector da construção português veio um período de depressão do sector entre 2002 e 2007, marcado por quebras sucessivas no investimento público e privado, por um excesso de capacidade instalada, e por uma menor necessidade de infra-estruturas. Posteriormente, quando se faziam sentir os primeiros sinais de uma recuperação surgiu, no quarto trimestre de 2008, a crise financeira global que paralisou o sistema de crédito e gerou o pânico na economia, vindo somar-se à crise já existente no nosso país. Naturalmente, os efeitos desta crise reflectiram-se negativamente no conjunto da actividade económica em Portugal, sendo ainda mais devastadores no caso do sector da construção, porque a actividade da construção está directamente ligada aos aspectos críticos da crise actual, ou seja, a crise de crédito, a crise de confiança dos agentes económicos e a evolução dos preços dos activos (Deloitte e ANEOP, 2009). 7 2.3 A Internacionalização das Empresas de Construção Portuguesas Conforme já foi referido na definição do problema, a internacionalização tem sido uma questão de sobrevivência para as maiores empresas de construção portuguesas devido à depressão do mercado da construção português. De facto o desenvolvimento das operações internacionais das empresas de construção portuguesas deve-se a uma conjugação dos problemas do mercado interno (e.g. crise económica prolongada, dimensão reduzida do mercado devido ao tamanho territorial de Portugal, excesso de capacidade instalada e decréscimo acentuado das margens de construção devido à elevada concorrência) com as oportunidades oferecidas pelos mercados internacionais (e.g. investimentos significativos em infra-estruturas e imobiliário, e a evolução favorável das economias dos mercados alvo). Na realidade as construtoras portuguesas aproveitaram uma conjuntura internacional favorável, em contra-ciclo com a crise interna do mercado português da construção, para ganharem obras em mercados externos com menor concorrência e, portanto, com margens maiores, conseguindo assim enfrentar a conjuntura interna e as necessidades de financiamento da actividade de construção (Deloitte e ANEOP, 2009). A importância destas operações internacionais para as empresas do sector da construção português tem vindo a aumentar de forma sustentada desde o início da última década, especialmente nos últimos anos. Com efeito de 2000 a 2003 as receitas da actividade internacional das empresas de construção portuguesas tiveram um aumento médio anual de 8%, e, posteriormente, de 2004 a 2007 este mesmo valor foi de 35% registando-se assim um crescimento da taxa de aumento médio anual da actividade internacional das empresas de construção portuguesas. Em 2007 o volume de negócios das operações em mercados internacionais das empresas de construção portuguesas cifrava-se nos 1.960 M€, representando cerca de 6% do volume de negócios global do sector da construção, contudo tendo apenas em conta as maiores empresas o peso relativo dos mercados externos ascendia a mais de 1/3 do volume de negócios destas mesmas empresas. Existe, portanto, uma relação directa entre a dimensão das empresas e o peso da actividade internacional no volume de negócios destas. De referir ainda que algumas empresas de construção portuguesas já possuem mais de metade do seu volume de negócios proveniente de actividade internacional (Deloitte e ANEOP, 2009). Os processos de internacionalização das empresas de construção portuguesas têm sido direccionados sobretudo para África, principalmente para os Países Africanos de Língua Oficial Portuguesa (PALOP) e mais especificamente para Angola, devido à proximidade cultural e à supremacia técnica que as nossas empresas possuem nestes mercados. Outra geografia que se tem vindo a tornar apetecível e que tem sido analisada pelas empresas de construção portuguesas é o Magrebe, pois estão previstos elevados investimentos nesta zona, muito embora a proximidade geográfica não se traduza em proximidade cultural e haja um maior 8 risco intrínseco à região. Ultimamente, os investimentos em infra-estruturas com apoios comunitários na Europa de Leste também têm chamado a atenção das empresas de construção portuguesas, embora ainda não haja grandes resultados devido às diferenças culturais e ao desconhecimento das especificidades do mercado. Finalmente, algumas empresas de construção portuguesas também têm apostado nos países da América do Sul, e.g. Brasil, Venezuela e México e nos EUA, mas a presença portuguesa nestes mercados contínua a ter uma expressão reduzida devido às dificuldades de penetração nestes mercados, e.g. a grande dimensão das empresas nos EUA, a elevada concorrência e as particularidades de funcionamento no Brasil apesar da proximidade cultura, levando a que estas geografias sejam pouco atractivas para as empresas de construção portuguesas (Deloitte e ANEOP, 2009). Já do ponto de vista estratégico as empresas de construção portuguesas pretendem manter ou aumentar a percentagem do seu volume de negócios respeitante a operações em mercados externos nos próximos anos porque não se prevêem grandes melhorias no contexto económico interno. Além disso, a incerteza quanto à evolução dos mercados internacionais e aos impactos da crise económica mundial conduzem a que as empresas de construção portuguesas adoptem no curto prazo estratégias de consolidação dos mercados onde estão implantadas e dos processos de internacionalização em curso, de forma a potenciar os meios disponíveis e os conhecimentos adquiridos nestes mercados (Deloitte e ANEOP, 2009). 2.4 Modos de Entrada em Mercados Internacionais O modo de entrada num mercado internacional depende das regras estabelecidas pelas entidades reguladoras do mercado em causa e permite organizar e conduzir os negócios da empresa nesse mesmo mercado. Como tal, o modo de entrada possibilita a entrada dos recursos da empresa no mercado de destino, designadamente os seus serviços, conhecimentos, capacidades e tecnologias (Chen e Messner, 2009). Dentro do processo de expansão para um novo mercado, o modo de entrada tem implicações diferentes ao nível do controlo, ou seja, da autoridade que a empresa tem sobre as decisões estratégicas e operacionais no âmbito do negócio; ao nível do empenhamento dos recursos necessários na operação internacional, que não poderão ser movidos para outros locais sem custos adicionais; ao nível da exposição ao risco, como, por exemplo, a propagação não desejada de know-how específico da empresa através dos parceiros, e consequente perda dessa eventual vantagem competitiva; e ao nível da velocidade de internacionalização, que condiciona o tempo necessário até que a empresa esteja instalada e operacional no novo mercado (Glaister e Buckley, 1996). Portanto, o modo de entrada deve ser definido tendo em atenção a compatibilidade destas especificidades estratégicas com os objectivos definidos para o mercado. De referir ainda que a exposição ao risco, o nível de controlo, os custos e o tempo 9 de entrada são mais elevados nos modos de entrada do tipo go alone, e vão diminuindo para modos de entrada progressivamente mais colaborativos (Deloitte e ANEOP, 2009). O modo de entrada em mercados internacionais envolve a utilização de muitos recursos da empresa. Isto leva a que eventuais modificações ao modo de entrada escolhido inicialmente possam originar perdas consideráveis de tempo e dinheiro, sendo esta decisão estratégica um aspecto importante do processo de internacionalização das empresas (Chen e Messner, 2009). Além disso, a escolha do modo de entrada depende das opções estratégicas que a empresa tem nos diferentes países onde opera, pelo que cada modo de entrada não deve ser escolhido isoladamente, deve antes ser analisado tendo em conta a estratégia global da empresa (Glaister e Buckley, 1996). Na literatura de gestão internacional, os modos de entrada em mercados internacionais são obviamente um tema recorrente, sendo os mais comuns a exportação, o licenciamento ou o franchising, a joint venture, e o investimento directo. Mas facilmente se percebe que a exportação não se aplica aos processos de internacionalização efectuados por empresas de construção, logo esta classificação mais comum é insuficiente. Segundo Ling et al. (2005) existem 6 maneiras distintas para entrar em mercados internacionais, designadamente através de: 1. uma sucursal; 2. uma subsidiária; 3. uma fusão ou aquisição de uma empresa local; 4. uma joint venture company com uma empresa local, ou uma empresa do país de origem, ou uma outra empresa estrangeira; 5. um joint venture project com uma empresa local, ou uma empresa do país de origem, ou uma outra empresa estrangeira; 6. uma aliança estratégica com uma instituição financeira, ou um cliente proveniente do país de origem, ou um cliente local, ou um cliente de outro país estrangeiro. Posteriormente, Chen e Messner (2009) elaboraram uma síntese dos modos de entrada ao dispor das empresas que pretendem penetrar em mercados de construção internacionais. Neste estudo podem encontrar-se informações complementares sobre alguns dos modos de entrada referidos por Ling et al. (2005): O estabelecimento de uma sucursal no país de destino é um modo de entrada que envolve um investimento, e que permite a execução de actividades comerciais nesse mercado, embora a sucursal não possua personalidade jurídica, sendo, portanto, a empresa-mãe responsável por esta (Chen e Messner, 2009). A constituição de uma subsidiária também é um investimento no país de destino que permite a execução de actividades no mercado em causa, mas a subsidiária possui personalidade jurídica, limitando assim a exposição ao risco da empresa-mãe. De 10 referir ainda que as subsidiárias podem ser constituídas de raiz, ou através de uma fusão ou aquisição (Chen e Messner, 2009). Aliás, conforme vimos anteriormente, Ling et al. (2005) chega mesmo a considerar a fusão e aquisição como um modo de entrada independente da subsidiária. A joint venture company é uma empresa detida em conjunto pelos parceiros que contribuem para esta com dinheiro, instalações, equipamentos, materiais, propriedade intelectual, terrenos e mão-de-obra. Importa ainda referir que a participação de cada parceiro na joint venture pode ser maioritária, equitativa ou minoritária, e que a nova empresa pode ter responsabilidade limitada ou não (Chen e Messner, 2009). O joint venture project consiste na execução de um projecto por duas ou mais empresas parceiras ligadas através de um contrato de joint venture, que define as divisões de responsabilidades e lucros entre os parceiros. Existe ainda a possibilidade de criar uma entidade de responsabilidade limitada que apenas existe durante a execução do projecto (Chen e Messner, 2009). A aliança estratégica é uma associação de longo prazo entre parceiros que não requer a constituição de uma outra entidade, logo é baseada em princípios de confiança e respeito pelas necessidades dos parceiros, e tem como objectivo melhorar a competitividade dos parceiros através da partilha de recursos, tecnologias, know-how e conhecimentos, e, portanto, proporcionar condições para a ajuda mútua entre parceiros durante um longo período de tempo. Esta aliança pode ser vertical ou horizontal consoante a posição dos parceiros na cadeia produtiva da construção, sendo horizontal no caso de os parceiros estarem ao mesmo nível e vertical se estiverem em níveis distintos. As alianças estratégicas podem ainda ser formadas com parceiros locais, com parceiros do país de origem ou com parceiros de outro país estrangeiro. De referir ainda que a aliança estratégica é um modo de entrada complementar, que não dá à empresa a possibilidade de executar trabalhos no mercado em que a empresa está a entrar, a aliança apenas facilita a obtenção de obras, sendo ainda necessário a adopção de um outro modo de entrada de cariz operacional como, por exemplo, o joint venture project (Chen e Messner, 2009). Nesta dissertação foram apenas estudados os modos de entrada de cariz operacional, pois são os que, de facto, permitem à empresa entrar e actuar no mercado, tendo-se, por isso, optado por excluir a aliança estratégica por ser um modo de entrada complementar. Existem várias formas de classificar estes modos de entrada. Em primeiro lugar podem se distinguir os modos de entrada consoante a necessidade ou não de investimento de capital, em que de um lado estão, por exemplo, as joint venture companies ou as subsidiárias que necessitam de investimento em capital, e, do outro lado, estão os modos de entrada contratuais como os joint venture projects que não necessitam desse tipo de investimento por parte da empresa que está a entrar no mercado. Outra forma de classificar os modos de entrada é através da gestão de activos pretendida. Existem modos de entrada que favorecem um nível de controlo elevado que salvaguarda os activos e as vantagens competitivas que a 11 empresa-mãe detém, como, por exemplo, as subsidiárias. No entanto, existem também modos de entrada com baixo nível de controlo que permitem ao empreiteiro internacional adquirir activos complementares, por forma a criar novas vantagens competitivas necessárias ao processo de expansão internacional, como, por exemplo, os joint venture projects. Ainda outra forma de distinguir os diferentes modos de entrada é em relação à necessidade ou não de obter a colaboração de um parceiro local (Xu e Greenwood, 2006). Chen (2008) fez ainda a distinção entre modos de entrada temporários e permanentes. Os modos de entrada permanentes implicam que a empresa detenha uma parte, ou a totalidade, do capital de uma organização com orientação estratégica de longo prazo para o desenvolvimento do negócio da construção no país de destino, conduzindo actividades de apoio ao dito negócio. Isto significa que mesmo na eventualidade de haver uma redução das oportunidades de negócio no mercado de destino, a empresa mantém a sua presença no mercado e continua a realizar actividades de apoio ao negócio da construção civil, como, por exemplo, a gestão de recursos humanos, o desenvolvimento da estratégia de negócio, ou a procura de novas obras (Chen, 2008). Já no caso de modos de entrada móveis, as empresas procuram obras que lhes interessem em mercados internacionais, tendo a sua base estabelecida no país de origem, entram nos concursos e, quando a sua proposta é aceite, movem os seus recursos para o país de destino, executam o projecto, e retornam ao país de origem, a não ser que haja um outro projecto no seguimento do primeiro (Chen e Messner, 2011). Ou seja, face a uma redução das oportunidades, a empresa que se está a internacionalizar suspende as actividades de suporte, despede os empregados locais, e sai do mercado, embora possa voltar no caso de surgirem novas perspectivas de negócio. Importa ainda notar que no caso de uma empresa que forme uma nova entidade com personalidade jurídica no país de destino, para realizar um projecto específico, e que no fim deste não permaneça no mercado, então o seu modo de entrada é considerado móvel. Também no caso de uma empresa que consiga obter várias obras de seguida durante um largo período de tempo no mesmo mercado, mas recorrendo sempre a modos de entrada contratuais com término no fim da obra, então esta utiliza continuamente modos de entrada móveis, porque nunca chega a estabelecer-se e a investir directamente no país de destino (Chen, 2008). Existem ainda outras diferenças entre as duas categorias, as empresas que adoptam modos de entrada permanentes tendem a contratar pessoal local, a dirigir o marketing para o mercado local, e, portanto, a focalizar-se nos projectos locais. Já as empresas que adoptam modos de entrada móveis enviam mais pessoal expatriado para os mercados internacionais, e procuram projectos internacionais de maiores dimensões. Além disso, os modos de entrada permanentes requerem mais recursos, maior risco de investimento, e são menos flexíveis que os modos de entrada móveis, sendo que estas diferenças estratégicas constituem a base da escolha entre os dois tipos de modos de entrada (Chen, 2008). 12 Tradicionalmente os empreiteiros internacionais optavam por modos de entrada móveis. Contudo, a situação mudou significativamente nos últimos anos e a utilização de modos de entrada permanentes tem vindo a aumentar. Esta mudança pode ter, entre outras, as explicações seguintes: a expansão significativa de alguns mercados da construção em países desenvolvidos, onde uma presença permanente pode ser altamente proveitosa, como por exemplo nos EUA; o aumento da procura nos mercados da construção em economias emergentes, como a China ou a República Checa; o aparecimento de modos de entrada inovadores com recurso a investimento, como as fusões e aquisições; o aumento do tamanho das empresas de construção do mercado internacional; e as exigências legais de alguns países onde é necessário que as empresas possuam personalidade jurídica para poderem prosseguir a sua actividade económica, e/ou tenham experiência prévia de operação no país de destino de forma a preencherem os requisitos dos sistemas de qualificação. Importa ainda notar que, embora os modos de entrada permanentes sejam mais frequentes, tal não implica o desaparecimento dos modos de entrada móveis (Chen e Messner, 2011). Os modos de entrada disponíveis para as empresas ingressarem num dado mercado internacional podem ainda ser condicionados pelas barreiras à entrada existentes nesse mesmo mercado. Existem vários tipos de barreiras à entrada instituídas pelos governos locais: requisitos de propriedade; sistema de licenças para operar no mercado; sistema de avaliação e qualificação das construtoras; obrigação de partilhar os projectos ou o seu controlo com empresas locais; descontos nas propostas dos empreiteiros locais; necessidade de registar capital no país de destino que não pode ser aplicado nos projectos; condições e taxas de expatriação de lucros; mobilidade de recursos, nomeadamente no que respeita às licenças profissionais do pessoal expatriado, às qualificações exigidas ao pessoal qualificado, e às condições de importação e exportação de materiais equipamentos e mão-de-obra (Chen, 2008). Portanto, estas barreiras à entrada podem, por exemplo, limitar os modos de entrada dos empreiteiros internacionais a modos de entrada móveis, mesmo quando os permanentes seriam preferíveis, ou então a modos de entrada que envolvam um parceiro local (Chen e Messner, 2011). 2.5 As Parcerias Locais 2.5.1 Características A expansão para mercados estrangeiros e o desenvolvimento de uma estratégia global podem ser facilitados pela formação de uma parceria, mesmo no caso de empresas com muita experiência internacional (Glaister e Buckley, 1996). Glaister e Buckley (1996) definem parceria como uma forma de colaboração entre empresas, num determinado espaço temporal e económico, com o intuito de atingir metas mutuamente 13 definidas. Desta forma, ficam subjacentes a esta definição as seguintes características: uma parceria extravasa os limites de uma empresa; de modo a ser colaborativa a parceria pressupõe que todos os parceiros coloquem recursos ao serviço desta; o espaço temporal da parceria pressupõe que esta pode durar até ao fim de um período de tempo pré-definido, ou até serem alcançados os objectivos pré-definidos; o espaço económico da parceria leva a que esta possa ser local ou global; e, finalmente, as metas definidas para a parceria não implicam que cada parceiro não possa ter a sua própria visão dos objectivos. As joint ventures são uma forma de parceria pois cumprem os critérios definidos por Glaister e Buckley (1996). Existem dois tipos de joint ventures: equity joint ventures e non-equity joint ventures. As primeiras são formadas por duas ou mais entidades legalmente separadas que se juntam através da criação de uma empresa detida conjuntamente pelos diferentes parceiros, na qual estes investem recursos, e através da qual se envolvem em várias actividades de tomada de decisão, esperando obter dividendos da actividade da empresa (Mohamed, 2003). Contrariamente as non-equity joint ventures são acordos contratuais entre as empresas parceiras com o intuito de cooperarem no âmbito de uma actividade económica, mas em que não há lugar à formação de uma nova empresa (Glaister e Buckley, 1996). Fazendo a correspondência com as figuras jurídicas previstas na lei portuguesa, constata-se que os agrupamentos complementares de empresas (ACE) são similares às equity joint ventures, ao passo que os consórcios se assemelham às non-equity joint ventures. As joint ventures podem ainda ser classificadas segundo duas categorias: integradas e não integradas. No caso das joint ventures não integradas cada parceiro é responsável por planear e executar uma parte dos trabalhos, sendo igualmente responsável pelos lucros e perdas desta. Este tipo de joint venture permite, por um lado, que cada parceiro execute os tipos de trabalho no qual é mais especializado, mas, por outro lado, pode originar conflitos devidos ao facto das divisões de trabalho serem desiguais. Já nas joint ventures integradas as responsabilidades e os trabalhos são assumidos conjuntamente pelos dois parceiros, permitindo assim a maximização dos recursos de cada um e uma menor probabilidade de ocorrência de conflitos internos (Norwood e Mansfield, 1999). Segundo Munns et al. (2000) as joint ventures possuem várias características que as definem, e.g. o acordo legal, a duração, a relação de forças determinada pelas participações de cada parceiro ou o número de participantes. Os parceiros podem ainda ser mais activos ou mais passivos, consoante as funções que adoptam na parceria e podem ser do país de destino, do país de origem, ou de outro país. Conforme foi referido, esta dissertação debruça-se apenas sobre parcerias locais, logo os parceiros serão forçosamente do país de destino. Bing et al. (1999) propõem três etapas distintas na vida das joint ventures: a fase de formação que vai desde os contactos iniciais entre os parceiros até à criação da joint venture, passando pelas negociações; a fase de operação que se refere ao período em que se executam as actividades económicas previstas; e a fase de desmantelamento ou de continuação, em que 14 são encetadas as negociações para a terminação da joint venture, ou então para a sua eventual continuação. Estas joint ventures podem ainda ser adoptadas em fases diferentes dos processos de internacionalização das empresas: apenas na fase inicial do processo, ao longo de todo o processo, ou em situações pontuais. Importa ainda referir que as joint ventures são bastante utilizadas em países em vias de desenvolvimento porque possibilitam e facilitam a troca de tecnologia, a partilha de risco, a criação de emprego e o fluxo de capitais (Ling et al., 2005). Como tal, as joint ventures são consideradas instrumentos primordiais para os países em desenvolvimento, dado que permitem conciliar interesses contraditórios como o desenvolvimento destes países e a prevenção do domínio da economia por investidores estrangeiros (Mohamed, 2003). 2.5.2 Motivações As empresas de construção internacionais deparam-se com inúmeros desafios quando pretendem entrar num novo mercado, designadamente dificuldades na transferência dos métodos de gestão e dos valores da empresa para o pessoal local, ou nas relações com mãode-obra, fornecedores e entidades governamentais. Estas dificuldades, associadas aos seus riscos e custos, podem levar à criação de joint ventures com parceiros locais de modo a facilitar a integração dos empreiteiros internacionais no mercado de destino, mesmo quando o governo local não obrigue à formação destas parcerias. Estes obstáculos têm geralmente a sua génese nas diferenças culturais entre a empresa de construção estrangeira e o país de destino, logo um parceiro local pode ajudar a mitigar estas diferenças através dos seus conhecimentos e da sua experiência em lidar com os trabalhadores, fornecedores, clientes e governo locais. Além do mais, é expectável que os parceiros locais forneçam mais conhecimento da cultura local, da política e das condições de mercado, e a menor custo para a empresa internacional do que se esta tivesse de obter informações equivalentes sem a ajuda de um parceiro local (Fisher e Ranasinghe, 2001). Passando especificamente ao caso das empresas de construção portuguesas, Gama (2011) refere que estas procuram estabelecer parcerias locais com o intuito de aumentarem as suas capacidades e repartirem o risco das suas operações internacionais. Badger e Mulligan (1995) estudaram as motivações subjacentes às parcerias em mercados internacionais. Segundo estes autores, as empresas que querem ser bem-sucedidas nos mercados internacionais têm de se adaptar à realidade local. A formação de uma parceria com um parceiro local pode, por exemplo, permitir a obtenção de obras num novo mercado, ou aumentar a competitividade da empresa num mercado em que a empresa já está instalada, levando em ambos os casos ao aumento de quota de mercado da empresa. Além disso, a rede de contactos e os conhecimentos intrínsecos do mercado que um parceiro local possui são um benefício inestimável pois podem ajudar na obtenção de licenças, na resolução de problemas burocráticos, na adaptação às realidades política, jurídica e fiscal, assim como fornecer 15 informações acerca dos concorrentes locais ou da mão-de-obra local. Com base nestas observações, Badger e Mulligan (1995) definiram então as seguintes motivações que levam à formação de parcerias internacionais: o acesso a novas tecnologias, a partilha de riscos, a obtenção de financiamento, o acesso a novos mercados, o aumento da capacidade de servir os principais clientes, o aumento da competitividade, o cumprimento dos requisitos dos governos do país estrangeiro, a aquisição de conhecimentos sobre os mercados locais, o aumento da quota de mercado, a ampliação da base de clientes, o desenvolvimento da capacidade de resposta à envolvente cultural, o aumento dos lucros, e a ampliação da capacidade produtiva. Por sua vez, Glaister e Buckley (1996) analisaram os motivos estratégicos que levam as empresas do Reino Unido a formar parcerias com empresas internacionais, nomeadamente europeias, americanas e japonesas. Estas motivações estratégicas são: a partilha do risco de grandes projectos entre várias empresas, a partilha de custos de pesquisa e desenvolvimento, a possibilidade do parceiro estrangeiro entrar mais rapidamente no mercado do parceiro local, a obtenção de um retorno mais rápido do investimento através dessa entrada mais rápida no mercado, a obtenção de apoio na expansão internacional no caso de empresas no inicio deste processo, o aumento da presença em novos mercados no caso de empresas que já têm experiência internacional, a preservação da posição em mercados actuais, a partilha e aproveitamento de tecnologias complementares criando ainda condições para a inovação, a redução da competição no mercado através da formação de joint ventures com concorrentes actuais ou potenciais, o aumento da capacidade competitiva dos dois parceiros de modo a ganhar mais quota de mercado aos outros concorrentes e, finalmente, o cumprimento de exigências legais impostas pelos governos dos mercados em que a empresa pretende entrar. Já Norwood e Mansfield (1999) efectuaram um estudo sobre as joint ventures nos mercados da construção europeu e asiático nos anos 90, no qual se debruçaram sobre as motivações que levam à adopção destas. Segundo estes autores as motivações que conduzem à adopção de joint ventures incluem: o acesso aos mercados do parceiro local e às empresas do ramo com as quais este trabalha, o aumento de capacidade de trabalho através de mais mão-de-obra e competências de trabalho alargadas, o aumento de capacidades específicas detidas pelo parceiro, uma maior facilidade em obter o pessoal necessário sem ter de recorrer a recrutamento externo evitando maiores dificuldades de adaptação, o acesso a novas áreas geográficas partilhando os riscos, a transferência de tecnologia entre os parceiros, a redução dos riscos decorrentes do desconhecimento do mercado de destino, a possibilidade de compensar a crise do mercado interno com a presença em mercados exteriores, o aumento da credibilidade das propostas apresentadas pelas empresas parceiras e o cumprimento dos requisitos legais de participação do país de destino. Posteriormente, Walker e Johannes (2003) estudaram as joint ventures em projectos de infraestruturas em Hong Kong, nomeadamente as motivações que levam à formação destas. Estas motivações são as seguintes: o aumento de capacidade financeira e de recursos, por forma a 16 permitir a participação em projectos de grandes dimensões; a redução da exposição ao risco, e.g. problemas financeiros dos clientes; o aproveitamento de oportunidades de crescimento e expansão do negócio; o aumento de lucros ou de quota de mercado; o aumento de conhecimentos relativos a clientes, projectos e tecnologias e o desenvolvimento de maiores capacidades de gestão. Segundo Ling et al. (2005) as motivações que levam as empresas estrangeiras a formar parcerias locais incluem a redução do risco; o acesso a novas tecnologias; o aproveitamento dos conhecimentos do parceiro local sobre as condições competitivas, a cultura, a língua, o sistema político e o sistema de negócios no país de destino; a redução dos custos e riscos de pesquisa e desenvolvimento partilhando-os com o parceiro local e a diminuição dos riscos de interferência do governo local. Mais tarde, Zhang e Zou (2007) estudaram as motivações que levam à formação de joint ventures entre parceiros chineses e estrangeiros em projectos de construção na China, dividindo as motivações em três grupos consoante a entidade beneficiada: parceiro chinês, parceiro estrangeiro e indústria da construção chinesa. Ora, para o parceiro chinês as principais motivações são o aumento de tamanho e de âmbito de trabalho, o aumento de competências especializadas, a partilha de riscos, e a diminuição da diferença de conhecimentos e capacidades em relação às empresas estrangeiras. Já para o parceiro estrangeiro as principais motivações identificadas são o acesso a novas áreas do globo sem comportar todos os riscos, o acesso ao mercado do parceiro local e aos seus conhecimentos sobre as empresas de construção locais, e o aproveitamento de novas oportunidades. Finalmente, para a indústria da construção chinesa os potenciais benefícios passam pela partilha e criação de novas ideias entre as diferentes empresas, pela atracção de investimento de modo a compensar as faltas de fundos do sector, pela transferência de tecnologias de construção avançadas e de conhecimentos sobre gestão de projectos, pelo estímulo à abertura das empresas chinesas a exportarem também elas os seus serviços, pela melhoria dos mecanismos ainda imperfeitos do mercado da construção chinês e pelo fortalecimento da competitividade das construtoras chinesas. Já para Ozorhon et al. (2007), entre as principais motivações para as empresas de construção formarem joint ventures internacionais encontram-se: a aprendizagem das competências de gestão do parceiro, a transferência de tecnologia e de competências técnicas do parceiro, a diminuição de custos, a partilha de riscos, o aumento de competitividade de forma a ganhar mais projectos, a criação de relações de longo prazo, o aumento dos lucros, a partilha de recursos e a entrada em novos mercados internacionais. Zutchi e Tan (2009) apresentaram as motivações que conduzem à formação de joint ventures no leste asiático. De seguida, referem-se então as motivações que se aplicam ao sector da construção: ganhar acesso ao mercado local, aproveitar as novas oportunidades de negócio, cumprir os requisitos das entidades governamentais, aproveitar os conhecimentos do parceiro 17 sobre o mercado local, utilizar as competências técnicas e de gestão do parceiro, obter tratamento preferencial da parte do governo local, partilhar os riscos, desenvolver a familiaridade com a cultura local, ganhar projectos das autoridades locais, adquirir dimensão internacional mais rapidamente, diminuir o investimento necessário ao processo de internacionalização, adquirir tecnologia do parceiro ou do país de destino, e gerar novas ideias para a inovação e desenvolvimento. Mais recentemente, Girmscheid e Brockmann (2010) dividiram as motivações dos parceiros envolvidos em joint ventures internacionais em dois tipos: factores que beneficiam ambos os parceiros e factores que beneficiam apenas um dos parceiros, estrangeiro ou local. As motivações comuns a ambos os parceiros são: as economias de escala, a partilha de risco entre os parceiros, a melhoria da posição competitiva, e a obtenção de financiamento. Quanto às motivações que se aplicam ao parceiro estrangeiro foi referido o acesso a novos mercados e a recursos locais. Já para o parceiro local foram definidas as seguintes motivações: a transferência tecnológica, a transferência de know-how e o treino de pessoal, os lucros em moedas fortes e a protecção e benefícios conferidos pelas leis e regulamentos locais. Alguns projectos são demasiado grandes ou sofisticados para serem realizados por uma só empresa. Da mesma forma, em alguns países em desenvolvimento as empresas de construção são demasiado pequenas e pouco avançadas tecnicamente para empreenderem grandes projectos de construção sozinhas. Contudo, as parcerias constituem um mecanismo que permite às empresas de construção ganhar tamanho e competências para realizar projectos de maior envergadura. No entanto, estas parcerias são condicionadas por factores competitivos e cooperativos. Por um lado, a cooperação potencia as capacidades complementares dos parceiros em prol do benefício comum, por outro lado a competitividade pode levar os parceiros a envolverem-se numa corrida para absorverem os conhecimentos e tecnologias do outro para seu próprio benefício, e a terminarem a parceria quando estiverem satisfeitos com as competências e benefícios obtidos. Desta forma, a transferência de conhecimentos e tecnologias, que é uma das potenciais motivações que leva à criação de parcerias, pode ser condicionada pelos referidos factores competitivos se não existir confiança mútua entre os parceiros de maneira a eliminar estes factores (Ngowi, 2007). Carrillo (1996) também estudou as experiências de transferência de tecnologia das empresas inglesas, através de joint ventures em países em desenvolvimento. Segundo esta autora a transferência de tecnologia nestes países consiste na passagem de tecnologia, conhecimentos e competências técnicas e de gestão dos empreiteiros dos países desenvolvidos para os empreiteiros dos países em desenvolvimento que têm falta destas capacidades. No entanto, as pretensões dos empreiteiros dos países em desenvolvimento e as dos países desenvolvidos são contraditórias, pois os primeiros querem obter as competências referidas anteriormente enquanto que os segundos não querem perder as suas vantagens competitivas. Com efeito, o principal objectivo das empresas dos países desenvolvidos é obter lucro nas suas operações internacionais, como tal estas só se empenham a fundo na transferência de tecnologia se 18 tiverem incentivos para tal, caso contrário apenas transferem o mínimo de competências necessárias à correcta execução do projecto em causa. Segue-se, no quadro 1, um resumo das motivações mais importantes apresentadas nesta secção e a indicação dos autores que as referiram nos seus trabalhos. 2.5.3 x x x x x x x x x x Zhang e Zou, 2007 Zutchi e Tan, 2009 Girmscheid e Brockmann, 2010 x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x Gama, 2011 Ozorhon et al., 2007 x Ngowi, 2007 x Ling et al., 2005 Norwood e Mansfield, 1999 x Walker e Johannes, 2003 Glaister e Buckley, 1996 x Fisher e Ranasinghe, 2001 Carrillo, 1996 Transferência de tecnologia Partilha de riscos Aumento de dimensão, capacidade produtiva e financeira para participar em grandes projectos Cumprimento dos requisitos impostos pelo governo local Partilha de custos de pesquisa e desenvolvimento Diminuição dos custos de entrada Aproveitamento da experiência e dos conhecimentos do parceiro sobre o mercado Redução da competição no mercado Aumento da quota de mercado Acesso aos recursos e competências específicas do parceiro Badger e Mulligan, 1995 Quadro 1 - Resumo das motivações x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x Critérios de Selecção A escolha do parceiro adequado é um aspecto muito importante para o sucesso das parcerias. Efectivamente quando os parceiros possuem missões, objectivos, recursos e capacidades 19 x complementares, a parceria tem maiores probabilidades de ter sucesso (Glaister e Buckley, 1997). Glaister e Buckley (1997) investigaram os critérios de selecção utilizados por empresas britânicas em parcerias com empresas da Europa Ocidental, dos EUA e do Japão. Segundo estes autores, devem distinguir-se os critérios devidos às características do parceiro, e os critérios devidos às especificidades da tarefa a realizar em parceria. Os critérios relacionados com a tarefa estão ligados às competências operacionais e aos recursos necessários ao sucesso competitivo da parceria. Estes critérios são, portanto, variáveis relacionadas com a viabilidade das operações da parceria, independentemente do número de parceiros envolvidos nesta. Já os critérios relacionados com as características do parceiro são variáveis que são relevantes devido à existência de uma segunda empresa envolvida no negócio. Para Glaister e Buckley (1997) os critérios relacionados com a tarefa são então, por ordem de importância: conhecimento do mercado local, ligações a clientes importantes, conhecimento sobre a cultura local, acesso a tecnologia, conhecimento sobre os processos de produção, acesso a capitais, acesso a licenças, acesso a mão-de-obra, renome local, e acesso a materiais e recursos naturais. Já os critérios relacionados com as características do parceiro são, por ordem de importância: confiança entre os gestores de topo dos diferentes parceiros, semelhança entre os negócios dos parceiros, reputação, recursos financeiros do parceiro, complementaridade dos recursos que cada parceiro coloca ao dispor da parceria, tamanho do parceiro, experiência internacional, experiência de gestão, sucesso em parcerias anteriores entre os parceiros, e capacidade de negociação do parceiro com o governo do país de destino. Já Bing et al. (1999) definiram como critérios fundamentais de selecção de parceiros em mercados da construção asiáticos: a capacidade financeira, que é fundamental para manter as operações da joint venture a decorrer sem problemas; a influência junto das autoridades governamentais do país de destino, de forma a beneficiar de margens preferenciais nos concursos ou a gerir mais facilmente as diferentes normas governamentais; a relação com a comunidade local; a experiência; a reputação e as capacidades específicas requeridas para a boa execução do projecto. Mais tarde, Mohamed (2003) adoptou a mesma classificação de critérios de selecção utilizada por Glaister e Buckley (1997). Segundo este autor, os critérios de selecção relacionados com o parceiro são: a experiência de gestão, as anteriores associações entre os parceiros, a compatibilidade a nível de negócios, a cultura empresarial, e as anteriores experiências em joint ventures internacionais. Já para critérios de selecção relacionados com a tarefa foram referidos: as capacidades e conhecimentos técnicos, a rede de contactos no mercado, a complementaridade de recursos e a capacidade negocial com as autoridades locais. De acordo com Eren (2007) os factores de selecção de parceiros considerados pelas empresas de construção turcas incluem: a experiência do parceiro em projectos similares ao projecto que se pretende realizar, a imagem do parceiro, as relações do parceiro com os clientes, a 20 capacidade financeira do parceiro, as competências técnicas e administrativas do pessoal do parceiro, os tipos de projecto efectuados pelo parceiro, os recursos que o parceiro têm para dar à parceria, os clientes e entidades com que o parceiro já trabalhou, a estrutura de gestão do parceiro, a semelhança entre as culturas empresariais de ambos os parceiros, a área geográfica de actividade do parceiro e a experiência e performance do parceiro em parcerias anteriores. Já Ngowi (2007) efectuou um estudo sobre os factores considerados pelas empresas de construção que operam no Botswana na escolha de parceiros para parcerias no mercado da construção. Segundo este autor os factores que condicionam a escolha de um parceiro são: a complementaridade de recursos que permite obter as competências e tamanho necessários à realização do projecto em causa; a semelhança de estatuto a nível da cultura empresarial, do sistema de gestão e do tamanho das empresas, que possibilita uma partilha de custos e benefícios equitativa, que, por sua vez, promove o empenho e a igualdade de poder entre os parceiros; a existência de experiências anteriores bem-sucedidas com o parceiro, que evitam a fase de construção de uma relação de confiança; a recomendação por parte de uma entidade que tenha boas relações prévias com ambos os parceiros; a reputação; a credibilidade e a condição financeira. Posteriormente, Ozorhon et al. (2008) adoptou uma outra classificação para os critérios de selecção de parceiro dividindo-os em critérios estratégicos, organizacionais e culturais. Para esta autora, os critérios estratégicos são: a compatibilidade dos objectivos dos parceiros; a complementaridade dos parceiros a nível de experiências anteriores no país de destino, ou seja, a nível dos conhecimentos acerca das condições políticas, sociais, económicas e culturais do país de destino, do mercado e das redes de contactos necessárias; a complementaridade dos parceiros a nível da experiência acumulada em projectos anteriores relevantes para o projecto actual; a compatibilidade das competências de gestão, técnicas, e de recursos humanos necessárias à boa execução do projecto; e as boas relações dos parceiros com o cliente de modo a mantê-lo satisfeito e a lidar com os problemas que surgirem. Já os critérios organizacionais são: a capacidade financeira necessária à operação da joint venture; o tamanho do parceiro, que condiciona a relação de forças entre os parceiros; a semelhança entre os sistemas de gestão dos parceiros; e as cargas de trabalho domésticas e internacionais dos parceiros, que influenciam o esforço e o tempo que estes dedicam à joint venture. Finalmente, o critério cultural resume-se à compatibilidade entre a cultura empresarial e a cultura nacional dos parceiros. Mais recentemente, Zutshi e Tan (2009) estudaram os critérios de selecção de parceiros para as joint ventures internacionais do leste asiático. Como este estudo se aplica a todas as áreas de negócio apenas se referem os critérios de selecção que se aplicam à da construção. Estes critérios são então: o empenhamento na joint venture; a aptidão para cumprir os requisitos impostos pelas entidades governamentais; as competências técnicas e de gestão; a semelhança de tamanho; a posse de licenças necessárias para construir; as redes de 21 conhecimentos que facilitam as relações com o governo, os clientes, os subempreiteiros ou os fornecedores, simplificando a obtenção de projectos e o seu desenrolar; a existência de experiências anteriores satisfatórias; a capacidade financeira; a reputação; a compatibilidade dos estilos de gestão; a semelhança na cultura empresarial ou na cultura nacional; a credibilidade, que possibilita a obtenção de crédito; e a capacidade de melhorar a imagem da joint venture junto da comunidade local ou nacional. Finalmente, importa ainda salientar que, segundo Girmscheid e Brockmann (2010), a necessidade por parte das empresas em ter confiança no seu parceiro leva-as a escolherem parceiros com quem já trabalharam noutros projectos. Não sendo essa situação possível a escolha de parceiro passa por parceiros competentes e experientes. Tendo por base os trabalhos já citados, optou-se nesta dissertação por distinguir os critérios de selecção consoante a sua ligação ao parceiro ou à tarefa, dado que esta é a classificação mais comum. Nos quadro 2 e 3 apresenta-se um resumo dos critérios de selecção mais importantes apresentados nesta secção, divididos segundo a classificação mencionada e a indicação dos autores que os referiram nos seus trabalhos. Capacidade financeira x x x x Zutshi e Tan, 2009 Girmscheid e Brockmann, 2010 x x x Ozorhon et al., 2008 x Ngowi, 2007 x x x x x x x Semelhança de culturas Carga de trabalho doméstica e internacional Compatibilidade de objectivos x x Credibilidade junto da banca x x x x x x x x Boas referências dadas por outra empresa Reputação x x Semelhança de tamanho Experiência internacional x Eren, 2007 x Mohammed, 2003 Anteriores experiências de sucesso com o parceiro Credibilidade junto dos clientes Bing et al., 1999 Glaister e Buckley, 1997 Quadro 2 - Resumo dos critérios de selecção relacionados com o parceiro x x 22 x x x x Posse de licenças 2.5.4 Bing et al., 1999 Mohammed, 2003 Eren, 2007 Ngowi, 2007 Ozorhon et al., 2008 Zutshi e Tan, 2009 Girmscheid e Brockmann, 2010 Recursos e competências necessárias à realização do projecto Influência junto das autoridades locais Conhecimentos sobre o mercado e a cultura local Relação com a comunidade local Experiência acumulada em projectos similares Tamanho necessário à realização do projecto Boas relações com os clientes Glaister e Buckley, 1997 Quadro 3 - Resumo dos critérios de selecção relacionados com a tarefa x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x Riscos Os mercados da construção internacionais envolvem maiores riscos do que os mercados domésticos, nomeadamente riscos políticos (e.g. expropriação, guerra, distúrbios sociais e atitudes dos governos locais) e riscos económicos (e.g. câmbios, restrições e discriminações fiscais) (Ling et al., 2005). E além destes riscos relativos aos mercados internacionais, as próprias parcerias também implicam riscos de natureza técnica e financeira. Bing et al. (1999) estudaram os principais riscos que afectam as joint ventures internacionais nos mercados da construção da Ásia Oriental. Estes riscos foram categorizados segundo três grupos distintos: internos, específicos ao projecto e externos. Os riscos internos têm origem nas especificidades das joint ventures, visto que estas envolvem entidades distintas que podem entrar em conflito dentro da joint venture com o desenrolar das operações. Já os riscos específicos ao projecto devem-se a acontecimentos inesperados que ocorrem durante o período de construção, e levam a aumentos de tempo e custos de projectos ou até a deficiências de qualidade. Por fim, o grupo de riscos externos engloba os problemas que advêm das especificidades do mercado da construção do país de destino em que a joint venture está inserida, e.g. o sistema político e legal, as condições económicas e industriais, a sociedade e o ambiente físico. Segundo estes autores, os riscos internos são: os problemas financeiros da empresa-mãe do parceiro; o desacordo em relação à contabilidade de lucros e perdas, e.g. os proveitos que podem ser repatriados; a desconfiança entre o pessoal dos diferentes parceiros; as mudanças de política em relação à joint venture por parte da empresa- 23 mãe do parceiro, que pode reduzir as capacidades da joint venture limitando a sua autonomia, colocando pessoal pouco qualificado ao serviço da joint venture, ou atrasando a disponibilização dos fundos necessários; a falta de competências de gestão do parceiro; a falta de recursos do parceiro; o excesso de interferência das empresas-mãe de ambos os parceiros; o desacordo em relação aos cargos que o pessoal de cada parceiro ocupa na joint venture; as divergências em relação à distribuição dos trabalhos, quando eventuais alterações ao projecto acabam por prejudicar uma das partes; e os conflitos devidos à transferência de tecnologias entre parceiros. Como riscos específicos ao projecto foram identificados: os problemas de cash flow do cliente, que podem levar a atrasos ou até a faltas nos pagamentos; as más relações com intervenientes externos à joint venture, e.g. projectistas, fornecedores ou subempreiteiros; a incompetência técnica, a instabilidade financeira e os atrasos de fornecedores e subempreiteiros; o excesso de mudanças e exigências por parte do cliente, que podem implicar mudanças na distribuição dos trabalhos, ou a paragem dos mesmos, e assim originar conflitos; e o desacordo sobre algumas condições do contrato de projecto, e.g. responsabilidades e relações entre as partes, devido a falhas em documentos, cláusulas, ou tipos de contrato inapropriados. Finalmente, quanto aos riscos externos foram definidos: a inconsistência das políticas, leis e regras, as limitações à importação, as restrições à repatriação de fundos, as flutuações da economia, a taxa de câmbio, a inflação, os problemas de segurança, a barreira linguística, as diferenças sociais, culturais e religiosas, a desordem social, as circunstâncias de força maior e a poluição. Posteriormente Shen et al. (2001) elaboraram uma lista de potenciais riscos associados às joint ventures entre empresas chinesas e estrangeiras no mercado de construção chinês. Estes riscos foram divididos em seis categorias consoante a sua natureza: financeiros, legais, de gestão, de mercado, políticos e técnicos. Os riscos financeiros incluem: a falência do parceiro; as dificuldades de conversão da moeda local; as perdas devidas às flutuações da inflação, da taxa de juro e da taxa de câmbio; e a baixa credibilidade dos accionistas e credores. Já os riscos legais são: a quebra de contratos por parte do parceiro ou de outra entidade participante no projecto, o incumprimento das decisões judiciais, as perdas devidas à falta de leis para joint ventures, e as incertezas e injustiças que podem ocorrer nos tribunais. Quanto aos riscos de gestão foram identificados: a mudança da estrutura organizativa do parceiro local; a inadequação do estudo de viabilidade, da orçamentação ou do planeamento do projecto; a selecção inadequada da localização ou do tipo de projecto; a escolha desajustada do parceiro; a constituição de uma estrutura organizacional desadequada para o projecto em causa; a incompetência da equipa de gestão do projecto; as lacunas nos termos do contrato com o parceiro; o aumento das despesas gerais de gestão de projectos; as más relações e conflitos com o parceiro; as más relações com as entidades governamentais; os problemas associados às diferenças culturais e os atrasos do projecto. No que respeita aos riscos de mercado foram encontrados: a concorrência de outros projectos semelhantes, a falta de lucros esperados devida a uma utilização do projecto abaixo do previsto, o aumento do preço de instalações acessórias, o aumento dos custos de mão-de-obra e de materiais, o aumento dos custos de 24 deslocalização, a inadequação das previsões da procura no mercado, o proteccionismo local e as injustiças nos concursos. Como riscos políticos estes autores apresentam o aumento de custos devidos a mudanças nas regras e leis; e as perdas devidas à corrupção, ao suborno, a mudanças políticas e ao excesso de burocracias. Finalmente, os riscos técnicos são: os acidentes de trabalho, as alterações de projecto, as falhas de equipamento, os erros nas peças desenhadas do projecto, os perigos das regulações ambientais, a incompetência dos meios de transporte, o aumento das despesas de estaleiro, os conflitos laborais, a incompetência e a baixa credibilidade das empresas locais, a escassez de materiais, a obsolescência das máquinas, a fraca qualidade dos materiais ou dos equipamentos adquiridos, os problemas devidos a métodos de trabalho diferentes dos do parceiro, a escassez de mão-de-obra qualificada ou de equipamentos, as faltas de água, gás e electricidade, a baixa credibilidade dos subempreiteiros, o desconhecimento das condições do local da obra e do clima e as circunstâncias de força maior. Mais tarde, Walker e Johannes (2003) observaram os seguintes riscos no seu estudo sobre as joint ventures em Hong Kong: a herança dos problemas financeiros do parceiro, as divergências sobre normas de contabilidade, a desconfiança entre os funcionários dos parceiros, as mudanças de política nas empresas-mãe que podem afectar o desenrolar do projecto, a falta de competências de gestão, os desacordos sobre a distribuição do pessoal dos diferentes parceiros pelos cargos da equipa de projecto, as divergências sobre a distribuição dos trabalhos entre os parceiros, os conflitos acerca de transferências de tecnologias, os problemas que têm origem nas diferenças políticas e culturais que não são percebidas pelos parceiros, e a possível implicação em actos de corrupção ou actividades ilícitas do parceiro. Já Mohamed (2003) estudou os factores que afectam a performance das joint ventures internacionais nos mercados da construção inglês e australiano. Este autor considerou existirem dois grupos importantes de riscos que afectam a performance das joint ventures: os riscos devidos às entidades governamentais do país de destino e os riscos relativos ao projecto. Como riscos devidos às entidades governamentais o autor refere: as mudanças nas políticas económicas e comerciais relativas ao investimento estrangeiro, a inconsistência ou falta de leis e regulamentos apropriados, a expropriação, as flutuações das taxas de câmbio e da inflação, a credibilidade, as demoras devido ao excesso de burocracias, a corrupção e os subornos. Passando aos riscos relativos ao projecto foram mencionados os problemas de cash flow do parceiro, as más relações entre as entidades participantes no projecto, a incompetência de subempreiteiros e fornecedores, o desacordo em relação a condições do contrato, a incapacidade de adaptação ao ambiente de negócios local, as diferenças culturais e as tradições e a contratação de pessoal local com pouca ou nenhuma experiência. No seguimento destes estudos, Hsueh et al. (2007) desenvolveram um modelo de avaliação de risco multicritério destinado às empresas que pretendem adoptar joint ventures na China. Estes autores classificaram os factores de risco segundo a divisão proposta por Bing et al. (1999): internos, específicos ao projecto e externos. Além disso, dividiram cada uma destas categorias 25 em duas subcategorias, perfazendo, assim, um total de seis subcategorias: os riscos internos foram divididos em riscos oriundos da relação com o parceiro e em riscos respeitantes ao passado do parceiro; os riscos específicos ao projecto foram separados em riscos referentes às características do projecto, e em riscos relativos aos meios de apoio ao projecto e, por fim, os riscos externos foram repartidos em riscos devidos a circunstâncias governamentais e riscos atribuídos às condições do mercado. Quanto aos factores de risco propriamente ditos estes autores adoptaram os factores sugeridos por Shen et al. (2001). Já Zhang e Zou (2007) examinaram os riscos que afectam as joint ventures entre empresas chinesas e estrangeiras pertencentes à indústria da construção chinesa. Para esta investigação os autores adoptaram a mesma classificação utilizada por Bing et al. (1999). Portanto, para riscos internos Zhang e Zou (2007) seleccionaram: a capacidade financeira do parceiro, a desconfiança entre os parceiros, a incompetência do parceiro local, a interferência das empresas-mãe de cada parceiro, as divergências em relação aos cargos ocupados dentro da joint venture pelo pessoal de cada parceiro, o desacordo em relação à distribuição dos trabalhos, as disputas devido a transferências de tecnologia, os conflitos internos entre as partes, a inadequação da estrutura organizativa utilizada para o projecto, a falência do parceiro, as más relações entre parceiros, e as mudanças na organização do parceiro local. Já para os riscos específicos ao projecto foram escolhidos: os problemas de cash flow do cliente, os atrasos no projecto, a incompetência de subempreiteiros e fornecedores, o excesso de alterações ao projecto por parte do cliente, as lacunas nos termos do contrato, o desacordo em relação a algumas condições do contrato, as deficiências no planeamento de projecto e na orçamentação, as intervenções inadequadas do cliente na fase de construção, os problemas técnicos imprevistos na construção, e a incompetência da equipa de gestão de projecto. Por fim, os autores identificaram como riscos externos: os aumentos de custos devidos a mudanças políticas, o excesso de burocracias, a flutuação da economia, a taxa de câmbio, as circunstâncias de força maior e a desordem social, a inflação, as restrições às importações e o proteccionismo local, os problemas de segurança, os acidentes de trabalho, a barreira linguística, as dificuldades de repatriação de capitais, as diferenças sociais, culturais e religiosas, a poluição, as perdas devido à corrupção, a expropriação, as más relações com entidades governamentais e as faltas de água, gás e electricidade. Mais recentemente, Akintoye e Main (2008) elaboraram uma lista de riscos, que podem afectar as relações colaborativas na construção, composta pelos seguintes factores: falta de confiança devido a abusos ou quebras da mesma; complacência perante situações de excesso de familiaridade, de falhas em honrar acordos, ou de falta de empenho; dependência devida à perda de controlo, ou a uma interdependência excessiva; exploração ou aproveitamento do parceiro; aumento de custos indirectos, de transacção e de capital; choque ou interferência entre culturas empresariais; baixa performance a nível de tempo, custos e proveitos; diferenças ou mudanças de objectivos; má gestão devida à falta de apoio da gestão de topo ou a más decisões; dispersão do enfoque na utilização das capacidades principais de cada empresa, que 26 pode levar à redução de competitividade e de proveitos; injustiças ou diferenças nos lucros de cada parceiro; factores humanos como a falta de trabalho de equipa, mudanças de pessoal, políticas de colocação de pessoal, ou perdas de elementos importantes; falta de entendimento das tarefas de cada parte envolvida; fraca gestão de risco, através de distribuição ou partilha de risco inadequada; divulgação de vantagens competitivas ou de informações sensíveis; escolha de um parceiro inadequado, devido por exemplo a uma falta de capacidade ou de experiência; aumento de recursos, e.g. pessoal, custos, reuniões, etc.; insolvência ou mudança de propriedade da empresa parceira; incapacidade de chegar a acordo acerca de questões financeiras; défice de inovação, que pode levar a falta de capacidades; diminuição da vantagem competitiva, que pode levar à redução de oportunidades e à erosão da relação; perda de reputação, devido a erros ou complicações do parceiro; falta de comunicação e de controlo da informação; falta de apoio entre parceiros; conflitos acerca dos termos contratuais; e atitude inflexível, ou seja, relutância em operar mudanças ou adaptações aos procedimentos. Nesta dissertação optou-se por dividir os riscos segundo a classificação utilizada por Bing et al. (1999), ou seja, riscos internos, relativos ao projecto e externos, pois esta é a mais simples e a mais utilizada nos trabalhos já citados. Nos quadro 4, 5 e 6 apresenta-se um resumo dos riscos mais importantes apresentados nesta secção, divididos segundo a classificação mencionada, e a indicação dos autores que os referiram nos seus trabalhos. Shen et al., 2001 Mohamed, 2003 Walker e Johannes, 2003 Hsueh et al., 2007 Zhang e Zou, 2007 Akintoye e Main, 2008 Problemas financeiros do parceiro Interferência das empresas-mãe de ambos os parceiros Fuga indesejada de informação, conhecimento ou tecnologia Desacordo em relação à política de colocação de pessoal Divergências em relação à distribuição dos trabalhos Interferência entre os métodos de trabalho dos parceiros Desconfiança entre parceiros Bing et al., 1999 Quadro 4 - Resumo dos riscos internos x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x Diferenças culturais entre os parceiros x x Desacordo ou lacunas nas condições do contrato x x Perda de controlo ou interdependência excessiva 27 x x x x x x Problemas de cash flow do cliente Escassez de subempreiteiros e fornecedores competentes e financeiramente estáveis Excesso de alterações ao projecto por parte do cliente Incompetência técnica do parceiro x Akintoye e Main, 2008 x x x x x x x Acidentes de trabalho Escassez de recursos humanos com as qualificações necessárias Restrições à contratação de pessoal estrangeiro Escassez de equipamentos e materiais com a qualidade exigida Erros nas peças desenhadas do projecto Zhang e Zou, 2007 Hsueh et al., 2007 Walker e Johannes, 2003 Mohamed, 2003 Shen et al., 2001 Bing et al., 1999 Quadro 5 - Resumo dos riscos relativos ao projecto x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x Restrições à repatriação de lucros Flutuações das taxas de câmbio, de inflação e de juros Problemas de segurança x Diferenças sociais, culturais e religiosas x Circunstâncias de força maior e desordem social x x x x x x x x x x x Corrupção e suborno x Faltas de água, gás e electricidade Dificuldades burocráticas e demoras na aprovação de projectos e licenças x x 28 x x x x x x x x x Akintoye e Main, 2008 x Zhang e Zou, 2007 x Hsueh et al., 2007 Mohamed, 2003 x Walker e Johannes, 2003 Shen et al., 2001 Inconsistência de políticas, leis, normas e regulamentos Restrições às importações e proteccionismo local Bing et al., 1999 Quadro 6 - Resumo dos riscos externos 2.5.5 Factores de Sucesso Tendo em vista o sucesso das parcerias têm de ser satisfeitos alguns requisitos. Primeiro é importante que todas as partes envolvidas na parceria estejam plenamente empenhadas nesta, e que haja um clima de confiança entre as partes. Depois é necessário que cada parceiro tenha um papel bem definido dentro da parceria, e que cada um perceba bem quais são as suas tarefas dentro da equipa. Além disso, as organizações devem ser flexíveis, e promover a comunicação entre as partes, nomeadamente ao nível da gestão de topo, de forma a facilitar as relações, e a aumentar a eficiência na execução das actividades da parceria. Finalmente, é também necessário que todos os parceiros estejam dispostos a resolver em conjunto os conflitos que, naturalmente, acabam por surgir, encontrando soluções benéficas para todos (Akintoye e Main, 2008). Segundo Glaister e Buckley (1997), as joint ventures têm maior probabilidade de ser bemsucedidas quando os parceiros possuem missões, recursos e capacidades de gestão complementares, que potenciam a adaptação estratégica e a igualdade de poder de negociação entre os parceiros. Como tal, o reconhecimento das necessidades da empresa, e a escolha de um parceiro adequado que preencha essas necessidades, são muito importantes para o sucesso das joint ventures. Bing e Tiong (1999) elaboraram um conjunto de medidas de gestão para mitigar os riscos que podem afectar as joint ventures nos mercados de construção internacionais. Estas medidas deram então origem a factores de sucesso para as joint ventures. Neste estudo, os factores de sucesso foram divididos consoante a fase do ciclo de vida da joint venture a que se aplicam. Para a fase de formação da joint venture os factores de sucesso referidos são: a selecção de um parceiro adequado, que tenha objectivos compatíveis, e que preencha as necessidades da joint venture; a elaboração de um bom acordo em que a distribuição de lucros e perdas, as tarefas e as responsabilidades de cada parceiro, a estrutura organizativa de gestão e controlo, e os mecanismos de decisão estejam bem definidos; a formulação de políticas de pessoal correctas, e.g. a selecção de pessoal eficiente, capacitado e empenhado; e a adopção de uma estrutura operacional apropriada, que contemple uma distribuição de trabalhos entre parceiros de acordo com as capacidades de cada um. Já para a fase de operação da joint venture os factores de sucesso escolhidos são: a selecção de subempreiteiros e fornecedores experientes e adequados às necessidades da joint venture; a realização de um contrato justo com o cliente, que defina as obrigações e responsabilidades dos intervenientes; a criação e manutenção de boas relações e de canais de comunicação com os parceiros, as autoridades governamentais locais e os outros intervenientes no projecto, de maneira a obter as ajudas e apoios necessários à realização do projecto; e a resolução conjunta de problemas, de forma a satisfazer todas as partes. 29 Posteriormente, Munns et al. (2000) estudaram as práticas de gestão nas joint ventures internacionais dos novos países da antiga União Soviética. Neste estudo os autores consideraram quatro factores críticos para o sucesso das joint ventures internacionais: a comunicação entre os parceiros, sem a qual a eficiência da joint venture fica comprometida; a selecção de um parceiro adequado, que tem influência nas competências e recursos ao serviço da joint venture, e nos procedimentos de operação desta; a cooperação, que é construída a partir de experiências de trabalho positivas que levam ao aumento de confiança entre os parceiros; e, finalmente, a compatibilidade cultural, que com o passar do tempo gera a compreensão mútua, e permite o compromisso e o empenhamento dos parceiros em relação à joint venture. Mais tarde, Mohamed (2003) estudou os factores que afectam a performance das joint ventures internacionais nos mercados da construção inglês e australiano. De acordo com este autor, a escolha de um parceiro adequado é um factor vital para o sucesso das joint ventures. Após esta escolha segue-se a fase de formação da joint venture, e, posteriormente, a fase de operação desta, sendo que cada uma destas fases contem diversos factores críticos para o sucesso da joint venture. Para a fase de formação o autor definiu como factores críticos de sucesso: a capacidade de negociação, a distribuição de lucros e perdas, a clareza das contribuições de cada parceiro, a política de controlo e de tomada de decisões, a clareza na partilha de riscos e responsabilidades, a composição do órgão de tomada de decisão, e os procedimentos de resolução de conflitos. Depois para a fase de operação os factores críticos de sucesso escolhidos foram a confiança mútua, o empenhamento, a abertura, a cooperação, a comunicação e troca de informações, a capacidade de lidar com as diferenças culturais, éticas e linguísticas e a compatibilidade dos estilos de gestão. Já Walker e Johannes (2003) estudaram os factores críticos de sucesso para as joint ventures em Hong Kong. Estes autores observaram que o empenhamento dos funcionários, e a confiança entre eles, são dois factores fundamentais para o sucesso das joint ventures. Além disso, notaram também que o desenvolvimento de competências como a compreensão da diversidade cultural, ou a capacidade de interacção com outras culturas, são essenciais para ultrapassar os problemas que têm origem nas diferenças culturais entre parceiros. Finalmente, estes autores consideraram ainda que o equilíbrio de poder entre os parceiros e o desenvolvimento de um sistema de resolução de conflitos são também factores críticos de sucesso. Posteriormente, Gale e Luo (2004) investigaram os factores críticos de sucesso na fase de formação das joint ventures entre parceiros chineses e estrangeiros, integradas no mercado de construção chinês. Para estes autores entre estes factores incluem-se: a obtenção de informação adequada acerca dos potenciais parceiros antes da negociação, e.g. qualificações, tamanho, reputação, experiência, condição financeira, e a quota de mercado doméstico e internacional; a selecção do parceiro adequado; a identificação clara dos objectivos do parceiro, que devem ser complementares ou compatíveis; a criação de um compromisso de 30 longo prazo com o parceiro, em vez da procura de lucro a curto prazo; a realização de um acordo de joint venture claro e inequívoco, que inclua os direitos e obrigações de cada parceiro, a distribuição de proveitos, e o método de resolução de conflitos, de forma a evitar ambiguidades nestes aspectos; a compatibilidade entre as culturas de gestão dos parceiros, que devem adoptar atitudes flexíveis e aprender os valores culturais do parceiro; o controlo da participação de capital maioritária; e a confiança mútua entre os parceiros, que permite desbloquear progressivamente o acesso a todos os recursos, conhecimentos e tecnologias dos parceiros. De acordo com Eren (2007) os factores críticos de sucesso das parcerias efectuadas pelas empresas de construção turcas são: a complementaridade e partilha dos recursos dos parceiros, e.g. conhecimento, tecnologia, informação, competências técnicas específicas, mãode-obra e capital; o apoio e empenhamento da gestão de topo na parceria desde a sua fase de formação, de modo a fomentar o espírito de equipa necessário; a criação de confiança mútua entre os parceiros, que permite aumentar os níveis de cooperação, comunicação e partilha de informações, melhorar a adaptabilidade entre os parceiros e reduzir os conflitos; a construção de uma relação de longo prazo entre os parceiros, por forma a conseguirem alcançar os objectivos individuais de cada parceiro e ainda os que são comuns a ambas as partes, afastando assim o receio de comportamentos oportunistas; a coordenação eficaz entre as tarefas dos parceiros, a partir da partilha de informações sobre o projecto; o estabelecimento de uma comunicação aberta, honesta, suficiente e eficaz; a resolução conjunta de conflitos, de forma a encontrar soluções benéficas para ambos os parceiros; a definição clara das responsabilidades e deveres da cada parceiro, desde o início da parceria; a distribuição justa e inequívoca de riscos e proveitos; a adopção de uma atitude de procura de benefício mútuo, que fomente o aumento da competitividade de todos os parceiros; a organização de workshops sobre cooperação para o pessoal de todos os parceiros, de forma a fomentar os valores necessários a uma colaboração eficaz dentro da parceria; e a avaliação regular da parceira e da sua performance, tendo em vista a sua melhoria contínua. Ozorhon et al. (2007) estudaram o impacto das condições do país de destino e das características do projecto, na performance das joint ventures internacionais das empresas de construção turcas. Quanto às características do projecto estes autores sugerem que para as empresas de construção terem sucesso nas suas joint ventures devem assegurar-se que o contrato e o projecto de execução se encontram completos e bem definidos desde o início; que as responsabilidades e deveres de cada parceiro estão especificadas desde o início; que a equipa de gestão do projecto tem as competências necessárias para executar o projecto de forma eficiente; que as outras entidades envolvidas no projecto têm as competências necessárias; que são criadas boas relações com todas as entidades envolvidas no projecto; que o cliente é flexível, tolerante e bom pagador; que a joint venture possui as tecnologias e as competências técnicas necessárias para lidar com a complexidade técnica do projecto; que o projecto é efectuado segundo as normas de qualidade, saúde, segurança e ambiente exigidas; 31 que a localização do projecto é adequada; e que os recursos necessários à operação da joint venture estão disponíveis. Já as condições do país de destino que influenciam positivamente o sucesso das joint ventures são a estabilidade política, macroeconómica e as boas relações com o governo local. Mais recentemente, Ozorhon et al. (2008) estudaram os factores associados ao parceiro que condicionam o sucesso das joint ventures internacionais. Segundo estes autores a selecção de um parceiro adequado do ponto de vista estratégico, organizacional e cultural e a construção de boas relações entre os parceiros, são factores que conduzem ao sucesso das joint ventures internacionais. Já o sucesso das referidas relações entre os parceiros baseia-se no empenhamento dos parceiros em fazerem todos os esforços em prol do sucesso a longo prazo da joint venture, em detrimento de vantagens individuais de curto prazo; na comunicação entre os parceiros, que permite a total compreensão dos objectivos e competências de cada um e a partilha de informações necessária ao funcionamento eficiente da joint venture; na cooperação, que é necessária para ultrapassar mal entendidos e dificuldades de coordenação, devidas a práticas de gestão distintas; na resolução de conflitos através de soluções benéficas para todas as partes, evitando que surjam mais conflitos que possam colocar em causa o sucesso das joint ventures; nas experiências de cooperação prévia entre os parceiros, que possibilitam um clima de maior abertura e estabilidade entre os parceiros; e na confiança entre os parceiros, que conduz a uma maior adaptabilidade entre estes, a mais transferência de conhecimentos e à partilha de mais informação. Finalmente, Akintoye e Main (2008) estudaram os factores de sucesso das relações colaborativas na óptica dos empreiteiros ingleses. Segundo estes autores os factores de sucesso são os seguintes: objectivos claros, comuns, alcançáveis e que sejam benéficos para todas as partes; confiança baseada em valores como a honestidade, franqueza, integridade e abertura; colaboração e coesão; comunicação e consulta entre parceiros; partilha de riscos e de ganhos; distribuição de tarefas, definição de responsabilidades, objectivos e planeamento claros e inequívocos; estabelecimento de boas relações estratégicas de longo prazo; obtenção de sucesso financeiro, e.g. lucros e retorno adequados, custos reduzidos, controlo orçamental, etc.; compatibilidade entre culturas empresariais; complementaridade técnica entre parceiros; empenhamento da gestão de topo e de todos os funcionários; compreensão clara das funções e tarefas de cada parceiro; profissionalismo e experiência do pessoal seleccionado; inovação, transferência de conhecimentos e obtenção de capacidades específicas; benchmarking revisto e avaliado regularmente; envolvimento e cooperação na parceria desde o início; partilha e compatibilidade dos recursos de cada parceiro; abordagem flexível à parceria e às adaptações necessárias; igualdade de benefícios e responsabilidades; resolução conjunta de problemas; liderança forte; estrutura de gestão conjunta e bem definida, que tome decisões aceites pelos vários parceiros; definição de procedimento de resolução de conflitos; sistema de tecnologias de informação adequado; e acordo contratual simples, sensato e completo. 32 Nesta dissertação optou-se por distinguir os factores de sucesso consoante a fase do ciclo de vida das parcerias locais a que se aplicam, dado que esta classificação foi utilizada em quase todos os trabalhos citados. Nos quadro 7 e 8 apresenta-se um resumo dos factores de sucesso mais importantes apresentados nesta secção, divididos segundo a classificação mencionada, e a indicação dos autores que os referiram nos seus trabalhos. x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x 33 Ozorhon et al., 2008 x Walker e Johannes, 2003 Akintoye e Main, 2008 x Ozorhon et al., 2007 x Eren, 2007 x x Mohamed, 2003 Munns et al., 2000 x Gale e Luo, 2004 Definição inequívoca de responsabilidades e planeamento de tarefas Selecção de um parceiro adequado Elaboração de um acordo completo, simples e inequívoco Distribuição justa de riscos e proveitos Desenvolvimento de um sistema de resolução de conflitos Constituição de uma estrutura organizativa de gestão e controlo bem definida Contratação de pessoal experiente e qualificado Definição de objectivos e estratégias de acção no mercado Estabelecimento de relações estratégicas de longo prazo Bing e Tiong, 1999 Glaister e Buckley, 1997 Quadro 7 - Resumo dos factores de sucesso na fase de formação x x x x x Gale e Luo, 2004 Eren, 2007 Ozorhon et al., 2007 Akintoye e Main, 2008 Ozorhon et al., 2008 x Walker e Johannes, 2003 Empenhamento da gestão de topo e de todos os funcionários Desenvolvimento de um clima de cooperação, flexibilidade e abertura entre os parceiros Comunicação eficaz e partilha de informações Adopção de uma atitude de procura de benefício mútuo Partilha dos recursos necessários às operações Capacidade de lidar com as diferenças culturais, éticas e linguísticas Avaliação regular da performance da parceria Coordenação eficaz entre as tarefas dos parceiros Transferência de conhecimentos e capacidades específicas entre os parceiros Mohamed, 2003 Confiança mútua entre os parceiros Munns et al., 2000 Bing e Tiong, 1999 Glaister e Buckley, 1997 Quadro 8 - Resumo dos factores de sucesso na fase de operação x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x 34 x 3. Metodologia 3.1 Fases da Metodologia A metodologia adoptada nesta dissertação está dividida em sete fases. Em primeiro lugar, foi necessário efectuar uma revisão bibliográfica sobre o sector da construção em Portugal, os modos de entrada em mercados externos, as características das parcerias internacionais na construção, as motivações que levam as empresas a adoptar estas parcerias, os critérios de selecção de parceiros em mercados internacionais da construção, os riscos envolvidos em parcerias internacionais na construção e os factores de sucesso destas. Depois seleccionou-se um conjunto de modos de entrada, características, motivações, critérios de selecção, riscos e factores de sucesso que se aplicam à gestão das parcerias locais das empresas de construção portuguesas em mercados internacionais, já apresentados nos quadros 1 a 8. Em seguida elaborou-se um inquérito com base na informação recolhida nos dois pontos anteriores, que tinha como objectivos principais a caracterização dos processos de internacionalização das empresas de construção portuguesas, a caracterização das parcerias locais efectuadas nesses mesmos processos de internacionalização e a identificação dos factores mais importantes na gestão dessas parcerias. Seguidamente efectuou-se uma entrevista-teste com o intuito de recolher a opinião de alguém pertencente à indústria da construção sobre o inquérito elaborado, e assim proceder-se à validação do mesmo. Posteriormente realizaram-se entrevistas a gestores de topo de empresas de construção portuguesas presentes em mercados internacionais, utilizando como base o inquérito já referido. Na penúltima fase, analisaram-se os resultados obtidos através das entrevistas, tendo sido utilizadas para esse efeito diversas técnicas de análise estatística. Por fim, procedeu-se à discussão dos resultados e elaboraram-se as conclusões do estudo, recorrendo aos resultados obtidos e à sua análise estatística. 3.2 Hipóteses de Pesquisa Com o intuito de responder à problemática já definida foram formuladas as seguintes hipóteses: 35 Hipótese 1: A dimensão total das empresas está relacionada com a sua dimensão internacional. Hipótese 2: A dimensão total das empresas está relacionada com o peso da sua actividade internacional no seu volume de negócios total. Hipótese 3: A dimensão internacional das empresas está relacionada com a sua experiência em mercados internacionais. Hipótese 4: É possível identificar os modos de entrada, em mercados internacionais, mais utilizados pelas empresas. Hipótese 5: É possível identificar os timings de utilização das parcerias mais utilizados pelas empresas nos seus processos de internacionalização. Hipótese 6: É possível identificar as características que definem as parcerias locais normalmente efectuadas pelas empresas. Hipótese 7: As características que definem as parcerias locais variam consoante o tipo de parceria local preferido. Hipótese 8: O tipo de parceria local preferido pelas empresas varia consoante a sua dimensão internacional. Hipótese 9: É possível classificar as motivações de acordo com a sua importância para as empresas. Hipótese 10: A importância das motivações é independente da dimensão internacional das empresas. Hipótese 11: A importância das motivações é independente do tipo de parceria local preferido pelas empresas. Hipótese 12: É possível classificar os critérios de selecção consoante a sua importância para as empresas. Hipótese 13: A importância dos critérios de selecção é independente da dimensão internacional das empresas. Hipótese 14: A importância dos critérios de selecção é independente do tipo de parceria local preferido pelas empresas. Hipótese 15: É possível classificar os riscos de acordo com a sua importância para as empresas. Hipótese 16: A importância dos riscos é independente da dimensão internacional das empresas. 36 Hipótese 17: A importância dos riscos é independente do tipo de parceria local preferido pelas empresas. Hipótese 18: É possível classificar os factores de sucesso consoante a sua importância para as empresas. Hipótese 19: A importância dos factores de sucesso é independente da dimensão internacional das empresas. Hipótese 20: A importância dos factores de sucesso é independente do tipo de parceria local preferido pelas empresas. 3.3 Elaboração do Inquérito Primeiro importa salientar que os inquéritos foram todos administrados através de entrevistas presenciais. Este tipo de procedimento foi escolhido por permitir obter maior qualidade na informação recolhida. Como tal foi adoptada uma mistura de perguntas abertas e fechadas, que permitiu ganhar alguma profundidade e qualidade na informação obtida com as perguntas abertas, ao passo que as perguntas fechadas facilitaram as análises estatísticas necessárias. Na elaboração do inquérito foram tidas em conta algumas regras referidas por Hill e Hill (2008). Segundo estes autores, é muito importante que todas as perguntas incluídas no inquérito tenham um objectivo e sejam pertinentes, de modo a não aumentar o comprimento do inquérito desnecessariamente, aumentando assim o risco de não cooperação dos respondentes. Hill e Hill (2008) consideram também que é importante utilizar palavras e sintaxe simples, escrever perguntas curtas, objectivas e neutras, de modo a não enviesar as respostas obtidas, e evitar solicitar factos demasiado específicos ou sensíveis, para não diminuir a taxa de respostas. Seguindo as indicações de Hill e Hill (2008) foi ainda feita uma introdução ao inquérito, de modo a informar o respondente sobre a natureza e objectivos da investigação e a tentar obter a sua máxima cooperação. Com base na revisão bibliográfica sobre as parcerias locais de empresas de construção em mercados externos foram seleccionadas as motivações, critérios de selecção, riscos e factores de sucesso potencialmente mais importantes para as empresas portuguesas. Esta selecção foi feita com base em dois critérios: a aplicabilidade do factor a empresas portuguesas e o número de vezes que cada factor foi encontrado na literatura. Desta forma, obtiveram-se oito listas de factores (quadros 1 a 8), que foram colocadas no inquérito com o intuito de serem avaliadas através de uma escala de likert de 5 pontos. Foi escolhida esta escala porque é a mais utilizada pela comunidade científica. 37 O inquérito, presente no anexo A, foi dividido em oito partes: caracterização geral da empresa/grupo, modos de entrada em mercados externos, parcerias locais, motivações de parcerias locais, critérios de selecção de parceiros locais, características de parcerias locais, factores de risco de parcerias locais e factores de sucesso de parcerias locais. A primeira parte do inquérito tem cinco perguntas e serve para caracterizar o entrevistado e a empresa onde este trabalha, permitindo, desta forma, efectuar uma caracterização adequada da amostra. Já a segunda parte é constituída por duas perguntas apenas e permite aferir qual o modo de entrada preferido pela empresa para entrar em mercados externos. Na parte seguinte é investigado, através de duas perguntas, se a empresa emprega parcerias locais e se as considera uma boa estratégia dentro dos seus processos de internacionalização. Na quarta parte procuram-se, através de uma pergunta aberta, as principais motivações que levam à adopção de parcerias locais e ,em seguida, avalia-se a importância de 10 motivos recorrendo a uma escala de likert de 5 pontos. Seguidamente, na quinta parte são procurados os critérios de selecção de parceiros locais fundamentais para a empresa, utilizando uma pergunta aberta e depois é avaliada a importância de 19 critérios de selecção divididos em dois grupos, critérios relacionados com o parceiro e critérios relacionados com a tarefa, recorrendo à mesma escala utilizada na quarta parte. A sexta parte é constituída por seis perguntas que permitem caracterizar as parcerias locais efectuadas pela empresa. Na sétima parte são procurados, através de uma pergunta aberta, os maiores riscos encontrados pela empresa em mercados externos e depois é, mais uma vez, avaliada a importância de 29 riscos divididos em três grupos, riscos internos, riscos relativos ao projecto e riscos externos, recorrendo à mesma escala utilizada na quarta e quinta partes. Por fim, na oitava parte são procurados, através de uma pergunta aberta, os factores de sucesso cruciais para as parcerias locais efectuadas na internacionalização da empresa e, em seguida, é novamente avaliada a importância de 19 factores de sucesso divididos em dois grupos consoante a fase a que se aplicam, fase de formação da parceria ou fase de operação da mesma, recorrendo à escala utilizada na quarta, quinta e sétima partes. Importa ainda salientar que a pergunta aberta colocada no início da quarta, quinta, sétima e oitava partes do inquérito cumpre uma função tripla: permitir que um ou outro factor importante que não estivesse incluído nas listas de factores elaboradas fosse referido, confirmar a pertinência dos factores escolhidos para essas mesmas listas, e possibilitar que eventuais empates na importância de dois factores possam ser desfeitos, contabilizando o número de 38 vezes que cada um desses factores é referido nas respostas dos entrevistados à pergunta aberta. Portanto, de modo a que a pergunta aberta possa cumprir os seus propósitos, esta primeira pergunta é sempre feita sem mostrar as listas de factores subsequentes, impedindo-se assim que os entrevistados sejam influenciados. 3.4 Validação do Inquérito Uma vez concluído, o inquérito foi validado em primeira instância pelo orientador. Depois escolheu-se um entrevistado para uma entrevista-teste que fosse um gestor de topo com experiência no sector da construção português e, também, em processos de internacionalização de empresas de construção portuguesas. Com base nestes critérios escolheu-se para a entrevista-teste o Eng. Nuno Pereira de Sousa, membro do conselho de administração da empresa Alves Ribeiro, S.A. Esta entrevista-teste serviu três propósitos: melhorar o inquérito através das sugestões de alguém envolvido no negócio da construção, validar o inquérito, e estimar a duração da entrevista. Como tal a entrevista-teste teve duas partes distintas. Na primeira parte foi efectuado o inquérito-teste simultaneamente com a cronometragem. Já na segunda parte foi perguntado ao entrevistado, por um lado, quais seriam as possíveis melhorias a introduzir nas questões efectuadas e, por outro lado, se haveria questões em falta dentro do tema das parcerias locais na internacionalização das empresas de construção portuguesas. No final da primeira parte da entrevista-teste o feedback do entrevistado foi bom, ou seja, a entrevista-teste estava bem estruturada, e as perguntas foram consideradas claras, simples e adaptadas ao tema em estudo. Portanto, na segunda parte da entrevista-teste apenas foi necessário afinar a formulação de uma ou outra pergunta, retirar uma pergunta menos pertinente, e adicionar outras quatro mais interessantes para o estudo em causa. No seguimento destas alterações o inquérito foi considerado validado. Conforme foi referido, na primeira parte da entrevista-teste foi ainda feita a sua cronometragem, para se poderem informar os futuros entrevistados sobre a duração desta. A entrevista-teste durou cerca de 45 minutos. Desta forma, os três propósitos da entrevista-teste foram integralmente cumpridos. 3.5 Definição da Amostra Optou-se por realizar entrevistas presenciais semi-estruturadas, com base num inquérito, por forma a permitir a obtenção de maior qualidade nas respostas, em detrimento da quantidade de respostas, que seria mais fácil de obter enviando os questionários por correio electrónico. Esta opção foi tomada devido ao facto do tema em estudo, ou seja, as parcerias locais em 39 mercados internacionais, ser um tema recente, logo ainda pouco explorado em Portugal, e, portanto, haver pouca informação sobre este, o que leva a uma maior necessidade de informações detalhadas. Como tal, seleccionaram-se as empresas de construção que têm sede em Lisboa, por forma a permitir a realização de entrevistas presenciais, e que estão solidamente internacionalizadas, ou seja, que estão implantadas em, pelo menos, um mercado externo, no qual têm um volume de negócios consistente ano após ano. Com base nesta selecção e nos contactos disponíveis foram realizadas treze entrevistas de 45 minutos, sendo este número o possível tendo em conta que não é fácil obter entrevistas com gestores de topo das maiores empresas da indústria da construção nacional. Os nomes das empresas ou grupos e os cargos desempenhados pelos entrevistados nas respectivas empresas encontram-se no quadro 9. É ainda importante salientar que no caso de empresas de construção pertencentes a grupos económicos, o entrevistado trabalhava na empresa de construção mãe do grupo e a entrevista versava apenas sobre as empresas de construção do grupo. Quadro 9 - Identificação das empresas e dos entrevistados Empresa/Grupo Cargo do Entrevistado Alves Ribeiro, S.A. Director da Área Internacional Armando Cunha, S.A. Administrador Construtora do Tâmega, S.A. Director Comercial Edifer Construções, S.A. Administrador Mota-Engil Engenharia, S.A. Administrador MSF Engenharia, S.A. Vice-Presidente do Conselho de Administração OPWAY Engenharia, S.A. Administrador Rui Ribeiro Construções, S.A. Presidente do Conselho de Administração Seth - Sociedade de Empreitadas e Trabalhos Hidráulicos, S.A. Presidente do Conselho de Administração Tecnovia SGPS, S.A. Administrador Teixeira Duarte - Engenharia e Construções, S.A. Administrador Tomás de Oliveira, Empreiteiros, S.A. Administrador Zagope - Construções e Engenharia, S.A. Administrador 3.6 Realização das Entrevistas As treze entrevistas foram realizadas entre dia 17 de Outubro de 2011 e dia 19 de Dezembro de 2011 nas sedes das respectivas empresas, e duraram em média 45 minutos. 40 3.7 Tratamento Estatístico dos Resultados O tratamento estatístico dos dados recolhidos nas entrevistas foi feito recorrendo a dois softwares informáticos: o Microsoft Excel 2010 e o IBM SPSS Statistics versão 20. Recorreu-se ao Microsoft Excel para fazer os gráficos de distribuição das frequências relativas, correspondentes à análise descritiva das variáveis qualitativas nominais e quantitativas. Depois utilizou-se o IBM SPSS Statistics para fazer a análise descritiva das variáveis qualitativas ordinais, através de tabelas que contêm a distribuição das frequências absolutas e as seguintes estatísticas descritivas: média, desvio padrão, mínimo e máximo. Já para as variáveis quantitativas usou-se, também, este mesmo software para calcular as estatísticas descritivas mais comuns: média, desvio padrão, mínimo e máximo. O IBM SPSS Statistics foi ainda utilizado para calcular os coeficientes de correlação ρ de Spearman, os coeficientes de associação V de Cramer, os testes de hipóteses de KruskalWallis e os testes de hipóteses de Mann-Whitney U. Nos ensaios de hipóteses há duas mutuamente exclusivas e exaustivas, a hipótese nula (H0) e a hipótese alternativa (Ha). O erro tipo I, também designado por alfa (α) ou nível de significância (sig.), é a probabilidade de rejeitar erradamente H0, isto é, a probabilidade de rejeitar H0 sabendo que H0 é verdadeiro (Pestana e Gageiro, 2008). A hipótese nula é considerada verdadeira até prova em contrário. Tal significa que se o valor do erro tipo I (sig.) do teste for menor ou igual ao erro escolhido pelo analista (p), rejeita-se a hipótese nula e aceita-se a hipótese alternativa. Se o valor do erro tipo I associado ao teste (sig.) for maior que o escolhido pelo analista (p), não se rejeita a hipótese nula (Pestana e Gageiro, 2008). Para a análise estatística efectuada nesta dissertação, definiu-se um erro de tipo I (p) igual a 0,05. Como tal para valores de sig. < p = 0,05 as hipóteses alternativas são consideradas estatisticamente significativas. 3.7.1 Coeficiente de Correlação ρ de Spearman O coeficiente ρ de Spearman foi utilizado para medir a intensidade da relação entre variáveis quantitativas. Este coeficiente aplica-se a variáveis ordinais ou quantitativas, e usa, em vez do valor observado, apenas a ordem das observações. Deste modo, este coeficiente não é sensível a assimetrias na distribuição, nem à presença de outliers, não exigindo, portanto, que os dados provenham de duas populações normais (Pestana e Gageiro, 2008). 41 O coeficiente ρ de Spearman varia entre -1 e 1. Quanto mais próximo estiver destes extremos, maior será a associação linear entre as variáveis. O sinal negativo da correlação significa que as variáveis variam em sentido contrário, isto é, a valores mais elevados de uma variável estão associados a valores mais baixos de outra variável. Um coeficiente igual a 0 significa que não existe relação linear entre as variáveis (Pestana e Gageiro, 2008). As hipóteses do teste de independência são as seguintes: H0 = As variáveis são independentes; Ha = Existe relação entre as variáveis. Foram ainda feitas tabelas de contingência para explicar a relação entre as variáveis quantitativas que apresentam correlações estatisticamente significativas. 3.7.2 Coeficiente de Associação V de Cramer O coeficiente V de Cramer foi utilizado para medir a intensidade da associação entre variáveis nominais. Esta medida de associação, aplicável a variáveis nominais, baseia-se nas estatísticas do QuiQuadrado, e o seu valor varia entre 0 e 1, sendo que o valor 0 indica a ausência de relação entre as variáveis, enquanto que o valor 1 assinala uma relação perfeita entre estas. Do mesmo modo, valores baixos indicam uma pequena associação entre as variáveis, ao passo que os valores elevados indicam uma grande associação entre estas (Pestana e Gageiro, 2008). Nos testes do Qui-Quadrado, os valores esperados para todas as células são comparados com os respectivos valores observados para se inferir sobre a relação existente entre as variáveis. Se as diferenças entre os valores observados e esperados não se consideram significativamente diferentes, as variáveis são independentes, ou seja, o valor do teste pertence à região de aceitação. Caso contrário, rejeita-se a hipótese de independência, ou seja, o valor do teste pertence à região crítica (Pestana e Gageiro, 2008). As hipóteses do teste de independência são as seguintes: H0 = As variáveis são independentes; Ha = Existe relação entre as variáveis. Foram ainda feitas tabelas de contingência para explicar a relação entre as variáveis nominais que apresentam associações estatisticamente significativas. 42 3.7.3 Teste de Kruskal-Wallis O teste de Kruskal-Wallis foi utilizado para investigar a igualdade, ou a diferença, entre os comportamentos de três grupos de casos para variáveis ordinais. Este é um teste não paramétrico para três ou mais amostras independentes, aplicável a variáveis de nível pelo menos ordinal, que permite ver se existe um parâmetro de localização comum a todas as populações, ou, se pelo menos uma das populações tende a apresentar valores superiores, ou inferiores, às outras. O teste de Kruskal-Wallis baseia-se na soma das ordens dos grupos combinados por ordem crescente (Pestana e Gageiro, 2008). As hipóteses do teste de Kruskal-Wallis são as seguintes: H0 = As k distribuições têm o mesmo parâmetro de localização; Ha = Pelo menos uma das k populações tem um parâmetro de localização superior ou inferior ao das outras. Foram ainda feitas tabelas de análise das diferenças entre casos quando estes apresentam diferenças estatisticamente significativas. 3.7.4 Teste de Mann-Whitney U O teste de Mann-Whitney U foi utilizado para investigar a igualdade, ou a diferença, entre os comportamentos de dois grupos de casos para variáveis ordinais. Este é um teste não paramétrico para duas amostras independentes, aplicável a variáveis de nível pelo menos ordinal, que compara o centro de localização dessas duas amostras, como forma de detectar diferenças entre as duas populações correspondentes, ou de confirmar a homogeneidade entre estas duas populações. Em vez de se basear em parâmetros da distribuição normal como a média e a variância, o teste de Mann-Whitney U baseia-se nas ordenações da variável (Pestana e Gageiro, 2008). As hipóteses do teste de Mann-Whitney U são as seguintes: H0 = As duas populações são iguais em tendência central; Ha = As duas populações não são iguais em tendência central. Foram ainda feitas tabelas de análise das diferenças entre casos quando estes apresentam diferenças estatisticamente significativas. 43 4. Apresentação dos Resultados 4.1 Caracterização dos Entrevistados Com o intuito de caracterizar os entrevistados procurou saber-se quais eram as funções desempenhadas por estes nas empresas de construção onde trabalham, e qual a sua experiência na indústria da construção. Presidente do Conselho de Administração 7,7% 15,4% 7,7% 7,7% Vice-Presidente do Conselho de Administração Administrador Director da Área Internacional 61,5% Director Comercial Gráfico 1 - Distribuição dos entrevistados por função desempenhada Conforme se pode observar no gráfico 1, a maioria dos entrevistados ocupam posições de topo nas suas empresas: 61,5% são administradores, 7,7% são vice-presidentes do conselho de administração e 15,4% são presidentes do conselho de administração. 15,4% 7,7% < 10 anos (0%) 10 - 19 anos 20 - 29 anos 30,8% 46,1% 30 - 39 anos ≥ 40 anos Gráfico 2 - Distribuição dos entrevistados por anos na indústria da construção 44 Já quanto à experiência dos entrevistados constata-se, a partir do gráfico 2, que 92,3% dos entrevistados têm pelo menos 20 anos de experiência na indústria da construção. Com efeito a experiência média é de 28 anos, sendo a experiência mínima de 15 anos, conforme se pode confirmar no Anexo B. 4.2 Caracterização das Empresas de Construção 4.2.1 Dimensão Para caracterizar a dimensão das empresas de construção foi perguntado aos entrevistados quais tinham sido os volumes de negócios nacional e internacional das suas empresas em 2010, e a partir destes valores foram deduzidos os volumes de negócios totais também no ano de 2010. 38,5% 46,1% < 200 M€ 200 - 399 M€ ≥ 400 M€ 15,4% Gráfico 3 - Distribuição das empresas por volume de negócios total em 2010 O gráfico 3 permite constatar que quase metade das empresas presentes neste estudo tiveram um volume de negócios total superior ou igual a 400 milhões de euros em 2010. Em contraponto 38,5% das empresas tiveram um volume de negócios total inferior a 200 milhões de euros no mesmo período. As estatísticas descritivas desta variável (Anexo B) confirmam a dispersão de resultados, pois o desvio padrão é de 341,40 milhões de euros, o volume de negócios mínimo está em 32 milhões de euros e o máximo em 1168 milhões de euros. Já no que respeita ao volume de negócios internacional, também em 2010, pode observar-se no gráfico 4 que 53,8% das empresas de construção apresentaram menos de 100 milhões de euros. No entanto houve também 23,1% das empresas a facturar pelo menos 200 milhões de euros em mercados externos no período referido. Tal como para o volume de negócios total, as estatísticas descritivas do volume de negócios internacional (Anexo B) reflectem uma grande 45 dispersão nos valores observados: o desvio padrão é de 216,96 milhões de euros, o valor de negócios internacional mínimo cifra-se em 7 milhões de euros e o máximo em 677 milhões de euros. De notar ainda que a dimensão internacional e a dimensão total das empresas de construção, referidas mais à frente, são determinadas, respectivamente, pelos volumes de negócios internacional e total destas. 23,1% < 100 M€ 53,8% 100 - 199 M€ ≥ 200 M€ 23,1% Gráfico 4 - Distribuição das empresas por volume de negócios internacional em 2010 Foi ainda calculada a percentagem de volume de negócios realizado em mercados externos em 2010, a partir dos valores já apresentados dos volumes de negócios totais e internacionais. 7,7%7,7% 7,7% < 20 % 20 - 39 % 40 - 59 % 23,1% 53,8% 60 - 79 % ≥ 80 % Gráfico 5 - Distribuição das empresas por peso da actividade internacional no volume de negócios total em 2010 46 Conforme se pode perceber, a partir do gráfico 5, para 53,8% das empresas representadas nesta dissertação o volume de negócios internacional representa 20 a 39% do volume de negócios total, no período de 2010. O escalão 40 a 59% também tem alguma importância, visto que contabiliza 23,1% das empresas de construção. Já o peso médio da actividade internacional no volume de negócios total em 2010, como se constata no Anexo B, encontra-se em 40,0%, ou seja, exactamente entre estes dois escalões. Com base nestes resultados mediu-se a intensidade da relação entre o volume de negócios total e o volume de negócios internacional das empresas, recorrendo ao coeficiente de Spearman. Como se verifica no Anexo C existe uma correlação positiva e estatisticamente significativa entre estas duas variáveis (ρ = 0,901; sig. (2-tailed) = 0,000 < 0,05). Esta correlação significa que as empresas com maior dimensão total têm também maior dimensão internacional. E para terminar a análise da dimensão das empresas estudadas, calculou-se ainda o coeficiente de correlação de Spearman para avaliar a intensidade da relação entre a dimensão total e o peso da actividade internacional no volume de negócios total das empresas. No Anexo C observa-se que não existe uma correlação estatisticamente significativa entre estas duas variáveis (ρ = 0,214; sig. (2-tailed) = 0,482 > 0,05). 4.2.2 Experiência Internacional A experiência internacional foi também uma das variáveis utilizadas para descrever a actividade destas empresas em mercados externos. Esta variável é determinada pelos anos decorridos desde o início do processo de internacionalização das empresas. 30,8% < 10 anos 46,1% 10 - 29 anos ≥ 30 anos 23,1% Gráfico 6 - Distribuição das empresas por experiência internacional 47 O gráfico 6 mostra que 46,1% das empresas de construção estudadas nesta investigação têm menos de 10 anos de experiência internacional, 23,1% apresentam 10 a 29 anos de experiência em mercados externos, e os restantes 30,8% estão internacionalizados há pelo menos 30 anos. A experiência internacional média destas empresas é de 26,0 anos, a mínima desce aos 4 anos, e a máxima sobe aos 64 anos, reflectindo uma elevada dispersão de valores (Anexo B). Analisou-se ainda o grau de correlação entre a dimensão internacional e a experiência internacional das empresas, recorrendo ao coeficiente de Spearman. Conforme se vê no Anexo C não existe uma correlação estatisticamente significativa entre estas variáveis (ρ = 0,325; sig. (2-tailed) = 0,278 > 0,05). 4.2.3 Mercados Internacionais Com o intuito de analisar os mercados externos escolhidos pelas empresas nos seus processos de internacionalização foram procurados os países onde estas iniciaram a sua actividade internacional, os países onde decorrem as suas actividades de construção internacional actuais e ainda os países onde mais facturam no contexto internacional. Em primeiro lugar, a distribuição das empresas de construção pelo país onde iniciaram a sua internacionalização, presente no gráfico 7, mostra que 69,2% das empresas escolheram Angola, que 84,6% escolheram um PALOP, e ainda que 92,3% escolheram uma ex-colónia portuguesa. 7,7% 7,7% Angola Cabo Verde 7,7% São Tomé e Príncipe 7,7% Macau 69,2% Mauritânia Gráfico 7 - Distribuição das empresas por país de início da actividade internacional Em seguida, no gráfico 8, são apresentados os 22 países onde actualmente as empresas representadas neste estudo desenvolvem a sua actividade externa, e é também referida a percentagem destas empresas que está presente em cada um dos países. 48 100% 92,3% 80% 60% 61,5% 53,8% 38,5% 30,8% 40% 15,4% 20% 7,7% 0% Percentagem das empresas no país Gráfico 8 - Mercados internacionais actuais das empresas Constata-se que existem 3 grupos de países que se destacam dos restantes. No primeiro grupo está Angola com 92,3%, sendo assim um país no qual estão quase todas as empresas. No segundo grupo estão Cabo Verde e Moçambique, que são países onde estão mais de metade das empresas. E, por fim, no terceiro grupo encontram-se Argélia, Espanha e Guiné Equatorial, que são países onde estão aproximadamente um terço das empresas. 100% 100% 80% 60% 40% 46,1% 38,5% 30,8% 23,1% 15,4% 20% 15,4% 7,7% 7,7% 0% Percentagem das empresas na zona Gráfico 9 - Zonas geográficas de internacionalização actuais das empresas Com base nos dados do gráfico 8 definiram-se as zonas geográficas onde se desenvolvem actualmente os processos de internacionalização das empresas. Como tal, no gráfico 9 expõese a percentagem das empresas estudadas presente em cada uma dessas zonas. Pode notar49 se que os PALOP estão destacados, dado que todas as empresas estão nesta zona, seguindose o Norte de África com a presença de 46,1% das empresas e África Ocidental com 38,5%. 7,7% 7,7% Angola Cabo Verde 7,7% Polónia 7,7% 61,5% 7,7% Espanha Mauritânia Guiné-Conacri Gráfico 10 - Distribuição das empresas por país de maior facturação em 2010 Finalmente os países onde as empresas de construção investigadas mais facturam são analisados no gráfico 10. Conforme se vê, Angola é o país de maior facturação para 61,5% das empresas, não havendo mais nenhum país que sobressaia. 4.3 Modos de Entrada Com o objectivo de caracterizar a entrada em mercados externos das empresas de construção respeitantes a esta dissertação, foi perguntado aos entrevistados qual era o tipo de entrada normalmente utilizado pelas suas empresas e quais eram os modos de entrada seleccionados com mais frequência. Assim, verificou-se, no gráfico 11, que 69,2% das empresas procuram sobretudo entrar, de forma permanente, nos mercados internacionais, enquanto que os outros 30,8% efectuam indistintamente entradas permanentes e temporárias. Saliente-se ainda que nenhuma das empresas considera realizar apenas incursões temporárias em mercados externos. 50 30,8% Permanente Temporário (0%) Ambos 69,2% Gráfico 11 - Distribuição das empresas por tipo de entrada preferencial Passando aos modos de entrada empregues pelas empresas, no gráfico 12 encontram-se as percentagens de utilização de cada um. Observa-se, então, que a abertura de uma filial, sucursal ou subsidiária é um modo de entrada empregue por 84,6% das empresas, e que a criação de uma joint venture company também é um modo de entrada muitas vezes adoptado, visto que 76,9% dos entrevistados afirmam que as suas empresas o utilizam. Já os outros dois modos de entrada são usados por um menor número de empresas. 100% 84,6% 76,9% 80% 60% 38,5% 40% 23,1% 20% 0% Abertura de filial Aquisição Joint Venture Company Joint Venture Project Percentagem das empresas utilizadoras do modo de entrada Gráfico 12 - Modos de entrada das empresas 4.4 Adopção de Parcerias Locais Outro dos propósitos desta dissertação era perceber o enquadramento das parcerias com intervenientes locais dentro das estratégias de internacionalização definidas pelas empresas. Como tal, procurou saber-se quais das empresas tinham já adoptado parcerias com outras 51 empresas locais, quais os timings usados por cada empresa neste tipo de parcerias, além da sua visão futura em relação a estas. Sim Não (0%) 100% Gráfico 13 - Percentagem das empresas que já adoptaram parcerias locais Olhando para o gráfico 13, constata-se que todas as empresas presentes neste estudo já tiveram parceiros locais em alguma das suas incursões em mercados externos. 100% 80% 76,9% 69,2% 60% 40% 15,4% 20% 0% Sempre Fase inicial Pontualmente Percentagem das empresas que utilizam o timing Gráfico 14 - Timings das parcerias locais das empresas No que respeita aos timings das parcerias com intervenientes locais, o gráfico 14 mostra que as parcerias efectuadas, de forma pontual, são realizadas por 76,9% das empresas. Além disso, 69,2% das empresas procura ter um parceiro local ao longo de todo o processo de internacionalização nalguns mercados externos. Saliente-se ainda que são poucas as empresas que já utilizaram como estratégia encontrar um parceiro local para a fase inicial de entrada num mercado e depois abandonar esse parceiro assim que estão implantadas. 52 Sim Não (0%) 100% Gráfico 15 - Percentagem das empresas que consideram continuar a adoptar parcerias locais Finalmente, a partir do gráfico 15, pode verificar-se que todas as empresas investigadas reconhecem que as parcerias locais são uma estratégia válida, que deve continuar a ser utilizada no futuro em algumas das suas operações internacionais. 4.5 Parcerias Locais 4.5.1 Características Nesta dissertação procurou descobrir-se também quais são as preferências das empresas dos entrevistados em relação às características das parcerias locais, nomeadamente, as funções do parceiro, o tipo de parceria, o modo de operação, a posição detida na parceria e a duração desta. 53 0% 20% 40% 60% Apoio na construção 80% 100% 53,8% Apoio financeiro 23,1% Apoio jurídico e fiscal 38,5% Contacto com autoridades locais 100% Contacto com clientes 84,6% Contacto com fornecedores e subempreiteiros locais 76,9% Percentagem das empresas cujo parceiro local tem a função Gráfico 16 - Funções do parceiro local das empresas Começando pelas funções habitualmente exercidas pelos parceiros locais das empresas, conforme se repara, no gráfico 16, os parceiros de todas as empresas têm como missão principal estabelecer contactos com as autoridades locais. Nota-se ainda que 84,6% das empresas pede aos seus parceiros que também efectuem contactos com clientes, e que 76,9% conta ainda que os seus parceiros façam contactos com fornecedores e subempreiteiros locais. No que respeita ao apoio nas actividades de construção propriamente ditas, pouco mais de metade das empresas considera que os seus parceiros devem ter essa função. Equity Joint Venture 38,5% 61,5% Non-Equity Joint Venture Gráfico 17 - Distribuição das empresas por tipo preferido de parceria local Já a distribuição das empresas pelo tipo de parceria local que preferem, que pode ser vista no gráfico 17, permite concluir que 61,5% das empresas opta mais frequentemente por realizar equity joint ventures. 54 15,4% Integrado Independente 84,6% Gráfico 18 - Distribuição das empresas por modo de operação preferencial Passando ao modo de operação preferencialmente aplicado nas parcerias locais, verifica-se no gráfico 18 que 84,6% das empresas adopta modos de operação integrados, em que ambos os parceiros partilham riscos e responsabilidades e conjugam funções e capacidades. Continuando a análise das características das parcerias, a partir do gráfico 19, percebe-se que a quase totalidade das empresas investigadas procura ter uma participação maioritária nas parcerias locais que efectua em mercados externos. 7,7% Maioritária Equitativa Minoritária (0%) 92,3% Gráfico 19 - Distribuição das empresas por posição preferencial na parceria local Finalmente, a distribuição das empresas consoante a duração geralmente preferida para as suas parcerias locais, presente no gráfico 20, mostra que 69,2% das empresas têm tendência a manter as parcerias estabelecidas durante vários projectos. 55 30,8% Longo prazo Duração do projecto 69,2% Gráfico 20 - Distribuição das empresas por duração preferencial da parceria local Após a observação das características preferenciais das empresas foram ainda analisadas as associações entre algumas destas variáveis. Primeiro procurou-se a existência de associações entre cada uma das funções dos parceiros locais e o tipo de parceria local preferencial, recorrendo ao coeficiente de associação V de Cramer. Estes coeficientes, apresentados no Anexo D, demonstram que existe uma associação estatisticamente significativa entre o tipo de parceria local e a função “apoio na construção” (V = 0,732; approx. sig. = 0,008 < 0,05). Para se perceber o sentido da associação entre estas duas variáveis, efectuou-se uma tabela de contingência (tabela 1) através da qual se conclui que as empresas que preferem equity joint ventures têm tendência a não esperar o apoio do parceiro local nas actividades de construção, e que, pelo contrário, as empresas que preferem non-equity joint ventures contam com esse apoio da parte do parceiro local. Tabela 1 - Associação entre o tipo de parceria local e a função do parceiro “apoio na construção” Apoio na construção Total Não Sim Frequência % por tipo de parceria local Frequência % por tipo de parceria local Frequência % por tipo de parceria local Tipo de parceria local EJV NEJV 6 0 75% 0% 2 5 25% 100% 8 5 100% 100% Total 6 46% 7 54% 13 100% De resto, verifica-se que as funções “apoio financeiro” (V = 0,058; approx. sig. = 0,835 > 0,05), “apoio jurídico e fiscal” (V = 0,350; approx. sig. = 0,207 > 0,05), “contacto com clientes” (V = 0,101; approx. sig. = 0,715 > 0,05) e “contacto com fornecedores e subempreiteiros locais” (V = 0,318; approx. sig. = 0,252 > 0,05) não apresentam uma associação estatisticamente significativa com a variável tipo de parceria local. De notar ainda que a função dos parceiros 56 locais “contacto com autoridades locais” é uma constante, logo não pode ser calculado o coeficiente de Cramer, e conclui-se simplesmente que, independentemente do tipo de parceria local preferido, as empresas contam sempre que o seu parceiro local assuma a função de estabelecer alguns contactos com as autoridades locais. Em seguida foi analisada a associação entre o modo de operação das parcerias e o tipo de parceria local preferidos pelas empresas, tendo sido utilizado para esse efeito o coeficiente V de Cramer. Conforme se pode ver no Anexo D, não existe uma associação estatisticamente significativa entre estas duas variáveis (V = 0,101; approx. sig. = 0,715 > 0,05). Depois calculou-se o coeficiente V de Cramer para as variáveis “tipo de parceria local” e “posição na parceria local” (Anexo D), tendo-se concluído que não existe uma associação estatisticamente significativa entre estas (V = 0,228; approx. sig. = 0,411 > 0,05). Já para as variáveis “tipo de parceria local” e “duração da parceria local” foi encontrada uma associação estatisticamente significativa (Anexo D), usando, mais uma vez, o coeficiente V de Cramer (V = 0,843; approx. sig. = 0,002 < 0,05). Através da tabela 2 constata-se que as empresas que preferem non-equity joint ventures procuram parcerias locais com a duração do projecto, ao passo que as empresas que preferem equity joint ventures estão mais interessadas em parcerias locais de longo prazo. Tabela 2 - Associação entre o tipo de parceria local e a duração da parceria local Tipo de parceria local EJV NEJV Duração da parceria local Duração do projecto Frequência Longo prazo Total Total 0 4 4 % por tipo de parceria local 0% 80% 31% Frequência % por tipo de parceria local Frequência % por tipo de parceria local 8 100% 8 100% 1 20% 5 100% 9 69% 13 100% Finalmente, verificou-se ainda se existiria alguma relação entre a dimensão internacional das empresas e o seu tipo de parceria local preferido, através do coeficiente V de Cramer. No Anexo D pode ver-se que não existe uma associação estatisticamente significativa entre estas duas variáveis (V = 0,320; approx. sig. = 0,514 > 0,05). 4.5.2 Motivações No estudo das motivações, começou por se perguntar aos entrevistados quais eram os principais motivos que levavam as suas empresas a adoptar parcerias locais. O motivo mais referido nas respostas a esta pergunta inicial, tendo sido referido por seis entrevistados, foi a obtenção de conhecimentos sobre as realidades política, económica e cultural através do 57 parceiro local. Já as motivações comerciais, ou seja, a ajuda que o parceiro local pode dar na angariação de boas oportunidades de trabalho e no fecho de contratos, foram referidas por cinco entrevistados, tendo sido sublinhado por três deles que a componente técnica é trazida pelas suas empresas. Foram ainda citadas razões legais, ou seja, o facto de por vezes ser necessário um parceiro local para se poder operar no mercado, nomeadamente nos países árabes, como é o caso da Argélia. De resto foram ainda referidas a obtenção de financiamento, o acesso a uma matéria-prima detida pelo parceiro local, a potenciação da utilização dos meios locais (pessoal, equipamentos e materiais) com vista à optimização de custos, a divisão de risco e o aumento da capacidade competitiva a nível local. Em seguida pediu-se aos entrevistados que avaliassem a importância dos potenciais motivos que levam as suas empresas a realizarem parcerias locais. Os resultados desta avaliação encontram-se na tabela 3, sendo que os números da escala de likert utilizada correspondem às seguintes avaliações: 1 - “nada importante”, 2 - “pouco importante”, 3 - “algo importante”, 4 “muito importante” e 5 - “extremamente importante”. Tabela 3 - Classificação de motivações por importância Factor 1 2 Aproveitamento da experiência e dos conhecimentos do parceiro sobre o mercado Cumprimento dos requisitos impostos pelo governo local Frequência Média Desvio Padrão 1 2 3 4 5 4,15 0,90 0 0 4 3 6 3,77 1,09 1 0 3 6 3 3 Partilha de riscos 3,54 1,13 0 3 3 4 3 4 Aumento de dimensão, capacidade produtiva e financeira para participar em grandes projectos 3,46 0,97 0 3 2 7 1 5 Diminuição dos custos de entrada 3,08 1,04 1 3 3 6 0 6 Acesso aos recursos e competências específicas do parceiro 3,00 1,16 0 7 0 5 1 7 Aumento da quota de mercado 2,69 1,11 1 6 3 2 1 8 Redução da competição no mercado 2,62 1,04 1 6 4 1 1 9 Transferência de tecnologia 2,23 1,01 3 6 2 2 0 10 Partilha de custos de pesquisa e desenvolvimento 2,23 1,01 2 8 2 0 1 Como se pode ver, o motivo considerado mais importante, com uma média de 4,15, é o “aproveitamento da experiência e dos conhecimentos do parceiro sobre o mercado”, tendo sido avaliado como “extremamente importante” por 6 dos entrevistados. Depois aparecem outros três motivos bastante relevantes: “cumprimento dos requisitos impostos pelo governo local” com uma média de 3,77, “partilha de riscos” com 3,54, e “aumento de dimensão, capacidade produtiva e financeira para participar em grandes projectos” com 3,46. 58 Investigou-se ainda a existência de diferenças na importância das motivações para empresas com dimensão internacional distinta. Como tal, aplicou-se o teste de Kruskal-Wallis com o intuito de averiguar se existiam diferenças significativas entre as avaliações médias de cada grupo para cada motivo, tendo sido utilizada a variável “dimensão internacional” para dividir as empresas em três grupos: inferior a 100 milhões de euros, de 100 a 199 milhões de euros e superior ou igual a 200 milhões de euros. A partir do Anexo E constata-se que apenas o motivo “aumento da quota de mercado” apresenta diferenças estatisticamente significativas (asymp. sig. = 0,018 < 0,05). Para se entender melhor estas diferenças foi feita a tabela 4, que permite comparar as médias e os desvios padrões das avaliações de importância feitas por cada grupo. Observa-se então que as empresas com menor dimensão internacional dão mais importância à possibilidade de aumentarem a sua quota de mercado através de uma parceria local, embora se saliente também que, apesar da diferença constatada, este motivo não tem uma importância elevada para nenhum dos três grupos. Tabela 4 - Diferenças na importância do motivo “aumento da quota de mercado” consoante a dimensão internacional das empresas Aumento da quota de mercado Média Desvio Padrão N Dimensão internacional < 100 100 - 199 ≥ 200 3,43 2,00 1,67 0,98 0,00 0,58 7 3 3 Para finalizar a análise das motivações testou-se ainda a existência de diferenças na importância destas para empresas com tipos de parceria local preferencial distintos, utilizando o teste de Mann-Whitney U. As empresas foram, portanto, divididas em dois grupos consoante o tipo de parceria local que usam preferencialmente, e procurou-se a existência de diferenças nas avaliações médias de cada grupo para cada motivo. Consultando o Anexo F conclui-se que não existem diferenças estatisticamente significativas nas avaliações de importância das motivações feitas pelos dois grupos. 4.5.3 Critérios de Selecção A análise dos critérios de selecção iniciou-se da mesma forma que a análise das motivações, tendo sido perguntado aos entrevistados quais eram os critérios decisivos para a selecção de parceiros locais das suas empresas. Os critérios de selecção mais vezes referidos pelos entrevistados foram a capacidade técnica do parceiro local, a capacidade financeira deste, o seu conhecimento do mercado a todos os níveis (recrutamento de pessoal, legislação, costumes, etc.), a sua influência sobre os decisores locais e a sua importância na sociedade, a percepção sobre a capacidade de geração dos resultados pretendidos e de alcance dos objectivos almejados, o conhecimento da empresa sobre o parceiro, e a seriedade e honestidade percepcionadas pelas empresas de construção portuguesas nos encontros com o 59 parceiro. De resto foram ainda referidos: a capacidade do parceiro ajudar na entrada no país, a sua capacidade de angariação de trabalho, a sintonia sobre a estratégia da parceria e a existência de sinergias importantes entre os parceiros. É ainda importante notar que também foi referido que os parceiros locais não precisam de ser construtoras, devido ao facto da sua função comercial ser a mais importante em detrimento da função técnica. Depois foi feita a avaliação dos critérios de escolha de parceiros locais, estando estes critérios divididos em dois grupos, conforme foi referido no capítulo 3. Como tal, na tabela 5 está a classificação dos critérios de selecção relacionados com o parceiro consoante a sua importância para as empresas estudadas, e na tabela 6 encontra-se a dos critérios de selecção relacionados com a tarefa. Tabela 5 - Classificação de critérios de selecção relacionados com o parceiro por importância Factor Frequência Média Desvio Padrão 1 2 3 4 5 1 Reputação 4,46 0,52 0 0 0 7 6 2 Credibilidade junto dos clientes 4,23 0,73 0 0 2 6 5 3 Compatibilidade de objectivos 4,00 1,08 1 0 1 7 4 4 Credibilidade junto da banca 3,85 0,80 0 1 2 8 2 5 Capacidade financeira 3,77 1,24 1 1 2 5 4 3,69 0,75 0 1 3 8 1 3,23 1,30 2 2 1 7 1 6 7 Boas referências dadas por outra empresa Anteriores experiências de sucesso com o parceiro 8 Semelhança de culturas 3,00 0,91 1 2 6 4 0 9 Carga de trabalho doméstica e internacional 2,69 1,11 2 4 3 4 0 10 Semelhança de tamanho 2,00 0,82 4 5 4 0 0 11 Experiência internacional 1,85 1,07 7 2 3 1 0 Verifica-se que o critério de selecção “reputação” é o mais importante, dentro dos que se referem ao parceiro, dado que recolheu apenas avaliações do tipo “extremamente importante” e “muito importante” e, portanto, tem uma média de 4,46. Além deste, os critérios “credibilidade junto dos clientes” e “compatibilidade de objectivos” também receberam pontuações muito elevadas, apresentando, respectivamente, médias de 4,23 e 4. 60 Tabela 6 - Classificação de critérios de selecção relacionados com a tarefa por importância Factor 1 2 Conhecimentos sobre o mercado e a cultura local Influência junto das autoridades locais Frequência Média Desvio Padrão 1 2 3 4 5 4,62 0,51 0 0 0 5 8 4,46 0,66 0 0 1 5 7 3 Boas relações com os clientes 4,38 0,51 0 0 0 8 5 4 Relação com a comunidade local 4,23 0,60 0 0 1 8 4 5 Posse de licenças 3,31 1,03 0 3 5 3 2 3,08 0,86 0 3 7 2 1 3,08 1,04 1 3 3 6 0 2,77 1,01 2 2 6 3 0 6 7 8 Recursos e competências necessárias à realização do projecto Tamanho necessário à realização do projecto Experiência acumulada em projectos similares No que respeita aos critérios de selecção relacionados com a tarefa, observa-se que existem quatro critérios que se destacam claramente dos restantes: “conhecimentos sobre o mercado e a cultura local” com uma média de 4,62, “influência junto das autoridades locais” com 4,46, “boas relações com os clientes” com 4,38, e “relação com a comunidade local” com 4,23. Importa também notar que para dois destes critérios a avaliação “algo importante” foi a mais baixa, e para os outros dois a pior avaliação foi “muito importante”. Posteriormente efectuou-se o teste de Kruskal-Wallis aos critérios de selecção relacionados com o parceiro e com a tarefa, de modo a investigar a existência de diferenças nas avaliações de importância feitas por empresas com dimensão internacional distinta, tendo sido usada esta variável para dividir as empresas em três grupos. No Anexo E pode verificar-se que não existem diferenças estatisticamente significativas nas avaliações de importância dos critérios de selecção feitas pelos três grupos. Finalmente testou-se a existência de diferenças nas avaliações médias dos critérios de selecção feitas por dois grupos de empresas, divididos consoante o tipo de parceria local usado preferencialmente, tendo-se usado para tal o teste de Mann-Whitney U. A partir do Anexo F observa-se que apenas um critério de selecção relacionado com o parceiro e um outro relacionado com a tarefa apresentam diferenças estatisticamente significativas: “compatibilidade de objectivos” (asymp. sig. (2-tailed) = 0,024 < 0,05) e “influência junto das autoridades locais” (asymp. sig. (2-tailed) = 0,048 < 0,05). Foram então investigadas estas diferenças (tabela 7) e descobriu-se que as empresas que preferem equity joint ventures têm uma maior preocupação em encontrar um parceiro com objectivos compatíveis, e com influência junto das autoridades locais. De notar ainda que ambos os grupos consideram o critério de selecção “influência junto das autoridades locais” muito importante, apesar da diferença entre as avaliações médias. 61 Tabela 7 - Diferenças na importância dos critérios de selecção consoante o tipo de parceria local preferencial Compatibilidade de objectivos Influência junto das autoridades locais 4.5.4 Média Desvio Padrão N Média Desvio Padrão N Tipo de parceria local EJV NEJV 4,50 3,20 0,54 1,30 8 5 4,75 4,00 0,46 0,71 8 5 Riscos Mais uma vez começou por se perguntar aos entrevistados quais eram os factores de maior risco para as parcerias locais efectuadas pelas suas empresas em mercados externos. As informações recolhidas sobre o parceiro adoptado não corresponderem à realidade, ou este não se revelar digno de confiança, ou simplesmente não se revelar o parceiro certo, constituem o maior risco para seis dos entrevistados. Também foram mencionados, mais que uma vez, a diferença entre os objectivos dos dois parceiros para a sua parceria conjunta, as diferenças culturais, a incapacidade operacional do parceiro e os problemas financeiros deste. De referir ainda alguns riscos que foram referidos apenas uma vez: problemas fiscais e aduaneiros, problemas na resolução de conflitos, degradação da relação entre parceiros devido ao insucesso do projecto executado pela parceria, conflitos de interesse, degradação do preço dos concursos, falta de mão-de-obra qualificada, necessidade de transferência de quadros portugueses que aumenta bastante o custo final das obras e as dificuldades de comunicação, nomeadamente nos países de Leste. Depois pediu-se aos entrevistados que avaliassem os factores de risco apresentados, recorrendo a uma escala de likert de 5 pontos. Estas avaliações dos factores de risco que afectam as parcerias locais das empresas respeitantes a este estudo foram divididas em três grupos, estando a classificação dos riscos internos na tabela 8, a dos relativos ao projecto na tabela 9 e a dos externos na tabela 10. 62 Tabela 8 - Classificação de riscos internos por importância Factor 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Problemas financeiros do parceiro Diferenças culturais entre os parceiros Desacordo ou lacunas nas condições do contrato Desconfiança entre parceiros Perda de controlo ou interdependência excessiva Divergências em relação à distribuição dos trabalhos Desacordo em relação à política de colocação de pessoal Interferência das empresas-mãe de ambos os parceiros Fuga indesejada de informação, conhecimento ou tecnologia Interferência entre os métodos de trabalho dos parceiros Frequência Média Desvio Padrão 1 2 3 4 5 4,08 0,64 0 0 2 8 3 3,69 0,48 0 0 4 9 0 3,69 1,03 0 2 3 5 3 3,62 1,26 1 2 1 6 3 3,54 0,88 0 2 3 7 1 3,08 0,76 0 3 6 4 0 3,08 1,04 0 5 3 4 1 3,00 1,00 1 3 4 5 0 2,69 1,03 1 6 2 4 0 2,62 0,87 1 5 5 2 0 Principiando com os riscos internos às parcerias locais, observa-se que o risco “problemas financeiros do parceiro” aparece isolado no topo da classificação com uma média de 4,08. Em seguida estão três factores de risco muito próximos uns dos outros, “diferenças culturais entre os parceiros” com uma média de 3,69, “desacordo ou lacunas nas condições do contrato” também com 3,69, e “desconfiança entre parceiros” com 3,62. Constata-se ainda que os dois primeiros riscos, “problemas financeiros do parceiro” e “diferenças culturais entre os parceiros” receberam uma avaliação mais consensual, visto que apresentam um desvio padrão inferior ao dos outros. 63 Tabela 9 - Classificação de riscos relativos ao projecto por importância Factor 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Problemas de cash flow do cliente Restrições à contratação de pessoal estrangeiro Escassez de recursos humanos com as qualificações necessárias Excesso de alterações ao projecto por parte do cliente Erros nas peças desenhadas do projecto Acidentes de trabalho Escassez de subempreiteiros e fornecedores competentes e financeiramente estáveis Escassez de equipamentos e materiais com a qualidade exigida Incompetência técnica do parceiro Frequência Média Desvio Padrão 1 2 3 4 5 4,62 0,65 0 0 1 3 9 3,77 1,36 2 0 1 6 4 3,69 1,25 1 1 3 4 4 3,38 0,96 0 2 6 3 2 3,31 0,95 0 3 4 5 1 3,08 1,32 2 3 1 6 1 3,00 1,16 1 4 3 4 1 2,92 1,12 1 4 4 3 1 2,85 0,99 0 6 4 2 1 Continuando com os riscos relativos aos projectos desenvolvidos no âmbito das parcerias locais, verifica-se que os “problemas de cash flow do cliente” constituem o risco mais importante, pois foi avaliado como “extremamente importante” por nove entrevistados e tem uma pontuação média de 4,62. De resto os riscos “restrições à contratação de pessoal estrangeiro” e “escassez de recursos humanos com as qualificações necessárias” também são relevantes, dado que têm, respectivamente, médias de 3,77 e 3,69. Por fim, olhando para a classificação dos riscos externos é possível notar que quatro deles sobressaem como os mais importantes: “circunstâncias de força maior e desordem social” com uma avaliação média de 4,23, “problemas de segurança” também com 4,23, “flutuações das taxas de câmbio, de inflação e de juros” com 4,15, e “inconsistência de políticas, leis, normas e regulamentos” com 4,08. De salientar ainda que nenhum dos riscos externos foi considerado “nada importante”. 64 Tabela 10 - Classificação de riscos externos por importância Factor Frequência Média Desvio Padrão 1 2 3 4 5 1 Circunstâncias de força maior e desordem social 4,23 0,93 0 1 1 5 6 2 Problemas de segurança 4,23 0,73 0 0 2 6 5 4,15 0,80 0 0 3 5 5 4,08 0,86 0 1 1 7 4 3,85 1,14 0 3 0 6 4 3,69 0,75 0 1 3 8 1 3,62 0,65 0 1 3 9 0 3 4 5 6 7 Flutuações das taxas de câmbio, de inflação e de juros Inconsistência de políticas, leis, normas e regulamentos Restrições à repatriação de lucros Restrições às importações e proteccionismo local Dificuldades burocráticas e demoras na aprovação de projectos e licenças 8 Corrupção e suborno 3,38 0,87 0 2 5 5 1 9 Diferenças sociais, culturais e religiosas 3,23 0,73 0 2 6 5 0 10 Faltas de água, gás e electricidade 2,77 0,93 0 6 5 1 1 Analisou-se ainda a existência de diferenças na importância dos riscos internos, relativos ao projecto e externos, para grupos de empresas diferenciados pela sua dimensão internacional. Mais uma vez foi utilizado o teste de Kruskal-Wallis para testar as diferenças entre as avaliações médias dos três grupos. Os resultados dos testes, apresentados no Anexo E, indicam que apenas um risco interno e um risco relativo ao projecto têm diferenças significativas: “desacordo ou lacunas nas condições do contrato” (asymp. sig. = 0,017 < 0,05) e “problemas de cash flow do cliente” (asymp. sig. = 0,021 < 0,05). Através da tabela 11 pode perceber-se o significado destas diferenças: as empresas com menor dimensão internacional têm uma maior preocupação com os problemas devidos ao contrato elaborado entre os parceiros, e com os problemas de cash flow do cliente da parceria. Saliente-se ainda que, apesar das diferenças, a variável “problemas de cash flow do cliente” apresenta avaliações médias elevadas para todos os grupos. Tabela 11 - Diferenças na importância dos riscos consoante a dimensão internacional das empresas Dimensão internacional < 100 100 - 199 ≥ 200 Desacordo ou lacunas nas condições do contrato Problemas de cash flow do cliente Média Desvio Padrão N Média Desvio Padrão N 65 4,43 0,54 7 5,00 0,00 7 3,00 1,00 3 4,00 0,00 3 2,67 0,58 3 4,33 1,16 3 Para finalizar a análise dos riscos subjacentes às parcerias locais, foi ainda testada a existência de diferenças na importância dos factores de risco para empresas com preferências distintas no que respeita ao tipo de parceria local. Usou-se então o teste de Mann-Whitney U para averiguar as diferenças entre as avaliações médias das empresas que costumam optar por equity joint ventures e das empresas que preferem non-equity joint ventures. Os testes efectuados (Anexo F) indicam que não existem diferenças estatisticamente significativas entre as avaliações dos factores de risco feitas pelos dois grupos. 4.5.5 Factores de Sucesso Tal como nos subcapítulos anteriores, iniciou-se o estudo dos factores de sucesso perguntando aos entrevistados quais eram os factores cruciais para o sucesso das parcerias locais das suas empresas. Nas respostas a esta pergunta, houve dois factores de sucesso que se destacaram: a selecção de um parceiro adequado, e a existência de objectivos semelhantes ou de um macro objectivo comum. De resto foram ainda mencionados: a gestão competente e nãoconflitual do contrato com o parceiro e do contrato com o cliente, a supervisão e controlo contínuo da parceria, a adopção de uma postura de bom relacionamento em busca de soluções construtivas e unânimes na resolução dos problemas técnicos e financeiros, a fidelidade e seriedade dos parceiros, os resultados positivos da parceria nos projectos em que está envolvida, a cooperação entre quadros e trabalhadores de ambos os parceiros, a definição correcta da estratégia de actuação de cada parceiro, o respeito pela predominância do parceiro local nas relações com os decisores locais, a confiança no parceiro, e uma evolução favorável da oferta e da procura no mercado. Foi também pedido aos entrevistados que avaliassem a importância de alguns factores de sucesso de parcerias locais nas fases de formação (tabela 12) e de operação (tabela 13) tendo em conta a experiência das suas empresas. Analisando a classificação dos factores sucesso da fase de formação no seu todo, constata-se que nenhum factor recebeu a avaliação “nada importante” e que sete dos nove factores têm avaliações médias superiores a 4. Apesar disso o factor de sucesso “selecção de um parceiro adequado” destaca-se dos restantes com uma média de 4,85 e um desvio padrão de 0,38, indicativo da concordância das empresas em relação à extrema importância deste factor. No entanto existem mais três factores muito bem classificados: “elaboração de um acordo completo, simples e inequívoco” pontuado nove vezes como “extremamente importante”, “definição inequívoca de responsabilidades e planeamento de tarefas” avaliado oito vezes como “extremamente importante”, e “constituição de uma estrutura organizativa de gestão e controlo bem definida” também referido oito vezes como “extremamente importante”. 66 Tabela 12 - Classificação de factores de sucesso da fase de formação por importância Factor 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Selecção de um parceiro adequado Elaboração de um acordo completo, simples e inequívoco Definição inequívoca de responsabilidades e planeamento de tarefas Constituição de uma estrutura organizativa de gestão e controlo bem definida Contratação de pessoal experiente e qualificado Distribuição justa de riscos e proveitos Definição de objectivos e estratégias de acção no mercado Desenvolvimento de um sistema de resolução de conflitos Estabelecimento de relações estratégicas de longo prazo Frequência Média Desvio Padrão 1 2 3 4 5 4,85 0,38 0 0 0 2 11 4,62 0,65 0 0 1 3 9 4,54 0,66 0 0 1 4 8 4,54 0,66 0 0 1 4 8 4,31 0,63 0 0 1 7 5 4,15 0,69 0 0 2 7 4 4,00 0,82 0 1 1 8 3 3,85 1,07 0 2 2 5 4 3,62 0,96 0 2 3 6 2 Tabela 13 - Classificação de factores de sucesso da fase de operação por importância Factor Frequência Média Desvio Padrão 1 2 3 4 5 1 Empenhamento da gestão de topo e de todos os funcionários 4,77 0,44 0 0 0 3 10 2 Confiança mútua entre os parceiros 4,77 0,44 0 0 0 3 10 4,62 0,51 0 0 0 5 8 4,46 0,52 0 0 0 7 6 4,23 0,73 0 0 2 6 5 4,23 0,44 0 0 0 10 3 4,08 0,86 0 1 1 7 4 4,08 0,64 0 0 2 8 3 3,62 0,77 0 1 4 7 1 3,46 0,78 0 1 6 5 1 3 4 5 6 7 8 9 10 Desenvolvimento de um clima de cooperação, flexibilidade e abertura entre os parceiros Adopção de uma atitude de procura de benefício mútuo Avaliação regular da performance da parceria Comunicação eficaz e partilha de informações Coordenação eficaz entre as tarefas dos parceiros Capacidade de lidar com as diferenças culturais, éticas e linguísticas Partilha dos recursos necessários às operações Transferência de conhecimentos e capacidades específicas entre os parceiros 67 Mais uma vez a primeira conclusão que se tira da classificação dos factores de sucesso da fase de operação é a não existência de factores com a avaliação “nada importante”, e a existência de apenas três factores com uma, e uma só, avaliação “pouco importante”. Observase ainda que existem quatro factores que foram avaliados exclusivamente como “muito importantes” ou “extremamente importantes”, são eles: “empenhamento da gestão de topo e de todos os funcionários” e “confiança mútua entre os parceiros” que são os primeiros classificados ex aequo com uma média de 4,77, “desenvolvimento de um clima de cooperação, flexibilidade e abertura entre os parceiros” que é o terceiro factor de sucesso mais importante com 4,62, e “adopção de uma atitude de procura de benefício mútuo” classificado em quarto lugar com uma média de 4,46. Prosseguindo com a análise dos factores de sucesso, foi efectuado o teste de Kruskal-Wallis para verificar a existência de diferenças significativas entre as avaliações médias feitas por empresas com dimensão internacional distinta. Os resultados dos testes (Anexo E) indicam que apenas o factor de sucesso da fase de formação “estabelecimento de relações estratégicas de longo prazo” apresenta diferenças significativas entre os três grupos (asymp. sig. = 0,028 < 0,05). Recorrendo à tabela 14 percebe-se que quanto menor é a dimensão internacional das empresas, maior é a sua preocupação em estabelecer relações de longo prazo com os parceiros locais, para que assim a parceria entre ambos atinga o sucesso. Tabela 14 - Diferenças na importância do factor de sucesso “estabelecimento de relações estratégicas de longo prazo” consoante a dimensão internacional das empresas Dimensão internacional < 100 100 - 199 ≥ 200 Estabelecimento de relações estratégicas de longo prazo Média Desvio Padrão N 3,84 0,79 7 3,71 0,58 3 2,67 0,58 3 Por fim, investigou-se ainda a possível existência de diferenças na importância dos factores de sucesso para empresas com tipos distintos de parceria local preferida. Para o efeito, aplicou-se então o teste de Mann-Whitney U a todos os factores de sucesso, sendo que, conforme se pode constatar no Anexo F, não foram encontrados factores com diferenças estatisticamente significativas nas avaliações médias dos dois grupos. 68 5. Discussão dos Resultados A partir da informação recolhida sobre o painel de entrevistados, constata-se que este é composto, na sua maioria, por gestores de topo com larga experiência na indústria construção. Este facto assegura a qualidade da informação obtida nas entrevistas, cumprindo-se assim o pressuposto de obter informação detalhada e com qualidade elevada sobre o tema abordado. Quanto à dimensão das empresas presentes neste estudo, importa salientar em primeiro lugar que o volume de negócios total mínimo desta amostra é de 32 milhões de euros, o que significa que não existem empresas de pequena dimensão no grupo de empresas estudadas. Constatou-se também que existe uma grande dispersão nos valores dos volumes de negócios total e internacional registados, ou seja, na dimensão total e internacional destas empresas. Mesmo assim foi possível encontrar uma correlação entre a dimensão total e internacional das empresas, confirmando se assim a hipótese 1: as empresas com maior dimensão total têm também maior dimensão internacional. Além disso, verificou-se que o peso da actividade internacional no volume de negócios das empresas é independente da sua dimensão total, de modo que a hipótese 2 não se confirma. Pode, portanto, concluir-se que, para o grupo de empresas investigadas, embora as empresas maiores tenham mais actividade internacional, tal não implica que a proporção da actividade internacional na actividade total aumente com a dimensão da empresa. Aliás, constatou-se que, para mais de metade das empresas, 20 a 39% do seu volume de negócios total é proveniente da actividade em mercados internacionais. Este resultado está de acordo com os dados recolhidos no estudo “O Poder da Construção em Portugal”, realizado pela Deloitte e pela ANEOP (2009), que refere que o peso da actividade internacional no volume de negócios das maiores empresas de construção portuguesas ascende a 1/3. No que respeita à experiência internacional das empresas também se registou uma elevada dispersão nos valores recolhidos, dado que a experiência mínima é de 4 anos e a máxima de 64 anos. De referir ainda que não se encontrou qualquer relação entre a experiência internacional das empresas e a sua dimensão internacional, logo, a hipótese 3 não se confirma. Como tal, pode concluir-se que, no que diz respeito às empresas analisadas, a experiência internacional acumulada não tem influência directa na dimensão internacional já alcançada pela empresa. Os destinos internacionais mais procurados pelo conjunto de empresas estudadas são os PALOP, dado que todas as empresas estão em, pelo menos, um destes mercados, 84,6% iniciaram a sua actividade num PALOP e 69,2% afirmam que o seu país de maior facturação é um PALOP. Estas conclusões estão de acordo com o estudo realizado pela Deloitte e pela ANEOP (2009), que justifica esta opção das empresas de construção portuguesas com a proximidade cultural e a supremacia técnica que estas têm nestes mercados. Analisando individualmente os diferentes mercados, Angola destaca-se claramente dos demais dado que 69 69,2% das empresas iniciaram a sua actividade internacional neste mercado, 92,3% das empresas têm actualmente actividade internacional neste mercado, e 61,5% das empresas facturam mais em Angola do que nos outros mercados externos onde estão implantadas. Pode, portanto, concluir-se que a maioria das empresas analisadas inicia a sua actividade em Angola, e mesmo as que não iniciam acabam por entrar neste mercado mais tarde, pois este é um destino muito apelativo, nomeadamente do ponto de vista económico. Seguindo para os tipos de entrada em mercados externos, observou-se que todas as empresas estudadas adoptam entradas permanentes nos mercados considerados estratégicos. Além disso, conforme foi referido por vários entrevistados, as maiores empresas complementam a presença nestes mercados estratégicos, com entradas temporárias em outros mercados não prioritários, consoante as oportunidades que surgem. A predominância de modos de entrada permanentes corrobora a estratégia de consolidação das operações internacionais, referida pela Deloitte e pela ANEOP (2009), que advém do contexto de crise que as empresas atravessam, e que é utilizada, hoje em dia, pelas empresas de construção portuguesas de forma a potenciarem os meios e conhecimentos obtidos nos mercados onde entram. Quanto aos modos de entrada propriamente ditos, convém referir em primeiro lugar que todos os modos de entrada propostos no questionário são válidos, visto que todos eles são adoptados por mais de uma empresa. De resto, constatou-se que a “abertura de filial” e a “joint venture company” são os modos de entrada preferenciais, sendo o primeiro adoptado quando a empresa pretende actuar sozinha no mercado, e o segundo quando a empresa pretende ter, ou é obrigada a ter, um parceiro, seja ele português, local, ou de outra nacionalidade. Desta forma, pode afirmar-se que a hipótese 4 se confirma, dado que foram identificados os dois modos de entrada mais utilizados pelas empresas. Também se verificou que o outro modo de entrada que pressupõe uma parceria com outra empresa de qualquer nacionalidade, o “joint venture project”, tem uma taxa de utilização razoável, dado que 38,5% das empresas analisadas já o utilizaram. No entanto, é natural que existam mais empresas a utilizar joint venture companies do que empresas a utilizar joint venture projects, pois conforme foi referido as empresas adoptam preferencialmente entradas permanentes, e as joint venture companies envolvem a criação de uma nova empresa, sendo, por isso, modos de entrada mais adaptados a uma estratégia de entrada permanente do que os joint venture projects, que ligam as empresas apenas através de um contrato. Passando especificamente às parcerias locais efectuadas nos processos de internacionalização das empresas, constatou-se que este tipo de parceria já foi adoptado por todas as empresas presentes neste estudo, e que estas consideram que as parcerias locais vão continuar a fazer parte das suas estratégias de internacionalização futuras. Estes resultados confirmam a pertinência desta dissertação e do estudo das parcerias locais. De resto importa ainda salientar que as empresas presentes neste estudo optam essencialmente entre dois timings distintos: a utilização de parcerias locais de forma pontual, e a adopção de um parceiro local permanente. Na realidade as empresas podem adoptar timings diferentes em 70 países diferentes, ou até, como foi dito por um dos entrevistados, conjugar a utilização simultânea dos dois timings no mesmo país, consoante as necessidades e estratégias definidas. A hipótese 5 está, portanto, confirmada, pois foi possível identificar os dois timings mais utilizados pelas empresas. Prosseguindo para as características das parcerias locais efectuadas pelas empresas presentes neste estudo, e começando pelo tipo de parceria local utilizado preferencialmente, observou-se que 61,5% destas empresas costumam efectuar equity joint ventures, enquanto que as outras 38,5% preferem non-equity joint ventures. Não obstante, foi lembrado por vários entrevistados que há sempre excepções a estas preferências, ou seja, não existem regras rígidas pois cada mercado tem as suas especificidades e, consequentemente, a estratégia de internacionalização não é a mesma para todos. Verificou-se ainda que não existe associação entre o tipo de parceria preferido e a dimensão internacional das empresas estudadas, logo a hipótese 8 não se confirma. Pode, então, concluir-se que, para estas empresas, a escolha entre os dois tipos de parceria não depende da dimensão internacional das empresas, como tal, esta escolha depende apenas da estratégia de cada empresa, das características do mercado em causa, e dos parceiros disponíveis nesse mesmo mercado. Quanto à duração das parcerias locais, observou-se que dois terços das empresas analisadas procuram estabelecer parcerias locais de longo prazo, embora, como foi referido por um dos entrevistados, esta situação nem sempre seja possível, pois às vezes o parceiro não acrescenta valor suficiente à parceria, de modo que não se justifica que esta se prolongue para além da duração do projecto. De resto, também se constatou que existe uma associação entre o tipo de parceria local preferido pelas empresas investigadas e a duração preferencial para essas parcerias: as empresas que preferem non-equity joint ventures procuram parcerias locais com a duração do projecto, ao passo que as empresas que preferem equity joint ventures estão mais interessadas em parcerias locais de longo prazo. Este resultado pode explicar-se pelo facto das equity joint ventures envolverem a criação de uma nova empresa, e, portanto, criarem uma ligação mais profunda entre as empresas parceiras, proporcionando assim melhores condições para parcerias locais de longo prazo. Já nas non-equity joint ventures a ligação entre as empresas é feita apenas através de um contrato, logo a ligação entre as empresas é mais simples, adaptando-se melhor às parcerias que tenham apenas a duração do projecto. No que diz respeito às funções assumidas pelos parceiros locais, importa destacar em primeiro lugar que a quase totalidade das empresas analisadas pretende parceiros com uma vasta rede de contactos que lhes permita assumir as funções de contacto com as autoridades locais, os clientes, os fornecedores e os subempreiteiros. Já o apoio financeiro e o apoio jurídico e fiscal são funções que a maior parte das empresas não exige aos seus parceiros, pois conforme foi assinalado por vários entrevistados, nos mercados onde as empresas portuguesas operam, ou seja, nos mercados africanos, as empresas locais não têm capacidades técnicas e financeiras 71 para poder ajudar nestes campos. Como tal, nestes mercados as empresas portuguesas têm de dar à parceria o know-how técnico e os recursos, enquanto que as empresas locais contribuem essencialmente com o seu conhecimento aprofundado do mercado, tendo assim um papel mais passivo na parceria devido a essas funções mais burocráticas. Logo, os parceiros locais das empresas portuguesas nos mercados onde estas normalmente operam não precisam de ser empresas de construção, podem ser apenas investidores com bons conhecimentos no mercado em causa, como foi mencionado por vários entrevistados. Importa ainda assinalar que, para as funções já referidas, não se encontrou relação entre estas e o tipo de parceria local seleccionado pelas empresas estudadas. Ora, como já foi referido, nos mercados onde estas empresas operam as funções que o parceiro pode desempenhar são condicionadas pelas suas limitações técnicas e financeiras, ou seja, não há muito por onde escolher no que respeita às funções porque as capacidades do parceiro local são reduzidas, logo é natural que a escolha das funções do parceiro seja independente do tipo de parceria local seleccionado e da estratégia adoptada. Quanto ao apoio nas actividades de construção registou-se que apenas metade das empresas estudadas costuma entregar este tipo de função aos seus parceiros, o que é natural visto que esta situação só é possível se o parceiro for uma empresa de construção, o que por vezes não acontece, e que nem sempre os parceiros locais têm capacidades técnicas suficientes para constituírem uma ajuda válida neste campo. De resto, constatou-se ainda que a função apoio na construção tem relação com o tipo de parceria local adoptado pelas empresas analisadas, ou seja, as empresas que preferem equity joint ventures têm tendência a não esperar o apoio do parceiro local nas actividades de construção, já as empresas que preferem non-equity joint ventures contam com esse apoio. Este resultado pode explicar-se pelo facto de que a função de apoio nas actividades de construção é normalmente associada a parcerias adoptadas apenas para a realização de um projecto, ao passo que nas parcerias de longo prazo é dada maior importância a funções mais passivas e mais burocráticas, e além disso, conforme foi visto no parágrafo anterior, estas parcerias com a duração do projecto estão associadas a non-equity joint ventures, ao passo que as parcerias de longo prazo estão associadas a equity joint venture. Continuando nas características das parcerias locais, verificou-se que a maior parte das empresas investigadas prefere um modo de operação integrado para as suas parcerias locais, no qual ambos os parceiros partilham riscos e responsabilidades, e conjugam funções e capacidades. Este resultado demonstra que estas empresas pretendem supervisionar de perto o trabalho do parceiro, ou até assumir em conjunto algumas das funções referidas no parágrafo anterior, conforme foi lembrado por um entrevistado. Verificou-se ainda que não existe associação entre o tipo de parceria local preferido pelas empresas estudadas e o modo de operação normalmente adoptado nestas parcerias. Pode, portanto, concluir-se que, para estas empresas, a escolha do modo de operação é independente do tipo de parceria local escolhido, porque estas costumam optar pelo modo de operação que lhes dá maior controlo sobre o parceiro local. 72 Constatou-se também que a esmagadora maioria das empresas presentes neste estudo procura sempre ter uma posição maioritária nas parcerias que efectua. Além disso, importa ainda notar que não existe associação entre o tipo de parceria local preferido pelas empresas estudadas e a posição procurada nestas parcerias. Desta forma, e na linha das observações anteriores, confirma-se que, independentemente do tipo de parceria local escolhido, estas empresas tencionam sempre ter um controlo elevado sobre as suas parcerias locais. Tendo em conta as conclusões já tiradas sobre as características das parcerias locais efectuada pelas empresas presentes neste estudo, pode afirmar-se que a hipótese 6 se confirma. Já a hipótese 7 não se confirma, pois a duração da parceria local e a função apoio na construção são as únicas duas características que variam com o tipo de parceria local preferencial, de modo que a maioria das características é independente do tipo de parceria local preferido. Passando aos motivos que levam as empresas estudadas a adoptar parcerias locais, constatou-se, através da classificação obtida, que as motivações mais importantes são: o “aproveitamento da experiência e dos conhecimentos do parceiro sobre o mercado”, o “cumprimento dos requisitos impostos pelo governo local”, a “partilha de riscos”, e o “aumento de dimensão, capacidade produtiva e financeira para participar em grandes projectos”. Como tal, foi possível elaborar uma classificação das motivações de acordo com a sua importância para as empresas, confirmando-se, desta forma, a hipótese 9. Importa ainda referir que a motivação “aumento da quota de mercado” foi a única que apresentou importâncias diferentes consoante a dimensão internacional das empresas investigadas. Observou-se então que as empresas com menor dimensão internacional dão mais importância à possibilidade de aumentarem a sua quota de mercado através de uma parceria local. Este resultado era expectável, dado que é normal que as empresas de menor dimensão estejam atentas à possibilidade de aumentar a sua quota de mercado através de uma parceria, e assim aumentarem os seus volumes de negócios, aumentando simultaneamente a sua dimensão internacional. No entanto, apesar da diferença constatada, este motivo não tem uma importância elevada nem para as empresas com maior dimensão internacional, nem para as empresas com menor dimensão internacional. Em suma, a hipótese 10 confirma-se quase totalmente, visto que apenas uma das motivações, com classificações mais baixas, apresenta um grau de importância diferente para empresas com dimensão internacional distinta. De resto, salienta-se ainda que não se encontraram diferenças na importância das motivações consoante o tipo de parceria preferencial das empresas analisadas. Portanto, a importância das motivações é independente do tipo de parceria local preferido pelas empresas, confirmando-se assim a hipótese 11. No que respeita aos critérios decisivos na selecção de parceiros locais das empresas investigadas, verificou-se, a partir da classificação efectuada, que os critérios de selecção relacionados com o parceiro mais importantes são: a “reputação”, a “credibilidade junto dos 73 clientes”, a “compatibilidade de objectivos”, a ”credibilidade junto da banca”, a “capacidade financeira”, as “boas referências dadas por outra empresa” e as “anteriores experiências de sucesso com o parceiro”. Quanto aos critérios de selecção relacionados com a tarefa, a sua classificação demonstra que os mais importantes para as empresas estudadas são: os “conhecimentos sobre o mercado e a cultura local”, a “influência junto das autoridades locais”, as “boas relações com os clientes”, a “relação com a comunidade local”, e a “posse de licenças”. Fazendo a comparação entre os dois tipos de critérios rapidamente se percebe os critérios de selecção relacionados com a tarefa receberam avaliações um pouco mais elevadas do que os critérios de selecção relacionados com o parceiro. Desta forma, conclui-se que as empresas presentes neste estudo preocupam-se em primeiro lugar em seleccionar um parceiro que se adeqúe às necessidades operacionais da parceria e dos projectos que esta tem pela frente, não esquecendo porém de analisar também as características mais gerais dos potenciais parceiros. Nota-se ainda que foi possível elaborar uma classificação dos critérios de selecção consoante a sua importância para as empresas, estando assim confirmada a hipótese 12. Interessa ainda mencionar que não se encontraram diferenças na importância dos critérios de selecção consoante a dimensão internacional das empresas investigadas. Como tal a importância dos critérios de selecção é independente da dimensão internacional das empresas, logo a hipótese 13 está confirmada. É ainda importante assinalar que os critérios de selecção “compatibilidade de objectivos” e “influência junto das autoridades locais” apresentaram importâncias diferentes consoante o tipo de parceria local preferencial das empresas analisadas. Descobriu-se então que as empresas que optam preferencialmente por equity joint ventures têm uma maior preocupação em encontrar um parceiro com objectivos compatíveis, e com influência junto das autoridades locais. Estes resultados podem explicar-se pelo facto das equity joint ventures envolverem a criação de uma nova empresa e, portanto, serem mais propícias a uma ligação de longo prazo, em que a compatibilidade de objectivos se torna um requisito indispensável para evitar conflitos acerca do rumo que a empresa deve tomar, e em que as funções mais passivas e mais burocráticas dependem da influência do parceiro junto das autoridade locais. Aliás, um dos entrevistados referiu mesmo que, nos casos em que os objectivos das empresas não são semelhantes, as parcerias tendem a degradar-se e a ficar muito difíceis de gerir. Em conclusão, a hipótese 14 confirma-se quase totalmente dado que apenas dois dos dezanove critérios de selecção têm importâncias diferentes para empresas com tipos de parceria local preferencial distintos. Prosseguindo para os factores de maior risco que podem afectar as parcerias locais das empresas analisadas, observou-se, de acordo com a classificação elaborada, que os riscos internos mais importantes são: os “problemas financeiros do parceiro”, as “diferenças culturais entre os parceiros”, o “desacordo ou lacunas nas condições do contrato”, a “desconfiança entre parceiros” e a “perda de controlo ou interdependência excessiva”. No que respeita aos riscos relativos ao projecto, a sua classificação demonstra que os mais importantes para as empresas 74 investigadas são: os “problemas de cash flow do cliente”, as “restrições à contratação de pessoal estrangeiro”, a “escassez de recursos humanos com as qualificações necessárias”, o “excesso de alterações ao projecto por parte do cliente” e os “erros nas peças desenhadas do projecto”. Já os riscos externos mais importantes para as empresas estudadas são: as “circunstâncias de força maior e desordem social”, os “problemas de segurança”, as “flutuações das taxas de câmbio, de inflação e de juros”, a “inconsistência de políticas, leis, normas e regulamentos”, as “restrições à repatriação de lucros”, as “restrições às importações e proteccionismo local”, as “dificuldades burocráticas e demoras na aprovação de projectos e licenças”, a “corrupção e suborno”, e as “diferenças sociais, culturais e religiosas”. Comparando os três tipos de riscos, conclui-se facilmente que os riscos externos recolheram avaliações mais elevadas do que os riscos internos e relativos ao projecto. Já entre estes dois últimos tipos de risco não existem diferenças substanciais no valor das avaliações recebidas. Pode, portanto, concluir-se que, do ponto de vista das empresas analisadas, os riscos externos à actividade das parcerias locais em mercados internacionais são os mais ameaçadores para a operação destas parcerias. Apesar disso o factor de risco que mais se destaca são os “problemas de cash flow do cliente”, que é um risco relativo ao projecto. Em suma, pode afirmar-se que foi possível classificar os riscos de acordo com a sua importância para as empresas, confirmandose assim a hipótese 15. Importa também salientar que os riscos “desacordo ou lacunas nas condições do contrato” e “problemas de cash flow do cliente” apresentaram importâncias diferentes consoante a dimensão internacional das empresas investigadas. Observou-se então que as empresas com menor dimensão internacional têm uma maior preocupação com os problemas devidos ao contrato elaborado entre os parceiros, e com os problemas de cash flow do cliente da parceria. O primeiro resultado deve-se ao facto das empresas de maior dimensão terem gabinetes jurídicos mais desenvolvidos e com mais recursos, tendo, naturalmente, maiores probabilidades de evitar potenciais erros nos seus contratos, o que gera uma menor preocupação em torno deste risco. Já o segundo resultado pode explicar-se pela menor capacidade financeira das empresas com menor dimensão internacional, que leva a uma maior dificuldade destas empresas em absorver os problemas financeiros do cliente. Em suma, a hipótese 16 confirma-se quase totalmente dado que apenas dois dos vinte e nove riscos têm importâncias diferentes consoante a dimensão internacional das empresas. De resto, nota-se ainda que não foram encontradas diferenças na importância dos factores de risco consoante o tipo de parceria local preferencial das empresas analisadas. Pode, portanto, concluir-se que a hipótese 17 se confirma, visto que a importância dos riscos é independente do tipo de parceria local preferido pelas empresas. Finalmente, quanto aos factores cruciais para o sucesso das parcerias locais das empresas presentes neste estudo, constatou-se, a partir da classificação obtida, que os factores de sucesso mais importantes na fase de formação da parceria local são: a “selecção de um parceiro adequado”, a “elaboração de um acordo completo, simples e inequívoco”, a “definição 75 inequívoca de responsabilidades e planeamento de tarefas”, a “constituição de uma estrutura organizativa de gestão e controlo bem definida”, a “contratação de pessoal experiente e qualificado”, a “distribuição justa de riscos e proveitos”, a “definição de objectivos e estratégias de acção no mercado”, o “desenvolvimento de um sistema de resolução de conflitos”, e o “estabelecimento de relações estratégicas de longo prazo”. Já os factores de sucesso da fase de operação das parcerias locais mais importantes para as empresas analisadas são: o “empenhamento da gestão de topo e de todos os funcionários”, a “confiança mútua entre os parceiros”, o “desenvolvimento de um clima de cooperação, flexibilidade e abertura entre os parceiros”, a “adopção de uma atitude de procura de benefício mútuo”, a “avaliação regular da performance da parceria”, a “comunicação eficaz e partilha de informações”, a “coordenação eficaz entre as tarefas dos parceiros”, a “capacidade de lidar com as diferenças culturais, éticas e linguísticas”, a “partilha dos recursos necessários às operações”, e a “transferência de conhecimentos e capacidades específicas entre os parceiros”. Na verdade, todos os factores de sucesso da fase de formação, assim como todos os da fase de operação, foram considerados importantes pelos entrevistados, dado que nenhum deles recebeu avaliações do tipo “nada importante” e poucos foram os que receberam uma ou outra avaliação do tipo “pouco importante”. Como tal, pode afirmar-se que os factores de sucesso presentes neste estudo foram bem escolhidos, e são todos relevantes para as operações internacionais das empresas estudadas. Apesar disso, há três factores de sucesso que se destacam dos demais: a “selecção de um parceiro adequado” na fase de formação da parceria local, e o “empenhamento da gestão de topo e de todos os funcionários” e a “confiança mútua entre parceiros”, que pertencem ambos à fase de operação dessa mesma parceria. Foi, portanto, possível elaborar uma classificação dos factores de sucesso consoante a sua importância para as empresas, estando, desta forma, confirmada a hipótese 18. Interessa também mostrar que o factor de sucesso “estabelecimento de relações estratégicas de longo prazo” foi o único que apresentou importâncias diferentes consoante a dimensão internacional das empresas estudadas. Constatou-se então que as empresas com menor dimensão internacional têm uma maior preocupação em estabelecer relações de longo prazo com os parceiros locais. Este resultado pode explicar-se pelo facto das menores empresas terem mais necessidade de um apoio a longo prazo, pois têm menos recursos, enquanto que para as maiores empresas, o facto de perderem um parceiro é menos problemático, até porque, devido à sua maior dimensão internacional, são um alvo mais apetecível para as empresas locais. Em conclusão, a hipótese 19 confirma-se quase totalmente dado que apenas um dos dezanove factores de sucesso tem uma importância diferente consoante a dimensão internacional das empresas. É ainda de salientar que não se encontraram diferenças na importância dos factores de sucesso consoante o tipo de parceria local preferencial das empresas investigadas. Logo, pode afirmar-se que a hipótese 20 se confirma, tendo em conta que a importância dos factores de sucesso é independente do tipo de parceria local preferido pelas empresas. 76 6. Conclusões 6.1 Síntese A internacionalização transformou-se hoje em dia num meio de sobrevivência para as empresas de construção portuguesas, devido à depressão que afecta não só o mercado da construção como também toda a economia nacional. Ora, as parcerias locais constituem uma parte relevante da estratégia de internacionalização das empresas de construção portuguesas. Em consequência, esta dissertação tinha como objectivo principal identificar os factores que caracterizam a gestão das fases de formação e de operação das parcerias locais efectuadas por empresas de construção portuguesas em mercados internacionais. Começou, então, por fazer-se uma revisão da literatura sobre os temas em estudo, seleccionaram-se um conjunto de modos de entrada, características, motivações, critérios de selecção, riscos e factores de sucesso que se aplicam à gestão das parcerias locais das empresas de construção portuguesas em mercados internacionais, e elaborou-se um inquérito. Posteriormente, com base neste inquérito, realizaram-se entrevistas presenciais com gestores de topo de algumas das maiores empresas de construção portuguesas com actividade em mercados internacionais. Por fim efectuou-se uma análise estatística dos resultados obtidos recorrendo ao software IBM SPSS Statistics. Para o grupo de empresas analisadas, foram então tiradas as seguintes conclusões. Em primeiro lugar, concluiu-se que as parcerias locais fazem parte das opções estratégicas de internacionalização actuais e futuras de todas as empresas, e que os seus principais destinos internacionais são, actualmente, os PALOP, nomeadamente Angola, devido à proximidade cultural e à supremacia técnica que estas têm nestes mercados. Além disso, descobriu-se também que estas empresas utilizam as parcerias locais de forma pontual nalguns mercados, ao passo que noutros adoptam um parceiro local de forma permanente. Já no que respeita aos modos de entrada, concluiu-se que a abertura de uma filial e a formação de uma joint venture company são os modos de entrada preferenciais, sendo o primeiro adoptado quando a empresa pretende actuar sozinha no mercado, e o segundo quando a empresa pretende ter, ou é obrigada a ter, um parceiro. Além disso, também se descobriu que, de acordo com a estratégia de consolidação das operações internacionais utilizada pelas empresas para potenciar os meios e conhecimentos já obtidos nos mercados onde actuam, as empresas optam por entradas permanentes em mercados que consideram estratégicos, complementadas com entradas temporárias em outros mercados onde apareçam boas oportunidades de negócio. No caso destas entradas temporárias, o joint venture project surge como uma alternativa válida com uma taxa de utilização razoável. 77 Quanto às características que definem as parcerias locais, descobriu-se que a maioria das empresas prefere equity joint ventures em detrimento das non-equity joint ventures, embora existam excepções a estas preferências devidas às especificidades de cada mercado e às características dos parceiros disponíveis, que podem obrigar à utilização de estratégias diferentes da que é preferencialmente utilizada pela empresa. Foi também concluído que a maioria das empresas procura estabelecer parcerias de longo prazo, embora esta intenção seja, por vezes, abandonada devido à fraca prestação do parceiro. Além disso, constatou-se que as equity joint ventures são mais adequadas a estas parcerias locais de longo prazo, pois envolvem a criação de uma nova empresa que permite uma ligação mais profunda entre as empresas, enquanto que as non-equity joint ventures adaptam-se melhor a parcerias com a duração do projecto, porque a ligação entre as empresas é feita apenas através de um simples contrato. Já no que respeita às funções de cada parceiro, chegou-se à conclusão que as empresas portuguesas têm, sobretudo nos mercados africanos, de dar à parceria o know-how técnico e os recursos necessários à execução dos projectos, ao passo que as empresas locais contribuem essencialmente com o seu conhecimento aprofundado do mercado local, assumindo assim as funções de contacto com as autoridades, os clientes, os fornecedores e os subempreiteiros locais. Por vezes, as empresas entregam também funções de apoio às actividades de construção aos parceiros locais, no caso destes serem uma empresa de construção e terem capacidades técnicas suficientes para constituírem uma ajuda válida neste campo, o que nem sempre acontece nos mercados menos desenvolvidos. De resto, descobriuse ainda que as empresas que preferem equity joint ventures têm tendência a não esperar o apoio do parceiro local nas actividades de construção, pois neste tipo de parceria mais adequadas ao longo prazo é dada maior importância a funções mais burocráticas, enquanto que as que preferem non-equity joint ventures contam normalmente com esse apoio. Verificouse ainda que a maior parte das empresas prefere um modo de operação integrado para as suas parcerias, que permite supervisionar de perto o trabalho do parceiro, e no qual ambos os parceiros partilham riscos e responsabilidades. E, por fim, chegou-se também à conclusão que a esmagadora maioria das empresas tenta sempre ter uma posição maioritária nas parcerias que efectua, de modo a deter sempre um controlo elevado sobre o parceiro e a parceria em que ambos participam. Passando às motivações, ou seja, aos factores que levam as empresas a adoptar parcerias locais, chegou-se à conclusão que as empresas optam por parcerias locais para terem acesso aos conhecimentos e experiência do parceiro local sobre o seu mercado, sobretudo em mercados que as empresas desconhecem, evitando, desta forma, terem que obter estes conhecimentos por outras vias mais onerosas, como, por exemplo, através da contratação de uma empresa local que forneça um estudo aprofundado do mercado. Os conhecimentos do parceiro sobre o mercado local vão desde conhecimentos sobre a cultura, as condições políticas e o estado da oferta e da procura no mercado, até aos conhecimentos sobre o sistema jurídico vigente e as regras de actuação no mercado, passando pelas redes de contactos com subempreiteiros, fornecedores, clientes e entidades governamentais, que são fundamentais 78 para uma rápida integração no tecido da construção local, e permitem aumentar as hipóteses de obter bons projectos num período de tempo mais reduzido. Outra motivação importante que leva à adopção de parcerias locais consiste na possibilidade de partilhar o risco de entrada num mercado desconhecido, ou simplesmente o risco de execução de um grande projecto. Por outro lado, a possibilidade de aproveitar as capacidades produtivas e financeiras do parceiro para formar uma parceira com maior dimensão e capacidade comercial do que a que as empresas têm a solo, permitindo assim a execução projectos de maior dimensão, também é uma motivação importante, sobretudo em mercados desenvolvidos em que existem empresas que têm capacidades e know-how suficientes para poderem ser mais-valias. Importa ainda mencionar que nem sempre a opção por parcerias locais é uma decisão voluntária das empresas, como acontece com as três motivações já referidas. Por vezes, as razões que levam à adopção de parcerias locais devem-se às leis impostas pelos governos locais que obrigam as empresas a cumprirem certos requisitos, nomeadamente a obrigação de operar no mercado com um parceiro local, com o intuito de protegerem o seu mercado das empresas estrangeiras. Já no que respeita aos critérios de selecção, ou seja, os factores que determinam a escolha dos parceiros locais, descobriu-se que as empresas procuram um parceiro adequado às necessidades operacionais da parceria e dos projectos que esta terá de executar, logo os critérios de selecção mais importantes estão associados às funções que as empresas pretendem que sejam executadas pelos parceiros, ou seja, funções de contacto com o governo local, os clientes, os subempreiteiros e os fornecedores. Como tal, as empresas tentam seleccionar parceiros que tenham influência junto das autoridades locais e que já possuam algumas das licenças necessárias às operações da parceria, de forma a agilizar os processos burocráticos e a resolver com celeridade as situações que surgirem; que tenham uma boa carteira de clientes com os quais mantenham boas relações de maneira a facilitar a obtenção de boas oportunidades de trabalho; que tenham uma boa relação com a comunidade local para assim manter a população satisfeita com as obras executadas no seu território; e que tenham um conhecimento profundo sobre o mercado e a cultura locais para que o possam transmitir à empresa, visto que, conforme foi referido no parágrafo anterior, uma das principais motivações das empresas que adoptam parcerias locais passa pela obtenção desses conhecimentos. De resto, as empresas procuram um parceiro que também cumpra os critérios base, ou seja, que tenha boa reputação dentro da comunidade local; que seja credível não só aos olhos dos clientes como também da banca, de maneira a facilitar a integração da empresa no mercado e a operação da parceria; que tenha objectivos compatíveis com os da empresa de modo a que ambos os parceiros consigam caminhar na mesma direcção ultrapassando eventuais conflitos internos; que seja financeiramente saudável de modo a não se tornar um peso para a empresa ou até, no caso de países desenvolvidos, para que possa contribuir para a parceria também do ponto de vista financeiro; e finalmente que possua boas referências a partir de uma anterior experiência de sucesso com a empresa, ou através de informações fornecidas por outra empresa. 79 Prosseguindo com os riscos, ou seja, os factores que ameaçam a operação das parcerias locais, concluiu-se que os riscos externos à actividade das parcerias locais são mais ameaçadores do que os riscos relativos ao projecto e os riscos internos. Assim, os factores externos que mais preocupam as empresas são os acontecimentos imprevistos que levam à desordem social ou as catástrofes naturais, sobretudo em países menos desenvolvidos; os problemas de segurança no país que podem afectar não só o estaleiro como também os trabalhadores da empresa mais uma vez nos países menos desenvolvidos; os riscos económicos devidos às flutuações das taxas de câmbio, de inflação e de juros que podem condicionar o retorno financeiro das operações; os riscos de ordem legal devidos à inconsistência das políticas adoptadas no país e às leis, normas e regulamentos subsequentes; o proteccionismo local que leva às restrições à repatriação de lucros e às importações e que condiciona a operação das empresas; as dificuldades burocráticas nos trâmites legais e as demoras na aprovação de projectos e licenças aliadas à corrupção e ao suborno associados a estes processos, que criam assim “regras de jogo” especiais sobretudo nos países menos desenvolvidos; e, finalmente, as diferenças sociais, culturais e religiosas entre os expatriados e os locais que podem levar a dificuldades de interacção e conduzir a desentendimentos que prejudicam a imagem da empresa e dificultam a sua operação no país. Já os factores relativos ao projecto que constituem uma ameaça maior à operação das empresas são os problemas de cash flow do cliente que podem vir a condicionar o andamento do projecto devido à falta de financiamento; as restrições à contratação de expatriados associadas à escassez de recursos humanos com as qualificações exigidas, que podem criar um défice de qualidade e de produtividade; e os erros nas peças desenhadas associados a demasiadas alterações ao projecto por parte do cliente que podem provocar atrasos na execução da obra. Por fim, os factores internos à parceria que apresentam um maior risco são os problemas financeiros do parceiro, que se pode assim tornar um peso para a empresa condicionando também a saúde financeira da parceria; as diferenças culturais entre os parceiros que podem originar dificuldades de entendimento e comunicação entre estes e criar conflitos que acabam por originar a perda de confiança entre os parceiros prejudicando o funcionamento da parceria; o desacordo ou lacunas nas condições do contrato que podem dar azo ao aparecimento de problemas no caso de a parceria correr mal e as posições entre as partes se extremarem; e a perda do controlo da parceria ou a criação de uma interdependência excessiva entre os parceiros que pode ser problemática para a estratégia de crescimento internacional da empresa. Finalmente, no que respeita aos factores de sucesso, ou seja, os factores que conduzem as parcerias locais ao êxito, chegou-se à conclusão que na fase de formação das parcerias locais é fundamental começar por seleccionar um parceiro adequado às necessidades da empresa e da parceria que esta pretende formar. A partir daí é necessário elaborar um acordo completo, simples e inequívoco entre as partes, definir as responsabilidades de cada parceiro, planear e articular as tarefas de cada um, definir a estrutura organizativa de gestão e controlo da parceria, contratar pessoal experiente e com as qualificações adequadas às necessidades da 80 parceria, definir uma distribuição de riscos e proveitos adequada e justa para ambas as partes, delinear objectivos e estratégias de acção no mercado comuns, desenvolver um sistema de resolução dos eventuais conflitos que possam surgir, e estabelecer relações estratégicas de longo prazo. Posteriormente, na fase de operação da parceria é imperativo que a gestão de topo de ambos os parceiros e todos os seus funcionários estejam empenhados no sucesso da parceria, de modo a que se desenvolva simultaneamente um clima de confiança entre todos. A partir desta base é necessário desenvolver um clima de cooperação, flexibilidade e abertura entre os parceiros, procurar sempre soluções que beneficiem ambos os parceiros, avaliar regularmente a performance da parceria, comunicar através de canais eficazes e partilhar todas as informações relevantes, coordenar harmoniosamente as tarefas de cada um, aprender a lidar com as diferenças culturais, éticas e linguísticas existentes dentro da parceria, e partilhar todos os recursos, conhecimentos e capacidades específicas necessários às operações da parceria. Pode ainda afirmar-se que foram confirmadas dezasseis das vinte hipóteses formuladas, e que os objectivos propostos foram cumpridos, dado que foi possível identificar os modos de entrada utilizados pelas empresas de construção portuguesas em mercados internacionais, as características que definem as suas parcerias locais, e as motivações, critérios de selecção de parceiros locais, riscos e factores de sucesso que condicionam a gestão dessas mesmas parcerias locais. Em suma, as parcerias locais são uma estratégia a ter em conta por todo o tipo de empresas nas suas estratégias de internacionalização futuras e actuais, já que a internacionalização é uma necessidade premente para todas as empresas de construção portuguesas. 6.2 Limitações do Estudo Dada a reduzida dimensão da amostra não é possível generalizar os resultados obtidos para todo o universo de empresas de construção portuguesas com operações em mercados internacionais. Além deste factor, importa ainda referir que as experiências relatadas nas entrevistas acabam por se focar bastante no que se passa nos mercados africanos, pois estes são os principais destinos de internacionalização das empresas portuguesas, e apesar de existirem outros destinos, estes acabam por vezes por não ser tidos em conta nas respostas dadas devido à sua menor importância em comparação com os mercados africanos. Contudo as conclusões obtidas permitem às empresas de construção portuguesas perceber de que maneiras as parcerias locais se podem articular dentro das suas estratégias de internacionalização, e entender melhor quais são os factores que podem condicionar a gestão das suas parcerias locais nesses mercados internacionais. 81 6.3 Campos de Pesquisa Futuros Esta dissertação abre a porta a estudos que abordem mais aprofundadamente um dos seis principais temas abordados: os modos de entrada em mercados internacionais, as características das parcerias locais, as motivações que levam à adopção de parcerias locais, os critérios de selecção de parceiros locais, os riscos que ameaçam as parcerias locais e os factores de sucesso as parcerias locais. Além disso pode também replicar-se este mesmo estudo para parcerias não-locais, ou seja, com parceiros portugueses ou de outra nacionalidade que não a do país onde as empresas se estão a internacionalizar, para assim se poder comparar se há diferenças em relação aos resultados obtidos para parcerias locais, e também para completar o estudo das parcerias na internacionalização. Seguindo esta lógica, pode também replicar-se este estudo para um ou mais mercados específicos, para mais uma vez se poder comparar os resultados obtidos para cada país. Finalmente, indo no sentido de avançar com a investigação efectuada nesta dissertação, parece importante que se estudem critérios de avaliação da performance de parcerias locais inseridas em processos de internacionalização. Estes critérios de avaliação são importantes tanto na fase de operação das parcerias locais como na fase de término ou continuação destas. 82 Referências Bibliográficas Akintoye, A.; Main, J. (2008). 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Neste contexto, gostaríamos que partilhasse a sua visão sobre diversos aspectos da gestão de parcerias locais, nomeadamente acerca dos modos de entrada em mercados externos, das motivações que conduzem à adopção de parcerias, dos critérios de selecção de parceiros, das características das parcerias, e dos riscos e factores de sucesso que condicionam as parcerias. As suas respostas serão analisadas, conjuntamente com as restantes respostas, sob orientação do Professor Pedro Gameiro Henriques (Instituto Superior Técnico), daí resultando um conjunto de conclusões a apresentar na prestação de provas públicas. Consideramos que a sua opinião é indispensável para o sucesso do trabalho, e agradecemos a sua preciosa colaboração nesta investigação. 87 1. Caracterização Geral da Empresa/Grupo 1.1 Qual a sua função na Empresa/Grupo? _______________________________________________________________________ 1.2 Há quantos anos trabalha na indústria da construção civil? _______ Anos 1.3 Onde e quando se iniciou a actividade internacional da sua Empresa/Grupo na construção? País: ______________ Ano: |_|_|_|_| 1.4 Qual o volume de negócios da sua Empresa/Grupo em actividades de construção no mercado nacional em 2010? E qual o volume de negócios nos mercados internacionais em 2010? (Dê uma estimativa em milhões de euros) Mercado nacional: ______________ M€ Mercados internacionais: ______________ M€ 1.5 Quais os países onde decorrem as actividades de construção internacional da sua Empresa/Grupo? Ordene os países de acordo com a sua importância na facturação internacional da sua Empresa/Grupo. 2. Modos de Entrada em Mercados Externos 2.1 Quais os modos de entrada normalmente utilizados pela sua Empresa/Grupo em mercados internacionais? Abertura de uma subsidiária ou de uma sucursal Aquisição de uma empresa local Criação de uma nova empresa em parceria Estabelecimento de uma parceria sem constituição de uma nova empresa 2.2 Qual o tipo de entrada normalmente utilizado pela sua Empresa/Grupo em mercados internacionais? Permanente (estabelecimento de uma presença contínua no mercado) Temporário (execução de um projecto seguida de retirada do mercado) 88 3. Parcerias Locais 3.1 A sua Empresa/Grupo tem ou já teve parcerias locais em mercados internacionais? Sim Não Se sim, em que fase do processo de internacionalização? Se não, porquê? 3.2 A sua Empresa/Grupo considera a possibilidade de vir a necessitar de adoptar parcerias locais no futuro? Sim Não Se a sua Empresa/Grupo não tem, não teve, nem considera vir a ter parceiros locais, a entrevista termina aqui. 89 4. Motivações de Parcerias Locais 4.1 Quais as principais razões que levam a sua Empresa/Grupo a adoptar parcerias locais? 4.2 Avalie a importância dos seguintes motivos na decisão de adoptar parcerias locais da sua Empresa/Grupo, recorrendo à escala abaixo indicada. Assinale apenas uma opção para cada motivo. Escala a utilizar: 1 – nada importante; 2 – pouco importante; 3 – algo importante; 4 – muito importante; 5 – extremamente importante. Se não sabe ou não responde, assinale NR. 4.2.1 Transferência de tecnologia 1 2 3 4 5 NR 4.2.2 Partilha de riscos 1 2 3 4 5 NR 4.2.3 Aumento de dimensão, capacidade produtiva e financeira para participar em grandes projectos 1 2 3 4 5 NR 4.2.4 Cumprimento dos requisitos impostos pelo governo local 1 2 3 4 5 NR 4.2.5 Partilha de custos de pesquisa e desenvolvimento 1 2 3 4 5 NR 4.2.6 Diminuição dos custos de entrada 1 2 3 4 5 NR 4.2.7 Aproveitamento da experiência e dos conhecimentos do parceiro sobre o mercado 1 2 3 4 5 NR 4.2.8 Redução da competição no mercado 1 2 3 4 5 NR 4.2.9 Aumento da quota de mercado 1 2 3 4 5 NR 4.2.10 Acesso aos recursos e competências específicas do parceiro 1 2 3 4 5 NR 90 5. Critérios de Selecção de Parceiros Locais 5.1 Quais os critérios decisivos para a selecção de parceiros locais da sua Empresa/Grupo? 5.2 Avalie a importância dos seguintes critérios para a escolha dos parceiros locais da sua Empresa/Grupo, recorrendo à escala abaixo indicada. Assinale apenas uma opção para cada critério de selecção. Escala a utilizar: 1 – nada importante; 2 – pouco importante; 3 – algo importante; 4 – muito importante; 5 – extremamente importante. Se não sabe ou não responde, assinale NR. Critérios relacionados com o parceiro 5.2.1 Anteriores experiências de sucesso com o parceiro 1 2 3 4 5 NR 5.2.2 Credibilidade junto dos clientes 1 2 3 4 5 NR 5.2.3 Capacidade financeira 1 2 3 4 5 NR 5.2.4 Semelhança de tamanho 1 2 3 4 5 NR 5.2.5 Experiência internacional 1 2 3 4 5 NR 5.2.6 Credibilidade junto da banca 1 2 3 4 5 NR 5.2.7 Semelhança de culturas 1 2 3 4 5 NR 5.2.8 Carga de trabalho doméstica e internacional 1 2 3 4 5 NR 5.2.9 Compatibilidade de objectivos 1 2 3 4 5 NR 5.2.10 Boas referências dadas por outra empresa 1 2 3 4 5 NR 5.2.11 Reputação 1 2 3 4 5 NR Critérios relacionados com a tarefa 5.2.12 Recursos e competências necessárias à realização do projecto 1 2 3 4 5 NR 5.2.13 Influência junto das autoridades locais 1 2 3 4 5 NR 5.2.14 Conhecimentos sobre o mercado e a cultura local 1 2 3 4 5 NR 5.2.15 Relação com a comunidade local 1 2 3 4 5 NR 5.2.16 Experiência acumulada em projectos similares 1 2 3 4 5 NR 5.2.17 Tamanho necessário à realização do projecto 1 2 3 4 5 NR 5.2.18 Boas relações com os clientes 1 2 3 4 5 NR 5.2.19 Posse de licenças 1 2 3 4 5 NR 91 6. Características de Parcerias Locais 6.1 Quais costumam ser as funções do parceiro local da sua Empresa/Grupo? Apoio na construção Apoio financeiro Apoio jurídico e fiscal Contacto com autoridades locais Contacto com clientes Contacto com fornecedores e subempreiteiros locais Outras Quais? __________________________________________________ 6.2 Qual a forma jurídica normalmente adoptada nas parcerias locais da sua Empresa/Grupo? Constituição de uma nova entidade dotada de personalidade jurídica Forma de cooperação contratual não dotada de personalidade jurídica 6.3 Como classifica o modo de operação normalmente utilizado nas parcerias locais da sua Empresa/Grupo? Integrado (responsabilidades e trabalhos assumidos conjuntamente pelos dois parceiros) Independente (cada parceiro executa e é responsável por uma parte dos trabalhos) 6.4 Como classifica a posição normalmente detida pela sua Empresa/Grupo em relação ao controlo das parcerias locais? Maioritária Equitativa Minoritária 6.5 Qual a duração das parcerias locais habitualmente efectuadas pela sua Empresa/Grupo? Longo prazo Duração do projecto 92 7. Factores de Risco de Parcerias Locais 7.1 Quais os factores de maior risco para as parcerias locais da sua Empresa/Grupo? 7.2 Avalie a importância dos seguintes factores para o risco que a sua Empresa/Grupo corre em parcerias locais, recorrendo à escala abaixo indicada. Assinale apenas uma opção para cada risco. Escala a utilizar: 1 – nada importante; 2 – pouco importante; 3 – algo importante; 4 – muito importante; 5 – extremamente importante. Se não sabe ou não responde, assinale NR. Riscos internos 7.2.1 Problemas financeiros do parceiro 1 2 3 4 5 NR 7.2.2 Interferência das empresas-mãe de ambos os parceiros 1 2 3 4 5 NR 7.2.3 Fuga indesejada de informação, conhecimento ou tecnologia 1 2 3 4 5 NR 7.2.4 Desacordo em relação à política de colocação de pessoal 1 2 3 4 5 NR 7.2.5 Divergências em relação à distribuição dos trabalhos 1 2 3 4 5 NR 7.2.6 Interferência entre os métodos de trabalho dos parceiros 1 2 3 4 5 NR 7.2.7 Desconfiança entre parceiros 1 2 3 4 5 NR 7.2.8 Diferenças culturais entre os parceiros 1 2 3 4 5 NR 7.2.9 Desacordo ou lacunas nas condições do contrato 1 2 3 4 5 NR 7.2.10 Perda de controlo ou interdependência excessiva 1 2 3 4 5 NR Riscos relativos ao projecto 7.2.11 Problemas de cash flow do cliente 1 2 3 4 5 NR 7.2.12 Escassez de subempreiteiros e fornecedores competentes e financeiramente estáveis 1 2 3 4 5 NR 7.2.13 Excesso de alterações ao projecto por parte do cliente 1 2 3 4 5 NR 7.2.14 Incompetência técnica do parceiro 1 2 3 4 5 NR 7.2.15 Acidentes de trabalho 1 2 3 4 5 NR 7.2.16 Escassez de recursos humanos com as qualificações necessárias 1 2 3 4 5 NR 7.2.17 Restrições à contratação de pessoal estrangeiro 1 2 3 4 5 NR 7.2.18 Escassez de equipamentos e materiais com a qualidade exigida 1 2 3 4 5 NR 7.2.19 Erros nas peças desenhadas do projecto 1 2 3 4 5 NR 93 Riscos externos 7.2.20 Inconsistência de políticas, leis, normas e regulamentos 1 2 3 4 5 NR 7.2.21 Restrições às importações e proteccionismo local 1 2 3 4 5 NR 7.2.22 Restrições à repatriação de lucros 1 2 3 4 5 NR 7.2.23 Flutuações das taxas de câmbio, de inflação e de juros 1 2 3 4 5 NR 7.2.24 Problemas de segurança 1 2 3 4 5 NR 7.2.25 Diferenças sociais, culturais e religiosas 1 2 3 4 5 NR 7.2.26 Circunstâncias de força maior e desordem social 1 2 3 4 5 NR 7.2.27 Corrupção e suborno 1 2 3 4 5 NR 7.2.28 Faltas de água, gás e electricidade 1 2 3 4 5 NR 7.2.29 Dificuldades burocráticas e demoras na aprovação de projectos e licenças 1 2 3 4 5 NR 8. Factores de Sucesso de Parcerias Locais 8.1 Quais os factores cruciais para o sucesso das parcerias locais da sua Empresa/Grupo? 8.2 Avalie a importância dos seguintes factores para o sucesso das parcerias locais da sua Empresa/Grupo, recorrendo à escala abaixo indicada. Assinale apenas uma opção para cada factor de sucesso. Escala a utilizar: 1 – nada importante; 2 – pouco importante; 3 – algo importante; 4 – muito importante; 5 – extremamente importante. Se não sabe ou não responde, assinale NR. Fase de formação 8.2.1 Definição inequívoca de responsabilidades e planeamento de tarefas 1 2 3 4 5 NR 8.2.2 Selecção de um parceiro adequado 1 2 3 4 5 NR 8.2.3 Elaboração de um acordo completo, simples e inequívoco 1 2 3 4 5 NR 8.2.4 Distribuição justa de riscos e proveitos 1 2 3 4 5 NR 8.2.5 Desenvolvimento de um sistema de resolução de conflitos 1 2 3 4 5 NR 8.2.6 Constituição de uma estrutura organizativa de gestão e controlo bem definida 1 2 3 4 5 NR 8.2.7 Contratação de pessoal experiente e qualificado 1 2 3 4 5 NR 8.2.8 Definição de objectivos e estratégias de acção no mercado 1 2 3 4 5 NR 8.2.9 Estabelecimento de relações estratégicas de longo prazo 1 2 3 4 5 NR 94 Fase de operação 8.2.10 Confiança mútua entre os parceiros 1 2 3 4 5 NR 8.2.11 Empenhamento da gestão de topo e de todos os funcionários 1 2 3 4 5 NR 8.2.12 Desenvolvimento de um clima de cooperação, flexibilidade e abertura entre os parceiros 1 2 3 4 5 NR 8.2.13 Comunicação eficaz e partilha de informações 1 2 3 4 5 NR 8.2.14 Adopção de uma atitude de procura de benefício mútuo 1 2 3 4 5 NR 8.2.15 Partilha dos recursos necessários às operações 1 2 3 4 5 NR 8.2.16 Capacidade de lidar com as diferenças culturais, éticas e linguísticas 1 2 3 4 5 NR 8.2.17 Avaliação regular da performance da parceria 1 2 3 4 5 NR 8.2.18 Coordenação eficaz entre as tarefas dos parceiros 1 2 3 4 5 NR 8.2.19 Transferência de conhecimentos e capacidades específicas entre os parceiros 1 2 3 4 5 NR 95 Anexo B - Análise Descritiva Tabela B. 1 - Estatísticas descritivas dos entrevistados Variável Média Experiência na indústria da construção (Anos) 28,23 Desvio Padrão 7,91 Máximo Mínimo 41 15 Máximo Mínimo 491 677 1168 20 7 32 Tabela B. 2 - Estatísticas descritivas das empresas de construção Variável Média Volume de negócios nacional (M€) Volume de negócios internacional (M€) Volume de negócios total (M€) Peso da actividade internacional no volume de negócios total (%) Experiência internacional (Anos) 182,6 168,9 351,5 Desvio Padrão 153,47 216,96 341,40 40,0 18,80 82 10 26,0 23,99 64 4 96 Anexo C - Coeficientes de Correlação ρ de Spearman Tabela C. 1 - Grau de correlação entre a dimensão total e a dimensão internacional das empresas Volume de negócios total Coeficiente de correlação ρ de Spearman Sig. (2-tailed) N Volume de negócios internacional 0,901 0,000 13 Tabela C. 2 - Grau de correlação entre a dimensão total e o peso da actividade internacional no volume de negócios total das empresas Volume de negócios total Coeficiente de correlação ρ de Spearman Sig. (2-tailed) N Peso da actividade internacional no volume de negócios total 0,214 0,482 13 Tabela C. 3 - Grau de correlação entre a dimensão internacional e a experiência internacional das empresas Volume de negócios internacional Coeficiente de correlação ρ de Spearman Sig. (2-tailed) N 97 Experiência internacional 0,325 0,278 13 Anexo D - Coeficientes de Associação V de Cramer Tabela D. 1 - Grau de associação entre o tipo de parceria local e a função do parceiro “apoio na construção” Função “Apoio na construção” Coeficiente V de Cramer Approx. Sig. N Tipo de parceria local 0,732 0,008 13 Tabela D. 2 - Grau de associação entre o tipo de parceria local e a função do parceiro “apoio financeiro” Função “Apoio financeiro” Coeficiente V de Cramer Approx. Sig. N Tipo de parceria local 0,058 0,835 13 Tabela D. 3 - Grau de associação entre o tipo de parceria local e a função do parceiro “apoio jurídico e fiscal” Função “Apoio jurídico e fiscal” Coeficiente V de Cramer Approx. Sig. N Tipo de parceria local 0,350 0,207 13 Tabela D. 4 - Grau de associação entre o tipo de parceria local e a função do parceiro “contacto com autoridades locais” Função “Contacto com autoridades locais” Coeficiente V de Cramer Approx. Sig. N Tipo de parceria local -* 13 * Estatística inexistente porque a variável “Contacto com autoridades locais” é uma constante Tabela D. 5 - Grau de associação entre o tipo de parceria local e a função do parceiro “contacto com clientes” Função “Contacto com clientes” Coeficiente V de Cramer Approx. Sig. N 98 Tipo de parceria local 0,101 0,715 13 Tabela D. 6 - Grau de associação entre o tipo de parceria local e a função do parceiro “contacto com fornecedores e subempreiteiros locais” Função “Contacto com fornecedores e subempreiteiros locais” Coeficiente V de Cramer Approx. Sig. N Tipo de parceria local 0,318 0,252 13 Tabela D. 7 - Grau de associação entre o tipo de parceria local e o modo de operação Modo de operação Coeficiente V de Cramer Approx. Sig. N Tipo de parceria local 0,101 0,715 13 Tabela D. 8 - Grau de associação entre o tipo de parceria local e a posição na parceria local Posição na parceria local Coeficiente V de Cramer Approx. Sig. N Tipo de parceria local 0,228 0,411 13 Tabela D. 9 - Grau de associação entre o tipo de parceria local e a duração da parceria local Duração da parceria local Coeficiente V de Cramer Approx. Sig. N Tipo de parceria local 0,843 0,002 13 Tabela D. 10 - Grau de associação entre o tipo de parceria local e a dimensão internacional das empresas Dimensão internacional Coeficiente V de Cramer Approx. Sig. N 99 Tipo de parceria local 0,320 0,514 13 Anexo E - Testes de Kruskal-Wallis Tabela E. 1 - Análise das diferenças na importância das motivações consoante a dimensão internacional das empresas Motivo Transferência de tecnologia Partilha de riscos Aumento de dimensão, capacidade produtiva e financeira para participar em grandes projectos Cumprimento dos requisitos impostos pelo governo local Partilha de custos de pesquisa e desenvolvimento Diminuição dos custos de entrada Aproveitamento da experiência e dos conhecimentos do parceiro sobre o mercado Redução da competição no mercado Aumento da quota de mercado Acesso aos recursos e competências específicas do parceiro Dimensão internacional < 100 M€ 100 - 199 M€ 7 3 Mean Rank 7,21 8,50 ≥ 200 M€ 3 5,00 Total < 100 M€ 100 - 199 M€ 13 7 3 7,14 8,50 ≥ 200 M€ 3 5,17 Total < 100 M€ 100 - 199 M€ 13 7 3 8,57 5,17 ≥ 200 M€ 3 5,17 Total < 100 M€ 100 - 199 M€ 13 7 3 8,14 3,64 ≥ 200 M€ 3 9,00 Total < 100 M€ 100 - 199 M€ 13 7 3 7,93 7,00 ≥ 200 M€ 3 4,83 Total < 100 M€ 100 - 199 M€ 13 7 3 7,71 9,00 ≥ 200 M€ 3 3,33 Total < 100 M€ 100 - 199 M€ 13 7 3 8,07 6,33 ≥ 200 M€ 3 5,17 Total < 100 M€ 100 - 199 M€ 13 7 3 8,43 6,17 ≥ 200 M€ 3 4,50 Total < 100 M€ 100 - 199 M€ 13 7 3 9,64 4,50 ≥ 200 M€ 3 3,33 Total < 100 M€ 100 - 199 M€ 13 7 3 7,86 6,00 ≥ 200 M€ 3 6,00 Total 13 100 N ChiSquare df Asymp. Sig. 1,417 2 0,492 1,191 2 0,551 2,967 2 0,227 5,571 2 0,067 1,737 2 0,420 4,180 2 0,124 1,482 2 0,477 2,642 2 0,267 7,998 2 0,018 0,929 2 0,629 Tabela E. 2 - Análise das diferenças na importância dos critérios de selecção relacionados com o parceiro consoante a dimensão internacional das empresas Critério de selecção Anteriores experiências de sucesso com o parceiro Credibilidade junto dos clientes Capacidade financeira Semelhança de tamanho Experiência internacional Credibilidade junto da banca Semelhança de culturas Carga de trabalho doméstica e internacional Compatibilidade de objectivos Boas referências dadas por outra empresa Reputação Dimensão internacional < 100 M€ 100 - 199 M€ ≥ 200 M€ Total < 100 M€ 100 - 199 M€ ≥ 200 M€ Total < 100 M€ 100 - 199 M€ ≥ 200 M€ Total < 100 M€ 100 - 199 M€ ≥ 200 M€ Total < 100 M€ 100 - 199 M€ ≥ 200 M€ Total < 100 M€ 100 - 199 M€ ≥ 200 M€ Total < 100 M€ 100 - 199 M€ ≥ 200 M€ Total < 100 M€ 100 - 199 M€ ≥ 200 M€ Total < 100 M€ 100 - 199 M€ ≥ 200 M€ Total < 100 M€ 100 - 199 M€ ≥ 200 M€ Total < 100 M€ 100 - 199 M€ ≥ 200 M€ Total 101 N 7 3 3 13 7 3 3 13 7 3 3 13 7 3 3 13 7 3 3 13 7 3 3 13 7 3 3 13 7 3 3 13 7 3 3 13 7 3 3 13 7 3 3 13 Mean Rank 7,43 5,33 7,67 7,29 7,33 6,00 6,93 7,33 6,83 7,64 5,50 7,00 8,93 5,50 4,00 8,21 5,83 5,33 8,07 6,83 4,67 7,14 6,83 6,83 7,00 7,83 6,17 6,50 6,67 8,50 6,79 6,17 8,33 ChiSquare df Asymp. Sig. 0,859 2 0,651 0,304 2 0,859 0,033 2 0,984 0,714 2 0,700 4,736 2 0,094 1,963 2 0,375 1,845 2 0,397 0,022 2 0,989 0,336 2 0,846 0,768 2 0,681 0,680 2 0,712 Tabela E. 3 - Análise das diferenças na importância dos critérios de selecção relacionados com a tarefa consoante a dimensão internacional das empresas Critério de selecção Recursos e competências necessárias à realização do projecto Influência junto das autoridades locais Conhecimentos sobre o mercado e a cultura local Relação com a comunidade local Experiência acumulada em projectos similares Tamanho necessário à realização do projecto Boas relações com os clientes Posse de licenças Dimensão internacional < 100 M€ 100 - 199 M€ 7 3 Mean Rank 7,71 5,33 ≥ 200 M€ 3 7,00 Total < 100 M€ 100 - 199 M€ 13 7 3 8,29 7,00 ≥ 200 M€ 3 4,00 Total < 100 M€ 100 - 199 M€ 13 7 3 7,64 5,17 ≥ 200 M€ 3 7,33 Total < 100 M€ 100 - 199 M€ 13 7 3 7,43 7,50 ≥ 200 M€ 3 5,50 Total < 100 M€ 100 - 199 M€ 13 7 3 7,36 6,17 ≥ 200 M€ 3 7,00 Total < 100 M€ 100 - 199 M€ 13 7 3 7,43 7,50 ≥ 200 M€ 3 5,50 Total < 100 M€ 100 - 199 M€ 13 7 3 6,36 6,67 ≥ 200 M€ 3 8,83 Total < 100 M€ 100 - 199 M€ 13 7 3 8,07 6,83 ≥ 200 M€ 3 4,67 Total 13 102 N ChiSquare df Asymp. Sig. 0,943 2 0,624 3,214 2 0,200 1,229 2 0,541 0,781 2 0,677 0,221 2 0,895 0,657 2 0,720 1,229 2 0,541 1,752 2 0,416 Tabela E. 4 - Análise das diferenças na importância dos riscos internos consoante a dimensão internacional das empresas Risco Problemas financeiros do parceiro Interferência das empresas-mãe de ambos os parceiros Fuga indesejada de informação, conhecimento ou tecnologia Desacordo em relação à política de colocação de pessoal Divergências em relação à distribuição dos trabalhos Interferência entre os métodos de trabalho dos parceiros Desconfiança entre parceiros Diferenças culturais entre os parceiros Desacordo ou lacunas nas condições do contrato Perda de controlo ou interdependência excessiva Dimensão internacional < 100 M€ 100 - 199 M€ 7 3 Mean Rank 7,36 6,50 ≥ 200 M€ 3 6,67 Total < 100 M€ 100 - 199 M€ 13 7 3 7,43 9,50 ≥ 200 M€ 3 3,50 Total < 100 M€ 100 - 199 M€ 13 7 3 9,07 4,50 ≥ 200 M€ 3 4,67 Total < 100 M€ 100 - 199 M€ 13 7 3 7,71 6,83 ≥ 200 M€ 3 5,50 Total < 100 M€ 100 - 199 M€ 13 7 3 8,07 5,00 ≥ 200 M€ 3 6,50 Total < 100 M€ 100 - 199 M€ 13 7 3 7,64 4,00 ≥ 200 M€ 3 8,50 Total < 100 M€ 100 - 199 M€ 13 7 3 8,50 4,67 ≥ 200 M€ 3 5,83 Total < 100 M€ 100 - 199 M€ 13 7 3 6,21 9,00 ≥ 200 M€ 3 6,83 Total < 100 M€ 100 - 199 M€ 13 7 3 9,71 4,50 ≥ 200 M€ 3 3,17 Total < 100 M€ 100 - 199 M€ 13 7 3 8,86 6,50 ≥ 200 M€ 3 3,17 Total 13 103 N ChiSquare df Asymp. Sig. 0,172 2 0,917 4,130 2 0,127 4,915 2 0,086 0,757 2 0,685 1,584 2 0,453 2,723 2 0,256 2,679 2 0,262 1,683 2 0,431 8,196 2 0,017 5,463 2 0,065 Tabela E. 5 - Análise das diferenças na importância dos riscos relativos ao projecto consoante a dimensão internacional das empresas Risco Problemas de cash flow do cliente Escassez de subempreiteiros e fornecedores competentes e financeiramente estáveis Excesso de alterações ao projecto por parte do cliente Incompetência técnica do parceiro Acidentes de trabalho Escassez de recursos humanos com as qualificações necessárias Restrições à contratação de pessoal estrangeiro Escassez de equipamentos e materiais com a qualidade exigida Erros nas peças desenhadas do projecto Dimensão internacional < 100 M€ 100 - 199 M€ 7 3 Mean Rank 9,00 4,72 ≥ 200 M€ 3 6,33 Total < 100 M€ 100 - 199 M€ 13 7 3 7,86 5,83 ≥ 200 M€ 3 6,17 Total < 100 M€ 100 - 199 M€ 13 7 3 8,79 5,67 ≥ 200 M€ 3 4,17 Total < 100 M€ 100 - 199 M€ 13 7 3 8,57 3,50 ≥ 200 M€ 3 6,83 Total < 100 M€ 100 - 199 M€ 13 7 3 7,93 6,83 ≥ 200 M€ 3 5,00 Total < 100 M€ 100 - 199 M€ 13 7 3 9,00 4,00 ≥ 200 M€ 3 5,33 Total < 100 M€ 100 - 199 M€ 13 7 3 8,86 4,83 ≥ 200 M€ 3 4,83 Total < 100 M€ 100 - 199 M€ 13 7 3 7,57 7,33 ≥ 200 M€ 3 5,33 Total < 100 M€ 100 - 199 M€ 13 7 3 8,64 5,83 ≥ 200 M€ 3 4,33 Total 13 104 N ChiSquare df Asymp. Sig. 7,733 2 0,021 0,798 2 0,671 3,844 2 0,146 4,084 2 0,130 1,342 2 0,511 4,471 2 0,107 3,948 2 0,139 0,773 2 0,679 3,223 2 0,200 Tabela E. 6 - Análise das diferenças na importância dos riscos externos consoante a dimensão internacional das empresas Risco Inconsistência de políticas, leis, normas e regulamentos Restrições às importações e proteccionismo local Restrições à repatriação de lucros Flutuações das taxas de câmbio, de inflação e de juros Problemas de segurança Diferenças sociais, culturais e religiosas Circunstâncias de força maior e desordem social Corrupção e suborno Faltas de água, gás e electricidade Dificuldades burocráticas e demoras na aprovação de projectos e licenças Dimensão internacional < 100 M€ 100 - 199 M€ 7 3 Mean Rank 7,64 7,83 ≥ 200 M€ 3 4,67 Total < 100 M€ 100 - 199 M€ 13 7 3 8,07 8,50 ≥ 200 M€ 3 3,00 Total < 100 M€ 100 - 199 M€ 13 7 3 7,29 6,67 ≥ 200 M€ 3 6,67 Total < 100 M€ 100 - 199 M€ 13 7 3 7,57 7,67 ≥ 200 M€ 3 5,00 Total < 100 M€ 100 - 199 M€ 13 7 3 7,29 7,33 ≥ 200 M€ 3 6,00 Total < 100 M€ 100 - 199 M€ 13 7 3 7,29 9,17 ≥ 200 M€ 3 4,17 Total < 100 M€ 100 - 199 M€ 13 7 3 8,50 5,50 ≥ 200 M€ 3 5,00 Total < 100 M€ 100 - 199 M€ 13 7 3 8,50 5,00 ≥ 200 M€ 3 5,50 Total < 100 M€ 100 - 199 M€ 13 7 3 8,43 7,17 ≥ 200 M€ 3 3,50 Total < 100 M€ 100 - 199 M€ 13 7 3 7,00 7,00 ≥ 200 M€ 3 7,00 Total 13 105 N ChiSquare df Asymp. Sig. 1,716 2 0,424 5,460 2 0,065 0,094 2 0,954 1,171 2 0,557 0,304 2 0,859 3,019 2 0,221 2,680 2 0,262 2,563 2 0,278 3,970 2 0,137 0,000 2 1,000 Tabela E. 7 - Análise das diferenças na importância dos factores de sucesso da fase de formação consoante a dimensão internacional das empresas Factor de sucesso Definição inequívoca de responsabilidades e planeamento de tarefas Selecção de um parceiro adequado Elaboração de um acordo completo, simples e inequívoco Distribuição justa de riscos e proveitos Desenvolvimento de um sistema de resolução de conflitos Constituição de uma estrutura organizativa de gestão e controlo bem definida Contratação de pessoal experiente e qualificado Definição de objectivos e estratégias de acção no mercado Estabelecimento de relações estratégicas de longo prazo Dimensão internacional < 100 M€ 100 - 199 M€ 7 3 Mean Rank 6,57 7,50 ≥ 200 M€ 3 7,50 Total < 100 M€ 100 - 199 M€ 13 7 3 7,07 8,00 ≥ 200 M€ 3 5,83 Total < 100 M€ 100 - 199 M€ 13 7 3 6,14 7,00 ≥ 200 M€ 3 9,00 Total < 100 M€ 100 - 199 M€ 13 7 3 5,50 9,67 ≥ 200 M€ 3 7,83 Total < 100 M€ 100 - 199 M€ 13 7 3 6,86 7,00 ≥ 200 M€ 3 7,33 Total < 100 M€ 100 - 199 M€ 13 7 3 5,71 7,50 ≥ 200 M€ 3 9,50 Total < 100 M€ 100 - 199 M€ 13 7 3 8,43 5,67 ≥ 200 M€ 3 5,00 Total < 100 M€ 100 - 199 M€ 13 7 3 7,43 8,33 ≥ 200 M€ 3 4,67 Total < 100 M€ 100 - 199 M€ 13 7 3 7,13 6,64 ≥ 200 M€ 3 3,17 Total 13 106 N ChiSquare df Asymp. Sig. 0,248 2 0,884 1,195 2 0,550 1,714 2 0,424 3,165 2 0,205 0,034 2 0,983 2,762 2 0,251 2,635 2 0,268 1,996 2 0,369 7,156 2 0,028 Tabela E. 8 - Análise das diferenças na importância dos factores de sucesso da fase de operação consoante a dimensão internacional das empresas Factor de sucesso Confiança mútua entre os parceiros Empenhamento da gestão de topo e de todos os funcionários Desenvolvimento de um clima de cooperação, flexibilidade e abertura entre os parceiros Comunicação eficaz e partilha de informações Adopção de uma atitude de procura de benefício mútuo Partilha dos recursos necessários às operações Capacidade de lidar com as diferenças culturais, éticas e linguísticas Avaliação regular da performance da parceria Coordenação eficaz entre as tarefas dos parceiros Transferência de conhecimentos e capacidades específicas entre os parceiros Dimensão internacional < 100 M€ 100 - 199 M€ 7 3 Mean Rank 6,64 8,50 ≥ 200 M€ 3 6,33 Total < 100 M€ 100 - 199 M€ 13 7 3 6,64 6,33 ≥ 200 M€ 3 8,50 Total < 100 M€ 100 - 199 M€ 13 7 3 7,64 7,33 ≥ 200 M€ 3 5,17 Total < 100 M€ 100 - 199 M€ 13 7 3 7,36 5,50 ≥ 200 M€ 3 7,67 Total < 100 M€ 100 - 199 M€ 13 7 3 6,79 6,17 ≥ 200 M€ 3 8,33 Total < 100 M€ 100 - 199 M€ 13 7 3 8,00 6,33 ≥ 200 M€ 3 5,33 Total < 100 M€ 100 - 199 M€ 13 7 3 6,57 10,17 ≥ 200 M€ 3 4,83 Total < 100 M€ 100 - 199 M€ 13 7 3 6,50 7,33 ≥ 200 M€ 3 7,83 Total < 100 M€ 100 - 199 M€ 13 7 3 7,00 6,17 ≥ 200 M€ 3 7,83 Total < 100 M€ 100 - 199 M€ 13 7 3 6,36 8,17 ≥ 200 M€ 3 7,33 Total 13 107 N ChiSquare df Asymp. Sig. 1,105 2 0,576 1,105 2 0,576 1,229 2 0,541 1,105 2 0,576 0,680 2 0,712 1,342 2 0,511 3,967 2 0,138 0,325 2 0,850 0,336 2 0,846 0,568 2 0,753 Anexo F - Testes de Mann-Whitney U Tabela F. 1 - Análise das diferenças na importância das motivações consoante o tipo de parceria local preferencial Mean Rank Sum of Ranks MannWhitney U Wilcoxon W Z Asymp. Sig. (2tailed) 5 8 13 7,30 6,81 36,50 54,50 18,5 54,5 -0,233 0,816 5 8 13 5 8 5,80 7,75 29,00 62,00 14,0 29,0 -0,906 0,365 5,30 8,06 26,50 64,50 11,5 26,5 -1,364 0,173 Motivo Tipo de parceria N Transferência de tecnologia NEJV EJV Total NEJV EJV Total NEJV EJV Partilha de riscos Aumento de dimensão, capacidade produtiva e financeira para participar em grandes projectos Cumprimento dos requisitos impostos pelo governo local Partilha de custos de pesquisa e desenvolvimento Diminuição dos custos de entrada Aproveitamento da experiência e dos conhecimentos do parceiro sobre o mercado Redução da competição no mercado Aumento da quota de mercado Acesso aos recursos e competências específicas do parceiro Total 13 NEJV EJV Total NEJV EJV Total NEJV EJV Total NEJV EJV 5 8 13 5 8 13 5 8 13 5 8 Total 13 NEJV EJV Total NEJV EJV Total NEJV EJV Total 5 8 13 5 8 13 5 8 13 8,40 6,13 42,00 49,00 13,0 49,0 -1,091 0,275 5,50 7,94 27,50 63,50 12,5 27,5 -1,256 0,209 4,70 8,44 23,50 67,50 8,5 23,5 -1,793 0,073 4,80 8,38 24,00 67,00 9,0 24,0 -1,731 0,083 7,50 6,69 37,50 53,50 17,5 53,5 -0,391 0,696 5,60 7,88 28,00 63,00 13,0 28,0 -1,086 0,277 5,20 8,13 26,00 65,00 11,0 26,0 -1,481 0,139 108 Tabela F. 2 - Análise das diferenças na importância dos critérios de selecção relacionados com o parceiro consoante o tipo de parceria local preferencial Mean Rank Sum of Ranks MannWhitney U Wilcoxon W Z Asymp. Sig. (2tailed) 5 8 13 9,00 5,75 45,00 46,00 10,0 46,0 -1,597 0,110 5 8 13 5 8 13 5 8 13 5 8 13 5 8 13 5 8 13 5 8 13 5 8 13 5 8 13 5 8 13 6,90 7,06 34,50 56,50 19,5 34,5 -0,080 0,937 6,20 7,50 31,00 60,00 16,0 31,0 -0,612 0,540 6,10 7,56 30,50 60,50 15,5 30,5 -0,698 0,485 6,30 7,44 31,50 59,50 16,5 31,5 -0,562 0,574 5,20 8,13 26,00 65,00 11,0 26,0 -1,508 0,132 4,80 8,38 24,00 67,00 9,0 24,0 -1,723 0,085 5,90 7,69 29,50 61,50 14,5 29,5 -0,834 0,404 4,20 8,75 21,00 70,00 6,0 21,0 -2,265 0,024 6,30 7,44 31,50 59,50 16,5 31,5 -0,588 0,556 5,30 8,06 26,50 64,50 11,5 26,5 -1,437 0,151 Critério de selecção Tipo de parceria N Anteriores experiências de sucesso com o parceiro NEJV EJV Total NEJV EJV Total NEJV EJV Total NEJV EJV Total NEJV EJV Total NEJV EJV Total NEJV EJV Total NEJV EJV Total NEJV EJV Total NEJV EJV Total NEJV EJV Total Credibilidade junto dos clientes Capacidade financeira Semelhança de tamanho Experiência internacional Credibilidade junto da banca Semelhança de culturas Carga de trabalho doméstica e internacional Compatibilidade de objectivos Boas referências dadas por outra empresa Reputação 109 Tabela F. 3 - Análise das diferenças na importância dos critérios de selecção relacionados com a tarefa consoante o tipo de parceria local preferencial Critério de selecção Recursos e competências necessárias à realização do projecto Influência junto das autoridades locais Conhecimentos sobre o mercado e a cultura local Relação com a comunidade local Experiência acumulada em projectos similares Tamanho necessário à realização do projecto Boas relações com os clientes Posse de licenças N Mean Rank Sum of Ranks MannWhitney U Wilcoxon W Z Asymp. Sig. (2tailed) NEJV EJV 5 8 7,90 6,44 39,50 51,50 15,5 51,5 -0,722 0,470 Total 13 NEJV EJV Total NEJV EJV Total NEJV EJV Total NEJV EJV Total NEJV EJV Total NEJV EJV Total NEJV EJV Total 5 8 13 5 8 13 5 8 13 5 8 13 5 8 13 5 8 13 5 8 13 4,60 8,50 23,00 68,00 8,0 23,0 -1,975 0,048 5,60 7,88 28,00 63,00 13,0 28,0 -1,212 0,225 5,50 7,94 27,50 63,50 12,5 27,5 -1,275 0,202 6,30 7,44 31,50 59,50 16,5 31,5 -0,544 0,587 5,70 7,81 28,50 62,50 13,5 28,5 -1,013 0,311 5,80 7,75 29,00 62,00 14,0 29,0 -1,039 0,299 6,00 7,63 30,00 61,00 15,0 30,0 -0,763 0,445 Tipo de parceria 110 Tabela F. 4 - Análise das diferenças na importância dos riscos internos consoante o tipo de parceria local preferencial Mean Rank Sum of Ranks MannWhitney U Wilcoxon W Z Asymp. Sig. (2tailed) 5 8 13 6,60 7,25 33,00 58,00 18,0 33,0 -0,337 0,736 NEJV EJV Total NEJV EJV 5 8 13 5 8 5,60 7,88 28,00 63,00 13,0 28,0 -1,076 0,282 8,10 6,31 40,50 50,50 14,5 50,5 -0,861 0,389 Total 13 NEJV EJV Total NEJV EJV Total NEJV EJV Total NEJV EJV Total NEJV EJV Total NEJV EJV Total NEJV EJV Total 5 8 13 5 8 13 5 8 13 5 8 13 5 8 13 5 8 13 5 8 13 7,60 6,63 38,00 53,00 17,0 53,0 -0,461 0,645 8,50 6,06 42,50 48,50 12,5 48,5 -1,180 0,238 8,70 5,94 43,50 47,50 11,5 47,5 -1,321 0,187 6,70 7,19 33,50 57,50 18,5 33,5 -0,233 0,816 6,40 7,38 32,00 59,00 17,0 32,0 -0,548 0,584 7,20 6,88 36,00 55,00 19,0 55,0 -0,153 0,879 5,00 8,25 25,00 66,00 10,0 25,0 -1,604 0,109 Risco Tipo de parceria N Problemas financeiros do parceiro NEJV EJV Total Interferência das empresas-mãe de ambos os parceiros Fuga indesejada de informação, conhecimento ou tecnologia Desacordo em relação à política de colocação de pessoal Divergências em relação à distribuição dos trabalhos Interferência entre os métodos de trabalho dos parceiros Desconfiança entre parceiros Diferenças culturais entre os parceiros Desacordo ou lacunas nas condições do contrato Perda de controlo ou interdependência excessiva 111 Tabela F. 5 - Análise das diferenças na importância dos riscos relativos ao projecto consoante o tipo de parceria local preferencial Mean Rank Sum of Ranks MannWhitney U Wilcoxon W Z Asymp. Sig. (2tailed) 5 8 13 6,20 7,50 31,00 60,00 16,0 31,0 -0,721 0,471 5 8 6,50 7,31 32,50 58,50 17,5 32,5 -0,379 0,705 Risco Tipo de parceria N Problemas de cash flow do cliente NEJV EJV Total Escassez de subempreiteiros e fornecedores competentes e financeiramente estáveis NEJV EJV Total 13 Excesso de alterações ao projecto por parte do cliente NEJV EJV Total NEJV EJV Total NEJV EJV Total NEJV EJV 5 8 13 5 8 13 5 8 13 5 8 Total 13 NEJV EJV Total NEJV EJV 5 8 13 5 8 Total 13 NEJV EJV Total 5 8 13 Incompetência técnica do parceiro Acidentes de trabalho Escassez de recursos humanos com as qualificações necessárias Restrições à contratação de pessoal estrangeiro Escassez de equipamentos e materiais com a qualidade exigida Erros nas peças desenhadas do projecto 6,40 7,38 32,00 59,00 17,0 32,0 -0,466 0,641 7,10 6,94 35,50 55,50 19,5 55,5 -0,078 0,938 6,80 7,13 34,00 57,00 19,0 34,0 -0,155 0,877 7,10 6,94 35,50 55,50 19,5 55,5 -0,076 0,940 7,50 6,69 37,50 53,50 17,5 53,5 -0,392 0,695 4,60 8,50 23,00 68,00 8,0 23,0 -1,818 0,069 6,40 7,38 32,00 59,00 17,0 32,0 -0,461 0,645 112 Tabela F. 6 - Análise das diferenças na importância dos riscos externos consoante o tipo de parceria local preferencial Mean Rank Sum of Ranks MannWhitney U Wilcoxon W Z Asymp. Sig. (2tailed) 5 8 13 7,10 6,94 35,50 55,50 19,5 55,5 -0,081 0,936 NEJV EJV Total NEJV EJV Total NEJV EJV Total NEJV EJV Total NEJV EJV Total NEJV EJV Total NEJV EJV Total NEJV EJV Total NEJV EJV 5 8 13 5 8 13 5 8 13 5 8 13 5 8 13 5 8 13 5 8 13 5 8 13 5 8 6,30 7,44 31,50 59,50 16,5 31,5 -0,588 0,556 7,60 6,63 38,00 53,00 17,0 53,0 -0,472 0,637 9,20 5,63 46,00 45,00 9,0 45,0 -1,717 0,086 8,80 5,88 44,00 47,00 11,0 47,0 -1,432 0,152 5,80 7,75 29,00 62,00 14,0 29,0 -0,955 0,340 8,30 6,19 41,50 49,50 13,5 49,5 -1,033 0,302 6,30 7,44 31,50 59,50 16,5 31,5 -0,544 0,587 6,30 7,44 31,50 59,50 16,5 31,5 -0,556 0,578 9,00 5,75 45,00 46,00 10,0 46,0 -1,803 0,071 Total 13 Risco Tipo de parceria N Inconsistência de políticas, leis, normas e regulamentos NEJV EJV Total Restrições às importações e proteccionismo local Restrições à repatriação de lucros Flutuações das taxas de câmbio, de inflação e de juros Problemas de segurança Diferenças sociais, culturais e religiosas Circunstâncias de força maior e desordem social Corrupção e suborno Faltas de água, gás e electricidade Dificuldades burocráticas e demoras na aprovação de projectos e licenças 113 Tabela F. 7 - Análise das diferenças na importância dos factores de sucesso da fase de formação consoante o tipo de parceria local preferencial Mean Rank Sum of Ranks MannWhitney U Wilcoxon W Z Asymp. Sig. (2tailed) 5 8 13 7,10 6,94 35,50 55,50 19,5 55,5 -0,085 0,932 NEJV EJV Total NEJV EJV Total NEJV EJV Total NEJV EJV Total NEJV EJV 5 8 13 5 8 13 5 8 13 5 8 13 5 8 5,40 8,00 27,00 64,00 12,0 27,0 -1,868 0,062 6,60 7,25 33,00 58,00 18,0 33,0 -0,361 0,718 8,20 6,25 41,00 50,00 14,0 50,0 -0,972 0,331 7,40 6,75 37,00 54,00 18,0 54,0 -0,307 0,759 8,30 6,19 41,50 49,50 13,5 49,5 -1,105 0,269 Total 13 NEJV EJV Total NEJV EJV Total NEJV EJV Total 5 8 13 5 8 13 5 8 13 6,20 7,50 31,00 60,00 16,0 31,0 -0,658 0,510 5,40 8,00 27,00 64,00 12,0 27,0 -1,345 0,179 5,60 7,88 28,00 63,00 13,0 28,0 -1,088 0,277 Factor de sucesso Tipo de parceria N Definição inequívoca de responsabilidades e planeamento de tarefas NEJV EJV Total Selecção de um parceiro adequado Elaboração de um acordo completo, simples e inequívoco Distribuição justa de riscos e proveitos Desenvolvimento de um sistema de resolução de conflitos Constituição de uma estrutura organizativa de gestão e controlo bem definida Contratação de pessoal experiente e qualificado Definição de objectivos e estratégias de acção no mercado Estabelecimento de relações estratégicas de longo prazo 114 Tabela F. 8 - Análise das diferenças na importância dos factores de sucesso da fase de operação consoante o tipo de parceria local preferencial Mean Rank Sum of Ranks MannWhitney U Wilcoxon W Z Asymp. Sig. (2tailed) 5 8 13 7,20 6,88 36,00 55,00 19,0 55,0 -0,200 0,841 NEJV EJV Total NEJV EJV 5 8 13 5 8 8,50 6,06 42,50 48,50 12,5 48,5 -1,500 0,134 8,20 6,25 41,00 50,00 14,0 50,0 -1,039 0,299 Total 13 NEJV EJV Total NEJV EJV Total NEJV EJV Total NEJV EJV 5 8 13 5 8 13 5 8 13 5 8 6,80 7,13 34,00 57,00 19,0 34,0 -0,200 0,841 9,20 5,63 46,00 45,00 9,0 45,0 -1,859 0,063 6,80 7,13 34,00 57,00 19,0 34,0 -0,162 0,871 6,50 7,31 32,50 58,50 17,5 32,5 -0,421 0,674 Total 13 NEJV EJV Total NEJV EJV Total NEJV EJV 5 8 13 5 8 13 5 8 6,10 7,56 30,50 60,50 15,5 30,5 -0,716 0,474 8,20 6,25 41,00 50,00 14,0 50,0 -0,971 0,332 7,70 6,56 38,50 52,50 16,5 52,5 -0,556 0,578 Total 13 Factor de sucesso Tipo de parceria N Confiança mútua entre os parceiros NEJV EJV Total Empenhamento da gestão de topo e de todos os funcionários Desenvolvimento de um clima de cooperação, flexibilidade e abertura entre os parceiros Comunicação eficaz e partilha de informações Adopção de uma atitude de procura de benefício mútuo Partilha dos recursos necessários às operações Capacidade de lidar com as diferenças culturais, éticas e linguísticas Avaliação regular da performance da parceria Coordenação eficaz entre as tarefas dos parceiros Transferência de conhecimentos e capacidades específicas entre os parceiros 115