COLÉGIO ESTADUAL POLIVALENTE – EFMP
LONDRINA-PR
ADMINISTRAÇÃO GERAL
TÉCNICO EM SEGURANÇA DO TRABALHO
Aluno: _____________________________________________ Nº ______ Turma: _______
Professor Antonio C. Camargo
Londrina-PR, 2010
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A IMPORTÂNCIA DA ADMINISTRAÇÃO
A ADMINISTRAÇÃO é responsável pelo sucesso ou fracasso de um negócio. Sua
necessidade surge em qualquer lugar, principalmente onde haja um grupo de indivíduos com
objetivos claros e definidos e que pretenda obter certeza de que os problemas que poderão
surgir serão minimizados ou até mesmo evitados. Inclusive em uma sala de aulas, onde o
curso que pretendemos concluir seja o Técnico em Segurança do Trabalho.
Estudaremos aquilo que é básico da administração e da arte de administrar, para que
compreendamos o que envolve as decisões dos administradores e principalmente para que
também na Segurança do Trabalho possamos optar e decidir pelo caminho mais acertado e
que represente o melhor resultado para cada ação e encontro de soluções.
DEFINIÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO, ADMINISTRAR E PRINCÍPIOS ADMINISTRATIVOS
Normalmente, cada autor aborda a administração sob um aspecto, não permitindo a
formação de uma filosofia única. Historicamente a administração científica é definida como
sendo aquela que utiliza métodos da ciência para tomar decisões e estabelecer um curso
(caminho) de ação.
Sabendo que na civilização em que vivemos o esforço cooperativo do homem
constitui a base fundamental da sociedade, para a pergunta “o que é administrar?”, com
certeza, já temos uma resposta. Mas ainda é necessário recorrermos a alguns autores que
com suas fundamentações teóricas, certamente, iremos acrescentar outras referências e
constatar que o assunto sempre requer um aprofundamento.
Fazemos isso em vista de que em uma época de complexidades, transformações,
mudanças e incertezas como as atuais, administrar é uma das mais importantes atividades
humanas e por vezes complexa. É a tarefa que todos os envolvidos na organização
empresarial, seja de que natureza for, devem minimamente estar esclarecidos.
Segundo alguns autores, a tarefa de Administrar é:
“O trabalho envolvendo a combinação e direção da utilização dos recursos necessários para
atingir objetivos específicos” (David Hamptom, 1983).
“Um conjunto de quatro processos básicos: planejamento, organização, liderança e controle,
o que pressupõe um conjunto de papéis: interpessoal (representante, líder, elo de ligação),
informacional (monitor, disseminador, interlocutor) e decisorial (empreendedor, conciliador,
alocador, negociador)” (Henry Mintzberg, 1973, citado por David Hampton, 1983).
“Um processo pelo qual o administrador cria, dirige, mantém, opera e controla uma
organização” (Eunice Kwasnicka, 1995).
“O processo que tem como finalidade garantir a eficiência (processos adequados) e a
eficácia (produtos, resultados esperados) de um sistema” (Antônio César Maximiliano,
1985).
“Interpretar os objetivos propostos pela organização e transforma-los em ação
organizacional por meio do planejamento, organização, direção e controle de todos os
esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização, a fim de
alcançar tais objetivos de maneira eficiente e eficaz” (Idalberto Chiavenato, 2001).
Assim, a administração é um sistema estruturado e intuitivo que consolida um
conjunto de princípios, normas e funções. Este tem o objetivo de alavancar
harmoniosamente o processo de planejamento de situações futuras desejadas e seu
posterior controle de eficiência e produtividade, bem como a organização e direção dos
recursos empresariais para os resultados esperados, com a minimização de conflitos
interpessoais.
A tarefa da administração é a de conseguir fazer as coisas por meio das pessoas e
dos recursos disponíveis de maneira eficaz e eficiente.
As principais funções de um administrador em uma organização são:
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Planejamento: identificar quais são os objetivos da organização, quais são os meios
disponíveis para atingi-los e qual a melhor forma de utilizá-los.
Organização: consiste em implementar o plano estratégico, alocando os recursos
disponíveis de forma otimizada.
Direção ou Liderança: trata-se da manutenção das rotinas operacionais e do estimulo a
iniciativas inovadoras, garantindo um alto grau de motivação e uma permanente troca entre
o cumprimento dos objetivos da organização e os dos indivíduos que nela trabalham.
Avaliação e Controle: identificar problemas internos à empresa e inerentes ao seu
ambiente externo, buscando ajustar as variáveis controladas. O resultado desta avaliação
servirá de base para a retomada do processo de planejamento, em um ciclo contínuo.
Os princípios estabelecidos para a administração, no início do século XX, previam
uma administração rígida, onde o chefe ou o proprietário, no caso de pequena empresa,
eram os donos absolutos das decisões, a autoridade vinha de cima para baixo e as suas
atividades principais eram mandar fazer as tarefas e controlá-las com muito rigor. O objetivo
principal da organização era produzir mais e com maior eficiência para que o lucro fosse
maior.
Com o passar dos anos, introduziram-se novas variáveis no processo administrativo,
e houve necessidade de estabelecer novas premissas. Hoje podemos considerar que a
administração é feita de maneira mais flexível, e considera-se a empresa como uma união
de esforços em torno de uma série de metas e objetivos. Alguns dos princípios modernos da
administração traduzem as seguintes filosofias:
- todos os membros da organização participam da sua administração, uma vez que estão
relacionados pelo menos com uma atividade;
- com a divisão do trabalho, dividem-se também a autoridade e a responsabilidade de cada
um. O poder é conquistado na base da competência, da realização e da interação, e não
imposto;
- a valorização do pessoal é feita sem discriminação, uma vez que uma organização tem
necessidade tanto de pessoal técnico como de administrativo;
- a implementação e a execução da política estão inseparavelmente interligadas e exigem a
interação entre grande variedade de membros da organização em todos os níveis;
- considerando que todas as organizações enfrentam problemas imprevistos, elas devem
estar preparadas para solucionar esses problemas de forma criativa, com condições de fazer
novas combinações de recursos;
- não existem regras administrativas que posam ser aplicadas automaticamente a todos os
problemas. Assim como as situações mudam os princípios da administração precisam
mudar também para poder enfrentar as novas condições;
- uma organização nuca está fundamentada em apenas um objetivo, mas sim em um grupo
de objetivos que são às vezes gerados em cadeia. Por exemplo, produzir com eficiência
gera a obtenção de maior rentabilidade, que por sua vez está ligada à manutenção dos
custos baixos;
- não é somente o homem de topo que está interagindo com o ambiente externo e sofrendo
pressões do meio. Em uma organização existe um grande número de pessoas de todos os
níveis hierárquicos capazes de interagir com qualquer um dos segmentos do ambiente
externo;
- uma organização é parte integrante de um sistema maior e depende de intercâmbio
mantido com esse sistema, ou seja, ela não é auto-suficiente para se manter.
Cabe ressaltar que não é possível definir uma teoria válida universalmente. Em toda a
literatura da ciência administrativa o que podemos encontrar é uma segmentação da teoria
enfatizando administração pública, administração de hospitais, de universidades etc. Parece
haver um consenso razoável sobre a necessidade de administrar governos, exércitos,
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empresas, prisões, sistemas de ensinos, igrejas e fundações filantrópicas, porém não
podemos dizer que para administrarmos essa gama de organizações heterogêneas e
complexas podemos usar os mesmos princípios e normas administrativas.
É difícil dizer onde a teoria é teoria ou filosofia, porém as idéias colocadas acima têm
a pretensão de ser genéricas, cabendo ao administrador a tarefa de adaptá-las às condições
adequadas às suas necessidades.
HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO, SURGIMENTO DAS PRIMEIRAS EMPRESAS,
PRECURSORES DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA E ORGANIZAÇÃO DAS
MODERNAS EMPRESAS.
Onde se inicia a história da administração é puramente uma questão de escolha.
Podemos, por exemplo, começar pela Antigüidade, Idade Média ou Renascimento. Alguns
preferem iniciar pela Revolução Industrial.
A Antigüidade caracteriza-se por ter sido uma época particularmente produtiva para
as ciências. Seus pensadores e filósofos criaram e desenvolveram muitas áreas do
conhecimento humano, com tal profundidade que até hoje se fazem sentir os efeitos de seus
trabalhos, porém, em relação à administração nunca foram encontradas obras que
comprovem seu desenvolvimento na Antigüidade. Na verdade a administração constitui o
resultado histórico e integrado da contribuição cumulativa de numerosos precursores,
filósofos, físicos, economistas, estadistas e empresários que, no decorrer dos tempos, foram
cada qual em sua área de atividades, desenvolvendo e divulgando suas obras e teorias. Por
isso, a moderna ADMINISTRAÇÃO utiliza conceitos e princípios empregados nas Ciências
Matemáticas, Ciências Humanas (como a Psicologia, Sociologia, Biologia, Educação...), e
também no Direito, Engenharia etc.
A história mostra que a maioria dos empreendimentos militares, sociais, políticos,
econômicos e religiosos teve uma estrutura orgânica piramidal que retrata uma estrutura
hierárquica, concentrando no vértice as funções de poder e decisão. A teoria da estrutura
hierárquica não é nova: Platão, Aristóteles e Hamurabi já tratavam dela. A bíblia relata os
conselhos de Jetro, sogro de Moisés e sacerdote de Midiã, que, notando as dificuldades do
genro em atender ao povo e julgar suas lides, após aguardar o líder durante o dia inteiro em
uma fila, à espera de suas decisões para cada caso, disse a Moisés: “Representa o povo
perante Deus. Leva a Deus as suas causas, ensina-lhes os estatutos e as leis, e faze-lhes
saber o caminho em que devem andar e a obra que devem fazer. Procura dentre o povo
homens capazes, tementes a Deus, homens de verdade, aos quais aborreça a avareza.
Põe-nos sobre elas, por chefes de 1.000, chefes de 100, chefes de 50 e chefes de 10, para
que julguem este povo em todo tempo. Se isso fizeres, e assim Deus te mandar, poderás
então suportar e, assim, também, todo esse povo tornará em paz ao seu lugar”.
Referências pré-históricas acerca das magníficas construções erigidas, e as da
Antigüidade no Egito, na Mesopotâmia e na Assíria, testemunham a existência, em épocas
remotas, de dirigentes capazes de planejar e guiar os esforços de milhares de trabalhadores
em monumentais obras que perduram até nossos dias. Os papiros egípcios atribuídos à
época de 1.300 a.C. já indicam a importância da organização e administração da burocracia
pública no antigo Egito. Podemos pensar a administração, também, na Antigüidade além da
construção de uma pirâmide, a estrutura de uma cidade como Atenas e a administração de
um império tão vasto como o Império romano. Estes feitos certamente revelam
conhecimentos de administração. O fato é que neste período predominava um forte
preconceito em relação ao trabalho, a tal ponto que era considerado uma atividade
desprezível, haja vista a escravidão que era legalizada, oferecendo solução fácil aos
problemas práticos e, ao mesmo tempo, criando uma inevitável correlação entre o trabalho e
o escravo.
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Os antigos acreditavam que havia dois campos opostos e possíveis de atuação: o
intelectual, cabível aos cidadãos, e o material, cabível aos escravos. A aplicação das
ciências em problemas práticos era condenada.
Na Idade Média, embora ela tenha sido bem mais rica e eficiente o domínio da técnica
que na Antigüidade, as condições ainda não permitiram o desenvolvimento de uma
abordagem racional ao trabalho, nem grandes alterações nas aplicações práticas das
ciências, permanecendo ainda os preconceitos, onde os nobres, por exemplo, se
orgulhavam de não trabalhar. A crença religiosa e o misticismo assumiram grande
importância social, a ponto de, na época, ter sido pensamento generalizado que todas as
coisas eram dirigidas e controladas por Deus e que somente a Ele caberia mudá-las e isso
interferia no trabalho.
Com o Renascimento a estrutura social da Idade Média, baseada no misticismo e na
tradição, dá lugar a uma nova ordem social calcada na objetividade e na racionalidade,
iniciando-se uma transformação de tratamento ao trabalho que culminará séculos depois
com Taylor e Fayol. Leonardo da Vinci (1452-1519), por exemplo, revela-se um adepto das
aplicações práticas da ciência e condena as ciências que não nasçam da experiência ou que
não permitam aplicações práticas.
Feitos os destaques anteriores, podemos concluir que somente com as revoluções
ocorridas na indústria é que se inicia a sistematização e aprofundamento de estudos da
administração como ciência. Colocamos revoluções no singular por considerarmos que o
mundo vive atualmente uma nova era industrial. Esta pode ser chamada de uma revolução,
nossa terceira Revolução Industrial.
A Revolução Industrial se constitui numa profunda transformação na cultura material
do Ocidente e, usualmente consideramos que a primeira Revolução Industrial iniciou-se por
volta de 1700, com uma Revolução Agrícola onde a aplicação das máquinas-ferramentas,
possibilitou a criação de fábricas e um movimento das pessoas migrarem do campo para as
indústrias na cidade, buscando melhores oportunidades. Isso se deu principalmente na
Inglaterra o país que mais tinha condições para efetuar grandes mudanças, pois havia
abundância de mão-de-obra, de capitais, de meios de transporte e de novas tecnologias: o
vapor.
A comercialização dos produtos agrícolas através dos transportes marítimos trouxe
para os ingleses ao mesmo tempo o desenvolvimento do mercado financeiro inglês e a
hegemonia marítima. Mediante essas condições a idéia se espalha pelo mundo, e outros
países com características iguais às da Inglaterra, em termos de desenvolvimento e acúmulo
de capitais, também as adota. Como conseqüências são provocadas profundas mudanças
econômicas, sociais e políticas, entre elas: o crescimento populacional onde durante o
século XIX duplica-se a população da Europa; rápida e intensa urbanização; o
desenvolvimento industrial se inicia; aperfeiçoam-se os meios de transporte; incrementa-se o
comércio interno e o internacional; e há a distribuição das riquezas e do poder entre os
países, principalmente da Europa Ocidental.
Não se pode afirmar que a Revolução Industrial tem início numa data fixa, mas foi nos
fins do século XVIII que ela tomou grande impulso, realidade que ainda sentimos nos dias
atuais, onde apesar do decréscimo do número de pessoas que trabalham diretamente no
campo, sua produtividade continua aumentando e agora chegando à indústria, onde também
o número de trabalhadores diretos está diminuindo e a questão da produtividade também
segue a mesma tendência de aumento.
O fato é que, na conjuntura européia, com todo o desenvolvimento e a realidade
citada as indústrias se ressentem de melhor administração, pois passam a enfrentar
situações jamais ocorridas até então, quais são: crescimento acelerado; utilização de
máquinas; emprego de grande número de pessoas; a produção acontecendo em larga
escala; atendimento a mercados maiores e mais diferentes e acirramento das disputas por
mercados através da concorrência.
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Cansadas de se adaptarem à nova situação, que se dava na medida do possível por
tentativa, erro e acerto, é que para as empresas surgiram as primeiras obras que buscavam
a aplicação do método científico no estudo do trabalho. Além disso, tornou-se necessária a
especialização e a divisão do trabalho. E foi em 1878 que Frederick Taylor iniciou sua
fascinante carreira como pioneiro no desenvolvimento da administração científica.
Dentro do processo histórico da contribuição de Taylor para a ciência administrativa
podemos considerar duas fases distintas no seu trabalho. A primeira com a publicação do
seu livro Shop Management (Administração da Oficina) em 1903, onde ele preocupou-se
com problemas de racionalização do trabalho utilizando para isso as técnicas de Estudos
dos Tempos e Movimentos – uma preocupação com a produtividade, o tempo e a
remuneração. Os resultados desse primeiro trabalho não foram os esperados, pois o estudo
não considerava o elemento humano, tornando-se um processo mecânico e monótono para
o trabalhador, sem dar a ele a possibilidade de tornar sua tarefa mais amena e suportável.
Nessa fase Taylor introduziu os princípios de: racionalização das tarefas eliminando
movimentos inúteis; explorar melhor as aptidões do indivíduo, ou seja, selecioná-lo mais
cientificamente de acordo com sua capacidade; distribuição uniforme do trabalho;
remuneração móvel, ou seja, segundo o nível de produção de cada indivíduo.
A segunda fase de Taylor foi quando ele introduziu a administração científica. Ele
observou, por exemplo, que a administração não tinha um claro conceito das
responsabilidades que eram aplicadas padrões de desempenho, que as decisões gerenciais
eram baseadas em intuição ou experiência passada. Nessa época escreveu o livro The
principles of Scientific Management (Os Princípios da Administração Científica). Taylor agora
procurou olhar para algumas técnicas tais como: sistema de incentivo, estudo de tempos e
métodos e outras que pudessem aumentar a eficiência. Pensando na eficiência ele
considerou muito o comportamento do trabalhador e daí seus princípios que são: 1) Os
administradores deveriam desenvolver um método científico para cada elemento do trabalho
de um homem a fim de substituir as velhas regras, ou seja, planejar o trabalho do operário;
2) Os administradores deveriam selecionar cientificamente, treinando posteriormente os
trabalhadores, ou seja, formar a mão-de-obra; 3) Os administradores deveriam cooperar
com os trabalhadores para garantir que as tarefas fossem executadas de acordo com os
métodos científicos desenvolvidos, ou seja, controlar o trabalho; 4) Deveria haver igual
divisão de tarefas e responsabilidades entre administradores e operários. Administradores
deveriam executar tarefas para as quais são mais indicados, tais como planejar a execução
das tarefas. Na realidade, aqui, Taylor estava introduzindo os quatro processos
administrativos que servem de orientação à ciência administrativa até o dia de hoje, que são:
Planejamento, Organização, Execução e Controle.
A obra e o pensamento de Taylor é que se põe em andamento uma transformação na
indústria, aquilo que será chamada de a segunda Revolução Industrial começando no início
de 1900 com o advento das linhas de montagem e o conceito de produção em massa de
Ford. Nessa época, grandes e caros sistemas de manufatura, chamados de linhas transfer,
faziam parte da tendência. Estes sistemas tinham enormes mecanismos automáticos de
movimentação de materiais dos quais surgiu o termo automação. O objetivo era desenvolver
“ilhas de automação (rígida)”. Este tipo de automação é hoje chamado de fixa em contraste
à automação flexível, que envolve equipamentos programáveis.
Nos últimos anos, a terceira Revolução Industrial desenvolve-se tão dramaticamente
quanto as antecedentes. Esta revolução envolve computadores para controle de processos
e do sistema como um todo, incluindo o sistema de informações. A mesma tendência
daquilo que aconteceu no campo, na primeira Revolução Industrial, está ocorrendo na
indústria, onde um menor número de pessoas estará trabalhando no chão de fábrica (com
tarefas rudes), contra um maior número que estará com tarefas complexas; desempregados;
ou trabalhando com prestação de serviços ou a fabricação de produtos em empresas fundos
de quintais.
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A empresa moderna, seja qual for, exige maior qualificação, conhecimento e meios
mais efetivos de transferência de informações sobre a qualidade e a quantidade de produtos
fabricados. O nível básico de conhecimento da mão-de-obra industrial deve ser elevado para
aumentar sua produtividade e, em conseqüência, aumentar a lucratividade. Informação tem
valor e custo, e a empresa moderna necessita de melhores sistemas de informação e de
pessoas capazes de analisar, programar e lidar com estas informações que vem e vão para
o chão de fábrica. Uma característica única do conhecimento e da informação é que eles
não seguem as leis da conservação de energia. Conhecimento e informação são sinérgicos,
cada um promovendo o desenvolvimento do outro. Assim, à medida que os trabalhadores
têm melhor grau de educação e informação acerca de como o sistema funciona, este
sistema funcionará melhor. Processos e sistemas produtivos tendem a se tornar mais
simples à medida que são automatizados. Normalmente, produtos são reprojetados para
que possam ser processados ou montados automaticamente.
O que estimula esta, última, revolução industrial que nos referimos é a competição
gerada pela globalização nos vários produtos e mercados. Os preços tornaram-se mais
competitivos e o nível de qualidade subiu. As empresas japonesas, grandes precursoras
deste novo movimento, tiveram uma meta e participação econômica fundamental desde a
Segunda Guerra Mundial: pleno emprego através da industrialização. Elas procuraram obter
o domínio de mercado em áreas específicas e selecionadas, como, por exemplo, a da
fabricação de semicondutores. A característica comum na escolha dessas áreas foi o
desenvolvimento da tecnologia, e as táticas japonesas foram as seguintes:
- Além de se concentraram em produtos que necessitavam de alta tecnologia para atingir
qualidade importaram a tecnologia de todo o mundo, ao invés de desenvolverem-na eles
mesmos. Por exemplo, toda a indústria de semicondutores japonesa foi montada a partir da
compra dos direitos do processo básico de produção de semicondutores da Texas
Instruments por US$ 25.000,00;
- Desenvolveram um novo e diferente sistema produtivo, que era flexível e que entregava os
pedidos nos prazos, ao menor custo possível, e de forma contínua. Educaram suas forças
de trabalho e colocaram seus maiores talentos em engenharia de chão de fábrica, não em
salas de projetos. Ao invés de desenvolver uma nova ratoeira, eles desenvolveram uma
nova forma de produzir ratoeiras de qualidade superior e de custo inferior;
- Desenvolveram um sistema que produz artigos de qualidade superior. Acreditam no
Controle de Qualidade Total e ensinam isto a qualquer um, do presidente da companhia até
cada operador. Eles se transformaram de um país que produzia artigos de má qualidade
para uma nação que fornece aos clientes produtos de alta confiabilidade.
A implantação destas táticas foi governada por dois conceitos fundamentais, que
muitos fabricantes concordam, mas a diferença está na profundidade com que os japoneses
as praticam: (1) Acreditam firmemente que a indústria precisa eliminar perdas e, (2) cultivam
um grande respeito pelas pessoas.
Nestes últimos tempos a globalização acompanhada da formação de blocos
econômicos e eminências de crises financeiras é justamente o fator que impulsiona países
como o Japão, Taiwan, Coréia Alemanha, EUA, Suécia e o Brasil a reagirem, se
posicionarem e se fortalecerem na busca de alternativas para o enfrentamento da nova
realidade no que diz respeito à organização industrial e comércio internacional.
Quando um país percebe que a única maneira de se desenvolver competitivamente é
através do uso da inteligência e comprometimento de suas pessoas está entrando na nova
era da economia baseada no conhecimento e não mais nos recursos.
A realidade está aí, e não existe uma fórmula padrão de qual rota seguir. As
empresas ao redor do mundo, assim como as brasileiras, têm pela frente desafios
organizacionais de mudanças a enfrentar, de maneira a se tornarem competidoras. Desafios
que não permitem o enfrentamento através da simples utilização de tecnologia e de recursos
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financeiros, mas sim, da capacidade de organizar as pessoas de maneira a gerenciar
oportunidades e resultados. Para alcançar estes desafios, não será possível copiar outros.
Cada um tem que encontrar o seu próprio caminho. Passam a ter sucesso organizações
dotadas de visão de futuro, de iniciativa na ação e com agilidade em seus processos, ou
seja, com capacidade para reagir às mudanças do ambiente externo que a cerca –
adaptação rápida e eficiente dos seus produtos, das suas estratégias, da sua cultura e do
seu processo gerencial. Mudar, para as organizações, passa a ser adaptar-se, criar
condições e comportar-se de acordo com as tendências de mercado. Para isso é,
necessário que aprendam e absorvam novas técnicas; que estudem; analisem; aceitem
criticamente as mudanças e se adaptem a elas como parte integrante da cultura
organizacional.
Concluindo, para fixar temos que, apesar dos progressos no conhecimento humano a
chamada Ciência da Administração somente surgiu no despontar do século XX e a Teoria
Geral da Administração (TGA) é uma área nova do conhecimento humano. Para que ela
surgisse foram necessários séculos de preparação e antecedentes históricos capazes de
permitir e viabilizar as condições indispensáveis ao seu aparecimento. E para entendermos
melhor o que se segue após Taylor com sua obra sobre a Administração como Ciência, a
seguir há dois quadros com as demonstrações das Teorias da Administração com suas
ênfases, abordagens e conceituações organizacionais, precursores e/ou representantes,
períodos etc.
Vejamos a seguir um quadro, resumo, que nos dará uma idéia cronológica dos
principais acontecimentos históricos que indiscutivelmente contribuíram para o que temos
atualmente ou praticamos em nosso dia-a-dia nas organizações que estamos trabalhando
e/ou estaremos envolvidos como Técnicos em Segurança do Trabalho em um futuro bem
próximo.
Cronologia dos principais eventos - Primórdios da Administração
ANOS
4000
a.C.
2600
a.C.
2000
a.C.
1800
a.C.
941 a.C.
600 a.C.
AUTORES
Egípcios
Necessidade de planejar, organizar e controlar.
Egípcios
Descentralização na organização
Egípcios
Necessidades de ordens escritas. Uso de consultoria de staff.
Hamurabi (Babilônia)
Uso de controle escrito e testemunhal, estabelecimento do
salário mínimo
Conceito de organização, princípio escalar, princípio da exceção.
Controle da produção e incentivos salariais.
Hebreus
Nabucodonosor
(Babilônia)
500 a.C. Mencius (China)
400 a.C. Sócrates (Grécia)
Ciro (Pérsia)
Platão (Grécia)
175 a.C. Cato (Roma)
284
Dioclécio (Roma)
ANOS
EVENTOS
AUTORES
1436
Arsenal de Veneza
1525
Niccolló Machiavelli
(Itália)
Necessidades de sistemas e padrões.
Enunciado a universalidade da Administração.
Necessidade de relações humanas, estudo de movimentos,
arranjo físico e manuseio de materiais
Princípio da especialização
Descrição de funções.
Delegação de autoridade
EVENTOS
Contabilidade de custos; balanços contábeis; controle de
inventários; linha de montagem; administração de pessoal;
padronização.
Princípio do consenso e de coesão na organização; enunciado
das qualidades de liderança; táticas políticas.
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1767
1776
1799
1800
1810
1832
1856
1886
1900
Sir James Stuaart
(Inglaterra)
Adam Smith (Inglaterra)
Eli Whitney (EUA)
James Watt
Matew Bouton
(Inglaterra)
Robert Owen
(Inglaterra)
Charles Babbage
(Inglaterra)
Daniel C. McCallum
(EUA)
Henry Metcalf (EUA)
Frederick W. Taylor
(EUA)
Teoria da fonte de autoridade; impacto da automação;
diferenciação entre gerentes e operários; especialização.
Princípio de especialização dos operários; conceito de controle
Método científico; contabilidade de custos e controle da
qualidade; amplitude administrativa.
Procedimentos padronizados de operação; especificações;
métodos de trabalho; planejamento;, incentivo salarial; tempos
padrões; gratificações natalinas; auditoria.
Práticas de pessoal; treinamento dos operários; planos de casas
para os operários.
Ênfase na abordagem cientifica e na especialização; divisão do
trabalho; estudo de tempos e movimentos; contabilidade de
custos; efeitos das cores na eficiência do operário.
Uso do organograma para estrutura organizacional;
administração sistemática em ferrovias.
Arte da administração; ciência da Administração.
Administração científica; cooperação entre operários e gerência;
prêmios de produção; princípio de exceção; estudo de tempos e
métodos; ênfase no planejamento e controle.
ESCOLAS POR ÊNFASE TEMÁTICA E CRONOLÓGICA
Observe que a Teoria de Administração tem mostrado que a Administração, como
arte e ciência, tem evoluído bastante desde seus primórdios, quando Taylor desenvolve os
primeiros estudos, e evoluiu rapidamente até cerca da metade do século XX. Após isto, foi
evoluindo a um ritmo mais lento. Veja:
Relação entre as escolas, sua ênfase temática e ordem cronológica
ANO
TEORIA
ÊNFASE
EXPOENTE
1903
1916
1932
1947
1951
1954
1957
1972
Administração Científica
Teoria Clássica
Teoria das Relações Humanas
Burocracia e Teoria Estruturalista
Cibernética e Sistemas
Teoria Neoclássica
Teoria Comportamental
Teoria da Contingência
1982
Teoria Neo-Schumpeteriana
Tarefa
Estrutura
Pessoas
Estrutura
Ambiente
Estrutura
Pessoas
Ambiente /
Tecnologia
Tecnologia
Frederick Taylor
Henry Fayol
Elton Mayo
Max Weber
Bertalanffy
Peter Drucker
Chester Barnard
Joan Woodward
Nelson & Winter
Na seqüência, visando resumir o que cada escola com suas ênfases temáticas
delinearam como aspectos, abordagens prescritivas e normativas, explicativas e descritivas,
apresentamos um esquema comparativo das Teorias da Administração.
Sendo assim não descreveremos de forma mais detalhada as Teorias da
Administração, apresentaremos apenas um quadro comparativo expondo seus aspectos
principais e abordagens.
Nas tarefas e na
estrutura
organizacional
Organização
Formal
Estrutura formal
como conjunto de
órgãos, cargos e
tarefas
Taylor, Fayol,
Gilbreth, Gantt,
Gulick, Urwick,
Mooney, Emerson
Engenharia
Humana/Engenhari
a de Produção
“Homo
Economicus”
Ser isolado que
reage como
indivíduo
(atomismo
tayolirismo)
Incentivos materiais
e salariais
Identidade de
interesses. Não há
conflito perceptível
Máxima eficiência
ABORDAGEM DA
ORGANIZAÇÃO
CONCEITO DE
ORGANIZAÇÃO
REPRESENTANTES
CARACTERÍSTICAS BÁSICAS
DA ADMINISTRAÇÃO
CONCEPÇÃO DE HOMEM
COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL DO
INDIVÍDUO
SISTEMA DE INCENTIVOS
RELAÇÃO ENTRE OBJETIVOS
ORGANIZACIONAIS E
OBJETIVOS INDIVIDUAIS
RESULTADOS ALMEJADOS
CLÁSSICA
1916
Satisfação do operário
Identidade de interesses.
Todo conflito é
indesejável e deve ser
evitado
Incentivos sociais e
simbólicos
Ser social que reage
como membro de grupo
social
“Homo social”
Ciência Social Aplicada
Mayo, Follett,
Roethlisberger, Dubin,
Cartwright,
French, Zalesnick,
Tannenbaum, Lewin
Sistema social como
conjunto de papéis
Organização Informal
Nas pessoas
DAS RELAÇÕES
HUMANAS -1932
Eficiência e eficácia
Integração entre
Objetivos
Organizacionais e
Objetivos Individuais
Incentivos mistos,
tanto materiais como
sociais
Ser racional e social
voltado para o
alcance de objetivos
individuais e
organizacionais
Homem
Organizacional
Administrativo
Técnica Social
Básica e
Administração por
Objetivos
Drucker, Koontz,
Jucius, Newmann,
Odiorne, Humble,
Gelinier, Schleh,
Dale
Sistema social com
objetivos a alcançar
Organização Formal
e Informal
No ecletismo:
tarefas, pessoas e
estrutura
NEOCLÁSSICA
1954
ABORDAGENS PRESCRITIVAS E NORMATIVAS
ÊNFASE
ASPECTOS PRINCIPAIS
Máxima eficiência
Não há conflito
perceptível.
Prevalência dos
objetivos da
organização
Incentivos
materiais e
salariais
Ser isolado que
reage como
ocupante de cargo
e posição
Homem
Organizacional
Sociologia da
Burocracia
Weber, Merton,
Selznick,
Gouldner, Michels
Sistema social
como conjunto de
funções
oficializadas
Organização
Formal
Na estrutura
organizacional
BUROCRÁTICA
1947
Máxima eficiência
Conflitos inevitáveis e
mesmo desejáveis que
levem à inovação
Incentivos mistos, tanto
salariais como sociais
Ser social que vive dentro
de organizações
Homem Organizacional
Sociologia de
Organizações e
Abordagem Múltipla
Etzioni, Thompson, Blau,
Scott
Sistema social
intencionalmente
construído e reconstruído
Organização Formal e
Informal
Na estrutura e no
ambiente
ESTRUTURALISTA
1947
Eficiência satisfatória
Conflitos possíveis e
negociáveis. Relação e
equilíbrio entre eficácia e
eficiência.
Incentivos mistos
Ser racional tomador de
decisões quanto à
participação nas
organizações
Homem Administrativo
Ciência Comportamental
Aplicada
Simon, Mcgregor,
Barnard, Argyris, Likert,
Cyert, Bennis, Schein,
Lawrence, Sayles,
Lorsch, Beckhard, March
Sistema social
cooperativo e racional
Organização Formal e
Informal
Nas pessoas e no
ambiente
COMPORTAMENTAL
1957
Máxima eficiência
Conflitos de papéis
Incentivos mistos
Desempenho de
papéis
Homem Funcional
Abordagem
Sistêmica:
Administração de
Sistemas
Bertalanffy, Katz,
Kahn, Johnson, Kast,
Rosenzweig, Rice,
Chrchman, Burns,
Trist, Hicks
Sistema aberto
Organização como
um sistema
No ambiente
SISTEMICA
1951
ABORDAGENS EXPLICATIVAS E DESCRITIVAS
Eficiência e eficácia
Conflitos de papéis
Incentivos mistos
Desempenho de papéis
Homem Complexo
Abordagem
Contingencial:
Administração
Contingencial
Woodward,
J.D.Thompson,
Lawrence, Lorsch.
Perrow
Sistema aberto e sistema
fechado
Variável dependente do
ambiente e da tecnologia
No ambiente e na
tecnologia, sem
desprezar as tarefas, as
pessoas e a estrutura
CONTINGÊNCIAL
1972
10
11
OUTRAS TENDÊNCIAS, PENSAMENTOS E CLASSIFICAÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
Em vista das transformações que acontecem em nosso tempo, especialmente no
mundo das tecnologias algumas novas classificações para a Administração passaram a
fazer parte do debate e serem citadas principalmente em palestras, simpósios e seminários
que pretendem discutir o tema e apresentar saídas para as crises que fatalmente um mundo
globalizado produz.
Dentre as classificações aparecem: Administração Empreendedora, Administração
Virtual, Administração Holística e Administração por Objetivos (APO).
ADMINISTRAÇÃO EMPREENDEDORA
Segundo os debatedores e palestrantes atuais que discutem o tema há a afirmação
de que a origem da Administração Empreendedora data do ano de 1800, quando o
economista francês Baptiste Say definiu como entrepreneur (empresário/empreendedor) o
indivíduo que transfere recursos econômicos de um setor de produtividade mais baixa para
um de produtividade mais elevada e de maior rendimento.
Peter Drucker afirma “O empreendedor está sempre buscando a mudança, reage a
ela e a explora como sendo uma oportunidade criada (nova e diferente, que muda e
transforma os valores). Não restringe seu empreendimento a aspectos econômicos, convive
com riscos e incertezas – inova” (DRUCKER, 1987).
A inovação sugere alguns aspectos importantes, tais como os impactos que ela pode
provocar e a habilidade que o empreendedor deve ter ao edificar negócios que geram
empregos e a manutenção da inovação no seu negócio, diferenciando e mantendo-o
competitivo no mercado. A inovação sistemática consiste na busca deliberada e organizada
de mudanças, bem como na análise sistemática das oportunidades que estas mudanças
podem oferecer para a inovação econômica ou social. Como fonte de oportunidades
inovadoras tem-se o inesperado, a incongruência, a necessidade de inovação, as mudanças
na estrutura, as mudanças demográficas, as mudanças em percepção, disposição e
significado e o conhecimento novo.
A Administração Empreendedora considera os seguintes princípios, como básicos
para o espírito inovador: não programar a inovação, a menos que seja necessária; deve
haver um responsável, mas todos devem sentir a sua necessidade; administrar a crise em
pequenas doses; a única maneira de inovar é tentar algo sempre; estimular a inovação não
é suficiente, é preciso ter liberdade para agir, libertar o gênio criativo do trabalhador;
focalizar a inovação na competitividade e; só quem manda pode livrar a empresa da
burocracia. Relaciona também três caminhos para atingi-la: primeiro – os funcionários
tornarem-se proprietários ou acionistas da empresa; segundo – os funcionários possuírem
um pedaço da empresa – entrepreneurs e; terceiro – os funcionários serem donos do
trabalho que realizam. A simples participação nos lucros também seria um caminho.
Segundo os simpatizantes da idéia o entrepreneurismo (empreendedorismo) é uma
alternativa para resgatar a capacidade de inovação da empresa – única forma de mantê-la
competitiva. Propõe a completa reorganização do negócio em função do trabalho, indicando
a necessidade de reestruturação do negócio em função dos seus processos reais
componentes.
ADMINSITRAÇÃO VIRTUAL
Devido ao avanço tecnológico, às transformações no campo da comunicação e
informação e o administrador necessitando dispor de um sistema e rede de contatos cada
vez mais eficaz, tem se tornado mais evidente a utilização de instrumentos como a Intranet,
Internet, Vídeo-conferência, comércio eletrônico etc. O emprego desses recursos ou
atividades reunidas passou a fazer parte de um novo conceito de administrar, chamado de
Administração Virtual.
12
A partir de David & Manole que criaram a expressão Administração Virtual,
resgatando o trabalho de alguns autores (Toffler e Davis& Davidson), podemos entender a
corporação virtual como um fenômeno previsto desde a década de 60 com o surgimento da
indústria da informática. Esses autores procuram explicar as mudanças ocorridas na
sociedade através da sucessão de ciclos econômicos provocada pelo desenvolvimento
tecnológico associada à evolução da demanda dos consumidores.
Toffler considera a evolução da humanidade como uma sucessão de ondas de
civilizações, cada uma com suas próprias características e particularidades, que são
sucedidas a partir do momento em que entram em crise e surge uma nova onda conflitante
com a anterior.
- A primeira onda corresponderia à Civilização Agrícola que durou cerca de 10.000 anos.
- A segunda onda corresponderia à Civilização Industrial - que como estudamos
anteriormente, com o consumo em massa, grande concentração de capital e poder, divisão
do trabalho, produção seriada, especialização, gigantismo das instituições - perduraria 300
anos e não estaria extinta, entraria em crise na década de 80 devido ao desenvolvimento da
terceira onda.
- A terceira onda é denominada Sociedade Superindustrial, nascente nos anos 70 e que nos
anos 90 estaria no auge, corresponde à Civilização Contemporânea, com novos estilos de
vida, novos valores para a sociedade, flexibilidade, diversificação, customização da
produção, busca de maior autonomia no trabalho e de políticas mais democráticas, entre
outros aspectos.
Davis & Davidson também visualizam a evolução tecnológica do ser humano em
ciclos com as seguintes fases: gestação, crescimento, maturidade e envelhecimento. Dizem
ainda que há um choque antes de um ciclo absorver totalmente o outro: o primeiro ciclo seria
a Economia Agrícola; o segundo a Economia Industrial; o terceiro a Economia da Informação
que teria começado nos anos 70 e que atualmente estaria em fase de crescimento; e o
quarto ciclo estaria nascendo a partir dos anos 90 e é chamado de Bio-economia com a
inteligência artificial, engenharia genética e miniaturização. A partir das concepções de Davis
& Davidson e Davidow & Manole temos um total de cinco funções da informação: geração,
processamento, armazenamento, transmissão e ação.
De acordo com o Instituto de Economia de Classe Média, em Trier na Alemanha, a
Administração Virtual se define: pela maneira como se utiliza a tecnologia de informação,
infra-estrutura, indústria de informática e processamento de dados; através do modo de
prestar um serviço; e pelo seu papel desempenhado na transmissão da informação em
tempo real.
A economia e a administração baseadas na informação em tempo real possibilitam:
produtos personalizados; respostas muito mais rápidas; produção no ponto de entrega;
redução dos custos e despesas fixas; redução de estoques e capital de giro; melhor precisão
e padrão nos produtos e serviços; ligação orgânica de todas as partes envolvidas no
negócio; efetiva globalização de mercados.
Dito isto resultam pelo menos quatro tipos de administradores virtuais, sendo:
- Os Pioneiros – desenvolvem novos produtos e criam mercados completamente novos, tais
como comércio eletrônico, softwares específicos etc.
- Os Reformadores – desenvolvem hardwares e softwares para dirigir de maneira inovadora
mercados pré-existentes. Exemplos: Casas de leilão, comércio de automóveis, mediação de
empregos etc.
- Os Multiplicadores – usam as novas técnicas em relação a novos serviços como
provedores de Internet.
- Os Guerrilheiros do Mercado – pela Internet fazem concorrência entre outras empresas já
estabelecidas no mercado, no mesmo ramo de atividades. Exemplos: Livrarias, Lojas de
vinhos, Lojas de CD´s etc.
13
É muito comum os administradores citados utilizarem a mesma técnica, a Internet,
porém outras tecnologias de comunicação também podem fazer parte de seus arsenais
como: computadores de última geração por satélite, cabos óticos ou não. O que interessa
nesses casos é o fato de todos estarem utilizando formas de comércio virtual, ou seja,
estarem negociando algo que se sabe existe, mas que no momento da transação comercial
não pode ser sentido por qualquer dos sentidos (mesmo que a música dos CD`s chegue
muito perto, não se podem tocar os próprios). Este mesmo conceito de virtualidade pode ser
usado quando relacionado com outras atividades dentro de uma organização.
Um fato é certo, a arquitetura da informação só é possível pela interação da indústria
de informática com a de telecomunicações mostrando as várias combinações possíveis
entre forma e função da informação, e com um maior desenvolvimento dessa tecnologia é
de se esperar que surjam novos modelos de administração, neste milênio, alicerçados no
desenvolvimento tecnológico.
ADMINISTRAÇÃO HOLÍSTICA
A Administração Holística surge da reflexão sobre a palavra Holística e sobre a Visão
Holística das coisas. Holismo origina-se do grego holos que significa todo. Heráclito de
Éfeso, filósofo que viveu no século VI antes de Cristo, já dizia: “A parte é diferente do todo,
mas também é o mesmo que o todo. A essência é o todo e a parte”. Holística pode,
também, ser designada pela força vital responsável pela formação de conjuntos; esta
mesma força seria a formadora dos átomos e moléculas, no plano físico; da célula no plano
biológico; das idéias e personalidade, no plano psicológico; e da espiritualidade, no plano
espiritual. O próprio universo seria um conjunto em constante formação.
Com referência a origem do termo Visão Holística, isto acontece em 1926, quando o
general sul-africano Ian Cristian Smuts o utilizou para determinar o fator operativo
fundamental referente à criação de conjuntos no universo, como o princípio responsável pelo
progresso. A teoria do Holismo defende, portanto que o homem é um ser indivisível, que não
pode ser entendido através de uma análise separada de suas diferentes partes. Busca uma
sabedoria sistêmica. Visão Holística, que é uma forma de perceber a realidade.
A característica da Administração Holística é a empresa não ser mais vista como um
conjunto de departamentos, que executam atividades isoladas, mas como um corpo uno, um
sistema aberto em contínua interação com o ambiente. A síntese da Administração Holística
é que os dois lados do cérebro devem ser interligados (visão global) à não matéria e o
tempo real (tudo deve ser feito ao mesmo tempo), o fim da estrutura de cargos (noção de
autoridade extirpada).
O seu processo de implantação requer: um diagnóstico da empresa, análise do meio
externo; identificação do núcleo da empresa; estabelecimento da missão; e reconhecimento
dos valores da empresa e definição das políticas da empresa.
A Administração Holística procura resgatar os valores do homem, despertando em
cada empresário a visão das mudanças que se fazem sentir em decorrência do terceiro
milênio, do mercado globalizado de hoje, das necessidades reais como as relações internas
e externas que dependem da capacidade criativa, da parceria entre as empresas, do
trabalho em equipe e do estímulo ao empreendedorismo de seus colaboradores, da
consciência em conviver em harmonia com o meio ambiente e conseguir superar suas
dificuldade de forma simples e natural.
Na administração convencional o dirigente utiliza a organização como veículo para
buscar um objetivo fixado. Na Administração Holística, é preciso saber o que se quer fazer,
para se decidir como fazer. A estratégia puxa a organização, fixando seu futuro. Na
reinvenção das organizações como autores e divulgadores das idéias, na abordagem
holística, temos, entre outros: Henry Mintzberg, Hubert Lanier, Alvin Toffler, Stanley Davis,
Tom Peter e Max Pagés.
14
Além dos autores citados temos ainda Naisbitt e Aburdene, os quais em particular,
citarão dez pontos que segundo eles, caracterizam uma reinvenção das organizações, os
quais são:
- As empresas que conseguirem criar um clima favorável à realização pessoal poderão
contar com pessoal mais bem dotado;
- Nas empresas o novo papel do dirigente é o de cultivar e manter um ambiente propício ao
desenvolvimento pessoal;
- Os sistemas de remuneração atuam como estímulos ao recompensarem o desempenho e
a inovação;
- O emprego permanente de tempo completo perde terreno para outras formas de prestação
de serviços;
- O estilo de gestão autoritário, hierarquizado, cede lugar à administração tipo “rede”;
- As empresas passam a ser verdadeiras federações de empreendedores internos,
funcionários sob uma mesma razão social;
- No novo modelo de empresa a qualidade é primordial;
- A intuição passa a assumir um papel cada vez mais relevante;
- As grandes empresas, para serem competitivas em um mercado em evolução constante
precisam adotar os valores próprios das pequenas empresas;
- Na nova empresa de informação, ou novo modelo que está sendo reinventado para as
empresas, o centro de interesse se desloca da infra-estrutura para a qualidade de vida.
Para nos aprofundarmos mais em como poderíamos comparar a abordagem Holística
com outras abordagens, no caso a Mecanicista, abaixo apresentamos um quadro com as
diferenças, com relação ao momento vivenciado pela humanidade:
NA VISÃO MECANICISTA
O Mundo caminha para uma catástrofe
VALORES PREDOMINANTES:
-Individualismo
-Burocratização/Centralização
-Autoritarismo/ditaduras
-Competição
-Egoísmo/egocentrismo
-Auto-suficiência e competição entre os países
(especulação, capitalismo selvagem)
Globalização (corporativismo, formação grupos
econômicos pela defesa do capital)
NA VISÃO HOLÍSTICA
O mundo caminha para uma melhoria global
VALORES PREDOMINANTES:
-Individualidade em harmonia com a coletividade
-Descentralização
-Liderança/democracia
-Cooperação
-Altruísmo
-Desenvolvimento de valores éticos (amor,
solidariedade, plenitude)
-Globalização (cooperação para o desenvolvimento
de todos os países e povos)
Para os adeptos do holismo, estamos vivenciando o acaso de um mundo repleto de
problemas, em que impera o materialismo, e o alvorecer de uma nova era, onde os valores
humanísticos estão cada vez mais presentes na vida de todos, de modo a produzir uma sociedade
espiritualizada, baseada em conceitos holísticos e conseqüentemente mais plena e feliz. Apresenta
como risco o fato da visão holística estar mais para uma forma de pensar, de perceber a realidade,
do que para um efetivo modelo de administração.
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO)
A Administração por Objetivos, também conhecida por Administração por Resultados,
enfatiza a fixação participativa de metas atingíveis, verificáveis e mensuráveis e não é uma
idéia muito recente. É uma proposta originalmente feita há mais de 50 anos, como um meio
de usar os objetivos para motivar as pessoas, em vez de controlá-las. Hoje em dia, nenhuma
introdução aos conceitos básicos de Administração seria completa sem uma discussão
sobre esse tema que a Teoria Neoclássica deslocou da atenção antes fixada nas atividades
15
meio para os objetivos ou finalidades da organização. A teorização da Administração por
Objetivos efetivamente se dá quando em 1954, Peter Drucker, pai da APO, publicou um livro
destacando sua caracterização substituindo o enfoque baseado nos processos pelo enfoque
nos resultados. O trabalho deixou de ser um fim em si mesmo para alcançar resultados.
Passou da eficiência para a eficácia.
As principais idéias giravam em torno da descentralização e fixação de objetivos para
cada área importante da empresa e centralização de controles. Cada departamento
escolheria como atingir seus resultados. Aboliram-se os órgãos de staff, ficando a cargo de
cada departamento a criação de serviços de que necessitasse para atingir seus objetivos, o
que fortalece a posição de autoridade dos respectivos gerentes. É um processo pelo qual,
gerentes e subordinados identificam objetivos comuns, definem as áreas de
responsabilidade de cada um em termos de resultados e utilizam esses objetivos como
guias para sua atividade. A APO é um método no qual as metas são definidas por gerentes
e subordinados, as responsabilidades são especificadas para cada um em função dos
resultados esperados, que passam a constituir padrões de desempenho sob os quais ambos
serão avaliados e serve como base para os novos esquemas de avaliação de desempenho
humano, remuneração flexível e, sobretudo, para compatibilização entre os objetivos
organizacionais e os objetivos individuais.
Principais características da Administração por Objetivos:
-Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e o subordinado - o gerente e o seu
subordinado participam ativamente do processo de estabelecer e fixar objetivos. Trata-se de
um processo de negociação de ambos.
-Estabelecimento de Objetivos para cada Departamento ou Posição - Os objetivos podem
ser determinados metas, alvos ou finalidades. Os objetivos devem ser quantificados
(numéricos) e com tempos predeterminados.
-Interligação entre os vários objetivos departamentais - Os objetivos de vários
departamentos devem estar interligados, mesmo que estejam apoiados em princípios
diferentes. Essa ligação deve envolver objetivos comerciais com objetivos de produção, ou
objetivos de um nível com níveis superiores e inferiores.
-Ênfase na mensuração e no controle de resultados - A partir dos objetivos traçados, são
elaborados os planos táticos. Na seqüência dos planos táticos, serão traçados os planos
operacionais. Em todos os planos táticos e operacionais, torna-se necessário mensurar os
resultados atingidos e compara-los com os resultados planejados. Se um objetivo não pode
ser medido, seus resultados não podem ser alcançados.
-Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos - A avaliação permite que novas
providências sejam tomadas para o período seguinte. Há um ciclo típico da APO que
envolve os seguintes passos:
a)
A partir dos objetivos organizacionais e planejamento estratégico, estabelecem-se os
objetivos departamentais.
b)
O gerente estabelece o plano tático para alcançar os objetivos departamentais.
c)
O gerente e seus subordinados elaboram os planos operacionais.
d)
Os resultados dos planos são avaliados e comparados com os objetivos fixados.
e)
De acordo com os resultados, procede-se à revisão e reajuste dos planos.
f) No ciclo seguinte estabelecem-se os objetivos táticos para o departamento, em função dos
resultados anteriores.
g)
Repete-se a seqüência do ciclo anterior.
- Participações atuantes de gerentes e subordinados - A intensa participação
gerente/subordinado oferece ao processo muito mais características de controle por
objetivos que administração por objetivos.
16
- Apoio intensivo do staff - A APO requer um apoio intenso de um staff treinado e preparado,
pois os demais membros da organização têm que se dedicar às suas atividades fins.
Na questão da fixação dos objetivos as metas gerenciais devem coincidir com o
exercício fiscal da empresa. Um objetivo é um enunciado escrito sobre resultados a serem
alcançados num período determinado. O objetivo deve ser quantificado, difícil, relevante e
compatível. O quanto possível números. A quase totalidade dos objetivos é quantificada.
1. Critério de escolha dos objetivos
a) Procurar atividades que tenham maior impacto sobre os resultados;
b) O objetivo deve ser específico, mensurável, claro e basear-se em dados concretos: o
que, quanto, quando.
c) Focalizar objetivos na atividade e não nas pessoas;
d) Detalhar cada objetivo em metas subsidiárias;
e) Usar linguagem compreensível pelos gerentes;
f) Manter-se nos princípios da administração. Evitar dispersão para objetivos secundários;
g) O objetivo deve indicar os resultados mas, não os métodos. Indica o quanto, mas não o
como.
h) O objetivo deve ser difícil (desafiador), mas não a ponto de ser impossível;
i) O objetivo deve significar uma demanda de esforço suficiente para todo o ano fiscal da
empresa;
j) O objetivo deve estar ligado ao plano de lucro das empresas;
2. Alguns objetivos mais comuns:
a) Posição competitiva no mercado;
b) Inovação e criatividade dos produtos;
c) Produtividade, eficiência e qualidade;
d) Aplicação rentável dos recursos físicos e financeiros;
e) Taxa de dividendos ou índice de retorno de capital investido (lucro);
f) Qualidade da administração e desenvolvimento de executivos;
g) Responsabilidade pública e social da empresa;
h) Satisfação do cliente;
i) Competitividade no cenário global.
Hierarquia dos objetivos
Os objetivos precisam ser escalonados em ordem de importância, relevância e
prioridade, existindo três níveis de objetivos:
1. Estratégicos – Objetivos organizacionais: abrangem a organização como um todo e são
de longo prazo;
2. Táticos – Objetivos departamentais: abrangem as unidades ou departamentos e são de
médio prazo;
3. Operacionais – Referentes a cada atividade ou tarefa: suas características básicas são:
detalhamento e curto prazo.
Em relação aos Planejamentos Estratégicos e Táticos o antigo conceito militar define
estratégia como a aplicação em larga escala de forças contra algum inimigo. Em termos
empresariais, definimos como a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito
global visando atingir seus objetivos a longo prazo. Tática é um esquema específico de
emprego de recursos dentro de uma estratégia geral. No plano militar, uma mobilização de
tropa é uma tática dentro de uma estratégia mais ampla. Para entendermos melhor o plano
gerencial, o orçamento anual ou o plano anual de investimentos é um plano tático dentro de
uma estratégia global a longo prazo.
A diferença básica entre estratégia e tática vê-se no quadro a seguir:
17
ESTRATÉGIA
Envolve a organização como uma
totalidade
É um meio para alcançar objetivos
organizacionais
É orientada para longo prazo
É decidida no nível institucional da
organização
TÁTICA
Refere-se a cada departamento ou unidade
É um meio para alcançar objetivos
departamentais
É orientada para médio e curto prazo
É definida no nível intermediário –
gerentes/unidades
Na Administração por Objetivos os objetivos devem ser estabelecidos na forma de
declarações concisas sobre as realizações almejadas. Não se deve, por exemplo,
simplesmente expressar o desejo de cortar custos, melhorar os serviços ou aumentar a
qualidade. Estas intenções precisam ser convertidas em metas atingíveis, que possam ser
mensuradas e avaliadas. Cortar os custos do departamento em 7%; melhorar o serviço,
garantindo que os pedidos por telefone sejam processados em até 24 horas; ou aumentar a
qualidade, mantendo abaixo de 1% as devoluções de produtos vendidos. Os objetivos não
são fixados unilateralmente pelos chefes e repassados aos subordinados, as metas
impostas são substituídas por outras determinadas de maneira participativa. O chefe e os
subordinados escolhem em conjunto os objetivos e entram em acordo na forma de avaliá-los
e atingi-los. Cada objetivo tem um tempo determinado para ser atingido. Geralmente os
prazos são de três meses, seis meses ou um ano. Chefes e subordinados têm objetivos
específicos e um prazo determinado para atingi-los.
O ingrediente final da administração por objetivos é o feedback do desempenho. É um
aspecto importante avaliar constantemente o progresso em relação às metas estabelecidas.
A maneira ideal de fazer isto é fornecer o feedback contínuo aos indivíduos, para que
possam monitorar e corrigir suas próprias ações.
TÉCNICAS DE ADMINISTRAÇÃO EMPREGADAS NO ORIENTE
1 - ADMINISTRAÇÃO NO MODELO JAPONÊS
1.1 - Introdução
As características da Administração no modelo japonês são o resultado do desenvolvimento
histórico daquela sociedade, envolvendo aspectos sociais, culturais e tecnológicos, que devido ao
tamanho do País 377.812 km2 (22,5 vezes menor que o Brasil, com 53% de sua área ser
montanhosa, 7% é área vulcânica, restando 40% para estradas, rios, cidades e agricultura) a
sobrevivência depende da busca constante de inovação tecnológica e desenvolvimento de recursos
humanos. No campo do trabalho as principais características do Japão que podemos citar são:
- Problema de fadiga crônica;
- Salários por senioridade;
- Rotação de cargos e
atividades operacionais;
- Extensivas jornadas de trabalho;
- Empregos vitalícios/estáveis;
- Treinamento no próprio
trabalho;
- Discrepâncias salariais e benefícios sociais;
- Promoções internas;
Alto
grau
de
escolaridade.
Para a Administração no modelo japonês, aqui, vamos priorizar a experiência nominada por
Womack, Jones e Roos (1992) e também por Markert (1994) de “Produção Enxuta”; por Castro
(1993) de “Reestruturação Industrial”; por Benjamin Coriat (1994) de “Ohnismo” numa referência a
Ohno, que era engenheiro da Toyota e que se tornou célebre por pensar novas formas de organizar
a produção e o trabalho, dentro das peculiaridades da sociedade japonesa; por Harvey (também
1994) de “Acumulação Flexível”; e por Antunes (1995) de “TOYOTISMO”. Vamos estudá-la por ser,
neste momento, o modelo que se expande pela maior parte do mundo, cujos conceitos e filosofias
entraram definitivamente no Brasil com a criação do PBQP (Programa Brasileiro da Qualidade e da
Produtividade), em 1990. O modelo citado é o que deu origem a um grupo de palavras mágicas, que
segundo Castro, ganhou lugar (...) tanto no discurso acadêmico, quanto no discurso gerencial: just-
18
in-time (JIT), kanban, kaisen, controle de qualidade total (total quality control, o TQC), controle
estatístico de processo (CEP), manutenção preventiva total, círculo de controle de qualidade (CCQ)
etc.
Os teóricos da “Produção Enxuta/Toyotismo/...” consideram que as inovações de técnicas
gerenciais japonesas se transformaram em modelo, porque a indústria automobilística japonesa
provocou uma “segunda revolução na indústria automobilística” mundial. Castro afirma que, segundo
esses autores: “(...) estaríamos em face de um novo modo de produzir, universalizável e, por isso
mesmo, independente dos condicionantes - institucionais e comportamentais - (...)”. Markert, afirma
que esses autores partem do princípio que a produção enxuta: “(...) não somente irá substituir as
rígidas estruturas de trabalho do taylorismo, mas também condenar ao desaparecimento os
empreendimentos que não integrarem esse conceito em sua estratégia de produção. (...)”.
Esses autores procuram demonstrar que a organização do trabalho sob o Toyotismo, por eles
chamada de “Produção Enxuta”, representa um salto de qualidade em relação à “Produção em
Massa” fordista. Tratam a empresa Toyota como se fosse uma comunidade, reforçando a “ideologia
do trabalho”, ou seja, o mito que atribui o sucesso da economia japonesa nas últimas décadas à
harmonia histórica das relações de trabalho no Japão, onde – segundo o mito – se trabalha muito,
sem contestação. Em nenhum momento, fazendo referência aos conflitos capital/trabalho, existentes
no Japão após a Segunda Guerra. Os conflitos e as greves que ocorreram na década de 50, a
repressão e a perseguição, assim como a destruição do movimento sindical, simplesmente
desaparecem da história idílica da “Produção Enxuta”.
Os autores do livro A Máquina que Mudou o Mundo, Womack, Jones e Roos (1992), livro
utilizado para a divulgação do milagre japonês na Administração, constroem uma imagem idílica da
“produção enxuta”, procurando contrastá-la com a “produção em massa” fordista, que segundo eles,
provocava o stress pelo trabalho. No Toyotismo é o contrário, melhora as condições de trabalho,
pois: “(...) dota os trabalhadores das qualificações necessárias para terem controle sobre o ambiente
de trabalho e enfrentarem o desafio contínuo de fazer o trabalho funcionar mais tranqüilamente; (...)
oferece uma tensão criativa (...) na resolução de complexos problemas (...); (...) é uma forma superior
de o ser humano produzir bens. Ela propicia melhores produtos, numa maior variedade, e a um custo
inferior. Igualmente importante, ela propicia um trabalho mais desafiador e gratificante para
empregados em todos os níveis, da fábrica à alta administração. Segue-se que o mundo inteiro
deveria adotar a produção enxuta, e o mais rápido possível”.
“A Máquina que Mudou o Mundo”, traz informações importantes, principalmente comparando
a produtividade do trabalho de empresas que adotam a “produção enxuta” com aquelas que
persistem no “sistema tradicional”: Enquanto os japoneses utilizariam 485 funcionários nas equipes
de projeto de um veículo, os norte-americanos utilizariam 903 funcionários; os japoneses elaborariam
a média de 2,3 tipos de carrocerias por carro novo, contra 1,7 dos norte-americanos; os japoneses
teriam 18% de percentual médio de peças partilhadas, contra 38% dos norte-americanos; os
japoneses teriam 51% de participação dos fornecedores na engenharia, contra 14% dos norteamericanos; os japoneses teriam de 10 a 20% de participação no custo de mudanças dos moldes,
enquanto os norte-americanos teriam de 30 a 50%. O Toyotismo é, na verdade, uma série de
procedimentos técnicos e organizacionais do trabalho, desenvolvido no Japão a partir do início da
década de 50, espalhando-se pelo mundo ocidental a partir do desenvolvimento da crise da
“produção em massa” fundada no Taylorismo/Fordismo a partir da década de 70.
Vale registrar aqui uma importante observação de Markert, que afirma: “(...) os autores desse
estudo sublinham os sucessos ‘internos’ do modelo Toyota para os efeitos de racionalização das
empresas, porém, quase não discutem as conseqüências sobre a organização do trabalho ou sobre
as suas relações, e nem tocam no problema das conseqüências sociais”. Analisando o fenômeno
Toyotista, Gounet nos esclarece que: “(...) é uma resposta à crise do fordismo dos anos 70. Ao invés
do trabalho desqualificado, o operário torna-se polivalente. Ao invés da linha individualizada, ele se
integra em uma equipe. Ao invés de produzir veículos em massa para pessoas que não conhece, ele
fabrica um elemento para a ‘satisfação’ da equipe que está na seqüência da sua linha”. Antunes
observa que Gounet vai além, para com ironia afirmar que: “Em síntese, com o toyotismo, parece
desaparecer o trabalho repetitivo, ultra simples, desmotivante e embrutecedor. Finalmente, estamos
na fase do enriquecimento das tarefas, da satisfação do consumidor, do controle de qualidade”.
19
“As inovações organizacionais, que se originaram na Toyota, no Japão, espalhando-se pelo
ocidente nas últimas décadas, tèm uma importância histórica comparável às inovações introduzidas
no início do século pelo taylorismo e pelo fordismo” (Coriat, 1994). O Toyotismo para se viabilizar
como um novo “paradigma de produção”, teve que derrotar um dos sindicalismos mais combativos
do período imediatamente posterior à guerra. Só se firmou como uma forma flexível de organização
da produção por meio do autoritarismo e da repressão. Foi necessário destruir a organização
autônoma dos trabalhadores para que os sistemas Just-in-time e os Círculos de Controle de
Qualidade (CCQ) etc. se desenvolvessem sem oposição, desta forma construiu-se a relação
“harmônica” entre o capital e o trabalho no Japão.
1.2 - A essência do modelo
O sistema Toyota, segundo Ohno, teve sua origem “(...) na necessidade particular em que se
encontrava o Japão de produzir pequenas quantidades de numerosos modelos de produtos; em
seguida evoluiu para tornar-se um verdadeiro sistema de produção. Dada a sua origem, este sistema
é particularmente bom na diversificação. Enquanto o sistema clássico de produção de massa
planificado é relativamente refratário à mudança, o sistema Toyota, ao contrário, revela-se muito
plástico; ele adapta-se bem às condições de diversificação mais difíceis. É porque ele foi concebido
para isso.” O problema que para Ohno se colocava, é o mesmo que se colocava para o capital
japonês, no pós-guerra, quando decidiram investir na indústria automobilística, ou seja, atender a
necessidade interna do mercado que exigia produtos diferenciados com pedidos pequenos.
Os capitalistas japoneses, a princípio, teriam que produzir para um mercado reduzido, que
exigia uma lógica de organização da produção e do trabalho diferente da lógica da produção em
massa do Fordismo. Os japoneses tinham que ser tão competitivos quanto os norte-americanos, sob
pena de sucumbirem. Nesta perspectiva, Ohno partiu para a busca da construção de outros
mecanismos de ganhos de produtividade, reduzindo o quadro de pessoal, aumentando o controle e a
extração de mais-valia sobre o trabalho para garantir o processo de acumulação de capital. Busca-se
então aplicar o Fordismo na indústria Toyota, mas adaptando-o às condições próprias do Japão. Era
realmente necessário “Pensar pelo avesso”.
A idéia de aplicar no arquipélago japonês um Fordismo adaptado à realidade local era antiga,
pois já em 1933 Kiichiro Toyoda, presidente da Toyota escrevia: “Quanto ao método produtivo,
tiraremos partido da experiência norte-americana de produção em série. Mas não o copiaremos.
Vamos lançar mão de nosso potencial de pesquisa e criatividade para conceber um método
produtivo adaptado à situação de nosso país.” Com isso procuram evitar a produção em massa de
base fordista. O processo de acumulação capitalista no Japão exigia segundo afirma Coriat: “(...)
Pensar não a grande, mas a pequena série; não a padronização e a uniformidade do produto, mas
sua diferença, sua variedade, tal é o ‘espírito Toyota’. O resto todo depende disso. Os dois ‘pilares’
do método, por mais importantes que sejam, só assumem sua significação verdadeira sob esta luz e
sob este imperativo próprio do ohnismo: buscar origens e naturezas de ganhos de produtividade
inéditas, fora dos recursos das economias de escala e da padronização taylorista e fordista, isso na
pequena série de produção simultânea de produtos diferenciados e variados.”
Trilhando por este caminho, Ohno faz duas importantes descobertas que passará a nortear a
organização da Toyota, que são: “a fábrica mínima”, e a “administração pelos olhos”. Quanto à
“fábrica mínima”, Ohno parte do princípio que era necessário reduzir a fábrica, pois, “(...) atrás do
estoque há um ‘excesso de pessoal’, excesso de pessoas empregadas em relação ao nível da
demanda solúvel e efetivamente escoada. Da mesma forma, e necessariamente se o estoque é
permanente, há atrás do estoque o excesso de equipamento. Assim, primeira descoberta de
princípio: partir do estoque e daquilo que está sendo gerado pela produção indica e localiza as vias e
os pontos de aplicação onde ganhos de produtividade podem ser obtidos: dispensando os estoques,
dispensa-se também o excesso de equipamento.”
Ohno buscava dessa forma, com a “fábrica mínima”, produzir também com um mínimo de
pessoal, para aumentar a produtividade do trabalho, diminuir custos e garantir os lucros. Conforme
Ohno, citado por Coriat: “Na Toyota o conceito de economia é indissociável da busca da ‘redução de
efetivos’ e da ‘redução dos custos’. A redução dos efetivos é, com efeito, considerada como um meio
de realizar a redução dos custos que é claramente uma condição essencial de sobrevivência e do
crescimento de um negócio.” A lógica desse processo é clara, reduzindo-se os estoques, reduz-se
20
também o excesso de pessoal. Aqui é que se está diante do modelo de racionalização da produção,
que contrasta com o modelo Taylorista/Fordista. Observemos o que escreve Ohno: “Há duas
maneiras de aumentar a produtividade. Uma é a de aumentar as quantidades produzidas, a outra é a
de reduzir o pessoal de produção. A primeira maneira é, evidentemente, a mais popular. Ela é
também a mais fácil. A outra, com efeito, implica repensar, em todos os seus detalhes, a organização
do trabalho.”
Com idéia da organização da “fábrica mínima” é que se desenvolveu a flexibilização do
trabalho e da produção, que se deu por meio dos sistemas just-in-time entre outros que analisaremos
mais a frente. Esses sistemas permitiram à Toyota um processo de racionalização do trabalho
superior ao alcançado pelo Taylorismo/Fordismo, que produzindo com a noção de “estoque mínimo”
e de “efetivo mínimo”, reduziu-se o quadro de empregados na empresa, mas procedeu-se a um
aumento da produtividade.
A lógica citada está diretamente ligada com a segunda descoberta de Ohno, ou seja, com a
“administração pelos olhos”, que é um dos fundamentos do “método Toyota” e que tornou possível,
segundo Coriat, “uma organização geral da produção”, que permitiu às empresas “(...) fazer emergir
à superfície, tornar ‘visíveis’, no sentido próprio do termo, todos os possíveis ‘excessos gordurosos’,
tudo aquilo que não é imperativamente necessário à entrega dos produtos vendidos.(...)” Ao
desenvolver o princípio de “administração pelos olhos”, Ohno intensificou o controle sobre os
trabalhadores. Trata-se de criar condições para que a gerência tenha permanentemente uma visão
sobre o que está ocorrendo na fábrica, por meio de cartazes, chamados de Andon, que são afixados
nas seções e que indicam as condições gerais de desenvolvimento da produção.
Ohno desenvolveu um conceito e um princípio de produção que nominou de autonomação,
um neologismo formado pela junção das palavras autonomia e automação. Na verdade, Ohno se
apropriou de uma técnica criada anteriormente por K.Toyoda para evitar desperdícios provocados
por lançadeiras de teares na produção têxtil. A técnica desenvolvida por Toyoda foi importante
porque: “(...) concebe máquinas de tear munidas de dispositivos que permitem a parada automática
da máquina no caso em que uma anomalia qualquer viesse a se manifestar (...)”. Esta técnica de
Toyoda, uma vez apropriada por Ohno, este vai aplicá-la na linha de produção do setor
automobilístico, atribuindo-lhe o conceito de autonomação, com a idéia de dotar as máquinas
automáticas de autonomia, fazendo-as parar automaticamente assim que apresentar qualquer
defeito na produção. Esta técnica é revolucionária, porque permite aumentar ainda mais a
produtividade e está na origem do trabalhador polivalente. Coriat afirma que: “(...) Este ponto é
absolutamente notável, pois se refere tanto aos dispositivos mecânicos introduzidos no coração das
máquinas quanto aos dispositivos organizacionais que dizem respeito à execução do trabalho
humano.”
Desta forma, Ohno envolve o elemento humano no processo de autonomação, criando o
conceito de auto-ativação, fazendo com que a autonomação não funcione apenas com máquinas
automáticas, mas também naquelas em que o elemento humano tenha que ser o responsável pela
eliminação dos defeitos na produção.
O modelo de organização da produção e do trabalho, desenvolvido por Ohno, busca a
construção de um trabalhador polivalente, visando linearizar a produção. O Toyotismo desenvolveu
dois tipos de trabalhador polivalente que são: o “Polivalente Rotineiro” não possui qualificação
profissional; executa sempre tarefas semelhantes às que executava anteriormente; suas tarefas são
sempre rotinizadas, onde é sempre a chefia que determina o que esse trabalhador deve fazer, como
fazer e em que circunstância fazer; é submetido a uma intensificação do trabalho, recebe mais
tarefas para executar no mesmo período de tempo; não tem evolução profissional podendo até
ganhar um pouco mais do que antes, mas faz basicamente a mesma coisa, com mais intensidade. Já
o “Polivalente Qualificado” domina o ciclo produtivo; prepara a máquina; decide sobre a seqüência de
atividades a serem feitas; diagnostica falhas no processo produtivo e age sobre elas; previne a
produção fora da especificação, entre outras coisas. Desta forma, produz-se, então, uma “concepção
da organização do trabalho em torno de postos polivalentes”.
Efetivamente o Toyotismo ao desenvolver os conceitos de “autonomação” e de “autoativação” conseguiu desespecializar os operários, impondo um processo de intensificação do
trabalho por meio de uma brutal racionalização que criou a figura do trabalhador polivalente
multifuncional. Os trabalhadores só aceitaram trabalhar mediante as exigências do Toyotismo, em
21
decorrência da correlação de força desfavorável. A princípio, reagiram contra este brutal ataque à
qualificação profissional, protestaram, fizeram greves etc., mas como vimos foram derrotados.
O Toyotismo conduziu ao desenvolvimento de inovações sucessivas criando uma divisão do
trabalho diferente da do Taylorismo e do Fordismo, pois a gestão da qualidade é reintegrada por
meio da auto-ativação, “uma preocupação em evitar rebotalhos e defeitos” nos atos elementares da
produção. O que diferencia esta concepção de organização do trabalho e gestão da produção do
Taylorismo/Fordismo, segundo Coriat, é que não se procede, no Japão, a um processo de destruição
do “saber-fazer” do operário, nem à sua decomposição em gestos elementares, mas, pelo contrário,
“(...) a via japonesa vai avançar pela desespecialização dos profissionais para transformá-los não em
operários parcelares, mas em plurioperadores, em profissionais polivalentes, em ‘trabalhadores
multifuncionais’(...)”
Antunes nos esclarece que a polivalência é um meio para satisfazer “(...) às exigências mais
individualizadas de mercado, no melhor tempo e com melhor ‘qualidade’, é preciso que a produção
se sustente num processo produtivo flexível, que permita ao operário operar várias máquinas (...). É
a chamada ‘polivalência’ do trabalhador japonês, que mais do que expressão e exemplo de uma
maior qualificação, estampa a capacidade do trabalhador em operar com várias máquinas,
combinando ‘várias’ tarefas simples’(...)”.
Desde a década de 50, na Toyota, um trabalhador opera cinco máquinas ou mais. A
automação permite que, enquanto quatro delas funcionam normalmente, ele carrega e descarrega
insumos, além de preparar uma quinta máquina. Quando se obriga a operar duas máquinas ao
mesmo tempo ele solicita ajuda a outro trabalhador. O trabalho, no Toyotismo, não é mais
individualizado, como ocorria na racionalização Taylorista/Fordista. A produção é feita através do
trabalho em equipe, ao contrário do que ocorria no Fordismo, cuja relação era um homem/uma
máquina. No Toyotismo a relação é de um grupo de operários diante de todo um sistema
automatizado que exige um trabalhador polivalente para operar várias máquinas ao mesmo tempo,
além de ajudar outro trabalhador quando isso se fizer necessário. Ele desenvolveu formas eficientes
de manipulação, dominação, vigilância e controle sobre o trabalho. Os sistemas Just-In-Time/Kanban
e os Círculos de Controle de Qualidade se constituem num processo de racionalização do trabalho
superior ao desenvolvido pelo Taylorismo/Fordismo. Por tudo isso, o Toyotismo é o grande mote do
capital no fim do século e início do milênio.
O Toyotismo se firmou como modelo de organização do trabalho e gestão da produção ao
conseguir impor também o seu método aos fornecedores (fábricas de autopeças), o que lhe permitiu
ditar as suas condições de trabalho para outras empresas. Segundo afirma Gounet: “A Toyota impõe
aos fornecedores seu sistema de produção: máxima flexibilidade, obrigação de instalar-se em um
raio de 20 km de suas fábricas, para reduzir o transporte, emprego do kanban dentro da fábrica de
auto-peças e entre esta e a Toyota... Aproveitando as condições mais penosas de trabalho nas
subcontratadas (os custos salariais são geralmente inferiores em 30 a 50%), a montadora fixa as
condições de preço, prazo e qualidade destas empresas, de modo a produzir veículos a baixo custo,
just-in-time e de qualidade impecável.”
Já que tocamos anteriormente no Just-In-Time, Kanban, Controle de Qualidade etc., adiante
de uma maneira mais pormenorizada e segmentada está o que efetivamente cada um destes
sistemas impõe como organizadores da produção.
1.3 – Sistemática de Produção
a) KAIZEN - KAI = sentido de “repetição”
ZEN = “estado de perfeição”
Kaizen significa melhoria contínua com vista à satisfação da tríade da empresa eficaz, ou
seja, a satisfação do cliente, do funcionário e do capital. Kaizen é uma filosofia, que prevê o
envolvimento de todos dentro da organização desde operários até diretores, unidos em busca da
melhoria contínua. Principais características:
- Foco nas pessoas;
- Mudança comportamental;
- Perspectiva em longo prazo;
- Estímulo e incentivo às pessoas para buscarem melhores maneiras de desempenhar suas
atividades;
- Recompensas por disciplina, participação, administração do tempo, moral e comunicação.
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Com essa visão de aperfeiçoamento contínuo, passa-se metodicamente a perseguir
desperdícios; atividades que não agregam valor; movimentos desnecessários; perdas que ocorrem
exatamente onde as coisas são feitas – no chão da fábrica.
O Kaizen está relacionado com duas idéias básicas: a manutenção e o melhoramento. A
manutenção são os esforços direcionados para que os níveis de qualidade e produtividade que são
atingidos em todos os setores da empresa não sofram quedas. O melhoramento, por sua vez, está
relacionado com a conquista de novos patamares de crescimento.
b) JUST-IN-TIME – é o material certo, disponível na hora certa, no local certo, no exato momento de
sua utilização. Esse conceito baseia-se na percepção de que se chegar tarde há paralisação do
processo produtivo, e chegando muito cedo haverá um simples acúmulo de material sem utilidade
naquele momento, requerendo espaço e capital, entre outros.
A origem dos sistemas just-in-time/kanban, no Japão, está no contexto da crise produtiva
enfrentada pelo capital japonês, na década de 50, momento em que as empresas praticaram um
processo de demissões em massa. Nesta época, passa a ocorrer um aumento de encomendas de
equipamentos para guerra feitos à Toyota, para abastecer as tropas americanas em decorrência da
guerra da Coréia. Este fato provocou um aumento da demanda. Convém destacar que Henry Ford
aplicou este conceito no início do século XX nas linhas de montagem de automóveis. Ele dizia: “eles
podem tê-lo em qualquer cor que queiram desde que seja preto”. Para esclarecer Ford só produzia
um modelo de carro e apenas na cor preta.
Os sistemas just-in-time/kanban não consistem apenas num processo de redução do estoque
de matérias-primas por meio de entregas em intervalos e lotes menores, dentro da lógica
desenvolvida por Ohno de “fábrica mínima”. Faz-se necessário analisar as transformações que esses
princípios introduziram internamente à fábrica, no trabalho e no sistema de informações que norteiam
a produção.
A atual concepção dada ao conceito Just in Time é o combate ao desperdício de maneira
contínua. As sete categorias de desperdício são: de produção; de espera; de transporte; de
processamento; de movimentação; de produzir peças defeituosas; e de estoques.
As metas colocadas pelo JIT são amplas, é um processo contínuo (Kaizen):
- Zero defeitos;
- Estoques zero;
- Quebra zero;
- Tempo zero de preparação;
- Movimentação zero;
- Tempo de espera zero;
- Lote unitário (uma peça de cada vez)
c) KANBAN – significa cartão, é uma das ferramentas do Just-in-Time.
Os sistemas tradicionais de organização empurram os materiais, ou seja, cada máquina, setor
ou linha, à medida que terminavam a ordem de serviço recebida “empurravam” o material para o
próximo posto, setor ou almoxarifado. No conceito Kanban essa visão muda. Temos o efeito de
“puxar” a produção; as ordens de serviço com quantidades predefinidas que são “emitidas” pelo
próprio usuário, que irá utilizar este determinado material toda vez que for necessário. Que é o
princípio de reposição.
O conceito de puxar tem o efeito de se nivelar e sincronizar a produção com fluxo unitário
com um a minimização de estoques em processo e, passando a aplicá-lo também para os
fornecedores, obteve uma redução de estoques, do inventário todo da empresa de maneira
surpreendente. Ocasionando um alto giro de estoques.
Podemos entender o sistema Kanban como um meio de controlar os estoques. A sua
preocupação se justifica:
- Os recursos financeiros são escassos;
- A administração deve ser criativa para poder realizar muito com poucos recursos;
- Os recursos estão muitas vezes disponíveis como investimentos em capital de giro na forma de
estoques;
23
- O estoque é um investimento improdutivo: não agrega valor ao produto, não melhora a qualidade e
nem diminui custos.
Podemos ter três tipos de estoques: de matéria-prima, de produtos em processo e de
produtos acabados. A filosofia Kanban deve produzir o estoque de produtos em processo e
prioridades complementares:
- Redução drástica de estoques;
cliente);
- Qualidade;
- Cumprimento de 100% do programa (necessidade do
- Mão-de-obra comprometida com o melhoramento contínuo;
- Baixo investimento do capital;
superadas;
- Estabelecimento de metas a serem sistematicamente
- Redução até a eliminação de perdas;
processo)
- Processo controlado pela produção (o alicerce do
Para o Kanban, além do já visto se torna necessário estabelecer containers (embalagens
industriais padronizadas, nas quais teremos sempre as mesmas peças na mesma quantidade).
Estabelecer rotinas de fluxo para sua execução (definir quem é o cliente e quem é seu respectivo
fornecedor).
Cada container é um cartão Kanban, emitido tantos quantos forem necessários, para
assegurar o fluxo, tendo em vista a quantidade necessária face ao consumo e o tempo de fabricação
desses conjuntos.
Toda vez que uma das embalagens for esvaziada será entregue ao fornecedor do produto o
cartão Kanban, que constitui uma ordem de serviço para esse fornecedor, autorizando-o a produzir
aquele material na quantidade estabelecida no cartão.
Os cartões ficam num movimento contínuo de vai-e-vem sendo reutilizados pois sempre que
o fornecedor completar o que foi solicitado pelo cartão irá coloca-lo de novo na embalagem
padronizada, ficando à disposição do cliente (interno), que após o uso devolverá o mesmo,
reiniciando o ciclo descrito.
Para visualizar esse modelo de autodirecionamento da produção costuma-se colocar os
Kanbans para fabricar (os vazios) em um painel com boa visibilidade, com rês cores: verde, amarelo
e vermelho. Enquanto estiver no verde é sinal que está abastecido, no amarelo o alerta de que irá
terminar e no vermelho é sinal de que o cliente está desabastecido, requerendo providências
urgentes, eventualmente exigindo suporte de outras áreas.
d) QUALIDADE TOTAL (TOTAL QUALITY CONTROL – TQC) – Nasceu nos Estados Unidos com
Deming e Juran, mas após a Segunda Guerra Mundial foi abandonado pelo norte-americanos e
adotado no Japão.
Um dos primeiros conceitos levantados foi o dos “4B” (bom, bonito, bem feito e barato).
Para satisfação do consumidor, para o alcance desses objetivos expressos pelos “4B”, foram
fundamentais os conceitos de Deming, um dos mais conhecidos e amplamente citados, é o chamado
Círculo Deming de Melhoramentos de Qualidade onde:
1PLANEJAR:
definir
o
problema,
sistematicamente e reunir dados;
avaliar
3- FAZER: após estar familiarizado com o problema,
determine suas causas prováveis perguntando
insistentemente “por que”. Depois desenvolva ações
corretivas.
3- VERIFICAR: verificar se e como as ações corretivas
funcionaram.
4 – AÇÃO: as ações corretivas, que foram avaliadas
pela verificação como eficazes, deverão ser
24
padronizadas e divulgadas para todos para evitar a repetição.
Lema: Fazer certo na primeira vez!
Como aspectos mais importantes do Controle de Qualidade Total podemos destacar:
- Controle do processo;
- Visibilidade da qualidade: estabelecimento de padrões de qualidade mensuráveis;
- Disciplina da Qualidade: comportamentos de todos;
- Parada de produção: em caso de imprevistos, a pressão por quantidade produzida fica em segundo
lugar, qualidade em primeiro;
- Autocorreção: quem gerou defeitos deve corrigi-los;
- Diminuição dos lotes: conceito Just in Time de qualidade;
- Organização e limpeza da fábrica: 5S;
- Não trabalhar no limite da capacidade: para evitar estrangulamentos em caso de quebra;
- Verificação diária dos equipamentos: manutenção preventiva pelo próprio pessoal da produção.
e) CÍRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE (CCQ) - Representam uma poderosa arma do TQC.
Representada ao nível do chão de fábrica, cuja constituição deve ser estipulada e suportada em
termos de infra-estrutura e condições de trabalho pela empresa.
Pode-se afirmar que os CCQ´s partilham com a Administração a responsabilidade de localizar
e resolver problemas de coordenação e produtividade. Por serem constituídos por pessoas do nível
operacional (sentindo-se valorizadas), notam os pequenos problemas, as pequenas coisas que saem
erradas no dia-a-dia, cujas conseqüências e somatório, no entanto fazem transformar o que ra
“pequeno” em grande.
Metodologia: Identificar problemas; Analisar problemas; e Achar soluções para problemas
(elaborando propostas).
O princípio participativo costuma ser algo como: Você é um especialista naquilo que faz.
Ninguém conhece melhor a sua tarefa do que você mesmo. Você tem consciência dos problemas e
obstáculos que impedem você de fazer um trabalho bem-feito.
f) METODOLOGIA 5S – HOUSEKEEPING (administração interna: a) casa. b) negócio. c) dinheiro
para as despesas de casa). PROGRAMA DOS 5 SENSOS – 5S
É possível eliminar o desperdício (tudo aquilo que gera custo extra) em cinco fases, com base
no método 5S, surgido no Japão no fim da década de 60. Esse método foi um dos fatores que
ajudaram na recuperação de empresas japonesas e serviram de base para a implantação dos
programas de Qualidade Total naquele país. Conheça abaixo cada uma de suas fases:
1ª Fase: SEIRI (DESCARTE/ORGANIZAÇÃO) – Tenha só o necessário, na quantidade certa. Cada
pessoa deve saber diferenciar o útil do inútil. Só o que tem utilidade deve estar disponível e o que
não é útil deve ser eliminado. Assim, ela pode se concentrar apenas naquilo que útil. As vantagens
do descarte são:
- A redução da necessidade de espaço de estoque, de gastos com sistemas de armazenamento,
transporte e seguros;
- A facilidade do transporte interno, do arranjo físico, do controle de produção, da execução do
trabalho no tempo previsto;
- O descarte de compra de materiais e componentes em duplicidade e, também, de danos a
materiais ou produtos armazenados;
- O aumento do retorno do capital empregado;
- A maximização da produtividade das máquinas e de pessoas envolvidas;
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- A incorporação de maior senso de organização e economia, menos cansaço físico, maior facilidade
de operação.
2ª Fase: SEITON (ARRUMAÇÃO/ORDEM) – Um lugar para cada coisa. Cada coisa tem o seu único
e exclusivo lugar, após o uso. Tudo deve estar sempre disponível e próximo do local de uso. Ter o
que é necessário, na quantidade certa, na qualidade certa, na hora certa e lugar certo, traz
vantagens como:
- A economia de tempo na busca do que é preciso operar;
- A diminuição do controle de estoque e de produção;
- A agilidade do transporte interno, controle de produção e a execução do trabalho no prazo;
- A orientação para a compra de materiais de produtos armazenados;
- O aumento do retorno do capital;
- A maximização da produtividade das pessoas e das máquinas;
- A racionalização do trabalho, melhorando o ambiente e diminuindo o cansaço físico e mental
3ª Fase: SEISO (LIMPEZA/ZELO) – Gente merece o melhor ambiente. Cada pessoa deve saber a
importância de estar em um ambiente limpo. Cada pessoa na empresa deve, antes e depois de
qualquer trabalho realizado, retirar o lixo produzido e dar-lhe o fim previamente acordado. Ambiente
limpo lembra qualidade e segurança. O desenvolvimento do senso de limpeza proporciona:
- Maior produtividade das pessoas, das máquinas e dos materiais;
- Facilidade na venda do produto ou do serviço;
- Diminuição nas perdas e danos de materiais e de produtos;
- Melhoria da imagem (interna e externa) da empresa.
4ª Fase: SEIKETSU (HIGIENE/PADRONIZAÇÃO) – Qualidade de vida no trabalho. Higiene é
manutenção da limpeza e da ordem. Quem exige e faz qualidade cuida muito da aparência. Em um
ambiente limpo, a segurança é maior. Ter a empresa limpa e asseada requer gastos com sistema e
material de limpeza, mas suas vantagens são muitas no que diz respeito:
- A facilidade de segurança e de melhor desempenho dos empregados;
- A diminuição de danos à saúde do operário e do consumidor;
- A melhoria da imagem da empresa internamente e para o cliente;
- A elevação do nível de satisfação e motivação do pessoal para com o trabalho da empresa.
5ª Fase: SHITSUKE (DISCIPLINA) – Ordem, rotina e constante aperfeiçoamento. É a rotinização da
melhoria alcançada, a obediência à rotina, a busca constante da melhoria, a educação do ser
humano. A disciplina traz vantagens como:
- A redução da necessidade de controle;
- A facilidade de execução de toda e qualquer tarefa;
- A diminuição de perdas oriundas do não surgimento de rotinas;
- A previsão do resultado final de qualquer operação
- O respeito ao padrão de qualidade dos produtos e a redução da necessidade de controles,
pressões etc.
g) POKA-YOKE – Conceito amplamente difundido na indústria japonesa, o poka-yoke pode ser
entendido como todo e qualquer dispositivo que auxilie na prevenção de erros no processo produtivo.
É uma ferramenta para se atingir zero defeito e, eventualmente eliminar as inspeções de controle de
qualidade no final de uma linha de produção. Poka-yoke pode ser traduzido como “à prova de rros”
ou “isento de falhas”.
26
A idéia é a de respeito à inteligência dos trabalhadores do chão-de-fábrica (o chamado “saber
operário”). Ou seja, assumindo as tarefas repetitivas ou ações que dependem apenas da memória, o
poka-yoke libera o tempo e a mente do trabalhador para que ele se dedique a atividades mais
criativas.
h) PROCESSO DECISÓRIO EM GRUPO E COLETIVISMO
- Desobstrução dos meios de comunicação e fluxo amplo de informações;
- Iniciativa de baixo para cima (bottom-up);
- Envolvimento coletivo (participação);
- Busca do consenso;
- Executivo na função de conciliador e coordenador.
Senso de equipe e de cooperação são a chave para qualquer sucesso no trabalho japonês.
Esse grupismo e coletivismo desencorajam qualquer um em uma organização a ser um “bolo
solitário”. Isso não significa que a sociedade japonesa suprimiu o individualismo, mas é uma questão
de prioridade. “considerar a dinâmica de grupo” (kikubari) é uma frase falada ao longo de toda a vida,
de pai para filho, de professor para o aluno e de superior para subordinado.
O coletivismo tem vital importância no sistema de emprego vitalício. Um indivíduo entra numa
companhia como membro da “nossa companhia”. “Meu” trabalho ou “minha” opinião são totalmente
secundários para os objetivos da organização.
A busca do consenso nas discussões referentes aos vários aspectos da empresa norteia toda
a conduta da empresa japonesa. Na busca de soluções para problemas complexos a decisão
unânime é a resposta. Como se pode atingir decisões unânimes todo o tempo? Simples. Se três de
dez pessoas se opõem a certa proposta, a votação é postergada até que essas pessoas sejam
persuadidas a aderir à maioria. Aqueles que não têm essa habilidade de pré-barganha ou prénegociação nunca chegarão até o topo. É importante salientar que nesse processo a oportunidade
de expressar sua opinião é dada a todos.
i) KEIRETSU e os sistemas de subcontratação – é o novo padrão de relações inter-empresariais,
constituem-se em inovações institucionais que têm contribuído para o intenso desenvolvimento
econômico japonês.
As pequenas e médias empresas fornecedoras de matérias-primas, peças e componentes
são classificadas de acordo com seu nível de capacitação tecnológica e capacidade produtiva. A
partir dessa idéia, as empresas industriais são organizadas em grupos hierárquicos, na forma de
uma estrutura piramidal. Nesta estrutura, a empresa localizada no topo da pirâmide, empresa-mãe,
é a responsável pela montagem final do produto, repassando “para baixo” da pirâmide, ou seja, para
as empresas subcontratadas, as encomendas das peças e componentes necessários à montagem
do produto final.
No primeiro nível de subcontratação, encontram-se as empresas que fornecem sistemas
ou subconjuntos mais complexos de peças ou componentes, tais como um sistema de freios de
veículos, um motor para um aparelho eletrodoméstico etc. São em geral empresas de médio e, às
vezes, de grande porte, altamente especializadas e dinâmicas em seus respectivos mercados, e,
vias de regra, participam de forma cooperativa de todo o desenvolvimento do projeto do produto junto
à “empresa-mãe”.
Nos demais níveis intermediários encontram-se as empresas especializadas no
fornecimento de matérias-primas básicas (aço, plástico, tecidos etc.), assim como empresas
fornecedoras de peças ou componentes individuais (parafusos, porcas, arruelas etc.). Quanto ao seu
porte, podem variar entre pequenas, médias e, em alguns casos, mesmo grandes empresas. São
empresas especializadas em um determinado tipo de produto, variando os modelos, tamanhos,
formas etc.
Na base da pirâmide se localizam as micros e pequenas empresas (em muitos casos
empresas familiares), que executam um conjunto de tarefas com baixo nível de conteúdo
tecnológico, apresentando, em conseqüência, níveis inferiores de salários-médios, produtividade e
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valor agregado por trabalhador, em comparação às empresas de níveis superiores da pirâmide.
Operam, via-de-regra, em regime de encomendas e em tempo parcial e, neste sentido, são
conhecidas como “empresas-flutuantes”.
2- LUCKY-GOLDSTAR: ADMINISTRAÇÃO, ESTILO COREANO.
Quando as companhias japonesas começaram a fabricar nos Estados Unidos, muitas
pessoas riram de algumas de suas esquisitices empresariais, como os exercícios, antes do trabalho.
Logo os analistas ficaram abalados com a eficiência do estilo japonês de administração. Os coreanos
chegam como os japoneses, instalando suas fábricas e trazendo sua versão de "harmonia"
administrativa. Dúzias de organizações sul-coreanas abriram escritórios nos Estados Unidos e
algumas iniciaram operações e fabricação, nestes últimos anos. O Grupo Lucky-Goldstar abriu em
1983 uma fábrica de aparelhos de TVs em cores em Hunstville, no Alabama. Em 1985, o Grupo
Samsung também começou a produzir TVs em cores, numa fábrica em Roxbury Township, em Nova
Jérsei.
Apostando na possibilidade de fabricar com lucros nos Estados Unidos, exatamente quando
os industriais americanos reclamam amargamente e até mesmo vão para outros países por causa da
competição estrangeira, os coreanos contam com a capacidade de fundir aos métodos americanos
seu estilo tradicional de administração.
A administração coreana estimula uma atmosfera familiar, onde os empregados interagem
livremente com os executivos e compartilham um forte comprometimento com o sucesso da
empresa. Agindo mais como um patriarca gentil do que como o presidente da fábrica da Goldstar of
América, P. W. Suh assumiu a tarefa delicada de enxertar em Dixie os princípios de administração
coreanos. O Sr. Suh admite ter havido momentos constrangedores - como a relutância de alguns
trabalhadores americanos em usarem uniformes - mas empregados e administradores geralmente
apreciam o resultado.
"Você não acreditaria no que a Goldstar faz por nós", diz Rachei Cothren, fazendo uma pausa
em seu trabalho na linha de montagem. "Meu marido estava no hospital, para uma grande cirurgia, e
alguns membros da administração vieram me apoiar o tempo todo. O Sr. Suh veio e ficou comigo na
UTI, e trouxe livros e revistas."
Essa imagem, cuidadosamente cultivada, de uma empresa imbuída de consideração que
lembra uma família feliz, é característica do estilo coreano de administrar. Mas essa consideração
não é gratuita. Ela se destina a manter os sindicatos à distância e a estimular na força de trabalho o
tipo de lealdade e de entusiasmo que irá gerar mais televisores por hora do que são conseguidos
pelo estilo americano de administrar.
Uma medida desse sucesso é a média de 1% na taxa diária de absenteísmo (faltas ao
trabalho) na Goldstar, comparada com os 5% das empresas americanas.
A idéia é importar métodos coreanos de administração, ao invés de televisores coreanos.
Esses métodos estão associados a um milagre econômico que produziu nos últimos 25 anos um
crescimento econômico na Coréia do Sul ainda mais acelerado do que no Japão. O crescimento
coreano foi três vezes mais rápido do que o dos Estados Unidos. A principal arma no arsenal
coreano é sua filosofia de administração, o que os coreanos chamam de inhwa, ou harmonia. Na
Coréia do Sul, a Lucky-Goldstar é um exemplo dessa teoria.
"Se estivermos com pressa, podemos pedir aos empregados que tenham a consideração
especial de fazer as coisas de modo diferente", diz D. H. Koo, presidente das operações
internacionais para o Grupo Lucky-Goldstar, explicando a abordagem coreana. "E eles vão atender.
Mas nos Estados Unidos, talvez eles não liguem se houver pressa."
O Sr. Koo e seus colegas nas salas de diretoria da Lucky-Goldstar desejam que os
empregados da fábrica de Huntsville sejam solidários com a empresa e para isso estão tentando
transplantar a inhwa. "Espero dedicação e lealdade no futuro, se ajudarmos a nossa família," disse o
Sr. Suh, usando o termo "família" para se referir à sua força de trabalho.
Falar aos empregados sobre os objetivos da empresa, e até mesmo pedir ajuda, são
princípios básicos da Goldstar. "Reuniões de família" são feitas mensalmente com todo o pessoal, e
28
as discussões sobre qualidade são programadas a cada duas semanas. Além disso, são usadas
bonificações para aumentar o entusiasmo. Cerca de três dias por semana os trabalhadores recebem
um bônus - no valor de uma hora extra de trabalho - caso suas linhas de montagem tenham
aumentado a produção mantendo os níveis de qualidade.
Os empregados também recebem 50 dólares em dinheiro caso não faltem a um único dia de
trabalho durante três meses. Métodos semelhantes de administração são usados na fábrica da
Samsung em Roxbury Township. Ali também os empregados são chamados de família, e é
enfatizada a interação entre trabalhadores e executivos.
Um dos motivos para os coreanos terem começado a fabricar nos Estados Unidos é seu
medo de que regras protecionistas mantenham seus produtos fora dos mercados americanos. Em
várias ocasiões, a Goldstar viu-se diante de tribunais dos EUA, acusada de dumping (ou seja, de
oferecer produtos por menos do que o seu valor real). No caso mais recente, a Goldstar foi um dos
principais acusados num processo que alegava que equipamentos telefônicos para pequenas
empresas no valor de 275 milhões de dólares tinham sido dumped (subapreciados), o que viola a lei
americana.
A despeito de seus esforços, a Goldstar está achando particularmente difícil penetrar no
mercado americano, porque a empresa não tem um produto de marca conhecida e os clientes já
criaram lealdade por produtos americanos e japoneses. Além disso, as mudanças políticas na Coréia
do Sul estão ameaçando a filosofia e a viabilidade econômica da Goldstar e de outras chaebol
(palavra coreana para grandes empresas de propriedade e direção familiar). As chaebol já foram o
orgulho do país, e podiam contar com um governo autoritário para pagar suas contas, colocar os
sindicatos fora da lei, manter os salários baixos e barrar a competição estrangeira. Hoje em dia,
entretanto, a Coréia do Sul está ficando mais democrática e igualitária, de modo que as chaebol
perderam os favores.
As greves de trabalhadores ajudaram os salários coreanos a subir em 60%, solapando uma
das vantagens básicas que os produtores coreanos tinham sobre os competidores. As autoridades
do governo esperam que empresas menores e mais ágeis liderem no futuro a economia coreana e
por isso cortaram a ajuda às chaebol.Essas mudanças ameaçam a sobrevivência das chaebol. A
estratégia comum a elas tem sido a de deixar firmas americanas e japonesas desenvolverem novos
produtos, que elas então copiam e fabricam com a barata mão-de-obra coreana, obtendo uma
vantagem competitiva nos preços. Entretanto, dada a velocidade das mudanças tecnológicas hoje
em dia, as empresas enfrentam enormes pressões para estar na linha de frente da pesquisa, para
especializar seus produtos e para reagir rapidamente às mudanças.
Como a Goldstar tem um comprometimento com a inhwa, e uma abordagem democrática à
administração e à tomada de decisão, ela pode estar mais bem equipada para enfrentar esses
desafios do que as chaebol mais hierárquicas, que ainda refletem os interesses familiares.
Todas essas forças irão testar o vigor da capacidade gerencial e da filosofia empresarial da
Goldstar. Ao fabricar nos Estados Unidos, ela obteve importantes vantagens de mercado e um
acesso mais seguro ao insaciável mercado americano de produtos de alta tecnologia. Mesmo assim,
é a habilidade da Goldstar de desenvolver o espírito de inhwa na sua sede que poderá determinar a
sobrevivência da empresa.
3- CONSIDERAÇÕES FINAIS
As várias análises a respeito do chamado milagre japonês procuram ressaltar as inovações
tecnológicas e as técnicas de administração. Entretanto, a nosso ver, o desenvolvimento de qualquer
nação ou comunidade (coreana, norte-americana, italiana, brasileira etc.), em qualquer época e lugar
sempre esteve fundamentada em aspectos sociais, econômicos, culturais e institucionais bem mais
amplos do que as técnicas.
Quando se pensa nas possibilidades de adoção ou adaptação das técnicas para outra
realidade, como a brasileira, há de se relativizar a idéia da universalidade do modelo japonês, por
exemplo. Ao se desconsiderar as diferenças na dinâmica das relações sociais, pode-se estar
cometendo um grave erro de interpretação.
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No caso do Brasil, uma nação de dimensões continentais, com significativos contrastes
regionais, sociais, econômicos e culturais, as possibilidades de se atingir um patamar superior de
desenvolvimento industrial encontra ainda sérios obstáculos. A abertura comercial do início dos anos
1990 e o acirramento da concorrência advindo do processo de globalização da economia vêm
impondo às empresas do setor industrial uma urgente necessidade de rever seus antigos
paradigmas de gestão e de produção.
Nesse sentido, as buscas permanentes de maiores níveis de qualidade e de produtividade
deverão condicionar as estratégias das empresas que pretendam continuar competitivas. Para a
consecução deste objetivo, cabe às empresas, além de buscar compreender as técnicas e modelos
aplicados com sucesso em qualquer parte do mundo, terem abertura e consciência necessárias para
uma busca permanente de inovações no sentido mais amplo, nos níveis tecnológico, organizacional,
mercadológico e financeiro. Para viabilizar tal objetivo, faz-se necessária muita informação e uma
boa dose de criatividade.
FORMAS MODERNAS DE ORGANIZAÇÃO COMERCIAL MUNDIAL E AS DECISÕES
ADMINISTRATIVAS
1- GLOBALIZAÇÃO
Apesar de virmos tratando deste tema quando estudamos os assuntos anteriores, na intenção
de reforçá-lo dentro de uma reflexão própria para o mesmo, podemos dizer que trata-se de um
processo de grandes mudanças que nas últimas décadas tem ocorrido em todo o planeta, com
repercussões nas mais específicas sociedades.
O homem, empreendedor por natureza, busca durante seu desenvolvimento a união e
associações com as quais identificasse convergência de interesses. Assim surgem as associações e
modernos blocos econômicos (NAFTA, MERCOSUL, UNIÃO EUROPÉIA etc.).
Conclui-se que cada vez mais os blocos ganham destaque, uma vez que mais de 75% da
população e mais de 85% da produção mundial são provenientes e comercializados por estes
blocos.
////////////////////////////// Argentina
Área(Km2)
2.766.889
População(milhões)
36,1
MERCOSUL
Bolívia*
Brasil
1.098.581 8.511.965
7,7
163
Chile*
656.626
5,3
Paraguai
406.752
5,6
Uruguai
176.215
3,2
* Associados especiais
No MERCOSUL que tem como associados principais Brasil, Argentina Uruguai e Paraguai e
associados especiais o Chile e a Bolívia para se ter uma idéia da importância do Brasil em relação
aos demais países, este responde com uma extensão territorial 62,5% e uma população que
equivale a 73,8% do total dos seis países. A superfície brasileira equivale a dos outros 12 vizinhos
sul-americanos.
Esta realidade associada a muitas outras requer que pessoas e organizações ampliem sua
visão e busquem nas parcerias transparentes a capacitação para a expansão dos seus mercados.
Isto possibilita que competidores tornem-se aliados somando esforços na busca de objetivos
comuns. Aí é que surgem as grandes fusões, pois somente os mais aptos sobreviverão nessa
batalha global.
Explorar as melhores condições em cada país tem sido regra geral. Isto muitas vezes não é
feito pelo próprio país e sim por outros países com maiores recursos financeiros disponíveis. Por
isso, algumas multinacionais se instalam em países como a China, Indonésia ou o Brasil, buscando
mão-de-obra abundante, matérias-primas ou mesmo potencial de mercado consumidor. Empresas
do Japão, a Coréia entre outros vão para países como os EUA.
Exemplos de deslocamentos: A BASF que é uma empresa alemã instalou três novas
unidades em países asiáticos. A GRADIENTE que é uma empresa brasileira se instalou na China
pois os custos totais de produção lá são menores que aqui. A ESTRELA deixou de ser indústria e
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passa a ser distribuidora de brinquedos vindos dos países tigres asiáticos, pois não tinha preço
competitivo devido ao custo da mão-de-obra e questões tributárias.
2- REENGENHARIA
Fazer reengenharia em uma empresa significa abandonar velhos sistemas e começar de
novo, analisando a atual estrutura, desde o princípio e elaborando uma forma melhor de trabalhar
(reinvenção da empresa). Para se fazer reengenharia em uma empresa é necessário levar em
consideração questões do tipo: Como fazer? Por onde começar? Quem deve estar comprometido?
De onde vêm as idéias para mudança radical? A definição formal de reengenharia baseia-se em
repensar e reestruturar radicalmente os processos empresariais visando alcançar drásticas melhorias
com base em quatro palavras básicas:
-Fundamental: ato de formular as questões básicas inerentes a empresa e seu funcionamento;
-Radical: significa ir a raiz das coisas, jogando fora o antigo e introduzindo o novo, e não apenas
fazer mudanças superficiais;
-Drástica: diz respeito a saltos quânticos no desempenho e não apenas a melhorias marginais;
-Processos: envolve um estudo acerca dos processos de produção, analisando entradas de dados
necessárias e a saída emperrada (objetivo), sendo este estudo muito importante, uma vez que
grande parte dos homens de negócios não está preparada para entender ou lidar com processos,
mas sim com tarefas, serviços, pessoas etc.
É importante saber que reengenharia empresarial não é apenas para empresas com
problemas na produção, mas também para aquelas que pretendem maximizar a sua produção e não
pode ser confundida com automação, reengenharia de software, reestruturação, reorganização,
deshierarquização, nivelamento da empresa, downsizing(miniaturização) etc. Reengenharia é na
verdade um novo começo.
3- SÉRIE ISO
A ISO (International Organization for Standardization – Organização Internacional de
Normalização) trata de uma organização não governamental, das Nações Unidas, fundada na Suíça
em 23 de fevereiro de 1947 com o objetivo de ser o fórum internacional de normalização, para o que
atua como entidade harmonizadora das diversas agências nacionais. Participam desta organização
entidades de normalização de mais de 100 países, inclusive o Brasil, os quais são classificados em P
(Participantes) e O (Observadores). Noventa e cinco por cento da produção mundial estão
representados na ISO e a diferença fundamental entre P e O é o direito de votação que os membros
de P têm nos vários Comitês Técnicos, Subcomitês e Grupos de Trabalho.
Para exercer seus direitos, é exigido que os países estejam em dia com suas cotas anuais de
participação e atuem de forma direta no processo de elaboração e aperfeiçoamento das normas.
Essas normas são representadas principalmente pela série 9000 que foi incorporada às
normas da ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas), no INMETRO (Instituto Nacional de
Metrologia Normalização de Qualidade Industrial), além da série NB-9000.
A ISO 9000 é o “certificado de qualidade” desejado por todas as organizações que pleiteiam
atingir altos padrões de qualidade. Estabelece os requisitos mínimos de garantia de qualidade que
permitem a avaliação de empresas e têm sua aplicação abrangente e multidisciplinar às seguintes
categorias genéricas de produto: hardware, software, materiais em processo e produtos. É um fator
de marketing e comprometimento para com o constante melhoramento das operações da empresa.
Para sua a obtenção é necessário que se sigam metodologias de trabalho e regras (incluindo
aí a ABNT e o INMETRO) que quando respeitadas poderão definir o melhor caminho para a
organização alcançar a certificação. A certificação não é permanente e auditorias que são efetuadas
em períodos que variam de dois a cinco anos definem os padrões a serem seguidos para obtenção
da renovação da certificação. A série 9000 é composta por quatro normas a saber:
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ISO 9000: norma que trata dos “padrões de administração e garantia da qualidade, diretrizes de
seleção e uso”.
ISO 9001: normas contratuais para sistemas de garantia da qualidade em relação a projeto,
desenvolvimento, produção, instalação e assistência técnica.
ISO 9002: trata das normas contratuais referentes às questões de produção e instalação,
especificando quais os requisitos que devem satisfazer sistemas de qualidade em contratos onde as
partes exigem demonstração da capacidade de fornecedores para controlar os processos que
conduzem à aceitação do produto fornecido.
ISO 9003: norma que trata do modelo para garantia da qualidade em inspeções finais e testes
realizados nos produtos.
ISO 9004: norma que dita as diretrizes gerais para o desenvolvimento e implantação dos sistemas de
qualidade. São objetivos organizacionais, responsabilidades da administração, princípio dos sistemas
de qualidade, qualidade em marketing, qualidade e controle de produção desde a concepção até a
utilização do produto. É portanto a norma guia para a gestão do sistema da qualidade.
Aqui estão oito dos princípios de administração adotados pela ISO 9000, e que acompanham
as tendências mais modernas em administração de negócios:
Organização focada no cliente: As organizações dependem de seus clientes e portanto têm a
obrigação de compreender as necessidades atuais e futuras dos clientes, atender aos requisitos dos
clientes e lutar para exceder as expectativas dos clientes.
Liderança: Os líderes criam a unidade de propósito e direção de uma organização. Eles têm a
obrigação de criar e manter um ambiente interno em que as pessoas tornam-se plenamente
envolvidas na realização dos objetivos da organização.
Envolvimento das pessoas: Pessoas de todos os níveis são a essência de uma organização e seu
envolvimento pleno permite que suas competências e habilidades sejam aplicadas em benefício da
organização.
Abordagem pro processos: Um resultado desejado é realizado de modo eficiente quando os
recursos e atividades envolvidas são administrados como um processo.
Abordagem sistêmica da administração: Identificar, entender e administrar um sistema de
processos inter relacionados visando um objetivo dado contribui para a eficácia e eficiência de uma
organização.
Melhoria contínua: A melhoria contínua deve ser um objetivo permanente da organização.
Decisões baseadas em fatos: Decisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações.
Relacionamentos mutuamente benéficos com fornecedores: As organizações e seus
fornecedores são interdependentes e um relacionamento de benefício mutuo potencializa a aptidão
de ambas as partes para criar valor.
Na verdade podemos perceber que se trata de uma proposta de qualidade que enxerga a
empresa como um todo sistêmico, que se relaciona com clientes e fornecedores para a consecução
de seu objetivo maior. Logo a ISO pode ser definida como um conjunto de regras mínimas, com o
objetivo de orientar cada parte da empresa para que execute corretamente, e no tempo definido, a
sua tarefa, em harmonia com outras, estando todas direcionadas para o objetivo comum da empresa
ou organização.
O fato é que caracterizada por um sistema que assegura qualidade de um produto ou serviço,
a ISO 9000 tornou-se o mais comum padrão da qualidade descrevendo requisitos para o sistema
administrativo de uma empresa visando determinar a efetividade do sistema da qualidade com os
padrões de referência adotados, o padrão exige que ações corretivas e preventivas sejam
implementadas, eliminando causas de não-conformidades existentes ou potenciais.
Além da Série ISO 9000 a partir do final de 1996, a ISO (Organização Internacional de
Normalização) colocou à disposição da comunidade mundial as primeiras normas da Série ISO
14000, ISO 14001 e ISO 14004 (Sistemas de Gestão Ambiental), ISO 14010, ISO 14011 e ISO
14012 (Auditoria Ambiental), de um conjunto de 28 normas que deverão compor a Série.
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Em relação as Normas de Rotulagem Ambiental (Rótulos e Declarações Ambientais) se
apresentam as ISO 14020, ISO 14021, ISO 14024, ISO 14025.
A Série ISO 14040 Gestão Ambiental (Princípios e Estrutura) especifica a estrutura geral,
princípios e requisitos para conduzir e relatar estudos de avaliação do ciclo de vida, não incluindo as
técnicas de avaliação do ciclo de vida em detalhes. Relacionadas a ela estão as ISO 14041, ISO
14042, ISO 14043, ISO 14047, ISO 14048, ISO 14049.
O objetivo geral da ISO 14000 é fornecer assistência para as organizações na implantação ou
no aprimoramento de um Sistema de Gestão Ambiental (SGA). Ela é consistente com a meta de
“Desenvolvimento Sustentável” e é compatível com diferentes estruturas culturais, sociais e
organizacionais. Um SGA oferece ordem e consistência para os esforços organizacionais no
atendimento às preocupações ambientais através de alocação de recursos, definição de
responsabilidades, avaliações correntes das práticas, procedimentos e processos.
A ISO 14.000 oferece diretrizes para o desenvolvimento e implementação de princípios e
sistemas de gestão ambiental, bem como sua coordenação com outros sistemas gerenciais.
Tais diretrizes são aplicáveis a qualquer organização, independentemente do tamanho, tipo
ou nível de maturidade, que esteja interessada em desenvolver, implementar e/ou aprimorar um SGA.
As diretrizes são destinadas ao uso interno como uma ferramenta gerencial voluntária, não
sendo apropriada para uso por parte de entidades de Certificação/Registro de SGA, como uma norma
de especificações. Baseiam-se nos elementos centrais da especificação para SGA encontrados na
ISO 14.001 e incluem importantes elementos adicionais para um Sistema de Gestão Ambiental
amplo.
Os benefícios práticos que a norma ISO 14000 oferece incluem melhor controle ambiental e
benefícios financeiros resultantes da redução de gastos com energia e redução dos desperdícios.
são:
Os Princípios e Elementos de um Sistema de Gestão Ambiental segundo a norma ISO 14000
Princípio 1: Uma organização deve focalizar aquilo que precisa ser feito - deve assegurar
comprometimento ao SGA e definir sua política.
Princípio 2: Uma organização deve formular um plano para cumprir com sua política ambiental.
Princípio 3: Para uma efetiva implantação, uma organização deve desenvolver as capacidades e
apoiar os mecanismos necessários para o alcance de suas políticas, objetivos e metas.
Princípio 4: Uma organização deve medir, monitorar e avaliar sua performance ambiental.
Princípio 5: Uma organização deve rever e continuamente aperfeiçoar seu sistema de gestão
ambiental, com o objetivo de aprimorar sua performance ambiental geral.
Com isto em mente, o SGA é mais observado como uma estrutura de organização, a ser
continuamente monitorada e renovada, visando fornecer orientação efetiva para as atividades
ambientais de uma organização, em resposta a fatores internos e externos em alteração. Todos os
membros de uma organização devem assumir a responsabilidade pela melhoria ambiental.
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PROJETOS DE PLANTAS DE LAYOUT
INTRODUÇÃO
Ao se iniciar o processo de implantação de uma indústria, um dos problemas fundamentais a
ser resolvido é a definição do local onde se instalará a indústria. A localização da indústria pode ser
analisada em duas etapas: a macrolocalização e a microlocalização.
A macrolocalização é a etapa mais ampla pois visa definir a região onde se deverá implantar
a indústria, levando em consideração fatores de ordem econômica e fatores de ordem técnica.
Os fatores de ordem econômica são : matéria-prima, mercado, transporte e mão de obra. Do
ponto de vista da Higiene e Segurança, as recomendações são:
- minimizar a probabilidade de ocorrer um acidente por manuseio e transporte;
- evitar distúrbios funcionais, intoxicações ou morte aos consumidores, no caso de serem
perecíveis os produtos ou matérias primas;
- evitar que a empresa comece a operar sem que a mão de obra receba um treinamento de
Segurança e Higiene Industrial.
Os fatores de ordem técnica são: água, energia, resíduos, comunicação, clima, leis e
impostos. Em relação a estes itens, para garantir que os agentes não atuem sobre a integridade
física e psíquica do homem, aconselha-se verificar a disponibilidade atual e futura, temperatura
efetiva, variações sazonais, composição química, velocidade, direção e sentido do vento, leis e
isenção de impostos.
Uma vez definida a região, parte-se para a escolha do local efetivo de implantação da
indústria, definindo-se assim sua microlocalização. Nesta etapa prevalecerão os fatores técnicos.
Para tal, a fim de evitar que as condições inseguras surjam a partir das próprias características do
terreno, deve-se analisar uma série de fatores. As condições inseguras poderão ser provenientes de:
deslizamento de terra, deslizamento de pedras, riscos de inundação, dimensões insuficientes para
atender as expansões futuras, não existência de água potável, não existência de meios de
comunicação e de um sistema rodo-ferroviário, fluvial e aéreo, não existência de um plano atual e
futuro de coleta de lixo, transporte coletivo, esgoto sanitário, etc.
Tendo especificado o terreno, a próxima etapa é definir o arranjo mais adequado de homens,
equipamentos e materiais sobre uma determinada área física, dispondo esses elementos de forma a
minimizar os transportes, eliminar os pontos críticos da produção e suprimir as demoras
desnecessárias entre várias atividades.
Entra-se assim, na fase de elaboração do layout ou arranjo físico das instalações da
empresa.
Nesta fase, estabelece-se a posição relativa entre as diversas áreas. Os modelos de fluxo e
as inter-relações entre as diversas áreas são visualizados, tendo-se a noção clara do fluxo industrial,
desde a entrada das matérias-primas até a saída do produto. Depois, defini-se claramente a
localização de cada máquina, posto de trabalho.
Dito de uma forma simples, definir o arranjo físico é decidir onde colocar todas as instalações,
máquinas, equipamentos e pessoal da produção.
O arranjo físico é, portanto, uma das etapas finais, e só pode ser elaborado depois de
definida uma série de itens como o volume de produção, seleção do equipamento produtivo.
O principal campo do arranjo físico é internamente a empresa, definindo e integrando os
elementos produtivos. Não é somente uma disposição racional das máquinas mas também, o estudo
das condições humanas de trabalho (iluminação, ventilação, etc.); de corredores eficientes; de como
evitar controles desnecessários; de armários e bancadas ao lado das máquinas; de qual meio de
transporte vai ser utilizado para movimentação da peça.
O planejamento de um arranjo físico é recomendável a qualquer empresa, grande ou
pequena. Com um bom arranjo físico obtêm-se resultados surpreendentes na redução de custos de
operação e no aumento da produtividade e eficiência. Na implantação de uma nova empresa, esse
planejamento é imprescindível. Naquelas já montadas, uma mudança no processo de produção ou
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fluxo do serviço introdução de novos produtos ou serviços, a necessidade de redução de custos, a
expansão de uma seção, etc. necessitam de uma modificação no arranjo.
etc.
O estudo do layout pode ser feito para fábricas, escritórios, lojas, supermercados, bancos,
ARRANJO FÍSICO - CONCEITOS GERAIS
CONCEITO DE ARRANJO FÍSICO
Dentro do quadro geral de uma empresa, um papel importante está reservado ao arranjo
físico (layout). Fazer o arranjo físico de uma área qualquer é planejar e integrar os caminhos dos
componentes de um produto ou serviço, a fim de obter o relacionamento mais eficiente e econômico
entre o pessoal, equipamentos e materiais que se movimentam.
Dito de uma forma simples, definir o arranjo físico é decidir onde colocar todas as
instalações, máquinas, equipamentos e pessoal da produção.
O arranjo físico procura uma combinação ótima das instalações industriais e de tudo que
concorre para a produção, dentro de um espaço disponível. Visa harmonizar e integrar equipamento,
mão de obra, material, áreas de movimentação, estocagem, administração, mão de obra indireta,
enfim todos os itens que possibilitam uma atividade industrial.
Ao se elaborar, portanto, o arranjo físico deve-se procurar a disposição que melhor conjugue
os equipamentos com os homens e com as fases do processo ou serviços, de forma a permitir o
máximo rendimento dos fatores de produção, através da menor distância e no menor tempo possível.
OBJETIVOS DO ARRANJO FÍSICO
Melhorar a Utilização do Espaço Disponível:
- menor quantidade de material em processo;
- distâncias minimizadas de movimentação de materiais, serviços e pessoas;
- disposição racional das seções.
Aumentar a Moral e a Satisfação do Trabalho:
- ordem no ambiente e limpeza;
- sanitários.
Incrementar a Produção:- fluxo mais racional.
Redução de Manuseio:- utilização da movimentação no processo produtivo.
Redução do Tempo de Manufatura: - reduzindo demoras e distâncias.
Redução dos Custos Indiretos:
- menos congestionamento e confusão;
- menos manuseio (menor perda e danos de materiais, etc)
PRINCÍPIOS DO ARRANJO FÍSICO
Para se conseguir os seus objetivos, o arranjo físico se utiliza dos seguintes princípios gerais,
que devem ser obedecidos por todos os estudos.
Integração - Os diversos elementos (fatores diretos e indiretos ligados a produção) devem estar
integrados, pois a falha em qualquer um deles resultará numa ineficiência global. Todos os pequenos
pormenores da empresa devem ser estudados, colocados em posições determinadas e
dimensionados de forma adequada; como por exemplo, a posição dos bebedouros, saídas do
pessoal, etc.
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Mínima Distância - O transporte nada acrescenta ao produto ou serviço. Deve-se procurar uma
maneira de reduzir ao mínimo as distâncias entre as operações para evitar esforços inúteis,
confusões e custos.
Obediência ao Fluxo das Operações - As disposições das áreas e locais de trabalho devem
obedecer às exigências das operações de maneira que homens, materiais e equipamentos se
movem em fluxo contínuo, organizado e de acordo com a seqüência lógica do processo de
manufatura ou serviço. Devem ser evitados cruzamentos e retornos que causam interferência e
congestionamentos. Eliminar obstáculos a fim de garantir melhores fluxos de materiais e seqüência
de trabalho dentro da empresa, reduzindo materiais em processo mantendo-os em contínuo
movimento.
Racionalização de Espaço - Utilizar da melhor maneira o espaço e se possível as 3 dimensões.
Satisfação e Segurança - A satisfação e a segurança do homem são muito importantes. Um melhor
aspecto das áreas de trabalho promove tanto a elevação da moral do trabalhador quanto a redução
de riscos de acidentes.
Flexibilidade - Este é um princípio que, notadamente na atual condição de avanço tecnológico, deve
ser atentamente considerado pelo projetista de layout. São freqüentes e rápidas as necessidades de
mudança do projeto do produto, mudanças de métodos e sistemas de trabalho. A falta de atenção a
essas alterações pode levar uma empresa ao obsoletismo. No projeto do layout deve-se considerar
que as condições vão mudar e que o mesmo deve ser fácil de mudar e de se adaptar as novas
condições.
COMO SURGE O PROBLEMA DO ARRANJO FÍSICO
O problema do arranjo físico é essencialmente dinâmico.
Basicamente, o arranjo físico busca integrar material, mão de obra e equipamento. A
modificação de qualquer um deles pode tornar inadequado o arranjo físico existente. Dessa forma, é
importante que o setor responsável pelo arranjo físico possua um sistema de informação adequado
que forneça com a devida antecedência as alterações a serem verificadas.
Devem ser questionados os seguintes itens para verificar se um layout necessita ou não de
alterações são:
Obsolescência das Instalações
- Novos produtos ou novos serviços estão sendo projetados?
- Estes produtos exigirão modificações no método de trabalho, fluxo de materiais ou equipamentos
empregados?
- Haverá utilização de novas áreas de estocagem?
Redução dos Custos de Produção
- Haverá corte de pessoal e/ou paradas de equipamentos e diminuição de movimentação de
materiais?
Variação na Demanda
- A produção atual satisfaz as estimativas de vendas?
- Os equipamentos de transporte e manuseio serão suficientes?
Ambiente de Trabalho Inadequado
- As condições de iluminação, ventilação e temperatura são satisfatórias?
- Pode o ruído ser isolado?
- Os locais para lavatórios são adequados?
Condições Inseguras
- Existe excesso de material ao lado da máquina?
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- A área é adequada para o posto de trabalho? Existência de área que comporta apenas um
equipamento, onde na realidade há dois?
- Os materiais inflamáveis estão colocados em área Segura?
- Existem muitos acidentes de trabalho?
- Há espaço para tráfego e operação de máquinas?
- O tipo de piso é adequado para a atividade?
- A faixa demarcatória protege o trabalhador dos meios utilizados para o manuseio de materiais?
Manuseio Excessivo
- Os materiais percorrem grandes distâncias?
A CHAVE DOS PROBLEMAS DE ARRANJO FÍSICO
Os problemas de arranjo físico geralmente recaem em dois elementos básicos que são:
Produto (ou material ou serviço) - entende-se por produto o que é produzido ou feito pela empresa ou
área em questão, a matéria prima ou peças compradas, peças montadas, mercadorias acabadas
e/ou serviços prestados ou processados.
Quantidade (ou volume): representa o quanto de cada item deve ser feito ou serviços executados.
Esses elementos, direta ou indiretamente, são responsáveis por todas as características,
fatores e condições do planejamento. É importante, portanto, coletar os fatos, estimativas e
informações sobre esses dois elementos. Eles representam a chave da resolução dos problemas de
arranjo físico.
Em função da variedade dos produtos e da quantidade, defini-se qual tipo de processo que
será adotado : processo contínuo, processo em lotes, processo por projeto, etc.
De posse das informações, devemos obter informações sobre o roteiro (ou processo) segundo o qual o produto será fabricado ou serviço será executado.
Os equipamentos e os postos de trabalho a serem utilizados dependem das operações de
transformação. Também a movimentação de materiais através das áreas depende do roteiro ou
seqüência de operações. Logo as operações envolvidas no roteiro ou processo e sua seqüência são
informações que devem ser obtidas.
TIPOS DE ARRANJO FÍSICO
Depois que o tipo de processo foi selecionado, o tipo básico de arranjo físico deve ser
definido. O tipo de arranjo físico é a forma geral do arranjo de recursos produtivos da operação e é
em grande parte determinado pelo tipo de produto, tipo de processo de produção e volume de
produção.
Existem quatro tipos básicos de arranjo físico dos quais a maioria dos arranjos se deriva:
- arranjo posicional ou por posição fixa
- arranjo funcional ou por processo
- arranjo linear ou por produto
- arranjo de grupo ou celular
Arranjo Posicional ou por Posição Fixa (Project Shop) - Neste tipo de layout, o material permanece
parado enquanto que o homem e o equipamento se movimentam ao redor. Atualmente, sua
aplicação se restringe principalmente a caso onde o material, ou o componente principal, é difícil de
ser movimentado, sendo mais fácil transportar equipamentos, homens e componentes até o material
imobilizado. É o caso típico de montagem de grandes máquinas, montagens de navios, de prédios,
barragens, grandes aeronaves, etc.
O número de itens finais normalmente não é muito grande, mas o tamanho do lote dos
componentes para o item final pode variar de pequeno a muito grande.
37
Produto
Componentes principais
Ferramentas
Peças
Equipamento
Operário
Arranjo Linear ou por Produto (Flow Shop) – O layout em linha tem uma disposição fixa orientada
para o produto. Os postos de trabalho (máquinas, bancadas) são colocados na mesma seqüência de
operações que o produto sofrerá. É comum existir uma máquina de cada tipo, exceto quando são
necessárias máquinas em duplicata para balancear a linha de produção. Quando o volume se torna
muito grande, especialmente na linha de montagem, ele é chamado de produção em massa.
Esta é a solução ideal quando se tem apenas um produto ou produtos similares, fabricados
em grande quantidade e o processo é relativamente simples. O tempo que o item gasta em cada
estação ou lugar fixado é balanceado. As linhas são ajustadas para operar na velocidade mais rápida
possível, independentemente das necessidades do sistema. O sistema não é flexível.
Matéria
Prima
TO
SE
FU
Produto
Acabado
PL
Arranjo Funcional ou por Processo (Job Shop) - No layout funcional, máquinas-ferramentas são
agrupadas funcionalmente de acordo com o tipo geral de processo de manufatura: tornos em um
departamento, furadeiras em outro, injetoras de plástico em outro e assim por diante. Ou seja, o
material se movimenta através das áreas ou departamentos. Este tipo de arranjo é adotado
geralmente quando há variedade nos produtos e pequena demanda. É o caso de fabricação de
tecidos e roupas, trabalho de tipografia, oficinas de manutenção.
Em virtude dos lay outs funcionais precisarem realizar uma grande variedade de processos
de manufatura, são necessários equipamentos de fabricação de uso genérico. Trabalhadores devem
ter nível técnico relativamente alto para realizar várias tarefas diferentes.
A vantagem desse tipo de layout é a sua capacidade de fazer uma variedade de produtos.
Cada peça diferente que requer sua própria seqüência de operações pode ser direcionada através
dos respectivos departamentos na ordem apropriada. Os roteiros operacionais são usados para
controlar os movimentos de materiais. Empilhadeiras e carrinhos manuais são utilizados para
transportar materiais de uma máquina para outra.
SE
SE
TO
TO
FR
FR
RE
RE
SE
SE
TO
TO
FR
FR
RE
RE
SE
SE
TO
TO
FR
FR
RE
RE
ÁREA
DE
SERRAS
ÁREA
DE TORNOS
ÁREA
DE
FRESADORAS
ÁREA
DE
RETÍFICAS
38
Arranjo Celular ou de Grupo - Ele é composto de células de produção e montagem interligadas por
um sistema de controle de material de “puxar”. Nas células, operações e processo são agrupados de
acordo com a seqüência de produção que é necessária para fazer um grupo de produtos. As
máquinas na célula são todas, normalmente de ciclo único e automático, sendo que elas podem
completar o seu ciclo desligando automaticamente.
A célula normalmente inclui todos os processos necessários para uma peça ou
submontagem completa. Os pontos chaves desse tipo de arranjo são:
- máquinas são dispostas na seqüência do processo;
- uma peça de cada vez é feita dentro da célula;
- os trabalhadores são treinados para lidar com mais de processo (operadores polivalentes);
- o tempo do ciclo para o sistema dita a taxa de produção para a célula;
- os operadores trabalham de pé e caminhando.
SE
RE
SE
RE
TO FR
TO RE
TO
FU
TO
RE
TO FR
FU RE
TO
FR
TO
FU
FU FU
FU FR
CÉLULA 1
CÉLULA 2
CÉLULA 3
CÉLULA 4
Esta disposição de máquinas tem as seguintes vantagens potencialmente comparando-se
principalmente com o arranjo físico funcional:
- redução do tempo de ajuste de máquina na mudança de lotes dentro da família, tornado-se
economicamente a produção de pequenos lotes. Tenta-se usar o mesmo dispositivo para todas as
peças da família;
- eliminação do transporte e de filas ao pé da máquina, reduzindo-se então estoques de segurança e
intermediários;
- maior facilidade no Planejamento e Controle da Produção, na medida em que o problema de
alocação de ordens de produção das máquinas é extremamente minimizado;
- redução de defeitos, na medida em que num arranjo celular um trabalhador pode passar a peça
diretamente a outro, e se houver defeito o próprio trabalhador devolverá a peça ao companheiro;
- redução de espaço.
A Implantação do Arranjo Físico Celular
No âmbito da fabricação, o passo inicial na implantação do arranjo celular é a definição das
famílias a serem consideradas com base no conceito da Tecnologia de Grupo.
Após a definição das famílias, desenha-se a célula. Pode ser que as máquinas sejam puladas
em determinados roteiros de produção, ou que haja fluxo para trás em alguns pontos. Eventualmente
pode ser necessário reprojetar peças para encaixá-las nas famílias.
Quanto à implantação propriamente dita, alguns autores opinam que todos os componentes
devem ser codificados e, através de processamento em computador, pode-se encontrar as melhores
famílias de peças, sendo que a implantação pode ser feita por etapas. Outros consideram que como
a fase de codificação é cara e demorada, é mais interessante a implantação de células-piloto, para
famílias de fácil definição e de alto nível de demanda, mesmo antes de todas as peças estarem
codificadas.
39
Deve-se ressaltar que é difícil mudar qualquer sistema, em particular um sistema inteiro de
produção. Deve-se considerar neste processo um objetivo de longo prazo. A movimentação de
máquinas pode ser difícil por problemas de peso, sistemas hidráulicos, elétricos e pneumáticos a
elas acoplados.
Por isso, alguns autores apontam como a estratégia mais adequada a conversão, em etapas,
porções do sistema funcional para o arranjo em células, implicando na progressiva redefinição do
sistema de projeto/produção. É um processo de longo prazo.
FATORES A SEREM ESTUDADOS NA ELABORAÇÃO DO ARRANJO FÍSICO
Ao se elaborar um arranjo físico, os principais fatores a serem estudados são: material,
máquinas, mão-de-obra, movimentação, armazenamento, edifícios, mudanças e serviços auxiliares.
Material - São considerados todos os materiais que são processados e manipulados no setor :
matéria prima, material em processo, produto final, embalagem, etc. Estudam-se dimensões, pesos,
quantidade, características físicas, químicas. O processo de produção deve ser detalhado: tipos,
seqüência e tempos padrões das operações. Deve-se procurar:
- que o fluxo do material seja de acordo com o processo;
- diminuir o manuseio dos produtos (menos riscos de acidentes);
- diminuir o percurso dos produtos e mão de obra.
Máquinas - Levam-se em conta todos os equipamentos utilizados na produção, na manutenção, em
medidas e controle e no transporte. Listam-se informações sobre:
- identificação do equipamento (nome, tipo, acessórios, etc.);
- dimensões e peso;
- áreas necessárias para operação e manutenção;
- operadores necessários;
- suprimento de energia elétrica, gás, água, ar comprimido, vapor, etc.;
- periculosidade, ruído, calor, etc.;
- possibilidade de desmontagem das máquinas;
- ocupação prevista para a máquina;
- características operacionais: tipos de operação e velocidade.
Deverão ser estudados :
- dimensionamento da área necessária (visando diminuir acidentes, facilitar operação no posto de
trabalho e movimentação do operador, segurança do operador);
- posicionamento do equipamento em função do processo, tipo de equipamento ( ruído,
periculosidade).
Mão-de-Obra - Inclui todo o pessoal direto e indireto da fábrica, observando-se as áreas necessárias
para o desenvolvimento do trabalho de cada elemento. Deve-se:
- obter todas as informações sobre as condições de trabalho (iluminação, barulho, vibração, limpeza,
segurança, ventilação) e do pessoal necessário (qualificação, quantidade e sexo).
- dimensionar o banheiro, vestuário, serviços auxiliares (restaurantes e/ou refeitório), bebedouros em
função do número de pessoas;
- posicionar o banheiro, vestuário, etc. em função do fluxo das pessoas;
Movimentação - Este é um dos principais fatores na elaboração do arranjo físico. Deverão ser
analisados:
- percurso seguido pelo material, máquinas e pessoal com as especificações das distâncias;
- tipos de transportes usados;
40
- manuseio (freqüência, razão, esforço físico necessário, tempo utilizado);
- espaço existente para a movimentação.
- dimensionamento da largura do corredor em função dos equipamentos, meio de transporte, etc.;
- segurança dos funcionários e visitantes;
- acesso aos meios de combate de incêndio, meios auxiliares, etc.
Armazenamento - Considera-se o armazenamento de todos os materiais, inclusive aqueles em
processo (esperas intermediárias existentes antes de uma dada operação), nos seguintes aspectos:
localização, dimensões, métodos de armazenagem, tempo de espera, cuidados especiais. Deverão
ser estudados:
- dimensionamento em função do material (em processo e final);
- dimensionamento dos corredores do depósito;
- diminuição da estocagem em processo;
- dimensionamento dos corredores do depósito;
- distância das prateleiras com paredes, etc.
Serviços Auxiliares - Incluem os espaços destinados à manutenção, controles e inspeção, escritório
(sala de espera, treinamento, conferências), laboratórios, equipamentos e linhas auxiliares (ar, vapor,
gás, etc.), facilidades (restaurantes, vestiários, lavatórios, relógio ponto, estacionamento).
Mudanças - Inclui todas as modificações que afetam as condições existentes (material, máquinas,
homens, manuseio, estoques, serviços e edifícios.)
Edifício - Estudam-se: área, compartimentos, estruturas, tetos, acessos, rampas, escadas,
elevadores e outras características do edifício.
ESTUDO DO FLUXO
NOÇÕES PRELIMINARES
As formas básicas de fluxo são:
LINHA RETA
1
2
3
4
Aplicável quando o processo é simples.
Sempre que possível,
utilizar este tipo.
ZIG-ZAG
1
4
2
5
3
8
6
7
Aplicável quando a linha de produção
é maior que a permitida pela área física
da fábrica.
Forma de U
1
2
3
4
Aplicável quando se deseja que o
produto final termine em local
vizinho à entrada.
8
7
6
5
CIRCULAR
2
3
4
1
6
5
Aplicável quando se deseja
retornar um produto
de origem.
41
Os tipos de fluxo podem ser agrupados em quatro níveis:
- Por edifícios (prédio), onde se estuda o fluxo geral da fábrica de maneira que seus diversos fluxos
se relacionem bem entre si e com o meio externo, obtendo-se como resposta a localização dos
edifícios.
- Por departamentos (produção), estuda-se o fluxo entre os departamentos e obtém como resposta a
localização dos departamentos.
- Por seções de trabalho (polimento), estuda-se o fluxo da seção tem-se como resposta a localização
das diversas estações de trabalho.
- Por estações de trabalho (máquina específica), estuda-se o fluxo da estação de trabalho e tem-se
como resposta a localização dos diversos componentes da estação de trabalho.
ESTUDO DO FLUXO POR DEPARTAMENTOS
Deve-se procurar:
- definir os setores produtivos, através do estudo das atividades que serão desenvolvidas na
empresa;
- definir os setores auxiliares;
- levantar o fluxo do material através dos setores definidos anteriormente.
A etapa seguinte é a de posicionamento dos setores produtivos e auxiliares, racionalizando o
fluxo e posicionando próximos os setores que possuem relacionamento de trabalho. É o gráfico das
relações de atividades dos setores.
A partir do esquema das relações de atividades, deve-se fazer o cálculo das áreas
necessárias aos setores e então, elaborar o gráfico de relações das áreas.
ESTUDO DO FLUXO POR SEÇÕES DE TRABALHO
A análise do fluxo de materiais consiste na determinação da melhor seqüência de
movimentação dos materiais através das etapas exigidas pelo processo e a determinação da
intensidade desses movimentos. O fluxo deve permitir que o material se movimente progressivamente durante o processo, sem retornos, desvios, cruzamentos, etc.
O estudo do fluxo interno pode ser elaborado da seguinte forma:
- para um ou poucos produtos (ou serviços) através da Carta de Processo ou Gráfico do Fluxo
do Processo;
PARA.
- para vários produtos (ou serviços) através da carta de Múltiplos Processos ou Carta DE-
Gráfico Do Fluxo Processo ou Carta do Processo
Essa técnica registra um processo de maneira compacta, a fim de tornar possível sua melhor
compreensão e posterior melhoria. O gráfico representa os diversos passos ou eventos que ocorrem
durante a execução de um processo ou procedimento, incluindo informações consideradas, para fins
de análise, tais como: necessidade de tempo e distância de percurso. Para descrição dos eventos
realizados, a técnica utiliza os elementos de um processo e seus respectivos símbolos que foram
normalizados pela ASME (American Society of Mechanical Engineers) : operação, transporte,
inspeção, armazenamento e demora.
Operação ( ) : é qualquer ação do homem ou da máquina que produz uma modificação do
material e /ou que contribui para execução de um trabalho. Uma operação também ocorre quando
uma informação é dada ou recebida, ou quando se verifica planejamento ou cálculo. Exemplo: serrar
uma tábua, ligar uma máquina, colocar material na máquina.
42
Transporte (): é toda movimentação de material entre postos de trabalho ou entre estes e os
depósitos. Não são considerados transportes os deslocamentos que fizerem parte da operação ou
forem causados pelo operador, na seção, durante uma operação ou inspeção. Exemplo: transportar
material do almoxarifado até a máquina.
Inspeção ( ):uma inspeção ocorre quando um objeto é examinado para identificação ou é
verificado quanto a qualidade ou quantidade de qualquer de suas características. Exemplo:
identificar as peças recebidas no depósito antes de armazená-las; verificar, no recebimento, se a
quantidade estipulada está correta; medição do diâmetro de uma peça.
Espera ( D ): é todo o período de tempo em que o material não está sofrendo modificações ou em
que o homem está parado. As demoras ocorrem, em geral, entre os postos de trabalho. Exemplo:
material ao lado da máquina esperando ser processado ou transportado.
Armazenamento ( ∇ ): um armazenamento ocorre quando um objeto é mantido sob controle em
determinado local e sua retirada requer autorização. Exemplo: matéria-prima no depósito de
matéria-prima sendo retirado conforme pedido.
Atividade Combinada: quando se deseja representar várias atividades desempenhadas ao mesmo
tempo ou pelo mesmo operador no mesmo local de trabalho, os símbolos para estas atividades são
combinados.
Exemplo :
∇
Matéria prima no Almoxarifado
até a Seção de Corte em carrinho
Cortar
até a Seção de Pintura em carrinho
Pintar
Verificar qualidade da Pintura
até a Seção de Montagem em carrinho
D aguardando montagem
Carta De-Para
Quando os produtos (ou serviços) em estudo são numerosos, pode-se utilizar a Carta DEPARA. Listam-se as operações (ou atividades) ou postos de trabalho na primeira coluna e na
primeira linha, obedecendo à mesma seqüência. Cada retângulo de interseção mostra o movimento
de uma operação para a outra.
Exemplo
Furadeira Embalagem Expedição
DE/PARA
Almoxarifado Corte
Almoxarifado
XXXXX
2
1
Corte
XXXXX
1
2
Furadeira
1
XXXXX
1
Embalagem
XXXXX
3
Expedição
XXXXX
Carta de Múltiplo Processo
Esta carta junta todos os produtos (ou serviços) em uma única folha de papel. A primeira
coluna à esquerda é reservada para as operações (ou postos de trabalho) e cada uma das colunas é
reservada para um produto (ou serviço).
O roteiro de cada produto (ou serviço) é então traçado por meio das operações (ou tarefas)
pré-identificadas. Com esses roteiros diagramados lado a lado podemos fazer uma comparação dos
fluxos de cada produto (ou serviço).
43
O objetivo é obter um fluxo progressivo com o mínimo de retornos e aproximar ao máximo as
operações (ou tarefas) ou posto de trabalho entre as quais haja uma alta intensidade de fluxo.
Exemplo:
PRODUTO
PRODUTO A
PRODUTO B
PRODUTO C
POSTO
ALMOXARIFADO
1
CORTE
2
3
C.Q.
3
4
FURADEIRA
EXPEDIÇÃO
1
1
2
4
2
4
3
5
5
DIMENSIONAMENTO DE ÁREAS
DIMENSIONAMENTO DO CENTRO DE PRODUÇÃO - Deverão ser dimensionadas as seguintes
áreas:
Área para o Equipamento - é a projeção estática do equipamento, o espaço necessário para o seu
posicionamento na fábrica.
Área para o Processo - é a área indispensável ao equipamento para que esse possa executar
perfeitamente e sem limitações as suas operações de processamento. Deve ser considerado o
espaço para a alimentação das máquinas, o deslocamento de componentes da máquina, o espaço
necessário para a retirada da peça depois do processamento, a colocação e retirada de dispositivos,
etc.
Área para Operador na Operação - há três tipos de área para o operador:
- o deslocamento do operador relativamente à máquina onde são levantadas as diferentes posições
de trabalho do operador na operação e os deslocamentos necessários para atingir essas diferentes
posições;
- em cada posição, estuda-se a movimentação que o operário deve efetuar para a realização do
trabalho, levando-se em conta os deslocamentos dos membros envolvidos nessa atividade;
- em ambos os casos, devem-se analisar ainda os aspectos de segurança, plena liberdade de
movimentação, necessidade e dimensionamento de assentos para operários, e alguns aspectos
psicológicos envolvidos, como sensação de enclausuramento, de falta de segurança ou
semelhantes.
Área para Acesso dos Operadores - deve-se estudar como será feita a entrada e a saída do
operador no centro de produção. Esse acesso deverá ser de tal forma a permitir livre movimentação
com segurança e rapidez.
Área para Acesso e para a Manutenção - deve-se considerar que a manutenção é imprescindível em
quase todos os processos industriais, logo é necessária a destinação de áreas para que a
manutenção possa livremente efetuar as tarefas de sua responsabilidade. Devem ser levantadas as
44
áreas para serviços regulares de manutenção preventiva, corretiva, lubrificação, limpeza, inspeção,
substituição de peças. Deve-se considerar que a manutenção, por freqüentes vezes, deve agir com
os equipamentos próximos em pleno funcionamento, e que esse trabalho não deve interromper o
ciclo normal dos equipamentos vizinhos, e nem deve o homem da manutenção estar sujeito a
acidentes provocados pelo seu mau posicionamento.
Área para o Acesso dos Meios de Transportes e Movimentação - o meio de transporte necessita
constantemente retirar e colocar peças para o processamento. Deve-se, então, prever que:
- há necessidade de o transporte atingir o centro de produção;
- o transporte necessita retirar e colocar material.
No caso de monovias, pontes rolantes, a movimentação é feita utilizando-se a terceira
dimensão. Neste caso o acesso à estação de trabalho se torna bastante simples, pois basta o
acesso do operário do transporte. No caso de empilhadeiras, carrinhos, o acesso deverá existir para
o meio de transporte e para o seu operador.
Área para Matérias Primas não Processadas - quando a peça é transportada em lotes, e fica ao lado
da máquina à espera do processamento, deve-se reservar área para essa demora. Este
dimensionamento está estritamente relacionado com a programação, e pode-se adotar, como
cuidado principal, o dimensionamento da área, prevendo-se as condições mais desfavoráveis para
que, se esta vier a ocorrer, não se vá prejudicar o funcionamento do centro de produção.
Área para Peças Processadas - São válidas as considerações apresentadas para as matérias primas
não processadas.
Área para Refugos, Cavacos, Resíduos - os processos de usinagem com remoção de cavacos, bem
como determinadas operações industriais, produzem sobras de matérias primas que muitas vezes,
são de volume significativo, o que conduz à necessidade da previsão de área especificamente
destinada para tal fim.
Área para Ferramentas, Dispositivos, Instrumentos - muitas vezes a programação se encarrega do
transporte do ferramental necessário à operação, que é entregue no centro da produção juntamente
com a matéria prima a ser processada, utilizando, dessa forma, a área já dimensionada para
materiais. Em algumas indústrias, entretanto, o ferramental é colocado ao lado da máquina e o
operário é responsável pela sua guarda e manutenção. Outras vezes a programação libera as
ferramentas das usinagens de um dia de trabalho, e a área deve ser tal que, nas piores condições ,
possibilite a guarda do ferramental.
Área para Serviços de Fábrica - o centro de produção pode exigir alguns serviços de fábrica: água,
iluminação, ventilação, aquecimento, ar comprimido. Deve-se localizar essas áreas de forma a não
prejudicar o seu bom desempenho. Convém lembrar que esses serviços estão em posição fixada em
relação ao equipamento e que não podem ocupar áreas vitais para o processamento e
movimentação. Deve-se então :
- definir os serviços de fábrica que são necessários;
- verificar como esses serviços são conduzidos ao centro de produção;
- levantar as suas dimensões;
- verificar o seu relacionamento com o centro de produção.
Área para Atendimento aos Dispositivos Legais - a análise do trabalho e o dimensionamento correto
de área conduzem a um projeto que sem dúvida possibilita o desempenho da operação industrial
com conforto e segurança. Dessa forma, como decorrência, teremos satisfeito os textos legais
correlatos ou que, especificamente, determinam condições para os centros de produção.
A Consolidação das Leis do Trabalho, em seu título II - das normas gerais de tutela do
trabalho, cap. V - Segurança e Higiene do trabalho, seções I a XXIII, estabelecem uma série de
determinações a serem obedecidas quando do dimensionamento.
Art. 188 - Em nenhum local de trabalho poderá haver acúmulos de máquinas, materiais ou produtos
acabados, de tal forma que constitua risco de acidentes para os empregados.
45
Art. l89. Deixar-se-á espaço suficiente para a circulação em torno das máquinas, a fim de permitir
seu livre funcionamento, ajuste, reparo e manuseio dos materiais e produtos acabados.
Parágrafo 1º. Entre as máquinas de qualquer local de trabalho, instalações ou pilhas de materiais
deverá haver passagem livre, de pelo menos 0,80 cm que será de 1,30, quando entre partes moveis
de máquinas.
Parágrafo 2º. A autoridade competente em segurança do trabalho poderá determinar que essas
dimensões sejam ampliadas quando assim o exigirem as características das máquinas e instalações
ou tipos de operações.
Para auxiliar o projetista no dimensionamento de áreas, foram desenvolvidos alguns métodos
simplificados. Um deles é o método de Guerchet.
Método De Guerchet
Este método considera que a área total é a soma de três componentes: superfície estática,
superfície de utilização ou gravitação e superfície de circulação.
Superfície Estática ( Se): é a área própria, ou seja, aquela efetivamente ocupada pelo equipamento
ou posto de trabalho.
Superfície de Gravitação (Sg): é a área necessária para circulação do operador junto à máquina,
incluindo ainda as áreas ocupadas por matéria primas e peças em processamento junto ao
equipamento ou posto de trabalho. Considera-se que a superfície de gravitação é a superfície
estática multiplicada pelo número de lados utilizados pelo equipamento
Sg = Se × N
Superfície de Circulação (Sc): é a área necessária para a movimentação e acesso ao centro de
produção.
Sc = K (Se + Sg)
onde K é o fator do tipo e da finalidade da instalação. Alguns valores de K foram estabelecidos para
casos particulares conforme tabela abaixo.
TIPO DE INDÚSTRIA
grande indústria, mov. com ponte rolante
linhas com mov. mecânica
fiação tecelagem
joalheria, relojoaria
pequena indústria
indústria mecânica em gerai
K
0,5 à 0,15
0,10 à 0,25
0,05 à 0,25
0,50 à 1,00
0,75 à 1,00
0,50 à 2,00
2,00 à 3,00
Corredores: - Os corredores devem ser localizados de forma a permitir acesso a todos os centros de
produção. Devem ser, o mais possível, linhas retas e em quantidades mínimas, de forma a não
utilizar áreas vitais a produção.
No dimensionamento de corredores deve ser previsto que este irá permitir a movimentação
de pessoas, materiais, equipamentos de transportes, acesso para segurança e para proteção contra
incêndio.
São aconselhadas as seguintes larguras de corredores:
Operários:
- um único sentido de movimentação:
- dois sentidos de movimentação:
95 cm
150 cm
- cada sentido adicional de movimentação:
Materiais: considerar a largura do meio de transporte e as folgas
55 cm
46
- folga para transporte móvel e objeto parado:
15 cm
- folga para transporte móvel e objeto móvel:
30 cm
Remoção de Equipamentos para Manutenção e Serviço: o corredor deve permitir a remoção da
máquina maior.
Acesso para Segurança: devem ser consideradas as dimensões para os equipamentos utilizados.
DIMENSIONAMENTO DE ESCRITÓRIOS
- Área adequada por pessoa é 6 m².
- Separação mínima entre pessoas: 120 cm; separação ótima : 240 cm.
- Todas as mesas devem estar de lado para as janelas.
- Os terminais de computador devem estar situados de lado para as janelas (nuca de frente ou
costas para a janela).
- Os utensílios (telefone) e outros devem estar dentro da área de alcance máximo.
- Os corredores devem ter espaço suficiente.
CIRCULAÇÃO
A figura a seguir mostra o dimensionamento recomendado para a circulação de pessoas e
materiais em diversas condições de trabalho.
Circulação habitual para uma pessoa
Circulação habitual para uma pessoa e eventualmente duas
•
Circulação habitual para duas pessoas
47
•
Circulação habitual para três pessoas
Passagem eventual entre parede e móvel baixo
Circulação entre parede e móvel baixo para uma pessoa
48
Circulação entre parede e móvel baixo para duas pessoas
Circulação para pessoa sentada à mesa e passagem esporádica
Circulação para pessoa sentada à mesa e passagem habitual
Circulação para pessoa sentada à mesa e passagem com carga
49
Circulação para pessoa sentada à mesa e passagem com carga
Circulação Entre Móveis
Passagem esporádica entre móveis baixos
Passagem habitual entre móvel baixo e mesa
Passagem esporádica entre mesas com cadeiras
50
Circulação habitual para duas pessoas entre móveis baixos
Circulação entre dois armários
Circulação próxima a arquivo e parede
Circulação com Cargas
51
REGRAS BÁSICAS DE ERGONOMIA NA ORGANIZAÇÃO DO LAYOUT
1. Deve-se prever espaços mínimos compatíveis com as necessidades das pessoas, segundo o tipo
de serviço.
2. Deve-se evitar grandes distâncias entre as pessoas, mesmo que exista espaço sobrando.
3. Deve-se reduzir ao mínimo a movimentação das pessoas.
4. Deve-se ajustar ao máximo o posicionamento das pessoas de acordo com o seu grau de
interdependência no trabalho. Especialmente importante é avaliar a necessidade de comunicação
entre as diversas operações de modo a situar as operações em posição de máxima facilidade.
5. A área de trabalho deve ser organizada de tal forma que o produto tenha um fluxo crescente ao
longo da mesma, em uma direção, evitando-se ao máximo o retorno do mesmo no contra-fluxo.
6. Deve-se tomar todos os cuidados para evitar que o corpo humano atinja partes de máquinas ao se
movimentar, ou que partes móveis de máquinas atinjam o ser humano ao se movimentarem.
7. Garantir que o trabalho intelectual seja feito longe de ruas movimentadas e de máquinas
produtoras de ruído.
8. Posicionar os postos de trabalho com alto empenho visual mais próximos da luz natural.
9. Estudar a posição do sol e sua variação ao longo do dia, de tal forma que a luz direta não atinja
nenhum posto de trabalho.
10. Manter sempre as áreas industriais bem demarcadas, de forma a preservar a organização e
respeitar os limites estabelecidos.
11. Situar a mesa da supervisão em posição tal que os subordinados possam ver o supervisor.
MÉTODOS PARA ELABORAÇÃO DO ARRANJO FÍSICO (LAYOUT)
Serão apresentados a seguir alguns exemplos de métodos simples para análise de layout.
Método de Torques com Valores Corrigidos
Este método baseia-se no cálculo do volume corrigido. Procedimento:
a) determinar para cada produto (ou serviço) a seqüência de operação e quantidade de transporte;
b) determinar os fatores de importância para cada produto ou transporte (se houver);
c) calcular o volume corrigido (quantidade de transporte x fator de importância) para cada transporte;
d) determinar as distâncias dos transportes (medida do centro da unidade origem para o centro do
corredor, do centro do corredor até o centro da unidade destino);
e) calcular as distâncias de transporte corrigidos (distâncias do transporte x fator de fluxo contrário);
f) determinar o TORQUE do layout. O torque é o somatório dos produtos do volume corrigido pela
distância de transporte corrigida;
52
g) fazer as alterações no layout de modo a diminuir o Torque. Refazer os cálculos ( calcular a
distância corrigida do layout proposto e o torque).
O MELHOR layout é aquele que apresenta o menor TORQUE.
Método do Diagrama De Para - Procedimento:
a) determinar para cada produto ou serviço a seqüência de operação e a quantidade de transporte
para cada produto;
b) construir o Diagrama De Para, onde cada elemento do diagrama mede a quantidade de transporte
total entre as unidade da linha e da coluna;
PARA A
DE
B
C
5
A
B
10
C
c) elaborar a representação gráfica do digrama De-Para, onde as setas indicam o sentido do fluxo e
o número a quantidade de transporte do mesmo;
C
B
A
d) racionalizar o fluxo do item anterior. Aproximar as unidades de maior intensidade de fluxo, evitar
ligações diagonais e dar uma idéia do fluxo geral. As setas são de largura proporcional aos fluxos
entre os postos de trabalho;
e) elaborar o layout que será uma reprodução do esquema apresentado.
A
B
C
Método do Planejamento Sistemático de Lay Out (SLP)
Em certos tipos de problemas de layout, a quantidade de transporte entre as unidades é
mesmo impraticável de se obter, além de não revelar os fatores quantitativos que podem ser
decisivos na decisão do arranjo. Nestas situações, este método é normalmente usado. A técnica
exige a definição de um mapa de relacionamento mostrando o grau de importância de se ter cada
unidade localizada de forma adjacente a cada outra unidade. A partir deste mapa, é desenvolvido um
diagrama de relacionamento e depois ajustado por tentativa e erro até que um padrão satisfatório de
adjacência seja obtido. Este padrão por sua vez, é modificado unidade por unidade para satisfazer as
limitações de espaço de construção. Procedimento:
a) Elaborar inicialmente o mapa de relacionamento (ou carta de interligações preferenciais). Esta
carta é uma matriz triangular onde representamos o grau de proximidade e o tipo de inter relação
entre certa atividade e cada uma das outras. O objetivo básico da carta é mostrar quais as atividades
que devem ser localizadas próximas e quais as que ficarão afastadas.
53
1
2
5
3
4
5
a 6
Esta "unidade" mostra
a inter-relação das
atividades 1 e 4.
10
A parte superior é destinada
para a classificação das vogais
(importância da inter-relação).
A parte inferior mostra
a "razão" de proximidade
classificação anterior).
Classif. INTER-RELAÇÃO
COR
Absolutamente
A
vermelho
necessária
E
Muito importante
laranja
verde
Desprezível
I
Pouco importante
azul
O
U
Desprezível
Indesejável
X
marron
Classificar a importância
da proximidade relativa
necessária ou desejada
entre cada par de
atividades utilizando
a classificação
das vogais.
b) baseado no mapa de inter-relação, elaborar o diagrama de relacionamento;
1
2
3
4
5
c) elaborar um layout inicial baseado no diagrama de relacionamentos ignorando espaços e
restrições de construção;
1 2 3
4 5
d) elaborar o layout final já ajustado à área e as restrições.
54
Método dos Elos
O Método dos Elos baseia-se na determinação de todas as inter-relações possíveis entre as
várias unidades que compõem o arranjo físico, de forma a se poder estabelecer um critério de
prioridade na localização dessas unidades.
O método parte da premissa que merecem prioridade na localização, as unidades que
estarão sujeitas a um maior fluxo de transporte.
É definido como ELO, o percurso de movimentação que liga duas unidades. Assim, o elo AB
é o percurso que liga a unidade A à unidade B. Procedimento:
a)determinar para cada produto (ou serviço) a seqüência de operação e quantidade de transporte(
volume de produção e capacidade do veículo), área necessária para cada unidade de trabalho
(bancada, máquina, etc;definir para cada produto a seqüência de operação;
produto
P1
P2
roteiro
A-B-C-D
A-B-D
Quantidade transportada
10
5
b) determinar o fluxo do transporte, sendo que o fluxo de transporte representa o número total de
transportes entre as unidades.
Elo \ produto
AB
BC
CD
BD
P1 P2 TOTAL
10
5
15
10
10
10
10
5
5
c) elaborar o Quadro dos Elos. Nesse quadro faremos constar, na interseção de cada linha com
cada coluna, o número de elos existentes em ambos os sentidos entre as unidades do arranjo físico.
A soma dos elos que ligam cada unidade às demais nos dá a maior ou menor importância de cada
unidade nos ciclos de fabricação dos produtos.
A
D
C
B
A
B
15
15
C
5
10
30
D
10
20
15
A unidade que tiver o maior número de elos deve ser localizada na posição central, cercada
pelas demais unidades. Procurar levar em consideração os fluxos dos produtos para evitar retornos.
Método da Seqüência da Demanda Direcional NOY - Procedimento:
a) determinar para cada produto (ou serviço) a seqüência de operação e quantidade de transporte(
volume de produção e capacidade do veículo), área necessária para cada unidade de trabalho
(bancada, máquina, etc; a área total disponível; definir para cada produto a seqüência de operação;
55
produto
P1
Roteiro
A-B-C-D
Quantidade transp.
10
P2
A-C-B-D
20
b) elaborar a tabela das seqüências
Centro/área
A
B
C
D
1
30
2
3
10
20
20
10
4
30
Total
30
30
30
30
c) determinar a posição média dos centros de trabalhos
PMA = (30 x 1) / 30 = 1
PMB = ( (10 x 2) + (20 x 3) ) / 30 = 2.66
d) elaborar a proposta de layout sendo que os centros de trabalhos deverão ser alocados de acordo
com a ordem crescente da posição média.
GLOSSÁRIO
Abaixo apresentamos alguns termos e definições que atualmente fazem parte da linguagem nos
meios empresariais e das discussões nos mais variados debates que procuram analisar a conjuntura:
ADEQUAÇÃO VOCACIONAL - Está ligada a ter uma profissão que permita crescimento pessoal;
aquela para a qual realmente temos vocação. "O que eu quero ser?"
ASSOCIAR – A partir da idéia de Associativismo, tem o significado de agregar, unir, reunir, juntar etc.
ASSOCIATIVISMO - É o ato de duas ou mais pessoas físicas ou jurídicas, com algo em comum,
associarem-se para algum fim comum. Exs.: Objetivos comuns, necessidade mútua, divisão de
riscos, formação de parcerias, confiança mútua etc. Atualmente as maiores dificuldades para a
vivência do Associativismo são de ordem legal e comportamental; Falta de incentivos e informações;
Ausência de líderes; Interesses contrários e Politicagem.
CIDADANIA - Capacidade e oportunidade de usar os direitos sociais universais.
COOPERAÇÃO – É a ação consciente de unidade econômica para uma finalidade comum, sendo as
atividades individuais dos participantes coordenadas através de negociações e acordos.
COOPERAR – No sentido amplo de pensar o Cooperativismo, pode-se definir como: trabalhar junto e
ajudar-se mutuamente; buscar conseguir com a ajuda de outros o que não se conseguiria sozinho;
uma resposta intelectual e criativa do homem frente a natureza, resposta que está sendo construída
e aprendida através da história.
COMPETÊNCIA ESSENCIAL - Habilidade, potencialidades ou aptidões que são diferenciais em uma
pessoa; Características que, se trabalhadas, distinguem a pessoa das demais.
COMPETÊNCIA PROFISSIONAL - É a capacitação profissional. Compreende os conhecimentos
adquiridos, as habilidades físicas e mentais, o jeito de atuar e a experiência. É desenvolvida pela
formação escolar, experiência profissional e constante atualização. A competência profissional
contempla o conhecimento da própria competência essencial. "O que eu faço melhor?"
CUSTO OPERACIONAL - É a somatória dos custos fixos e custos variáveis;
CUSTOS FIXOS - Acontecem independentemente do nível de produção e vendas. Seus valores não
se alteram, quer a atividade empresarial esteja funcionando no seu nível máximo ou bem abaixo
dele. Exemplo: aluguel. Dever ser pago de qualquer maneira, não interessando se a empresa está
parada ou em pleno funcionamento.
CUSTOS VARIÁVEIS - Variam proporcionalmente à variação da receita ou produção. Exemplo:
matérias-primas, insumos, embalagens, mão-de-obra direta, comissões sobre vendas e impostos
EMPREENDEDOR - Pessoa que cria, desenvolve e realiza a sua própria visão de futuro, que torna
um sonho realidade. É motivada pela necessidade de realizar os seus objetivos e ter êxito,
56
motivação, norteada por valores éticos e morais. É a pessoa que desenvolve comportamentos que a
leva ao sucesso, que conhece suas competências essenciais e transforma aquilo que tem de melhor
em ações.O empreendedor possui a capacidade de fixar metas para si e trabalha para alcançá-las,
transformando um sonho em realidade. Ela sabe que é importante, portanto, ter claro onde se quer
chegar, quais são seus objetivos profissionais e de vida, quais as ferramentas, condições pessoais e
parcerias que precisam estabelecer para ajudar a chegar lá.
EMPREENDEDORISMO - Segundo Timmons, “é a habilidade de criar e construir algo a partir,
praticamente do nada; fundamentalmente é um ato humano e criativo. É encontrar energia pessoal
para iniciar e construir uma empresa ou organização (...). Empreendedorismo é a habilidade de
construir um time para complementar suas próprias habilidades e talentos.”
EMPREGABILIDADE - Pode ser entendida como condição de ter trabalho sempre. Hoje não é
suficiente apenas preocupar-se em ter um emprego, mas sim, em exercer seus conhecimentos,
habilidades e atitudes de forma sintonizadas com as novas necessidades de mercado. Um
profissional com empregabilidade tem suas chances de atuação ampliadas, pois tem capacidade de
gerar trabalho. É aquele que tem condições de se inserir, com sucesso, no mercado de trabalho, seja
através de um emprego, como profissional autônomo ou dono de seu próprio negócio.
ÉTICA – Segundo Betinho, “É um conjunto de princípios e valores que guiam e orientam as relações
humanas. Esses princípios devem ter características universais, precisam ser válidos para todas as
pessoas e para sempre. O primeiro código de ética de se tem notícia, principalmente para quem
possui formação católica, cristã, são os dez mandamentos. Regras como ‘não matarás’, ‘não
desejarás a mulher do próximo’, ‘não roubarás’, são apresentadas como propostas fundadoras da
civilização ocidental e cristã”.
GLOBALIZAÇÃO – Na economia, é o processo através do qual se expande, e onde as fronteiras
nacionais parecem mesmo desaparecer, no movimento de expansão. Trata-se da continuação do
processo de internacionalização do capital, que se iniciou com a extensão do comércio de
mercadorias e serviços, passou pela expansão dos empréstimos e financiamentos e, em seguida
generalizou o deslocamento do capital industrial através do desenvolvimento das multinacionais. A
fase atual simplesmente chamada globalização, caracteriza-se por: a) deslocamento espacial das
diferentes etapas do processo produtivo, de forma a integrar vantagens nacionais diferentes; b)
desenvolvimento tecnológico acentuado, nas áreas de telemática e informática, usando-o de forma a
possibilitar o deslocamento espacial das fases de produção e reduzindo o tempo e espaço no
processo de comercialização; c) simplificação do trabalho, para permitir o deslocamento espacial da
mão-de-obra; d) igualdade de padrões de consumo, para permitir aumento de escala; e) mobilidade
externa da capitais, buscando rentabilidade máxima e curto prazo; e f) difusão(embora desigual) dos
preços e padrões de gestão e produção, mantendo, todavia, diferença de condições produtivas que
são aproveitadas no deslocamento da produção.
IDONEIDADE - É ter valores pessoais como ética, ser correto e honesto, cumprir prazos e
promessas. "É o respeito ao outro".
LIBERALISMO – Ideologia que justifica e defende os princípios do capitalismo, baseado na
propriedade privada, na liberdade de empresa, o que significa nenhuma intervenção do Estado na
economia. Significa a liberdade de pensamento, o individualismo. Seu objetivo fundamental é o lucro
individual.
LUCRO LÍQUIDO OPERACIONAL - É o que a empresa realmente lucra depois de descontar a
receita operacional todos os custos fixos e variáveis. Lucro líquido operacional = receita operacional custo operacional.
MARXISMO – Teoria econômica, social e política que contém, as idéias de Karl Marx e de seu amigo
Frederick Engels e a todas as correntes que se desenvolveram baseadas nessas idéias e princípios.
Se o liberalismo é a fundamentação e justificação do capitalismo, o marxismo é, ao contrário, uma
profunda crítica ao capitalismo. Nele está a teoria de que as coisas valem pela quantidade de
trabalho que custa para produzi-la e, avança argumentando que o capitalismo é um sistema baseado
na exploração dos trabalhadores, coisa que para os liberais não existe. Marx argumenta que
mediante o salário não se paga todo o trabalho ao trabalhador, o salário só representa uma parte do
trabalho do operário e a outra parte fica com o capitalista.
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METAS - Passos que deverão ser dados para alcançar a visão; Etapas determinadas que deverão
ser gradativamente alcançadas.
MORAL – Segundo Betinho, “Enquanto a ética tem a ver com princípios mais abrangentes e
universais e moral se refere mais a determinados campos da conduta humana. Fala-se por exemplo
de uma moral sexual, uma moral comercial. Pode-se dizer que a ética dura mais tempo, e que a
moral e os costumes prendem-se mais a determinados períodos. Uma nasce da outra. É como se a
ética fosse algo maior e a moral fosse algo mais limitado, restrito, circunscrito”.
NEOLIBERALISMO – Neo, quer dizer novo e Liberalismo que se refere ao pensamento que serviu de
base do capitalismo desde o seu princípio. Denomina-se Novo porque ressurge depois de
aproximadamente 40 anos, nos quais se praticou outro tipo de política econômica na qual o Estado
intervinha de maneira considerável em todos os âmbitos da economia, inspirados na teoria,
Keynesiana. O Neoliberalismo interpreta a atual crise econômica como o resultado da excessiva
intervenção do Estado na economia praticada desde a crise mundial dos anos 30. O Neoliberalismo
pretende que a empresa privada retome as rédeas de economia que haviam sido arrebatadas pelo
Estado. Para os neoliberais o Estado só serve para perturbar a ordem natural das leis do mercado, o
qual é capaz de regular-se a si mesmo. São suas soluções: de privatização e liberalização da
economia e desaparecimento de programas de seguridade social; de construção e moradia do
Estado; leis de salário mínimo; legislação a favor dos sindicatos; impostos às importações; controle
de preços (feijão arroz, milho etc); subsídios etc. O principal objetivo, para o Neoliberalismo é a
maximização dos lucros dos empresários privados (lucro econômico)
PLANO DE NEGÓCIO - Estudo prévio que avalia se vale a pena abrir um determinado
empreendimento. Tem por objetivos: Antecipar dificuldades que só seriam vistas na "prática";
Orientar o empreendedor com relação às decisões antes de iniciar o negócio; Acompanhar
permanentemente a evolução do empreendimento e comparando o previsto com o realizado, nas
fases de criação, decolagem e consolidação da atividade empresarial; Ajuda a reduzir o risco de
fracasso.
RECEITA OPERACIONAL - É o resultado da venda de produtos ou serviços durante um determinado
período de tempo, geralmente mensal. Receita Operacional = quantidade de produtos vendidos x
preço de venda.
REDE DE CONTATOS OU RELACIONAMENTOS - É a rede de pessoas que podem ajudá-lo a
solucionar problemas e que podem incentivá-lo a encontrar mais trabalho. É a rede de
relacionamentos e amizades que facilitará acesso à informações adequadas. O mercado valoriza o
profissional que apresenta soluções para seu cliente ou seu empregador. Ter ações empreendedoras
é apresentar essas soluções, é inovar, criar, transformar a realidade, mostrar resultados e
responsabilizar-se por eles.
STAFF- Quadro de especialistas para proporcionar conselhos e serviços de assistência aos
administradores de linha, não diretamente responsáveis pela execução exata das metas da
empresa.
SAÚDE FÍSICA E MENTAL - Cuidar da saúde é buscar continuamente o equilíbrio entre o trabalho e
o lazer, entre a obrigação e a diversão, entre o papel profissional e os demais papéis que
desempenhamos na vida: filho, irmão, colega, pai, mãe, cidadão, vizinho, profissional.
VALORES - Princípios que regem as ações de uma pessoa; Referências que norteiam a conduta de
um indivíduo.
VISÃO - Projeção de imagem no futuro do que quero ser, do que eu quero realizar; Ideal atingível, o
que me leva na direção dos objetivos; Sonho a ser concretizado.