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ADMINISTRAÇÃO DE
RECURSOS HUMANOS – II
6o. Período – Curso de Administração
Prof.: Bosco Torres
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www.boscotorres.com.br
Maceió, outubro/2012
Apostila de
Administração de Recursos Humanos - II
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ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS - II
6o. Período – Curso de Administração
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CONTEÚDO PROGRAMÁTICO:
1. SUBSISTEMA DE APLICAÇÃO DE PESSOAS
1.1– Desenho de Cargos – Modelos de desenho de cargos; Opções de redimensionamento de cargos
1.2 - Análise e Descrição de cargos – métodos e estratégias de implantação
1.3 - Avaliação do Desempenho – Objetivos, Responsabilidades, Métodos e Dificuldades.
1.4- Planejamento Estratégico de RH.
2. SUBSISTEMA DE MANUTENÇÃO DE PESSOAS
2.1 – Administração de salários
2.2 – Remuneração Variável
2.3 – Avaliação e classificação de Cargos
2.4 – Benefícios Sociais
2.5 – Saúde e Segurança do Trabalho
2.6 – Relações Trabalhistas
3. SUBSISTEMA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
3.1- Teorias da Aprendizagem. Educação Profissional
3.2 –Treinamento – Etapas do Processo, Levantamento das necessidades, planejamento do
Treinamento. Métodos e Técnicas, Avaliação dos resultados do Treinamento.
3.3 – Programa de Autodesenvolvimento
BIBLIOGRAFIA:
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. São Paulo: Elsevier, 2008.
DECENZO, David A. e ROBBINS, Stephen P. Administração de Recursos Humanos. Rio: LTC, 2001;
DESSLER, Gary. Administração de Recursos Humanos. 2ª. Ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
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1.SUBSISTEMA DE APLICAÇÃO DE PESSOAS
“Se você pode sonhar, você pode fazer” (Walt Disney).
1.1– Desenho de Cargos – Modelos de desenho de cargos; Opções de
redimensionamento de cargos
Modelo de características de cargos: 1) Variedade de habilidade: o grau em que um cargo
exige uma variedade de diferentes atividades, o que faz com que a pessoa possa usar diferentes
habilidades e talentos. 2) Identidade da tarefa: o grau em que o cargo exige a conclusão de um trabalho
completo e identificável. 3) Significado da tarefa: o grau em que o cargo tem um impacto substancial na
vida ou no trabalho de outras pessoas. 4) Autonomia: o grau em que o cargo oferece liberdade
considerável, independência e critério para a pessoa fixar o horário e determinar os procedimentos a
serem usados na sua execução. 5) Feedback: o grau em que a execução das atividades de trabalho
exigidas pelo cargo resulta em a pessoa obter informações diretas e objetivas sobre a eficácia de seu
desempenho.
Enriquecimento do cargo - Para motivar – é a técnica estrutural mais popular para aumentar
o potencial motivacional. Tarefas de supervisão: a) A administração permite que o trabalhador assuma
algumas das tarefas realizadas por seu supervisor. B) O enriquecimento exige que os trabalhadores
efetuem mais planejamento e controle de seu trabalho, em geral com menos supervisão e mais auto
avaliação.
Enriquecimento do cargo - Mas o enriquecimento do cargo só é bem-sucedido quando
aumenta a responsabilidade; aumenta a liberdade e a independência do empregado; organiza as tarefas
para permitir que as pessoas realizem uma atividade completa, e proporciona feedback para permitir
que as próprias pessoas corrijam seu desempenho. São justamente esses aspectos que o modelo de
características do cargo propõe.
Satisfação com o enriquecimento do cargo – Os esforços de enriquecimento do
cargo só terão sucesso se as pessoas nos cargos enriquecidos descobrirem que suas necessidades são
atendidas pelo “enriquecimento”. Se essas pessoas não queriam o aumento de responsabilidade, por
exemplo, então o aumento de responsabilidade não terá o efeito desejado. O enriquecimento bemsucedido do cargo, portanto, depende do imput do trabalhador.
Objetivos do enriquecimento do cargo:
satisfação e empenho – Um
programa bem-sucedido de enriquecimento do cargo deve, em termos ideais, aumentar a satisfação e o
empenho do empregado.
Benefícios para a organização – Mas, como as empresas não existem para criar a
satisfação do empregado como finalidade, deve haver também benefícios diretos para a organização. Há
indicações de que os programas de enriquecimento do cargo e de melhor qualidade de vida no trabalho
resultam em redução do absenteísmo; diminuição dos custos de rotatividade; aumento do
comprometimento do empregado.
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Rotação de cargo – A rotação de cargo oferece um potencial para lidar com o problema da
insatisfação do trabalhador em geral causada pelo excesso de estruturação ou pela existência de um
platô na carreira.
Objetivos da rotação de cargo: Diversificar as atividades do empregado; Contrabalançar a
ocorrência do tédio.
Necessidade da rotação de cargos – As transferências horizontais de cargo podem
romper a monotonia inerente a quase todos os cargos depois que as habilidades do empregado foram
refinadas e a novidade passou. Em alguns casos, isso pode acontecer depois de apenas umas poucas
semanas, enquanto em outros pode demorar anos.
Outros benefícios da rotação do cargo - que podem evitar ou diminuir o tédio que se
instala em cargos que se tornaram um hábito: as oportunidades para diversificar; aprender novas
habilidades; trocar de supervisores; ser transferido; conhecer pessoas novas no trabalho; renovar o
entusiasmo para aprender; e motivar os trabalhadores a um desempenho melhor.
1.2 - Análise e Descrição de cargos – métodos e estratégias de
implantação
Análise de um cargo - É uma exploração sistemática das atividades inerentes a um cargo. É um
procedimento técnico usado para definir os deveres e as responsabilidades de um cargo. Envolve a
identificação e a descrição do que acontece no cargo. Identifica as tarefas exigidas, os conhecimentos e
habilidades necessários para desempenhá-las, e as condições em que devem ser desempenhadas.
Métodos de análise de um cargo: 1. Método de observação; 2. Método de entrevista
individual; 3. Método de entrevista de grupo; 4. Método de questionário estruturado; 5. Método de
conferência técnica; 6. Método diário.
Método de observação de análise de um cargo - Um analista de cargo observa os
empregados diretamente ou assiste a filmes de trabalhadores em plena função do cargo. ASPECTOS
NEGATIVOS DO MÉTODO: Embora o método de observação forneça informações em primeira mão, os
trabalhadores muitas vezes não funcionam com eficiência quando são observados. Assim, podem
ocorrer distorções na análise do cargo. Esse método também exige que toda a gama de atividades seja
observável. Isso é possível com alguns cargos, mas impossível em muitos … por exemplo, a maioria dos
cargos executivos.
Método de entrevista individual para análise de um cargo - Um grupo de
ocupantes do cargo é selecionado e entrevistado de forma extensiva. Os resultados dessas entrevistas
são combinados em uma única análise de cargo. Esse método é eficaz para avaliar o que um cargo exige.
O envolvimento dos empregados na análise do cargo é essencial.
Método de entrevista de grupo para análise de um cargo - É similar ao
método de entrevista individual, só que alguns ocupantes do cargo são entrevistados simultaneamente.
Aumenta-se a precisão na avaliação dos cargos, mas a dinâmica de grupo pode prejudicar a eficiência.
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Método de questionário estruturado para análise de um cargo - Os
trabalhadores recebem um questionário projetado especificamente, em que devem conferir ou avaliar
itens que desempenham em seu cargo, numa longa lista de possíveis tarefas. Essa técnica é excelente
para se obterem informações sobre cargos. Mas as exceções num cargo podem ser ignoradas, e muitas
vezes não há oportunidade de perguntas de seguimento, inclusive para esclarecer as informações
recebidas.
Método de conferência técnica para análise de um cargo - Usa supervisores
com amplos conhecimentos do cargo. As características específicas do cargo são obtidas dos
“especialistas”. Embora seja um bom método de coleta de dados, muitas vezes ignora as percepções dos
trabalhadores que ocupam o cargo sobre o que fazem.
Método diário para análise de um cargo - Exige que os ocupantes do cargo registrem
suas atividades diárias. O método diário é o que consome mais tempo entre todos os métodos de
análise de cargo. Pode se prolongar por longos períodos, o que só contribui para aumentar seu custo.
Métodos de análise de cargo: Esses seis métodos não devem ser considerados
mutuamente excludentes; nenhum método tem uma superioridade universal. Até mesmo obter
informações do cargo diretamente de seus ocupantes pode criar um problema, em particular se essas
pessoas descrevem o que pensam que devem fazer, em vez do que de fato fazem. Os melhores
resultados, por isso, costumam ser alcançados com uma COMBINAÇÃO de métodos: informações
fornecidas por empregados individuais, e Informações de seus supervisores imediatos. Informações de
um analista profissional, ou de uma fonte discreta, como observações filmadas.
Etapas de uma análise de cargo: 1. Compreender o propósito de conduzir a
análise do cargo - É preciso compreender a natureza e o propósito de realizar a investigação.
Reconheça que análises de cargo servem a um propósito vital em atividades de administração de RH
como Recrutamento; Treinamento; determinação de padrões de desempenho; Avaliação de
Desempenho e Remuneração. Na verdade, quase todas as atividades de administração de RH giram em
torno da análise de cargo.
Etapas de uma análise de cargo: 2. Compreender o papel dos cargos e valores na
organização. Cada cargo na organização deve ter um propósito. Antes de se efetuar a análise de cargo,
é preciso compreender a ligação que o cargo tem com a direção estratégica da organização. Em suma, é
preciso compreender por que o cargo é necessário. Se não for possível determinar uma resposta, então
talvez o cargo não seja necessário.
Etapas de uma análise de cargo: 3. Posições de referência (Benchmark) - Numa
grande organização, seria impossível avaliar cada cargo ao mesmo tempo. Assim, envolvendo-se os
empregados e buscando suas informações, pode-se escolher cargos selecionados, com base em sua
representatividade em relação a outros cargos similares na organização. Essas informações serão usadas
como um ponto de partida em análises posteriores de outros cargos.
Etapas de uma análise de cargo: 4. Determinar como você quer coletar as
informações de análise de cargo - O planejamento apropriado a essa altura permite que se coletem
os dados desejados da maneira mais eficaz e eficiente. Isso implica o desenvolvimento de um processo
para a coleta de dados. Vários métodos combinados – como questionários estruturados, entrevistas de
grupo e conferências técnicas – devem ser usados. Mas escolha os que melhor atendam aos seus
objetivos e cronogramas de análises de cargo.
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Etapas de uma análise de cargo: 5. Procurar qualquer esclarecimento que seja
necessário. Algumas informações coletadas podem não ser muito bem compreendidas pelo analista de
cargo. Quando isso acontece, é preciso procurar um esclarecimento dos que possuem a informação
crítica. Isso pode incluir o empregado e o supervisor. A falha em compreender e absorver a informação
fará com que a etapa seguinte no processo de análise de cargo – escrever a descrição do cargo – se
torne mais difícil.
Etapas de uma análise de cargo: 6. Desenvolver o primeiro esboço de Descrição
do cargo. Embora não haja uma forma específica para todas as descrições de cargo, a maioria inclui
elementos determinados. Para ser mais específico, uma descrição de cargo contém: o título; uma frase
que resume as atividades principais; o nível de autoridade e responsabilidade da posição; os requisitos
de desempenho; as condições de trabalho. O último parágrafo da descrição de cargo inclui geralmente
as especificações do cargo, ou as características pessoais que o ocupante do cargo deve ter para ser
bem-sucedido em seu desempenho.
Etapas de uma análise de cargo: 7. Revisar o esboço com o Supervisor do cargo.
Em última análise, o Supervisor do cargo que está sendo analisado deve aprovar a descrição. Os
comentários do supervisor podem ajudar a definir um documento final de descrição do cargo. Quando a
descrição é um reflexo preciso, o Supervisor deve assinar ou aprovar o documento.
Descrição de um cargo: É um relato escrito do que o ocupante do cargo faz, como é feito,
sob que condições é feito e por que é feito. Deve apresentar com precisão o conteúdo do cargo, o
ambiente e as condições de trabalho. Um formato comum para uma descrição de cargo inclui o seu
título; os deveres a serem desempenhados; as características distintivas do cargo; as condições
ambientais; a autoridade e responsabilidades do ocupante do cargo.
A natureza multifacetada de um cargo - Quase tudo o que a administração de RH faz
se relaciona diretamente com o processo de análise de cargo. Quase todas as atividades são afetadas
pela análise de cargo. Se uma organização não faz direito a análise de cargo, é bem provável que não
desempenhe direito muitas de suas atividades de RH. A análise de cargo é o ponto de partida para uma
eficiente administração de RH.
1.3 - Avaliação do Desempenho – Objetivos, Responsabilidades,
Métodos e Dificuldades.
Avaliação de Desempenho (AD) é uma apreciação sistemática do desempenho de cada
pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem
alcançados, das competências que ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento. A AD é
um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as competências de uma
pessoa e, sobretudo, qual é a sua contribuição para o negócio da organização.
Denominações da AD - A AD recebe denominações variadas de uma organização para outra.
Exemplos: Avaliação do Mérito; Avaliação de Pessoal; Relatórios de Progresso; Avaliação de Eficiência
Individual ou Grupal, etc.
AD detecta problemas operacionais - A AD é um processo dinâmico que envolve o avaliado
e seu gerente e seus relacionamentos, e é um meio pelo qual se localizam PROBLEMAS de supervisão e
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gerência; integração das pessoas à organização; adequação da pessoa ao cargo; e localização de
carências de treinamento. A AD possibilita o estabelecimento de meios e programas para melhorar
continuamente o desempenho humano.
Questões fundamentais da AD - Há 6 questões fundamentais na avaliação do desempenho:
Por que avaliar o desempenho? Qual o desempenho que deve ser avaliado? Como avaliar o
desempenho? Quem deve fazer a avaliação de desempenho? Quando avaliar o desempenho? Como
comunicar a avaliação do desempenho?
Contingencialidade do desempenho humano - O desempenho humano na organização é
contingencial. Varia de pessoa para pessoa. E de situação para situação, pois depende de inúmeros
fatores condicionantes. Exemplos de fatores condicionantes: competências individuais; valor das
recompensas; percepção de cada um sobre a relação custo/benefício; esforço individual; tipo de
Liderança; e condições ambientais.
Pessoas e organizações precisam de feedback - Toda PESSOA precisa receber feedback
a respeito de seu desempenho para saber como está fazendo seu trabalho e fazer as devidas correções.
“Sem feedback, as pessoas caminham às cegas”. Também as ORGANIZAÇÕES precisam saber como as
pessoas desempenham as suas atividades para ter uma ideia de suas potencialidades.
Por que avaliar o desempenho? 1) Recompensas – aumentos salariais, promoções,
transferências. Fundamentação: o mérito; 2) Feedback – conhecimento do desempenho, atitudes e
competências; 3) Desenvolvimento – aproveitamento dos pontos fortes e melhoria dos fracos; 4)
Relacionamento – melhoria do relacionamento com gerentes, pares, subordinados; 5) Percepção –
Sabendo o que outros pensam de si, o indivíduo melhora sua auto percepção e sua percepção do
entorno social; 6) Potencial de desenvolvimento – possibilita o RH definir programas de T&D, sucessão,
carreiras etc.; 7) Aconselhamento – informação do que e como fazer aconselhamento e orientação aos
colaboradores.
Linhas básicas da AD – 1) Desempenho + Objetivos – A AD deve cobrir o desempenho e o
atingimento de metas e objetivos. Desempenho e objetivos devem ser inseparáveis da AD. 2) Análise do
desempenho - A AD deve enfatizar o colaborador no cargo e não a impressão a respeito dos hábitos
pessoais observados no trabalho. Ou seja, análise objetiva do desempenho e não em uma avaliação
subjetiva de hábitos pessoais. 3) Aceitabilidade da AD – A AD deve ser aceita por ambas as partes:
avaliador e avaliado. Ambos devem estar de acordo que a avaliação deve trazer algum benefício para a
organização e para o colaborador. 4) Produtividade – A AD deve ser utilizada para melhorar a
produtividade do colaborador dentro da organização, tornando-o mais bem equipado para produzir com
eficácia e eficiência.
Pontos fracos do processo de AD – 1) Percepção errada – Quando as pessoas envolvidas na
AD a percebem como uma situação de recompensa ou de punição pelo desempenho passado. 2)
Desfocamento dos objetivos – Quando a ênfase do processo repousa mais sobre o preenchimento de
formulários do que sobre a avaliação crítica e objetiva do desempenho. 3) Iniquidade – Quando as
pessoas avaliadas percebem o processo como injusto ou tendencioso. A iniquidade prejudica
profundamente o processo de avaliação. 4) Rejeição pelo avaliado – Quando os comentários
desfavoráveis do avaliador conduzem a uma reação negativa e de não aceitação por parte do avaliado.
5) Sem valor – Quando a avaliação é inócua, isto é, quando está baseada em fatores de avaliação que
não conduzem a nada e não agregam valor a ninguém.
Quem deve avaliar o desempenho - A AD é um processo de: redução da incerteza do
colaborador – ao proporcionar feedback a respeito de seu desempenho; e busca de consonância - ao
proporcionar a troca de ideias e concordância de conceitos entre o colaborador e seu gerente. Na
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verdade, o principal interessado na avaliação do desempenho é o próprio colaborador. O ideal é que a
avaliação seja uma auto avaliação ou realizada diretamente pelo superior imediato do funcionário.
Auto avaliação do desempenho - O ideal seria que cada pessoa avaliasse o seu próprio
desempenho, tomando por base referenciais e critérios, evitando-se a subjetividade implícita ao
processo. Nas organizações mais abertas e democráticas, é o próprio indivíduo o responsável pelo seu
desempenho e sua monitoração, com a ajuda de seu superior. Na auto avaliação do desempenho cada
pessoa se avalia constantemente quanto à sua performance, eficiência e eficácia, tendo em vista
determinados parâmetros fornecidos pelo seu superior ou pela tarefa. Na verdade, cada pessoa pode e
deve avaliar o seu desempenho como um meio de alcançar metas e resultados fixados e de superar
expectativas.
Quem deve avaliar o desempenho das pessoas? 1) Auto avaliação – as mais
democráticas e participativas deixam o colaborador responsabilizar-se pela sua auto avaliação. 2)
Superior imediato – para reforçar a hierarquia e integrar o gerente e subordinado. 3) Própria equipe –
principalmente quando estão estruturadas em equipes autossuficientes e autogeridas. 4) 360 graus –
processo circular de 360 graus na avaliação. 5) RH – o órgão de RH centraliza e monopoliza totalmente o
processo de avaliação.
Principais métodos de avaliação de desempenho – 1) Método de escala gráfica:
Relaciona uma série de aspectos e suas respectivas escalas de desempenho. A pontuação final de todos
os aspectos é totalizada; 2) Método de classificação alternada: indica-se o melhor funcionário quanto
ao aspecto medido e também o que é pior, alternando entre melhor e pior até que todos tenham sido
colocados; 3) Método de comparação entre pares: Todos os funcionários são comparados com cada um
dos demais funcionários em cada aspecto; 4) Método de distribuição forçada: Percentuais
predeterminados dos funcionários são classificados em categorias de desempenho. Por exemplo: 15%
alto desempenho; 20% desempenho médio/alto; 30% desempenho médio; 20% desempenho
médio/baixo; 15% baixo desempenho.
Avaliação de Desempenho: computadorizadas e pela Web – a) Computadorizadas –
Existem muitos programas de computador para avaliação de desempenho no mercado. Exemplos:
Employee Appraiser (Avaliador do empregado); PerformanceNow (Desempenho agora). b)
Web/Internet – Exemplos: Performancepro.net – é um sistema de revisão de desempenho baseado na
Internet. Ele ajuda o gerente e seus funcionários a desenvolver objetivos de desempenho e a conduzir a
revisão anual; Improvenow.com – permite que os funcionários preencham um questionário de avaliação
on-line com 60 perguntas.
Feedback da AD - Uma avaliação culmina em uma entrevista, na qual o avaliador e o avaliado
revisam a avaliação e fazem planos para remediar as deficiências e reforçar o bom desempenho. Essas
entrevistas podem ser incômodas porque poucas pessoas gostam de receber – ou dar – feedback
negativo. Portanto, são essenciais a preparação adequada e a implementação efetiva.
Preparação da entrevista final de avaliação do período - 1 – Planejamento – avise o
funcionário com pelo menos uma semana de antecedência para que ele revise seu trabalho, releia sua
descrição do cargo, analise problemas e compile perguntas e comentários. 2 – Revisão dos registros –
estude a descrição do cargo, compare o desempenho do funcionário com os padrões e revise os
arquivos das avaliações anteriores da pessoa. 3 – Local e tempo – O local certo para a entrevista e
reserve tempo suficiente. A entrevista deve ser feita em local privado, onde você não seja interrompido
por ligações telefônicas ou visitantes. Encontre um horário conveniente para ambos e reserve tempo
suficiente: de 30 a 60 minutos.
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Condução da entrevista final de avaliação do período - 1 – Seja direto/específico – O
objetivo principal da entrevista é reforçar o desempenho satisfatório ou diagnosticar e melhorar o
desempenho insatisfatório. Uma maneira de fazer isso é ser direto e específico. Fale em termos de
dados objetivos de trabalho, usando exemplos como faltas, registros de qualidade, relatórios de
inspeção e atrasos. 2 – Faça plano de melhoria – Faça um acordo com o funcionário sobre como e
quando as coisas vão melhorar. Um plano de ação mostrando os passos e resultados esperados pode ser
útil (ver exemplo slide seguinte). A participação dos funcionários no processo de avaliação, ouvindo suas
opiniões, é essencial. 3 – Administre a defensividade – O avaliador também pode ter que lidar com a
defensividade (a negação do mau desempenho). Isso é normal. É prudente não atacar as defesas da
pessoa. Uma tática aconselhável é postergar a ação – por exemplo, dando à pessoa um intervalo de 5
minutos para se acalmar depois de ter sido informada sobre o desempenho insatisfatório.
Problemas comuns na avaliação de desempenho: 1 – Padrões obscuros – quando uma
escala de avaliação é aberta demais à interpretação; 2 – Efeito halo – ocorre quando a avaliação de um
funcionário em determinado aspecto (como “relaciona-se bem com as pessoas) influencia a sua
avaliação em outros aspectos (como “quantidade de trabalho”). Assim, um funcionário pouco amigável
pode receber uma avaliação insatisfatória em todos os aspectos, não apenas em “relaciona-se bem com
as pessoas”. Ter consciência desse problema é o primeiro passo para evitá-lo; 3 – Erro de tendência
central – se refere à tendência de avaliar todos os funcionários pela média. Por exemplo, se a escala de
avaliação varia de 1 a 10, um avaliador pode tender a evitar as pontuações mais altas (9 e 10) e as mais
baixas (1 e 2), atribuindo pontuações entre 5 e 6 à maioria dos funcionários. Isso pode produzir
avaliações distorcidas e com pouca utilidade para promoção, salário e aconselhamento; 4 – Brandura
ou rigor – da mesma forma, alguns avaliadores tendem a avaliar todos os funcionários
consistentemente muito bem ou muito mal; 5 – Parcialidade – É a tendência de permitir que diferenças
individuais como idade, raça e sexo afetem a avaliação que os funcionários recebem. Ou outros aspectos
como: gravidez, peso, tamanho, aparência etc.
Para garantir AD juridicamente defensáveis: 1) Desenvolver critérios de avaliação a partir
de análises de cargo documentadas. 2) Comunicar os padrões de desempenho aos funcionários por
escrito. 3) Avaliar com base em análises separadas de cada dimensão de desempenho no cargo
(Exemplos de dimensões: Planejamento, Vendas, Relacionamento interpessoal, Organização etc.). 4)
Incluir um processo de apelações para os funcionários, os quais devem ter a oportunidade de revisar e
fazer comentários escritos ou verbais sobre suas avaliações antes que elas se tornem definitivas e
devem ter acesso a um processo formal de apelações para recorrer de suas classificações. 5) Um
avaliador nunca deve ter autoridade absoluta para determinar uma ação relativa ao pessoal. 6)
Documentar toda informação sobre uma decisão relativa ao pessoal por escrito. 7) Treinar os
avaliadores no uso de instrumentos de avaliação.
1.4- Planejamento Estratégico de RH.
Administração estratégica de RH - Adm. Estratégica de RH é a união da administração
de recursos humanos com metas e objetivos estratégicos para melhorar o desempenho da empresa e
desenvolver culturas organizacionais que encorajam a inovação e a flexibilidade. Adm. Estratégica de RH
é o modelo de atividades de recursos humanos desenvolvidas com a intenção de permitir que a
organização alcance suas metas.
RH estratégico - Significa admitir a função de RH como uma parceira estratégica na formulação
das estratégias da empresa, assim como na implementação dessas estratégias por meio de uma série de
atividades consistentes de RH realizadas internamente, como recrutamento, seleção, treinamento e
remuneração de pessoal.
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Papel EMPOBRECIDO do RH - O fato de ao longo de sua história o RH ter tido um papel
consultivo ou de assessoria o deixou com uma reputação de certa maneira empobrecida: alguns ainda
tendem a vê-lo como algo menor do que ele realmente é. Por exemplo, algumas pessoas pensam ainda
que o RH é estritamente operacional e que suas atividades não são estratégicas. E, ainda, uma visão
mais sofisticada de RH é que seu papel é simplesmente “ajustar” a estratégia da empresa, adaptando as
práticas de RH para ajustar as estratégias competitivas e empresariais.
Papel ENRIQUECIDO do RH - A adm. de RH deve ser um parceiro no processo de
planejamento estratégico. Nesse caso, o papel da administração de RH não é simplesmente desenvolver
atividades sob medida para as demandas da estratégia empresarial ou efetuar tarefas operacionais do
dia-a-dia como, por exemplo, garantir que os funcionários recebam. Em vez disso, o RH deve ter a
necessidade de moldar a força de trabalho da empresa para que ela se torne uma VANTAGEM
COMPETITIVA. Para isso, a administração de RH deve ser um parceiro tanto na formulação como na
implementação das estratégias organizacionais e competitivas da empresa.
2. SUBSISTEMA DE MANUTENÇÃO DE PESSOAS
“Se fazes o que sempre tens feito, obterás o que sempre tens obtido.” – Anthony Robbins.
2.1 – Administração de salários
Administração de salários – é o conjunto de normas e procedimentos utilizados para
estabelecer e/ou manter estruturas de salários equitativas e justas na organização. É um assunto que
envolve a organização como um todo e que repercute em todos os seus níveis e setores. É um conjunto
de faixas salariais relacionado com os diferentes cargos existentes na organização.
Formas de equilíbrio salarial - Para estabelecer e manter estruturas salariais equitativas e
justas torna-se necessário estabelecer duas formas de equilíbrio, a saber: 1. Equilíbrio interno –
consistência interna entre os salários em relação aos cargos da própria organização, ou seja, estrutura
salarial justa e bem dosada. 2. Equilíbrio externo – consistência externa dos salários em relação aos
mesmos cargos de outras organizações que atuam no mercado de trabalho, ou seja, compatível com o
mercado.
Objetivos da administração de salário – 1) Atrair e reter talentos na organização. 2)
Motivação e comprometimento do pessoal. 3) Aumento da produtividade e qualidade do trabalho. 4)
Controle de custos laborais. 5) Tratamento justo e equitativo às pessoas. 6) Cumprimento da legislação
trabalhista. 7) Ajudar no alcance dos objetivos organizacionais. 8) Proporcionar um ambiente amigável e
impulsionador de trabalho.
Qual o foco da remuneração? Cada vez mais as organizações estão migrando do foco da
remuneração nos CARGOS para o foco nas COMPETÊNCIAS. A remuneração baseada em CARGOS
verifica a descrição e análise de cargos para permitir decisões comparativas entre eles. Verifica-se o que
o ocupante do cargo faz, quando faz, como faz, onde faz e por que faz. A remuneração baseada em
COMPETÊNCIAS paga de acordo com a avaliação das competências individuais ou grupais. Faz justiça
equitativa e dinâmica do equilíbrio interno e externo da remuneração. Faz adequação da remuneração
às competências individuais e grupais. As competências são adequadamente remuneradas.
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Objetivos a serem atingidos com um Plano de Cargos e Salários (PCS)
- Estabelecer política salarial justa e competitiva com base nos fatores internos e externos, com normas
que assegurem um tratamento equitativo; determinar estruturas salariais capazes de reter seus
profissionais e de atrair colaboradores para atividades específicas; definir claramente as
responsabilidades básicas de cada cargo; determinar os valores relativos dos cargos e estabelecer um
equilíbrio interno sem distorções salariais, de acordo com as referências de mercado; harmonizar os
interesses econômico-financeiros da organização com os interesses de crescimento e qualidade de vida
de seus colaboradores; racionalizar a estrutura organizacional; possibilitar redução / simplificação da
estrutura organizacional; servir de base para evolução qualitativa dos profissionais.
2.2 – Remuneração Variável
Remuneração total - Remuneração é o pacote de recompensas quantificáveis que um
empregado recebe pelo seu trabalho. Inclui 3 componentes: 1) Remuneração básica: salário mensal ou
por hora; 2) Incentivos salariais: bônus, participação nos resultados etc. 3) Remuneração
indireta/benefícios: seguro de vida, seguro de saúde, refeições subsidiadas etc.
Remuneração variável (ou flexível) - REMUNERAÇÃO VARIÁVEL = remunerar pessoas
pelos resultados alcançados. REMUNERAÇÃO VARIÁVEL é a parcela da remuneração total creditada
periodicamente – trimestral, semestral ou anualmente – a favor do colaborador. MIGRAÇÃO – Empresas
estão migrando da remuneração fixa para a flexível, como a Rhodia, Mangels, Monsanto, Crefisul e
Iochpe-Maxion. OBJETIVO da remuneração variável: fazer do executivo ou colaborador um aliado e um
parceiro nos negócios da empresa.
O que considera a Remuneração Variável? O sistema da remuneração variável NÃO
CONSIDERA: tempo de casa; lealdade; formação escolar. O sistema da remuneração variável
CONSIDERA: resultados; competências; criatividade; inovação; espírito empreendedor; valor agregado.
Nomes dados à remuneração variável: Pay for performance (pagamento pelo
resultado); Remuneração variável ou flexível; Participação nos resultados; Gain shoring (ganho flexível);
Salário flexível.
Prós da Remuneração Variável - Ajusta a remuneração às diferenças individuais das
pessoas, ao seu desempenho e ao alcance de metas e resultados. Funciona como motivação intrínseca,
ou seja, como fator motivacional, dando ênfase à auto realização pessoal. Premia o bom desempenho e
incentiva o desempenho excepcional. Focaliza os resultados e o alcance de objetivos. Permite uma auto
avaliação de cada pessoa, pois funciona como retroação. Estabelece uma remuneração adicional e
contingencial. Não produz impacto sobre os custos fixos da organização.
Remuneração Variável no Brasil - No Brasil, a RV está prevista na Constituição Federal
(inciso XI do art. 7) há cinquenta anos. Os modelos mais conhecidos de RV no país são: Bônus;
Comissão; Campanhas de incentivo; PPLR (Programa de Participação nos Lucros e Resultados);
Remuneração por competências, por habilidades; Remuneração estratégica.
Constituição Brasileira com relação à Remuneração Variável - Art. 7º - São
direitos dos trabalhadores urbanos e rurais, além de outros que visem à melhoria de sua condição
social: XI - participação nos lucros, ou resultados, desvinculada da remuneração, e, excepcionalmente,
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participação na gestão da empresa, conforme definido em lei. Este artigo foi regulamentado pela Lei
10.101 de 19.12.2000, onde traça critérios de NEGOCIAÇÃO entre patrões e empregados sobre a
remuneração variável.
2.3 – Avaliação e classificação de Cargos
Avaliação do cargo - Avaliação de cargo é uma comparação formal e sistemática de cargos
para determinar o valor de um cargo em relação a outro. COMO FAZER? Compare o conteúdo dos
cargos em termos de esforços, responsabilidades e habilidades exigidas; faça pesquisa salarial dos
cargos no mercado e compare com os seus. OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO: valoração de todos os cargos da
empresa com equidade.
Fatores para uma valoração - Na valoração de cada cargo, leve em conta os seguintes
fatores, dentre outros: conhecimentos necessários (know-how); habilidades necessárias; esforço físico
e mental; responsabilidades exigidas; resolução de problemas; e condições de trabalho.
Método da pontuação para a valoração de um cargo - É uma técnica de
avaliação de cargo mais quantitativa. Envolve a identificação de diversos fatores compensáveis, cada um
com vários graus, bem como o grau de presença de cada um desses fatores no cargo. Exemplo: para o
fator RESPONSABILIDADE do Cargo X, com existência de 5 graus e atribuição de pontos para cada grau:
os pontos correspondentes de cada fator devem ser somados para se obter o valor total de pontos para
o cargo. O resultado é uma classificação de pontos quantitativa para cada cargo.
Amplitude de valor de uma determinada faixa salarial - A maioria das
empresas não paga um valor único para todos os cargos em uma dada faixa, mas desenvolve uma
amplitude para os valores de cada faixa. Assim, as empresas costumam levar em conta, por exemplo,
fatores como: o tempo de permanência na empresa (5% de aumento por cada 5 anos, por exemplo); o
nível acadêmico (Graduação, MBA, Mestrado, Ph. D., pós-Ph. D.); a quantidade de cursos realizados, etc.
Assim, por exemplo, cada faixa salarial pode ter 10 níveis ou degraus com 10 salários correspondentes.
Outros fatores para a valoração de cargos - A avaliação de cargos fornece apenas
uma resposta parcial à questão da remuneração dos cargos. Assim, além dos fatores de avaliação de
cargos referidos (know-how, habilidades, esforço físico e mental, responsabilidades, resolução de
problemas, condições de trabalho etc.), a remuneração de gerentes e profissionais também tende a
basear-se mais em fatores como: desempenho, salários da concorrência e potencialidades individuais.
Salários de altos executivos - Para os altos executivos de uma empresa (Presidente, VicePresidentes e Diretores), o plano de remuneração geralmente consiste em 5 componentes básicos:
salário básico (faixa salarial elevada); incentivos de curto prazo (percentuais sobre o lucro); incentivos
de longo prazo (percentuais de aumentos sucessivos a cada ano, opções de compra de ações);
Benefícios exclusivos (educação gratuita para o próprio e filhos, planos de previdência privada, planos
de saúde etc.); e privilégios executivos (residência, veículo, passagens aéreas 1a. classe, clubes vip,
professor particular, presentes luxuosos etc.).
2.4 – Benefícios Sociais
Benefícios, satisfação e lucratividade - Uma das maneiras de facilitar e tornar a vida
dos colaboradores agradável é oferecer-lhes benefícios e serviços, que, se a organização não o fizesse,
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teriam de ser comprados no mercado com o salário recebido. Os benefícios e serviços sociais aos
colaboradores são formas indiretas da compensação total. O salário é apenas uma parte do pacote total.
Objetivo final: influenciar poderosamente o grau de QUALIDADE DE VIDA na organização. E, claro,
aumentar a produtividade/qualidade dos negócios. Em consequência, aumentar a lucratividade da
empresa.
O que são Benefícios sociais?
são certas regalias e vantagens concedidas pelas
organizações, a título de pagamento adicional dos salários à totalidade ou a parte de seus funcionários.
Benefício é todo pagamento indireto recebido por um funcionário por continuar a trabalhar na empresa.
Os custos dos benefícios são geralmente muito altos em todas as partes do mundo. O valor dos
benefícios é de aproximadamente 41% da folha de pagamento.
Benefícios sociais LEGAIS - São benefícios exigidos pela legislação trabalhista ou
previdenciária. Alguns deles são pagos pela organização, enquanto que outros são pagos pelos órgãos
previdenciários: Férias; 13 salário; Aposentadoria; Seguro de acidentes do trabalho; Auxílio doença;
Salário família; Salário maternidade etc.
Benefícios sociais ESPONTÂNEOS - São benefícios concedidos por mera liberalidade
das empresas, já que não são exigidos por lei, nem por negociação coletiva: Gratificações; Refeições
subsidiadas; Transporte subsidiado; Seguro de vida em grupo; Empréstimos aos funcionários;
Assistência médico-hospitalar diferenciada mediante convênio; Complementação de aposentadoria ou
planos de seguridade social etc.
Benefícios sociais NÃO-MONETÁRIOS - São oferecidos na forma de serviços,
vantagens ou facilidades para os usuários, como: Refeitório (parcial); Assistência médico-hospitalar;
Assistência odontológica; Creche para filhos de funcionários; Áreas de lazer nos intervalos de trabalho;
Música ambiente; Atividades esportivas e comunitárias; Passeios e excursões programadas; Festividades
e congraçamentos; Estacionamento privativo; Convênios para descontos com outras empresas; Serviço
social e aconselhamento; Clube; Transporte de casa para a empresa e vice-versa (parcial); Horário móvel
ou flexível; Agência bancária no local de trabalho etc.
Benefícios sociais para funcionários de níveis elevados - Inclusão de outros
benefícios: Fornecimento de automóvel (com pagamento de todas as despesas, inclusive
motorista); Casa; Escola para os filhos; Clube para toda a família; Passagens e estadas no
período de férias; Cartões de crédito; Planos especiais de saúde; Seguro de vida.
Objetivos ECONÔMICOS dos benefícios sociais - Os benefícios devem funcionar
como um elemento de atração e de retenção de pessoal. Eles visam a: 1) Reduzir a fadiga física e
psicológica das pessoas. 2) Apoiar o recrutamento de pessoal e atrair candidatos. 3) Reduzir a
rotatividade do pessoal e fixar as pessoas na empresa. 4) Reduzir o absenteísmo. 5) Melhorar a
qualidade de vida das pessoas.
Objetivos SOCIAIS dos benefícios sociais - Os benefícios procuram preencher
deficiências, lacunas ou carências da previdência social, do sistema educacional e dos demais serviços
prestados pelo governo ou pela comunidade, como transporte, segurança etc. Os benefícios sociais
visam ajudar os funcionários em três áreas de suas vidas: 1) No cargo – exemplos: gratificações, prêmios
de produção, seguro de vida etc. 2) Fora do cargo, mas dentro da organização – exemplos: refeitório,
cantina, lazer, transporte etc. Fora da organização, na comunidade – exemplos: recreação, atividades
esportivas e comunitárias etc.
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2.5 – Saúde e Segurança do Trabalho
Habitat – local de trabalho - As pessoas passam a maior parte de seu tempo na organização
em um local de trabalho que constitui seu habitat. O ambiente de trabalho se caracteriza por condições:
Ambientais (Físicas e materiais) – impressionam os sentidos e podem afetar o bem-estar físico, a saúde
e a integridade física das pessoas; e Psicológicas e Sociais – podem afetar o bem-estar psicológico e
intelectual, a saúde mental e a integridade moral das pessoas.
Doenças profissionais e acidentes de trabalho - O Gestor, junto com o RH, tem o
dever legal e moral de assegurar um local de trabalho livre de riscos desnecessários e de condições
ambientais inadequadas que possam provocar danos à saúde física e mental das pessoas. As doenças
profissionais e os acidentes do trabalho provocam enormes prejuízos às pessoas e às organizações em
termos de custos humanos, sociais e financeiros. As doenças profissionais podem ocorrer casualmente,
mas podem ser evitadas através de programas preventivos e profiláticos.
Higiene do Trabalho - HT são condições ambientais do trabalho que asseguram a saúde física e
mental dos trabalhadores. O local de trabalho constitui a área de ação da higiene do trabalho,
envolvendo aspectos ligados com a exposição do organismo humano a agentes externos como ruído, ar,
temperatura, umidade, luminosidade e equipamentos de trabalho. CONDIÇÕES FÍSICAS - Um ambiente
saudável de trabalho para todos os órgãos dos sentidos humanos: visão, audição, tato, olfato e paladar.
CONDIÇÕES PSICOLÓGICAS E SOCIOLÓGICAS - saúde mental no ambiente de trabalho atuando no
comportamento das pessoas de modo a evitar impactos emocionais, como o estresse.
Ambiente FÍSICO de trabalho saudável – a) Iluminação: luminosidade adequada a
cada tipo de atividade; b) Ventilação: remoção de gases, fumaça e odores desagradáveis, bem como
afastamento de possíveis fumantes ou utilização de máscaras; c) Temperatura: manutenção de níveis
adequados de temperatura; d) Ruídos: remoção de ruídos ou utilização de protetores auriculares; e)
Conforto: ambiente agradável, repousante e aconchegante.
Ambiente PSICOLÓGICO de trabalho saudável – a) Relacionamentos humanos
agradáveis; b) Tipo de atividade agradável e motivadora; c) Estilo de gerência democrático e
participativo; d) Eliminação de possíveis fontes de estresse; e) Envolvimento pessoal e emocional.
Aplicação de princípios de ergonomia – a) Máquinas e equipamentos adequados às
características humanas; b) Mesas e instalações ajustadas ao tamanho das pessoas; c) Ferramentas que
reduzam a necessidade de esforço físico humano.
Ambiente de trabalho agradável: Facilita o relacionamento interpessoal; Melhora a
produtividade; Reduz acidentes, doenças, absenteísmo e rotatividade do pessoal (turnover); Satisfaz e
motiva os empregados; Menor nível de estresse; Mais satisfação no trabalho; Melhor qualidade de vida.
Saúde ocupacional - O ambiente de trabalho pode provocar doenças. O que é Saúde? É o
estado físico, mental e social de bem-estar. Corpo, mente e padrões sociais. A saúde de uma pessoa
pode ser prejudicada por doenças, acidentes ou estresse emocional. Os gerentes devem assumir
também a responsabilidade de cuidar do estado geral da saúde dos colaboradores, incluindo seu bemestar psicológico. Um colaborador excelente e competente, mas deprimido e com baixa estima, tende a
ser improdutivo.
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Assistência médica preventiva - A Lei 24/94 instituiu o Programa de Controle Médico de
Saúde Ocupacional, que exige o exame médico periódico, o exame de retorno ao trabalho (no caso de
afastamento superior a 30 dias), o exame de mudança de função, antes da transferência, e o exame
médico demissional nos 15 dias que antecedem o desligamento definitivo do funcionário.
Ações do programa de medicina ocupacional – 1) os exames médicos exigidos
legalmente; 2) programas de proteção da saúde dos funcionários, visando à qualidade de vida dos
colaboradores e maior produtividade da organização, como: palestras de medicina preventiva;
elaboração do mapa de riscos ambientais; relatório anual; e arquivo de médicos com avaliação clínica e
exames complementares.
Consequências de programas de saúde inadequados - Aumento de
pagamentos por indenizações; Aumento dos afastamentos por doença; Aumento dos custos de
seguros; Aumento do absenteísmo; Aumento da rotatividade de pessoal (turnover elevado); Baixa
produtividade; Baixa qualidade dos serviços/produtos; Pressões sindicais.
Problemas de saúde nas organizações - 1. Alcoolismo e dependência química de
drogas, medicamentos, fumo etc. 2. AIDS: é a Síndrome de Deficiência Imunológica Adquirida que acata
o sistema que protege o organismo de doenças. 3. Estresse no trabalho, ansiedade, aflição e angústia. 4.
Exposição a produtos químicos perigosos, como ácidos etc. 5. Exposição a condições ambientais frias,
quentes, contaminadas, secas, úmidas, barulhentas, mal iluminadas etc. 6. Hábitos alimentares
inadequados, provocando obesidade ou perda de peso. 7. Vida sedentária, sem contatos sociais e sem
exercícios físicos. 8. Automedicação e ausência de cuidados médicos adequados.
Áreas da segurança do trabalho: 1. Prevenção de acidentes; 2. Prevenção de incêndios; 3.
Prevenção de roubos.
Etapas de um programa de segurança no trabalho - 1. Estabelecimento de um sistema
de indicadores e estatísticas de acidentes; 2. Desenvolvimento de sistemas de relatórios de
providências. 3. Desenvolvimento de regras e procedimentos de segurança. 4. Recompensas aos
gerentes e supervisores pela administração eficaz da função de segurança.
Tipos de acidentes no trabalho: Mortos; Feridos; Aleijados; Perda da visão ou redução
funcional de um olho; Perda da audição ou redução funcional de um ouvido; Perda de mais de um
membro de suas partes essenciais (mão ou pé); Outras incapacitações para o trabalho (físicas ou
psíquicas); Outras incapacidades para a vida normal.
Classificação dos acidentes do trabalho - 1. Acidente sem afastamento – se não há
sequelas. 2. Acidente com afastamento: Incapacidade temporária – as sequelas se prolongam por até
um ano; Incapacidade parcial permanente – provoca a redução parcial e permanente para o trabalho e
as sequelas permanecem por mais de um ano; Incapacidade permanente total – provoca a perda total
em caráter permanente da capacidade de trabalho; Morte.
Causas dos acidentes no trabalho - 1. Agente: máquina, local, equipamento, prensa,
mesa, martelo, escada, parede etc. 2. A parte do agente: volante, pé da mesa, cabo do martelo, piso da
escada, acesso à parede etc. 3. A condição insegura: piso escorregadio, oleoso, molhado, com saliência
ou buraco; máquina sem proteção ou com polias ou partes móveis desprotegidas, instalação elétrica
com fios descascados, motores sem fio-terra, iluminação deficiente etc. 4. O tipo de acidente: batidas,
tombos, escorregões, choques, trombadas etc. 5. O ato inseguro: deixar de usar equipamento de
proteção individual, distrair-se ou conversar durante o serviço, fumar em área proibida, lubrificar ou
limpar máquina ligada ou em movimento. 6. O fator pessoal de insegurança: visão defeituosa, audição
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deficiente, fadiga, descuido, desatenção, problemas particulares, desconhecimento das normas de
segurança etc.
Causas básicas de acidentes no trabalho - 1. CONDIÇÕES INSEGURAS:
Equipamento sem proteção; Equipamento defeituoso; Procedimentos arriscados em máquinas ou
equipamentos; Armazenamento inseguro, congestionado ou sobrecarregado; Iluminação deficiente ou
imprópria; Ventilação imprópria ou fonte de ar impuro; Temperatura muito elevada ou muito baixa no
local de trabalho; Condições físicas ou mecânicas inseguras (zonas de perigo); O cargo em si; A
programação de trabalho prolongado; O clima de psicológico do local de trabalho.
Causas básicas de acidentes no trabalho - 2. ATOS INSEGUROS - Carregar
materiais pesados de maneira inadequada; Trabalhar em velocidades inseguras – muito rápidas ou
muito lentas; Utilizar esquemas de segurança que não funcionam; Usar equipamento inseguro ou usá-lo
inadequadamente; Não usar procedimentos seguros; Assumir posições inseguras; Subir escadas ou
degraus depressa; Distrair, negligenciar, brincar, arriscar, correr, pular, saltar, abusar etc.
Tipos de comportamentos geradores de acidentes - Falta de atenção;
negligência; Esquecimento; Desconcentração; Dificuldade em obedecer a regras e procedimentos;
Desempenho inadequado; Atitudes e hábitos não desejáveis; Tendência a assumir riscos; Falta de
habilidades específicas.
Prevenção de acidentes - 1. ELIMINAÇÃO DAS CONDIÇÕES INSEGURAS: Mapeamento de
áreas de risco; Análise profunda dos acidentes (causas e providências para eliminar as causas); e Apoio
irrestrito da alta administração. 2. REDUÇÃO DE ATOS INSEGUROS: Processos de seleção de pessoal –
Investigar: habilidade visual, coordenação motora, maturidade emocional, coordenação muscular,
desempenho seguro/cuidadoso, suscetibilidade à exposição a produtos tóxicos etc.; Comunicação
interna: propaganda e cartazes sobre segurança no trabalho; Treinamento: de segurança em práticas e
procedimentos seguros; Reforço positivo: ampla divulgação e comunicação dos resultados e boas
práticas para evitar acidentes. Algumas empresas adotam o lema ZERO de acidentes, inclusive com
cartazes com o número de dias sem acidentes.
CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes - É uma imposição legal
da CLT (Consolidação das Leis do Trabalho). Metade dos componentes da CIPA é indicada pela empresa
e outra metade é escolhida pelo voto dos funcionários, periodicamente. Cabe à CIPA apontar os atos
inseguros dos trabalhadores e as condições de segurança existentes na organização. A CIPA deve
fiscalizar o que já existe, enquanto os especialistas de RH apontam as soluções. O objetivo da CIPA é
"observar e relatar as condições de risco nos ambientes de trabalho e solicitar medidas para reduzir até
eliminar os riscos existentes e/ou neutralizar os mesmos..." Sua missão é, portanto, a preservação da
saúde e integridade física dos trabalhadores. A CIPA tem especial importância nos programas de
segurança das empresas.
O papel da CIPA - O papel da CIPA mais importante é o de estabelecer uma relação de diálogo e
conscientização, de forma criativa e participativa, entre gerentes e empregados, em relação à forma
como os trabalhos são realizados, objetivando sempre melhorar as condições de trabalho, visando a
humanização do trabalho. A CIPA é um órgão supra corporativo e independente, não subordinado a
nenhuma área da empresa nem a nenhum funcionário desta.
Estabilidade dos dirigentes da CIPA - A CLT – Consolidação das Leis do Trabalho e a
Constituição Federal brasileira garantem aos membros titulares da CIPA eleitos (os representantes dos
empregados) dois anos de estabilidade no emprego, durante os quais só poderão ser desligados através
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de demissão por justa causa. O período de estabilidade, na verdade, tem uma duração um pouco maior
do que dois anos: vai do momento de registro da candidatura do empregado à CIPA até um ano após o
término de seu mandato. Hoje é reconhecida também a estabilidade do suplente eleito, conseguida
através de jurisprudência.
2.6 – Relações Trabalhistas
História das relações trabalhistas brasileira - 1930 – Pres. Getúlio Vargas criou o
Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio; 1934 – Nova Constituição – criou a Justiça do Trabalho;
1939 – Finalmente constituída a Justiça do Trabalho – decreto-lei 1.237. O artigo 1 desse decreto: “Os
conflitos oriundos das relações entre empregadores e empregados, regulados na legislação social, serão
dirimidos pela Justiça do Trabalho”; 1943 – Aprovada a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT).
Constituição de 1988 deu proteção constitucional ao trabalho
-
Proteção contra dispensa arbitrária ou sem justa causa. Instituiu o seguro-desemprego. - Elevou a multa
por dispensa sem justa causa de 10 para 40%. Instituiu a remuneração mínima de 50% das horas extras
sobre a remuneração da hora normal. Acrescentou às férias a remuneração de um terço do salário.
Reduziu a jornada de trabalho de 48 para 44 horas semanais.
Sindicalismo no Brasil - Artigo 8 da Constituição de 1988: “É livre a associação profissional”.
A Constituição manteve o modelo chamado de UNICIDADE SINDICAL, ou seja, é permitido apenas um
sindicato representativo da classe em determinado espaço, que pode abranger mais de uma cidade.
Diferentemente do sistema americano que adota o modelo chamado de PLURALISMO SINDICAL, ou seja,
podem existir sindicatos por fábrica, por exemplo, e esses sindicatos devem conseguir se manter, uma
vez que não contam com contribuições compulsórias, como acontece no Brasil.
Sindicatos – a partir da Constituição de 1988 - FUNÇÃO DOS SINDICATOS – Aos
sindicatos cabe a defesa dos direitos e dos interesses coletivos ou individuais da categoria. FILIAÇÃO –
Ninguém pode ser obrigado a filiar-se ou manter-se filiado a um sindicato. NEGOCIAÇÕES SALARIAIS – É
obrigatória a participação dos sindicatos nas negociações coletivas. ESTABILIDADE DIRIGENTES – O
funcionário sindicalizado tem estabilidade a partir do registro da candidatura a um cargo de direção
sindical (e, se eleito, tem estabilidade até um ano após o final do mandato).
GREVE – Legislação brasileira – a) Artigo 9 da Constituição de 1988: DIREITOS DE GREVE – “É
assegurado o direito de greve, competindo aos trabalhadores decidir sobre a oportunidade de exercê-lo
e sobre os interesses que devam por ele defender”. b) Lei de Greve 7.783, de 28/06/1989: CONDIÇÃO
PARA DEFLAGRAR A GREVE – “A greve só poderá ser deflagrada depois de frustrada a negociação
coletiva ou verificada a impossibilidade de recurso via arbitral”. c) Lei de Greve 7.783, de 28/06/1989:
LIMITES AOS GREVISTAS – Impôs limites para a atuação dos grevistas, proibindo manifestações e atos de
persuasão para impedir o acesso ao trabalho ou danos à propriedade ou a pessoas.
GREVE – Legislação brasileira – 1) CONSEQUÊNCIAS DA GREVE: suspende o contrato de
trabalho; cessam as relações obrigatórias da prestação de serviços e consequentemente, cessa o
pagamento dos salários. 2) Lei de Greve 7.783, de 28/06/1989 - TRABALHADORES SUBSTITUTOS: proíbe
a contratação de trabalhadores substitutos durante a greve, a rescisão de contratos de trabalho (com
exceção da dispensa por justa causa); há, porém, a possibilidade de contratação de trabalhadores
substitutos para suprir atividades essenciais, ou seja, aquelas cuja paralisação resulte em prejuízo
irreparável.
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GREVE – Principais atividades essenciais – 1) O tratamento e o abastecimento de água.
2) A produção e distribuição de energia elétrica, gás e combustíveis. 3) Assistência médica. 4) Transporte
coletivo. 5) Compensação bancária.
GREVE – trabalhadores substitutos - Há permissão para a CONTRATAÇÃO DE
TRABALHADORES SUBSTITUTOS no caso de continuidade do movimento grevista após acordo,
convenção ou decisão da Justiça do Trabalho, e nesse caso o empregador pode efetuar a dispensa dos
trabalhadores por justa causa.
GREVE – lockout - Diferentemente do que prevê a legislação americana, as leis brasileiras proíbem
a greve por iniciativa do empregador (LOCKOUT), mas, se ocorrerem, fica assegurado aos trabalhadores
o direito do pagamento dos salários.
Tipos de GREVE - Greve de advertência ou de rodízios – são greves de curta duração, que
normalmente duram alguns dias. O objetivo é pressionar os empregadores. Greve de ocupação – são
greves nas quais os funcionários permanecem nas fábricas, depois de nelas ingressarem como se fossem
trabalhar, e se recusam a sair. Esses fatos excedem o exercício do direito de greve e se enquadram nas
leis penais. Greve de solidariedade – trata-se de greve que visa normalmente à readmissão de
trabalhadores dispensados por algum tio de punição, que os demais avaliam como injusta. Operação
tartaruga – todos os funcionários continuam a vir ao trabalho no horário, mas executam as suas tarefas
lentamente. Isto significa que eles estão fazendo tudo "de acordo com as regras", seguindo cada
orientação e realizando cada verificação de segurança a ponto de seu trabalho ficar mais lento. Grevepipoca – paralisações localizadas e em sequência nas várias indústrias do setor.
Convenção Coletiva de Trabalho (CCT) - SINDICATOS X SINDICATOS – É um ato
jurídico pactuado entre sindicatos de EMPREGADORES e sindicatos de EMPREGADOS para o
estabelecimento de regras nas relações de trabalho em todo o âmbito das respectivas categorias
(econômica e profissional). ITENS NEGOCIÁVEIS – Nesta data, reajustes, pisos salariais, benefícios,
direitos e deveres de empregadores e trabalhadores serão objeto de negociações. ASSINATURA E
HOMOLOGAÇÃO – Se os sindicatos estiverem de acordo com as condições estipuladas na negociação
assinam a Convenção Coletiva de Trabalho (CCT). O documento deverá ser registrado e homologado no
órgão regional do Ministério do Trabalho (DRT).
Acordo Coletivo de Trabalho (ACT) - SINDICATO X EMPRESA (S) – É um ato jurídico celebrado
entre uma entidade sindical laboral e uma ou mais empresas correspondentes, no qual se estabelecem
regras na relação trabalhista existente entre ambas as partes. EMPRESAS X EMPREGADOS –
Diferentemente da Convenção Coletiva de Trabalho (CCT), que vale para toda a categoria representada,
os efeitos de um Acordo se limitam apenas às empresas acordantes e seus empregados respectivos.
ITENS NEGOCIÁVEIS – Por meio do ACT, podem ser negociadas cláusulas de natureza econômica e
social, que versam, por exemplo, sobre reajuste de salário, valor do adicional de horas extras, duração
da jornada de trabalho e estabilidades temporárias. ITENS NÃO NEGOCIÁVEIS – Não é permitida a
supressão de direitos garantidos na legislação.
Federação Sindical - No caso de o sindicato negar-se a negociar, poderão ser acionadas as
federações e, na falta destas, as confederações representativas de categorias econômicas ou
profissionais para celebrar convenções ou acordos coletivos de trabalho. FEDERAÇÃO SINDICAL é uma
organização que reúne sindicatos. Para que no ramo haja uma federação é condição a existência de pelo
menos cinco sindicatos (CLT, art. 534), e desde que representem a maioria absoluta de um grupo de
atividades ou profissões. Em dado Estado há diversas federações, conforme os agrupamentos que se
processam. Exemplos: Federação da Agricultura do Estado de São Paulo; Federação dos Arquitetos de
São Paulo; Federações das Empresas de Transportes Rodoviários do Sul e Centro Oeste do Brasil;
Federação Nacional dos Condutores Autônomos de Veículos Rodoviários etc.
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Confederação Sindical – É uma organização sindical que reúne federações sindicais de uma
mesma categoria econômica ou profissional, em um número mínimo de três. Exemplos de
Confederações de Trabalhadores: Confederação Nacional dos Trabalhadores na Indústria (CNTI);
Confederação Nacional dos Trabalhadores na Agricultura (Contag); Confederação Nacional dos
Trabalhadores em Comunicações e Publicidade (Contcop); Confederação Nacional dos Trabalhadores
no Comércio (CNTC); etc. Exemplos de Confederações de Empregadores: Confederação Nacional da
Agricultura; Confederação Nacional do Comércio; Confederação Nacional da Indústria; Confederação
Nacional das Empresas de Crédito; etc.
Centrais Sindicais - NEGOCIAÇÃO COMPLICADA – Com o surgimento das centrais sindicais, como
a CUT (Central Única dos Trabalhadores, que é o braço sindical do PT) e a Força Sindical – ambas ligadas
a partidos políticos, o processo de negociação se complicou, pois os sindicatos a elas filiados são de
diversas ideologias políticas. Daí o surgimento de inúmeros conflitos. REPRESENTAÇÃO – As centrais
sindicais, com sindicatos filiados, têm representação de fato, mas não de direito, que cabe às federações
e confederações. Ou seja, as centrais não podem aparecer em convenções ou acordos coletivos de
trabalho como parte. Quem pode representa são os próprios sindicados, ou as federações ou
confederações.
Dissídio Coletivo de Trabalho - O QUE É DISSÍDIO? “... uma ação que vai dirimir os conflitos
coletivos de trabalho por meio do pronunciamento do Poder Judiciário do Trabalho...”. O dissídio
coletivo de trabalho é proposto aos tribunais do trabalho depois de um impasse nas negociações. O
dissídio poderá ser ajuizado por qualquer das partes (empregados ou empregadores). Com o dissídio
ajuizado, transforma-se o processo de negociação em processo judicial.
3. SUBSISTEMA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE
PESSOAS
“As mentes são como paraquedas: só funcionam se estiverem abertas.” – Ruth Noller.
3.1- Teorias da Aprendizagem. Educação Profissional
Aprendizagem organizacional - O propósito do T&D (Treinamento e Desenvolvimento)
está na mudança do comportamento das pessoas e a informação deve ser aprendida para que a
mudança possa ocorrer. Se o recrutamento e seleção introduzem candidatos sem as qualificações
necessárias será necessário um programa de T&D adequado para melhorá-las, quando poderia estar
sendo endereçado para outras qualificações superiores.
Teorias da Aprendizagem - Denominam-se teorias da aprendizagem, em Psicologia e em
Educação, aos diversos modelos que visam explicar o processo de aprendizagem pelos indivíduos.
Embora desde a Grécia antiga se hajam formulado diversas teorias sobre a aprendizagem, as de maior
destaque na educação contemporânea são a de Jean Piaget e a de Lev Vygotsky.
Behaviorismo - Embora o comportamentalismo (ou behaviorismo) tenha raízes nos trabalhos
pioneiros do estadunidense John B. Watson (1878-1958) e nos do russo Ivan Petrovich Pavlov (18491936), o estabelecimento dos seus princípios e teoria foi responsabilidade do psicólogo estadunidense
Burrhus Frederic Skinner (1904-1990), que se tornou o representante mais importante da corrente
comportamental. Ele lançou o conceito de “condicionamento operante” a partir das suas experiências
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com ratos em laboratório, utilizando o equipamento que ficou conhecido como Caixa de Skinner (1953).
Por esse conceito explicou que, quando um comportamento é seguido da apresentação de um reforço
positivo (recompensa) ou negativo (supressão de algo desagradável), a frequência deste
comportamento aumenta.
Behaviorismo –
conjunto de teorias sobre o Comportamento -
Behaviorismo (Behaviorism em inglês, de behavior: comportamento, conduta), também designado
de comportamentalismo, ou às vezes comportamentismo, é o conjunto das teorias psicológicas que
postulam o comportamento como o mais adequado objeto de estudo da Psicologia. O comportamento
geralmente é definido por meio das unidades analíticas respostas e estímulos investigados pelos
métodos utilizados pela ciência natural chamada Análise do Comportamento. Historicamente, a
observação e descrição do comportamento fez oposição ao uso do método de instrospecção.
Epistemologia Genética - Esta teoria do desenvolvimento da inteligência foi desenvolvida
pelo biólogo, psicólogo e epistemólogo suíço Jean Piaget (1896-1980), e consiste em parte numa
combinação das teorias filosóficas existentes à época, o apriorismo e o empirismo. Baseado em
experiências com crianças a partir do nascimento até a adolescência, Piaget postulou que o
conhecimento não é totalmente inerente ao próprio sujeito (APRIORISMO), nem provém totalmente do
meio que o cerca (EMPIRISMO). Para Piaget, o conhecimento é construído através da interação do
sujeito com seu meio, a partir de estruturas existentes. Assim sendo, a aquisição de conhecimentos
depende tanto das estruturas cognitivas do sujeito como da RELAÇÃO dele, sujeito, com o objeto.
Epistemologia Genética - Epistemo = conhecimento; Logia = estudo; Gené =
hereditariedade; Tica = técnica. EPISTEMOLOGIA = reflexão geral em torno da natureza, etapas e limites
do conhecimento humano; teoria do conhecimento; estudo dos postulados, conclusões e métodos dos
diferentes ramos do saber científico, ou das teorias e práticas em geral. GENÉTICA = (biologia,
medicina): ciência voltada para o estudo da hereditariedade, bem como da estrutura e das funções dos
genes; estudo das inter-relações das características genéticas e ecológicas das espécies ou populações
de seres vivos. EPISTEMOLOGIA GENÉTICA - busca pelo entendimento científico da perpetuação do
conhecimento expressada pelos seres vivos e sua evolução.
Ciência da EPISTEMOLOGIA - ἐπιστήμη [episteme] = conhecimento, ciência. λόγος [logos]
= estudo de; EPISTEMOLOGIA = teoria do conhecimento; é o ramo da filosofia que trata da natureza,
das origens e da validade do conhecimento. Principais questões debatidas pela epistemologia: O que é o
conhecimento? Como obtemos conhecimento? Como o ceticismo ajuda a humanidade a separar as
crenças falsas das crenças verdadeiras e justificadas?
O estudo da epistemologia - A epistemologia estuda a origem, a estrutura, os métodos e a
validade do CONHECIMENTO, motivo pelo qual também é conhecida como TEORIA DO CONHECIMENTO.
Relaciona-se com a metafísica, a lógica e a filosofia da ciência, pois, em uma de suas vertentes, avalia a
consistência lógica de teorias e suas credenciais científicas. Este fato torna-a uma das principais áreas da
filosofia (à medida que prescreveria "correções" à ciência). A sua problemática compreende a questão
da possibilidade do conhecimento - nomeadamente, se é possível ao ser humano alcançar o
conhecimento total e genuíno, dos limites do conhecimento.
Estágios do desenvolvimento humano - Para Piaget, o desenvolvimento humano
obedece a certos estágios hierárquicos, que decorrem do nascimento até se consolidarem por volta dos
16 anos: Estágio sensório-motor (do nascimento aos dois anos); Estágio pré-operatório (dos dois aos seis
anos); Estágio operatório-concreto (dos sete aos onze anos); e Estágio operatório-formal (dos onze aos
dezesseis anos).
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ESTÁGIO SENSÓRIO-MOTOR (do nascimento aos 2 anos) - A criança
desenvolve um conjunto de "esquemas de ação" sobre o objeto, que lhe permitem construir um
conhecimento físico da realidade. Nesta etapa desenvolve o conceito de permanência do objeto,
constrói esquemas sensório-motores e é capaz de fazer imitações, iniciando a construir representações
mentais.
ESTÁGIO PRÉ-OPERATÓRIO (dos 2 aos 6 anos) - A criança inicia a construção da
relação de causa e efeito, bem como das simbolizações. É a chamada idade dos porquês e do faz-deconta.
ESTÁGIO OPERATÓRIO-CONCRETO (dos 7 aos 11 anos) - A criança começa a
construir conceitos através de estruturas lógicas, consolida a observação de quantidade e constrói o
conceito de número. Seu pensamento, apesar de lógico, ainda está centrado nos conceitos do mundo
físico, onde abstrações lógico-matemáticas são incipientes.
ESTÁGIO OPERATÓRIO-FORMAL (dos onze aos dezesseis anos) - Fase em
que o adolescente constrói o pensamento proposicional, conseguindo ter em conta as hipóteses
possíveis, os diferentes pontos de vista, e sendo capaz de pensar cientificamente.
Estrutura de Aprendizagem - Na concepção piagetiana, a aprendizagem só ocorre mediante
a consolidação das estruturas de pensamento, portanto a aprendizagem sempre se dá após a
consolidação do esquema que a suporta, da mesma forma a passagem de um estágio a outro estaria
dependente da consolidação e superação do anterior. Na perspectiva de Piaget, para que ocorra a
construção de um novo conhecimento, é preciso que se estabeleça um desequilíbrio nas estruturas
mentais, isto é, os conceitos já assimilados necessitam passar por um processo de desorganização para
que possam novamente, a partir de uma perturbação se reorganizarem, estabelecendo um NOVO
CONHECIMENTO. Este mecanismo pode ser denominado de equilibração das estruturas mentais, ou
seja, a transformação de um conhecimento prévio em um novo.
Educação profissional é um conceito de ensino abordado pela Lei de Diretrizes e Bases da
Educação (Lei 9394, de 20/12/1996), complementada pelo Decreto 2208, de 17/04/1997 e reformado
pelo Decreto 5154, de 23/07/2004. O principal objetivo da educação profissional é a criação de cursos
voltados ao acesso do mercado de trabalho, tanto para estudantes quanto para profissionais que
buscam ampliar suas qualificações.
Níveis de educação profissional - Há três níveis de educação profissional segundo a
legislação brasileira: Nível básico: Voltado para pessoas de qualquer nível de instrução e que pode ser
realizado por qualquer instituição de ensino. Nível técnico: Voltado para estudantes de ensino médio ou
pessoas que já possuam este nível de instrução. Pode ser realizado por qualquer instituição de ensino
com autorização prévia das secretarias estaduais de educação. Nível tecnológico: Realizado apenas por
instituição de ensino superior. Pode ser realizado como graduação ou pós-graduação.
3.2 –Treinamento – Etapas do Processo, Levantamento das
necessidades, planejamento do Treinamento. Métodos e Técnicas,
Avaliação dos resultados do Treinamento.
Treinamento ONTEM e HOJE - Treinamento é o conjunto de métodos usados para
transmitir aos funcionários novos e antigos as habilidades necessárias para o desempenho do trabalho.
ONTEM – O treinamento costumava concentrar-se no ensino de habilidades técnicas. HOJE em dia,
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treinamento também pode significar educação complementar, como de formação em equipes, tomada
de decisões e capacidade de comunicação.
5 passos do processo de treinamento e desenvolvimento: 1 – levantamento
das necessidades; 2 – elaboração do projeto de treinamento institucional; 3 – realização de um préteste para validação; 4 – implementação dos treinamentos; 5 – avaliação e follow-up.
Follow-up - Follow-up = acompanhamento; Follow- up = pronúncia: Fólou-ap ou folouapi. É um
termo em inglês que significa acompanhamento, seguimento, supervisão, fiscalização, verificação. Se
você vende um produto, pode ligar para o cliente e perguntar se ele está satisfeito e como está fazendo
uso do produto. Isso é follow up. Dar retorno sobre alguma coisa se chama feedback e não follow up.
Fazer follow-up é estar atento para que as coisas aconteçam conforme o previsto ou desejado. É
acompanhar as ações, os acontecimentos, e cuidar para que o resultado ou a meta sejam alcançados.
Follow-up - Fazer follow-up é fazer manutenção preventiva e preditiva de um Plano de Ação.
A falta de follow-up é um dos motivos mais comuns do fracasso no atingimento de objetivos.
Fazer follow-up faz parte de saber praticar o PDCA (Planejar, Executar, Verificar, Corrigir).
Pouca ou nenhuma utilidade terá um Cronograma se você não fizer um bom follow-up.
Como fazer um follow-up? 1. Marque na sua agenda. 2. Programe o que verificar e quando.
3. Quando chegar a hora, verifique. 4. Tome as ações necessárias.
Como descobrir as necessidades de treinamento? 1. Analise a descrição do
cargo do funcionário. 2. Analise o desempenho, confrontando as metas estabelecidas com os resultados
alcançados. 3. Observe amostras do trabalho (produto ou serviço) e verifique o padrão de qualidade. 4.
Revise a literatura sobre o cargo: pesquise em outras empresas, periódicos profissionais, documentos,
fontes governamentais, teses de doutorado, artigos científicos etc. 5. Faça perguntas sobre o cargo: ao
ocupante do cargo, ao supervisor, à alta gerência. 6. Analise os problemas operacionais: relatórios de
falhas, desperdício, reparos, entregas com atraso, controle de qualidade etc.
Principais Técnicas de treinamento - 1. Treinamento no trabalho. 2. Treinamento de
aprendizagem. 3. Treinamento por simulação. 4. Técnicas audiovisuais e de ensino à distância. 5.
Treinamento computadorizado. 6. Treinamento via CD-ROM e Internet
Treinamento no trabalho - Há vários tipos de treinamento no trabalho. O mais familiar é o
método de coaching, onde o funcionário é treinado por outro colega com experiência, podendo ser o
seu líder imediato. Outra técnica é a rotação de cargos, em que a mudança de cargo possibilita
treinamento em outras atividades.
Treinamento de aprendizagem - É um processo estruturado pelo qual os indivíduos
ganham habilidade por uma COMBINAÇÃO de instrução em sala de aula e treinamento no trabalho. É
uma técnica muito utilizada para treinar indivíduos de várias ocupações, como eletricistas e
encanadores. O aprendiz estuda com um mestre-artesão, ou professor que possui prática profissional de
reconhecida habilidade. O aprendiz estuda as teorias, os princípios, técnicas e procedimentos, ao
mesmo tempo em que pratica sob orientação e acompanhamento do mestre-artesão ou do professorprofissional.
Treinamento por simulação - É uma técnica de treinamento fora do local de trabalho na
qual os treinandos aprendem no equipamento que usarão no trabalho ou em equipamentos simulados.
O objetivo do treinamento por simulação é conseguir as vantagens do treinamento no trabalho sem a
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necessidade de colocar o treinando no trabalho. Ele é necessário quando o treinamento no trabalho é
muito custoso ou perigoso. Exemplo: piloto de avião.
Técnicas audiovisuais e de ensino à distância - Técnicas audiovisuais como
FILMES, circuitos fechados de TELEVISÃO, fitas de ÁUDIO e de VÍDEO podem ser muito efetivas e são
muito utilizadas. Atualmente, as empresas utilizam vários métodos de ensino à distância nos
treinamentos: cursos por CORRESPONDÊNCIA, o tele treinamento, a videoconferência e as aulas pela
INTERNET. No tele treinamento, por exemplo, um treinador fixo em determinado local pode treinar
grupos de funcionários em locais distantes por meio de canais de vídeo. Há muitas empresas que usam
satélites para treinar funcionários dispersos em várias regiões de um mesmo país ou de países diversos.
A videoconferência é uma maneira cada vez mais popular para treinar funcionários que estão
geograficamente separados uns dos outros, ou do treinador. A comunicação é feita ao vivo.
Treinamento computadorizado - O treinando usa um sistema computadorizado para
aumentar interativamente seus conhecimentos ou habilidades. Os treinamentos computadorizados,
com tecnologia interativa, reduzem o tempo de aprendizagem em até 50%. Além disso, os custos são
muito menores que o sistema de treinamento presencial ou até mesmo de outras técnicas.
Treinamento via CD-ROM e Internet - Muitas empresas já usam suas Intranets para
facilitar o treinamento via computador (E-learning). Há empresas que já transferiram para CD-ROM ou
DVD a maior parte de seu material de treinamento. Ou também arquivando todo o material de
treinamento em pastas específicas de seus sistemas computacionais e disponibilizando para os
treinandos. Assim, os funcionários podem acessar via Internet ou Intranet os programas de treinamento
sempre que quiserem. O custo de distribuição é zero e, se a empresa quiser fazer uma mudança no
programa, pode fazê-la em um local central. Essa técnica vem aumentando bastante, pelos baixos
custos, eficiência, rapidez, comodidade e acesso.
Medição da eficácia do treinamento realizado - 1. REAÇÃO – avaliar as reações
dos treinandos ao treinamento recebido. Gostaram? Valeu a pena? 2. APRENDIZADO – teste os
treinandos para verificar se eles aprenderam os princípios, as habilidades e os fatos que deveriam ter
aprendido. 3. COMPORTAMENTO – verifique se o comportamento dos participantes no trabalho mudou
em consequência do treinamento recebido. 4. RESULTADOS – questione-se: quais foram os resultados
alcançados, considerando os objetivos iniciais do treinamento? Na prática, o que mudou?
3.3 – Programa de Autodesenvolvimento
Estímulo ao autodesenvolvimento - Com o constante processo de transformações do
mundo corporativo, os profissionais se veem diante de uma necessidade: aprimorar conhecimentos a
todo o momento. Kaizen! (Melhoria contínua!). Diante disso, cada vez mais, as pessoas precisam
desenvolver novas competências, sejam técnicas ou comportamentais. O que as organizações podem
fazer para estimular os profissionais a se capacitarem? O entendimento da área de T&D é que se deve
estimular o autodesenvolvimento dos funcionários.
Vantagens do autodesenvolvimento - A autoaprendizagem apresenta vantagens para
o indivíduo e para a organização. O autodesenvolvimento possibilita o indivíduo atingir melhores
resultados, maior satisfação e conhecimentos. O autodesenvolvimento torna o profissional mais
consciente e focado no seu desempenho e no constante aperfeiçoamento. Isso traz vantagens à
organização, porque terá um profissional mais motivado, capacitado e apto a trazer resultados mais
rápidos e eficazes.
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Conceito de autodesenvolvimento - Há um conceito único no sentido de que toda a
ação que o profissional faz em direção ao seu aperfeiçoamento é considerada autodesenvolvimento.
Mas não existe um método ou uma linha única para esse desenvolvimento, ou seja, não importa se é
um MBA, um treinamento técnico específico ou uma simples sessão de yoga, é sempre
autodesenvolvimento.
Empresas devem estimular o autodesenvolvimento - Os resultados alcançados
pelo autodesenvolvimento são sempre positivos, quer sejam técnicos ou comportamentais. O indivíduo
normalmente desenvolve ou otimiza capacidades intelectuais, competência social e inteligência
emocional, três diferenciais muito valorizados atualmente. A intenção é que o profissional assuma a
responsabilidade pelo seu aperfeiçoamento; auto gerencie o seu desenvolvimento, trazendo maior
satisfação para sua vida e se torne mais proativo e comprometido em vários outros aspectos, inclusive o
profissional.
Autoaprendizagem de competências técnicas e empresariais - O homem
é um ser multifacetado, como um holograma (todas as dimensões). Qualquer ação que se promova em
um determinado aspecto vai influenciar outro de alguma forma. Uma das nossas faces é o lado
TÉCNICO, outra o COMPORTAMENTAL - atitudes e emoções -, outra ainda o SOCIAL, e assim
sucessivamente. São partes que formam um todo. Qualquer aperfeiçoamento de uma das partes vai
contribuir para o aperfeiçoamento do todo. ANTES - Até há bem pouco tempo atrás o valor estava no
desenvolvimento de competências técnicas apenas. HOJE, sabe-se que as competências
comportamentais são tão ou, às vezes, até mais importantes. Portanto pode-se e se deve trabalhar
competências técnicas, comportamentais, emocionais, sociais, entre outras.
Vantagens do autodesenvolvimento - O próprio indivíduo opta pelo tipo de
treinamento ou programa que julga ser o melhor, o mais interessante, e isso traz motivação. Diferente
de um programa ou treinamento imposto por um superior ou uma empresa. O autodesenvolvimento
abrange aspectos do autoconhecimento, da autoanálise, do rompimento de padrões, da familiarização
com situações de mudança e da quebra de limites e valores inadequados. O indivíduo vislumbra a
possibilidade de se tornar um ser humano melhor, e isso vai além da identidade profissional apenas,
pois é mais abrangente, mais completo e eficaz.
Autodesenvolvimento aplicado conjuntamente a outros métodos de
treinamento - Muitas vezes a empresa percebe, por exemplo, algum aspecto a ser desenvolvido
no profissional, que não é prioridade para ele, mas nem por isso menos importante. Se junto a um
treinamento indicado pela empresa, o profissional tiver a oportunidade de participar de algum
programa do qual ele se interesse, ficará mais motivado, além de complementar e amenizar o conteúdo
e a suposta obrigatoriedade do outro.
Recursos utilizados para o autodesenvolvimento – 1) Programas de incentivo
acadêmico: graduação, pós-graduação, mestrado, doutorado. 2) Plano de desenvolvimento de carreira
– MBA. 3) Treinamentos específicos (cursos e palestras). 4) Programas de autoconhecimento e
aperfeiçoamento específico e individualizado, como o coaching. 5) Programas comportamentais com
temas como motivação, liderança, comunicação.
Crescimento do autodesenvolvimento - O autodesenvolvimento é um assunto que
vem crescendo no dia-a-dia corporativo e que pode trazer muitos benefícios em curto, médio e longo
prazo. A principal vantagem é que a pessoa não depende de uma instituição, seja a empresa em que
trabalha ou outra, para continuar o seu processo de desenvolvimento. E quando a pessoa toma a frente
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de seu aprendizado, passa a estar preparado antes para as oportunidades que aparecem. É a pessoa
quem escolhe exatamente no que quer investir, não tendo necessariamente de ter relação com o que
ela faz hoje ou o que a empresa entende que ela terá de fazer amanhã.
Plano de carreira - O balizador do autodesenvolvimento é o plano de carreira. Aonde a pessoa
quer chegar? Em quanto tempo? Por quais passos tem de passar? Quais são suas fortalezas ou
fragilidades? Quando se responde a estas perguntas, pode-se ter ações mais focadas, como por
exemplo, fazer um curso de inglês; ler o caderno de Economia todos os dias para ter mais informações
para o trabalho; fazer uma pós-graduação e um mestrado; viver e trabalhar por um tempo no exterior;
Contar com a ajuda de um coaching etc.
Por onde começar o autodesenvolvimento - Há vários caminhos para o
autodesenvolvimento. Exemplos: - Coaching: Pedir para alguém ser seu orientador em determinado
tema. - Leituras: Ler sempre e cada vez mais; livros, artigos e jornais são fontes repletas de
conhecimento
e
ajudam
a
refletir
sobre
as
próprias
ações
do
indivíduo.
- Benchmarking: Aproveitar sempre que possível para saber o que os outros estão fazendo. Isso sempre
favorece o indivíduo a inovar, sugerir e fazer a crítica saudável. - Assumir a responsabilidade: Assumir
projetos, novos desafios ou conhecer novas áreas são fontes de conhecimento e aquisição de novas
habilidades e competências. - Treinamentos: Participar de treinamentos também é positivo, mas não se
esquecer de se planejar financeiramente e de escolher instituições sérias.
Prof. Bosco Torres
E-mail: [email protected]
Blog: www.boscotorres.com.br
FORMAÇÃO ACADÊMICA – É Bacharel em Administração, Pós-graduado em Auditoria, Metre em Economia (na área de
Comércio Exterior e Relações Internacionais) e Doutorando em Gestão, pela Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro
(UTAD), em Portugal.
EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL NA ÁREA FINANCEIRA – Trabalhou por 30 anos no Banco do Brasil, dos quais 9 como
Gerente Geral de agências do banco no país e 13 como Auditor Interno, inclusive em alguns países no exterior: Argentina, Bolívia,
Chile, Paraguai, Peru, Uruguai e Venezuela.
EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL NA ÁREA DE EDUCAÇÃO – Foi professor da Faculdade Boa Viagem (FBV), em Recife – PE,
de 2004 a 2011, onde lecionou quatro disciplinas: Introdução à Administração, Administração de Serviços, Macroanálise das
Organizações e Comércio Exterior. Também na FBV foi Coordenador Geral dos cursos de pós-graduação, no ano de 2011. Foi
proprietário e dirigente da Global Treinamentos e Consultoria Organizacional Ltda, empresa especializada em cursos, palestras e
consultoria na área gerencial/negocial. Foi elaborador de vários cursos e palestras na área de Administração. Foi instrutor de vários
cursos e palestras na área de gestão de negócios, inclusive no exterior (Atlanta-EUA). Atualmente, é professor do CESMAC/Maceió
das disciplinas de Administração de Recursos Humanos e de Gestão do Conhecimento.
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