UNIVERSIDADE POTIGUAR – UNP
PRÓ-REITORIA DE PESQUISA DE PÓS-GRADUAÇÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – PPGA
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO – MPA
JOSICLEIDE ALVES DE OLIVEIRA
GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO EM UM HOSPITAL
UNIVERSITÁRIO E DE ENSINO
NATAL
2011
JOSICLEIDE ALVES DE OLIVEIRA
GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO EM UM HOSPITAL
UNIVERSITÁRIO E DE ENSINO
Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa
de
Pós-Graduação
em
Administração
da
Universidade Potiguar, como requisito parcial para
obtenção do Título de Mestre na área de
concentração Gestão Estratégica de Pessoas.
ORIENTADORA: Profª. Drª. Lydia Maria Pinto Brito
NATAL
2011
JOSICLEIDE ALVES DE OLIVEIRA
GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO EM UM HOSPITAL
UNIVERSITÁRIO E DE ENSINO
Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa
de
Pós-Graduação
em
Administração
da
Universidade Potiguar, como requisito parcial para
obtenção do título de Mestre na área de
concentração Gestão Estratégica de Pessoas.
Aprovado em:___/___/___
BANCA EXAMINADORA
Profª Drª. Lydia Maria Pinto Brito
Orientadora
Universidade Potiguar – UNP
Profª Drª. Fernanda Fernandes Gurgel
Examinador Interno
Universidade Potiguar – UNP
Prof° Dr. José Arimatés Oliveira
Examinador Externo
Universidade Potiguar – UFRN
A Deus, fonte de minha inspiração e força;
Licélio Allan Castro de Souza, meu esposo e companheiro, cuja solidariedade e
desprendimento ao longo do tempo me propiciaram a devida tranquilidade para
enfrentar os percalços desta caminhada. E, sobretudo, porque me ensinou o que é o
amor;
Meus pais, José Aureliano de Oliveira e Martinha Alves de Oliveira, que através do
exemplo, ensinaram-me a amar e respeitar o próximo, a acreditar em mim mesma, e
me deixaram como patrimônio, o mais valioso dos bens: o saber;
Meus irmãos que dividiram comigo os sonhos desde a infância e que mesmo
distantes geograficamente me incentivaram na busca pelo crescimento profissional;
Meu filho Weryckson Oliveira Alves, pelo fato de sua existência e sabedoria;
Aos meus netos João Victor e Melissa, pelos quais tenho comprometimento em sua
educação e vida;
Aos meus pais de coração Laélcio Josias e Maria Célia Castro, e minha irmã de
coração Lidiane Rossely, pelo apoio e o amor dados em todos os momentos;
Aos meus amigos e colegas da UFRN-HU, figuras importantes para meu bem estar
no dia a dia e que me ensinaram muito durante essa caminhada, Esse suporte foi
fundamental para meu equilíbrio.
AGRADECIMENTOS
Ao Hospital Universitário e de ensino que integra o Sistema Nacional de
Educação Superior Pública, exclusivamente ao Centro de Radiodiagnóstico por
Imagem, por disponibilizar a estrutura e os meios necessários para a aquisição dos
conhecimentos almejados, e pelo incentivo à busca de novos conhecimentos, que
contribuíram para uma vida profissional cheia de realizações e conquistas.
Ao grupo de professores do Mestrado em Administração da Universidade
Potiguar, pela oportunidade de desenvolver este trabalho e por compartilharem os
seus conhecimentos.
A orientadora e amiga professora Doutora Lydia Maria Pinto Brito, pela
atenção, dedicação, honestidade intelectual e paciência nos momentos mais difíceis,
demonstrados através de seus ensinamentos e orientações que tornaram possível a
conclusão desta pesquisa e pela excepcional contribuição à minha formação como
pesquisadora.
À professora Doutora Tereza de Souza, pelo pulso forte e amigo frente à
coordenação do programa de Mestrado da Universidade Potiguar.
Aos colegas da turma de Mestrado, pelo companheirismo, troca de
experiências durante as disciplinas, em especial àqueles que continuaram
interagindo e compartilharam conhecimentos e dúvidas que contribuíram para que
este objetivo fosse alcançado, Bianca, Brunni, Emília, Isabel e Glória, apoio nas
horas difíceis, que se tornaram peças importantes nesta grande caminhada.
As minhas amigas Ana Célia e Priscila, pelo apoio constante nas horas
difíceis.
A minha grande amiga Geórgia, pela paciência, compreensão, apoio, revisão
final e inúmeras contribuições.
Ao Diretor, gestores, servidores docentes e técnicos-administrativos do HU,
pela colaboração dispensada para preenchimento das respostas do questionário
aplicado.
À minha família, pelo incentivo e compreensão nas horas difíceis desta
caminhada.
“O conhecimento era um bem privado,
associado ao verbo SABER. Agora, é um
bem público ligado ao verbo FAZER.”
Peter Drucker
RESUMO
A gestão do conhecimento é vista na atualidade como diferencial competitivo para
as organizações fazendo surgir a necessidade de seu gerenciamento. De acordo
com a literatura utilizada no referencial teórico, a gestão do conhecimento é hoje
uma necessidade nas organizações e empresas de pequeno, médio e grande porte,
vindo a se destacar pelas estratégias utilizadas para a obtenção, uso, aprendizado,
contribuição, avaliação, construção e descarte do conhecimento primordial para o
crescimento dos serviços, produtos e capital intelectual, contribuindo para os
resultados positivos em todos os segmentos do mercado. A presente
dissertação analisou a Gestão do Conhecimento na percepção dos diretores,
gestores e chefes do Hospital Universitário e de Ensino, localizado na cidade do
Natal-RN. A pesquisa de natureza quantitativa, com finalidade descritiva, teve como
procedimento o estudo de caso. Para a elaboração da pesquisa, foi utilizado o
modelo proposto pelas autoras Bukowitz e Williams (2002). A coleta de informações
aconteceu através do questionário estruturado e validado pelas autoras citadas, com
o público alvo de 100 servidores da organização, considerado como pesquisa
censitária, sendo o modelo proposto pelas autoras dividido em processo tático e
estratégico. Os resultados da pesquisa apontaram que a Gestão do Conhecimento
encontra-se em estágio inicial e que a organização estudada obteve um percentual
considerado fraco tanto no processo tácito como no estratégico de acordo com a
metodologia adotada, confirmando que não existe o processo de gestão do
conhecimento explicito e formal. O estudo aponta várias lacunas a serem
trabalhadas pela organização para a implantação da gestão do conhecimento
e obtenção de melhores resultados organizacionais.
Palavras Chave: Conhecimento. Gestão do Conhecimento. Hospital Universitário.
ABSTRACT
Knowledge management is seen today as a competitive advantage for organizations
giving rise to the need for management. According to the literature used in the
theoretical framework, knowledge management is a necessity in today's
organizations and small, medium and large, been distinguished by the strategies
used to obtain, use, learning, contribution, assessment, construction and disposal of
knowledge essential for the growth of services, products and intellectual capital,
contributing to the positive results in all market segments. This dissertation examined
the Knowledge Management in the perception of the directors, managers and heads
of the University Hospital and School, located in the city of Natal-RN. The quantitative
survey with descriptive purpose, as was the case study procedure. In developing the
survey, we used the model proposed by the authors Bukowitz and Williams
(2002). Data collection took place through a structured questionnaire and validated
by the authors cited, with the target audience of 100 servers in the organization,
considered to census research, with the model proposed by the authors divided into
tactical and strategic process. The survey results indicated that knowledge
management is at an early stage and that the organization obtained a percentage
considered weak in both the tacit and the strategic process according to
methodology, confirming that there is no process of knowledge management explicit
and formal. The study points out several gaps to be worked by the organization for
the implementation of knowledge management and achieve better organizational
results.
Keywords: Knowledge. Knowledge Management. University Hospital.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1
Quatro modos de conversão do conhecimento
48
Figura 2
Os quatro passos de conversação do Conhecimento-Ba
50
Figura 3
Modelo de Gestão do Conhecimento – Planos e Dimensões
52
Figura 4
Processos essenciais na gestão do conhecimento
54
Figura 5
Estruturação do processo de Gestão do Conhecimento
58
Figura 6
Modelo de Capital Intelectual
68
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
GC
Gestão do Conhecimento
TI
Tecnologia de Informação
KW
Knowledge management
DGC
Diagnóstico de Gestão do Conhecimento
Gespública
Embrapa
APQC
SERPRO
Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização
Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária
Método da American Productivity and Quality Center
Serviço de Processamento de Dados
PSQ
Prêmio Serpro da Qualidade
CGP
Comitê de Gestão de Processos
FIOCRUZ
Fundação Oswaldo Cruz
SEGES
Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento, Orçamento e
Gestão
DECIT
Departamento de Ciência e Tecnologia da Secretaria de Ciência,
Tecnologia e Insumos Estratégicos do Ministério da Saúde
UPBS
Universidades Públicas Brasileiras
HUES
Hospitais Universitários e de Ensino
PDIS
Programa de Desenvolvimento Institucional
IES
Instituições de Ensino Superior
LISTA DE QUADROS
Quadro 1
Diferença entre no velho e no novo paradigma.
32
Quadro 2
Diferença entre dado, informação e conhecimento.
44
Quadro 3
Elementos básicos para a GC.
56
Quadro 4
Gestão do conhecimento como um processo constituído
de cinco fases
57
Quadro 5
Imperativos e desafios do passo Obtenha.
60
Quadro 6
Imperativos e desafios do passo Utilize.
61
Quadro 7
Imperativos e desafios do passo Aprenda.
62
Quadro 8
Imperativos e desafios do passo Contribua.
64
Quadro 9
Imperativos e desafios do passo Avalie.
65
Quadro 10
Variáveis de estudo de acordo com as autoras Bukowitz
e Williams (2002).
84
Quadro 11
Cálculo da Pontuação
85
Quadro 12
Domínios Cognitivos (ou constructos) a análise
87
Quadro 13
Pontuação das respostas obtidas
89
Quadro 14
Constructos da Seção Obter
91
Quadro 15
Constructos da Seção Usar
92
Quadro 16
Constructos da Seção Aprenda
93
Quadro 17
Constructos da Seção Contribua
94
Quadro 18
Constructos da Seção Avalie
95
Quadro 19
Constructos da Seção Construa/Sustente
96
Quadro 20
Constructos da Seção Despoje/Descarte
97
Quadro 21
Escala de Valores
106
Quadro 22
Pontuação das respostas obtidas pelo instrumento de
coleta de dados
143
LISTA DE TABELAS
Tabela 1
Sujeitos de pesquisa
80
Tabela 2
Pontuação geral do processo
86
Tabela 3
Gênero dos entrevistados
100
Tabela 4
Faixa etária dos entrevistados
101
Tabela 5
Formação acadêmica
101
Tabela 6
Experiência profissional dos entrevistados
102
Tabela 7
Tempo de ocupação em função estratégica
103
Tabela 8
Estado civil
103
Tabela 9
Função estratégica
104
Tabela 10
Área de formação e atuação
104
Tabela 11
Conhecimento sobre o tema
105
Tabela 12
Formação acadêmicaXcargos
105
Tabela 13
Seção obter compartilhamento do
conhecimento/comunicação/relacionamento
107
Tabela 14
Seção obter papeis de gestão do conhecimento
107
Tabela 15
Seção obter meios eletrônicos e tecnologia da informação
108
Tabela 16
Seção obter documentação, resultados, mensuração,
protocolos e regras gerais
109
Tabela 17
Seção usar compartilhamento do
conhecimento/comunicação/relacionamento
110
Tabela 18
Seção usar estrutura física e organizacional
111
Tabela 19
Seção usar
documentação/resultados/mensuração/protocolos e regras
gerais
112
Tabela 20
Seção usar processo decisório
113
Tabela 21
Seção usar Simulação/jogos/inovação/resolução de
problemas
113
Tabela 22
Seção usar parcerias/resultados
114
Tabela 23
Seção aprender processos de gestão do
conhecimento/contextualização/política de gestão do
conhecimento
115
Tabela 24
Seção aprender compartilhamento do
conhecimento/comunicação/relacionamento
116
Tabela 25
Seção aprender processo decisório
116
Tabela 26
Seção aprender simulação/jogos/inovação/resolução de
problemas
117
Tabela 27
Seção aprender parcerias/resultados
118
Tabela 28
Seção aprender avaliação do conhecimento
118
Tabela 29
Seção contribuir processos de gestão do
conhecimento/contextualização/politica de gestão do
conhecimento
120
Tabela 30
Seção contribuir compartilhamento do
conhecimento/comunicação/relacionamento
120
Tabela 31
Seção contribuir papéis de gestão do conhecimento
121
Tabela 32
Seção contribuir estrutura física e organizacional
122
Tabela 33
Seção contribuir meios eletrônicos e tecnologia da
informação
122
Tabela 34
Seção contribuir parcerias/resultados
123
Tabela 35
Seção contribuir reconhecimento e valorização da gestão do
conhecimento
124
Tabela 36
Seção avaliar processos de gestão do
conhecimento/contextualização/politica de gestão do
conhecimento
125
Tabela 37
Seção avaliar compartilhamento do
conhecimento/comunicação/relacionamento
126
Tabela 38
Seção avaliar documentação, resultados, mensuração,
protocolos e regras gerais
127
Tabela 39
Seção avaliar processo decisório
127
Tabela 40
Seção avaliar reconhecimento e valorização da gestão do
conhecimento
128
Tabela 41
Seção construa/mantenha processos de gestão do
conhecimento/contextualização/política de gestão do
conhecimento
130
Tabela 42
Seção construa/mantenha compartilhamento do
conhecimento/comunicação/relacionamento
131
Tabela 43
Seção construa/mantenha papeis de gestão do
conhecimento
131
Tabela 44
Seção construa/mantenha meios eletrônicos e tecnologias
da informação
132
Tabela 45
Seção construa/mantenha processo decisório
133
Tabela 46
Seção construa/mantenha
simulação/jogos/inovação/resolução de problemas
134
Tabela 47
Seção construa/mantenha parcerias/resultados
134
Tabela 48
Seção construa/mantenha reconhecimento e valorização da
gestão do conhecimento
135
Tabela 49
Seção descarte processos de gestão do
conhecimento/contextualização/politica de gestão do
conhecimento
136
Tabela 50
Constructo da seção descarte compartilhamento do
conhecimento/comunicação/relacionamento
137
Tabela 51
Seção descarte papéis de gestão do conhecimento
138
Tabela 52
Seção descarte processo decisório
139
Tabela 53
Seção descarte simulação/jogos/inovação/resolução de
problemas
139
Tabela 54
Seção descarte parcerias/resultados
140
Tabela 55
Seção descarte avaliação do conhecimento
141
Tabela 56
Seção descarte reconhecimento e valorização da gestão do
conhecimento
142
Tabela 57
Método Bukowitz e Williams (2002)
144
Tabela 58
Resultado geral dos constructos
146
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ------------------------------------------------------------------------------------ 17
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO --------------------------------------------------------------------- 18
1.1.1 Problema de pesquisa --------------------------------------------------------------- 24
1.1.2 Questões de pesquisa --------------------------------------------------------------- 26
1.2 OBJETIVOS ----------------------------------------------------------------------------------- 26
1.2.1 Objetivo geral --------------------------------------------------------------------------- 26
1.2.2 Objetivos específicos ---------------------------------------------------------------- 27
1.2.3 Justificativa ----------------------------------------------------------------------------- 27
1.3 ESTRUTURA---------------------------------------------------------------------------------- 28
2 REVISÃO DA LITERATURA ------------------------------------------------------------------ 30
2.1 CONHECIMENTO --------------------------------------------------------------------------- 30
2.1.1 Conhecimento tácito ----------------------------------------------------------------- 37
2.1.2 Conhecimento explícito ------------------------------------------------------------- 40
2.2 GESTÃO DO CONHECIMENTO --------------------------------------------------------- 41
2.2.1 Obtenha----------------------------------------------------------------------------------- 59
2.2.2 Utilize -------------------------------------------------------------------------------------- 61
2.2.3 Aprenda----------------------------------------------------------------------------------- 62
2.2.4 Contribua--------------------------------------------------------------------------------- 63
2.2.5 Avalie -------------------------------------------------------------------------------------- 64
2.2.6 Construa e mantenha ---------------------------------------------------------------- 65
2.2.7 Descarte ---------------------------------------------------------------------------------- 68
2.3 APLICAÇÕES DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NO BRASIL ----------------- 69
3 METODOLOGIA ---------------------------------------------------------------------------------- 78
3.1 TIPO DE PESQUISA ------------------------------------------------------------------------ 78
3.2 UNIVERSO ------------------------------------------------------------------------------------ 80
3.3 COLETA DE DADOS ------------------------------------------------------------------------ 81
3.4 ANÁLISE DOS DADOS --------------------------------------------------------------------- 82
3.5 VARIÁVEIS ANALÍTICAS DO ESTUDO DE ACORDO COM AS AUTORAS
BUKOWITZ E WILLIAMS (2002). ------------------------------------------------------------- 84
3.6 TRATAMENTO DOS DADOS ------------------------------------------------------------- 84
3.6.1 Avaliação dos itens do questionário -------------------------------------------- 89
3.6.2 Definição de uma escala de valores para os itens avaliativos ---------- 90
3.6.3 Mensuração das escalas de valores por domínio cognitivo ------------- 90
4 RESULTADO -------------------------------------------------------------------------------------- 98
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO --------------------------------------------- 98
4.2 PERFIL DOS ENTREVISTADOS: -------------------------------------------------------100
4.3 CRUZAMENTO DOS DADOS EM RELAÇÃO À FORMAÇÃO ACADÊMICA E
OS CARGOS DE ACORDO COM PERFIL DOS ENTREVISTADOS.----------------105
4.4 CATEGORIZAÇÃO DO VALOR ESCALAR MÉDIO POR DOMÍNIO COGNITIVO
-------------------------------------------------------------------------------------------------------106
4.5 GESTÃO DO CONHECIMENTO NA ORGANIZAÇÃO -----------------------------106
4.5.1 CATEGORIZAÇÃO DA ESCALA – OBTER ---------------------------------------------------106
4.5.2 CATEGORIZAÇÃO DA ESCALA – USAR ----------------------------------------------------110
4.5.3 CATEGORIZAÇÃO DA ESCALA – APRENDER ----------------------------------------------115
4.5.4 CATEGORIZAÇÃO DA ESCALA – CONTRIBUIR --------------------------------------------120
4.5.5 CATEGORIZAÇÃO DA ESCALA – AVALIAR -------------------------------------------------125
4.5.6 CATEGORIZAÇÃO DA ESCALA – CONSTRUIR/SUSTENTAR ------------------------------130
4.5.7 CATEGORIZAÇÃO DA ESCALA – DESCARTE ----------------------------------------------136
4.5.8 INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS DE ACORDO COM O LIVRO MANUAL DE
DIAGNÓSTICO DO CONHECIMENTO ---------------------------------------------------------------143
4.5.9 Resultados das seções segundo o DGC das autoras Bukowitz e
Williams (2002)--------------------------------------------------------------------------------144
4.5.10 Resultado geral dos constructos ----------------------------------------------146
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS -------------------------------------------------------------------149
REFERÊNCIAS -------------------------------------------------------------------------------------152
APÊNDICES-----------------------------------------------------------------------------------------160
ANEXO - DIAGNÓSTICO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO (2002) BUKOWITZ &
WILLIAMS -------------------------------------------------------------------------------------------178
17
1 INTRODUÇÃO
A Gestão do Conhecimento (GC) vem se tornando nas últimas três décadas
objeto de estudo por parte da Administração para uma melhor compreensão dos
processos de transferência e compartilhamento do conhecimento das pessoas e das
organizações privadas e públicas, a fim de tornarem as empresas estáveis e
atuantes no mercado globalizado.
No mundo globalizado a gestão do conhecimento é fator importante e
determinante para as organizações privadas e públicas, vindo a ser o diferencial
competitivo de várias instituições de renome no mercado, sendo uma nova área de
pesquisa e discussão quanto a sua detecção, utilização e aplicação, gerando assim
vantagens e
diferencial competitivo,
no ambiente interno e
externo das
organizações. No caso das empresas públicas, tal motivação está pautada na
capacidade de cumprir sua missão, ou seja, oferecer e prestar com qualidade
serviços de interesse da sociedade.
A literatura vem apresentando vasto material que determina uma reflexão
sobre o tema, e uma contribuição para manter os processos em constantes
adaptações demonstrando a importância dessa ferramenta como um novo
paradigma de gestão e articulação para o sucesso das organizações e seus
colaboradores.
De acordo com estudos sobre o tema pode-se observar que as informações
de anos atrás eram de difícil divulgação, hoje a grande massa de informação em
poucos segundos vem alavancando um fator importante como captar, gerir, usar,
disseminar e aproveitar melhor essas informações com alto poder de colaboração,
transformando-a em conhecimento útil, e despojando ou repassando para novos
clientes, empresas e colaboradores, com o intuito dessas informações se
transformarem em conhecimento para alavancar novos produtos e processos nas
organizações.
A modificação da gestão das organizações está fazendo com que ela prime
por um contínuo aprendizado tanto nos seus projetos, na sua gestão e no
reconhecimento de seus servidores, de acordo com a globalização e a diversidade
de informações oferecidas constantemente.
18
Espera-se que este estudo possibilite a ampliação da capacidade de
prognóstico
da
Gestão
do
Conhecimento,
gerando
conhecimento
para
a
Administração e fornecimento de contribuições aplicáveis aos membros da
organização estudada.
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
A gestão do conhecimento (GC) é considerado um tema novo que tem
recebido várias contribuições corretas e algumas de forma iludida, visto que
gerenciar conhecimento é diferente de processamento de dados. Segundo Drucker
(1993), a era industrial se esgotou e a sociedade do conhecimento emergiu como
uma nova modalidade econômico-social.
Desde meados dos anos 60 até o prezado momento, estamos vivenciando
várias mudanças tanto na tecnologia como na economia, na gestão de pessoas,
produtos e serviços. Contamos ainda com grandes mudanças importantes pela
frente, em tempo real, com tantas informações que fica difícil captá-las no dia-a-dia,
muitas informações passam despercebidas ao longo do dia e ao longo do tempo,
pois a mente humana não está suportando esse leque de informações que até são
vistas como mudanças turbulentas cheias de tensão, tanto para os indivíduos que as
produzem como os indivíduos que as capturam em constante sede de obter a cada
instante informações para serem distribuídas para as organizações mundiais.
Algumas empresas são diferenciadas, pois conseguem se manter no foco do
seu negócio alheias até mesmo para esse turbilhão de informações geradas no
decorrer do tempo, ainda observa-se empresas com mão-de-obra destinada aos
tempos passados, trabalhadores que se fecham em seus casulos com medo das
mudanças diárias, sendo os mesmos alheios a tanta tecnologia, mas as pessoas e
as empresas devem se adequar a este mundo novo cheio de novidades,
informações, investindo em tecnologia e treinando tanto seu corpo físico como
mental para diagnosticar quais as informações pertinentes para o seu crescimento
intelectual e profissional.
Segundo Ponchirolli (2009), estamos passando por uma era nova com
mudanças profundas para a economia global, até mesmo chegando de países que
19
já se encontram na era do conhecimento, saindo da era pós-industrial.
(PONCHIROLLI, 2009).
Segundo Ponchirolli (2009), “o aprender a conhecer, a fazer, a conviver e
aprender a ser são as habilidades e competências principais no mercado
competitivo”, hoje em dia “são considerados como investimentos para desenvolver
recursos essenciais não sendo tratados como despesas, constituindo aquilo que
será necessário para assegurar vantagem com o tempo”, favorecendo o
investimento no capital intelectual dos colaboradores, e vindo a gerar um capital
diferenciado e de alto valor para a organização, sendo possível a sua mensuração e
sendo visto como receita positiva para a organização (PONCHIROLLI, 2009, p. 67).
Como se pode observar o ritmo das mudanças é cada vez mais rápido razão
pela qual a sobrevivência nesta nova era, depende substancialmente além da
rapidez de saber gerir adequadamente e sinergicamente o conhecimento das
pessoas, tem-se que obter melhores performances e resultados, não se abstendo
dessas mudanças, pois elas estão presentes e nos leva a novos patamares ou nos
leva a declinar.
Para que as organizações sobrevivam na sociedade do conhecimento, elas
devem aprender a administrar seus ativos intelectuais, pois o conhecimento é o
único recurso que aumenta e se transforma no decorrer do compartilhamento, esse
conhecimento é mutável, não existe perda e sim ganho.
Handy, (1990) no seu artigo publicado em 1995 e intitulado The Economist,
enfatizou que o valor do capital intelectual de uma empresa era várias vezes maior
do que os seus ativos materiais, e Probst, Raub e Romhardt (2008) afirmaram que
as organizações faziam pouco uso dos seus recursos intelectuais.
Figueiredo (2005, p. 45) afirma “a Gestão do Conhecimento existe para ajudar
sedimentar a memória da empresa, criar instrumentos de prontidão às respostas
(internas e externas), fortalecer processos produtivos, melhorar serviços e produtos
oferecidos”,
com
isso
“tornando
o
compartilhamento
de
informações
e
conhecimentos mais dinâmico”, contribuindo para o relacionamento entre clientes,
equipes, chefias e parceiros em geral, favorecendo e facilitando todo o processo
desta área.
As habilidades de gerenciamento do conhecimento muito em breve estarão
entre as mais valorizadas quando das contratações, garantindo empregabilidade
valor para a organização e colaboradores, o funcionário será visto e admirado pelo
20
seu capital intelectual, “a eficácia em saber geri-lo se tornará qualidade fundamental
e será condição “sine qua non” tanto para sobrevivência das empresas quanto para
obtenção e garantia de trabalho futuro pelas pessoas” (FIGUEIREDO, 2005,
prefácio).
O mesmo autor reconhece a GC não como um projeto, e sim “como um modo
de ser, resultante de uma nova maneira de olhar, trabalhar e conduzir a empresa e
seus negócios a partir do conhecimento”, embora esse conjunto venha
acompanhado de processos, trazendo consigo um leque de desafios empresariais e
enfatizando a grande necessidade de captar “profissionais preparados, habilidades
gerenciais e de tecnologias elucidadas adiante” (FIGUEIREDO, 2005, prefácio).
Figueiredo (2005, prefácio), além de firmar a GC como uma ferramenta
competitiva, “reforça a gestão do saber a partir de uma abordagem humana
resultante de posturas gerenciais, acima de tudo comportamentais”, oferecendo uma
abordagem exclusiva, baseada em esforços estratégicos de GC e ratificando a
importância das pessoas aliadas à estratégia competitiva baseada no conhecimento.
A economia do conhecimento difere de suas antecessoras nos serviços, que
são maiores do que a produção de mercadorias, e constituem atualmente a forma
dominante de emprego. É uma economia de processamento de informações, no
qual os meios das tecnologias são elementos fundamentais e estratégicos, pois
produzem e difundem os principais recursos de informação e conhecimento, sendo
considerado que a pesquisa cientifica e a educação, são à base da nova geração,
agregando valor mensurável para as empresas e para o capital intelectual. “A
organização econômica e social é centrada na posse da informação, do
conhecimento e na utilização do capital humano” (PONCHIROLLI, 2009, p. 70).
O Comitê Executivo do Governo Eletrônico (2004) compreende a Gestão do
Conhecimento como:
um conjunto de processos sistematizados, articulados e intencionais,
capazes de incrementar a habilidade dos gestores públicos em criar, coletar,
organizar, transferir e compartilhar informações e conhecimentos
estratégicos que podem servir para a tomada de decisões, para a gestão de
políticas públicas e para inclusão do cidadão como produtor de
conhecimento coletivo (BRASIL, 2004).
Segundo a UNESCO, a sociedade do conhecimento é constituída “pelas
potencialidades para identificar, produzir, processar, transformar, disseminar e usar
21
a informação para construir e aplicar o conhecimento para o desenvolvimento
humano”, requerendo uma visão social que abranja a multiplicidade, a inclusão, a
solidariedade e a participação (UNESCO, 2005, p. 27).
Para Batista et al. (2005, p. 68), uma abordagem de administração pública,
com base na definição referenciada de GC visa alcançar resultados como:
· Disseminar a informação de maneira mais rápida, tornando seu acesso mais
amplo para o público;
· Aumentar a transparência das instituições governamentais;
· Melhorar a relação de trabalho e compartilhamento de conhecimento intra e
interorganizacional;
· Melhorar a eficiência e/ou produtividade por meio de compartilhamento de
conhecimento e informação;
· Minimizar ou eliminar a duplicação de esforços entre as unidades da
organização pública;
· Minimizar a perda de conhecimento em razão de aposentadoria, saída de
servidores e migração de servidores para o setor privado;
· Promover o aprendizado contínuo das organizações públicas.
Segundo o autor os “resultados só serão alcançados por meio de
transparência e interação entre a sociedade civil e o Estado, elementos centrais do
processo de reestruturação da administração pública”, pois, ao introduzir o conceito
público, referindo-se à gestão pública do conhecimento (BATISTA et al. 2005, p.
68).
A Gestão do Conhecimento, nos modelos atuais é entendida como gestão
pública do conhecimento, tornou-se instrumento estratégico fundamental para o
desenvolvimento da nação brasileira, em particular para a criação de novo perfil da
função pública. Baseada em “acordos éticos à produção compartilhada e
colaborativa da informação e do conhecimento, bem como à distinção clara entre o
interesse público e o interesse individual”, evidenciando as mudanças nos serviços
públicos, e dos servidores públicos que hoje são voltados ao bem estar do cliente,
favorecendo um serviço voltado à população ao verdadeiro servir, como funcionário
de empresas privadas, com foco no cliente, pois todos os servidores são clientes em
algum momento (BRASIL, 2004, p. 7).
22
Segundo Silva (2002, p. 143), “o impacto do tema pela acentuada evolução
da tecnologia da informação na sociedade, bem como as modificações resultantes
de um modelo econômico que prega uma competitividade intensa”, causando
mudanças em todas as organizações tanto privadas como públicas, vindo do mais
alto escalão do poder federal, objetivando novas formas organizacionais destinadas
a produtos e serviços.
As empresas que adotam abordagens positivas à administração do
conhecimento, identificando processos com alto retorno para os quais uma melhor
administração do conhecimento é capaz de render resultados empresariais
significativos, vêm se alavancando dentro dos seios das organizações, com intuito
de modificar os processos das empresas acrescentando valor por meio da gestão do
conhecimento.
A percepção da importância do conhecimento nos órgãos públicos vem sendo
alvo de várias pesquisas de mestrado e doutorado em todos os âmbitos (municipais,
estaduais e federais), com grandes contribuições para uma gestão eficiente e eficaz.
As empresas públicas brasileiras vêm sendo afetadas pelo quadro acelerado
de mudanças políticas, sociais e econômicas no país. Entre outros aspectos, a
macroeconomia ocasionou a redução da capacidade de investimento governamental
em infraestrutura e serviços, gerando descompassos na gestão dos recursos
materiais e humanos dessas organizações, com reflexos em seu desempenho, e em
sua imagem diante da sociedade e na autoestima de seus servidores.
O conhecimento está se tornando peça fundamental no desempenho positivo
das organizações. Para Stewart (1998, p. 8), “a informação e o conhecimento são as
armas termonucleares competitivas de nossa era”. O autor relata que o
“conhecimento é mais valioso e poderoso do que recursos naturais, grandes
indústrias ou polpudas contas bancárias”, é um tesouro que ninguém rouba do
individuo se transforma em todo instante vindo a agregar mais valor para quem usa.
Segundo o autor “as empresas bem-sucedidas são as que têm as melhores
informações ou as que as controlam de forma mais eficaz, não necessariamente as
empresas mais fortes” (PONCHIROLLI, 2009, p. 72).
Cumpre frisar que “as empresas podem se inovar, mantendo-se vivas, ativas
e competitivas. O componente intelectual assumiu a supremacia, em detrimento do
antigo modelo físico”. Para o autor é indispensável “modificar formas hierárquicas
ultrapassadas e cerceadoras da criatividade” (PONCHIROLLI, 2009, p. 72).
23
O setor público brasileiro tem passado por intensa renovação de seu modelo
de gestão desde 1995, com a Reforma Gerencial do Estado, essa reforma
administrativa foi formulada e implementada durante o mandato do Presidente
Fernando Henrique Cardoso entre 1995 a 1998, sendo conduzida pelo Ministério da
Administração Federal e Reforma do Estado sob a liderança do Ministro Luiz Carlos
Bresser Pereira.
O novo modelo de gestão pública desenvolve-se a mudança estrutural de
paradigma produtivo sustentado pelo fator conhecimento. Castells (2005) “denomina
esse novo modo de desenvolvimento, baseado na tecnologia de informação, de
sociedade informacional” e afirmando que “nessa sociedade, a fonte de
produtividade
acha-se
na
tecnologia
de
geração
de
conhecimentos,
de
processamento de informação e de comunicação de símbolos”. Para o autor o
“conhecimento e informação são elementos cruciais em todos os modos de
desenvolvimento, visto que o processo produtivo se baseia em algum grau de
conhecimento e no processamento da informação” (CASTELLS, 2005, p. 53-54).
Castells (2005, p. 53-54), relata que o papel do Estado, “é um fator decisivo
no processo geral, à medida que expressa e organiza as forças sociais dominantes
em um espaço e uma época determinada”. O mesmo enfatiza que “tecnologia
expressa à habilidade de uma sociedade para impulsionar seu domínio tecnológico
por intermédio das instituições sociais, inclusive o Estado”.
Sendo assim os órgãos públicos precisam fazer a gestão estratégica de seu
ativo mais valioso: o conhecimento, presente nas capacidades de aprendizado,
inovação e adaptação às mudanças, de milhares de servidores públicos, nos
processos
organizacionais
e
nas
redes
de
relacionamento
intra
e
interorganizacionais, valorizando a prestação de serviço de qualidade mensurável.
Uma crescente perda de conhecimento nos órgãos públicos é cada vez mais
constante, ou seja, nas trocas de governos, chefias, e cargos estratégicos dos
órgãos
públicos,
como
também
na
substituição
das
pessoas,
gerando
descontinuidade de planos e projetos, registrados de maneira explicita, residindo
apenas no cérebro dos servidores e equipes que se dispersam, passando a ser um
grande desafio dos órgãos públicos transformarem esses conhecimentos em
conhecimentos palpáveis, sistematizando todo o processo, para um melhor
atendimento dos serviços a população em geral.
24
A grande preocupação hoje no serviço público para seus servidores e as
entidades de classe, é que a organização de ligação do servidor forneça um serviço
reconhecido pela comunidade como de excelência, priorizando serviços essenciais e
reconhecidos pela qualidade e eficiência.
1.1.1 Problema de pesquisa
De acordo com Gil (2008, p. 49), o problema de pesquisa é “qualquer questão
não resolvida e que é objeto de discussão, em qualquer domínio do conhecimento”.
Nos últimos anos os Hospitais Universitários e de Ensino vem enfrentando
mudanças na gestão de pessoas, pois implementaram uma avaliação de
desempenho de 360° graus para todos os servidores, visando identificar os
profissionais de excelência. A partir da obtenção desses resultados a instituição teve
respaldo para promover seus servidores, propiciando a eles a ascensão na carreira
profissional.
O Hospital Universitário vem enfrentando mudanças na aquisição de novas
tecnologias
principalmente
equipamentos
de
radiodiagnóstico
por
imagem,
cardiologia, transplante, neurologia e outros, propiciando a instituição uma ascensão
diante as clinicas e hospitais particulares, visando excelência no atendimento e nos
exames oferecidos a comunidade, promovendo resultados positivos na área da
saúde.
De acordo com as novas tecnologias adquiridas, a direção tem que investir
em conhecimento para um melhor aproveitamento desses novos equipamentos e
materiais adquiridos, investindo em capacitação, aplicação de novas técnicas,
aproveitamento de mão de obra especializada, investimento em novos servidores
através de parcerias com clinicas de renome no mercado, e uma grande parceria
com os fornecedores dos equipamentos para um contrato de aplicação desses
novos equipamentos, através dos experts que trabalham com esses fornecedores
sendo incluído já nas licitações orientadas para compras desses equipamentos.
A Gestão do Conhecimento não é explicitada pela organização, nem pelas
suas equipes, e tão pouco detectadas visivelmente pelos membros da equipe, com
isso essa pesquisa contribuirá para a detecção desse tema e indicará em que ponto
25
está organização está inserida nos processos de gestão do conhecimento, e
observando quais as lacunas importantes a serem trabalhadas.
Com a contribuição dessas novas tecnologias, existe mais segurança e
confiabilidade por parte da população e corpo clinico mediante o segmento do
mercado. Com foco nesses resultados a pesquisadora pretende identificar a
percepção dos gestores em relação ao tema proposto, vindo a identificar o perfil dos
diretores, gestores e chefes dos setores e identificar elementos que possam
influenciar nesse contexto.
Verifica-se que o hospital reformulou a missão e visão em 2009, com uma
nova missão de “promover de forma integrada o ensino, a pesquisa, a extensão, no
âmbito das ciências da saúde e correlatas, com qualidade, ética e sustentabilidade”,
e a sua visão que “compreende em ser reconhecido como hospital universitário de
referencia, identificado pela excelência, sentido humanitário e relevância social”.
A organização implantou um novo organograma e um novo plano de ação e
colocado em prática em 2010, citado a seguir: como apoiar e desenvolver o ensino,
a pesquisa e a extensão no HU; realizar atendimentos ambulatoriais e hospitalares
de média e alta complexidade de acordo com a pactuação com o sistema único de
saúde; reavaliar e reestruturar setores e processos administrativos e de gestão do
HU de acordo com as demandas do REHUF; e implantaram o conselho diretor,
colegiado gestor com mudança do seu organograma, das diretorias, gestores e
chefes setoriais, a organização vem passando por várias mudanças e adaptações
tanto em sua parte operacional como no seu corpo clinico e docente, vindo a ter
grandes lacunas a serem preenchidas durante todo o processo, para uma mudança
positiva e construtiva.
Sendo assim, o problema de pesquisa é: Como os diretores, gestores e
chefes do Hospital Universitário e de Ensino percebem a Gestão do Conhecimento
na organização?
26
1.1.2 Questões de pesquisa
A condução da pesquisa se apoiará em algumas questões que embasam
expectativas quanto aos resultados a alcançar. Tais questões são apresentadas a
seguir.
a)
Qual o perfil sócio demográfico dos respondentes?
b)
Como é obtido o conhecimento?
c)
Esse conhecimento é usado corretamente pelos profissionais?
d)
Os profissionais contribuem com o conhecimento adquirido de forma eficaz
e eficiente para o desenvolvimento de suas tarefas?
e)
f)
Esse conhecimento é avaliado pelos gestores, chefes e profissionais?
Como é a construção desse conhecimento com os demais membros da
equipe?
g) A manutenção do conhecimento é interpretada de forma positiva pela
equipe?
h) O conhecimento que não interessa ao andamento do processo e serviço é
descartado?
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo geral
Analisar a percepção dos gestores e chefes do Hospital Universitário e de
Ensino sobre a gestão do conhecimento na organização.
27
1.2.2 Objetivos específicos
A fim de atingir o objetivo geral, foram definidos os seguintes objetivos
específicos.
a) Caracterizar o perfil dos respondentes segundo suas características
sociodemográficas;
b) Identificar como o conhecimento é obtido na organização;
c) Examinar se o conhecimento é usado;
d) Verificar se existe o processo de aprender na instituição;
e) Observar se existe a contribuição do conhecimento com as demais
equipes na construção do conhecimento institucional;
f)
Analisar se o conhecimento é avaliado pelos gestores, chefes e
profissionais;
g) Identificar se existe a construção e a manutenção do conhecimento de
forma positiva para o desenvolvimento do conhecimento institucional;
h) Averiguar se existe o processo de descarte do conhecimento.
1.2.3 Justificativa
Nos últimos vinte anos tem aumentado o interesse pelo tema Gestão do
Conhecimento em todas as organizações, empresas privadas e no terceiro setor,
pois o conhecimento passou a ser uma das grandes vantagens competitivas para a
fixação das organizações neste mundo globalizado. Para abordar esta situação foi
realizado um estudo detalhado sobre gestão do conhecimento no Hospital
Universitário e de ensino, classificado como organização pública na área de saúde
no âmbito federal.
Este trabalho se justifica por abordar um tema de grande importância para
competitividade e sobrevivência das organizações, buscando na literatura existente
o conhecimento e compreensão de várias etapas importante para sua detecção e
monitoramento no ambiente organizacional.
28
Esta pesquisa é relevante do ponto de vista social porque os seus resultados
contribuirão para que os gestores visualizem a importância do gerenciamento da
gestão do conhecimento e possam administrar esses conhecimentos de forma
atrativa e cooperativa entre os membros da organização e adquirirem uma noção
exata quanto à gestão do conhecimento encontrada e a mais adequada,
demonstrando a ideal a ser buscada e conquistada a cada dia pela organização.
Do ponto de vista institucional, esta pesquisa é relevante porque através dos
seus resultados será possível, gerar inúmeras reflexões e possibilidades de praticas
relacionadas à gestão do conhecimento. Portanto, é importante analisar e refletir
incansavelmente na busca de soluções efetivas referentes ao tema.
O projeto foi realizado pela facilidade de obter informações na organização
pesquisada, já que é o local onde a pesquisadora trabalha. A disponibilidade de
tempo, baixo custo da pesquisa e contato direto com os gestores, também tornaram
o projeto viável.
De acordo com os resultados da pesquisa, a autora contribuirá para que a
organização identifique todos os pontos necessários para a melhoria da gestão de
conhecimento elaborando projetos destinados à melhoria das estratégias traçadas,
nos processos tácito e estratégico.
E do ponto de vista prático e acadêmico resulta na oportunidade de
crescimento intelectual da pesquisadora e servirá de base documental para outras
pesquisas, referentes ao tema, contribuindo e agregando valor para literatura da
área.
1.3 ESTRUTURA
O trabalho está estruturado de forma que se estudem todos os pontos
referentes sobre o tema, incluindo referências, apêndice e anexos, contextualizados
de forma a discutir os temas em que se relacionam entre si e obter a compreensão
total do trabalho.
No primeiro momento a introdução, contextualização, problema de pesquisa,
questões de pesquisa, objetivo geral e específicos, justificativa e a estruturação
deste trabalho.
29
No segundo momento apresenta-se a revisão da literatura que permite
compreender os aspectos e elementos abordados na Gestão do Conhecimento,
estratégia competitiva e o processo de transformação do conhecimento a partir de
uma revisão bibliográfica de livros, artigos, dissertações e teses.
A seguir apresenta a metodologia utilizada para a realização do estudo da
pesquisa, tipo de pesquisa, universo e amostra, plano de coleta de dados,
possibilitando o ganho de conhecimento empírico contribuindo para análise dos
dados.
Vindo seguido de variáveis analíticas de estudo segundo as autoras Bukowitz
e Williams (2002), caracterização da organização e os constructos elaborados pela
autora contribuindo para a distribuição e tratamento dos dados, com as tabelas e
gráficos elaborados a partir dos resultados obtidos e tabulados no Excel.
Para concluir serão expostos os resultados comparados com a luz da teoria,
comparação com resultados de outras pesquisas e, conclusão e recomendações
para novas pesquisas.
30
2 REVISÃO DA LITERATURA
A presente seção tem como objetivo colocar as referencias teóricas para a
realização da pesquisa.
2.1 CONHECIMENTO
Há grande mudança e a percepção do tema gestão do conhecimento nas
empresas públicas e privadas vem alavancando novas propostas de estudos e,
quebrando antigos paradigmas da gestão de pessoas.
O tema abordado é vasto e encontrado em várias literaturas tanto em nível
individual, como no âmbito organizacional, interorganizacional e no âmbito
interorganizacional. Com isso têm-se os modelos de gestão para os processos da
Gestão do Conhecimento e as ferramentas para avaliar esses processos, facilitando
assim as etapas do processo e a utilização correta do conhecimento estocado com a
organização e seus servidores.
Nesta nova era do conhecimento as organizações têm por base se
adequarem e manterem-se no mercado globalizado, a importância do conhecimento
nas atividades dessas organizações devem realizar cada vez mais a busca pelo
assunto proposto, bem como o fato das organizações públicas trabalharem em prol
dos seus capitais intelectuais, analisando hoje os mesmos como capitais tangíveis,
com mensurações propostos por várias literaturas de grandes autores renomados e
conceituados.
Segundo
Silva (2002, p. 142) “o conhecimento é uma habilidade
inerentemente ligada a pessoas, o mesmo está fazendo parte do pensamento
administrativo desde quando se iniciou a articulação desta área de estudo”.
Drucker (1993, p. 29) defende que o conhecimento como “recurso
econômico básico, e que os recursos naturais e a mão-de-obra não são mais vistos
como peça fundamental na organização, pois o conhecimento é o alicerce de todas
as tarefas”.
31
Sveiby (1998, p. 23) relata que ao “contrário da terra, do petróleo e do ferro,
informação e conhecimento não são produtos intrinsecamente escassos, podem ser
produzidos pela mente humana”, ou seja, são produzidos através de vários dados e
informações, sendo assim transformados em novos conhecimentos, que quanto
mais se usa mais se aprimoram as técnicas do dia-a-dia, em relação às tarefas e
disseminação do mesmo, uma vez que este mesmo conhecimento vai se
transformando ao longo do uso sendo o mesmo ilimitado.
O conhecimento tornou-se cada vez mais presente, devido à globalização, as
novas tecnologias, e aos estudos formulados em torno do conhecimento para um
aprimoramento no capital intelectual e organizacional, com isso valorizando um bem
tão precioso, e redistribuindo a ideia que é uma peça fundamental para a
organização nesta era atual para as novas estratégias de mercado.
De acordo com a literatura consultada somente através do conhecimento as
empresas podem investir em novos diferenciais, mantendo-se ativas, competitivas e
dentro do mercado de seu seguimento de negócio. Segundo Melin (1992) citado por
Ponchirolli (2009, p. 18) “o ambiente das organizações se ampliou e, na literatura,
passou-se a analisar esse fenômeno incorporado à noção de sistemas abertos com
ênfase em processos de mudanças”.
Com os estudos ambientais, os pesquisadores organizacionais preocuparamse em entender os três termos que estão interligados entre si, sendo o ambienteestratégia-estrutura, focados na organização, ou seja, os três termos são
fundamentais para a preparação do ambiente organizacional pautado na gestão do
conhecimento para obtenção de um espaço propicio a implantação de ações
destinadas ao monitoramento do tema.
Segundo Ponchirolli (2009, p. 19) a mudança é fundamental e indispensável.
“Formas hierárquicas rígidas, petrificadas e que impedem a criatividade, devem
mudar ou serão mudadas. Ter consciência da necessidade de gerenciar eficazmente
o conhecimento é estratégico para as organizações modernas”. Stewart (1998, p.
20) enfatiza que “como o conhecimento tornou-se o principal ingrediente do que as
empresas produzem, fazem, compram e vendem, as mesmas precisam aprender a
gerenciá-lo”, enfatizando que várias mudanças ocorreram no decorrer do processo
nas organizações, adaptando os paradigmas instalados nas mudanças proposto
pelas empresas.
32
Freeman e Oldman, (1994 p. 22), apresentam as mudanças no velho e no
novo paradigma sobre gestão do conhecimento relatadas no quadro a seguir:
Quadro 1: Diferença entre o velho paradigma e o novo paradigma
VELHO PARADIGMA
NOVO PARADIGMA
Intensivo em energia
Intensivo em informações e conhecimento
Grandes unidades de produção e
Redução no tamanho da produção e número de
trabalhadores
trabalhadores
Produto homogêneo de uma unidade da
Diversidade de produtos
produção
Padronização
Customised (dirigida ao cliente)
Mix estável de produtos
Mudanças rápidas no mix de produtos
Plantas e equipamentos especializados
Sistemas de produção flexível
Automação
Sistematização
Habilidades especializadas
Multi-habilidades interdisciplinares
Fonte: Adaptado dos autores Freeman e Oldman (1994, p. 22).
De acordo com esses autores essas mudanças possibilitaram um grande
aumento da produtividade e uma maior flexibilidade dos processos produtivos,
mudança de soluções entre as empresas, disseminando a prática da terceirização, e
dando origem a novos processos organizacionais na produção e no trabalho, vindo a
ter uma maior eficiência, agilizando a tomada de decisão e possibilitando uma maior
participação do trabalhador na gestão do processo de produção, com isso
compartilhando informações e produzindo conhecimento.
Segundo Mussak (2003, p. 62), “conhecimento é informação com significado,
capaz de criar movimento, modificar fatos, encontrar caminhos, construir utilidade,
fabricar beleza”. O conhecimento é o grande líder desta era, voltado para novas
tecnologias e informações que se modificam a cada instante, em uma velocidade
jamais vista e admirada por todos. E, como explicou Piaget (1983, p. 237-240, apud
MUSSAK, 2003, p. 62), “não podemos transferir conhecimento, mas podemos
construí-lo”. Mussak (2003, p. 61) corrobora que “as pessoas não podem se
esquecer, que vivem em um mundo cujas competências são estabelecidas pela
chamada sociedade do conhecimento”.
Para Piaget (1983, p. 237-240, apud FIGUEIREDO, 2005, p. 43), “o
conhecimento resulta das ações e interações do sujeito com o ambiente onde vive”,
ou seja, as pessoas obtêm, utilizam e compartilham o conhecimento do seu
interesse conforme suas necessidades. Segundo o autor o conhecimento é
construído desde nossa fase infantil através do meio que vivemos apoiados no
espaço físico e no meio cultural.
33
Com referência ao conhecimento, Mussak (2003), relata que “conhecimento
não é sinônimo de competência”, mas o mesmo exige atualizações diárias com
novos conhecimentos e técnicas utilizadas para desempenho de tarefas e projetos,
por ser uma fonte renovável o conhecimento pode ser perdido ou modificado ao
longo do seu uso. Cumpre frisar que “há um novo tipo de trabalhador, surgindo, o
chamado ‘trabalhador do conhecimento’, expressão criada por Drucker (1993)”.
Esses trabalhadores vêm em constante mudança, não sendo só os
trabalhadores que trabalham com projetos, mas todos que trabalham com atividades
cotidianas, que precisam das novas tecnologias, e que se fazem competitivos no
mercado atual, através da sua área de atuação, ou até mesmo trilhando novos
caminhos para mudanças realizadas em seus projetos profissionais.
Mussak (2003) descreve que “cada pessoa constrói o próprio conhecimento, e
isso vale para o aluno na escola, para o funcionário na empresa ou para o cidadão
na rua”. Segundo o autor “constrói-se o conhecimento usando as informações como
unidades morfológicas”. Partindo deste pressuposto o autor defende que “esse
fenômeno tem inicio por volta dos dois anos de idade, quando entendemos o
significado das primeiras palavras e sua utilidade na comunicação” transformando
essas informações ao longo do tempo para o crescimento do nosso conhecimento.
“Crescemos e o processo contínua, se compreendermos o significado de uma
informação, poderemos transformá-la em conhecimento” (MUSSAK, 2003, p. 61).
Peter Drucker (1993) lembra: “A velocidade das transformações na atualidade
deve-se especialmente à mudança radical do significado do conhecimento”. Partindo
do pressuposto, Mussak (2003, p. 63) frisa que “o conhecimento é um produto
perecível, quando não usado, deteriora-se, quando não aumentado ou reciclado,
desvaloriza-se”.
Em se tratando de conhecimento na área da filosofia Ruyer (1954, p. 46),
define que “conhecimento é o ato pelo qual o espírito ou o pensamento apreendem o
objeto ou o tornam presente, esforçando-se para formar uma representação que
exprime perfeitamente esse objeto”.
Segundo Lara (2004, p. 9), “existe muitos significados de conhecimento: ato
ou efeito de conhecer; ideia ou noção; informação, notícia, ciência; prática da vida;
experiência; critério, apreciação; instrução; erudição”.
Figueiredo (2005, p. 43), afirma que “conhecimento segundo o Dicionário
Aurélio, é o ato ou efeito de conhecer. Informação, notícia ou ciência. Prática da
34
vida. Experiências. Discernimento, critério, apreciação, Instrução, saber, erudição”.
O mesmo autor relata que a definição de termos como conhecimento e informação
depende muito do contexto de emprego dos mesmos. Em função disso, evitou
conceituar e escrever sobre as diferenças entre dado, informação, conhecimento e
sabedoria. A GC deve trabalhar com todos e, portanto, não pode desprezar o
potencial de nenhum deles, enfatizando que é prioritário e importante perceber o
valor econômico do conhecimento e compreender como os dados, informações e
conhecimentos podem ser utilizados na produção dos resultados esperados pela
organização.
Na visão de Figueiredo (2005) “o conhecimento é aquilo que torna alguém
apto a agir em circunstâncias especificas” (FIGUEIREDO, 2005, p. 43).
Para Colpo (2002,) citado por Bukowitz e Williams (2002, prefácio), parece
claro afirmar que a gestão do conhecimento em várias organizações tornou-se
prioridade, em função das necessidades de diferenciação em seus negócios, sendo
reconhecida como uma ‘competitividade duradoura’, através da “rápida evolução das
tecnologias de informação e comunicação”, isso significa que hoje nas empresas
existe uma grande rotatividade entre seus executivos e especialistas, e as empresas
tentam segurar o conhecimento organizacional através de manuais elaborados pelos
especialistas dos setores fundamentais da organização, com isso retendo este
conhecimento na empresa e compartilhando com os novos profissionais.
Na visão de Hayer (apud NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 38),
[...] classificou o conhecimento em conhecimento científico (ou seja, o
conhecimento das regras gerais) e o conhecimento de circunstancias
específicas em termos de tempo e lugar, alegando que as mudanças nas
circunstâncias redefinem continuamente a vantagem relativa do
conhecimento mantido por diferentes indivíduos.
Segundo Nonaka & Takeuchi (1997, p. 5 apud TOFFLER, 1990),
[...] o conhecimento não é apenas mais um recurso, ao lado dos tradicionais
fatores de produção – trabalho, capital e terra – mas sim o único recurso
significativo atualmente. ‘Toffler acredita que o conhecimento é o substituto
definitivo de outros recursos’.
Os mesmo autores relatam que:
o conhecimento acumulado externamente é compartilhado de forma ampla
dentro da organização, armazenado como parte da base de conhecimentos
da empresa e utilizado pelos envolvidos no desenvolvimento de novas
35
tecnologias e produtos [...] é a chave para entender os motivos do sucesso
das empresas japonesas. É exatamente essa dupla atividade, interna e
externa, que abastece a inovação contínua dentro das empresas japonesas.
A inovação contínua, por sua vez, leva a vantagens competitivas [...]
(NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 4).
Nonaka e Takeuchi (1997, p. 7), dizem que as empresas japonesas, no
entanto, tem uma força diferente de entender o conhecimento. Admitem que o
conhecimento expresso em palavras e números é apenas a ponta do iceberg. Veem
o conhecimento como sendo basicamente tácito – algo dificilmente visível e
exprimível.
Stewart (1998), com sua visão aguçada, relata que:
o conhecimento sempre foi importante – não é à toa que somos o homo
sapiens, o homem que pensa. Ao longo da história, a vitória ficou nas mãos
de pessoas que estavam na vanguarda do conhecimento: os guerreiros
primitivos que aprenderam a fazer armas de ferro, que derrotaram seus
inimigos armados com bronze; [...] Mas o conhecimento é mais importante
do que nunca. Nosso estoque de capital intelectual é importante porque
estamos no meio de uma revolução econômica que está criando a Era da
Informação (STEWART, 1998, p. 5).
O conhecimento tornou-se um “recurso econômico proeminente – mais
importante que a matéria-prima; mais importante, muitas vezes, que o dinheiro”
(STEWART, 1998, p. 5).
De acordo com Davenport e Prusak (1998), “o conhecimento é uma mistura
fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insight
experimentado”, sendo assim “proporciona uma estrutura para a avaliação e
incorporação de novas experiências e informações”. Com base em Davenport e
Prusak o conhecimento é originado na mente das pessoas, e usado e modificado
pelo seu uso, como se fosse uma mutação, as informações que nos é oferecida se
tornam vários tipos de conhecimento, dependendo do ponto de vista de cada um. Já
nas organizações, “ele costuma estar embutido não só em documentos ou
repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais”
(DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. 6).
Uma das razões pelas quais os autores acham o conhecimento valioso é que
ele está próximo – mais do que os dados e as informações – da ação. Torna-se
evidente que o “conhecimento pode e deve ser avaliado pelas decisões ou tomadas
de ações às quais ele leva”. Sendo com isso melhor utilizável e de fácil mensuração
36
o mesmo contribui para o desenvolvimento de novos produtos e modos de
realizações de tarefas (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. 7).
Davenport e Prusak (1998, p. 6) relatam que para “a informação se
transformar em conhecimento, as pessoas precisam fazer virtualmente todo o
trabalho relativo a ele”, isso quer dizer que o conhecimento muda até nos interrelacionamentos, sendo “o conhecimento entregue através de meios estruturados e
explícitos como livros e documentos, e por meio de contratos entre as pessoas,
grupos e equipes, desde conversas até relações de aprendizado esse de caráter
tácito”.
Stewart enfatiza que:
o conhecimento tornou-se o principal ingrediente do que produzimos,
fazemos, compramos e vendemos. Resultado: administrá-lo – encontrar e
estimular o capital intelectual, armazená-lo, vendê-lo e compartilhá-lo –
tornou-se a tarefa econômica mais importante dos indivíduos, das
empresas, dos países (STEWART, 1998, p.11).
“A ideia de que o conhecimento pode ser dividido em uma hierarquia que vai
de dados à sabedoria é falsa, pelo simples motivo de que, o que é conhecimento
para uma pessoa são dados para outro indivíduo” (STEWART, 1998, p. 62).
Os autores Davenport e Prusak (1998, p. 9) partem do pressuposto que “o
conhecimento se desenvolve ao longo do tempo através da experiência, que
abrange aquilo que observemos em cursos, livros e mentores, e também do
aprendizado informal”.
Dessa forma, Probst, Raub e Romhardt (2008, p. 29), definem conhecimento
como:
o conjunto total desses fatores, incluindo cognição e habilidades que os
indivíduos utilizam para resolver problemas, incluindo a teoria e a prática, as
regras e as instruções de como agir, baseando-se em dados e informações,
estando ligado às pessoas, sendo construídos pelos indivíduos de acordo
com suas crenças.
Sveiby (1998, p. 35), acredita que “o conhecimento possui quatro
características básicas: é tácito; é orientado para ação; é sustentado por regras; e
está em constante mutação”. Segundo o autor pode se concluir que a palavra
37
conhecimento “é uma noção com diversas conotações e que o seu uso nem
sempre é prático” (grifo nosso).
O conhecimento organizacional formula-se da junção do conhecimento
individual e coletivo, que a organização utiliza no seu dia-a-dia, para resolução das
tarefas, e se transformando através do conhecimento individual de cada um da
organização, estabelecendo um conhecimento coletivo para uso da organização
Tendo base do conhecimento os dados e informações, são construtores do
conhecimento individual e organizacional de acordo com Davenport; Prusak, (1998);
Probst; Raub e Romhardt, (2008), tratando assim de uma competência
organizacional própria de cada organização (SVEIBY, 1998), Com base no que
dizem os autores a competência é sinônimo de saber e de conhecimento,
caracterizando-se pela capacidade de ação que engloba as ações de cunho prático
e de cunho intelectual.
Nesse contexto Nonaka e Takeuchi (1997, p. 67) afirmam que “o
conhecimento humano é criado e expandido através da interação social entre
conhecimento tácito e conhecimento explícito”.
2.1.1 Conhecimento tácito
Nonaka e Takeuchi (1997) defendem que o conhecimento tático é altamente
pessoal e difícil de formalizar, o que dificulta sua transmissão e compartilhamento
com outros.
Segundo os autores “as conclusões, insights e palpites subjetivos incluem-se
nessa categoria de conhecimento”. Cabe frisar que “o conhecimento tácito está
profundamente enraizado nas ações e experiências de um indivíduo, bem como em
suas emoções, valores ou ideais” (NONAKA; TAKEUCHI, 2008, p. 57).
Nonaka e Takeuchi (2008, p. 58) nesse contexto os autores enfatizam que “o
conhecimento tácito pode ser segmentado em duas dimensões”, uma dimensão
técnica, que abrange “um tipo de capacidade informal e difícil de definir ou
habilidades capturadas no termo know-how”. E a outra dimensão cognitiva que
consistem em “esquemas, modelos mentais, crenças e percepções tão arraigadas
que os tomamos como certos”. Segundo o autor a “dimensão cognitiva do
38
conhecimento tácito reflete nossa imagem da realidade (o que é) e nossa visão do
futuro (o que deveria ser) [...] a forma com que percebemos o mundo à nossa volta”
(NONAKA; TAKEUCHI, 2008, p. 58).
Nonaka e Takeuchi relatam que o reconhecimento do conhecimento tácito e
sua importância têm diversas implicações de suma relevância. Primeiro, dá origem a
uma perspectiva totalmente diferente da organização – não a de uma máquina de
processamento de informações, mas a de um organismo vivo (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997, p. 8).
Os autores sugerem “três outras características da criação do conhecimento
relacionadas à transformação do conhecimento tácito em explícito”. Isso faz crer que
“usa-se para explicar o inexplicável, depositando confiança na linguagem figurada e
no simbolismo”, transmite-se o conhecimento de pessoa para pessoa, “o
conhecimento pessoal de um indivíduo deve ser compartilhado com outros”. E os
mesmos afirmam que com o uso “nascem novos conhecimentos em meio à
ambiguidade e redundância” (NONAKA; TAKEUCHI, 2008, p. 59).
Para isso temos os atores da inovação como os funcionários, especialista em
pesquisa e desenvolvimento, planejamento ou marketing, e o todo organizacional,
para transformar esse conhecimento, gerando assim novos conhecimentos, de
acordo com a citação a seguir dos autores:
o compromisso pessoal dos funcionários e sua identificação com a empresa
e sua missão tornam-se indispensáveis. Nesse sentido, a criação do novo
conhecimento envolve tanto ideais quanto ideias. É o que serve de
combustível para a inovação. A essência da inovação é recriar o mundo de
acordo com uma perspectiva específica ou ideal (NONAKA; TAKEUCHI,
1997, p. 9).
Nonaka e Takeuchi relatam que “para criar novos conhecimentos, não se
restringe a apenas a questão de aprender com outros ou adquirir conhecimentos
externos”, o conhecimento de uma empresa é gerado de acordo com o seu ramo de
mercado, podendo ser melhorado através de interações, laboratórios, simulações
que se identificam com o seu dia-a-dia, para evitar surpresas ao longo do processo,
segundo os autores “muitas vezes exigindo uma interação intensiva e laborista entre
os membros da organização” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 10).
Para criar conhecimento, o aprendizado que vem dos outros e as habilidades
compartilhadas com outros precisam ser internalizados – isto é, modificados
39
enriquecidos e traduzidos de modo a se ajustarem à identidade e autoimagem da
empresa (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 10).
Stewart (1998) defende que “grande parte do capital intelectual consiste em
conhecimento tácito, não expresso” – como, por exemplo, “o conhecimento
especializado e os relacionamentos que um vendedor constrói ao longo de anos de
trabalho em um território” (STEWART, 1998, p. 62).
Por sua vez Stewart (1998) enfatiza que “a maior virtude do conhecimento
tácito é que ele é automático, exigindo pouco ou nenhum tempo de reflexão”
(STEWART, 1998, p. 65).
Para o autor isso faz crer que, “toda virtude tem um conjunto de defeitos
recíprocos e o conhecimento tácito tem três: pode estar errado; é difícil modificá-lo; é
difícil comunicá-lo” (STEWART, 1998, p. 66).
O conhecimento tácito tende a ser tanto localizado quanto renitente, pois
não é encontrado em manuais, livros, bancos de dados ou arquivos. É oral.
Ele é criado e compartilhado em torno do bebedouro. O conhecimento tácito
se dissemina quando as pessoas se encontram e contam histórias, ou se
elas empreenderem um esforço sistemático para descobri-lo e torná-lo
explícito (STEWART, 1998, p. 66).
Segundo Stewart (1998), “o conhecimento tácito precisa se tornar explícito; o
que não foi dito, precisa ser dito em voz alta; caso contrário, não pode ser
examinado, aperfeiçoado ou compartilhado” (STEWART, 1998, p. 66).
Cabe frisar que o autor defende que esse ciclo nunca termina “contribuindo
com a identificação do conhecimento tácito; sua explicitação, permitindo que seja
formalizado, capturado e alavancado; estímulo para que o novo conhecimento tome
impulso e torne-se tácito” (STEWART, 1998, p. 67).
Figueiredo (2005, p. 48) defende que o conhecimento tácito não é
propriedade da organização, e sim dos indivíduos, sendo este melhorado com o seu
uso, segundo ele só isso “seria suficiente para fundamentar qualquer estratégia ou
atuação em gestão do conhecimento”.
Depois do conhecimento tácito com sua breve exploração, partimos para as
definições do conhecimento explícito.
40
2.1.2 Conhecimento explícito
Os autores Nonaka e Takeuchi (1997, p. 8) relatam a distinção entre
conhecimento explícito e conhecimento tácito,
a distinção entre conhecimento explícito e conhecimento tácito é a chave
para a compreensão das diferenças entre as abordagens ocidental e
japonesa ao conhecimento. [...] para que possa ser comunicado e
compartilhado dentro da organização, o conhecimento tácito terá que ser
convertido em palavras ou números que qualquer um possa compreender. É
exatamente durante o tempo em que essa conversão ocorre – de tácito em
explícito e, conforme veremos, novamente em tácito – que o conhecimento
organizacional é criado.
Para as autoras Williams e Bukowitz, “o conhecimento explícito é aquele que
seus indivíduos são capazes de expressar com bastante facilidade, utilizando a
linguagem ou outras formas de comunicação – visuais, sonoras, corporais”
(WILLIAMS; BUKOWITZ, 2002, p. 17).
As autoras mencionam que o conhecimento implícito “é aquele que um
indivíduo é incapaz de articular e de converter em informação, sendo mais útil para
um sistema organizacional”, esse conhecimento pode ser transferido de pessoa para
pessoa sendo favorável para a organização (WILLIAMS; BUKOWITZ, 2002, p. 17).
“A transferência do conhecimento explícito é relativamente direta”, segundo
as autoras. De certa forma “a transferência de conhecimento implícito pode ser
alcançada, primeiro, pela sua conversão em explícito e, então, compartilhando-o, ou
utilizando-se abordagens nas quais ele nunca é explicitado”, [...] os mesmos
explicitam as formas de conhecimento que podem ser mais úteis para organizações,
do que a diferenciação implícito versus explícito, sendo citadas a seguir (WILLIAMS;
BUKOWITZ, 2002, p. 19):
1- Conhecimento sabido: o conhecimento que o indivíduo sabe que sabe.
2- Conhecimento desconhecido: o conhecimento que o indivíduo não sabe
que sabe, “porque tal conhecimento está integrado à sua maneira de
trabalhar” (WILLIAMS; BUKOWITZ, 2002, p. 19).
As autoras consideram que [...] “o legado da reengenharia e do enxugamento,
[...] resultou em uma drenagem cerebral séria para muitas organizações”, [...] sendo
distribuído de duas formas básicas: “1- pessoas experientes vão embora por
41
iniciativa própria; 2- pessoas experientes são criticadas como parte de uma iniciativa
de enxugamento indiscriminada” (WILLIAMS; BUKOWITZ, 2002, p. 21).
Para Figueiredo (2005, p. 53) fica claro que “o conhecimento explícito age
como um guia para levar as pessoas à produção de conhecimentos novos”, o autor
relata que tem pessoas que possuem uma habilidade para conversão do
conhecimento tático em explícito, e vice-versa, com competência e qualidade.
Com este breve histórico do conhecimento baseado em diversos autores da
literatura e suas definições importantes sobre o tema, conclui-se essa primeira fase
e começa a se falar na literatura sobre gestão do conhecimento, e aprofundando o
aprendizado sobre o tema proposto.
2.2 GESTÃO DO CONHECIMENTO
Os pesquisadores da Gestão do Conhecimento reconhecem que a tecnologia
trouxe grandes benefícios, dando origem as novas tecnologias de comunicação e de
processamento de dados, ampliando o ambiente informacional, e formal, dentro das
organizações e fora delas, como em todos os ambientes que convivemos.
A tecnologia da informação tida como um dos grandes alavancadores da
gestão do conhecimento, não é vista de forma correta em certas circunstâncias,
antes têm que se pensar no capital humano, como as pessoas estão convivendo
com está nova era, será que as mesmas se adequam a essas tecnologias, será que
as empresas investem muito na tecnologia, mas esquecem do pessoal, é uma era
de grande transformação para as pessoas, as organizações e o ciclo constante dos
negócios que se criam e se modificam a cada instante, investir só em tecnologia não
gera uma boa gestão do conhecimento, e sim olhar para o pessoal, para os
colaboradores, como eles estão se adaptando as novas mudanças, essas mudanças
estão sendo capitadas no seu dia-a-dia, trazendo um diferencial competitivo tanto
para o colaborador, como para a organização, esse sim é o grande diferencial.
Segundo Brito (2005, p. 82), “as novas empresas seriam organizações
baseadas em informação, organizações que transformam dados em informação e
informação em conhecimento”. Segundo o autor a gestão do conhecimento tem
como ponto principal o ser humano, ou seja, a informação tem um lado humano,
42
comportamental, que acaba influenciando e formando a cultura informacional da
empresa. Hoje o grande diferencial das organizações é a mensuração dos seus
bens tangíveis, isso enfatiza o colaborador.
Colpo (2002) citado por Bukowitz e Williams (2002, p. 7) torna evidente que “a
gestão do conhecimento não se reduz simplesmente à inserção de conteúdos
organizacionais em depositários tecnológicos, de fácil acesso”, é necessário que a
empresa “possua uma cultura de compartilhamento do conhecimento”, observando
os vários estilos de gestão, sendo o líder papel importante na criação desta cultura e
disseminação do conhecimento.
Segundo Brito (2005, p. 57), o Eixo Gestão do Conhecimento,
é constituído inicialmente pelo texto de Drucker publicado no livro
Aprendizado Organizacional (Drucker, 2000), no qual ele encabeça as
reflexões de vários autores interessados na temática. A discussão liderada
por Drucker, que aponta a nova forma de gerenciamento, é organizada e
sistematizada na década de 1990 principalmente depois da publicação dos
estudos japoneses Nonaka e Takeuchi no livro Criação do conhecimento na
empresa – como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação
(Nonaka e Takeuchi, 1995) e do estudo realizado na Suécia por Sveiby
publicado no livro. A Nova riqueza das organizações – gerenciando e
avaliando patrimônios de conhecimento (Sveiby, 1997), com isso os textos
citados passam a ser a grande referência de todos os estudos sobre gestão
do conhecimento.
No século XXI, Drucker (1990) anunciava que “as empresas de grande porte
teria menos da metade dos níveis gerenciais e não mais um terço dos gerentes em
comparação com as empresas tradicionais” (DRUCKER, 1990, apud BRITO, 2005,
p. 82).
O mesmo autor ressaltava que “a empresa do futuro seria baseada em
conhecimento, composta de especialistas, que dirigem e disciplinam seu
desempenho através de feedback sistemático” incluindo com isso todos os
“participantes da organização como: colegas, clientes e a alta direção” (BRITO,
2005, p. 82).
De acordo com Figueiredo (2005, p. 45) “a gestão do conhecimento veio para
que as empresas promovam a criação, transferência e o uso efetivo do
conhecimento em benefício dos negócios”, sendo essa gestão responsável para que
a empresa crie mecanismo para uma reestruturação da competência promovendo a
ampliação do conhecimento obtido de forma generalizada alcançando os objetivos
realmente importantes e desejáveis pela organização, com isso obtendo um
43
conhecimento individual para os membros das equipes, que transformam esses
conhecimentos em um conhecimento destinado a organização.
Isso faz supor que o grande diferencial competitivo hoje das organizações são
os seus colaboradores, o conhecimento embutido em cada um, como esse
conhecimento é obtido e disseminado entre os membros da equipe, para uma
diferenciação
para
a
organização,
esse
conhecimento
está
se
tornando
organizacional, ou os seus colaboradores quando saem levam o conhecimento
junto, sem contribuir para a organização, esses dados e informações captadas pelos
colaboradores se transformam em conhecimento ou ficam parados como
informação, esperando um colaborador transformar o mesmo em conhecimento.
Com isso pode-se conceituar dados, informação e conhecimento, veja quadro
a seguir:
44
Quadro 2: Diferença entre dado, informação e conhecimento
Dado
Simples observações sobre o
estado do mundo, facilmente
estruturados e obtidos por
máquinas, frequentemente
quantificados e facilmente
transferidos.
Ø Coleta
Ø Processamento
Ø Distribuição
Ø Registro acerca de um
determinado evento
para o sistema.
Informação
Como dado investido de
relevância e propósito e que
requer unidade de análise,
exige consenso em relação ao
significado e exige
necessariamente a mediação
humana.
Ø Custo x Benefício
Ø Efetividade
Ø Pertinência
Ø Valor agregado
Ø Tecnologia da
informação
Ø Conjunto de dados com
um determinado
significado para o
sistema.
Conhecimento
E conhecimento como a
informação valiosa da mente
humana, pois inclui reflexão,
síntese e é de difícil
estruturação, transferência e
captura em máquinas.
Ø Ação
Ø Informação que
devidamente tratada
muda o comportamento
do sistema.
Ø Evento fora do contexto
e sem significado para
o sistema. Não existe
correlação entre os
fatos e suas
implicações.
Ø Provida de determinado
significado e contexto
para o sistema, porém
carece do valor da
interpretação.
Ø Possui contexto,
significado, além da
reflexão, interpretação
e síntese.
Ø O dado é inerte.
Ø A informação é
dinâmica e exige a
mediação humana.
Ø Implica envolvimento e
entendimento ativo e
está vinculada à ação
humana.
Ø Apesar de requerer
unidade de análise é
Ø Facilmente estruturada
muito mais fácil
e transferível.
transferir do que o
conhecimento.
Ø È apenas a
Ø Cria padrões e ativa
representação de
significados na mente
eventos e não há
das pessoas e exige
correlação e atuação
consenso com relação
humana sobre eles.
ao significado.
Fonte: Adaptado de Brito, (2005, p. 82-83).
Ø Frequentemente tácito
e de difícil estruturação
e transferência.
Ø È a base das ações
inteligentes e está
ancorado nas crenças
de seu detentor,
Em resumo ao quadro 2 fica claro que o dado se transforma em informação e
este em conhecimento, melhorando o fluxo nas organizações.
Segundo Albrecht (1999, p. 108), “dado é átomo de matéria-prima a ser
trabalhada pelo homem”. Para o mesmo os “dados são inertes, são granulares e
podem ser armazenados e transportados a despeito de seu significado”.
Segundo Fialho (2001, p. 129), “os atributos, para serem descritos em
qualquer nível, conduzem a uma representação simbólica”. Com isso tal
“representação recebe o nome de dado, o qual pode ser oral (fonema), gráfico
(grafema), gestual (querema) ou escrito (monema ou sintagma)”. Entende Fialho
(2001, p. 129) que “um conjunto de dados analisados e organizados sob o
45
determinado contexto e que satisfazem um objetivo especifico recebe o nome de
informação”.
Para Sanchez (2006, p. 152, apud PEREIRA; FONSECA, 1997), fica
demonstrado que a “informação é à base do conhecimento e do compromisso e
quando a informação é usada de forma negativa, o ser humano deforma a
realidade”.
“Quando a informação é usada de forma negativa, o ser humano deforma a
realidade”. Sustenta Ruyer, (1997) citado por Sanchez (2006, p. 153) que a
“informação é um conhecimento inscrito (gravado) sob a forma escrita (impressa ou
numérica), oral ou audiovisual”. O mesmo relata que é “transmitido a um ser
consciente por meio de uma mensagem escrita em um suporte espacial-temporal:
impresso, sinal elétrico, onda sonora”. Entende Machlup (1983) que a “informação é
um meio ou material necessário para extrair e construir o conhecimento, afeta o
conhecimento, acrescentando-lhe algo ou reestruturando-o” (MACHLUP, 1983 apud
SANCHEZ, 2006, p. 153).
Choo (2003, p. 66-67) corrobora que “a informação e o insight nascem no
coração e na mente dos indivíduos, e que a busca e o uso da informação são um
processo dinâmico e socialmente desordenado que se desdobra em camadas de
contingências cognitivas, emocionais e situacionais” o autor enfatiza que a “maneira
como a informação ganha forma e propósito depende das estruturas cognitivas e
emocionais dos indivíduos”.
Probst, Raub e Romhardt (2008), em sua literatura, defendem que as
habilidades e o conhecimento são adquiridos aos poucos lentamente se
desenvolvendo com o passar do tempo através da soma de informações as mesmas
são reunidas e depois interpretadas conforme o seu compreendimento. E a
captação, transformação destes dados em conhecimento utilizável pela empresa
torna o funcionário um agente primário do conhecimento que se destina aos
negócios da empresa, e explicitando que uma grande parte do conhecimento da
empresa está armazenada na mente dos seus funcionários, sendo concentrado em
determinados indivíduos, assim torna-se claro que esses expertises têm que ter um
monitoramento por parte da organização, para que na hora do seu desligamento
com a empresa não leve consigo o conhecimento que deverá ficar para a
organização pois faz parte do negócio da mesma, sendo considerado seu diferencial
competitivo.
46
De acordo com a interpretação e exposição das autoras, Angeloni (2002),
Williams e Bukowitz (2002), Brito (2005) e outros autores que são consultados no
decorrer desses parágrafos observa-se há diferenças entre dados, informação e
conhecimento, explicitados nas literaturas consultadas.
Na visão de Angeloni (2002, prefácio), “dados referem-se a elementos
descritivos de um evento e são desprovidos de uma avaliação subjetiva do que
comunicam, representando um estado da realidade pura com base factual”.
Segundo a autora a “informação corresponde a uma representação mental do
mundo empírico, sendo sua construção envolvida por atividades como coleta,
classificação e aglutinação de dados”, sendo que o “conhecimento procura com a
sua criação abranger as várias dimensões da realidade, captando e expressando
essa totalidade de forma cada vez mais ampla e integral”.
Williams e Bukowitz consideram que:
os dados, a informação e o conhecimento [...] são o que capacita os
membros da organização a resolver problemas, satisfazer as solicitações
dos clientes ou responder a mudanças no mercado. Obter informação não é
novidade para as organizações. O que mudou é que passamos de uma era
de insuficiência de informação para as dificuldades de “info-riscos”. As
pessoas estão sob uma grande pressão para atravessar penosamente tudo
isso, navegando com destreza para o que objetivamente necessitam, no
momento exato em que necessitam (WILLIAMS; BUKOWITZ, 2002, p. 4950).
Sendo assim as “organizações baseadas em conhecimento possuem
atividades centrais, como concepção e desenvolvimento de políticas e estratégias,
assessoria jurídica, relações públicas e trabalhistas” (BRITO, 2005, p. 83).
Williams e Bukowitz (2002) identificam que “a gestão do conhecimento é o
processo pelo qual a organização gera riqueza, a partir do seu conhecimento ou
capital intelectual” (WILLIAMS; BUKOWITZ, 2002, p. 17).
Williams e Bukowitz, (2002), relatam que,
a riqueza acontece quando uma organização utiliza o conhecimento para
criar processos mais eficientes e efetivos. Como a reengenharia tradicional,
isso tem impacto nos resultados financeiros porque diminui o custo (você
não reinventa a roda) ou porque reduz o tempo do ciclo (você obtém mais
rápido o que necessita, entrega mais rápido o que necessita, entrega mais
rápido para o cliente e o cliente lhe paga mais rápido), o que melhora o fluxo
de caixa. A riqueza também acontece quando uma organização utiliza o
conhecimento para criar valor para o cliente. Um outro tipo de impacto
ocorre quando ativos intelectuais são utilizados para incentivar a inovação e
47
promover o desenvolvimento de ofertas de mercado exclusivas, que
merecem um preço especial (WILLIAMS; BUKOWITZ, 2002, p. 18).
As mesmas autoras apontam que:
a definição de gestão do conhecimento exige outra – a de capital intelectual
ou do conhecimento: Capital Intelectual ou Conhecimento: qualquer coisa
valorizada pela organização que esteja contida nas pessoas, ou seja,
derivada de processos, de sistemas e da cultura organizacional –
conhecimento e habilidades individuais, normas e valores, bases de dados,
metodologias, software, know-how, licenças, marcas e segredos comerciais,
para citar alguns (WILLIAMS; BUKOWITZ, 2002, p. 18).
Williams e Bukowitz, (2002), citam que,
uma distinção importante entre capital intelectual e o que tradicionalmente
tem sido considerado gerador de valor nas organizações – os ativos físicos
“tangíveis” - é que ele nem sempre é propriedade da organização. Isso
significa obter benefícios do conhecimento ou do capital intelectual não está
sob o controle direto da organização. Capital intelectual pode ser
considerado como alugado, arrendado ou emprestado. Gordon Boronow, o
Presidente e COO da American Skandia, uma companhia de seguros
sediada na Suécia, chega mesmo a sugerir que grande parte do capital
intelectual de uma organização é obtido voluntariamente no dia-a-dia. O
valor gerado resulta de atos arbitrários por parte dos indivíduos; assim, o
processo de extrair esse valor deve ser gerido muito diferentemente do
processo dos ativos tangíveis (WILLIAMS; BUKOWITZ, 2002, p. 18).
As autoras abordam que quando se “usa conhecimento para significar
conhecimento organizacional, mantém-se dentro da nossa definição de capital
intelectual”, mas quando se “aplica para significar conhecimento individual, parte
mantém-se nos limites da definição e parte não” (WILLIAMS; BUKOWITZ, 2002, p.
17).
Probst, Raub e Romhardt (2008), consideram que existe uma diferença entre
gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional, o autor considera que
gestão do conhecimento tem como base um processo ativo e diretivo sendo
acompanhada por intervenção deliberada aproveitando as oportunidades, e
aprendizagem organizacional está atrelada a mudança na base de conhecimento da
organização.
Conforme Nonaka e Takeuchi (1995, p. 69) na conversão tem-se a base para
a criação do conhecimento organizacional que é “a transformação do conhecimento
tácito em conhecimento explícito e vice-versa” e, deve ser entendida como um
processo que “amplia organizacionalmente o conhecimento criado pelos indivíduos”.
Segundo Nonaka e Takeuchi (1995, p. 69) o conhecimento “flui através de diferentes
48
fases do seu ciclo de vida”, conforme diagrama mostrado na Figura 1, que
apresenta as quatro formas do ciclo de conversão de conhecimento proposto por
(NONAKA; TAKEUCHI, 1995).
Figura 1: Quatro modos de conversão do conhecimento
Fonte: Adaptado dos autores (NONAKA e TAKEUCHI, 1997, p. 69).
A Socialização é “o processo de divisão ou compartilhamento das
experiências entre os membros da equipe”, segundo os autores os “membros mais
jovens (aprendizes) adquirem o conhecimento de seus mestres através da
observação, imitação e prática” e esse conhecimento se torna “compartilhado (ver,
manusear, perguntar, perceber)”, (grifo nosso) (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 69-70).
A Externalização é o “processo de criação do conhecimento através do qual
o conhecimento tácito se torna explícito, expresso na forma de metáforas, analogias,
conceitos, hipóteses ou modelos”. Segundo os autores ele pode ser
“impulsionado
pelo diálogo entre os indivíduos ou durante reuniões coletivas de reflexão sobre as
práticas da organização”, com isso esses “detalhes técnicos e relatos de histórias
descem ao nível afetivo de resposta e facilitam o processo de transferência de
conhecimento”, e o conhecimento “conceitual é o (escrever, falar, desenhar)”, (grifo
nosso) (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 69-70).
49
A Combinação é “o processo de agrupamento e reconfiguração do
conhecimento que permite a criação de um conhecimento novo”. É visto como a
“forma mais comum de transferência de conhecimento utilizada em escolas e
programas institucionais”. Nas organizações, por exemplo, os técnicos, “combinam
seus conhecimentos tácitos avaliando e corrigindo relatórios, memorandos e uma
variedade de outros documentos” e o conhecimento sistêmico é visto no “(agrupar,
combinar)”, (grifo nosso) (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 69-70).
A Internalização é “o processo de aprendizado e socialização do
conhecimento através da execução repetida de uma tarefa. O conhecimento é
"introjetado"1 ao estilo individual.” Permitindo com isso segundo os autores “a
criação dos hábitos profissionais. Conhecimento operacional (ler, ouvir, assistir)”,
(grifo nosso) (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 69-70).
Assim, as organizações “criam e exploram conhecimento para desenvolver
novas habilidades e inovações através de três atividades”, dentro delas estão a
“geração e compartilhamento do conhecimento implícito; teste e prototipação2 do
conhecimento explícito e relacionamento e obtenção de conhecimento externo”
(NONAKA; TAKEUCHI, 1995, p. 67).
Segundo os autores citados “o conhecimento tácito é expandido através da
socialização e comunicação de interesses e de práticas”, conforme a visão dos
mesmos este “conhecimento tácito é gerado através de internalização do
conhecimento explícito por intermédio do aprendizado e treinamento”. Com isso o
“conhecimento explícito pode ser gerado pela externalização do conhecimento
tácito, com novas e melhores práticas selecionadas entre a prática de trabalho
informal de uma informação” (NONAKA; TAKEUCHI, 1995, p. 67).
Nonaka e Takeuchi (1997) afirmam que todo esse dialogo sobre importância
do conhecimento pouco nos ajuda a compreender como se cria o conhecimento.
Com base no exposto os mesmos relatam que apesar da à atenção, pouco
realmente se examinou sobre os mecanismos e processos pelos quais o
conhecimento é criado, da mesma forma explicitam que senão valorizarmos e
1
Introjetado: que está interiorizado, incorporado ou assimilado (hábitos introjetados, regras introjetadas).
Prototipação: é uma abordagem baseada numa visão evolutiva do desenvolvimento de software, afetando o
processo como um todo. Esta abordagem envolve a produção de versões iniciais – protópitos (análogo a
maquetes para arquitetura) – de um sistema futuro com o qual pode-se realizar verificações e experimentações
para se avaliar algumas de suas qualidades antes que o sistema venha realmente a ser construído.
2
50
compreendermos o assunto, o mesmo não contribuirá de forma eficiente para a
organização.
Segundo os autores os quatros modos de criação do conhecimento
conhecidos como SECI (Socialização, Externalização, Combinação, Internalização),
permitem “conceituar a atualização do conhecimento em instituições sociais por
meio de processos autotranscendentais”. Sendo assim Nonaka; Konno (1998),
enfatizam que o modelo Ba3 (espaço compartilhado que serve como base para a
criação do conhecimento) “oferece uma metáfora conceitual integrada para o modelo
SECI de conversões dinâmicas de conhecimento”, enfatizando que dentro do Ba, “a
criação
de
conhecimento
em
tempo
real
é
alcançada
por
meio
da
autotranscendência” (grifo nosso), (NONAKA; KONNO, 1998, p. 16-17).
Os autores contextualizam a criação de conhecimento com as características
dos quatros tipos de Ba, vistos a seguir:
Figura 2: Os quatros passos da conversão do conhecimento onde I: individuo, G: grupo e
O:organização
Fonte: Adaptado dos autores Nonaka e Konno (1998, p. 16-17)
3
Ba é um ideograma Kanji que, em sua parte esquerda, representa a terra, a água fervente, o crescimento; e, a
parte direta significa a capacidade de realização. Um lado designa um potencial e o outro indica um tipo de
motor ou movimento que proporciona uma transformação. Qualifica-se como um good BA as situações
relacionadas que energizam as pessoas, tornando-as criativas, dentro de uma interação positiva e dinâmica. A
parte direita do ideograma refere-se à filosofia do Yin e do Yang ou da transformação permanente (Wikipédia,
13/05/2011).
51
De acordo com a figura 2 o Ba de origem: é o “mundo onde os indivíduos
compartilham sentimentos, emoções, experiências e modelos mentais, sendo de
forma primária, aonde o processo da criação do conhecimento” começa e representa
a fase de socialização. Usado face a face (grifo nosso).
O Ba de interação é o “local onde o conhecimento tácito vira explícito e
representa o processo de externalização, sendo o diálogo chave para tais
conversões e o uso extensivo de metáforas é uma habilidade de conversão exigida”.
Usado ponta a ponta (grifo nosso), (NONAKA; KONNO, 1998, p. 16-17).
O Cyber Ba é visto como o “local de interação em um mundo virtual em vez
de um espaço e tempo reais representa a fase de combinação, enfatizando que a
combinação de conhecimento explícito é mais eficiente” de forma mais geral
acontece “nos ambientes colaborativos e utilizando tecnologia da informação”.
Usado grupo a grupo (grifo nosso), (NONAKA; KONNO, 1998, p. 16-17).
No Ba de exercício a “conversão do conhecimento explícito em conhecimento
tácito é facilitada, viabilizando a internalização, sendo destacada pelo uso do
conhecimento formal (explícito) na vida real”, na maioria das vezes acontece nos
“treinamentos no local de trabalho”. Usado no local (grifo nosso), (NONAKA; KONNO,
1998, p. 16-17).
O Ba é considerado um “compartilhamento do conhecimento”, segundo os
autores nesta perspectiva do Ba a gestão do conhecimento é um “processo dinâmico
que exige da parte dos gestores empenho, interesse e cuidado, sendo necessário
ter visão, dedicação e poder para gerar a mudança necessária na criação de novos
conhecimentos” (NONAKA; KONNO, 1998, p. 16-17).
Para Terra (2001), a gestão do conhecimento “implica a adoção de práticas
gerenciais compatíveis com os processos de criação e de aprendizagem individual”,
e na “coordenação de esforços nos planos organizacionais e individuais, estratégico
e tácito com normas formais e informais”, de acordo com a figura a seguir:
52
Figura 3: Modelo de Gestão do Conhecimento – planos e dimensões
Fonte: Adaptado de Terra (2001, p. 83).
Terra (2001, p. 83) relata que há uma “superposição nas análises micro
(indivíduos e grupos), meso (organização) e macro (ambiente)”, onde para o autor o
“aprendizado e a criação individual incluem a capacidade de combinar diferentes
entradas e perspectivas”, tais como dos “fornecedores, clientes, universidades,
órgãos do governo, parceiros e, até mesmo, os concorrentes”, vistas a seguir:
1- O aprendizado organizacional “demanda uma visão sistêmica do ambiente
e a confrontação de modelos mentais distintos, no qual podem ser melhor
entendido por dimensões inter-relacionadas”, incluem-se a “visão e
estratégia da alta direção, cultura informação, mensuração de resultados e
aprendizado com o ambiente”;
2- O processo de inovação requer a “combinação de diferentes habilidades,
conhecimentos e tecnologias de campos distintos do conhecimento”; e
3- O reconhecimento do capital humano é “formado pelos valores e normas
individuais e organizacionais, bem como pelas competências, habilidades
e atitudes de cada funcionário”.
De acordo com a literatura feita da obra de Terra (2001), foi verificado que o
mesmo não relata a dimensão processo ou não deixa claro entre as linhas, sendo
53
esses processos responsáveis pela operacionalização de todas as dimensões,
através de etapas inter-relacionadas, no processo tácito e explicito.
Para Davenport & Prusak (1998, p. 4), existem quatro grandes etapas para o
processo de Gestão do Conhecimento, vindo a seguir: 1- Geração; 2- Codificação e
coordenação; 3- Transferência; e 4- Utilização.
A geração do conhecimento ocorre de “forma consciente e intencional por
parte das pessoas, sendo gerado de cinco formas: aquisição; recursos dirigidos;
fusão; adaptação e rede do conhecimento” (grifo nosso).
Na codificação e coordenação apresenta o conhecimento de forma
“acessível, inteligível, portátil e organizado às pessoas que necessitem do mesmo,
apresentando uma dificuldade no codificar e coordenar os conhecimentos tácitos”.
Os autores sugerem a elaboração de um “mapa do conhecimento, com a finalidade
de orientar os funcionários a localizarem algum tipo de conhecimento, propondo
recursos multimídia e hipertextos de intranets, de narrativas e histórias”, os mesmos
expõem o uso de “sistemas especialistas e de inteligência artificial, de patentes e
relatórios, em menor escala e em função das limitações existentes” (grifo nosso).
A transferência que é o “somatório da transmissão e da absorção por parte
do receptor, não ocorre sem o uso adequado de ferramentas de tecnologias de
informação”. Segundo os autores “os valores, normas e o comportamento que
constituem a cultura da empresa”, esses pontos são fundamentais, observar e captar
qual é a cultura da empresa, para uma melhor transferência do conhecimento e
aceitação por partes dos colaboradores. Os mesmos incentivam “o rodízio de
pessoas em funções e as feiras de conhecimento, e mecanismos mais formais,
como as conferências, palestras, workshops, eventos, mapas de conhecimento”,
como também várias ferramentas são utilizadas como o “registro em vídeo ou CDROM de histórias e experiências dos membros mais antigos” (grifo nosso).
Segundo os autores a utilização do conhecimento, “só terá o valor para a
empresa o conhecimento transferido e utilizado para provocar algum tipo de
mudança,
tanto
no
comportamento,
no
desenvolvimento
das
pessoas”
(DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. 4).
No caso do instrumento utilizado por Davenport e Prusak (1998) os mesmos
não relatam ou não deixam claro entre as linhas da literatura estudada como é feita
a retenção e descarte do conhecimento que é usado, já foi usado e não é mais
utilizado na organização, nem pelos seus colaboradores, ou pela própria empresa,
54
sendo esse um processo importante para o enxugamento e limpeza do ambiente,
pois alguns conhecimentos ajudam mais quando descartados ou distribuídos entre
os seus parceiros, melhorando o fluxo.
Probst, Raub e Romhardt (2008), apresentam um processo de Gestão do
Conhecimento baseado em seis processos essenciais, destacam que todos os
processos essenciais da GC são inter-relacionados entre si, mas os autores deixam
claro que as intervenções podem ser feitas isoladas, que não vão sofrer danos.
Observa-se nas citações feitas a seguir:
1- Identificação;
2- Aquisição;
3- Desenvolvimento;
4- Partilha/distribuição;
5- Utilização;
6- Retenção.
Figura 4: Processos essenciais na gestão do conhecimento
Fonte: Adaptado dos autores Probst; Raub; Romhardt (2008, p. 36).
Segundo os autores a identificação consiste em “identificar o conhecimento
externo, analisar e descrever o ambiente de conhecimento da empresa,
55
assegurando transparência interna e externa ajudando os funcionários a localizarem
o conhecimento que necessitam” (grifo nosso).
Na aquisição é a “importação por parte das empresas, de buscar
conhecimento e trazer para o ambiente interno da empresa a partir de fontes
externas”, ou seja, através das “relações com clientes, fornecedores, concorrentes e
parceiros em empreendimentos cooperativos”, como através “da aquisição de
conhecimento que não conseguem desenvolver internamente, recrutando expertises
e a parceria com novas empresas”, vindo com isso ampliar o leque da aquisição do
conhecimento para os colaboradores, empresas e clientes (PROBST; RAUB;
ROMHARDT, 2008, p. 36), (grifo nosso).
O desenvolvimento está “focado na geração de novas habilidades, produtos,
ideias, processos, etc, analisando como a organização lida com novas ideias e a
utilização das ideias dos funcionários” (grifo nosso).
No compartilhamento e distribuição do conhecimento, a empresa deve
“fazer uma reflexão de suas necessidades de compartilhamento e distribuição do
conhecimento” (grifo nosso).
A utilização assegura que o conhecimento “seja aplicado produtivamente em
seu beneficio” (grifo nosso).
Na retenção, existem os “processos de selecionar, armazenar e atualizar,
devem ser estruturados, pois fazem parte da memória da empresa”, pois toda
organização tem “técnicas valiosas que pertencem à empresa e a protegem
valorizando as competências técnicas essenciais da organização, para que não seja
descartada” (grifo nosso).
Na literatura estudada dos autores Probst, Raub e Romhardt, (2008), não
ficou clara entre as linhas da sua obra a distinção das responsabilidades dos
processos
tácito
e
estratégico,
ou
não
foi
possível
identificar
em que
responsabilidade está os processos, aonde começa e aonde termina.
A visão de Servin (2005) citado por Silva (2010, p. 47) contextualiza que as
ferramentas e técnicas de Gestão do Conhecimento “são auxiliadas pelas pessoas,
processos e tecnologias, formando elementos básicos” como visto no quadro a
seguir.
56
Quadro 3: Elementos básicos para a GC
PROCESSOS
TECNOLOGIA
PESSOAS
São atividades ou iniciativas que se
realiza para habilitar e facilitar a
criação, compartilhamento para
beneficiar a organização.
É importante habilitador das iniciativas
em gestão do conhecimento, auxiliando
e habilitando a gestão do conhecimento
para as pessoas organizarem,
armazenarem e acessarem
conhecimento e informações explícitas,
por meio de bibliotecas eletrônicas, data
bases de melhores práticas.
Criam,
compartilham e
utilizam o
conhecimento.
Abrange o olhar para os processos e
infraestrutura organizacional e se elas
Contribui para conectar pessoas com
ajudam ou entravam a gestão do
pessoas, para o compartilhamento do
conhecimento, processos e
conhecimento implícito, tal como
infraestrutura do conhecimento sendo
páginas brancas, groupware (é um
este posicionado para que a gestão
software que apoia o trabalho em grupo,
possa acontecer envolvendo as
coletivamente) ou vídeo conferência.
pessoas, cultura e tecnologias.
Fonte: Adaptado de Servin (2005) citado por Silva (2010, p. 48).
São as pessoas
o componente
mais importante
entre os três.
Bhatt (2001 apud SILVA, 2010, p. 48) corrobora argumentando que uma
“organização não é um artefato exclusivo de um sistema tecnológico, ele é um
sistema de experiências pessoais, relações sociais e tecnologias”, sendo que não
basta só a organização “capturar, armazenar, e transferir informação”, é necessário
“a interpretação e organização da informação a partir de múltiplas perspectivas,
ressaltando a importância da interação dos sistemas tecnológicos e sociais para a
GC”.
O autor mencionado considera a GC como um “processo constituído de cinco
fases, consideradas essenciais para a construção, manutenção e restabelecimento
das competências essenciais que permitem que a organização aprenda, reflita,
desaprenda e reaprenda” como vemos a seguir, exposto no quadro a baixo:
57
Quadro 4: Gestão do Conhecimento como um processo constituído de cinco fases
Criação do
Conhecimento
Validação
Apresentação
Capacidade de
uma
organização de
desenvolver
ideias e
soluções novas
e úteis, no qual
este processo
depende da
motivação,
experimentação
e destino são
papeis
importantes.
É necessário que
as organizações
revejam, testem e
validem
continuamente
sua base de
conhecimento
para prosseguir
com o último
conhecimento na
disciplina e
descartar o
conhecimento
desnecessário.
Está ligado as
formas que o
conhecimento é
mostrado para os
membros
organizacionais,
sendo distribuído
em diferentes
locais, diferentes
artefatos e
armazenados em
diversos meios de
apresentação do
conhecimento.
Aplicação do
Conhecimento
Distribuição
As interações
entre tecnologias,
técnicas e
pessoas na
organização
podem ter peso
direto na
distribuição do
conhecimento.
O conhecimento
organizacional
pode ser
empregado nos
produtos,
processos e
serviços de uma
companhia,
aplicando-se
certo o
conhecimento
este se torna
mais ativo e
relevante para a
agregação de
valores criativos.
Fonte: Adaptado de Bhatt (2001) citado por Silva (2010, p. 49).
Bhatt (2001 apud SILVA, 2010, p. 48) defende que “a interação entre
tecnologia, técnicas e pessoas permite a uma organização gerir seus conhecimentos
efetivamente criando um ambiente do tipo aprender fazendo”. O autor dialoga que as
organizações sustentam suas vantagens competitivas, com a “integração entre as
comunidades de práticas e as tecnologias para o fluxo de informação dentro das
organizações, com melhores interpretações e com múltiplas visões da informação”.
O mesmo autor defende “uma mudança na filosofia organizacional contribui
com o aprendizado agregando mais valor aos produtos e serviços da organização,
reduzindo os custos, tempo e esforço para as pessoas compartilharem
conhecimento e informação” (BHATT, 2001 apud SILVA, 2010, p. 48).
Já na estruturação proposta por Williams e Bukowitz (2002), a gestão do
conhecimento segue simultaneamente dentro das organizações, entre dois cursos,
são eles:
1- “a utilização de conhecimento no dia-a-dia para responder às demandas ou
às oportunidades do mercado”;
2- “o processo, mais a longo prazo, de combinar o intelectual com as
exigências estratégicas” (WILLIAMS; BUKOWITZ, 2002, p. 24).
As autoras afirmam que “a estruturação é uma maneira simplificada de pensar
sobre como as organizações geram, mantêm e dispõem de uma reserva de
conhecimento estrategicamente correto para criar valor”. Acredita se que todos “os
elementos do processo devem ser geridos em relação uns aos outros para alcançar
58
a mistura e quantidade corretas de conhecimento e a capacidade de distribuí-lo”
(WILLIAMS; BUKOWITZ, 2002, p. 24).
Apontam que na estruturação tem o processo tático que abarca os quatro
passos básicos: obtenha, utilize, aprenda e contribua.
Williams e Bukowitz (2002) comentam que,
conforme as pessoas reúnem a informação de que necessitam para o seu
trabalho diário, utilizam o conhecimento para gerar valor, aprendem com o
que criaram e, finalmente, devolvem esse conhecimento para o sistema,
para que outros o utilizem quando abraçam os seus próprios problemas.
Cada passo requer a participação de todos na organização em algum grau.
As atividades que definem os passos desse processo não estão bem
delimitadas, por isso as descrevemos de forma contínua. (WILLIAMS;
BUKOWITZ, 2002, p. 25).
Figura 5: Estruturação do Processo de Gestão do conhecimento
Fonte: Adaptado das autoras (WILLIAMS & BUKOWITZ, 2002, p. 24).
E no “processo estratégico exige uma avaliação contínua do capital
intelectual, abarcando três passos básicos e importantes: avalie, construa, mantenha
e descarte, comparando assim com as necessidades futuras” (WILLIAMS;
BUKOWITZ, 2002, p. 26).
As autoras consideram que,
enquanto os indivíduos e grupos estão, claramente, envolvidos em fornecer
a informação que eventualmente tem impacto sobre as decisões de
alocação de recursos, essa parte do processo de gestão do conhecimento
59
preocupa-se mais particularmente com o papel de grupos e lideranças
organizacionais específicas (WILLIAMS; BUKOWITZ, 2002, p. 26).
Carrilo et al (2003) citado por Jamil (2006, p. 68) corrobora que “o
conhecimento organizacional resulta de uma combinação entre conhecimentos
tácitos e explícitos, sendo a função da GC quebrar barreiras e nivelar a
disponibilidade de ambos”, com isso o autor defende que os dois tipos se
transformaram em um ativo empresarial, não deixando de avaliar este os benefícios
através da análise dos resultados de desempenho.
De acordo com as explicações das autoras Williams e Bukowitz (2002) serão
detalhados todos os passos separadamente citados a seguir, para um melhor
compreendimento dos mesmos, começando pelo passo Obtenha.
2.2.1 Obtenha
As autoras mencionam que,
‘Obtenha’ e ‘Utilize’ são os mais familiares para as organizações. [...] as
pessoas sempre procuraram informações e depois as utilizaram para
resolver problemas, tomar decisões ou criar produtos e serviços novos. [...]
o advento de tecnologias novas, que permite uma quantidade quase
inimaginável de informação que flui para as organizações, está mudando a
face do “Obtenha”. Agora, em vez de serem forçadas a agir com base em
pouca ou nenhuma informação, as pessoas tendem a achar que o desafio é
abrir caminho, analisar pilhas de informações irrelevantes para obter a
"pepita” que é indispensável para as suas necessidades. Como esse
processo pode se tornar mais eficiente? Através de instrumentos e de
serviços que a organização disponibiliza para os seus membros (WILLIAMS;
BUKOWITZ, 2002, p. 25).
O processo obtenha é constituído por vários fatores, segundo Williams e
Bukowitz (2002),
os dados, a informação e o conhecimento [...] são os que capacitam os
membros da organização a resolver problemas, satisfazer as solicitações
dos clientes ou responder a mudanças no mercado. Obter informação não é
novidade para as organizações. O que mudou é que passamos de uma era
de insuficiência de informação para as dificuldades de “info-riscos”. As
pessoas estão sob uma grande pressão para atravessar penosamente tudo
isso, navegando com destreza para o que objetivamente necessitam, no
momento exato em que necessitam (WILLIAMS; BUKOWITZ, 2002, p. 4950).
60
Existindo imperativos e desafios que são expostos no quadro a seguir
segundo as autoras.
Quadro 5: Imperativos e Desafios do passo Obtenha
Imperativos
Desafios
Articulação
As pessoas podem descrever as suas necessidades de informação:
* entenda e comunique o uso pretendido da informação;
* direcione as solicitações de informação adequadamente.
Consciência
As pessoas sabem onde encontrar as fontes de conhecimento:
* forneça indicações: catálogos, páginas amarelas e mapas;
* utilize as comunidades de prática para lançar um raio de luz sobre o
conhecimento organizacional.
Acesso
As pessoas têm os instrumentos que necessitam para encontrar e captar a
informação:
* equilibre as tecnologias “de empurrar” e de “puxar”.
* envolva o usuário na criação dos instrumentos de navegação e captura.
Orientação
Novos papéis organizacionais sustentam os pesquisadores de informação:
* converta os bibliotecários em ciberotecários;
* crie um novo papel: o gestor de conhecimento;
* utilize especialistas como filtros de informação.
Abrangência
A infra-estrutura de conhecimento é abrangente e bem organizada:
* permita acesso tanto à informação gerida centralizadamente quanto à publicada
individualmente;
* crie estruturas e processos que promovam a reutilização do conhecimento.
Fonte: Adaptado das autoras Williams & Bukowitz (2002, p. 50).
Com o quadro acima se observa que é um processo fácil de adotar e dissimar
dentro da organização sem custos altos.
Segundo Choo (2003, p. 99) “a busca da informação é o processo humano e
social por meio do qual a informação se torna útil para um indivíduo ou grupo. O uso
da informação é um conceito de difícil definição”.
Dessa forma Choo (2003, p. 66) afirma que “a busca e o processamento da
informação são fundamentais em muitos sistemas sociais e atividades humanas, e a
análise das necessidades e do uso da informação vem se tornando um componente
cada vez mais importante”, em várias áreas, identificadas e citadas pelo mesmo,
destacando a psicologia cognitiva, comunicação, difusão das inovações, tomada de
decisões e aprendizagem organizacional.
Para Stewart (1998, p. 199), “a avaliação da aquisição e uso dos ativos do
conhecimento desperta grande interesse e grande ceticismo”, segundo o autor
segue a recomendação na avaliação desses ativos separar os dados financeiros das
medidas de capital intelectual, para que não ocorram confusões em valores desses
61
ativos vistos como parte financeira da organização, ou até mesmo valorizando mais
um do que o outro.
2.2.2 Utilize
As autoras apontam que,
uma vez que o conhecimento tenha sido localizado e obtido, as pessoas
defrontam-se com o desafio de aplicá-lo à sua situação específica
rapidamente. Nesse estágio do processo de gestão do conhecimento, o
foco está no cliente – o que ele quer e como a organização pode utilizar o
seu conhecimento para satisfazer as suas demandas? Quanto mais
variadas as fontes de conhecimento e mais contato as pessoas tenham
umas com as outras, cujas perspectivas e abordagens são diferentes das
suas próprias, maior o potencial para uma aplicação criativa e inovadora do
conhecimento. Utilizar o conhecimento efetivamente para criar valor para o
cliente depende da capacidade da organização de responder aos seguintes
imperativos e desafios (WILLIAMS; BUKOWITZ, 2002, p. 108).
Relatam os seus imperativos e desafios para este passo, exposto no quadro a
seguir:
Quadro 6: Imperativos e Desafios do passo Utilize
Imperativos
Desafios
Permeabilidade
As ideias fluem tanto para dentro como para for a da organização, expondo
as pessoas a muitas perspectivas e possibilidades diferentes:
* Formate a estrutura organizacional para melhorar as comunicações e os
fluxos de conhecimento;
*Planeje o ambiente físico de modo que as ideias se cruzem e se fertilizem;
*Trate a informação como um recurso aberto, que flui livremente para todos
os cantos da organização;
*Colabore com todas as comunidades envolvidas rotineiramente.
Liberdade
Geralmente, as pessoas estão à vontade e confiantes quanto a agir sobre
ideias novas:
*Valorize as contribuições de todos na organização;
*Crie espaço e tempo para jogar.
Fonte: Adaptado das autoras Williams & Bukowitz (2002, p. 108).
Estes passos como vêm é fácil de ser adaptado pelas organizações, com uma
visão holística e direcionado para os funcionários, valoriza-se o conhecimento.
62
Cabe frisar que Choo (2003, p. 70) defende que “a informação só é útil
quando o usuário infunde-lhe significado, e a mesma informação objetiva pode
receber diferentes significados subjetivos de diferentes indivíduos”.
2.2.3 Aprenda
As autoras explicam que;
os processos “aprenda” e “contribua” são relativamente novos para as
organizações. [...] O desafio para as organizações é achar maneiras de
integrar a aprendizagem com o modo como as pessoas trabalham. Isso
significa resistir à mentalidade de crise, que coloca as necessidades de
curto prazo à frente d engajamento em uma reflexão estruturada que tem o
potencial de dar retorno a longo prazo (WILLIAMS; BUKOWITZ, 2002, p.
145).
Com isso as autoras definem que:
[...] é mais difícil de estabelecer ligações entre aprender e criar valor do que
obter e utilizar a informação. [...] A aprendizagem é importante para a
organização porque, junto com a contribuição, ela é o passo de transição
entre a aplicação de ideias e a geração de ideias novas (WILLIAMS &
BUKOWITZ, 2002, p. 146).
Sendo assim “as organizações nas quais a aprendizagem individual beneficia
toda a empresa engajam-se em uma diversidade de atividades que podem ser
agrupadas ao redor dos seguintes imperativos e desafios” (WILLIAMS; BUKOWITZ,
2002, p. 146).
Quadro 7: Imperativos e desafios do passo Aprenda
Imperativos
Visibilidade
Desafios
A ligação entre estratégia e aprendizagem derivada das ações cotidianas é
óbvia:
*Retrate a complexidade dos sistemas humanos;
*Envolva mente e corpo para vincular os temas “leves” à estratégia.
O exercício de aprendizagem é um lugar comum:
*Promova o princípio do prazer no trabalho;
Familiarização
*Integre os mecanismos de reflexão no hábito do trabalho;
*Capte os benefícios dos erros, fracassos e discordâncias;
*Cultive a arte do aprender fazendo.
Fonte: Adaptado das autoras Williams & Bukowitz (2002, p. 147).
63
Observa-se que segundo as autoras “a ligação entre as ações cotidianas
direcionadas ao capital intelectual da organização”, sendo considerado um lugar
comum “para promover a integração de novos conhecimentos e processos para a
disseminação deste conhecimento” (WILLIAMS; BUKOWITZ, 2002 p. 147).
2.2.4 Contribua
Neste processo as autoras identificam que:
a necessidade de inspirar a contribuição-torna o conhecimento individual
disponível para toda a organização – é o guia do movimento de gestão do
conhecimento, porque vai ao fundo da questão: como as pessoas sentemse sendo parte das organizações como a aprendizagem, à contribuição é
um passo do processo que a maioria das organizações acha difícil
implementar. Enquanto a existência de poderosa tecnologia de rede torna
teoricamente possível para todos contribuírem com seu conhecimento para
o fundo comunitário, na prática, compartilhar o know-how é cercado por
complicações e barreiras (WILLIAMS; BUKOWITZ, 2002, p. 179).
Williams e Bukowitz (2002) identificam que:
dar tempo para que as pessoas se afastem do trabalho “real” para
contribuírem com know-how termina tendo custo para a organização, pois
esses mesmos indivíduos não estão dedicando tempo para criar
conhecimento novo. Igualmente, construir uma grande infra-estrutura de
pessoas para ajudar com contribuições custa dinheiro que poderia ser gasto
em outros recursos. A organização deve conferir se a contribuição alcança
uma das duas metas seguintes: 1- As pessoas gastam o seu tempo,
gerando ideias mais inovadoras e mais úteis, em vez de recriar blocos de
conhecimento básico. 2- As pessoas são capazes de utilizar o
conhecimento que foi fruto da contribuição para criar algo novo e útil
(WILLIAMS; BUKOWITZ, 2002, p.180).
O compartilhamento acontece de muitas outras maneiras, como sempre foi
nas organizações. “A troca de conhecimentos também pode ocorrer em uma base
mais individual, através do correio eletrônico ou em grupos menores, por meio de
listas de distribuição ou de postagem” (WILLIAMS; BUKOWITZ, 2002, p. 180).
As autoras compartilham que os imperativos e desafios citados a seguir
contribuem ao processo de gestão do conhecimento.
64
Quadro 8: Imperativos e Desafios do passo Contribua
Imperativos
Desafios
Os membros querem contribuir com o seu conhecimento:
Remova as barreiras do compartilhamento.
Motivação
Vincule a contribuição com a oportunidade e o avanço.
Retenha os benefícios dos que não contribuem.
Encontre os pontos de benefício mútuo
Os sistemas e as estruturas apoiam o processo de contribuição:
Dê tempo e espaço para que os empregados contribuam com o melhor
do trabalho deles.
Facilitação
Crie funções de dedicação exclusiva que apoiem o processo de
contribuição.
Apoie a transferência de conhecimento implícito.
Teça uma rede organizacional.
A organização promove a compreensão e o respeito pelo valor do
conhecimento contribuído:
Promova um contrato de reciprocidade.
Confiança
Crie políticas explícitas sobre a utilização dos ativos intelectuais.
Utilize a publicação individual para promover a propriedade.
Valorize os laços de confiança.
Fonte: Adaptado das autoras (WILLIAMS; BUKOWITZ, 2002, p. 180).
Com o exposto neste quadro pode-se observar que “a motivação, facilitação e
confiança influem no processo de contribuição facilitando o compartilhamento do
conhecimento obtido e desejado para a organização” (WILLIAMS; BUKOWITZ,
2002, p. 180).
2.2.5 Avalie
As autoras salientam que:
quando as organizações avaliam com que qualidade o seu conhecimento
pode ser alavancado para criar valor para os clientes, atravessam um limiar
entre os fluxos do processo geral de gestão do conhecimento. Os passos do
processo que incluem o obtenha, o utilize, o aprenda e o contribua situamse no lado tático do modelo e são ativados por uma oportunidade ou
demanda específica e imediata. Os passos do processo que são iniciados
com o Avalie e continuam com o Construa e Sustente e o Despoje situamse no lado estratégico do modelo e sua natureza é permanente. Eles não
são desencadeados por qualquer evento específico singular. Em vez disso,
são respostas às mudanças no ambiente macroeconômico e manifestam-se
por alterações de direção estratégica, variações na velocidade e intensidade
das respostas organizacionais ao mercado e mudanças no nível de
distribuição de recursos. Em contraste com o espírito mais democrático do
lado tático, que exige que todos participem e exibam qualidades de
liderança, o processo estratégico contínuo é responsabilidade da liderança
65
designada formalmente pela organização (WILLIAMS; BUKOWITZ, 2002, p.
233).
Com isso as autoras Williams e Bukowitz (2002) “entendem que para avaliar o
capital intelectual, de modo que as iniciativas deliberadas e construtivas possam ser
fortalecidas ou iniciadas para construí-lo”, o mesmo tem que ser sustentado e
despojado de forma correta e, as organizações devem enfrentar os seguintes
imperativos e desafios:
Quadro 9: Imperativos e desafios do passo Avalie
Imperativos
Desafios
Expanda a teoria das organizações para capturar o impacto do conhecimento
sobre o desempenho organizacional:
Perspectivas
Identifique as novas formas de capital organizacional;
Conceba as novas tarefas de gestão.
Incorpore no processo geral de gestão um novo conjunto de estruturas,
processos e medidas que avaliem toda a base de recursos a partir dos quais a
organização gera valor;
Integração
Visualize as estruturas que guiam as práticas de gestão do conhecimento;
Faça experiências com abordagens de avaliação e de cálculo para estimar os
resultados estratégicos;
Comunique-se com os principais stakeholders.
Fonte: Adaptado das autoras (WILLIAMS; BUKOWITZ, 2002, p. 234).
Com a “expansão a teoria da organização captura o impacto do conhecimento
sobre o desempenho organizacional” (WILLIAMS; BUKOWITZ, 2002, p. 235).
“Quando se trata de medir conhecimento, entretanto, nenhuma métrica tem se
revelado suficiente para todos os casos” (RYLATT, 2003, p. 38 apud JAMIL 2006, p.
69), segundo os autores a medição e avaliação do conhecimento dos intangíveis é
desafiador, e os métodos nos processos, não são como um manual, às vezes a
maneira de medição de uma organização não vai se adequar em outra organização,
pela própria cultura e crenças das organizações e pessoas que contribuem nestas
empresas, procurar o meio mais eficaz para cada organização é um desafio.
2.2.6 Construa e mantenha
As autoras acreditam que,
66
este passo no processo de gestão do conhecimento, assegura que o futuro
conhecimento mantenha a organização viável ou competitiva, exige um
olhar renovado sobre o que significa gerenciar. Cada vez mais as
organizações construirão conhecimento por meio dos seus relacionamentos
com os empregados, fornecedores, clientes, comunidades nas quais
operam e mesmo com os seus concorrentes. Afinal, agregar valor a partir
desses relacionamentos é o que forçará a gestão tradicional, que enfatiza o
comando e o controle direto das pessoas, a ceder espaço para um estilo
mais simplificado, que enfatiza a gestão dos ambientes e dos capacitadores
(WILLIAMS; BUKOWITZ, 2002, p. 277).
E enfatizam que,
as organizações devem fazer mais do que trabalhar bem hoje. Elas também
devem integra as atividades estratégicas de crescimento e de renovação ao
curso da atividade diária. Quando um recurso é volátil como o
conhecimento, as atividades estratégicas não podem ficar atrás das
exigências do momento. Se permitirem que o conhecimento se acumulem
ou se dissipe em um vácuo de gestão estratégica, os líderes serão muito
pressionados a determinar se o estão criando ou destruindo. O
conhecimento que ainda é parte da base dos ativos da organização, mas é
essencial para o futuro, deve ser desenvolvido. Aquele que já for parte
dessa base e importante para o futuro deve ser protegido e cultivado. E
aquele que não serve a nenhum propósito atual ou futuro deve ser
removido, para liberar e dar enfoque aos recursos na realização do cenário
previsto. Em nível tático, a incapacidade de localizar e aplicar o
conhecimento para satisfazer uma necessidade existente, resulta em uma
oportunidade perdida. Em nível estratégico, ficar sem o conhecimento
“certo” causa um desastre muito sério – “a perda da competitividade e,
finalmente, o colapso da própria empresa” (WILLIAMS; BUKOWITZ, 2002,
p. 278).
Williams e Bukowitz (2002) entendem,
que as atividades estratégicas desenvolvem o conhecimento em três partes
principais: construir, manter e descartar. Construir é a favorita entre as
gerencias superiores. É disso que são feitos os impérios. Com mais
frequência, o descartar é desencadeado por fatores ambientais externos.
Como resultado, amiúde, as organizações operam em reação a uma crise,
em vez de operarem de modo estratégico ao descartar. Manter é a mais
negligenciada, porque uma vez que tenha sido alcançada uma capacitação
estratégica, há uma tendência de relaxar e achar que esta tudo garantido.
Embora não seja menos importante que as outras duas, as atividades de
manutenção são menos cintilantes e menos heroicas, assim o seu pacto é
subestimado com frequência. Construir e manter estão intrinsecamente
ligadas ao descartar. Elas são lados inversos da mesma moeda estratégica.
“Essas atividades diferem mais em objetivo e grau do que em tipo...”
(WILLIAMS & BUKOWITZ, 2002, p. 278).
As autoras (WILLIAMS; BUKOWITZ, 2002, p. 280), salientam que para “gerar
valor a partir do capital intelectual, as organizações necessitam gerenciar os fluxos e
67
conhecimento” entre eles alguns serão citados a seguir: “capital humano, capital do
cliente, capital organizacional e o capital intelectual”.
Williams e Bukowitz (2002) enfatizam que,
o capital organizacional é o capital intelectual que continua na organização
quando os seus membros vão embora. É o capital intelectual que a
organização “possui” no sentido tradicional. Algumas formas de capital
organizacional são mais concretas do que outras, por exemplo, os ativos
intelectuais como a infra-estrutura de tecnologia de informação e os
processos operacionais e de gestão. Muito embora esses processos sejam
menos tangíveis do que a infra-estrutura de tecnologia, para a maioria das
organizações está claro que podem possuir e controlar o valor extraído
deles (WILLIAMS; BUKOWITZ, 2002, p. 280).
Segundo as autoras “as prioridades de valor são a cola que mantém juntos
esses relacionamentos e esses conhecimentos”. Tanto os pessoais como os de
equipe, “baseiam-se no conjunto mínimo de prioridades de valor mantidas em
comum” (WILLIAMS & BUKOWITZ, 2002, p. 320).
O modelo de capital intelectual proposto pelas autoras Williams e Bukowitz
(2002, p. 237), propõem “um cenário no qual as organizações necessitam gerenciar
simultaneamente tipos diferentes de capital intelectual para criar valor”, visto a
seguir:
68
Figura 6: Modelo do capital intelectual
Fonte: Adaptado das autoras (WILLIAMS; BUKOWITZ, 2002, p. 237).
Segundo as autoras “a relação entre o capital humano, do cliente e
organizacional maximiza o potencial da organização para criar valor” (WILLIAMS;
BUKOWITZ, 2002, p. 237).
2.2.7 Descarte
É preciso entender segundo os autores citados que “assim como a maioria
das pessoas tende a acumular, as organizações também acham difícil abandonar as
atividades e os recursos que outrora produziam resultados valiosos”, isso está
implícito em todas as pessoas o apego pelas as informações que geraram
conhecimento para a resolução de tarefas ou para produtos e serviços. De modo
similar segundo as autoras “os indivíduos e os grupos estão altamente envolvidos na
gestão desses recursos e atividades, assim, os problemas políticos envolvidos em
realocá-los, com frequência fora da organização, são espinhosos para se negociar”.
Face ao exposto “as organizações podem obter
benefícios significativos,
69
despojando-se do conhecimento que não satisfaz mais os seus objetivos
estratégicos”. Cabe frisar que as organizações ao “despojar-se do conhecimento que
não seja importante libera tempo e recursos para aumentar e manter aquele que é
importante estrategicamente” (WILLIAMS; BUKOWITZ, 2002, p. 338).
2.3 APLICAÇÕES DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NO BRASIL
Procurando compreender mais sobre o tema proposto, além da grande
literatura encontrada, e os estudos já realizados no Brasil e no Exterior, com os seus
respectivos resultados, optou-se por verificar estudos conceituados e já publicados
recentemente neste contexto, trazendo os seus resultados para este estudo, como
reflexão e no intuito de aproveitamento de conteúdo e resultados, sobre o tema
proposto por autores que defenderam suas dissertações e teses desde o ano de
2003 até o presente momento, na verificação e mensuração dos resultados sobre
gestão do conhecimento em vários órgãos distintos.
Segundo Brito (2005, p. 75) o conceito de gestão do conhecimento e gestão
de competência, foi difundida a partir do ano 2000, nas faculdades de administração
e consultorias empresariais, sendo explanado pelo consultor Ênio Resende e os
professores da USP, que tratavam de planos de cargos, carreiras e salários, com o
autor e consultor Joel Souza Dutra, e na cultura organizacional as autoras Fleury e
Gramigna.
Almeida et al. (2004, p. 107) propõem-se a “discutir a visualização da gestão
do conhecimento na organização hospitalar, com o propósito de buscar novas
abordagens para a solução dos problemas técnicos e organizacionais”.
Os autores concluem que,
o conhecimento pessoal de um indivíduo deve ser compartilhado com os
outros e pode ser amplificado ou cristalizado em nível de grupo, através de
discussões, compartilhamento de experiências e observação, o que mostra
o papel central desempenhado pelas equipes no processo de criação do
conhecimento, proporcionando um contexto comum em que os indivíduos
podem interagir entre si. Os membros de uma equipe criam novas
perspectivas mediante o diálogo e o debate, que podem envolver
consideráveis conflitos e divergências, sendo exatamente isso que
impulsiona os funcionários a questionar as premissas existentes e a
compreender suas experiências de uma nova forma. Esse tipo de interação
70
dinâmica facilita a transformação do conhecimento
conhecimento organizacional (ALMEIDA et al. 2004, p. 107).
pessoal
em
Almeida, et al. (2004), enfatizam que:
a administração do conhecimento é algo feito por pessoas. A Tl pode
ajudar, mas o foco principal deve ser as mudanças necessárias nos
processos da empresa (que precisam mudar para incorporar atividades de
coleta e utilização do conhecimento), os papéis e responsabilidades na
organização (por exemplo, quem capta e quem conserva as informações) e
os incentivos (por exemplo, o que fazer para que as pessoas contribuam
com seus conhecimentos). Os mais bem-sucedidos projetos organizacionais
focando o conhecimento devem dar atenção a uma sinergia significativa
entre os fatores humanos, organizacionais, técnicos e estratégicos. Nesta
visão coesa e integrada da gestão do conhecimento com os processos
empresariais da organização, as tradicionais áreas ou departamentos
funcionais da empresa continuam existindo, mas com novos desafios e
propósitos (ALMEIDA et al. 2004, p. 107-108).
Os autores Cunha e Borba (2004, p. 4995) examinam “o papel do
conhecimento no processo estratégico na área hospitalar e analisam as relações
entre informação, conhecimento e criação de competências”, em oito hospitais
localizados no Rio Grande do Sul.
Cunha e Borba (2004, p. 5001) enfatizam que todos “os casos mostram que a
disseminação do conhecimento é a prática mais usual nos hospitais”. Todavia,
relatam que em apenas “um caso apresentou claramente a ideia do papel
estratégico da gestão do conhecimento”.
Segundo as evidências encontradas pelos autores foi proposto “três estágios
para classificação dos hospitais com relação à gestão estratégica do conhecimento”.
Enfatizando os mesmos que “quase todos os casos analisados encontram-se
num estágio inicial de gestão do conhecimento”. Destacando que em apenas um
hospital encontraram o estágio mais avançado da gestão do conhecimento com as
seguintes características: “foco estratégico claro relacionado ao acesso ao
conhecimento; aplicação e práticas formais e informais em relação à criação do
conhecimento; e ambiente interno propício, permitindo o desenvolvimento de
competências” (CUNHA; BORBA, 2004, p. 5001).
Colauto e Beuren (2003, p. 164) realizaram uma pesquisa em uma
organização hospitalar caracterizada filantrópica identificando e propondo ações na
gestão do conhecimento de acordo com os resultados obtidos dentre essas ações
71
os mesmos “propõem que a alta administração faça a ligação das informações dos
indicadores com o planejamento e a tomada de decisões estratégicas”.
Os autores reconhecem que “a gestão do conhecimento está vinculada à
administração, utilização, criação e disseminação da informação para atingir os
objetivos da organização”. Os indicadores apresentados pelos autores pesquisados
são essencialmente “não-financeiros e alicerçados nos conceitos de organizações
do conhecimento”. A partir da proposta de avaliação da gestão do conhecimento
elaborada, acredita ser possível acompanhar o capital humano, o capital estrutural e
o capital de clientes, sob a ótica do crescimento e renovação, eficiência e
estabilidade (COLAUTO; BEUREN, 2003, p. 165).
Torna-se evidente para os autores que:
à medida que as pessoas interagem em seus ambientes, elas
absorvem informações, as transformam em conhecimento e agem
com base nessa combinação de conhecimentos, experiências,
valores e regras internas, buscando identificar as informações como
instrumento decisivo para alavancar o sucesso organizacional e criar
diferenciais competitivos que sustentem sua permanência no
mercado. Com o monitoramento das ações e estratégias, pode se
agregar maior valor à estrutura interna da organização hospitalar e,
consequentemente, aos clientes, que cada vez mais desejam
excelência no atendimento médico (COLAUTO; BAUREN, 2003, p.
163).
Borges (2006) em seus estudos mostra a importância da identificação e
avaliação do capital intelectual nas organizações de saúde.
A autora afirma que
para gerir o capital intelectual de forma mais sistêmica, as
organizações de saúde deverão elaborar uma pauta para transformar
uma organização que simplesmente compreende indivíduos
detentores de conhecimento numa organização focada em
conhecimento e faça com que haja fluxo de know-how (competência
incorporada) de e para empresas externas. A trama de tal pauta
compreende muitos fios - pessoas, incentivos, tecnologia, processos,
indicadores e outros elementos - que precisam ser tecidos
cuidadosamente de forma compatível com a estratégia, cultura,
capacidades e os recursos da instituição. A atenção ao fator
conhecimento e a forma de sua gestão pelas organizações têm um
papel central na gestão estratégica, tanto de instituições como de
vidas humanas (BORGES, 2006, p. 3).
Melo et al. (2009) verificam as práticas de Gestão de Conhecimento aplicadas
no Hospital Clipsi no município de Campina Grande, Estado da Paraíba.
72
Os autores observam que “as práticas de aprendizagem organizacional,
Benchmarking e Coaching, estão na categoria de práticas consolidadas, o que
representa um elevado grau de formalidade”. Nesse contexto os autores “concluem
que as práticas citadas acima sugerem um conjunto de melhorias para a empresa
como um todo, contribuindo para que a mesma alcance seus objetivos” (MELO et al.
2009, p. 5-6).
Quintans (2008) analisa a contribuição da gestão do conhecimento para a
melhoria de processos em uma organização, tendo como base o modelo da espiral
do conhecimento de Nonaka e Tackeuchi (1997), através de um estudo de caso
envolvendo a unidade de tratamento intensivo de uma instituição privada e
filantrópica localizada na cidade do Rio de Janeiro.
Segundo o autor ficou evidenciado “que o prestador na área hospitalar investe
em profissionais mais qualificados e atualizados visando vantagem competitiva”.
Convém ressaltar que “apesar de haver uma busca constante de atualização sobre
novos métodos, processos, modelos e toda a sorte de inovações médicohospitalares”, os prestadores de serviço ainda não gerenciam as inovações em prol
do tratamento dos pacientes de “forma a transformar o conhecimento tácito em uma
vantagem competitiva explícita” (QUINTANS, 2008, p. 18-19).
Santos et al. (2008, p. 4) propuseram em seus estudos “identificar o processo
de gestão do conhecimento em uma organização, com base em um framework
teórico” obtendo dados palpáveis para “a utilização, satisfação e importância de
vários dos instrumentos que apoiam cada etapa da gestão do conhecimento”.
Após a aplicação do questionário e a tabulação dos dados, os autores
concluem que na fase de aquisição do conhecimento “os médicos utilizam
largamente a discussão e observação da prática de outros médicos”, demostrando
que “a socialização é um ponto forte na prática do médico do Hospital, ou seja, na
passagem de conhecimento tácito para tácito” (SANTOS et al. 2008, p. 5).
Com relação à validação do conhecimento, “os médicos utilizam mais os
artigos científicos, como forma de apoiar e ratificar o que foi aprendido e na consulta
a outros médicos” (SANTOS et al. 2008, p. 6).
Com referência ao armazenamento do conhecimento, se identificou o uso da
internet na residência do que a acessada na organização, e identificando a
baixíssima utilização da biblioteca, isso enfatiza que esses colaboradores acessam
seus manuais, livros, artigos científicos e sites relacionados a medicina através do
73
acesso da internet, pois o conteúdo se renova de forma mais rápida e atualizada
(SANTOS et al., 2008, p. 7-9).
Em se tratando do compartilhamento do conhecimento o mesmo se dá
“através de discussão e socialização com outros médicos, o que mais uma vez
mostra a tendência da troca de conhecimento entre eles” (SANTOS et al. 2008, p. 6).
Os autores se baseando nos dados concluem que o conhecimento adquirido
não é compartilhado com os outros profissionais, talvez “pela falta de um processo
ou estrutura convencional adequada (organização/armazenamento), quer seja pela
cultura organizacional e mentalidade equivocada dos indivíduos (disseminação)”,
constando ainda a insatisfação com a infraestrutura da organização (SANTOS et al.
2008, p. 7-9).
É preciso entender que mesmo com a insatisfação dos profissionais o
incentivo para os profissionais em torno da aquisição do conhecimento é alto, talvez
esse “fato pode denotar um não-alinhamento entre o que se investe diretamente no
funcionário e com o que se investe em infra-estrutura” (SANTOS et al. 2008, p. 7-9).
Batista et al. (2007),
avaliam como o tema Gestão do Conhecimento (GC) é tratado em
organizações públicas de saúde. Centros de pesquisa clínica
(unidades vinculadas a hospitais universitários e a outras
organizações de saúde) e organizações adesas ao Programa
Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública)
responderam, em parte ou totalmente, a três instrumentos: i) o
Método da American Productivity and Quality Center (APQC), que
analisa o grau de institucionalização da GC; ii) o questionário
desenvolvido pelo Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA)
para avaliar a implantação e o alcance de 27 práticas de GC; e iii) os
requisitos do item 4.3 Gestão do conhecimento do instrumento de
avaliação do GesPública, que verifica como a organização identifica,
desenvolve, cultiva, protege e compartilha conhecimento. Para os
autores os resultados mostram que a maior parte dos centros de
pesquisa clínica e das organizações adesas ao Gespública estão em
um estágio inicial do processo de institucionalização da GC (BATISTA
et al. 2007, p. 11-15).
Com os resultados obtidos na pesquisa acima mencionada, pode-se observar
que a gestão do conhecimento é de grande importância no mundo globalizado, tanto
em empresas públicas como em empresas privadas sendo as mesmas de pequeno,
médio ou grande porte, o diferencial se julga no capital intelectual dessas empresas,
sendo mensuráveis no ponto de vista atual, com vários instrumentos já validados e
aplicados.
74
Cada organização se adapta melhor a um instrumento de aplicação e
mensuração desse capital, sendo a organização responsável para aplicar o
instrumento mais adequado a sua realidade de acordo com a cultura existente na
organização.
As conclusões do estudo exposto pelos autores indicam que “a gestão do
conhecimento está presente nas organizações em algum passo”, vindo a serem
identificadas através de estudos e direcionadas as estratégias de acordo com cada
organização, algumas mais adeptas do que as outras, mas com uma grande
preocupação em gerir o seu capital intelectual, que é hoje o seu grande diferencial
competitivo (BATISTA et al. 2007, p. 89).
Holanda et al. (2009), utilizaram em seu trabalho o questionário das autoras
Bukowitz e Williams (2002), e chegaram as seguintes conclusões, expostas a seguir:
“a Gestão do Conhecimento apresenta-se como um novo e eficiente modelo do
ponto de vista e empresarial, onde a busca incessante desse fator é imprescindível
para a sobrevivência de indivíduos e organizações” (HOLANDA et al. 2009, p. 89).
O artigo teve como objetivo realizar um Diagnóstico de Gestão do
Conhecimento (DGC), numa indústria fabricante de painéis de madeira localizada no
estado do Paraná, denominada de ALFA (HOLANDA et al. 2009).
Após os resultados de cada seção do DGC foi possível estabelecer a média
geral, essa foi de 82,29%, (acima da média considerada ideal pelas autoras, que é
de 55%), “diante desses dados é possível diagnosticar que a Gestão do
conhecimento acontece na organização tanto no processo tático quanto no
estratégico” (HOLANDA et al. 2009, p. 12).
Cumpre frisar que para a gestão do conhecimento depende da mudança da
cultura organizacional e comportamental (SERVIN, 2005).
Face ao exposto (LUZ apud SILVA, 2010) afirma que “a cultura organizacional
influencia o comportamento de todos os indivíduos e grupos da organização,
impactando no cotidiano da organização”, identificando “as crenças, valores, estilos
de trabalho e relacionamentos, que distingue uma organização da outra” (LUZ apud
SILVA, 2010, p. 50).
Davenport (1994) corrobora que, a gestão do conhecimento tem o poder de
melhorar os fluxos de comunicação dentro das organizações, elevando tanto o
crescimento da mesma como o processamento de informações relativas a
organização.
75
Costa e Gouvinhas (2005, p. 2-4) citam que “a cultura organizacional como
um dos três alicerces que devem preparar uma empresa para as iniciativas e
estratégicas de Gestão do Conhecimento”, sendo composto por vários alicerces
como “o mapeamento dos processos, e a tecnologia de informação, pois uma
empresa precisa conhecer seus processos, como são realizadas suas operações,
seus negócios e suas atividades”, dessa forma “as organizações precisam inovar e
compreender que a cultura organizacional é de grande importância para o sucesso
da inovação”.
Segundo Costa e Gouvinhas (2005, p. 4) enfatizam que “nenhuma
transformação ocorre sem sofrer resistências, sendo que as pessoas têm uma
tendência natural a reagir à mudança”.
Para concluir Terra (2005, p. 58), demonstra que “um ambiente que não
estimula a Gestão do Conhecimento é aquele onde a cultura organizacional não
estimula a colaboração”, evidenciando relações formais e a comunicação atrelada a
linhas hierárquicas. Para o autor fica claro que “os espaços dedicados à integração
dos funcionários não facilitam o contato pessoal e os mecanismos de aprendizagem
através dos erros passados não são difundidos”, o mesmo defende que “as
empresas que hoje não fazem a Gestão do Conhecimento apresentam um
conhecimento disperso e não ordenado”, esse conhecimento é identificado
exclusivamente pelo seu proprietário, ou seja, cada funcionário obtém informação
que se transforma em conhecimento, mas não é disseminado com os outros
membros da organização, não integrando com isso o conhecimento estratégico
externo
ao
conhecimento
da
organização,
e
não
favorecendo
a
cultura
organizacional e o conhecimento organizacional (TERRA, 2005, p. 8).
Segundo os autores Costa, Vasconcelos e Cândido (2009), utilizando o
instrumento de pesquisa das autoras Bukowitz e Williams (2002), caracterizada
como pesquisa exploratória descritiva na empresa SEBRAE-PB, após a coleta e
analise dos dados, os resultados apontaram que a organização apresentou
disparidade entre os níveis tático e estratégico no que tange a informação e o
conhecimento como recursos que criam valor para a organização.
De acordo com Silva, Sicsú e Crisóstomo (2009, p. 212-213) em seu artigo
publicado na Revista Gestão Industrial no ano de 2009, utilizando o instrumento de
pesquisa das autoras Bukowitz e Williams (2002), após a aplicação dos
questionários, coleta e interpretação dos resultados, os mesmos “sugerem que as
76
empresas estudadas não têm uma estrutura ideal para aproveitamento do
conhecimento em suas atividades”, afirmam que “as poucas práticas associadas
estavam em nível tático e não em nível estratégico podendo prejudicar a
competitividade da organização”.
Para os autores Pimentel e Albino (2003), nas empresas estudadas pelos
autores, seus colaboradores internos perdem muito conhecimento valioso pelo
grande fluxo de papéis e documentos eletrônicos no decorrer do dia, e enfatizando
que se esses conhecimentos perdidos fossem utilizados de maneira correta, seria
um grande diferencial competitivo, garantindo a liderança e a sobrevivência das
mesmas no seu ramo de atividade.
Conforme os autores Dihl, Holanda e Francisco (2010), utilizando o
instrumento das autoras Bukowitz e Williams (2002), sendo a pesquisa caracterizada
pelos seus autores como estudo de caso, os resultados indicaram que a empresa
obteve média geral de 77,62% em todas as seções, acima da média estipulada
pelas autoras, demonstrando que o conhecimento na organização acontece tanto no
nível tácito como no nível estratégico.
Na pesquisa realizada pelos autores Holanda, Scandolara e Francisco (2009)
utilizando o instrumento de pesquisa das autoras Bukowitz e Williams (2002), sendo
esta pesquisa caracterizada pelos autores como de natureza aplicada baseado nos
autores Silva e Menezes (2001), com abordagem qualitativa, os resultados
apresentados apontam que na organização estudada já existia uma infra estrutura
voltada para a GC, criando valor para a empresa e obtendo em sua média geral um
percentual de 82,29%, considerado muito bom.
Como foi visto nesta explanação observa-se, que as empresas privadas e
públicas se encaixam em alguma fase do processo de gestão do conhecimento,
umas a frente das outras, sendo evidenciado a busca para a constante estabilidade
neste mercado competitivo, tanto para o uso das tecnologias como para o
gerenciamento do capital intelectual e organizacional das empresas, a fim de
promover melhores serviços e produtos para o cliente interno e externo, valorizando
o conhecimento em suas diversas formas.
De acordo com o exposto, a literatura é de fundamental importância para a
compreensão do tema proposto, visto de vários ângulos e devidamente explicitado
pelos autores mencionados com visões e opiniões diversas, vindo a fortalecer a
importância do gerenciamento para as empresas privadas de pequeno, médio e
77
grande porte, como para as organizações municipais, estaduais e federais, trazendo
resultados positivos e valorizando o bem mais precioso que são os seus capitais
intelectuais, com isso motivando serviços de qualidade diferenciada para seus
clientes.
A seguir será apresentada a metodologia do estudo.
78
3 METODOLOGIA
3.1 TIPO DE PESQUISA
Esta pesquisa segundo Gil (2008), Cooper e Schindler (2008) caracteriza-se
quanto aos fins como descritiva e quanto aos meios como estudo de caso de acordo
com Vergara (2002), Yin (2005), Fachin (2006) e Gil (2008), sendo sua abordagem
quantitativa conforme os autores Sabino (1966), Goldemberg (2002), Bauer e
Gaskell (2003), Marconi e Lakatos (2008) entre outros.
Gil (2008, p.28), define pesquisa como “o processo formal e sistemático de
desenvolvimento do método científico. O objetivo fundamental da pesquisa é
descobrir respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos
científicos”.
O mesmo conceitua pesquisa descritiva a descrição das características de
determinada população ou fenômeno ou estabelecimento de relações entre
variáveis. São inúmeros os estudos que podem ser classificados sob este título e
uma de suas características mais significativas está na utilização de técnicas
padronizadas de coleta de dados.
Salientam-se, segundo Gil (2008, p. 28), que as pesquisas descritivas têm por
“objetivo estudar as características de um grupo: sua distribuição por idade, sexo,
procedência, nível de escolaridade, estado de saúde física e mental”. Outras
pesquisas deste tipo são as que se propõem a estudar o nível de atendimento dos
órgãos públicos de uma comunidade, as condições de habitação de seus habitantes,
o índice de criminalidade que se registra, sendo incluídas neste grupo as pesquisas
que têm por objetivo levantar as opiniões, atitudes e crenças de uma população.
Também serão pesquisas descritivas aquelas que visam descobrir a existência de
associações entre variáveis, como, por exemplo, as pesquisas eleitorais que indicam
a relação entre preferência político-partidária e nível de rendimentos ou de
escolaridade.
Gil (2008, p. 28) refere que as pesquisas descritivas, juntamente com as
exploratórias, “são as mais utilizadas pelos pesquisadores sociais voltados para a
79
atuação práticas sendo as mais solicitadas por organizações como instituições
educacionais, empresas comerciais e partidos políticos”.
De acordo com Vergara (2002, p. 49), o estudo de caso “é circunscrito a uma
ou poucas unidades, entendidas essas como uma pessoa, uma família, um produto,
uma empresa, um órgão público, uma comunidade ou mesmo, um país. Tem caráter
de profundidade e detalhamento”.
Segundo Fachin (2006, p. 45), além de ser importante para detectar novas
relações, alguns estudos podem ser auxiliados pela formulação de hipóteses e com
o apoio da estatística e, ainda como auxiliares, podem ser usados o formulário ou a
entrevista e, em casos excepcionais, o questionário como instrumento de pesquisa,
sendo sua principal função a explicação sistemática dos fatos que ocorrem no
contexto social e que geralmente se relacionam com uma multiplicidade de variáveis,
sendo os dados representados sob a forma de tabelas, quadros, gráficos estatísticos
e por meio de uma análise descritiva que os caracterizam.
E a abordagem quantitativa, segundo (MARCONI; LAKATOS, 2008, p. 283)
define a metodologia quantitativa como a “descrição objetiva, sistemática e
quantitativa do conteúdo manifesto da comunicação”.
Na visão de (MARCONI; LAKATOS, 2008, p. 283), a análise quantitativa se
efetua “com toda informação numérica resultante da investigação”, que se
“apresentará como um conjunto de quadros, tabelas e medidas”.
Goldemberg (2002, p. 61), afirma que os métodos quantitativos “simplificam a
vida social limitando-a aos fenômenos que podem ser enunciados” e acrescenta que
“as abordagens quantitativas sacrificam a compreensão do significado em troca do
rigor matemático”, sendo que a amostragem, no método quantitativo, reduz as
amostras, sintetizando os dados de forma numérica, tabulando-os.
Tendo como apoio a coleta de dados, para analisar as dimensões propostas
nos objetivos específicos. A pesquisa quantitativa envolve a coleta sistemática de
informação, normalmente mediante condições de muito controle, além da análise
dessa informação, mediante procedimento estatístico (TOMASI, 1999).
A primeira intenção consiste em elucidar a questão da percepção dos
gestores sobre o tema gestão do conhecimento e colaborar com alternativas para
solucionar e/ou minimizar o quadro o qual se encontra os profissionais deste
hospital, visando, principalmente a exposição do quadro que se encontram os
colaboradores desta organização.
80
Segundo Staw (1997, apud ROESCH 1999, p. 131), a pesquisa quantitativa é
apropriada para avaliar mudanças em grandes organizações. Quando se trata de
programas abrangentes, como reestruturação do trabalho, sistema participativo,
programa de incentivo, é interessante introduzir mudanças numa base experimental.
3.2 UNIVERSO
O universo deste estudo é constituído por indivíduos de ambos os sexos,
composto por profissionais da área de saúde mais especificamente os diretores,
gestores e chefes do hospital de ensino, optando-se pela pesquisa censitária, ou
seja, com todos os integrantes, definidos abaixo:
Tabela 1: Sujeitos da pesquisa
Função
Diretores
Gestores
Chefes
Total
Fonte: Elaborado pela autora
Universo
2
22
76
100
Amostra
2
22
76
100
2%
22%
76%
100%
Contudo nem todos os gestores e chefes são concursados efetivos da própria
instituição. Alguns desses servidores citados são de outras organizações públicas,
cedidos ao hospital ou colocados à disposição para a organização, alguns com
cargo comissionado, mas todos com vínculo em concurso público efetivo no âmbito
público.
Os servidores concursados são diretores, gestores e chefes de setor. Alguns
recebem gratificação no contracheque e outros contam com o cargo por nomeação
básica sem nenhuma gratificação em contracheque demonstrando a disparidade dos
mesmos quanto aos cargos de chefias opcionais e por determinação da própria
organização.
81
3.3 COLETA DE DADOS
Sendo a pesquisa caracterizada como um estudo de caso, descritiva e
quantitativa, optou-se como instrumento de coleta de dados o questionário sobre o
gerenciamento da gestão do conhecimento, objetivando a otimização do estudo a
ser realizado.
A elaboração e aplicação dos questionários tiveram como foco principal os
diretores, gestores e chefes do Hospital de Ensino, com perguntas fechadas de
escolha única, dessa forma, através da análise e interpretação dos dados poderão
ser obtidos resultados concretos sobre o assunto.
Segundo Vergara (2000, p. 56), “o questionário caracteriza-se por uma série
de questões apresentadas ao respondente, por escrito, sendo a forma mais usada
para coletar dados, pois possibilita medir com melhor exatidão o que se deseja”.
O questionário, segundo Cervo e Bervian (2004, p. 48) é a “forma mais usada
para coleta de dados, pois possibilita medir com melhor exatidão o que se deseja”.
Em geral, a palavra questionário refere-se a um meio de obter respostas às
questões por um formulário que o próprio informante preenche contendo um
conjunto de questões lógicas, relacionadas a um problema central.
Sendo assim, o questionário sócio demográfico foi elaborado, conforme as
necessidades do estudo.
Com a finalidade de obter a medição da GC aplica-se o questionário já
validado do livro “Manual de Gestão do Conhecimento, ferramentas e técnicas que
criam valor para a empresa” (DGC), das autoras Bukowitz e Williams (2002). A partir
da metodologia proposta, o questionário se apresenta de forma bem simples com
questões claras, para que não haja dúvida na hora de respondê-lo.
Este instrumento foi entregue aos diretores, gestores e chefes da
organização, sendo recolhido e devolvido a pesquisadora.
Alguns questionários foram respondidos na presença da pesquisadora, pois
uma maioria dos entrevistados tinha dúvidas em alguns termos científicos usados na
administração, precisando da tradução e do verdadeiro significado dos termos,
assim contribuindo para a devolução dos questionários respondidos de forma
correta, totalizando um mês de aplicabilidade e recolhimento dos mesmos.
82
O contato com os respondentes foi realizado face a face com a pesquisadora,
sendo a mesma responsável pela distribuição e recolhimento dos envelopes
distribuídos com o instrumento da pesquisa, explicando a importância do instrumento
aplicado e na efetiva obtenção e conclusão da pesquisa para a organização.
A dificuldade em relação à aplicabilidade e respostas nos questionários
entregues para a população do estudo tem como índice maior a demanda de 140
perguntas, por ser um instrumento longo e cansativo, a maioria dos entrevistados
dificultaram em relação às respostas e entregaram no tempo solicitado pela
pesquisadora que foi uma semana, vindo a ser recolhido com 20 a 25 dias depois da
sua entrega. Alguns dos pesquisados não sabiam mais onde estava o envelope
entregue pela pesquisadora, sendo a mesma responsável por distribuir outro, no
lugar da falta dos primeiros que foram distribuídos, atrasando com isso o
recolhimento.
A facilidade na distribuição dos mesmos se deu através do carisma da
pesquisadora e no enriquecimento de dados que a mesma fornecia, se
comprometendo de levar o feedback para os respondentes no final do processo,
enfatizando a importância das lacunas a serem trabalhadas em relação à pesquisa.
Uma vez em posse dos questionários respondidos, os dados foram tabulados
e analisados no Software Excel, denominado software de folha de cálculo,
permitindo criar tabelas e gráficos, que calculam automaticamente os totais de
valores numéricos introduzidos, sendo parte do pacote “Office da Microsoft”,
utilizando medidas de posição, como por exemplo, porcentagem.
O modelo escolhido foi mediante vários estudos e pesquisa dos instrumentos
usados pelos pesquisadores em relação à gestão do conhecimento, vindo o mesmo
a se destacar diante dos outros modelos estudados e proporcionando um estudo
completo para a organização em questão, apontando todos os itens dos processos
da cadeia de diagnóstico da Gestão do Conhecimento.
3.4 ANÁLISE DOS DADOS
Os dados coletados foram dispostos em planilhas eletrônicas, sendo ilustrada
através de tabelas e gráficos, promovendo assim, uma melhor visão desses
83
resultados. Após a coleta dos dados e leitura quantitativa e interpretativa das fontes,
foram observados os critérios utilizados no que se refere à disposição dos assuntos.
Assim sendo, tem-se uma noção de como separar os assuntos que comporão
o desenvolvimento do estudo.
Após a organização dos dados, foi feito as anotações, considerações e
comentários pertinentes expostos pelos participantes, objetivando relacioná-las entre
si, correlacionando os mesmos com as bibliografias pesquisadas para as
considerações finais. Dessa forma, foi possível desenvolver uma análise
fundamentada e expor considerações pessoais, a partir dos resultados em sua
totalidade, serão elaboradas propostas e recomendações quanto à gestão do
conhecimento na organização pesquisada.
84
3.5 VARIÁVEIS ANALÍTICAS DO ESTUDO DE ACORDO COM AS AUTORAS
BUKOWITZ E WILLIAMS (2002).
Os sete passos do Manual de GC são distribuídos e definidos no quadro a
seguir, conforme adaptação das variantes segundo as autoras, e suas explanações
na literatura publicada.
Quadro 10: Variáveis de estudo de acordo com as autoras Bukowitz e Williams (2002)
Variável
Definição
Este é um processo bastante familiar dentro da organização, pois as pessoas
sempre procuram informações para resolver problemas, tomar decisões ou criar
produtos e serviços novos. Com o advento de novas tecnologias, a quantidade de
Obtenção
informação que flui para as organizações é inimaginável obrigando as pessoas a
analisar pilhas e pilhas de informação para obter aquela que é indispensável para
as suas necessidades.
Este é um processo onde o lema é utilizar a informação com inovação para criar
Uso
soluções inovadoras. Encorajar dentro da organização a criatividade, a
experimentação e a receptividade a novas ideias.
O inovador nesse processo é o reconhecimento formal deste passo como um
meio de criar vantagem competitiva. O desafio para as organizações é encontrar
Aprendizagem
maneiras de integrar o processo de aprendizagem à maneira como as pessoas
trabalham.
As pessoas coletam e utilizam a informação para criarem conhecimento novo,
aprendem com o que criaram e devolvem esse conhecimento para o sistema
Contribuição
através de novos produtos e serviços, contribuindo, assim, para a criação do
conhecimento organizacional.
A avaliação exige que a organização defina o conhecimento necessário para a
sua missão e mapeie o capital intelectual atual, em contraste com as
Avaliação
necessidades futuras de conhecimento. O desafio é desenvolver uma mediada
que demonstre se a organização está aumentando a sua base de conhecimento e
lucrando com o seu investimento em capital intelectual.
Este é o passo de gestão do conhecimento que assegura que o capital intelectual
Construção
futuro manterá a organização viável e competitiva.
Todavia, algum conhecimento pode ser mais valioso se for transferido para for a
da organização. As organizações que examinam o seu capital intelectual tanto em
Descarte
termos de custos de oportunidade – recursos gastos para manter aquele capital
intelectual, que poderiam ser gastos em outro lugar – quanto em fontes de valor
alternativas, estão bem posicionadas para obter os benefícios do despojamento.
Fonte: Adaptado das autoras Bukowitz e Williams (2002)
3.6 TRATAMENTO DOS DADOS
Em relação ao tratamento dos dados os mesmos foram expostos em planilha
eletrônica, utilizando como técnicas de analise os seguintes parâmetros: No que se
85
refere às escalas foi feito por categorização por identificar que este método é bem
simples e de fácil entendimento, de acordo com Likert, servindo a escala para medir
níveis distintos sobre o grau de concordância ou discordância de declarações
relativas atitudes, comportamentos ou práticas avaliadas em analises sociais.
Sendo também utilizado o instrumento de interpretação dos dados proposto
pelas autoras, segundo as mesmas é de fácil interpretação a pontuação dos
resultados do DGC. Quanto maior o percentual obtido nas respostas, melhor o
desempenho de um passo específico do processo de GC. Para calcular cada seção
e também a média das sete seções é necessário:
Quadro 11-Cálculo da Pontuação
Somatório do número:
Fs =
X
3 =
Somatório do número:
Ms =
X
2 =
Somatório do número:
Frs =
X
1 =
A sua Pontuação:
Pontuação total possível
=
A sua Pontuação percentual:
60
% para cada seção
(a sua pontuação dividida por 60)
Fonte: Adaptado de acordo com as autoras Bukowitz e Williams (2002, p. 46).
Para cada uma das respostas foram atribuídos scores (Fs=3), (M=2) e (Fr=1),
ou seja, somam-se o total de Fs e multiplica por três; o total de Ms e multiplica por
dois e o total de Fr e multiplica por 1. A pontuação máxima para cada seção é de 60
pontos (20 afirmações X 3), já a pontuação máxima possível geral é de 420 (60
pontos X 7 seções), sendo possível adaptar para leitura de acordo com o número de
participantes da pesquisa.
86
Tabela 2 – Pontuação Geral do Processo
Seção
Pontos Percentuais
Pontuação
Seção 1
-----------------------
-----------------------
Seção 2
-----------------------
-----------------------
Seção 3
-----------------------
-----------------------
Seção 4
-----------------------
-----------------------
Seção 5
-----------------------
-----------------------
Seção 6
-----------------------
-----------------------
Seção 7
-----------------------
-----------------------
O seu total:
Total possível =
Pontuação percentual geral:
----------------------420
-----------------------
----------------------% para a GC
(a sua pontuação dividida por 420)
Fonte: adaptado de acordo com as autoras Bukowitz e Williams (2002, p. 47- 48).
A pontuação média de desempenho da GC nas organizações estabelecida pelas
autoras para cada seção é de 30 a 70%, e para todas as seções é de 55%.
A pesquisa avaliativa foi desenvolvida para avaliar a gestão do conhecimento dos
diretores, chefes e gestores da empresa citada. A partir do instrumento de coleta de
dados para a gestão do conhecimento (questionário testado e validado
metodologicamente) foi desenvolvido uma escala de avaliação considerando sete
domínios cognitivos (obter, usar, apreender, contribuir, avaliar, construir/sustentar e
despojar). Dentro de cada domínio cognitivo foi definido itens avaliativos específicos
que foram transformados em uma escala de valores adequada para análise e
mensuração.
O modelo escolhido entre tantos para a aplicação do questionário foi o das
autoras Bukowitz e Williams (2002), pois apresenta ferramentas capazes de
operacionalizar os conceitos, servindo de manual com sete (7) passos essenciais no
processo para um diagnóstico de referencia nos níveis tático, estratégico e
operacional.
O modelo adequado para o estudo da Gestão do Conhecimento é aquele que se
implementa considerando, antes de mais nada, a cultura organizacional e a
mudança a ser viabilizada pela organização.
A quadro abaixo mostra como foi definido o instrumento de análise em
constructos formulados e distribuídos
constructos.
pela autora em domínio cognitivo ou
87
De acordo com a importância para se identificar as lacunas na instituição e
nas seções à autora definiu constructos para essa identificação, segundo Acevedo e
Nohara (2007, p. 52), os “constructos são abstrações mentais que são utilizados
para representar a realidade”.
Quadro 12: Domínios Cognitivos (ou constructos) da análise
Constructos
Obter Usar Aprender Contribuir Avaliar Construir Despojar
Processos de gestão do
conhecimento/ contextualização/
Política de Gestão do
conhecimento
1, 10,
12, 15
Compartilhamento do
conhecimento/ Comunicação/
Relacionamento
1, 2,
4, 8,
9
Papeis de gestão
do conhecimento
3, 6,
10,
12,
13,
18
1, 9, 16
Processo decisório
4
Parceria/ resultados
Avaliação do conhecimento
Reconhecimento e valorização
da gestão do conhecimento
Fonte: Elaborado pela autora
6, 8,
9,
12,
20
7,
10,
16
2, 10,
13, 16,
17, 19
1, 2, 3,
4, 19
2, 4, 9,
19
3, 1
6
2, 5, 11,
13, 17
4, 1
14
1, 6, 7,
8, 16,
17,
18, 19
4, 8, 10,
5, 7,
11,
14,
16,
17
Documentação, resultados,
2, 19,
Mensuração / protocolos e regras
20
Simulação/ jogos/ inovação/
Resolução de problemas
1, 19
2, 3,
11,
13,
17
Estrutura física e organizacional
Meios eletrônicos e tecnologias
da informação
1, 5,
8,15,
18,
19
3, 4, 9,
2, 11, 12, 10, 13,
15, 16, 14, 15,
18
17, 18,
20
5, 7,
8,10, 11,
12,
2, 8,
13, 14,
12
16, 17,
18, 19,
20
3, 4, 5,
6, 7, 8,
11, 12,
20
2, 6, 8,
17, 18,
20
13
4, 11,
13, 16,
20
3, 9
3, 5, 6,
7, 14, 15,
16, 17
1, 3, 8,
13, 14,
15
1, 3, 8,
13, 14,
15
2, 14
7, 18
2, 8, 12,
15, 18,
20
11, 12,
19
5, 7, 9,
14
5, 13, 16
3, 17
1,
16,19
9, 10, 20
10, 2
88
Para a leitura de dados dos constructos foi utilizado como critério de
pontuação uma escala de valor com variação de 0 a 6 conforme o seguinte
procedimento:
1) quando a resposta no questionário for Fracamente descritiva utilizar a
pontuação igual a 0.
2) quando a resposta no questionário for Moderadamente descritiva
utilizar a pontuação igual a 3.
3) quando a resposta no questionário for Fortemente descritiva utilizar a
pontuação igual a 6.
4) para chegar a um valor escalar médio por domínio cognitivo (ou constructo)
basta somar todas as pontuações obtidas no constructo e dividir pelo número de
respostas obtidas (valor médio), desta forma teremos um valor médio compreendido
entre 0 (que é o menor valor possível no constructo indicando que todas as
respostas foram Fracamente descritivas e por isso mesmo o seu índice médio será
igual a 0, neste caso) e 6 (que é o maior valor possível no constructo indicando que
todas as respostas foram Fortemente descritivas e por isso mesmo o seu índice
médio será igual a 6, neste caso).
5) como o valor médio escalar pode ser qualquer valor compreendido dentro
do intervalo de 0 a 6 dependendo das respostas obtidas, torna-se necessário
categorizar esta escala em uma variável qualitativa ordinal. A categorização foi feita
dividindo o intervalo de 0 a 6 em três partes de tamanhos escalares iguais conforme
a ordenação das categorias descritas: Fracamente descritiva quando o valor
escalar médio é maior ou igual a 0 e menor que 2; Moderadamente descritiva
quando o valor escalar médio é maior ou igual a 2 e menor que 4; Fortemente
descritiva quando o valor escalar médio é maior ou igual a 4 e menor ou igual a 6
(desta forma estamos categorizando as escalas de forma equitativa de acordo com o
seu valor escalar médio obtido pelas respostas padronizadas).
Os procedimentos citados acima foram classificados em uma escala dentro
de um intervalo de 0 a 6 pela praticidade dos resultados obtidos e pela facilidade de
dividir a escala de valores em três intervalos iguais, porém este não é um critério
absoluto.
Realizados com os constructos elaborados pela autora, e que estão inseridos
a seguir, para uma melhor visualização das lacunas a serem focadas na
interpretação dos dados, as perguntas foram agrupadas de acordo com os
89
constructos valorizados pela autora, e com suas determinadas conceituações de
acordo com o manual de DGC, das autoras Bukowitz e Williams, (2002).
3.6.1 Avaliação dos itens do questionário
Likert (1932) elaborou uma escala de mensuração para medir níveis distintos
sobre o grau de concordância ou discordância de declarações relativas a atitudes,
comportamentos ou práticas avaliadas em analises sociais, essa escala recebe o
nome de escala Likert e é uma das principais formas de mensuração de dados em
estudos sociais.
A pontuação obtida na pesquisa avaliativa foi definida de acordo com uma
escala likert de variação de 0 a 6, onde o valor 0 corresponde a resposta obtida do
item do questionário como fracamente descritiva, o valor 3 corresponde a resposta
obtida como moderadamente descritiva e o valor 6 como fortemente descritiva. .
O intuito da transformação das pontuações de Fs=3, Ms=2 e Fr=1 para a pontuação
padronizada de Fs=6, Ms=3 e Fr=0 é o de facilitar a análise dos valores médios
finais em categorias de estudo de acordo com os domínios cognitivos.
Cada item da pesquisa teve seu valor determinado pela resposta obtida e
servirá como medida para criação de uma escala de valor para os domínios
cognitivos.
Quadro 13: Pontuação das Respostas Obtidas
Pontuação das respostas obtidas
Fortemente descritiva = 6
Moderadamente descritiva = 3
Fracamente descritiva = 0
Fonte: Elaboração da autora
90
3.6.2 Definição de uma escala de valores para os itens avaliativos
ESCALA DE VALORES:
0
1
Fracamente descritiva
2
3
4
Moderadamente descritiva
5
6
Fortemente descritiva
A pesquisa avaliativa foi desenvolvida para avaliar a gestão do conhecimento
dos diretores, chefes e gestores de um Hospital de ensino. A partir do instrumento
de coleta de dados para a gestão do conhecimento (questionário testado e validado
metodologicamente) foi desenvolvido uma escala de avaliação considerando sete
domínios cognitivos (obter, usar, apreender, contribuir, avaliar, construir/sustentar e
despojar). Dentro de cada domínio cognitivo foi definido itens avaliativos específicos
que foram transformados em uma escala de valores adequada para análise e
mensuração.
3.6.3 Mensuração das escalas de valores por domínio cognitivo
Definida a pontuação das respostas obtidas na pesquisa e os itens avaliativos
específicos de cada domínio cognitivo, foi obtido o valor escalar médio em cada
domínio conforme descrito pela formula abaixo:
Onde:
91
SEÇÕES
Obter
Quadro 14: Constructos da Seção Obter
Constructos
Conceituação
Capacidade das pessoas de pesquisar informações
para resolução dos problemas do dia-a-dia das
organizações (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
Entender e comunicar o uso pretendido da
Comunicação
informação para gerar inovação (BUKOWITZ;
WILLIAMS, 2002).
Estruturas e processos de documentar e
Documentação,
compartilhar
a
informação
tanto
gerida
mensuração,
centralizadamente
quanto
a
publicada
protocolos, resultados e
individualmente com o devido nível de segurança
regras
da informação (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
Instrumentos eletrônicos de navegação e captura
Meios eletrônicos e
que dirigem as pessoas as melhores informações
tecnologias da
necessárias para aprimorar a qualidade e a
informação
eficiência do trabalho (BUKOWITZ; WILLIAMS,
2002).
Indivíduos ou grupos específicos capazes de julgar,
identificar, coletar, classificar, resumir e disseminar
o conhecimento organizacional articulando entre as
Papéis de gestão do
necessidades de informação e os bancos de
conhecimento
informação estreitando as opções de informação
até as melhores das melhores. (BUKOWITZ;
WILLIAMS, 2002).
Fonte: Elaborado pela autora
Capacidade de
realização da tarefa
Perguntas
15
1,2,4,8,9
19,20
5,7,11,14,16,17
3,6,10,12,13,18
92
Usar
Quadro 15: Constructos da Seção Usar
Constructos
Conceituação
Processo de colaboração quando se tem uma opinião ou ideia
a oferecer para melhorar o trabalho (BUKOWITZ; WILLIAMS,
2002).
Documentação,
Estruturas e processos de documentar e compartilhar a
mensuração,
informação tanto gerida centralizadamente quanto a publicada
protocolos,
individualmente com o devido nível de segurança da
resultados e regras
informação (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
Espaço de trabalho com muitas estruturas diferentes
simultaneamente que promova a comunicação e o fluxo do
Estrutura física e
conhecimento entre as pessoas e os grupos de trabalho para
organizacional
alcançar o tipo de uso criativo do conhecimento (BUKOWITZ;
WILLIAMS, 2002).
Transpor os limites organizacionais através da colaboração
com os clientes, fornecedores e concorrentes como préParceria
condição para produzir ganhos mútuos de competências e
competitividade (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
As decisões tomadas podem afetar o desempenho
Processo decisório
organizacional (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
Capacidade de interagir com outras pessoas na busca de
informação favorecendo a cultura de companheirismo,
Relacionamento
responsabilidade,
igualitarismo,
cooperação
e
complementariedade, independente do nível hierárquico que
ocuparem (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
Simulação/jogos/
Utilizar de abordagens lúdicas e/ou não estruturadas que
inovação/resolução
favoreçam pensar criativamente a resolução de problemas
de problemas
organizacionais do dia-a-dia (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
Fonte: Elaborado pela autora
Comunicação
Perguntas
5,8,15,18
14
2,3,11,13,
17
7,10,16
4
1,19
6,8,9,12,2
0
93
Aprenda
Quadro 16: Constructos da Seção Aprenda
Constructos
Conceituação
Refletir sobre as experiências de trabalho e sobre o
conhecimento aprendido como uma indispensável
maneira de ajustar o sistema organizacional, tornando-o
mais efetivo e eficiente (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
Considerar
os erros,
fracassos,
problemas e
discordâncias nas experiências pode revelar a
oportunidade de aprender como forma de reconstruir os
Contextualização
processos de gestão do conhecimento no ambiente
organizacional (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002; CHOO,
2003).
Utilização de jogos e simulações para entender melhor
Simulação/jogos/
como os fatos acontecem no contexto organizacional e
inovação/resolução
utilizar uma experiência do passado sobre a impressão
de problemas
coletiva para prever ações futuras e para favorecer a
aprendizagem mútua (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
Transpor os limites organizacionais através da
colaboração com
os clientes, fornecedores e
Parceria
concorrentes
como
pré-condição
para
produzir
aprendizagem mútua (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
Utilização de modelos mentais e de tomada de decisão
em redundância para entender melhor como os fatos
Processo decisório
acontecem de determinada forma e aprender como
resolver as situações diferentes (BUKOWITZ; WILLIAMS,
2002).
Capacidade de interagir com outras pessoas na busca de
informação favorecendo a cultura de companheirismo,
Relacionamento
responsabilidade,
igualitarismo,
cooperação
e
complementariedade, independente do nível hierárquico
que ocuparem (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
Fonte: Elaborado pela autora
Avaliação do
conhecimento
Perguntas
5,7,9,14
1,10,12,15
4,11,13,16,2
0
3,9
2,6,8,17,18,2
0
19
94
Contribua
Quadro 17: Constructos da Seção Contribua
Constructos
Conceituação
Habilidade das pessoas de contribuir disseminando
informações. Para as organizações é estimular os
Compartilhamento do
indivíduos e equipes para leitura, participação, visita
conhecimento
em redes, intranet, boletins etc, através de sistema
de recompensas (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
Capacidade de influenciar e contribuir sobre as
ideias e expertises socializadas com foco na
Comunicação
informação que agregue à missão da organização
(BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
Estrutura organizacional de pessoas, grupos ou
tecnologias de informação capaz de conectar o
Estrutura física e
conhecimento armazenado para que possa
organizacional
direcionar
as
contribuições
das
pessoas
(BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
Meios eletrônicos e
Tecnologias da informação capazes de contribuir
tecnologias da
com o armazenamento e direcionamento da
informação
informação (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
Gestores do conhecimento capazes de monitorar os
conteúdos de redes virtuais auxiliando as pessoas a
Papéis de gestão do
expressarem melhor o que sabem e direcionar quem
conhecimento
pode se beneficiar do conhecimento (BUKOWITZ;
WILLIAMS, 2002).
Participação em múltiplas comunidades, facilitando a
Parceria
disseminação do conhecimento para a organização
(BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
Integração e legitimação de processos de contribuir
Processos de gestão do
com o conhecimento para a organização
conhecimento
(BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
Reconhecimento e
Reconhecer e valorizar as pessoas que contribuem
valorização da gestão
com o conhecimento para a organização
do conhecimento
(BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
Interação humana que pode fomentar o intercambio
Relacionamento
do conhecimento (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
Fonte: Elaborado pela autora
Perguntas
5,7,8,10,11,12,1
4,
16,17, 18,19,20
11,19,20
4,8,10
4,10
1,9,16
6
2,12,15,16,18
3,17,18
13
95
Avalie
Quadro 18: Constructos da Seção Avalie
Constructos
Conceituação
Discutir e relatar sobre a gestão do conhecimento na
organização para produzir relatórios sobre a qualidade da
gestão do conhecimento (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
Documentação,
Mensurar o conhecimento através de medidas qualitativas
mensuração,
e quantitativas para dimensionar a efetividade e publicar
protocolos, resultados e documento de circulação sobre como a organização
regras
gerencia o conhecimento (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
Gestores do conhecimento capazes de avaliar o
Papeis de gestão de
conhecimento necessário quando alocam recursos para o
gestão do conhecimento
processo de inovação (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
Utilização de fatos sólidos, números e informações nãoProcesso decisório
mensuráveis como suporte para as decisões baseadas no
conhecimento (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
Mensuração e descrição do fluxo de processo de gestão
Processos de gestão do do conhecimento para ajudar a entender melhor o que
conhecimento
está tentando gerir e seus resultados (BUKOWITZ;
WILLIAMS, 2002).
Reconhecimento e
Reconhecimento do conhecimento como recurso capaz
valorização da gestão
de gerar valor para as organizações (BUKOWITZ;
do conhecimento
WILLIAMS, 2002).
Fonte: Elaborado pela autora
Comunicação
Perguntas
2,12
3,4,5,6,7,8,
11,12,17,20
14
13
3,4,9,10,13,
14,15,
17,18,20
1,16,19
96
Construa/Sustente
Quadro 19: Constructos da Seção Construa/Sustente
Constructos
Compartilhamento do
conhecimento
Comunicação
Documentação,
mensuração,
protocolos, resultados e
regras
Meios eletrônicos e
tecnologias da
informação
Conceituação
Conhecimento de quando não é apropriado compartilhar
o conhecimento externamente (BUKOWITZ; WILLIAMS,
2002).
Comunicação do conhecimento para outras áreas da
organização para que qualquer um na empresa se
beneficie (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
Manutenção de produtos ou serviços com valor
agregado como resultado do conhecimento que eles
contem (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
Conectar ou utilizar os meios eletrônicos e TI em rede
com fonte de informação confiável que se necessita
para o fazer o trabalho (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
Lançar indivíduos ou grupos específicos capazes de
Papéis de gestão do
liderar o esforço de gestão do conhecimento na
conhecimento
organização (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
Construir rede de relacionamento estratégica com
outras
organizações
e
clientes
através
do
compartilhamento de tecnologias e ideias para levar
Parceria
produtos inovadores para o mercado. Investir em
networkings e cultivar a confiança para que estes
relacionamentos funcionem (BUKOWITZ; WILLIAMS,
2002).
Instituir o compartilhamento do conhecimento através
Política de gestão do
das tecnologias necessárias entre unidades e além
conhecimento
fronteiras da organização e dos grupos de trabalho
(BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
Fomentar através dos sistemas de TI o processo de
formação de diferentes redes de pessoas para retê-las e
Processos de gestão do alavancar o conhecimento através de relacionamentos
conhecimento
duradouros para outras áreas mantendo nos grupos as
pessoas indispensáveis para a missão da organização
(BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
Encorajamento das pessoas para pensarem a
Simulação/jogos/inovaç
construção de ideias inovadoras de produtos ou
ão/resolução de
serviços a partir das atividades não funcionais dos
problemas
funcionários (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
As pessoas são consideradas fontes de valor ao invés
Valores
de custo e há um esforço para alinha os valores formais
e informais (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
Fonte: Elaborado pela autora
Perguntas
19
1,2
15,20
2,5,7,11,13,1
7
3,10
8,12,18
18
1,7,16
4,10,14
6,9
97
Despoje/Descarte
Quadro 20: Constructos da Seção Despoje/Descarte
Constructos
Conceituação
Avaliação do conhecimento construído se pode ser
utilizado de outras maneiras ou descartado com os
componentes que contem (BUKOWITZ; WILLIAMS,
2002).
A organização tenta perseguir atividades de valor mais
alto ou alocar as pessoas nas habilidades e expertises
Contextualização
certas antes de pensar em demiti-las (BUKOWITZ;
WILLIAMS, 2002).
Participação em grupos de pesquisa sobre o ramo de
Papéis de gestão do
negócio da organização ajudando a decidir a
conhecimento
necessidade
de
aquisição
do
conhecimento
(BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
Construir alianças com outras organizações com a
inclusão de pessoal como aprendizes para determinar a
Parceria
necessidade de aquisição de novos conhecimentos ou
expertises para manter nossa base de conhecimento
atualizada (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
Refletir sobre o quanto podemos alavancar o
conhecimento adquirido, sobre o descarte planejado do
conhecimento, recusar trabalhos se não construir
Processo decisório
conhecimento que agregue à organização e sobre
terceirizar habilidades que não sustentam a
competência essencial da organização (BUKOWITZ;
WILLIAMS, 2002).
Ter a capacidade de se re-instrumentar antes de
empregar novas habilidades com um novo grupo de
Processos de gestão do
trabalhadores do conhecimento, analisando o impacto
conhecimento
da perda pessoas com conhecimento estratégico
importante (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
Reconhecimento do impacto sobre a lealdade, a
Reconhecimento e
contribuição e o compromisso quando da partida de
valorização da gestão
pessoas chaves da organização (BUKOWITZ;
do conhecimento
WILLIAMS, 2002).
Capacidade de compreender o impacto dos
relacionamentos
na
produtividade
antes
da
Relacionamento
automatização das tarefas e tratar as pessoas afetadas
com dignidade e respeito para manter a nossa base de
conhecimento intacta (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
Simulação/jogos/
Preferir utilizar os recursos e as habilidades construídos
inovação/resolução de
localmente para testar ou viabilizar novas ideias de
problemas
negócio (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
Fonte: Elaborado pela autora
Avaliação do
conhecimento
Perguntas
5,13,16
7,17
6
11,12,19
1,3,8,13,14,1
5
2,10,13,16,2
0
10,20
2,4,9,19
18
98
4 RESULTADO
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
Segundo a história dos hospitais federais e de ensino, o hospital estudado
mostra uma trajetória que guarda uma relação muito forte com a própria organização
do sistema de saúde público, no que se referem à assistência hospitalar, os HUEs
(Hospital universitários e de ensino) são unidades acadêmicas, vinculadas
institucionalmente as universidades públicas brasileiras (UPBs), e identificados como
centros de atenção à Saúde de alta e média complexidade, cujas marcas
referenciais são apresentadas a seguir:
Os HUES atuam através de co-gestão institucional, garantindo programas
acadêmicos e de pesquisa, incluído no Programa de Desenvolvimento Institucional
(PDIS) das IES, sendo identificados como centro de criação, transmissão e difusão
do Saber, da Cultura, da Ciência e da Tecnologia, através da articulação
indissociável do Ensino, da Pesquisa e da Extensão, integram-se à vida da
sociedade, com os seguintes fins (BRASIL, 2011):
“Promover o desenvolvimento da comunidade na qual estão inseridos,
contribuindo para o avanço da qualidade de vida da população (...); Produzir
conhecimento que contribua com a qualidade da Educação e da Saúde (...); Formar
profissionais de saúde capazes de desencadear e ampliar o pensamento crítico e
ações estratégicas, no sentido de difundir e dinamizar o atendimento às
necessidades de saúde da população brasileira (...); Promover intercâmbios
culturais, científicos e técnicos com instituições congêneres nacionais e estrangeiras
(...); Realizar pesquisa básica, aplicada e avançada (...); Realizar extensão de
serviços à comunidade, numa perspectiva de troca de saberes, integrada à política
do Sistema Único de Saúde (...); Qualificar o processo de atendimento através da
formação, capacitação e qualificação dos trabalhadores, com vistas a atingir a
humanização da assistência e a incorporação de novas tecnologias” (BRASIL, 2011,
p. 05-06).
Como podemos observar, o hospital tem historicamente uma aderência à
realidade sócio sanitária do Estado. Sem a atual finalidade, atendia aos segmentos
99
excluídos da sociedade que dadas as suas condições socioeconômicas não podiam
recorrer aos médicos particulares que, formados em outros Estados retornavam à
cidade e atendiam as pessoas de posse.
A criação da Sociedade de Assistência Hospitalar desenhou um novo cenário
ao sincronizar objetivos macros, entre os quais a criação da Faculdade de Medicina.
Desta forma o hospital público geral, bem como nomes de grande extensão que
poderiam, aliados a professores convidados estruturar a Faculdade de Medicina
apresentarão uma história que singularmente se confundem.
A federalização e a definição da missão institucional como órgão voltado para
o ensino, pesquisa e extensão ligado a Universidade Federal, acena para o papel
que tem o Hospital para Sociedade.
Finalmente o hospital foi incluído ao SUS, numa parceria que obedece ao
preceituado na Lei Orgânica da Saúde nº 8.080, onde se faz preciso uma maior
clareza do papel no Sistema (BRASIL, 2011).
O Hospital Federal disponibiliza para seus clientes um Centro de Diagnóstico
de Imagem (CDI), onde é colocada a disposição vinte técnicos em radiologia, para o
atendimento a população do Natal e demais regiões circunvizinhas, onde se
encontram equipamentos de média complexidade e de alta complexidade como a
Ultrassonografia, Raios-X, Tomografia Computadorizada, Ressonância Magnética e
Hemodinâmica, esses equipamentos estão instalados na unidade hospitalar com
intuito de oferecer um serviço gratuito e de qualidade para os seus clientes internos
e externos, sendo composto por um corpo médico de alta qualidade, enfermeiros e
técnicos especializados. Com estruturação considerada de primeiro porte para
residências médicas tanto a nível nacional, como internacional, servindo de
intercambio para estudantes e profissionais de todo o Brasil, e de países
estrangeiros e sendo reconhecido por serviços de referencias tanto em áreas das
clinicas médicas, cirúrgicas, como em transplantes.
A gestão do sistema federal de hospitais universitários é de responsabilidade
do MEC, sendo um total de 46 Hospitais Universitários vinculados a 32 instituições
federais de Educação Superior. Essas unidades hospitalares prestam atendimento à
população por meio do SUS (Sistema único de Saúde) (BRASIL, 2001).
O mesmo tem por “missão gerar, sistematizar e socializar o conhecimento e o
saber produzidos nas áreas de saúde e áreas afins” (BRASIL, 2001, p. 06).
100
4.2 PERFIL DOS ENTREVISTADOS:
A pesquisa de avaliação de gestão do conhecimento realizada em um
Hospital de ensino, entrevistou 100 servidores. Do total de entrevistados, a maioria é
servidor da própria organização com cargo de chefia (61%) e apenas 12% dos
entrevistados tinham cargo comissionado.
No que se refere ao gênero dos
entrevistados, 51,5% são do sexo feminino e 48,5% do sexo masculino, e apenas 1
servidor optou por marcar outro sexo, sendo descartado para a leitura do gênero dos
entrevistados, vistos na tabela 3 a seguir:
Tabela 3 - Gênero dos entrevistados
Grupo a que pertence
SEXO
Cargo Comissionado
%
Cargo de
Chefia
%
50,0
50,8
Feminino
6
31
49,2
Masculino
6
50,0
30
Total geral
12
100,0
61
100,0
Fonte: pesquisa do autor realizada em out./nov./dez. 2010
Concursado
%
Total
geral
%
14
12
26
53,8
46,2
100,0
51
48
99
51,5
48,5
100,0
No geral 53,8% são concursados que atuam nos cargos de chefia sem
nenhuma gratificação, e 50,8 são concursados com cargo de chefia com sua devida
gratificação, e 50,0% são concursados de outros órgãos federais com cargo
comissionado, em relação ao sexo feminino.
Com relação ao sexo masculino 49,2% são concursados com gratificação de
chefia, e 46,2% concursados sem gratificação para o cargo de chefia, e 50,0% são
concursados com cargo comissionado.
De acordo com a tabela 4 a faixa etária dos servidores entrevistados está
concentrada na faixa etária de 41 a 50 anos (43% do total) e apenas 4% de
funcionários apresentaram faixa etária menor ou igual a 30 anos. A concentração de
funcionários de 51 anos ou mais de idade é maior no grupo que compõe cargos de
chefia (27,9%) quando comparado ao grupo de concursados e ao de cargos
comissionados, enfatizando que a organização deverá tomar medidas para que o
conhecimento tácito desses servidores seja retido, demonstrado dados a seguir:
101
Tabela 4 - Faixa etária dos entrevistados
Grupo a que pertence
Cargo
Comissionado
%
Cargo de
Chefia
%
Concursado
%
Total
geral
%
1
8
11
7
27
3,7
29,6
40,7
25,9
100,0
4
26
43
27
100
4,0
26,0
43,0
27,0
100,0
20 a 30 anos
1
8,3
2
3,3
31 a 40 anos
2
16,7
16
26,2
50,0
42,6
41 a 50 anos
6
26
51 anos ou mais
3
25,0
17
27,9
Total geral
12
100,0
61
100,0
Fonte: pesquisa do autor realizada em out./nov./dez. 2010
Na tabela 5 os servidores entrevistados da organização são, em sua maioria,
composta de Especialista (50% do total), 13% tem mestrado completo e apenas 1%
ensino médio completo. No grupo de cargos comissionados o percentual de
entrevistados com nível de especialização completa foi de 66,7%, no grupo de
cargos de chefia o percentual para o mesmo nível acadêmico foi de 47,5% e no
grupo de concursados em geral o percentual observado foi de 48,1%, evidenciando
que o nível de educação formal dos servidores é boa, elevando o nível do órgão, em
visualização exposto a seguir:
Tabela 5 – Formação Acadêmica
Grupo a que pertence
Cargo
Comissionado
%
Cargo
de
Chefia
%
Doutorado
0
0,0
1
1,6
Incompleto
Ensino Médio
0
0,0
0
0,0
Completo
Ensino
Superior
2
16,7
2
3,3
Completo
Ensino
Superior
0
0,0
1
1,6
Incompleto
Especialização
66,7
47,5
8
29
Completo
Especialização
1
8,3
2
3,3
Incompleto
Mestrado
1
8,3
11
18,0
Completo
Mestrado
0
0,0
14
23,0
Incompleto
Pós-Doutorado
0
0,0
1
1,6
Incompleto
Total geral
12
100,0%
61
100,0%
Fonte: pesquisa do autor realizada em out./nov./dez. 2010
Concursado
%
Total
geral
%
0
0,0
1
1,0
1
3,7
1
1,0
9
33,3
13
13,0
1
3,7
2
2,0
13
48,1
50
50,0
1
3,7
4
4,0
1
3,7
13
13,0
1
3,7
15
15,0
0
0,0
1
1,0
27
100,0%
100
100,0%
102
No geral a formação acadêmica a maioria tem especialização completa
totalizando 50,0% do total, seguido pelo mestrado.
A experiência de trabalho dos entrevistados é, em média, maior do que 5
anos, 50% do cargo comissionado têm de 06 a 10 anos, cargo de chefia com 32,8%
e concursados com 33,3% de experiência. De 11 até 15 anos tem-se 8,3% com
cargo comissionado, 29,5% com cargo de chefia, e 18,5% concursados. De 16 anos
ou mais nenhum com cargo comissionado e 13,1% com cargo de chefia, e apenas
11,1% concursados.
Observa-se que no total geral os cargos de chefia são
ocupados por profissionais mais experientes, pois 35% entre os ocupantes tem
experiência no serviço público entre 06 até 10 anos, determinando um conhecimento
tácito e explicito de grande interesse para os demais membros da organização, visto
na tabela 6 a seguir:
Tabela 6 - Experiência profissional dos entrevistados
Faixa etária
Grupo a que pertence
Cargo de
%
Concursado
Chefia
Cargo
Comissionado
%
%
Total
geral
%
Até 05 anos
06 até 10 anos
11 até 15 anos
16 anos ou
mais
5
6
1
41,7
50,0
8,3
15
20
18
24,6
32,8
29,5
10
9
5
37,0
33,3
18,5
30
35
24
30,0
35,0
24,0
0
0,0
8
13,1
3
11,1
11
11,0
Total geral
12
100,0%
61
100,0%
27
100,0%
100
100,
0%
Fonte: pesquisa do autor realizada em out./nov./dez. 2010
O tempo de ocupação em função estratégica segundo dados da tabela 7, não
supera 5 anos para a maioria dos entrevistados, totalizando 72,7%. 3% disseram
que ocupam, ou ocuparam, uma função estratégica na empresa entre 16 e 20 anos
e 1% disseram ter mais de 20 anos. O tempo de ocupação em função estratégica
entre homens e mulheres não diferem assintoticamente entre os dois grupos
(distribuição proporcional parecida) porém a concentração de homens com entre 11
até 15 anos em função estratégica é um pouco maior do que as mulheres (segundo
os dados descritivos da pesquisa) correspondendo a 10,4% de homens, enquanto
que nas mulheres este percentual é de 5,9%, sendo reforçado a seguir:
103
Tabela 7 - Tempo de ocupação em função estratégica
Faixa etária
Feminino
Sexo
Masculino
%
72,5
Até 05 anos
37
35
06 até 10 anos
8
15,7
7
11 até 15 anos
3
5,9
5
16 a 20 anos
2
3,9
1
Mais de 20 anos
1
2,0
Total geral
51
100,0%
48
Fonte: pesquisa do autor realizada em out./nov./dez. 2010
%
Total geral
%
72,9
14,6
10,4
2,1
0,0
100,0%
72
15
8
3
1
99
72,7
15,2
8,1
3,0
1,0
100,0%
No geral a maioria tem até 5 (cinco) anos em função estratégica totalizando
72,7%, entre homens e mulheres.
Mais da metade dos entrevistados são casados ou vivem em união estável
(61%), enquanto que 39% dos entrevistados são separados judicialmente ou são
divorciados ou são solteiros. A concentração maior de casados foi obtido no grupo
de concursados em geral, com percentual de 63%, visto na tabela 8 a seguir:
Tabela 8 – Estado Civil
Cargo
Comissionado
%
Cargo de
Chefia
%
33,3
47,5
Casado
4
29
Divorciado
0
0,0
6
9,8
Separado
3
25,0
16
26,2
judicialmente
Solteiro
3
25,0
5
8,2
União
2
16,7
5
8,2
estável
Total geral
12
100,0%
61
100,0%
Fonte: pesquisa do autor realizada em out./nov./dez. 2010
Concursado
%
Total
geral
%
17
0
63,0
0,0
50
6
50,0
6,0
2
7,4
21
21,0
4
14,8
12
12,0
4
14,8
11
11,0
27
100,0%
100
100,0%
No que se refere ao estado civil em sua maioria são casados com 50,0%
seguido de 21,0% de separação judicial.
A ocupação mais frequente entre os entrevistados é a Gerência de Setor
(37,4%), seguida de Gerência Operacional (30,3%) e de Coordenadoria (17,2%).
Apenas 2% dos entrevistados eram diretores da empresa, elaborado na tabela 9
abaixo:
104
Tabela 9 – Função Estratégica
Função
Feminino
Coordenadoria
Diretoria
Gerência de Setor
Gerência Operacional
Gestor
Outros
Total geral
Fonte: pesquisa do autor realizada em
%
8
15,7
1
2,0
39,2
20
15
29,4
5
9,8
2
3,9
51
100,0%
out./nov./dez. 2010
Sexo
Masculino
%
Total geral
%
9
1
17
15
3
3
48
18,8
2,1
35,4
31,3
6,3
6,3
100,0%
17
2
37
30
8
5
99
17,2
2,0
37,4
30,3
8,1
5,1
100,0%
No geral observa-se que a gerência de setor tem um total de 37,4% seguido
de gerência operacional com 30,3%.
A formação dos servidores é predominantemente de Enfermagem (39,4%),
seguido de medicina com 20,2%, enquanto administradores, engenheiros e
psicólogos somam juntos apenas 9,1% do total de servidores entrevistados, visto na
tabela 10 a seguir:
Tabela 10 – Área de Formação e Atuação
Formação e atuação
Feminino
Administração
Biologia
Biomedicina
Bioquímica
Enfermagem
Engenharia
Fisioterapia
Medicina
Outros
Psicologia
Serviço Social
Total geral
Fonte: pesquisa do autor realizada em
%
4
7,8
2
3,9
1
2,0
3
5,9
24
47,1
1
2,0
4
7,8
4
7,8
6
11,8
1
2,0
1
2,0
51
100,0%
out./nov./dez. 2010
Sexo
Masculino
%
Total geral
%
1
4
1
3
15
1
1
16
3
1
2
48
2,1
8,3
2,1
6,3
31,3
2,1
2,1
33,3
6,3
2,1
4,2
100,0%
5
6
2
6
39
2
5
20
9
2
3
99
5,1
6,1
2,0
6,1
39,4
2,0
5,1
20,2
9,1
2,0
3,0
100,0%
No geral a formação é relevante na área de enfermagem com 39,4% seguido da
área de medicina.
A maioria declara não conhecer sobre gestão de conhecimento. Não há por parte
dos servidores um entendimento nem a necessidade de moldar as instituições
públicas para utilizar o conhecimento, onde o mesmo é indispensável para a
retenção de expertises, na tabela 11 identificado a seguir:
105
Tabela11 - Conhecimento sobre o tema
Já ouviu falar em gestão do
conhecimento
Sexo
Feminino
Não
Sim
Total geral
Fonte: pesquisa do autor realizada em
%
92,2
47
4
7,8
51
100,0%
out./nov./dez. 2010
Masculino
%
Total geral
%
46
2
48
95,8
4,2
100,0%
93
6
99
93,9
6,1
100,0%
No geral 93,9% nunca ouviram falar em gestão do conhecimento, vindo a
enfatizar que essa área precisa ser divulgada na organização.
4.3 CRUZAMENTO DOS DADOS EM RELAÇÃO À FORMAÇÃO ACADÊMICA E OS
CARGOS DE ACORDO COM PERFIL DOS ENTREVISTADOS.
Tabela12 – Formação acadêmica X cargos
Formação
Acadêmica
Grupo a que pertence
Concursado
%
Cargo
Comissionado
Ensino Médio
1
3,70
Completo
Ensino Superior
1
3,70
Incompleto
Ensino Superior
9
33,33
2
Completo
Especialização
1
3,70
1
Incompleto
Especialização
48,15
13
8
Completo
Mestrado
1
3,70
Incompleto
Mestrado
1
3,70
1
Completo
Doutorado
0,00
Incompleto
Pós-Doutorado
0,00
Incompleto
Total
27
100%
12
Fonte: pesquisa do autor realizada em out./nov./dez. 2010
%
Cargo de
Chefia
0,00
Total
%
0,00
1
1,00
%
0,00
1
1,64
2
2,00
16,67
2
3,28
13
13,00
8,33
2
3,28
4
4,00
66,67
29
47,54
50
50,00
0,00
14
22,95
15
15,00
8,33
11
18,03
13
13,00
0,00
1
1,64
1
1,00
0,00
1
1,64
1
1,00
100%
61
100%
100
100%
De acordo com a interpretação dos dados da tabela 12 os servidores
concursados, com cargo comissionado e cargo de chefia têm na sua maioria (50,0%)
especialização completa seguida de mestrado incompleto, com 15,0%.
106
Observa-se que a formação acadêmica de todos os servidores é muito boa,
sendo que os servidores com cargo comissionado têm uma porcentagem maior nas
titulações.
4.4 CATEGORIZAÇÃO DO VALOR ESCALAR MÉDIO POR DOMÍNIO COGNITIVO
As escalas de valores obtidas a partir da pesquisa avaliativa produzem
resultados quantitativos que podem ser estatisticamente comparados entre si.
Dentre as variadas formas de se mensurar uma escala de valores a que se adéqua
ao propósito da pesquisa por sua facilidade e simplicidade é a categorização do
valor escalar médio em uma escala qualitativa ordinal (fraco, moderado e forte).
Quadro 21: Escala de Valores
Escala de valores
0| - 2
2| - 4
4| - |6
Fonte: Elaboração da autora
Descrição
Maior ou igual a 0 e menor que 2
Maior ou igual a 2 e menor que 4
Maior ou igual a 4 e menor ou igual a 6
Categorização
FRACO
MODERADO
FORTE
A categorização foi realizada com o intuito de classificar a intensidade dos
valores médios em três níveis qualitativos (fraco, moderado e forte) e servirá como
critério de diferenciação entre os grupos estudados.
4.5 GESTÃO DO CONHECIMENTO NA ORGANIZAÇÃO
4.5.1 Categorização da escala – obter
Dentro da escala de obtenção de valores organizacionais, a avaliação do
compartilhamento do conhecimento, da comunicação e do relacionamento
institucional foi considerada fraca entre a maioria dos concursados (77,8%), 22,2%
107
dos concursados em geral avaliaram como moderada e nenhum deles avaliaram
com forte.
Dentre os servidores da organização com cargo comissionado, 75% avaliaram
o compartilhamento do conhecimento, da comunicação e do relacionamento
institucional como fraca e 25% como moderada e nenhum deles como forte.
Entre os servidores que ocupam cargo de chefia, 57,4% avaliaram como
fraca, 23% como moderada e 4,9% como forte.
Tabela 13 – Compartilhamento do conhecimento/comunicação/relacionamento
Grupo a que pertence
Fraco
Freq.
%
Concursado
21
Cargo Comissionado
9
Cargo de Chefia
35
Total
65
Fonte: pesquisa do autor realizada em
Moderado
Freq.
%
77.8
6
75.0
3
57.4
23
65.0
32
out./nov./dez. 2010
Forte
Freq.
%
22.2
25.0
37.7
32.0
3
3
Total
Freq.
%
4.9
3.0
27
12
61
100
100
100
100
100
De acordo com Batista et al. (2005, p. 83) na administração direta os
ocupantes de cargos da área gerencial são os principais responsáveis pela
manutenção dos processos e da cultura organizacional, incluindo os processos de
Gestão do Conhecimento.
Tabela 14 – Papeis de gestão do conhecimento
Grupo a que pertence
Fraco
Freq. %
Moderado
Freq. %
85.2
Concursado
23
4
91.7
Cargo Comissionado
11
Cargo de Chefia
28
45.9
29
62.0
Total
62
33
Fonte: pesquisa do autor realizada em out./nov./dez. 2010
14.8
47.5
33.0
Forte
Freq. %
1
4
5
8.3
6.6
5.0
Total
Freq.
%
27
12
61
100
100
100
100
100
Enquanto nos papeis de gestão do conhecimento foi considerado fraco entre
a maioria dos concursados (85,2%), 14,8% dos concursados avaliaram como
moderado, e nenhum deles avaliaram como forte.
Dentre os servidores com cargo comissionado, 91,7% optaram por fraco,
nenhum deles optou por moderado e apenas 8,3% consideraram forte.
Os servidores da organização com cargo de chefia optaram por fraco no total
de (45,9%), 47,5% concordaram como moderado e apenas 6,6% dos funcionários
como forte.
108
Segundo Batista et al. (2005, p. 10) “as organizações possuem duas
características em comum: mostram um bom nível de comprometimento estratégico
com a GC e apresentam iniciativas de curto prazo sendo implementadas”.
O autor defende que “nos ministérios que já possuem ações mais concretas
de GC, as iniciativas estão voltadas principalmente para duas grandes vertentes”: a
gestão de conteúdo e documentos e a formação de redes externas de colaboração,
tais iniciativas, reportam ao melhor compartilhamento entre diversos órgãos com
atividades similares e à melhoria do processo decisório (BATISTA et al. 2005, p. 46).
Tabela 15 – Meios eletrônicos e tecnologia da informação
Grupo a que pertence
Fraco
%
Freq.
Moderado
%
Freq.
88.9
Concursado
24
2
83.3
Cargo Comissionado
10
1
Cargo de Chefia
29
47.5
29
63.0
Total
63
32
Fonte: pesquisa do autor realizada em out./nov./dez. 2010
7.4
8.3
47.5
32.0
Forte
Freq. %
1
1
3
5
3.7
8.3
4.9
5.0
Total
Freq.
%
27
12
61
100
100
100
100
100
No que diz respeito aos meios eletrônicos e tecnologias da informação, foi
considerado fraco entre a maioria dos servidores concursados (88,9%), 7,4%
optaram por moderado e apenas 3,7% forte.
Em relação aos servidores da instituição com cargo comissionado 83,3%
optaram por fraco, 8,3% como moderado e apenas 8,3% como forte.
Os servidores com cargo de chefia 47,5% optaram por fraco, 47,5% por
moderado e apenas 4,9% como forte.
Para o autor os “avanços na informática, nas tecnologias de comunicação e
nos sistemas de informação estão afetando os processos de geração, difusão e
armazenamento de conhecimento nas organizações”. O autor reconhece que não
basta só o avanço tecnológico, o conhecimento pessoal transferido e compartilhado
com várias pessoas traz todo seu diferencial, trazendo para a “organização um
ambiente propicio a troca de saberes, gerando confiança e aprendizado
organizacional, com transparência e colaboração dos expertises essenciais para o
ramo de mercado e na criação de novos produtos e serviços”. Não basta só
tecnologias de ponta para as organizações, elas dependem dos conhecimentos
individuais, de colaboradores especializados nas tecnologias e programas de
gerenciamento de processos (TERRA, 2005).
109
Tabela 16 – Documentação, resultados, mensuração, protocolos e regras gerais
Grupo a que pertence
Fraco
%
Freq.
Moderado
Freq.
%
85.2
Concursado
23
4
83.3
Cargo Comissionado
10
1
60.7
Cargo de Chefia
37
20
70.0
Total
70
25
Fonte: pesquisa do autor realizada em out./nov./dez. 2010
14.8
8.3
32.8
25.0
Forte
Freq. %
1
4
5
8.3
6.6
5.0
Total
Freq.
%
27
12
61
100
100
100
100
100
No quesito documentação, resultados, mensuração, protocolos e regras
gerais, foi considerado fraco entre a maioria dos concursados (85,2%), 14,8%
optaram por moderado e nenhum deles por forte.
Em relação aos servidores da organização com cargo comissionado 83,3%
concordaram com fraco, 8,3% como moderado e apenas 8,3% como forte.
Os servidores da organização com cargo de chefia 60,7% disseram que é
fraco, 32,8% como moderado e apenas 6,6% como forte.
“Os documentos estratégicos não se limitam a falar de mercados, clientes,
organização, receitas e custos, eles incluem de forma central e explícita, referências
e estratégias” as mesmas são “voltadas para o desenvolvimento, disseminação,
proteção e uso das competências, conhecimentos e ativos intangíveis” (TERRA,
2005, p. 114).
Conclusão da Seção Obter
Esta seção apresentou-se segundo o instrumento das autoras Bukowitz e
Williams (2002), obteve um percentual de 32,13% considerado fraco, constatando o
resultado com os constructos, os colaboradores não conseguem localizar as
informações, compartilhar o conhecimento, comunicação, relacionamento, os papeis
de gestão do conhecimento, meios eletrônicos e tecnologias de informação,
documentação, resultados, protocolos e regras gerais, demonstrando que os
servidores não têm consciência de quais informações precisam e qual o seu uso,
para o direcionamento das solicitações de informação adequadamente.
Os mesmos não requerem processos e reverberizam com precisão as
informações das suas atividades rotineiras e importantes, não administrando a
obtenção desses recursos pelos meios eletrônicos e sistemas disponibilizados pela
110
organização, sendo evidenciado pelos estudos que na maioria das vezes os
profissionais de saúde buscam informações através dos meios eletrônicos como a
internet, mas usualmente em suas residências, não valorizando os livros em
bibliotecas, mas sim e-books, artigos, sites da área relacionado com o campo de sua
atuação.
Dessa forma, observa-se que o processo de gestão encontra-se fraco diante
das pesquisas apresentadas pelas autoras Bukowitz e Williams (2002), portanto é
necessário que a organização reestruture essa seção adotando medidas de ação
para melhorar este processo alinhando-o aos objetivos da organização, incentivando
o uso da tecnologia da informação no seu local de trabalho e até mesmo intranets e
comunidades de práticas relacionadas com os fóruns de área especifica dos
colaboradores, sendo está seção importante para o alinhamento do processo tácito
da organização.
4.5.2 Categorização da escala – usar
Tabela 17 – Compartilhamento do conhecimento/comunicação/relacionamento
Grupo a que pertence
Fraco
%
Freq.
Concursado
25
Cargo Comissionado
9
Cargo de Chefia
32
Total
66
Fonte: pesquisa do autor realizada em
No
que
se
Moderado
%
Freq.
92.6
1
3.7
75.0
2
16.7
52.5
26
42.6
66.0
29
29.0
out./nov./dez. 2010
refere
ao
Forte
%
Freq.
1
1
3
5
3.7
8.3
4.9
5.0
Total
%
Freq.
27
12
61
100
100
100
100
100
compartilhamento
do
conhecimento/comunicação/relacionamento, a maioria dos servidores concursados
relatam como fraco (92,6%), 3,7% como moderado e apenas 3,7% como forte.
Em relação aos servidores com cargo comissionado 75,0% optaram por
fraco, seguido de 16,7% de moderado e apenas 8,3% como forte.
Os servidores com cargo de chefia 52,5% optaram por fraco e 42,6% como
moderado e apenas 5,0% como forte.
A aprendizagem organizacional é, portanto, o processo contínuo de detectar e
corrigir erros. Errar significa aprender, envolvendo a autocrítica, a avaliação de
111
riscos, a tolerância ao fracasso e a correção ao rumo, até alcançar objetivos. É a
capacidade das organizações em cria, adquirir e transferir conhecimentos e insights,
conforme (SENGE, 1999).
Segundo Santos et al. (2001, p. 38), “nenhuma mudança organizacional
significativa pode ser realizada sem que se efetuem profundas mudanças nas
formas de pensar e interagir das pessoas”. O autor defende que o alicerce que
sustenta as “organizações que aprendem” estabelece o pensamento sistêmico, os
modelos mentais, o domínio pessoal, a visão compartilhada, a aprendizagem em
grupo e o dialogo como elementos inevitáveis do seu desenvolvimento, cada um
proporcionando uma dimensão vital na construção de organizações realmente
capazes de aprender, de ampliar continuamente sua capacidade de realizar suas
mais altas aspirações.
Tabela 18 – Estrutura física e organizacional
Grupo a que pertence
Fraco
Freq. %
74.1
Concursado
20
75.0
Cargo Comissionado
9
Cargo de Chefia
28
45.9
57.0
Total
57
Fonte: pesquisa do autor realizada em out./nov./dez. 2010
Moderado
Freq. %
7
1
29
37
25.9
8.3
47.5
37.0
Forte
Freq. %
2
4
6
16.7
6.6
6.0
Total
%
Freq.
27
12
61
100
100
100
100
100
Dentro da escala de Usar o conhecimento a avaliação da estrutura física e
organizacional foi considerada fraca (74,1%) pela a maioria dos servidores
concursados, seguido de 25,9% de moderado e nenhum deles optaram por forte.
Os servidores da organização com cargo comissionado 75,0% consideram
fraca, 8,3% como moderado e apenas 16,7% como forte.
Em relação à opinião dos servidores da organização com cargo de chefia
45,9% optaram por fraco, 47,5% como moderado e apenas 6,6% como forte.
Segundo Bukowitz e Williams (2002, p. 108), as ideias fluem tanto para dentro
como para fora da organização. Expondo as pessoas a muitas perspectivas e
possibilidades diferentes.
Os limites organizacionais rígidos impõem grandes barreiras que impedem o
fluxo de ideias e a possibilidade de inovação. Os limites impermeáveis podem
sufocar a difusão das ideias nas organizações, sejam eles as hierarquias de
autoridade, que influenciam as decisões sobre quem tem qual informação; as
112
barreiras físicas das portas fechadas, que limitam literalmente o acesso às pessoas
que sabem; ou, ainda, a visão míope sobre quem está dentro e quem está fora da
roda organizacional (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p. 108).
Tabela 19 – Documentação, resultados, mensuração, protocolos e regras gerais
Grupo a que pertence
Fraco
Freq. %
74.1
Concursado
20
66.7
Cargo Comissionado
8
Cargo de Chefia
22
36.1
50.0
Total
50
Fonte: pesquisa do autor realizada em out./nov./dez. 2010
Moderado
Freq. %
6
2
32
40
22.2
16.7
52.5
40.0
Forte
Freq. %
1
2
7
10
3.7
16.7
11.5
10.0
Total
%
Freq.
27
12
61
100
100
100
100
100
No que se refere à documentação, resultados, mensuração, protocolos e
regras gerais, a maioria dos servidores concursados 74,1% optaram por fraco,
seguido de 22,2% de moderado e apenas 3,7% optaram como forte.
Em relação aos servidores com cargo comissionado 66,7% optaram como
fraco, 16,7% consideram moderado e apenas 16,7% como forte.
Os servidores com cargo de chefia 36,1% concordam que é fraco, 52,5%
como moderado e apenas 11,5% forte.
Para os autores Bukowitz e Williams (2002), “se os empregados não têm
acesso à informação de que necessitam para tomar decisões, não têm os
instrumentos para criar um retrato do que é possível”. Segundo os autores “se criam
retratos das possibilidades sem a informação adequada, com frequência esses
retratos estão muitos distantes da realidade”. Com isso, “a gerência tende a não
considerar os esforços dos empregados e cria-se uma imagem de que o empregado
médio não é capaz de contribuir para a solução desses desafios”. E “quanto mais os
esforços dos empregados para criar retratos das possibilidades são esboçados,
menos são valorizados e menos a liderança tende a compartilhar a informação
estratégica com eles, resultando em ainda menos contribuições de valor para a
organização” (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p. 117).
113
Tabela 20 – Processo decisório
Grupo a que pertence
Fraco
Freq. %
55.6
Concursado
15
66.7
Cargo Comissionado
8
45.9
Cargo de Chefia
28
51.0
Total
51
Fonte: pesquisa do autor realizada em out./nov./dez. 2010
Moderado
Freq. %
10
3
26
39
Forte
Freq. %
37.0
25.0
42.6
39.0
2
1
7
10
7.4
8.3
11.5
10.0
Total
%
Freq.
27
12
61
100
100
100
100
100
Em se tratando de processo decisório a maioria dos servidores concursados
consideram fraco (55,6%), 37,0% como moderado e apenas 7,4% como forte.
Os servidores da organização com cargo comissionado 66,7% optaram por
fraco, 25,0% como moderado e apenas 8,3% como forte.
Em relação aos servidores com cargo de chefia 45,9% optaram por fraco
seguido de 42,6% que consideram moderado e 11,5% como forte.
A liberdade para agir abre a possibilidade criativa para resultados novos e
melhores. Quando as pessoas são capazes de ‘pensar diferente’, a compreensão
delas de como a organização cria valor torna-se multifacetada em vez de restrita
(BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p. 127).
Tabela 21 – Simulação/ jogos/ inovação/resolução de problemas
Grupo a que pertence
Fraco
%
Freq.
Moderado
%
Freq.
70.4
Concursado
19
8
66.7
Cargo Comissionado
8
3
Cargo de Chefia
26
42.6
30
53.0
Total
53
41
Fonte: pesquisa do autor realizada em out./nov./dez. 2010
29.6
25.0
49.2
41.0
Forte
%
Freq.
1
5
6
8.3
8.2
6.0
Total
Freq.
%
27
12
61
100
100
100
100
100
Em se tratando de simulação/jogos/inovação/resolução de problemas a
maioria dos servidores concursados optaram por fraco (70,4%) e 29,6% avaliaram
como moderado e nenhum deles como forte.
Os servidores com cargo comissionado optaram por fraco (66,7%), 25%
como moderado e apenas 8,3% como forte.
Em relação aos servidores com cargo de chefia (42,6%) optaram por fraco e
49,2% como moderado e apenas 8,2% como forte.
Os autores Bukowitz e Williams (2002) explicitam que “a razão por que pensar
criativamente é tão difícil que as pessoas se baseiam nas suas competências
acadêmicas para ter eficiência e efetividade”. Os autores afirmam que “a chave de
114
criar espaço e tempo para a experimentação que permita que as ideias criativas e
mesmo extravagantes floresçam sem perturbar as operações da organização, até
que a perturbação seja desejada” (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p. 131).
Tabela 22 – Parcerias/resultados
Grupo a que pertence
Fraco
Freq. %
85.2
Concursado
23
83.3
Cargo Comissionado
10
67.2
Cargo de Chefia
41
74.0
Total
74
Fonte: pesquisa do autor realizada em out./nov./dez. 2010
Moderado
Freq. %
4
1
16
21
14.8
8.3
26.2
21.0
Forte
Freq. %
1
4
5
8.3
6.6
5.0
Total
%
Freq.
27
12
61
100
100
100
100
100
Na parceira/resultados, a maioria dos servidores concursados (85,2%)
concordaram que é fraco, 14,8% concordam que é moderado e nenhum destes
funcionários optaram por forte.
Os servidores com cargo comissionado 83,3% optaram por fraco, 8,3% como
moderado e apenas 8,3% como forte.
Em se tratando dos servidores com cargo de chefia relataram que 67,2% é
fraco, 26,2% consideram como moderado e apenas 6,6% como forte.
Segundo Bukowitz e Williams (2002, p. 113-114), “a evidência crescente de
que o poder de estimular a inovação vem de planejar o espaço de trabalho de
maneira que aumente, em vez de diminuir, a frequência do contato interpessoal”.
Resultando em um movimento, entre as organizações de serviço, com o objetivo de
que os seus empregados gastem mais tempo nos locais dos clientes, para identificar
melhor as necessidades, incentivar a natureza fluida e dinâmica das equipes de
trabalho, nas quais as pessoas são membros de mais de uma equipe ao mesmo
tempo.
Conclusão da Seção Usar
Esta seção apresentou-se segundo o instrumento das autoras Bukowitz e
Williams (2002), um percentual 32,15%, demonstrando a compatibilidade do
resultado com os constructos de forma fraca, a organização não incentiva o
compartilhamento do conhecimento, comunicação, relacionamento, estrutura física e
115
organizacional, documentação, resultados, mensuração, protocolos e regras gerais,
processo decisório, simulação, jogos, inovação, resolução de problemas, parceria e
resultados, identificando o modelo Taylorista atribuído aos órgãos públicos e
demonstrando que nem todos os servidores tem o direito a liberdade para novas
ideias e criatividade, os mesmos não se demonstram seguros para contribuir com as
suas opiniões, sentem-se coagidos para compartilhar seus conhecimentos, a
organização deve considerar as ideias inovadoras para gerar valor para os seus
clientes, o conhecimento deverá ser incentivado para utilização de todos, para um
melhor andamento dos processos e tarefas.
Portanto a organização deverá investir nesta seção para que este processo
seja visto de forma democrática e participativa, quebrando barreiras institucionais e
burocráticas, gerando oportunidades iguais para todos os seus servidores.
4.5.3 Categorização da escala – aprender
Tabela 23 – Processos de gestão do conhecimento/contextualização/política de gestão do
conhecimento
Grupo a que pertence
Fraco
%
Freq.
Moderado
%
Freq.
77.8
Concursado
21
6
66.7
Cargo Comissionado
8
3
Cargo de Chefia
26
42.6
33
55.0
Total
55
42
Fonte: pesquisa do autor realizada em out./nov./dez. 2010
22.2
25.0
54.1
42.0
Forte
%
Freq.
1
2
3
8.3
3.3
3.0
Total
%
Freq.
27
12
61
100
100
100
100
100
Dentro da escala aprender com constructo de processos de gestão do
conhecimento/contextualização/politica de gestão do conhecimento, foi considerado
fraco entre a maioria dos concursados (77,8%), 22,2% dos concursados avaliaram
como moderada e nenhum deles como forte.
Dentre os servidores com cargo comissionado (66,7%) avaliaram como fraco,
25% como moderado e apenas 8,3% como forte.
Entre os servidores com cargo de chefia 42,6% avaliaram como fraco, como
moderado 54,1% e apenas 3,3% como forte.
“A visibilidade funciona em um nível organizacional e em um individual”.
Sendo que no “nível organizacional, a aprendizagem é identificada como um meio
116
de realizar objetivos estratégicos pede-se aos indivíduos para ir além de
simplesmente executar a tarefa”, os mesmos devem questionar, fazendo perguntas
sobre ela (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002, p. 147).
Tabela 24 – Compartilhamento do conhecimento/comunicação/relacionamento
Fraco
%
Freq.
Grupo a que pertence
Moderado
%
Freq.
74.1
Concursado
20
6
66.7
Cargo Comissionado
8
2
49.2
Cargo de Chefia
30
21
58.0
Total
58
29
Fonte: pesquisa do autor realizada em out./nov./dez. 2010
Dentro
do
Forte
%
Freq.
22.2
16.7
34.4
29.0
constructo
1
2
10
13
Total
%
Freq.
3.7
16.7
16.4
13.0
27
12
61
100
100
100
100
100
compartilhamento
do
conhecimento/comunicação/relacionamento foi considerado fraco entre a maioria
dos servidores concursados (74,1%), 22,2% consideram moderado e apenas 3,7%
como forte.
Dentre os servidores com cargo comissionado (66,7%) avaliaram o
compartilhamento do reconhecimento/comunicação/relacionamento como fraca e
16,7% como moderado e apenas 16,7% como forte.
Entre os servidores com cargo de chefia 49,2% optaram como fraco, 34,4%
como moderado e apenas 16,4% como forte.
“Aprender a contribuir são fatores cada vez mais críticos se as organizações
querem alcançar os resultados desejados do processo de gestão do conhecimento.
Obter e utilizar sem aprender e contribuir cria um enorme depósito de subprodutos
que terminam como lixo”. As autoras enfatizam que a “liderança da organização
deve comunicar obstinadamente como a estratégia da organização é alcançada pela
aprendizagem, a qual deriva das decisões e ações cotidianas” (BUKOWITZ;
WILLIAMS, 2002, p. 147).
Tabela 25 – Processo decisório
Grupo a que pertence
Fraco
Freq. %
77.8
Concursado
21
66.7
Cargo Comissionado
8
Cargo de Chefia
23
37.7
52.0
Total
52
Fonte: pesquisa do autor realizada em out./nov./dez. 2010
Moderado
Freq. %
6
3
33
42
22.2
25.0
54.1
42.0
Forte
Freq. %
1
5
6
8.3
8.2
6.0
Total
%
Freq.
27
12
61
100
100
100
100
100
117
No que diz respeito ao processo decisório foi considerado fraco entre a
maioria dos servidores concursados (77,8%), 22,2% optaram por moderado e
nenhum deles como forte.
Dentre os servidores da organização com cargo comissionado 66,7% optaram
como fraco, 25,0% como moderado e apenas 8,3% como forte.
Os servidores da organização com cargo de chefia 37,7% optaram por fraco,
54,1% como moderado e apenas 6,0% como forte.
Segundo as autoras “ligar as ações e as decisões cotidianas aos objetivos
estratégicos ajuda as pessoas a verem como as tarefas que desempenham
estritamente nas “horas de trabalho”, têm impacto no sistema organizacional mais
amplo” (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p. 154).
Tabela 26 – Simulação/jogos/inovação/resolução de problemas
Grupo a que pertence
Fraco
%
Freq.
Concursado
Cargo Comissionado
Cargo de Chefia
Total
Fonte: pesquisa do autor realizada em
Em
relação
à
Moderado
%
Freq.
77.8
21
6
75.0
9
3
49.2
30
25
60.0
60
34
out./nov./dez. 2010
22.2
25.0
41.0
34.0
Forte
%
Freq.
6
6
simulação/jogos/inovação/resolução
Total
%
Freq.
9.8
6.0
de
27
12
61
100
100
100
100
100
problemas,
foi
considerado fraco entre a maioria dos servidores concursado (77,8%), 22,2%
optaram por moderado e nenhum deles como forte.
Dentre os servidores da organização com cargo comissionado 75,0% optaram
por fraco, 25,0% como moderado e nenhum deles como forte.
Entre os servidores com cargo de chefia (49,2%) avaliaram como fraco,
41,0% como moderado e apenas 9,8% como forte.
“A experiência é uma grande professora”. A experiência diária é a aprovação
na qual os indivíduos aprendem e formulam o que sabem. O treinamento no trabalho
(também chamado de aprender fazendo) traz mais peso do que as simulações,
porque o risco real demanda mais atenção do que o simulado (que é o motivo pelo
qual o aprender fazendo deveria ser evitado em alguns casos). “As simulações são
uma experiência, mas estão a um passo do fato real. O conhecimento experimental
entra em jogo quando as apostas são altas e as decisões devem ser tomadas com
rapidez” (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p. 166).
118
Tabela 27 – Parcerias/resultados
Grupo a que pertence
Fraco
%
Freq.
Moderado
%
Freq.
88.9
Concursado
24
1
83.3
Cargo Comissionado
10
1
62.3
Cargo de Chefia
38
10
72.0
Total
72
12
Fonte: pesquisa do autor realizada em out./nov./dez. 2010
3.7
8.3
16.4
12.0
Forte
%
Freq.
2
1
13
16
7.4
8.3
21.3
16.0
Total
%
Freq.
27
12
61
100
100
100
100
100
No que diz respeito à parcerias/resultados os funcionários concursados da
instituição optaram por fraco totalizando (88,9%), 3,7% consideram como
moderado e apenas 7,4% como forte.
Entre os servidores com cargo comissionado (83,3%) optaram por fraco,
8,3% como moderado e 8,3% como forte.
Dentre os servidores com cargo de chefia (62,3%) optaram por fraco, 16,4%
moderado e 21,3% como forte.
No ambiente organizacional que se apresenta em constante mudança, surge
a necessidade de se aprender a realizar as novas tarefas, além de realizar as
antigas de forma mais rápida e eficaz. A organização deve gerar um novo
conhecimento e adotá-lo na prática. Nonaka e Takeuchi (1997) enfatizam na prática
da criação do conhecimento, bem como no seu processo gerencial, a importância da
habilidade do gerente na identificação do conhecimento necessário tendo em vista o
ambiente competitivo dinâmico.
Tabela 28 – Avaliação do Conhecimento
Grupo a que pertence
Fraco
Freq. %
77.8
Concursado
21
75.0
Cargo Comissionado
9
42.6
Cargo de Chefia
26
56.0
Total
56
Fonte: pesquisa do autor realizada em out./nov./dez. 2010
Moderado
Freq. %
5
2
30
37
18.5
16.7
49.2
37.0
Forte
Freq. %
1
1
5
7
3.7
8.3
8.2
7.0
Total
%
Freq.
27
12
61
100
100
100
100
100
Em se tratando da avaliação do conhecimento 77,8% dos servidores
concursados optaram por fraco, 18,5% como moderado e apenas 3,7% como forte.
Os servidores com cargo comissionado consideram fraco (75,0%), 16,7%
como moderado e apenas 8,3% como forte.
Em relação aos servidores com cargo de chefia (42,6%) consideram fraca,
49,2% como moderado e apenas 8,2% como forte.
119
De acordo com as autoras Bukowitz e Williams (2002) é difícil admitir que os
procedimentos deem errado quando as pessoas estão envolvidas. Contudo, quando
as organizações vêem erros, fracassos e discordâncias como o berço da inovação e
das ideias, elas são capazes de descobrir maneiras de incorporá-los ao modelo de
trabalho.
Conclusão da Seção Aprenda
Esta seção apresentou-se segundo o instrumento das autoras Bukowitz e
Williams (2002), um percentual, de 32,24%, considerado fraco, de todas as seções
do processo tácito essa foi que apresentou o segundo maior valor, mas não se
apresenta relativo em questão das seções obter e usar, indicando que seus
servidores aprendem mais do que obtenham e usam o conhecimento, nos processos
de gestão do conhecimento, contextualização, política de gestão do conhecimento,
compartilhamento, comunicação, relacionamento, processo decisório, simulação,
jogos, inovação, resolução de problemas, parceria, resultados e avaliação do
conhecimento, essa busca pela melhoria pode se apresentar pelas ofertas de cursos
de capacitação e especialização oferecidos pela organização, melhorando os
processos.
Para as autoras Bukowitz e Williams (2002) é difícil admitir que os
procedimentos dêem errado quando as pessoas estão envolvidas, o processo fica
mais fácil e é aceito de uma maneira eficiente.
Sugere-se que a organização estabeleça práticas voltadas para seus
servidores como simulações, laboratórios que forneçam fatos reais, objetivando
incentivos para a busca do conhecimento pessoal e organizacional, formem
parcerias com entidades afins, incentivando a troca do aprendizado, pois sendo um
hospital voltado ao ensino e pesquisa, no âmbito federal, tem possibilidade de
diversos convênios nacionais e internacionais, como intercâmbio e videoconferência
acadêmica.
120
4.5.4 Categorização da escala – contribuir
Tabela 29 - Processos de gestão do conhecimento/contextualização/politica de gestão do
conhecimento
Fraco
%
Freq.
Grupo a que pertence
Moderado
%
Freq.
92.6
Concursado
25
2
83.3
Cargo Comissionado
10
2
54.1
Cargo de Chefia
33
24
68.0
Total
68
28
Fonte: pesquisa do autor realizada em out./nov./dez. 2010
Em
analise
dos
dados
dos
7.4
16.7
39.3
28.0
Forte
%
Freq.
4
4
processos
Total
%
Freq.
6.6
4.0
27
12
61
100
de
100
100
100
100
gestão
do
conhecimento/contextualização/politica de gestão do conhecimento, os servidores
concursados 92,6% consideram fraco, 7,4% moderado e nenhum deles forte.
Os servidores com cargo comissionado 83,3% consideram fraco, 16,7%
moderado e nenhum deles forte.
Os servidores com cargo de chefia 54,1% consideram fraco, 39,3%
moderado e apenas 6,6% forte.
Gonçalves (2002, p. 9), defende que “as empresas estão procurando se
estruturar em processos para terem maior eficiência na obtenção de produtos e
serviços, melhor adaptação a mudanças, melhor integração de seus esforços e
maior capacidade de aprendizado”. Segundo os autores a importância dos
processos essenciais na gestão das empresas vai da “identificação e definição
desses processos, passa pelo seu aperfeiçoamento pela priorização deles na gestão
da empresa como um todo e chega até a redefinição da estrutura organizacional e
do funcionamento da empresa em função dos seus processos básicos”.
Tabela 30 - Compartilhamento do conhecimento/comunicação/relacionamento
Grupo a que pertence
Fraco
%
Freq.
Concursado
21
Cargo Comissionado
10
Cargo de Chefia
26
Total
57
Fonte: pesquisa do autor realizada em
Moderado
%
Freq.
77.8
6
83.3
2
42.6
29
57.0
37
out./nov./dez. 2010
22.2
16.7
47.5
37.0
Forte
%
Freq.
6
6
9.8
6.0
Total
%
Freq.
27
12
61
100
100
100
100
100
121
Com relação aos resultados obtidos na tabela compartilhamento do
conhecimento/comunicação/relacionamento, 77,8% dos servidores concursados
optaram por fraco, 22,2% moderado e nenhum deles forte.
Os servidores com cargo comissionado 83,3% consideram fraco, 16,7%
moderado e nenhum deles consideram forte.
Os servidores com cargo de chefia 42,6% optaram por fraco, 47,5%
moderado e apenas 9,8% forte.
A informação configura-se como um componente essencial a todos os
processos organizacionais. Ela deve ser tanto quanto possível constante, atualizada,
precisa, capaz de ser difundida e utilizada por aqueles que tomam decisões na
organização. A qualidade da informação influenciará a qualidade da ação que dela é
fruto (LAURI, 1998).
Tabela 31 - Papéis de gestão do conhecimento
Grupo a que pertence
Fraco
%
Freq.
Moderado
%
Freq.
77.8
Concursado
21
6
83.3
Cargo Comissionado
10
2
50.8
Cargo de Chefia
31
23
62.0
Total
62
31
Fonte: pesquisa do autor realizada em out./nov./dez. 2010
22.2
16.7
37.7
31.0
Forte
%
Freq.
7
7
11.5
7.0
Total
%
Freq.
27
12
61
100
100
100
100
100
Em relação sobre os papéis de gestão do conhecimento a maioria dos
servidores concursados optaram por fraco totalizando (77,8%), 22,2% moderado e
nenhum deles por forte.
Os servidores com cargo comissionado em sua maioria 83,3% optaram por
fraco, 16,7% moderado e nenhum deles por forte.
Em relação aos servidores com cargo de chefia 50,8% optaram por fraco,
37,7% moderado e apenas 11,5% forte.
Davenport e Prusak (1998, p.52), relatam que “à medida que interagem com
seus ambientes, as organizações absorvem informação para, então, transformá-las
em conhecimento e agir com base neste conhecimento e na sua combinação com
suas experiências, valores e regras internas”.
122
Tabela 32 - Estrutura física e organizacional
Grupo a que pertence
Fraco
Freq. %
Moderado
Freq. %
70.4
Concursado
19
83.3
Cargo Comissionado
10
60.7
Cargo de Chefia
37
66.0
Total
66
Fonte: pesquisa do autor realizada em out./nov./dez. 2010
7
2
18
27
25.9
16.7
29.5
27.0
Forte
Freq. %
1
6
7
3.7
9.8
7.0
Total
Freq.
%
27
12
61
100
100
100
100
100
Na estrutura física e organizacional a maioria dos servidores concursados
70,4% consideram fraca, 25,9% moderada e apenas 3,7% forte.
Os servidores com cargo comissionado 83,3% consideram fraca, 16,7%
moderado e nenhum deles optou por forte.
Os servidores com cargo de chefia 60,7% optaram por fraca, 29,5%
moderada e apenas 9,8% forte.
Para Rezende e Abreu (2001, p. 1), as organizações necessitam de
“informações oportunas e conhecimentos personalizados, para efetivamente auxiliar
os seus processos decisórios e a sua gestão empresarial, principalmente por
estarem enfrentando um mercado altamente competitivo, globalizante e turbulento”.
Os autores defendem que as organizações, buscam adequação e ajustes
entre suas funções e operações cotidianas com as reais e efetivas necessidades do
meio ambiente interno e/ou externo em que estão inseridas, por meio de decisões e
ações e seus gestores.
Tabela 33 – Meios eletrônicos e tecnologias da informação
Grupo a que pertence
Fraco
%
Freq.
Moderado
%
Freq.
66.7
Concursado
18
6
75.0
Cargo Comissionado
9
1
57.4
Cargo de Chefia
35
12
62.0
Total
62
19
Fonte: pesquisa do autor realizada em out./nov./dez. 2010
22.2
8.3
19.7
19.0
Forte
%
Freq.
3
2
14
19
11.1
16.7
23.0
19.0
Total
%
Freq.
27
12
61
100
100
100
100
100
Nos constructos meios eletrônicos e tecnologias da informação, 66,7% dos
servidores concursados consideram fraco, 22,2% moderado e apenas 11,1% forte.
Os servidores com cargo comissionado 75,0% consideram fraco, 8,3%
moderado e 16,7% forte.
57,8% dos servidores com cargo de chefia optaram por fraco, 19,7%
moderado e apenas 23,0% forte.
123
Francini (2002), diz que o tema GC faz fronteira com as diversas áreas de
conhecimento das organizações, sendo multidisciplinar por excelência, pois o grau
de conhecimento das organizações considera o conjunto de competências das
diversas áreas que as compõem, tais como planejamento, mercadologia, operações,
finanças e gestão do capital humano, dentre outras, as quais, no seu conjunto,
quando devidamente aplicadas, deverão permitir que as organizações estejam em
condições de obter vantagens competitivas (FRANCINI, 2002, p. 3).
“A área de Sistemas de Informação tem tido a responsabilidade de viabilizar
tecnicamente projetos orientados para as mais diversas demandas – tanto aquelas
com o intuito de dar apoio à melhoria de desempenho das pessoas das empresas,
em especial aos tomadores de decisões” (SPRAGUE; WATSON, 1991 apud
FRANCINI, 2002, p. 3).
Tabela 34 – Parcerias/resultados
Grupo a que pertence
Fraco
Freq. %
77.8
Concursado
21
83.3
Cargo Comissionado
10
44.3
Cargo de Chefia
27
58.0
Total
58
Fonte: pesquisa do autor realizada em out./nov./dez. 2010
Moderado
Freq. %
6
2
27
35
22.2
16.7
44.3
35.0
Forte
Freq. %
7
7
11.5
7.0
Total
%
Freq.
27
12
61
100
100
100
100
100
Em relação à parcerias/resultados 77,8% dos servidores concursados
concordam com fraco, 22,2% moderado e nenhum deles por forte.
Os servidores com cargo comissionado 83,3% concordam com fraco, 16,7%
moderado e nenhum deles por forte.
Os servidores com cargo de chefia 44,3% optaram por fraco, 44,3% por
moderado e apenas 11,7% forte.
Kolekofski e Heminger (2003), afirmam o compartilhamento de informação e
do conhecimento como um composto da gestão de recursos informacionais,
indicando que “o compartilhamento é uma função que relaciona a gestão de
recursos informacionais à eficiência dos resultados de uma organização”
(KOLEKOFSKI; HEMINGER, 2003, p. 521).
124
Tabela 35 – Reconhecimento e valorização da gestão do conhecimento
Fraco
Freq. %
Grupo a que pertence
Moderado
Freq. %
81.5
Concursado
22
91.7
Cargo Comissionado
11
62.3
Cargo de Chefia
38
71.0
Total
71
Fonte: pesquisa do autor realizada em out./nov./dez. 2010
4
1
11
16
Forte
Freq. %
14.8
8.3
18.0
16.0
1
12
13
3.7
19.7
13.0
Total
%
Freq.
27
12
61
100
100
100
100
100
Em relação ao constructo reconhecimento e valorização da gestão do
conhecimento, 81,5% dos servidores concursados optaram por fraco, 14,8%
moderado e apenas 3,7% forte.
Os servidores com cargo comissionado 91,7% optaram por fraco, 8,3%
moderado e nenhum deles por forte.
No caso dos servidores com cargo de chefia 62,3% optaram por fraco, 18,0%
moderado e 19,7% forte.
“As
informações,
atitudes
e
crenças
que
devem
ser
promovidas,
desenvolvidas e treinadas nos colaboradores de uma organização, devem contribuir
no sentido de patrocinar as atividades dos acervos analisados” (KOLEKOFSKI e
HEMINGER, 2003, p.521).
Para os autores Probst, Raub e Romhardt (2002, p. 243), “a perspectiva de
melhorar o próprio desempenho compartilhando conhecimento deve atuar por si
como incentivo. Os potenciais benefícios do sistema para funcionários individuais
devem, portanto, ser tornados claros”.
Conclusão da Seção Contribuir
Esta seção apresentou-se segundo o instrumento das autoras Bukowitz e
Williams (2002), um percentual de 32,46%, parecido com as seções anteriores do
processo tácito, e demonstrando um nível considerado fraco do mesmo jeito dos
outros, com fragilidade em todos os constructos, tais como: nos processos de gestão
do
conhecimento,
contextualização,
política
de
gestão
do
conhecimento,
compartilhamento de conhecimento, comunicação, relacionamento, papéis de
gestão do conhecimento, estrutura física e organizacional, meios eletrônicos e
tecnologias da informação, parcerias, resultados, reconhecimento e valorização da
125
gestão do conhecimento, segundo as autoras Bukowitz e Williams (2002), as
pessoas não se sentem a vontade na hora de compartilhar seus conhecimentos, a
organização tem que incentivar a contribuição entre os seus membros do
conhecimento, adquirido através de fóruns, congressos, seminários, cursos de
capacitação e especializações, para que esse conhecimento se torne um
conhecimento organizacional voltado para a obtenção de resultados positivos em
sua dinâmica, e contribuindo para que esse aprendizado seja reformulado através
da sua nova interpretação, pois cada individuo interpreta informações de modo
diferente e às vezes chegando a níveis de compilação dessas informações tornando
processos mais fáceis de se realizar tarefas do cotidiano e valorizando seu capital
intelectual.
4.5.5 Categorização da escala – avaliar
Tabela 36 - Processos de gestão do conhecimento/contextualização/política de gestão do
conhecimento
Grupo a que pertence
Fraco
%
Freq.
Moderado
%
Freq.
74.1
Concursado
20
7
83.3
Cargo Comissionado
10
1
Cargo de Chefia
28
45.9
30
Total
58
58.0
38
Fonte: pesquisa do autor realizada em out./nov./dez. 2010
Forte
%
Freq.
25.9
8.3
49.2
38.0
1
3
4
8.3
4.9
4.0
Total
%
Freq.
27
12
61
100
100
100
100
100
Dentro da escala de avaliação dos valores organizacionais, avaliação do
compartilhamento do conhecimento, comunicação e do relacionamento institucional
foi considerada fraca entre a maioria dos concursados (74,1%), 25,9% dos
concursados avaliaram como moderada e nenhum deles avaliaram com forte.
Dentre os servidores da organização com cargo comissionado, 83,3%
avaliaram
o
compartilhamento
do
conhecimento,
da
comunicação
e
do
relacionamento institucional como fraca e 8,3% como moderada e apenas 8,3%
deles como forte.
Os servidores com cargo de chefia 45,9% optaram por fraca, 49,2%
moderado e apenas 4,9% forte.
126
Segundo Bukowitz e Williams (2002), para gerar valor a partir do capital
intelectual, as organizações necessitam gerenciar os fluxos de conhecimento entre o
capital humano, capital do cliente e capital intelectual, quanto melhor esses fluxos
são gerenciados, mais os inter-relacionamentos entre os três tipos de capital
atingem a harmonia, trazendo um maior valor para a organização. Com isso
favorecendo os processos de gestão do conhecimento, politica e relacionamento
com o cliente (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p. 237).
Tabela 37 - Compartilhamento do conhecimento/comunicação/relacionamento
Fraco
%
Freq.
Grupo a que pertence
Concursado
20
Cargo Comissionado
11
Cargo de Chefia
31
Total
62
Fonte: pesquisa do autor realizada em
Dentro
da
Moderado
%
Freq.
74.1
7
25.9
91.7
1
8.3
50.8
26
42.6
62.0
34
34.0
out./nov./dez. 2010
escala
de
Forte
%
Freq.
4
4
6.6
4.0
Total
%
Freq.
27
12
61
100
100
100
100
100
compartilhamento
do
conhecimento/comunicação/relacionamento, foi considerada fraca entre a maioria
dos concursados (74,1%), 25,9% dos concursados em geral avaliaram como
moderada e nenhum deles avaliaram com forte.
Dentre os servidores da organização com cargo comissionado, 91,7%
avaliaram
o
compartilhamento
do
conhecimento,
da
comunicação
e
do
relacionamento institucional como fraca e 8,3% como moderada e nenhum deles
como forte.
Entre os servidores que ocupam cargo de chefia, 50,8% avaliaram como
fraca, 42,6% como moderada e 6,6% como forte.
Segundo as autoras Bukowitz e Williams (2002), “os executivos superiores
devem estar envolvidos nesses esforços de alavancagem do conhecimento, porque
é o seu envolvimento o que mais influencia se a organização aceitará uma maneira
nova de pensar e agir”, além disso, “uma vez que todos os membros da organização
aceitarem vão agir de acordo com a nova teoria da organização iniciando um esforço
educacional sustentado para toda a empresa” (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p.
240).
127
Tabela 38 – Documentação, resultados, mensuração, protocolos e regras gerais
Grupo a que pertence
Fraco
Freq. %
81.5
Concursado
22
83.3
Cargo Comissionado
10
47.5
Cargo de Chefia
29
61.0
Total
61
Fonte: pesquisa do autor realizada em out./nov./dez. 2010
Moderado
Freq. %
5
2
28
35
18.5
16.7
45.9
35.0
Forte
Freq. %
4
4
6.6
4.0
Total
%
Freq.
27
12
61
100
100
100
100
100
No que se referem à documentação, resultados, mensuração, protocolos e
regras gerais, a maioria dos servidores concursados 81,5% optaram por fraco,
seguido de 18,5% de moderado e nenhum deles optaram como forte.
Em relação aos servidores com cargo comissionado 83,3% optaram como
fraco, 16,7% consideram moderado e nenhum deles como forte.
Os servidores com cargo de chefia 47,5% concordam que é fraco, 45,9%
como moderado e apenas 6,6% forte.
Para Bukowitz e Williams (2002), muitas empresas estão descobrindo que
estiveram em atividades de gestão do conhecimento por diversos anos antes de
conscientizarem-se de que essas iniciativas constituem gestão do conhecimento,
uma teoria da organização parte de cima para baixo, ao contrário, as estruturas,
processos e medidas partem do que Nonaka e Takeuchi referem-se como da
metade para baixo, para alavancar a qualidade nesses processos as organizações
devem utilizar do seu conhecimento para apoiar os objetivos estratégicos,
enfrentando os desafios (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p. 244).
Tabela 39 – Processo decisório
Grupo a que pertence
Fraco
Freq. %
Concursado
11
40.7
83.3
Cargo Comissionado
10
Cargo de Chefia
22
36.1
Total
43
43.0
Fonte: pesquisa do autor realizada em out./nov./dez. 2010
Moderado
Freq. %
15
1
28
44
55.6
8.3
45.9
44.0
Forte
Freq. %
1
1
11
13
3.7
8.3
18.0
13.0
Total
%
Freq.
27
12
61
100
100
100
100
100
No que diz respeito ao processo decisório foi considerado fraco entre os
servidores concursados (40,7%), 55,6% optaram por moderado e apenas 3,7%
como forte.
Dentre os servidores da organização com cargo comissionado 83,3% optaram
como fraco, 8,3% como moderado e apenas 8,3% como forte.
128
Os servidores da organização com cargo de chefia 36,1% optaram por fraco,
45,9% como moderado e apenas 18,0% como forte.
As autoras Bukowitz e Williams (2002) explicitam que os “esquemas e os
processos são importantes junto com a teoria da organização promovendo um
contexto de mensuração e de estimativa, com isso articula-se sobre o qual a
organização julga válido agir”. Segundo as mesmas “os esquemas identificam e
agrupam as práticas de GC ao redor de alavancas estratégicas e os processos são
utilizados para organizar e harmonizar as práticas umas em relação ás outras e
determinar com que qualidade elas estão ligadas a resultados estratégicos”
(BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p. 247).
Tabela 40 – Reconhecimento e valorização da gestão do conhecimento
Grupo a que pertence
Fraco
Freq. %
Moderado
Freq. %
77.8
Concursado
21
5
91.7
Cargo Comissionado
11
54.1
Cargo de Chefia
33
19
65.0
Total
65
24
Fonte: pesquisa do autor realizada em out./nov./dez. 2010
18.5
31.1
24.0
Forte
Freq. %
1
1
9
11
3.7
8.3
14.8
11.0
Total
%
Freq.
27
12
61
100
100
100
100
100
Dentro da escala de reconhecimento e valorização da gestão do
conhecimento foi considerada fraca entre a maioria dos concursados (77,8%),
18,5% dos concursados avaliaram como moderada e apenas 3,7% avaliaram com
forte.
Dentre os servidores da organização com cargo comissionado, 91,7%
avaliaram o reconhecimento e valorização da gestão do conhecimento como fraca,
nenhum deles como moderada e 8,3% como forte.
No cargo de chefia 54,1% avaliaram como fraco, 31,1% como moderado e
apenas 14,8% como forte.
Para as autoras Bukowitz e Williams (2002) “os ativos intelectuais tem o maior
potencial entre todas as classes de ativos para gerar valor sustentável”, com isso “o
reconhecimento desses ativos criam vantagem competitiva e barreiras de entradas,
incorporando um valor maior do que mercadorias facilmente reproduzíveis”. As
autoras defendem que o grande valor dos ativos está na capacidade para gerar
retornos sustentáveis acima do mercado. Devendo os gerentes explorar essa rica
129
fonte de potencial mais efetivamente, extraindo o valor residente neles (BUKOWITZ;
WILLIAMS, 2002, p. 261).
Conclusão da Seção Avaliar
No processo estratégico esta seção apresentou-se segundo o instrumento
das autoras Bukowitz e Williams (2002), um percentual de 32,91%, é visto como
fraco, sendo evidenciado que as ações não são avaliadas de forma sistêmica e
rotineira nos processos de gestão do conhecimento, contextualização, política de
gestão do conhecimento, comunicação, relacionamento, documentação, resultados,
mensuração, protocolos e regras gerais, processo decisório, reconhecimento e
valorização da gestão do conhecimento, impedindo mudanças viáveis de acordo
com os erros identificados.
A avaliação é importante neste processo, pois com a descoberta das lacunas
negativas, para os servidores são importantes, os mesmo vão ter acesso a feedback
pelas suas gerencias, gestores e até lideres de equipes, procurando moldar técnicas
destinadas à resolução de problemas com isso melhorando os processos no
decorrer das tarefas, tendo a verdadeira valorização apoio e contribuição de saberes
gerando oportunidade de novas práticas e na busca de novos conhecimentos
relacionado aos pontos negativos apresentado de forma construtiva pela gerencia.
Recomenda-se que a organização avalie suas estratégias atuais com foco no se
mercado de serviços, para obter mudanças significativas, focadas no bem estar de
servidores, clientes e parceiros, e contemplando formas de avaliações diretas em
todos os níveis.
130
4.5.6 Categorização da escala – construir/sustentar
Tabela 41 - Processos de gestão do conhecimento/contextualização/politica de gestão do
conhecimento
Grupo a que pertence
Fraco
%
Freq.
Moderado
%
Freq.
77.8
Concursado
21
6
83.3
Cargo Comissionado
10
1
50.8
Cargo de Chefia
31
24
62.0
Total
62
31
Fonte: pesquisa do autor realizada em out./nov./dez. 2010
Dentro
da
escala
de
22.2
8.3
39.3
31.0
processos
Forte
%
Freq.
1
6
7
8.3
9.8
7.0
de
Total
%
Freq.
27
12
61
100
gestão
100
100
100
100
do
conhecimento/contextualização/política de gestão do conhecimento foi considerada
fraca entre a maioria dos concursados (77,8%), 22,2% dos concursados avaliaram
como moderada e nenhum deles avaliaram como forte.
Dentre os servidores da organização com cargo comissionado, 83,3%
avaliaram os processos de gestão do conhecimento/contextualização/política de
gestão do conhecimento como fraca e 8,3% como moderada e apenas 8,3% como
forte.
Os servidores com cargo de chefia 50,8% optaram por fraco, 39,3% como
moderada e apenas 9,8% como forte.
Na opinião das autoras Bukowitz e Williams (2002), “as empresas devem
integras as atividades estratégicas de crescimento e de renovação ao curso da
atividade diária, pois o conhecimento é um recurso volátil, as atividades estratégicas
não podem ficar atrás das exigências do momento” (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002,
p. 277).
Construir é a favorita entre as gerencias superiores, mas os mesmos não
podem esquecer que o descartar que está ligeiramente ligado ao construir e é
desencadeado por fatores ambientais externos. Sendo que manter ou sustentar é a
mais negligenciado pelas organizações, “porque uma vez que é alcançada a
capacitação estratégica, há uma tendência de relaxar e achar que está tudo
garantido” (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p. 278).
131
Tabela 42 - Compartilhamento do conhecimento/comunicação/relacionamento
Grupo a que pertence
Fraco
%
Freq.
Moderado
%
Freq.
66.7
Concursado
18
9
75.0
Cargo comissionado
9
2
50.8
Cargo de Chefia
31
25
58.0
Total
58
36
Fonte: pesquisa do autor realizada em out./nov./dez. 2010
Forte
%
Freq.
33.3
16.7
41.0
36.0
1
5
6
8.3
8.2
6.0
Total
%
Freq.
27
12
61
100
100
100
100
100
Dentro da escala compartilhamento do conhecimento, comunicação e do
relacionamento institucional foi considerada fraca entre a maioria dos concursados
(66,7%), 33,3% dos concursados avaliaram como moderada e nenhum deles
avaliaram com forte.
Dentre os servidores da organização com cargo comissionado, 75,0%
avaliaram
o
compartilhamento
do
conhecimento,
da
comunicação
e
do
relacionamento institucional como fraca e 16,7% como moderada e apenas 8,3%
deles como forte.
Os servidores com cargo de chefia 50,8% optaram por fraca, 41,0% como
moderada e apenas 8,2% como forte.
Segundo as autoras Bukowitz e Williams (2002), ”as empresas para construir
e sustentar o conhecimento, a gerência organizacional deve lançar uma visão
renovada dos imperativos e desafios, observando se os recursos são facilitados de
maneira que reabasteçam e criem conhecimento”, conforme relato dos autores “se a
organização forma relacionamentos que promovem os seus objetivos de GC,
observar se a organização sabe extrair o valor integrado do conhecimento e se as
politicas, procedimentos e normas culturais mantêm uma parceria entre a
organização e seus membros” (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p. 278).
Tabela 43 - Papeis de gestão do conhecimento
Grupo a que pertence
Fraco
Freq. %
66.7
Concursado
18
58.3
Cargo Comissionado
7
50.8
Cargo de Chefia
31
56.0
Total
56
Fonte: pesquisa do autor realizada em out./nov./dez. 2010
Moderado
Freq. %
8
4
18
30
29.6
33.3
29.5
30.0
Forte
Freq. %
1
1
12
14
3.7
8.3
19.7
14.0
Total
%
Freq.
27
12
61
100
100
100
100
100
132
Enquanto nos papeis de gestão do conhecimento foi considerado fraco entre
a maioria dos concursados (66,7%), 29,6% dos concursados avaliaram como
moderado, e apenas 3,7% deles avaliaram como forte.
Dentre os servidores com cargo comissionado 58,3% optaram por fraco,
33,3% optou por moderado e apenas 8,3% consideraram forte.
Os servidores da organização com cargo de chefia optaram por fraco no total
de (50,8%), 29,5% concordaram como moderado e apenas 19,7% dos funcionários
como forte.
De acordo com as autoras Bukowitz e Williams (2002), “os valores
incorporados em políticas, procedimentos e normas culturais são a maneira pela
qual uma organização convida os seus funcionários a participarem do seu
crescimento e desenvolvimento”. Para as autoras quando “fica demonstrado as
normas operacionais que são as que as pessoas reconhecem instintivamente como
as regras reais para determinar a conduta e designar responsabilidades, fornecendo
respostas para questões básicas de engajamento com a organização” fica claro para
os servidores a sua contribuição para a organização traçando laços de segurança e
confiança entre ambos (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p. 316).
Tabela 44 – Meios eletrônicos e tecnologias da informação
Grupo a que pertence
Fraco
Freq. %
66.7
Concursado
18
83.3
Cargo Comissionado
10
54.1
Cargo de Chefia
33
61.0
Total
61
Fonte: pesquisa do autor realizada em out./nov./dez. 2010
Moderado
Freq. %
7
1
20
28
25.9
8.3
32.8
28.0
Forte
Freq. %
2
1
8
11
7.4
8.3
13.1
11.0
Total
%
Freq.
27
12
61
100
100
100
100
100
No que diz respeito aos meios eletrônicos e tecnologias da informação, foi
considerado fraco entre a maioria dos servidores concursados (66,7%), 25,9%
optaram por moderado e apenas 7,4% forte.
Em relação aos servidores da organização com cargo comissionado 83,3%
optaram por fraco, 8,3% como moderado e apenas 8,3% como forte.
Os servidores com cargo de chefia 54,1% optaram por fraco, 32,8% por
moderado e apenas 13,1% como forte.
Construir e manter o conhecimento exigem que a organização tenha uma
visão holística do empregado e reconheça que, além das habilidades imediatas que
133
ele traz para suas tarefas, há um leque de interesses e habilidades que são
potencialmente valiosos para o empreendimento. A organização deve tomar cuidado
para não podar esses talentos extra curriculares, mesmo que sua aplicabilidade não
seja aparente. “Combinando-se com habilidades especificas para o trabalho,
formando redes de associações traduzindo-se em inspirações criativas. Eles são
uma fonte rica de entusiasmo emocional” (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p. 323).
“A tecnologia de informação alterou profundamente o panorama das
possibilidades para o comércio e como as empresas percebem os seus produtos e
serviços” (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p. 313).
Tabela 45 – Processo decisório
Grupo a que pertence
Fraco
%
Freq.
Moderado
%
Freq.
70.4
Concursado
19
7
75.0
Cargo Comissionado
9
2
59.0
Cargo de Chefia
36
22
64.0
Total
64
31
Fonte: pesquisa do autor realizada em out./nov./dez. 2010
25.9
16.7
36.1
31.0
Forte
Freq. %
1
1
3
5
3.7
8.3
4.9
5.0
Total
Freq.
%
27
12
61
100
100
100
100
100
Em se tratando de processo decisório a maioria dos servidores concursados
consideram fraco (70,4%), 25,9% como moderado e apenas 3,7% como forte.
Os servidores da organização com cargo comissionado 75,0% optaram por
fraco, 16,7% como moderado e apenas 8,3% como forte.
Em relação aos servidores com cargo de chefia 59,0% optaram por fraco
seguido de 36,1% que consideram moderado e 4,9% como forte.
“A ideia mais importante da reengenharia de processos que todos os elos da
cadeia de criação de valor contam e adquirem maior significação quando as
organizações voltam-se para a gestão do conhecimento, incluindo todo o sistema
organizacional com os seres humanos”, segundo os autores “com estes processos a
organização amplia a perspectiva de criação de valor para os clientes, contribuindo
para a avaliação e desempenho da gestão do conhecimento” (BUKOWITZ;
WILLIAMS, 2002, p. 317).
134
Tabela 46 – Simulação/jogos/inovação/resolução de problemas
Fraco
%
Freq.
Grupo a que pertence
Concursado
Cargo Comissionado
Cargo de Chefia
Total
Fonte: pesquisa do autor realizada em
Em
relação
à
Moderado
%
Freq.
66.7
18
8
75.0
9
2
52.5
32
16
59.0
59
26
out./nov./dez. 2010
Forte
%
Freq.
29.6
16.7
26.2
26.0
1
1
13
15
simulação/jogos/inovação/resolução
3.7
8.3
21.3
15.0
de
Total
%
Freq.
27
12
61
100
100
100
100
100
problemas,
foi
considerado fraco entre a maioria dos servidores concursado (66,7%), 29,6%
optaram por moderado e apenas 3,7% deles como forte.
Dentre os servidores da organização com cargo comissionado 75,0% optaram
por fraco, 16,7% como moderado e 8,3% deles como forte.
Entre os servidores com cargo de chefia (52,5%) avaliaram como fraco,
26,2% como moderado e apenas 21,3% como forte.
“Nas organizações em que as metas são enfocadas estrategicamente na
construção e sustentação do conhecimento, observa-se de fato uma mudança na
maneira com que concebem os seus investimentos em tecnologia de informação”,
Segundo as autoras “o uso da tecnologia objetiva não apenas melhorar os fluxos de
informação, mas também promover os relacionamentos entre as pessoas”,
diminuindo assim “as barreiras de tempo e espaço que impedem o fluxo da
informação,
mas
também
a
formação
dos
relacionamentos”
(BUKOWITZ;
WILLIAMS, 2002, p. 282).
Tabela 47 – Parcerias/resultados
Grupo a que pertence
Fraco
%
Freq.
Moderado
%
Freq.
81.5
Concursado
22
5
83.3
Cargo Comissionado
10
1
54.1
Cargo de Chefia
33
23
65.0
Total
65
29
Fonte: pesquisa do autor realizada em out./nov./dez. 2010
18.5
8.3
37.7
29.0
Forte
Freq. %
1
5
6
8.3
8.2
6.0
Total
Freq.
%
27
12
61
100
100
100
100
100
Na parceira/resultados, a maioria dos servidores concursados (81,5%)
concordaram que é fraco, 18,5% concordam que é moderado e nenhum dos
funcionários optaram por forte.
Os servidores com cargo comissionado 83,3% optaram por fraco, 8,3% como
moderado e apenas 8,3% como forte.
135
Em se tratando dos servidores com cargo de chefia relataram que 54,1% é
fraco, 37,7% consideram como moderado e apenas 8,2% como forte.
“Cultura, normas e valores não são posses da organização”. De acordo com
as autoras “as organizações não podem simplesmente direcionar os recursos para
elas e estar certas de que terão retorno”. Ressaltando segundo as mesmas que
“elas devem engajar os corações e mentes das pessoas que estão ligadas a elas,
devem formar conexões exclusivas e duradouras com as pessoas” (BUKOWITZ;
WILLIAMS, 2002, p. 295).
As autoras Bukowitz e Williams (2002) defendem que “experimentar formas
novas de aliança é um movimento inicial do qual as empresas esperam receber
ajuda para retirar valor da troca de conhecimento do interior e entre as entidades
organizacionais e os indivíduos, enfrentando grandes desafios” (BUKOWITZ;
WILLIAMS, 2002, p. 296).
Tabela 48 – Reconhecimento e valorização da gestão do conhecimento
Grupo a que pertence
Fraco
Freq. %
88.9
Concursado
24
66.7
Cargo Comissionado
8
57.4
Cargo de Chefia
35
67.0
Total
67
Fonte: pesquisa do autor realizada em out./nov./dez. 2010
Moderado
Freq. %
2
3
21
26
7.4
25.0
34.4
26.0
Forte
Freq. %
1
1
5
7
3.7
8.3
8.2
7.0
Total
%
Freq.
27
12
61
100
100
100
100
100
Em relação ao constructo reconhecimento e valorização da gestão do
conhecimento, 88,9% dos servidores concursados optaram por fraco, 7,4%
moderado e apenas 3,7% forte.
Os servidores com cargo comissionado 66,7% optaram por fraco, 25,0%
moderado e 8,3% deles por forte.
No caso dos servidores com cargo de chefia 57,4% optaram por fraco, 34,4%
moderado e 8,2% forte.
Para as autoras Bukowitz e Williams (200) a mensuração de valores explicita
os valores de uma organização e indica onde há relacionamentos produtivos e
criativos ou conflituosos e não produtivos. Os relacionamentos são os canais através
dos quais uma organização transforma e distribui o seu conhecimento. “Os
processos de gestão e as práticas de negócios são uma expressão desses
relacionamentos e são alimentados por valores comuns, expressos como crenças da
136
empresa”. De acordo com as mesmas “quando os valores dos empregados estão
alinhados com as crenças da organização o resultado é uma vivência enérgica,
também sentida pelos clientes” (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p. 319).
Conclusão da Seção Construa/Mantenha
Esta seção apresentou-se segundo o instrumento das autoras Bukowitz e
Williams (2002), um percentual de 32,74%, considerado fraco em todos os
constructos tais como: processos de gestão do conhecimento, contextualização,
política
de
gestão
do
conhecimento,
compartilhamento
do
conhecimento,
comunicação, relacionamento, papeis de gestão do conhecimento, meios eletrônicos
e tecnologias da informação, processo decisório, simulação, jogos, inovação,
resolução de problemas, parceria, resultados, reconhecimento e valorização da
gestão conhecimento, esse processo realizado de maneira correta contribui para que
a organização mantenha para os futuros colaboradores conhecimentos úteis, para
realização de tarefas, valorizando o capital intelectual atual da organização
melhorando os relacionamentos entre os colaboradores e os clientes.
Sugere-se que a organização trace estratégias plausíveis para a construção e
manutenção destes conhecimentos, contribuindo que todos tenham acesso aos
conhecimentos, para construção e manutenção dos processos organizacionais,
alavancando o conhecimento organizacional.
4.5.7 Categorização da escala – descarte
Tabela 49 - Processos de gestão do conhecimento/contextualização/politica de gestão do
conhecimento
Grupo a que pertence
Fraco
%
Freq.
Moderado
%
Freq.
77.8
Concursado
21
6
75.0
Cargo Comissionado
9
2
55.7
Cargo de Chefia
34
20
64.0
Total
64
28
Fonte: pesquisa do autor realizada em out./nov./dez. 2010
22.2
16.7
32.8
28.0
Forte
%
Freq.
1
7
8
8.3
11.5
8.0
Total
%
Freq.
27
12
61
100
100
100
100
100
137
Em
analise
dos
dados
dos
processos
de
gestão
do
conhecimento/contextualização/política de gestão do conhecimento, os servidores
concursados 77,8% consideram fraco, 2,2% moderado e nenhum deles forte.
Os servidores com cargo comissionado 75,0% consideram fraco, 16,7%
moderado e nenhum deles forte.
Os servidores com cargo de chefia 55,7% consideram fraco, 32,8%
moderado e apenas 11,5% forte.
Não são só as pessoas que acham difícil descartar informações, as
organizações também acham difícil abandonar as atividades e os recursos que
produziram resultados valiosos. As organizações tendem a segurar o conhecimento
que desenvolvem, mesmo que ele não esteja mais fornecendo qualquer vantagem
competitiva direta. As autoras defendem que algumas “formas de conhecimento
podem ser mais lucrativas se forem utilizadas por elementos externos à organização,
pois os recursos disponíveis para a manutenção desses recursos poderiam ser
gastos em outro lugar”, objetivando novas alternativas de criação de valor
(BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p. 337).
Tabela 50 - Compartilhamento do conhecimento/comunicação/relacionamento
Grupo a que pertence
Fraco
%
Freq.
Moderado
%
Freq.
74.1
Concursado
20
5
18.5
75.0
Cargo Comissionado
9
1
8.3
50.8
Cargo de Chefia
24
39.3
31
53.0
Total
53
37
37.0
Fonte: pesquisa do autor realizada em out./nov./dez. 2010
Dentro
da
escala
Forte
%
Freq.
2
2
6
10
7.4
16.7
9.8
10.0
compartilhamento
Total
%
Freq.
27
12
61
100
100
100
100
100
do
conhecimento/comunicação/relacionamento foi considerada fraca entre a maioria
dos concursados (74,1%), 18,5% dos concursados avaliaram como moderada e
7,4% deles avaliaram com forte.
Dentre os servidores da organização com cargo comissionado, 75,0%
compartilhamento do conhecimento/comunicação/relacionamento como fraca e
8,3% como moderada e 16,7% deles como forte.
Os servidores com cargo de chefia 39,3% avaliaram como fraca, 50,8% como
moderado e apenas 9,8% forte.
138
Para
descartar o
conhecimento
sem “escorregar para a
‘anorexia’
organizacional, a chefia deve ser capaz de imaginar um fluxo contínuo de
conhecimento entrando, percorrendo e saindo da organização”. Cabe frisar segundo
as autoras que “o foco não pode ser dirigido para nenhum lugar do fluxo, mas deve
explorar toda a corrente, vindo a se considerar o que absorvem e se excluem”
(BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p. 338).
Tabela 51 – Papéis de gestão do conhecimento
Fraco
Freq. %
Grupo a que pertence
66.7
Concursado
18
Cargo Comissionado
4
33.3
49.2
Cargo de Chefia
30
52.0
Total
52
Fonte: pesquisa do autor realizada em out./nov./dez. 2010
Moderado
Freq. %
9
6
25
40
Forte
Freq. %
33.3
50.0
41.0
40.0
2
6
8
16.7
9.8
8.0
Total
%
Freq.
27
12
61
100
100
100
100
100
Enquanto nos papeis de gestão do conhecimento foi considerado fraco entre
a maioria dos concursados (66,7%), 33,3% dos concursados avaliaram como
moderado, e nenhum deles avaliaram como forte.
Dentre os servidores com cargo comissionado 33,3% deles optaram por
fraco, 50,0% por moderado e apenas 16,7% consideraram forte.
Os servidores da organização com cargo de chefia optaram por fraco no total
de (49,2%), 41,0% concordaram como moderado e apenas 9,8% dos servidores
como forte.
“O
despojamento
não
trata
apenas
de
descartar
o
conhecimento
desnecessário, trata-se de ter a disciplina estratégica de não absorver e não arrojar
em uma direção somente porque todos fazem”. Fica demonstrado segundo as
autoras que “não absorver complementa o construir e o manter ao descartar
conhecimento
não-estratégico,
ajudando
na ideia
do despojamento,
papel
importante para os gestores das organizações” (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p.
339).
139
Tabela 52 – Processo decisório
Fraco
Freq. %
Grupo a que pertence
Moderado
Freq. %
81.5
Concursado
22
75.0
Cargo Comissionado
9
54.1
Cargo de Chefia
33
64.0
Total
64
Fonte: pesquisa do autor realizada em out./nov./dez. 2010
5
3
23
31
Forte
Freq. %
18.5
25.0
37.7
31.0
5
5
8.2
5.0
Total
%
Freq.
27
12
61
100
100
100
100
100
No que diz respeito ao processo decisório foi considerado fraco entre a
maioria dos servidores concursados (81,5%), 18,5% optaram por moderado e
nenhum deles como forte.
Dentre os servidores da organização com cargo comissionado 75,0% optaram
como fraco, 25,0% como moderado e nenhum deles como forte.
Os servidores da organização com cargo de chefia 54,1% optaram por fraco,
37,7% como moderado e apenas 8,2% como forte.
As
organizações
também
necessitam
encontrar
maneiras
de
fazer
experiências com o conhecimento de que poderiam precisar. Criar oportunidade de
obter retorno do mercado e calibrar as formas e a extensão do conhecimento que
será requerido para apoiar a demanda do mercado, antes de fazer uma aquisição
direta, é uma das razões mais fortes para trabalhar com o que você já tem. “As
culturas ou as estruturas organizacionais necessárias para desenvolver e
comercializar uma forma de conhecimento com sucesso são tão diferentes que não
podem ser sustentadas em uma organização fundida”. As alianças estratégicas
funcionam, o conhecimento prospera tanto nos espaços separados como nos
combinados. “A abstenção é um ato de autocontrole organizacional diante das
enormes pressões para ir ao encontro dos investimentos da concorrência”, as
organizações devem contornar algumas oportunidades e como reconhecer outras,
para avaliar quando, se e como absorver conhecimento (BUKOWITZ; WILLIAMS,
2002, p. 344-345).
Tabela 53 – Simulação/jogos/inovação/resolução de problemas
Grupo a que pertence
Fraco
%
Freq.
Moderado
%
Freq.
70.4
Concursado
19
7
75.0
Cargo Comissionado
9
2
52.5
Cargo de Chefia
32
15
60.0
Total
60
24
Fonte: pesquisa do autor realizada em out./nov./dez. 2010
25.9
16.7
24.6
24.0
Forte
%
Freq.
1
1
14
16
3.7
8.3
23.0
16.0
Total
%
Freq.
27
12
61
100
100
100
100
100
140
Dentro da escala de simulação/jogos/inovação/resolução de problemas foi
considerada fraca entre a maioria dos concursados (70,4%), 25,9% dos
concursados avaliaram como moderada e nenhum apenas 3,7% avaliaram com
forte.
Dentre os servidores da organização com cargo comissionado, 75,0%
simulação/jogos/inovação/resolução de problemas como fraca e 16,7% como
moderada e 8,3% deles como forte.
Os servidores com cargo de chefia 52,5% optaram por fraco, 24,6% como
moderado e 23,0% como forte.
Algumas organizações foram capazes de resistir ao fascínio da tecnologia de
informação como a alavanca definitiva para gerar valor a partir do conhecimento. “Os
sistemas da tecnologia de informação oferecem eletrodutos livres de atritos, através
dos quais a informação pode viajar e fornecer tanques de armazenagem inteligentes
que aprendem quem necessita de que informação e quando”, de modo similar
“muitas organizações estão descobrindo que os sistemas de tecnologia de
informação
abrangentes
e
plenamente
integrados
não
podem
realizar
a
alavancagem que é esperada deles”. As aplicações de software, que convertem os
processos de negócios complexos para um novo sistema de informação, são mal
equipadas para lidar com as mudanças nas demandas colocadas sobre elas pelo
mercado. A tecnologia da informação não é por si só não transforma a informação
em conhecimento altamente alcançável (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p. 341).
Tabela 54 – Parcerias/resultados
Grupo a que pertence
Fraco
Freq. %
77.8
Concursado
21
75.0
Cargo Comissionado
9
62.3
Cargo de Chefia
38
68.0
Total
68
Fonte: pesquisa do autor realizada em out./nov./dez. 2010
Moderado
Freq. %
6
3
14
23
22.2
25.0
23.0
23.0
Forte
Freq. %
9
9
14.8
9.0
Total
%
Freq.
27
12
61
100
100
100
100
100
Na parceira/resultados, a maioria dos servidores concursados (77,8%)
concordaram que é fraco, 22,2% concordam que é moderado e nenhum destes
funcionários optaram por forte.
Os servidores com cargo comissionado 75,0% optaram por fraco, 25,0%
como moderado e nenhum como forte.
141
Em se tratando dos servidores com cargo de chefia relataram que 62,3% é
fraco, 23,0% consideram como moderado e apenas 14,8% como forte.
“Para converter o conhecimento exige que a organização possua visão de
raio X para explorar, além do óbvio, o potencial verdadeiro desse conhecimento para
criar valor”. Isso demonstra segundo as autoras que em algumas vezes o
“conhecimento tem pouco potencial para criar valor no interior da organização e
necessita ser passado para fora das suas fronteiras, a dimensão humana deve ser
considerada sempre, para converter o conhecimento efetivamente, de modo que
continue a gerar valor” (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p. 349).
Tabela 55 – Avaliação do conhecimento
Grupo a que pertence
Fraco
%
Freq.
Moderado
%
Freq.
81.5
Concursado
22
4
58.3
Cargo Comissionado
7
5
68.9
Cargo de Chefia
42
13
71.0
Total
71
22
Fonte: pesquisa do autor realizada em out./nov./dez. 2010
14.8
41.7
21.3
22.0
Forte
Freq. %
1
6
7
3.7
9.8
7.0
Total
%
Freq.
27
12
61
100
100
100
100
100
Em se tratando da avaliação do conhecimento 81,5% dos servidores
concursados optaram por fraco, 14,8% como moderado e apenas 3,7% como forte.
Os servidores com cargo comissionado consideram fraco (58,3%), 41,7%
como moderado e nenhum como forte.
Em relação aos servidores com cargo de chefia (68,9%) consideram fraca,
21,3% como moderado e apenas 9,8% como forte.
O conhecimento como os ativos intangíveis, exige recurso para manter o seu
valor e pode fornecer retornos decrescentes para a organização conforme o
ambiente econômico muda e novas oportunidades são perseguidas, as decisões de
despojamento, o processo de avaliação do conhecimento é importante nesse
constructo observando e avaliando as alternativas e formas de descarte
(BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p. 338).
142
Tabela 56 – Reconhecimento e valorização da gestão do conhecimento
Fraco
%
Freq.
Grupo a que pertence
Moderado
%
Freq.
74.1
Concursado
20
7
83.3
Cargo Comissionado
10
2
62.3
Cargo de Chefia
38
15
68.0
Total
68
24
Fonte: pesquisa do autor realizada em out./nov./dez. 2010
25.9
16.7
24.6
24.0
Forte
%
Freq.
8
8
13.1
8.0
Total
%
Freq.
27
12
61
100
100
100
100
100
Dentro da escala reconhecimento e valorização da gestão do conhecimento
foi considerada fraca entre a maioria dos concursados (74,1%), 25,9% dos
concursados avaliaram como moderada e nenhum deles avaliaram com forte.
Dentre os servidores da organização com cargo comissionado, 83,3%
reconhecimento e valorização da gestão do conhecimento como fraca e 25% como
moderada e nenhum deles como forte.
Os servidores com cargo de chefia na escala de reconhecimento e
valorização da gestão do conhecimento optaram por fraco em sua maioria
totalizando 62,3%, como moderado 24,6% e apenas (13,1%) como forte.
Como se pode ver “as organizações assumem ou recusam o trabalho que
está além das suas capacidades existentes, mas poucas o fazem com um
entendimento claro do que estão aceitando ou rejeitando, em termos da criação do
conhecimento”. Para as autoras captar clientes é vantajoso desde que estes
agreguem valor e ajudem a organização no crescimento formando uma estrutura
sólida. E às vezes alguns clientes podem ser descartados, pois não agregam
crescimento para a organização (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p. 340).
Conclusão da Seção Descarte/Despojar
Esta seção apresentou-se segundo o instrumento das autoras Bukowitz e
Williams (2002), um percentual de 32,74%, o mesmo é considerado fraco, sendo a
última seção do processo estratégico em todos os constructos avaliados neste
processo
expostos
a
seguir:
processos
de
gestão
do
conhecimento,
contextualização, política de gestão do conhecimento, compartilhamento do
conhecimento, comunicação, relacionamento, papéis de gestão do conhecimento,
143
processo decisório, simulação, jogos, inovação, resolução de problemas, parcerias,
resultados, avaliação do conhecimento, reconhecimento e valorização da gestão do
conhecimento, onde os autores em questão relatam que é difícil para as
organizações e as pessoas abandonarem os conhecimentos que deram certo em
outras tarefas.
Bukowitz e Williams (2002), defendem que as organizações que examinam as
suas bases de conhecimento com frequência com o objetivo de descartar o que não
traz mais retorno que anteriormente trazia, obterão mais fácil novos conhecimentos,
identificando a abertura para novas inovações.
Recomenda-se que a organização reveja e estruture melhor as práticas
estratégicas da organização, incentivando bancos de dados, manuais das tarefas,
protocolos, atalhos de tarefas, pois com processos voltados ao descarte, às tarefas
podem se tornar mais fáceis de realização e são renovadas diretamente com novos
conhecimentos, melhorando o fluxo dentro da organização e contribuindo para
novas práticas e resolução de problemas.
4.5.8 Interpretação dos resultados de acordo com o livro manual de
diagnóstico do conhecimento
No instrumento de coleta dos dados proposto pelo questionário avaliativo, a
mensuração das respostas foi obtida pela atribuição dos seguintes scores:
Quadro 22- Pontuação das respostas obtidas pelo instrumento de coleta de dados
Fortemente descritiva (Fs) = 3
Moderadamente descritiva (Ms) = 2
Fracamente descritiva (Fr) = 1
Fonte: Adaptado das autoras Bukowitz e Williams (2002, p. 32).
As pontuações dos scores são obtidas conforme o número respostas de Fs,
Ms e Fr multiplicado pelo seus respectivos pesos, ou seja, o total de respostas Fs
multiplicado por 3 mais o total de Ms multiplicado por 2 mais o total de Fr
144
multiplicado por 1. A pontuação máxima para cada seção é de 60 pontos (20
afirmações X 3), já a pontuação máxima possível geral é de 420 (60 pontos X 7
seções), sendo possível adaptar para leitura de acordo com o número de
participantes da pesquisa.
4.5.9 Resultados das seções segundo o DGC das autoras Bukowitz e Williams
(2002)
Tabela 57 - Método Bukowitz e Williams (2002)
Seção
Seção 1 - Escala Obter
Seção 2 - Escala Usar
Seção 3 - Escala Aprender
Seção 4 - Escala Contribuir
Seção 5 - Escala Avaliar
Seção 6 - Escala Construir/ Sustentar
Seção 7 - Escala Despojar
O seu total
Total possível
Pontuação percentual Geral 54% para a GC (a sua pontuação dividida por 420)
Fonte: pesquisa do autor realizada em out./nov./dez. 2010
Pontuação
32,13
32,15
32,24
32,46
32,91
32,74
32,76
227,39
420
De acordo com a Tabela 57 foi realizado a interpretação dos dados, de acordo
com as autoras Bukowitz e Williams (2002) para comprovação e comparação das
analises de acordo com o manual, as mesmas relatam que nos estudos realizados
nas empresas citadas por elas nenhuma obteve um resultado de 100%, de acordo
com as mesmas as porcentagens ficaram de 30 a 70% para cada seção, não
definindo o valor de acordo com forte, moderado e fraco, mas as mesmas
defendem que as organizações estudadas obtiveram a média de 55%, não
demonstrando em que lacunas as empresas estão presas e em quais processos
deve ser investir para a melhoria do processo de gestão do conhecimento.
Se comparado aos dados obtido através da manipulação dos dados e
incorporação dos constructos pode-se observar quais lacunas as empresas devem
investir e em quais seções estão com dificuldades.
A organização estudada obteve um percentual de 32,13% a 32,91% em cada
seção e no total 54,0%, sendo uma empresa de órgão público o resultado pode ser
145
considerável a organização. Sendo evidenciado estágio inicial nos processos tático e
estratégico, e apontando várias lacunas a serem trabalhadas pela organização, para
a obtenção de um resultado melhor e a implantação de politicas e programas
voltados para a gestão do conhecimento de forma eficaz e clara para com os
servidores e a organização.
146
4.5.10 Resultado geral dos constructos
Tabela 58 – Constructos
Variáveis /
Indicadores
1.Processos de
gestão do
conhecimento/
Contextualização/ Política
de Gestão do
conhecimento
2.Compartilhamento do
conhecimento/
Comunicação/
Relacionamento
3.Papeis de
gestão do
conhecimento
Domínios Cognitivos (ou constructos) da análise
Construir/
Obter Usar Aprender Contribuir Avaliar
Despojar
Sustentar
1, 10, 12, 2, 11, 12,
15
15, 16, 18
1, 5,
1, 2,
8,15,
1, 19
4, 8, 9 18,
19
5, 7, 8,10,
11, 12,13,
14,
16, 17,
18, 19, 20
3, 6,
10,
12,13,
18
1, 9, 16
2, 3,
11,
13,
17
4.Estrutura
física e
organizacional
5.Meios
eletrônicos e
tecnologias da
informação
6.Documentação,
resultados,
mensuração /
protocolos e
regras
2, 19,
20
3, 4, 9,
10, 13,
14, 15,
17, 18,
20
1, 6, 7, 8,
16, 17,
18, 19
2, 10, 13,
58 35 7
16, 17,
19
2, 8, 12
1, 2, 3,
4, 19
2, 4, 9,
19
57 37 6
3, 1
6
60 33 7
58 34 8
4, 8, 10,
5, 7,
11,
14,
16, 17
2, 5, 11,
13, 17
4, 1
7.Processo
decisório
4
8.Simulação/
jogos/
inovação/
resolução de
problemas
6, 8,
9,
4, 11, 13,
12,
16, 20
20
9.Parceria/
resultados
7,
10,
16
10.Avaliação do
conhecimento
11.Reconhecimento e
valorização da
gestão do
conhecimento
Fonte: Elaboração da autora
56 35 9
3, 4, 5,
6, 7, 8,
11, 12,
20
14
2, 6, 8,
17, 18, 20
3, 9
13
3, 5, 6,7,
14, 15, 16,
17
58 37 5
1, 3, 8,
1, 3, 8,
13, 14,
13, 14, 15
15
60 34 6
2, 14
53 42 5
7, 18
2, 8, 12,
11, 12,
15, 18, 20 19
5, 7, 9, 14
3, 17
Fr M F
% % %
1, 16,19 9, 10, 20
58 36 6
5, 13, 16
58 35 7
10, 2
61 31 8
147
Como exposto na Tabela 58 foi realizado a interpretação dos dados com
todos os constructos elaborados para todas as seções. No constructo processos de
gestão do conhecimento/contextualização/política de gestão do conhecimento a
analise demonstrou resultado 58,0% considerado fraco. Em comparação a estudos
relacionados a este constructo, Chait (1999, apud PONCHIROLLI, 2009, p. 91)
aponta para quatro iniciativas para a elaboração e aplicação de GC, sendo elas:
“analisar que conhecimentos são valiosos para a organização; garantir que não haja
barreiras à difusão do conhecimento utilizando facilitadores; criar processos para
que o conhecimento chegue e seja aplicado nas tarefas do dia-a-dia; projetar uma
infra estrutura que permita o acesso ao conhecimento sem barreiras”.
No
constructo
compartilhamento
do
conhecimento/comunicação/relacionamento obteve-se um percentual de 57,0%
considerado fraco. Para Ponchirolli (2009, p. 92) “a teoria do agir comunicativo é
uma possibilidade de fundamentar a discussão sobre a gestão estratégica do
conhecimento”.
Em relação ao constructo papeis de gestão do conhecimento, a média obtida
foi de 60,0% considerada fraco. Ponchirolli (2009, p. 92) “ressalta os desafios de
aprendizagem organizacional e as novas competências gerenciais”, declarando que
“os modelos de racionalidade e GC como elemento estratégico”.
No que diz respeito à estrutura física e organizacional, a média foi de 58,0%
considerada fraco. Pereira e Fonseca (1997, apud PONCHIROLLI, 2009, p. 91)
“existe uma correlação entre a estratégia e a estrutura organizacional”, os mesmos
defendem que sem “uma estrutura condizente com uma estratégia voltada para o
conhecimento, todo o empenho da criação pode ser em vão”.
A média obtida para o constructo, meios eletrônicos e tecnologias da
informação foi de 56,0% sendo considerado fraco. Ponchirolli (2009, p. 92) defende
que “a GC, como uma nova forma de gestão, não é realizada somente através da
tecnologia, esquecendo que o lado humano é primordial para tornar viável uma
mudança significativa”.
Em se tratando do constructo documentação, resultados, mensuração/
protocolos e regras obteve um percentual de 58,0% considerado fraco. Quinn (1980,
apud PONCHIROLLI, 2009, p. 90), corrobora que é preciso um “modelo ou um plano
que integre as principais metas, políticas e as sequências de ações de uma
organização para superar mudanças no ambiente, levando em conta seus objetivos”.
148
Para o constructo processo decisório o mesmo apresentou após a
interpretação dos dados um valor de 60,0% considerado fraco. Segundo Porter
(1986, apud PONCHIROLLI, 2009, p. 91), é preciso “a formulação de uma estratégia
que envolve os pontos fortes e pontos fracos da companhia, os valores pessoais, as
ameaças e oportunidades da indústria”.
No constructo simulação, jogos, inovação e resolução de problemas, o
percentual
obtido
foi
de
53,0%
considerado
fraco.
Senge
(1990,
apud
PONCHIROLLI, 2009, p. 89-90) é preciso 5 disciplinas básicas para a inovação são
elas: “domínio pessoal, modelos mentais, objetivo comum, aprendizado em grupo,
raciocínio sistêmico”, formando a organização voltada para o aprendizado e
despertando o “empenho e a capacidade de aprender das pessoas em todos os
níveis da organização”.
Em parceria e resultados, o constructo apresentou um percentual de 58,0%
considerado fraco. Ponchirolli (2009, p. 91) defende que “se as empresas tiverem
consciência
do
que
sabem,
se
souberem
gerenciar
estrategicamente
o
conhecimento e buscar formas de transferi-lo eficazmente, aumentarão seus lucros”.
No que diz respeito à avaliação do conhecimento, o percentual obtido foi de
58% considerado fraco. Para Ponchirolli (2009, p. 90) “a falta de gestão é
extremamente prejudicial à organização e impede que os recursos sejam melhor
utilizados, afetando a produtividade, a competitividade e até a própria sobrevivência
da empresa”.
E por fim no constructo reconhecimento e valorização da gestão do
conhecimento, foi obtido um percentual de 61,0% considerado fraco. Carvalho
(1999, p. 105, apud PONCHIROLLI, 2009, p. 92) corrobora que “o capital humano é
mais importante e significativo do que a soma do patrimônio de uma organização”,
mas infelizmente segundo o autor “a ideia tem sido utilizada mais como figura
retórica do que como uma prática sincera na maior parte das organizações”, ou seja,
não é colocado em prática a valorização das pessoas, seu conhecimento e sua
competência.
De acordo como os resultados a gestão do conhecimento não está sendo
praticada na organização, nem é percebida pelos servidores, sendo que todas as
práticas ligadas aos processos tiveram um resultado fraco.
149
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Comparando os resultados obtidos com os dados apresentados na
fundamentação teórica, não foram evidenciadas ações formais de gestão do
conhecimento na organização.
Os resultados da pesquisa apontam que a Gestão do Conhecimento
encontra-se em estágio inicial e que a organização obteve um percentual
considerado fraco tanto no processo tático quanto no estratégico, apontando várias
lacunas a serem trabalhadas, pela organização para a obtenção de um melhor
resultado e implantação da gestão do conhecimento, as seções devem ser
reestruturadas e compreendidas pela organização, favorecendo a implantação de
medidas de baixo custo para uma visão positiva e implantação em médio e longo
prazo.
O objetivo geral foi respondido com os resultados obtidos identificando que a
gestão do conhecimento encontra-se em estágio inicial e que a organização obteve
um percentual considerado fraco.
A caracterização sociodemográficas demonstrou que os respondentes são na
maioria do sexo feminino totalizando 51,5%, com 50,0% especialização completa,
entre 41 a 50 anos com o percentual de 43,0%, casados com 50,0%, com
experiência profissional no setor público de 06 até 10 anos com 35,0%, ocupando
função estratégica até 05 anos 72,7%, na sua maioria na gerencia do setor 37,4%, e
que na sua grande maioria 93,9% não conheciam a gestão do conhecimento.
Os objetivos específicos foram respondidos de forma a verificar todas as
questões de acordo com suas seções e constructos: (obter; usar; contribuir; avaliar;
construir/manter e descartar), os mesmos apresentaram resultado fraco sendo
constatado que os servidores não documentam nem compartilham com exatidão as
informações sobre suas tarefas essenciais, não gerenciam a obtenção desses
recursos pelos meios eletrônicos e sistemas disponibilizados pela organização. O
que vem contra as referencias teóricas sobre o tema, sendo evidenciado pelos
estudos que na maioria das vezes os profissionais de saúde buscam informações
através dos meios eletrônicos como a internet, mas usualmente em suas
residências, não valorizando os livros em bibliotecas, mas sim e-books, artigos, sites
da área, relacionado com o campo de sua atuação.
150
É importante salientar que as organizações que examinam as suas bases de
conhecimento com freqüência, e tração estratégias plausíveis estão abertas para
inovações, criando espaços sólidos para construir e compartilharem conhecimento,
solucionando problemas apresentados em seu cotidiano, com isso obtendo
resultados positivos na gerencia da resolução dos problemas em curto, médio e em
longo prazo.
Comparando a pesquisa com pesquisas relacionadas ao tema de autores
citados no referencial teórico, observa-se que a organização se encontra no começo
da implantação de todas as ações vindo a se fortalecer mediante modificações
destinadas pela a organização em estudo, não se distanciando de resultados
encontrados nas outras pesquisas destinadas aos órgãos públicos.
As limitações encontradas no decorrer do trabalho incentivarão em todos os
instantes a procura de obter mais conhecimento para solucionar lacunas
encontradas, sendo apresentadas a seguir:
- Estudo de caso;
- Pouca literatura destinada aos órgãos públicos na área hospitalar;
- Pesquisa quantitativa;
- Ter focado só os grupos de diretores, gestores e chefes da organização.
As novas oportunidades de estudos são vastas. Por ser um hospital de ensino
o campo é enorme e gratificante para futuras pesquisas, uma das oportunidades é o
incentivo de correlacionar dados comparativos entre duas instituições federais de
ensino ou mais no âmbito hospitalar, fazer um cruzamento de dados dos hospitais
de ensino, formando parcerias com entidades privadas e públicas para debates e
fóruns de discussão contribuindo com o conhecimento em todos os órgãos, como
também examinar que amplitude teria a dimensão econômica da gestão do
conhecimento, especialmente nas grandes empresas dos órgãos públicos de saúde.
Paralelamente os seguintes pontos poderão ser abordados noutros estudos:
1. Pesquisa qualitativa.
2. A cultura instalada na organização contribui para a implantação do
programa de gestão do conhecimento, e outras ações relacionadas ao
conhecimento.
3. A elaboração de um manual de diagnóstico de gestão do conhecimento é
apropriado para esta organização.
151
4. A gestão do conhecimento serve como ferramenta de diferencial para as
empresas públicas.
5. Como usar, obter, compartilhar, contribuir, manter
e despojar o
conhecimento de forma eficaz para a manutenção dos órgãos públicos,
contribuindo para o diferencial competitivo da população.
152
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160
APÊNDICES
161
UNIVERSIDADE POTIGUAR - UnP
D.O.U. 20/12/1996
Este instrumento de pesquisa faz parte do trabalho acadêmico de conclusão do curso de PósGraduação Mestrado Profissional em Administração, da Universidade Potiguar - UnP e tem como
objetivo identificar a percepção dos diretores, gestores e chefes do HU com relação ao
gerenciamento do conhecimento pela organização.
Não é necessário identificar-se, sua contribuição é de muita importância. Lembre-se de que
não há respostas certas ou erradas, por isso, procure responder a todas.
Os resultados finais, devidamente tabulados, serão colocados à disposição da organização e
seus profissionais participantes desta pesquisa.
Agradecemos antecipadamente a sua colaboração na concretização desta pesquisa.
DADOS SÓCIO-DEMOGRÁFICOS
1- Grupo que pertence
1.( ) Funcionário concursado, com cargo de chefia sem gratificação;
2.( ) Funcionário, com cargo comissionado;
3.( ) Funcionário concursado, com cargo de chefia;
4.( ) Funcionário concursado, sem cargo de chefia;
5.( ) Outros.
Especifique____________________________________
2- Gênero
1.(
) Masculino
2.(
) Feminino
2. (
) 31 a 40 anos
3.( ) outros
3- Idade
1.(
) 20 a 30 anos
3. (
) 41 a 50 anos 4. (
) 51 anos ou
mais
4- Formação acadêmica
Curso Fundamental (1º Grau)
1.( ) Incompleto
2.(
) Completo
Curso Médio (2º Grau)
3.( ) Incompleto
4.(
) Completo
Curso Superior
5.( ) Incompleto
6.(
) Completo
8.(
) Completo
Especialização
7.( ) Incompleto
162
Mestrado
9.( ) Incompleto
10.(
) Completo
Doutorado
11.( ) Incompleto
12.(
) Completo
Pós-Doutorado
13.( ) Incompleto
14.(
) Completo
5- Tempo de Trabalho no Setor Público
1.( )Até 05 anos 2.( ) 06 até 10 anos 3.( ) 11 até 15 anos
anos 5.( ) 11 até 15 anos
4.( ) 16 a 20
6.( ) Mais de 16 anos
6- Cargo de Chefia
1.( ) Sim 2.( ) Não
7- Se a resposta for sim á quanto tempo
1.( ) até 2 anos
3.( ) de 4 a 6 anos
5.( ) de 8 a 10 anos
2.( ) de 2 a 4 anos
6.( ) mais de 11 anos
1.(
5.(
4.( ) de 6 a 8 anos
8- Tempo de ocupação em função estratégica
) Até 05 anos
2.( ) 06 até 10 anos 3.( )11 até 15 anos 4.( )16 a 20 anos
) Mais de 20 anos
9- Estado civil
1.( ) casado 2.( ) solteiro 3.( ) separado judicialmente 4.( ) divorciado
5.( ) união estável
10-Função que Ocupa
1.( )Coordenadoria 2.( )Gerência de Setor 3.( )Gerência Operacional
4.()Diretoria
5.()Gestor
6.()Outros.
Especifique__________________________________
11-Área de Formação e Atuação
1.( ) Medicina 2.( )Fisioterapia 3.( )Enfermagem 4.( )Engenharia
5.( )Serviço Social 6.( )Administração 7.( )Biomedicina 8.( )Biologia
9.( )Bioquímica 10.( )Odontologia 11.( )Psicologia 12.( )Outros Especifique_
12-Você já ouviu falar em Gestão do Conhecimento
1.( ) Sim
2.( )Não
163
Carta de Apresentação
UNIVERSIDADE POTIGUAR – UNP
PRÓ-REITORIA DE PESQUISA DE PÓS GRADUAÇÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – PPGA
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO – MPA
Prezado Sr. (a),
Esta pesquisa pretende propor um instrumento para diagnóstico de gestão do
conhecimento no HU, possibilitando e auxiliando na discussão da implementação da
proposta de gestão do conhecimento nesta organização.
A intenção é verificar se o requisito adotado para cada tópico promoverá o
gerenciamento do conhecimento organizacional, com o intuito de aprimorar os
serviços prestados aos clientes.
Agradeço, assim, sua cooperação no preenchimento deste instrumento de
pesquisa, pedindo a sua sinceridade e honesta opinião em relação aos
questionamentos a serem preenchidos, de modo que a análise dos dados possa
espelhar a realidade acerca da gestão do conhecimento, de acordo com a
percepção.
Certo da sua indispensável participação agradeço pela atenção e colaboração
dispensada.
Atenciosamente,
Josicleide Alves de Oliveira
Mestranda em Administração da Universidade Potiguar
[email protected]
164
SEÇÕES
Obter
Constructos
Constructos
Capacidade de realização da
tarefa
Comunicação
Documentação, mensuração,
protocolos, resultados e regras
Meios eletrônicos e tecnologias
da informação
Papéis de gestão do
conhecimento
Fonte: Elaboração da autora
Conceituação
Capacidade das pessoas de pesquisar
informações para resolução dos problema do
dia-a-dia das organizações (BUKOWITZ;
WILLIAMS, 2002)
Entender e comunicar o uso pretendido da
informação para gerar inovação (BUKOWITZ;
WILLIAMS, 2002)
Estruturas e processos de documentar e
compartilhar a informação tanto gerida
centralizadamente quanto a publicada
individualmente com o devido nível de
segurança da informação (BUKOWITZ;
WILLIAMS, 2002)
Instrumentos eletrônicos de navegação e
captura que dirigem as pessoas as melhores
informações necessárias para aprimorar a
qualidade e a eficiência do trabalho
(BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002)
Indivíduos ou grupos específicos capazes de
julgar, identificar, coletar, classificar, resumir
e disseminar o conhecimento organizacional
articulando entre as necessidades de
informação e os bancos de informação
estreitando as opções de informação até as
melhores das melhores (BUKOWITZ;
WILLIAMS, 2002)
Perguntas
15
1,2,4,8,9
19,20
5,7,11,14,16,17
3,6,10,12,13,18
165
Usar
Constructos
Constructos
Comunicação
Documentação, mensuração,
protocolos, resultados e regras
Estrutura física e
organizacional
Parceria
Processo decisório
Relacionamento
Simulação/jogos/
inovação/resolução de
problemas
Fonte: Elaboração da autora
Conceituação
Processo de colaboração quando se tem
uma opinião ou ideia a oferecer para
melhorar o trabalho (BUKOWITZ;
WILLIAMS, 2002)
Estruturas e processos de documentar e
compartilhar a informação tanto gerida
centralizadamente quanto a publicada
individualmente com o devido nível de
segurança da informação (BUKOWITZ;
WILLIAMS, 2002)
Espaço de trabalho com muitas estruturas
diferentes simultaneamente que promova a
comunicação e o fluxo do conhecimento
entre as pessoas e os grupos de trabalho
para alcançar o tipo de uso criativo do
conhecimento (BUKOWITZ; WILLIAMS,
2002)
Transpor os limites organizacionais através
da colaboração com os clientes,
fornecedores e concorrentes como précondição para produzir ganhos mútuos de
competências e competitividade
(BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002)
As decisões tomadas podem afetar o
desempenho organizacional (BUKOWITZ;
WILLIAMS, 2002)
Capacidade de interagir com outras pessoas
na busca de informação favorecendo a
cultura de companheirismo,
responsabilidade, igualitarismo, cooperação
e complementariedade, independente do
nível hierárquico que ocuparem
(BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002)
Utilizar de abordagens lúdicas e/ou não
estruturadas que favoreçam pensar
criativamente a resolução de problemas
organizacionais do dia-a-dia (BUKOWITZ;
WILLIAMS, 2002)
Perguntas
5,8,15,18
14
2,3,11,13,17
7,10,16
4
1,19
6,8,9,12,20
166
Aprenda
Constructos
Constructos
Avaliação do conhecimento
Contextualização
Simulação/jogos/
inovação/resolução de
problemas
Parceria
Processo decisório
Relacionamento
Fonte: Elaboração da autora
Conceituação
Refletir sobre as experiências de trabalho e
sobre o conhecimento aprendido como uma
indispensável maneira de ajustar o sistema
organizacional, tornando-o mais efetivo e
eficiente (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002)
Considerar os erros, fracassos, problemas e
discordâncias nas experiências pode revelar
a oportunidade de aprender como forma de
reconstruir os processos de gestão do
conhecimento no ambiente organizacional
(BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002; CHOO,
2003)
Utilização de jogos e simulações para
entender melhor como os fatos acontecem
no contexto organizacional e utilizar uma
experiência do passado sobre a impressão
coletiva para prever ações futuras e para
favorecer a aprendizagem mútua
(BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002)
Transpor os limites organizacionais através
da colaboração com os clientes,
fornecedores e concorrentes como précondição para produzir aprendizagem mútua
(BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002)
Utilização de modelos mentais e de tomada
de decisão em redundância para entender
melhor como os fatos acontecem de
determinada forma e aprender como
resolver as situações diferentes
(BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002)
Capacidade de interagir com outras pessoas
na busca de informação favorecendo a
cultura de companheirismo,
responsabilidade, igualitarismo, cooperação
e complementariedade, independente do
nível hierárquico que ocuparem
(BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002)
Perguntas
5,7,9,14
1,10,12,15
4,11,13,16,20
3,9
2,6,8,17,18,20
19
167
Contribua
Constructos
Constructos
Compartilhamento do
conhecimento
Comunicação
Estrutura física e
organizacional
Meios eletrônicos e
tecnologias da informação
Papéis de gestão do
conhecimento
Parceria
Processos de gestão do
conhecimento
Reconhecimento e valorização
da gestão do conhecimento
Relacionamento
Fonte: Elaboração da autora
Conceituação
Habilidade das pessoas de contribuir
disseminando informações. Para as
organizações é estimular os indivíduos e
equipes para leitura, participação, visita em
redes, intranet, boletins etc, através de
sistema de recompensas (BUKOWITZ;
WILLIAMS, 2002).
Capacidade de influenciar e contribuir sobre
as ideias e expertises socializadas com foco
na informação que agregue à missão da
organização (BUKOWITZ; WILLIAMS,
2002).
Estrutura organizacional de pessoas, grupos
ou tecnologias de informação capaz de
conectar o conhecimento armazenado para
que possa direcionar as contribuições das
pessoas (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
Tecnologias da informação capazes de
contribuir com o armazenamento e
direcionamento da informação (BUKOWITZ;
WILLIAMS, 2002).
Gestores do conhecimento capazes de
monitorar os conteúdos de redes virtuais
auxiliando as pessoas a expressarem
melhor o que sabem e direcionar quem
pode se beneficiar do conhecimento.
(BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
Participação em múltiplas comunidades,
facilitando a disseminação do conhecimento
para a organização (BUKOWITZ;
WILLIAMS, 2002).
Integração e legitimação de processos de
contribuir com o conhecimento para a
organização (BUKOWITZ; WILLIAMS,
2002).
Reconhecer e valorizar as pessoas que
contribuem com o conhecimento para a
organização (BUKOWITZ; WILLIAMS,
2002).
Interação humana que pode fomentar o
intercambio do conhecimento (BUKOWITZ;
WILLIAMS, 2002).
Perguntas
5,7,8,10,11,12,14,
16,17, 18,19,20
11,19,20
4,8,10
4,10
1,9,16
6
2,12,15,16,18
3,17,18
13
168
Avalie
Constructos
Constructos
Comunicação
Documentação, mensuração,
protocolos, resultados e regras
Papeis de gestão de gestão do
conhecimento
Processo decisório
Processos de gestão do
conhecimento
Reconhecimento e valorização
da gestão do conhecimento
Fonte: Elaboração da autora
Conceituação
Discutir e relatar sobre a gestão do
conhecimento na organização para produzir
relatórios sobre a qualidade da gestão do
conhecimento (BUKOWITZ; WILLIAMS,
2002).
Mensurar o conhecimento através de
medidas qualitativas e quantitativas para
dimensionar a efetividade e publicar
documento de circulação sobre como a
organização gerencia o conhecimento
(BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002)
Gestores do conhecimento capazes de
avaliar o conhecimento necessário quando
alocam recursos para o processo de
inovação (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
Utilização de fatos sólidos, números e
informações não-mensuráveis como suporte
para as decisões baseadas no
conhecimento (BUKOWITZ; WILLIAMS,
2002)
Mensuração e descrição do fluxo de
processo de gestão do conhecimento para
ajudar a entender melhor o que está
tentando gerir e seus resultados
(BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
Reconhecimento do conhecimento como
recurso capaz de gerar valor para as
organizações (BUKOWITZ; WILLIAMS,
2002).
Perguntas
2,12
3,4,5,6,7,8,11,12,1
7,20
14
13
3,4,9,10,13,14,15,
17,18,20
1,16,19
169
Construa/Sustente
Constructos
Constructos
Compartilhamento do
conhecimento
Comunicação
Documentação, mensuração,
protocolos, resultados e regras
Meios eletrônicos e tecnologias
da informação
Papéis de gestão do
conhecimento
Parceria
Política de gestão do
conhecimento
Processos de gestão do
conhecimento
Simulação/jogos/inovação/reso
lução de problemas
Valores
Fonte: Elaboração da autora
Conceituação
Conhecimento de quando não é apropriado
compartilhar o conhecimento externamente
(BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
Comunicação do conhecimento para outras
áreas da organização para que qualquer um
na empresa se beneficie (BUKOWITZ;
WILLIAMS, 2002).
Manutenção de produtos ou serviços com
valor agregado como resultado do
conhecimento que eles contem
(BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
Conectar ou utilizar os meios eletrônicos e
TI em rede com fonte de informação
confiável que se necessita para o fazer o
trabalho (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
Lançar indivíduos ou grupos específicos
capazes de liderar o esforço de gestão do
conhecimento na organização (BUKOWITZ;
WILLIAMS, 2002)
Construir rede de relacionamento
estratégica com outras organizações e
clientes através do compartilhamento de
tecnologias e ideias para levar produtos
inovadores para o mercado. Investir em
networkings e cultivar a confiança para que
estes relacionamentos funcionem
(BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002)
Instituir o compartilhamento do
conhecimento através das tecnologias
necessárias entre unidades e além
fronteiras da organização e dos grupos de
trabalho (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002)
Fomentar através dos sistemas de TI o
processo de formação de diferentes redes
de pessoas para retê-las e alavancar o
conhecimento através de relacionamentos
duradouros para outras áreas mantendo nos
grupos as pessoas indispensáveis para a
missão da organização (BUKOWITZ;
WILLIAMS, 2002).
Encorajamento das pessoas para pensarem
a construção de ideias inovadoras de
produtos ou serviços a partir das atividades
não funcionais dos funcionários
(BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
As pessoas são consideradas fontes de
valor ao invés de custo e há um esforço
para alinha os valores formais e informais.
(BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
Perguntas
19
1,2
15,20
2,5,7,11,13,17
3,10
8,12,18
18
1,7,16
4,10,14
6,9
170
Despoje/Descarte
Constructos
Constructos
Avaliação do conhecimento
Contextualização
Papéis de gestão do
conhecimento
Parceria
Processo decisório
Processos de gestão do
conhecimento
Reconhecimento e valorização
da gestão do conhecimento
Relacionamento
Simulação/jogos/
inovação/resolução de
problemas
Fonte: Elaboração da autora
Conceituação
Avaliação do conhecimento construído se
pode ser utilizado de outras maneiras ou
descartado com os componentes que
contem (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
A organização tenta perseguir atividades de
valor mais alto ou alocar as pessoas nas
habilidades e expertises certas antes de
pensar em demiti-las (BUKOWITZ;
WILLIAMS, 2002).
Participação em grupos de pesquisa sobre o
ramo de negócio da organização ajudando a
decidir a necessidade de aquisição do
conhecimento (BUKOWITZ; WILLIAMS,
2002).
Construir alianças com outras organizações
com a inclusão de pessoal como aprendizes
para determinar a necessidade de aquisição
de novos conhecimentos ou expertises para
manter nossa base de conhecimento
atualizada (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
Refletir sobre o quanto podemos alavancar
o conhecimento adquirido, sobre o descarte
planejado do conhecimento, recusar
trabalhos se não construir conhecimento
que agregue à organização e sobre
terceirizar habilidades que não sustentam a
competência essencial da organização
(BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
Ter a capacidade de se re-instrumentar
antes de empregar novas habilidades com
um novo grupo de trabalhadores do
conhecimento, analisando o impacto da
perda pessoas com conhecimento
estratégico importante (BUKOWITZ;
WILLIAMS, 2002).
Reconhecimento do impacto sobre a
lealdade, a contribuição e o compromisso
quando da partida de pessoas chaves da
organização (BUKOWITZ; WILLIAMS,
2002).
Capacidade de compreender o impacto dos
relacionamentos na produtividade antes da
automatização das tarefas e tratar as
pessoas afetadas com dignidade e respeito
para manter a nossa base de conhecimento
intacta (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
Preferir utilizar os recursos e as habilidades
construídos localmente para testar ou
viabilizar novas ideia de negócio
(BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
Perguntas
5,13,16
7,17
6
11,12,19
1,3,8,13,14,15
2,10,13,16,20
10,20
2,4,9,19
18
171
DISTRIBUIÇÕES DOS ITENS DA PESQUISA AVALIATIVA SEGUNDO OS
DOMÍNIOS COGNITIVOS DA ANÁLISE
Constructos/Indicadores.
Constructos da análise
Obter Usar Aprender Contribuir Avaliar
Processos de gestão do
conhecimento/Contextualização/
Politica de Gestão do conhecimento
1, 10,
12, 15
Compartilhamento do
conhecimento/Comunicação/
Relacionamento
1, 5,
1, 2,
8,15,
4, 8,
18,
9
19
Papeis de gestão do conhecimento
3, 6,
10,
12,
13,
18
Meios eletrônicos e tecnologias da
informação
5, 7,
11,
14,
16,
17
Documentação, resultados, mensuração
/ protocolos e regras
2, 19,
20
Simulação/ jogos/ inovação/ resolução
de problemas
Parceria/resultados
Avaliação do conhecimento
Reconhecimento e valorização
da gestão do conhecimento
3, 4, 9,
2, 11, 12, 10, 13, 1, 6, 7, 8,
15, 16, 14, 15, 16, 17,
18
17, 18, 18, 19
20
5, 7,
8,10, 11,
12,
2, 8,
1, 2, 3,
13, 14,
12
4, 19
16, 17,
18, 19,
20
1, 9, 16
2, 3,
11,
13,
17
Estrutura física e organizacional
Processo decisório
1, 19
3, 1
2, 4, 9,
19
6
2, 5, 11,
13, 17
3, 4, 5,
6, 7, 8,
11, 12,
20
14
6, 8,
9,
12,
20
7,
10,
16
2, 10,
13, 16,
17, 19
4, 8, 10,
4, 1
4
Construir/
Despojar
Sustentar
2, 6, 8,
17, 18,
20
13
4, 11,
13, 16,
20
3, 9
3, 5, 6,
7, 14, 15,
16, 17
1, 3, 8,
13, 14,
15
1, 3, 8,
13, 14,
15
2, 14
7, 18
2, 8, 12,
15, 18,
20
11, 12,
19
5, 7, 9,
14
5, 13, 16
3, 17
1,
16,19
9, 10, 20
10, 2
172
Formação acadêmicaXfaixa etária
Idade
20 a
30
anos
Formação Acadêmica
Ensino Médio – Completo
Ensino Superior –
Incompleto
Ensino Superior – Completo
Especialização – Incompleto
Especialização – Completo
Mestrado – Incompleto
Mestrado – Completo
Doutorado – Incompleto
Pós-Doutorado – Incompleto
2
1
1
%
31 a
40
anos
0,0
50,0
25,0
0,0
0,0
0,0
25,0
0,0
0,0
4
2
14
2
4
41 a
50
anos
%
%
51
anos
ou
mais
0,0
0,0
1
2,3
0,0
15,4
7,7
53,8
7,7
15,4
0,0
0,0
7
2
20
8
4
1
16,3
4,7
46,5
18,6
9,3
2,3
0,0
16
5
4
100%
27
43
Total
4
100%
26
100%
Fonte: pesquisa do autor realizada em out./nov./dez. 2010
1
1
%
Total %
0,0
0,0
1
2
1,0
2,0
3,7
0,0
59,3
18,5
14,8
0,0
3,7
13
4
50
15
13
1
1
13,0
4,0
50,0
15,0
13,0
1,0
1,0
100% 100 100%
Em relação ao cruzamento da formação acadêmica com a idade, observa-se
com os dados acima que os profissionais com mais de 41 anos a 50 anos tem uma
formação superior aos demais, totalizando 43 dos respondentes.
CargosXfaixa etária
Idade
Grupo a que pertence
Concursado
Cargo Comissionado
Cargo de Chefia
20 a
30
anos
1
1
2
%
31 a
40
anos
25,0
25,0
50,0
8
2
16
%
41 a
50
anos
30,8
7,7
61,5
11
6
26
43
Total
4
100%
26
100%
Fonte: pesquisa do autor realizada em out./nov./dez. 2010
%
51
anos
ou
mais
%
25,6
14,0
60,5
7
3
17
25,9
11,1
63,0
100%
27
Total
%
27
12
61
27,0
12,0
61,0
100% 100 100%
Dentro do contexto podemos averiguar os dados coletados de acordo com
cargo e faixa etária, demonstram que a maioria dos funcionários que ocupam função
estratégica está relacionado entre 41 a 50 anos de idade, totalizando 43 dos
respondentes entrevistados.
173
Formação acadêmicaXsexo
Sexo
Formação Acadêmica
Masculino
%
1
2,1
0,0
14,6
6,3
47,9
20,8
4,2
2,1
2,1
Ensino Médio - Completo
Ensino Superior - Incompleto
Ensino Superior - Completo
Especialização - Incompleto
Especialização - Completo
Mestrado - Incompleto
Mestrado - Completo
Doutorado - Incompleto
Pós-Doutorado - Incompleto
7
3
23
10
2
1
1
Total
%
0,0
3,9
9,8
2,0
52,9
9,8
21,6
0,0
0,0
1
2
12
4
50
15
13
1
1
1,0
2,0
12,1
4,0
50,5
15,2
13,1
1,0
1,0
100%
99
100%
Feminino
2
5
1
27
5
11
51
Total
48
100%
Fonte: pesquisa do autor realizada em out./nov./dez. 2010
%
Em relação à tabela acima os dados fornecidos concluem que a maioria são
do sexo feminino totalizando 51 dos entrevistados da amostra se 27 destes possuem
especialização completa.
CargosXsexo
Sexo
Grupo a que pertence
Total
%
27,5
11,8
60,8
26
12
61
26,3
12,1
61,6
100%
99
100%
Masculino
%
Feminino
%
12
6
30
25,0
12,5
62,5
14
6
31
51
Concursado
Cargo Comissionado
Cargo de Chefia
Total
48
100%
Fonte: pesquisa do autor realizada em out./nov./dez. 2010
No que se refere ao grupo em que pertence e sexo, o sexo masculino obteve
62,5% em cargo de chefia, seguido do sexo feminino que obteve 60,8% no cargo de
chefia.
EtáriaXsexo
Idade
Sexo
Masculino
Feminino
Total
%
55,6
44,4
48
51
48,5
51,5
100%
99
100%
20 a 30
anos
%
31 a 40
anos
%
41 a 50
anos
%
51 anos
ou mais
%
1
3
25,0
75,0
11
14
44,0
56,0
21
22
48,8
51,2
15
12
27
Total
4
100%
25
100%
43
100%
Fonte: pesquisa do autor realizada em out./nov./dez. 2010
Os dados acima demonstram que os entrevistados apresentam um percentual
de 51,2% sendo do sexo feminino entre idade de 41 a 50 anos, e do sexo masculino
48,8% na mesma faixa etária.
174
Não demonstrando valores que precisem de atenção, pois a diferença foi pouca.
SexoXtempo de ocupação estratégicaXfaixa etária
Sexo / Tempo de ocupação em
função estratégica
Masculino
Feminino
Total
Até 05 anos
06 até 10 anos
11 até 15 anos
16 a 20 anos
Total
Até 05 anos
06 até 10 anos
11 até 15 anos
16 a 20 anos
Mais de 20 anos
Total
Até 05 anos
06 até 10 anos
11 até 15 anos
16 a 20 anos
Mais de 20 anos
Idade
20 a 30
anos
31 a 40
anos
41 a 50
anos
51 anos
ou mais
Total
1
1
3
3
4
-
9
2
11
13
1
14
22
3
-
19
2
21
20
2
22
39
4
-
6
3
5
1
15
1
5
3
2
1
12
7
8
8
3
1
35
7
5
1
48
37
8
3
2
1
51
72
15
8
3
1
43
27
99
Total Geral
4
25
Fonte: pesquisa do autor realizada em out./nov./dez. 2010
No que se refere ao cruzamento dos dados em relação ao sexo/tempo de
ocupação em função estratégica/faixa etária, a maioria do sexo masculino ocupam o
cargo há até 5 anos na faixa etária de 41 a 50 anos, totalizando 35 dos
entrevistados.
Já no sexo feminino a maioria ocupam a função estratégica até 5 anos com a
faixa etária entre 41 a 50 anos, totalizando 37 dos entrevistados.
Totalizando 72 respondentes com 5 anos em função estratégica.
175
SexoXtempo de trabalho no setor públicoXfaixa etária
Sexo / Tempo de trabalho no
setor público
Masculino
Feminino
Total
Até 05 anos
06 até 10 anos
11 até 15 anos
16 a 20 anos
Total
Até 05 anos
06 até 10 anos
11 até 15 anos
16 a 20 anos
Mais de 16 anos
Total
Até 05 anos
06 até 10 anos
11 até 15 anos
16 a 20 anos
Mais de 16 anos
Idade
20 a 30
anos
31 a 40
anos
41 a 50
anos
51 anos
ou mais
Total
1
1
3
3
4
-
4
6
1
11
6
6
2
14
10
12
3
-
5
8
8
21
7
11
4
22
12
19
12
-
2
4
3
6
15
1
6
2
3
12
3
4
9
8
3
12
18
12
6
48
17
17
12
2
3
51
29
35
24
8
3
43
27
99
Total Geral
4
25
Fonte: pesquisa do autor realizada em out./nov./dez. 2010
Em relação ao sexo/tempo de trabalho no setor público/faixa etária, a maioria
do sexo masculino trabalham no setor público há mais de 06 anos, com idade de 41
a 50 anos, e em relação ao sexo feminino a maioria trabalham no setor público há
mais de 05 anos com idades acima de 41 a 50 anos.
Observa-se que a maioria tem mais de 05 anos no serviço público tendo uma
vasta experiência no setor público.
Segundo Paulo Estrella (2011) da academia do concurso, as mulheres
recebem salários substancialmente menores do que os dos homens para executar a
mesma função. E esse tipo de preconceito não acontece no serviço público outro
fator determinante seria a estabilidade no emprego e o horário de serviço mais
regular, já que as mulheres quase sempre são sobrecarregadas pela jornada dupla
de trabalho, já que a iniciativa privada fica cada vez mais agressiva, exigindo mais
tempo do funcionário, maior volume de trabalho e de horas trabalhadas, a mulher
que tem família acaba sendo vista como segunda opção, devido à maior
disponibilidade dos homens. Estrella ressalta que a maioria das mulheres que se
preparam para concursos públicos está na faixa etária de 31 a 40 anos de idade,
período em que normalmente ela já se posicionou no mercado de trabalho, mas
busca maior estabilidade, isso reforça a teoria de que a busca não é pelo emprego e
sim pelo conjunto de vantagens que o emprego público tem sobre a iniciativa
privada.
176
SexoXformação acadêmicaXfaixa etária
Idade
Sexo / Formação Acadêmica
Masculino
Feminino
Total
20 a 30
anos
31 a 40
anos
41 a 50
anos
51 anos
ou mais
Total
1
1
2
1
3
2
1
1
-
2
2
5
2
11
1
9
4
14
3
2
14
2
4
-
1
4
1
7
6
1
1
21
3
1
13
2
3
22
1
7
2
20
8
4
1
-
11
2
1
1
15
1
5
3
3
12
1
16
5
4
1
1
7
3
23
10
2
1
1
48
2
5
1
27
5
11
51
1
2
12
4
50
15
13
1
1
25
43
27
99
Ensino Médio - Completo
Ensino Superior - Completo
Especialização - Incompleto
Especialização - Completo
Mestrado - Incompleto
Mestrado - Completo
Doutorado - Incompleto
Pós-Doutorado - Incompleto
Total
Ensino Superior - Incompleto
Ensino Superior - Completo
Especialização - Incompleto
Especialização - Completo
Mestrado - Incompleto
Mestrado - Completo
Total
Ensino Médio - Completo
Ensino Superior - Incompleto
Ensino Superior - Completo
Especialização - Incompleto
Especialização - Completo
Mestrado - Incompleto
Mestrado - Completo
Doutorado - Incompleto
Pós-Doutorado - Incompleto
Total Geral
4
Fonte: pesquisa do autor realizada em out./nov./dez. 2010
Em relação aos resultados obtidos com o cruzamento dos dados entre
sexo/formação acadêmica/faixa etária, pode se observar que no sexo masculino a
maioria ficou entre 41 a 51 anos ou mais totalizando 36 respondentes e no sexo
feminino na mesma faixa etária são 34 respondentes, sendo uma diferença pouco
significante já que a relação acadêmica está muito boa em relação as faixas etárias.
Segundo o relatório do IBGE, desde a década de 1980, as mulheres vêem
impondo um forte ritmo de entrada no mercado de trabalho. Enquanto para os
homens a tendência do nível de ocupação nos últimos 15 anos foi de queda, para as
mulheres, foi de elevação. O nível de ocupação dos homens caiu de 72,4%, em
1992, para 67,8%, em 2007. Neste mesmo período, o nível de ocupação das
mulheres cresceu de 43,4% para 46,7%.
177
Exemplo de outras estatísticas que podem ser usada na pesquisa, média,
ANOVA, Teste de Pearson, etc...
ESCALA LIKERT – Obter
Itens avaliativos
As pessoas fornecem explicações completas quando solicitam
informações.
Os grupos e os indivíduos documentam e compartilham informação
sobre as suas expertises rotineiramente.
Nós fazemos distinção entre papéis de gestão do conhecimento, que
são primordialmente administrativos por natureza, e aqueles que são
mais focalizados para os conteúdos.
As pessoas são capazes de tornar rotineiro o seu ambiente
informacional.
Os meios eletrônicos e físicos onde armazenamos o nosso
conhecimento são mantidos atualizados.
A organização aloca recursos para comunidades de especialistas
que desejam gerenciar o conhecimento delas.
O treinamento de novos sistemas focaliza como essas tecnologias
podem ser utilizadas para melhorar a qualidade e a eficiência da
forma como as pessoas trabalham.
As pessoas só solicitam informação quando realmente necessitam
dela.
As pessoas distinguem a informação que desejam que a organização
remeta automaticamente para as suas mesas daquela que desejam
procurar com base em uma necessidade hipotética.
As comunidades de especialistas são facilmente identificáveis,
ficando claro para os demais aonde ir em busca de informação
específica.
As solicitações de informação enviadas para a intranet ou fóruns de
discussão são fáceis de se identificar, geralmente.
Os indivíduos específicos identificam, coletam, classificam, resumem
e disseminam o conhecimento organizacional.
Os especialistas desempenham um papel importante na identificação
de informação para outros usuários.
Os meios eletrônicos e físicos onde armazenamos o nosso
conhecimento contêm a melhor informação disponível sobre um
amplo leque de tópicos necessários.
Quando as pessoas recebem a tarefa de pesquisar informação, são
capazes de realizá-la.
As pessoas podem pesquisar informação em uma ampla variedade
de aplicações e bases de dados.
A organização criou instrumentos eletrônicos e gráficos que dirigem
as pessoas para os recursos disponíveis.
Os especialistas em informação da empresa ajudam as pessoas a
utilizar instrumentos on-line, incluindo internet.
Nós estabelecemos maneiras para as pessoas documentarem e
compartilharem informação.
Fazemos distinção entre a informação que deveria ser controlada
centralmente e aquela em que todos deveriam ser livres para
documentar e compartilhar.
Média
Obtida
Desvio
Padrão
Média
Padronizada
-0,48
0,59
0,26
-0,54
0,52
0,23
-0,51
0,58
0,25
-0,35
0,64
0,33
-0,31
0,68
0,35
-0,35
0,67
0,33
-0,31
0,66
0,35
-0,30
0,72
0,35
-0,45
0,64
0,28
-0,37
0,66
0,32
-0,53
0,63
0,24
-0,36
0,70
0,32
-0,32
0,72
0,34
-0,33
0,70
0,34
-0,35
0,69
0,33
-0,39
0,68
0,31
-0,46
0,63
0,27
-0,41
0,64
0,30
-0,47
0,64
0,27
-0,28
0,75
0,36
178
ANEXO - Diagnóstico de Gestão do Conhecimento (2002) Bukowitz & Williams
179
Passo 1
(Obter)
INSTRUÇÕES: Leia cada uma das afirmações. Considere a organização (ou unidade) que você está
avaliando e decida em que grau a afirmação descreve a sua organização (ou unidade).
Se a afirmação é fortemente descritiva, circule o F.
Se a afirmação é moderadamente descritiva, circule o M.
Se a afirmação é fracamente descritiva, circule o Fr.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
As pessoas fornecem explicações completas quando solicitam
informações.
Os grupos e os indivíduos documentam e compartilham informação sobre
as suas expertises rotineiramente.
Nós fazemos distinção entre papéis de gestão do conhecimento, que são
primordialmente administrativos por natureza, e aqueles que são mais
focalizados para os conteúdos.
As pessoas são capazes de tornar rotineiro o seu ambiente informacional.
Os meios eletrônicos e físicos onde armazenamos o nosso conhecimento
são mantidos atualizados.
A organização aloca recursos para comunidades de especialistas que
desejam gerenciar o conhecimento delas.
O treinamento de novos sistemas focaliza como essas tecnologias podem
ser utilizadas para melhorar a qualidade e a eficiência da forma como as
pessoas trabalham.
As pessoas só solicitam informação quando realmente necessitam dela.
As pessoas distinguem a informação que desejam que a organização
remeta automaticamente para as suas mesas daquela que desejam
procurar com base em uma necessidade hipotética.
As comunidades de especialistas são facilmente identificáveis, ficando
claro para os demais aonde ir em busca de informação específica.
As solicitações de informação enviadas para a intranet ou fóruns de
discussão são fáceis de se identificar, geralmente.
Os indivíduos específicos identificam, coletam, classificam, resumem e
disseminam o conhecimento organizacional.
Os especialistas desempenham um papel importante na identificação de
informação para outros usuários.
Os meios eletrônicos e físicos onde armazenamos o nosso conhecimento
contêm a melhor informação disponível sobre um amplo leque de tópicos
necessários.
Quando as pessoas recebem a tarefa de pesquisar informação, são
capazes de realizá-la.
As pessoas podem pesquisar informação em uma ampla variedade de
aplicações e bases de dados.
A organização criou instrumentos eletrônicos e gráficos que dirigem as
pessoas para os recursos disponíveis.
Os especialistas em informação da empresa ajudam as pessoas a utilizar
instrumentos on-line, incluindo internet.
Nós estabelecemos maneiras para as pessoas documentarem e
compartilharem informação.
Fazemos distinção entre a informação que deveria ser controlada
centralmente e aquela em que todos deveriam ser livres para documentar
e compartilhar.
3
2
1
F
M
Fr
F
M
Fr
F
M
Fr
F
M
Fr
F
M
Fr
F
M
Fr
F
M
Fr
F
M
Fr
F
M
Fr
F
M
Fr
F
M
Fr
F
M
Fr
F
M
Fr
F
M
Fr
F
M
Fr
F
M
Fr
F
M
Fr
F
M
Fr
F
M
Fr
F
M
Fr
180
Passo 2
(Usar)
INSTRUÇÕES: Leia cada uma das afirmações. Considere a organização (ou unidade) que você está
avaliando e decida em que grau a afirmação descreve a sua organização (ou unidade).
Se a afirmação é fortemente descritiva, circule o F.
Se a afirmação é moderadamente descritiva, circule o M.
Se a afirmação é fracamente descritiva, circule o Fr.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Os relacionamentos hierárquicos não interferem com a busca de
informação que as pessoas necessitam.
O escritório de trabalho não é usado como um símbolo de status ou
superioridade na nossa organização.
As pessoas poderiam dizer que as mudanças no espaço de trabalho são
baseadas tanto na necessidade de trabalhar em conjunto quanto na de
cortar custos.
Todos podem descrever como as suas decisões podem afetar o
desempenho organizacional geral.
Todos falam se têm uma opinião ou uma ideia para oferecer.
Como parte do nosso processo de resolução de problemas,
consideramos com seriedade o que outros poderiam chamar de ideias
malucas ou estranhas.
Vemos a colaboração com os concorrentes, para fortalecer o setor, como
uma atitude boa a ser tomada.
Levamos todas as ideias promissoras em consideração, não importa de
quem elas venham.
Fazemos questão de não estruturar algumas das nossas reuniões porque
isso ajuda-nos a pensar mais criativamente sobre a resolução do
problema.
Envolver os nossos clientes no processo de criar e desenvolver produtos
e serviços novos é uma prática bem estabelecida na nossa organização.
O nosso espaço de trabalho propicia a flexibilidade de levar a nossa
atividade aonde precisemos com pouco esforço.
Qualquer um que tenha uma boa ideia pode conseguir apoio para
prosseguir nela.
As pessoas descreveriam a nossa organização como flexível, ao invés de
rígida.
Temos o nível correto de protocolos de segurança para informação
confidencial.
Todos na nossa organização podem explicar o básico sobre as nossas
finanças.
Com frequência fazemos parcerias com os fornecedores para favorecer o
cliente.
O nosso espaço de trabalho é planejado para promover o fluxo de ideias
entre grupos de trabalho.
Na nossa organização as pessoas podem utilizar a informação que obtêm
para melhorar o seu trabalho.
Ajustamos os nossos relacionamentos hierárquicos com base no trabalho
que as pessoas necessitam fazer.
Utilizamos abordagens que as pessoas chamariam de lúcidas, como
parte do nosso processo de resolução de problemas.
3
2
1
F
M
Fr
F
M
Fr
F
M
Fr
F
M
Fr
F
M
Fr
F
M
Fr
F
M
Fr
F
M
Fr
F
M
Fr
F
M
Fr
F
M
Fr
F
M
Fr
F
M
Fr
F
M
Fr
F
M
Fr
F
M
Fr
F
M
Fr
F
M
Fr
F
M
Fr
F
M
Fr
181
Passo 3
(Aprenda)
INSTRUÇÕES: Leia cada uma das afirmações. Considere a organização (ou unidade) que
você está avaliando e decida em que grau a afirmação descreve a sua organização (ou
unidade).
Se a afirmação é fortemente descritiva, circule o F.
Se a afirmação é moderadamente descritiva, circule o M.
Se a afirmação é fracamente descritiva, circule o Fr.
3
2
1
1
Antes que as pessoas tratem dos problemas, elas consideram o contexto geral no
qual o problema ocorreu.
F
M
Fr
2
Construímos modelos, para os nossos sistemas de tomada de decisões, para
entender melhor por que os fatos acontecem daquela maneira.
F
M
Fr
3
As equipes engajam-se em experiências de aprendizagem for a do local de trabalho
para encontrarem maneiras melhores de trabalharem juntas.
F
M
Fr
4
Utilizamos jogos e simulações relacionados com o trabalho para pensar mais
claramente sobre as nossas situações de negócios.
F
M
Fr
5
Refletir sobre as lições aprendidas com as experiências de trabalho é uma prática
estabelecida na nossa organização.
F
M
Fr
6
As pessoas aplicam o que aprenderam fora da organização ao seu trabalho.
F
M
Fr
7
Geralmente, quando as pessoas terminam projetos, elas tomam o tempo necessário
para reunir-se com a sua equipe e analisar o que deu errado e o que poderia ter sido
melhor.
F
M
Fr
8
O nosso processo de planejamento inclui olhar para uma série de cenários, de modo
que possamos pensar em como responder em situações diferentes.
F
M
Fr
9
Com frequência, o nosso processo de aprendizagem inclui obter o retorno dos
clientes.
F
M
Fr
10 Quando ocorre uma falha, a nossa primeira resposta é não determinar a culpa.
F
M
Fr
11 Na nossa organização, as pessoas exibem uma curiosidade natural.
F
M
Fr
12 As pessoas admitem quando falham.
F
M
Fr
As pessoas aplicam as ideias que desenvolveram em trabalhos anteriores às
situações novas.
F
M
Fr
14 Quando temos um grande sucesso, conversamos sobre o que fizemos certo.
F
M
Fr
15 Na nossa organização, o fracasso é considerado uma oportunidade para aprender.
F
M
Fr
A nossa organização apoia atividades de grupo que promovem a aprendizagem
mútua.
F
M
Fr
Em uma ocasião ou em outra, todos na nossa organização “põem as mãos na
17 massa” para ter a experiência em primeira mão das consequências das suas
decisões.
F
M
Fr
18
Aprender com as falhas está incorporado a como conduzimos o trabalho
subsequente.
F
M
Fr
19
Tentamos assegurar que as pessoas tenham algumas responsabilidades em
comum, de modo que seja mais fácil aprender uns com os outros.
F
M
Fr
F
M
Fr
13
16
20 Tratamos as discordâncias como oportunidades para aprender com os outros.
182
Passo 4
(Contribua)
INSTRUÇÕES: Leia cada uma das afirmações. Considere a organização (ou unidade) que
você está avaliando e decida em que grau a afirmação descreve a sua organização (ou
unidade).
Se a afirmação é fortemente descritiva, circule o F.
Se a afirmação é moderadamente descritiva, circule o M.
Se a afirmação é fracamente descritiva, circule o Fr.
3
2
1
1
As funções de dedicação exclusiva, como gerente de conhecimento ou coordenador
de conhecimento, sustentarão o processo de compartilhamento do conhecimento.
F
M
Fr
2
A organização determinou onde o compartilhamento de conhecimento entre grupos
produzirá os maiores benefícios mútuos.
F
M
Fr
3
Reconhecemos a contribuição individual para a nossa organização, vinculando-a ao
nome do autor original.
F
M
Fr
F
M
Fr
4 As interações físicas são utilizadas para reforçar as comunicações eletrônicas.
5
As pessoas diriam que compartilhar conhecimento não diminui o valor do indivíduo
para a organização.
F
M
Fr
6
As pessoas são membros de múltiplas comunidades, tornando mais fácil transferir
conhecimento para a organização.
F
M
Fr
7
As pessoas que se recusam a compartilhar conhecimento não obtêm certos benefícios
organizacionais.
F
M
Fr
8
Nós ligamos as pessoas por meio de unidades organizacionais e grupos funcionais
tradicionais para promover o compartilhamento de conhecimento.
F
M
Fr
9
Os profissionais moderadores e os facilitadores ajudam as pessoas a expressarem
melhor o que elas sabem, de modo que os outros as possam entender.
F
M
Fr
10
Os espaços eletrônico e físico onde armazenamos o nosso conhecimento têm uma
estrutura que ajuda as pessoas a direcionar as suas contribuições.
F
M
Fr
11
As pessoas têm voz ativa no que acontece com as ideias e expertise que
compartilham com as outras.
F
M
Fr
12
O comportamento de compartilhamento do conhecimento é incorporado ao sistema de
avaliação de desempenho.
F
M
Fr
13
As interações físicas são utilizadas para transferir o conhecimento “implícito” difícil de
articular.
F
M
Fr
14
A nossa organização procura maneiras de remover as barreiras impostas ao
compartilhamento de conhecimento.
F
M
Fr
15
Os processos para contribuir com conhecimento para a organização são normalmente
integrados nas atividades de trabalho.
F
M
Fr
16
As pessoas podem identificar as outras, na organização, que poderiam se beneficiar
do seu conhecimento.
F
M
Fr
F
M
Fr
17 O compartilhamento de conhecimento é reconhecido publicamente.
18
A organização legitimou o compartilhamento de conhecimento, dando tempo às
pessoas para que o façam.
F
M
Fr
19
As pessoas focalizam as suas atividades de compartilhamento de conhecimento nas
informações importantes para a missão.
F
M
Fr
F
M
Fr
As pessoas trabalham sob o pressuposto de que, quando utilizam o conhecimento
20 com que outros contribuíram na organização, são obrigadas a contribuir com o seu
próprio conhecimento em algum ponto.
183
Passo 5
(Avalie)
INSTRUÇÕES: Leia cada uma das afirmações. Considere a organização (ou unidade) que
você está avaliando e decida em que grau a afirmação descreve a sua organização (ou
unidade).
Se a afirmação é fortemente descritiva, circule o F.
Se a afirmação é moderadamente descritiva, circule o M.
Se a afirmação é fracamente descritiva, circule o Fr.
3
2
1
1
Reconhecemos que o conhecimento é parte da base de recursos da qual a nossa
organização gera valor.
F
M
Fr
2
Frequentemente, os membros da equipe de gerência sênior conversam sobre a gestão
do conhecimento, quando fazem relatos sobre a situação da organização.
F
M
Fr
3
O processo de mensuração do conhecimento ajuda-nos a entender melhor o que é que
estamos tentando gerir.
F
M
Fr
F
M
Fr
Publicamos um documento de circulação externa que relata a qualidade com que
gerimos o conhecimento.
F
M
Fr
6 Podemos vincular atividades de gestão do conhecimento a resultados mensuráveis.
F
M
Fr
4 Nós medimos o nosso processo de gestão do conhecimento e seus resultados.
5
7
As pessoas conhecem que medida é utilizada para monitorar o processo de gestão do
conhecimento e os seus resultados.
F
M
Fr
8
Conversamos sobre medir o conhecimento de maneira que as pessoas possam
entender prontamente.
F
M
Fr
9
Desenvolvemos um esquema que vincula as atividades de gestão do conhecimento
aos resultados estratégicos.
F
M
Fr
10
Dispomos de uma carta esquemática que descreve com as diferentes formas de
conhecimento da nossa organização interagem umas com as outras para criar valor.
F
M
Fr
11
Fazemos experiências com maneiras diferentes de medir a qualidade com que gerimos
o conhecimento.
F
M
Fr
12
Publicamos um documento interno que relata a qualidade com que fazemos a gestão
do conhecimento.
F
M
Fr
13
Para tomar decisões de gestão do conhecimento, baseamo-nos em uma mescla de
fatos sólidos, números e informações não-mensuráveis.
F
M
Fr
14
A gerência sênior avalia qual conhecimento necessita ser desenvolvido quando ela
aloca recursos.
F
M
Fr
15
A avaliação do capital intelectual é parte do processo de mensuração do desempenho
organizacional geral.
F
M
Fr
16 Há algum tempo temos praticado a gestão do conhecimento sem dar esse nome a ela.
F
M
Fr
Baseamo-nos em uma equipe cujos membros têm expertise em avaliação, mensuração
17 e operação para avaliar o nosso processo de gestão do conhecimento e seus
F
resultados.
M
Fr
18 Mapeamos o fluxo do processo das atividades de gestão do conhecimento.
F
M
Fr
19
As pessoas podem explicar a diferença entre a avaliação e a remuneração de
desempenho.
F
M
Fr
20
Utilizamos tanto medidas qualitativas quanto quantitativas para dimensionar a
efetividade do nosso processo de gestão do conhecimento e seus resultados.
F
M
Fr
184
Passo 6
(Construa/Sustente)
INSTRUÇÕES: Leia cada uma das afirmações. Considere a organização (ou unidade) que
você está avaliando e decida em que grau a afirmação descreve a sua organização (ou
unidade).
Se a afirmação é fortemente descritiva, circule o F.
Se a afirmação é moderadamente descritiva, circule o M.
Se a afirmação é fracamente descritiva, circule o Fr.
3
2
1
1
Rotineiramente, perguntamo-nos como podemos alavancar o nosso conhecimento
para outras áreas.
F
M
Fr
2
Não importa qual grupo propôs uma ideia ou tecnologia, qualquer um na empresa
pode utilizá-la.
F
M
Fr
F
M
Fr
4
Encorajamos as pessoas a pensarem sobre como as suas atividades não relacionadas
F
com o trabalho poderiam beneficiar a organização.
M
Fr
5
Os nossos sistemas de TI conectam-nos com as fontes de informação de que
necessitamos para fazer o nosso trabalho.
F
M
Fr
F
M
Fr
3 Acreditamos que a gestão do conhecimento é um assunto de todos.
6 Os nossos valores formais e informais estão alinhados.
7
Os nossos executivos superiores pedem a todos os gerentes para incluírem a gestão
do conhecimento nos seus planos de negócios.
F
M
Fr
8
O nosso processo de desenvolvimento de produto inclui os nossos clientes
explicitamente.
F
M
Fr
9 A nossa organização trata as pessoas com fontes de valor ao invés de custos.
F
M
Fr
10
Lançamos um grupo ou indicamos uma pessoa para liderar o nosso esforço de gestão
F
do conhecimento.
M
Fr
11
Geralmente, as pessoas confiam na informação que encontram nos nossos sistemas
de TI.
F
M
Fr
12
Cada vez mais, estamos nos aliando a outras organizações, em redes estratégicas ou
parcerias, para levar produtos inovadores para o mercado.
F
M
Fr
13
Vemos a tecnologia de informação como um instrumento para ajudar-nos a fazer o
nosso trabalho.
F
M
Fr
14
Tivemos ideias vitoriosas de produtos novos que vieram dos interesses não funcionais
F
dos empregados.
M
Fr
15
Os nossos produtos ou serviços rendem um valor muito mais alto como resultado do
conhecimento que eles contêm.
F
M
Fr
16
Empenhamo-nos para manter as pessoas que possuem capacidades indispensáveis
para a missão.
F
M
Fr
F
M
Fr
17 Os nossos sistemas de TI promovem a formação de diferentes redes de pessoas.
18
Temos uma política formal que assegura que compartilhemos a tecnologia e as ideias
entre as unidades e além das fronteiras dos grupos.
F
M
Fr
19
As pessoas sabem quando não é apropriado compartilhar o conhecimento
externamente.
F
M
Fr
20
Vemos os nossos produtos e serviços como tendo tanto uma dimensão tangível como
intangível ou baseada no conhecimento.
F
M
Fr
185
Passo 7
(Despoje)
INSTRUÇÕES: Leia cada uma das afirmações. Considere a organização (ou unidade) que
você está avaliando e decida em que grau a afirmação descreve a sua organização (ou
unidade).
Se a afirmação é fortemente descritiva, circule o F.
Se a afirmação é moderadamente descritiva, circule o M.
Se a afirmação é fracamente descritiva, circule o Fr.
3
2
1
1
A nossa decisão de adquirir conhecimento é baseada em quanto podemos alavancálo.
F
M
Fr
2
Quando surge uma nova oportunidade, tentamos reinstrumentar as nossas
habilidades existentes antes de empregarmos um novo grupo de pessoas.
F
M
Fr
3
Tomamos decisões de despojamento de conhecimento baseadas na importância
estratégica do capital intelectual e nas projeções financeiras.
F
M
Fr
Tentamos entender o impacto dos relacionamentos na produtividade antes de
4 automatizarmos as tarefas e substituirmos o contato pessoa-a-pessoa pelo contato
pessoa-computador.
F
M
Fr
5
Antes de aceitarmos projetos ou pedidos novos, pensamos se o conhecimento que
construímos para a nossa organização pode ser usado de outras maneiras.
F
M
Fr
6
Participamos de grupos de pesquisa sobre o nosso ramos de negócios para ajudarnos a decidir se necessitamos adquirir conhecimento novo.
F
M
Fr
7
Quando os grupos encontram maneiras de trabalhar com menos pessoas, eles
imaginam como perseguir atividades de valor mais alto em vez de demitir as pessoas.
F
M
Fr
8
Podemos recusar trabalhar para um cliente se tal trabalho não constrói conhecimento
que podemos utilizar de outras maneiras.
F
M
Fr
9
Quando descartamos negócios ou grupos de pessoas, tratamos as pessoas afetadas
com dignidade e respeito.
F
M
Fr
10
Regularmente, revemos as nossas práticas de promoção para nos certificarmos de
que não estamos perdendo pessoas com conhecimento estrategicamente importante.
F
M
Fr
11
Colocamos o nosso pessoal como aprendizes em outras organizações para
determinar se necessitamos adquirir novos conhecimentos ou expertise.
F
M
Fr
12
Formamos alianças com organizações que complementam os nossos conjuntos de
habilidades como uma alternativa de fazer tudo por nós mesmos.
F
M
Fr
13
Quando nos despojamos de ativos tangíveis, estamos conscientes dos componentes
de conhecimento que eles contêm.
F
M
Fr
F
M
Fr
14 Despojamos o conhecimento de uma maneira planejada, deliberada.
15
Terceirizamos habilidades e expertise que não sustentam as nossas competências
essenciais.
F
M
Fr
16
Rotineiramente, examinamos se estamos sustentando o nosso conhecimento
estratégico às custas do conhecimento estrategicamente importante.
F
M
Fr
17
Antes de demitir pessoas, tentamos determinar se as suas habilidades e expertises
podem ser utilizadas em outro lugar.
F
M
Fr
18
Preferimos utilizar os recursos e as habilidades que temos localmente, quando
testamos uma ideia de negócios nova.
F
M
Fr
19
Fazemos uso de relacionamentos informais com negócios relacionados à nossa área,
para manter nossa base de conhecimento atualizada.
F
M
Fr
20
A nossa organização leva em conta o impacto que tem sobre a lealdade, a
contribuição e o compromisso, o fato de deixar as pessoas irem embora.
F
M
Fr
186