O que está mudando no marketing
Surpreendentes alternativas de consumo
Competição crescente para se fazer ouvir
Explosão dos meios de se obter informações e de se fazer compras
Fragmentação dos mercados (calda longa)
Fracionamento das mídias (mídias sociais)
O cliente é quem manda e desmanda
Os prognósticos e pesquisas não prevêem o futuro
Mudanças permanentes
Planejamento Estratégico
TÁTICAS
LOGÍSTICA
ORÇAMENTO
CONTROLE
Planejamento Estratégico
Abordagem AINDA
Todo material promocional devem despertar as seguintes sensações:
Obter a
A tenção
Criar o
I nteresse
Desenvolver o
D esejo
Levar à
A ção
Analise “SWOT”
Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as
oportunidades e proteja-se contra as ameaças " (SUN TZU, 500 a.C.)
STRENGHTS
(Forças)
WEAKNESS
(Fraquezas)
OPPORTUNITIES
(Oportunidades)
THREATS
(Ameaças)
Análise SWOT – Faculdade ABC
Pontos Fortes
Pontos Fracos
Oportunidades
Ameaças
Strenghts
opportunities
weakness
threats
•
Custo da Mensalidade
•
Localização privilegiada
•
Tradição do ensino
•
Convênios
•
Fácil ingresso
•
Não há matrícula
•
1 curso exclusivo (Metrologia)
•
Instalações com aspecto de colégio
•
Marca não consolidada como
faculdade
•
Ausência de vestibular
•
Pouco investimento em
comunicação
Explorar estrutura ociosa
•
Força das marcas concorrentes
•
Palestras e eventos para
comunidade
•
Concorrentes com alto
investimento em propaganda
•
Divulgar ações comunitárias:
Aulas de Alfabetização Grátis
•
Notas do provão
•
Mensalidades mais acessíveis
•
Prestar bons serviços por preços
mais baixos
•
Atrair a classe C
•
•
Trabalho ativo de RP
Ausência de telemarketing no
processo seletivo (pós-venda)
Fraquezas
•
Ameaças
Oportunidades
Forças
Análise SWOT – Faculdade ABC
Plano de marketing
Situação atual da empresa
Últimos resultados
Objetivos e metas
Situação atual do mercado
Ameaças e oportunidades
Programa de ação
Orçamento
Controle
Fluxograma do plano estratégico
de marketing
OPORTUNIDADES
E RISCOS
2
Avaliação do
Macroambiente
POLÍTICA DE
PRODUTO
•Política
•Economia
•Social
•Ecologia
•demografia
•Produto
•Ciclo de vida
•Gama
•Embalagem
•qualidade
POLÍTICA DE
DISTRIBUIÇÃO
POLÍTICA DE
COMUNICAÇÃO
•Canais
•Distribuição
física/Valor
•Custos
•Logística
•Propaganda
•Promoções
•Relações Públicas
•Mkt Direto
RISCOS
OPORTUNIDADES
5
1
4
SITUACIONAL
Onde estamos?
DETERMINAÇÃO
DOS OBJETIVOS
Que resultados
queremos obter?
MISSÃO
PROGNÓSTICO
Para onde vamos?
ESCOLHA DE
ESTRATÉGIAS E
MERCADO ALVO
Quais são as
melhores formas
de atingir os
objetivos?
6
PREPARAÇÃO DAS
TÁTICAS: A
IMPLEMENTAÇÃO
DO MARKTING -MIX
Quais ações devem
ser realizadas, por
quem e quando?
ORÇAMENTO E
CONTROLE DE
RESULTADOS
OPORTUNIDADES
RISCOS
POLÍTICA DE
PREÇO
FORÇAS E
FRAQUEZAS
Avaliação do
Micro ambiente
3
•Consumidores
•Concorrentes
•Fornecedores
•Produtos substitutos
•Novos concorrentes
•Custo
•Fixação de preço
•Elasticidade
•rentabilidade
É sempre um ciclo
POLÍTICA DE
VENDAS
•Seleção de
vendedores
•Ciclo de vendas
•Territórios
•Motivação
•monitoração
7
POLÍTICA DE
PÓS-VENDA
•Prazo de entrega
•Qualidade
•especialidades
O MACRO AMBIENTE
• Aspectos demográficos
• Tamanho da população
• Estrutura etária
• Distribuição geográfica
• Nível de renda
• Sexo
• Nível de escolaridade
• Ocupação
• Estilo de vida
O MACRO AMBIENTE
• Aspectos Econômicos
• Inflação
• Desempenho
• Mudanças de renda e em sua distribuição
• Poder aquisitivo da população
• Políticas monetárias, fiscal e cambial
• Privatização e estatização de empresas
O MACRO AMBIENTE
• Aspectos Tecnológicos
• Mudanças tecnológicas (tendências,
ritmo e intensidade de mudança e etc
• Investimentos em TI e P&D
• Inovação
O MACRO AMBIENTE
• Aspectos Legais
• Leis, normas, regulamentação
• Padrões de segurança
• Regras de conduta
• Patentes
O MACRO AMBIENTE
• Aspectos Internacionais
• Mercosul, ALCA, Nafta, ONU, OTAN e etc
• Acordos Internacionais
• Protecionismo
• Práticas comerciais
• EUA, União Européia, Japão, Tigres Asiáticos e etc
• Conflitos, pressões, instabilidades
O MACRO AMBIENTE
• Aspectos Internacionais
• Mercosul, ALCA, Nafta, ONU, OTAN e etc
• Acordos Internacionais
• Protecionismo
• Práticas comerciais
• EUA, União Européia, Japão, Tigres Asiáticos e etc
• Conflitos, pressões, instabilidades
O MACRO MICRO-AMBIENTE
Poder de negociação dos
fornecedores
FORNECEDORES
Ameaça de novos
entrantes
ENTRANTES
POTENCIAIS
Empresas
Concorrentes
Ameaça de
produtos ou
serviços
substitutos
SUBSTITUTOS
Automóveis
populares
COMPRADORES
Poder de negociação dos
compradores
Novos Entrantes
• Analisar os que já entraram e os que podem
vir a entrar.
• -> Barreiras de Entradas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Economia de escala
Diferenciação do produto
Necessidade de capital
Custos de mudança
Acesso aos canais de distribuição
Política governamental
Possibilidade de retaliações
Desvantagens de custo independente de escala
Tecnologia patenteada
Acesso favorável às matérias-primas
Localização favorável
Curva de aprendizagem ou de experiência
Novos Entrantes
• Analisar possibilidade de entrada de
concorrentes na mesma área de atuação
da empresa.
• Analisar o conjunto de entrantes
potenciais.
•
Avaliação das dificuldades das
possibilidades estratégicas que a sua
empresa terá para dificultar o início da
atuação do concorrentes,
• Uma estimativa das suas possibilidades
empresariais a curto e longo prazo.
Novos Entrantes
Itens Estratégicos
Licanciamento de Produto
Importação de Matérias-primas
Construção da fábrica poluente
Patente da tecnologia
Necessidade de elevado capital de giro
Marca desconhecida
Diferencial competitivo do produto
Prazo para Solução
da Barreira
Graus de Eficácia à Barreira
Alto
x
Médio
Baixo
Nenhum
x
x
x
Curto
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Longo
x
Concorrentes atuais
• Analisar itens estratégicos
– Crescimento do setor
– Número de concorrentes e seus pesos no mercado
– Economia de escala
– Disponibilidade de capital
– Custos fixos e de armazenagem
– Diferenciação e custos para mudanças
– Custos fixos
– Qualidade de recursos humanos
Nota perante o
Concorrentes
atuais
25x4/100 = 1 Pesos
concorrente
Fatores considerados
Peso %
Sua empresa
Concorrente I
Concorrente II
Economia de escala
15
4 = 0,6
3
2
Market-share %
25
4 = 1
3 = 0,75
2 = 0,5
Disponibilidade de
capitais/investimentos
10
3 = 0,3
4
4
Qualidade do RH
10
5 = 0,5
4
4
Capacidade de Inovação
05
3 = 0,15
3
2
Marca/ Lealdade
05
5 = 0,25
5
3
Capacidade de retaliação
05
3 = 0,15
5 = 0,25
3 = 0,15
Restrições
governamentais
01
1 = 0,01
1
2
Patentes / segredos
01
2 = 0,02
1
1
Custos fixos de saída
05
1 = 0,05
1
2
Barreiras emocionais
03
1 = 0,03
2
2
Acesso canais de
distribuição
10
5 = 0,5
5
4
Acesso matérias-primas
05
1 = 0,01
1
1
TOTAL DE PONTOS
100
3,61
Pode
melhorar
3,33
Sua empresa
perante as 2,64
outras
Quanto + próximo de 5 Melhor!
Concorrentes atuais
• Analisar Percepções e Valores do Cliente (CVA)
• Concorrentes Atuais
•
Crescimento do setor (Lento? Rápido?)
•
Concorrentes (Numerosos? Bem Equilibrados?)
•
Marketing-share
•
Disponibilidade de capital/investimento
•
Tecnologia detida
•
Capacidade de inovação
•
Altos custos de saída do negócio
•
Qualidade dos recursos humanos
Não conta o valor
Value Analysis
(CVA)
da sua empresa
Concorrentes atuais Customer
Peso
%
Correios
2
3
4
Cumprimento dos prazos
de entrega
15
4 = 0,60
5 = 0,75
Estado de preservação da
encomenda
12
4 = 0,48
4 = 0,48
5 = 0,60
4 = 0,48
0,52
0,92
Prazo proposto para
encomenda chegar
12
3 = 0,36
5 = 0,60
4 = 0,48
3 = 0,36
0,48
0,75
Não extravio da
encomenda
10
4 = 0,40
4 = 0,40
4 = 0,40
4 = 0,40
0,40
1,00
Presteza no atendimento a
reclamações
10
2 = 0,20
5 = 0,50
3 = 0,30
3 = 0,40
Prazo de atendimento ao
pedido de coleta
9
2 = 0,18
5 = 0,45
4 = 0,36
Serviços de coleta
domiciliar
9
2 = 0,18
5 = 0,45
4 = 0,36
O valor0,40
da sua
empresa dividido
4 = 0,36
0,39
pela média
0,60 / 0,70
= 0,86
4 = 0,36
0,39
Serviços de entrega
domiciliar
8
5 = 0,40
4 = 0,32
4 = 0,32
3 = 0,24
Não limitação do peso da
encomenda
8
3 = 0,24
5 = 0,40
5 = 0,40
Adequação da embalagem
7
4 = 0,28
5 = 0,35
4 = 0,28
4 = 0,28
0,30
0,93
100%
3,32
4,70
4,25
3,88
4,28
0,77
Atributos de
QUALIDADE
Importância
1
TOTAL DE PONTOS
DHL
Velog
Fedex
Média
dos concorrentes
15x4 = 60/100
(Σ 4+5+6 / 3)
5
6
Índice
(3 / 7)
7
Nosso valor comparado à média
5 = 0,75
4 = 0,60
do
mercado 0,70
0,29
0,86
0,50
0,46
0,46
1,37
0,405 Melhor!
0,60
Quanto5 =+0,40
próximo de
Concorrentes atuais Customer Value Analysis (CVA)
Atributos de
PREÇO
Peso
%
Correios
1
2
3
4
5
6
7
Preço relação
Peso/embalagem/ distância
20
5 = 1,00
3 = 0,60
3 = 0,60
3 = 0,60
0,06
0,86
Condições de pagamento
15
4 = 0,80
5 = 1,00
5 = 1,00
5 = 1,00
1,00
0,92
Pagamento de indenização
15
4 = 0,60
4 = 0,60
3 = 0,45
4 = 0,60
0,55
0,75
Frete a pagar no destino
15
1 = 0,15
5 = 0,75
4 = 0,60
3 = 0,45
0,60
1,00
Seguros
15
3 = 0,45
5 = 0,75
4 = 0,60
4 = 0,60
0,65
0,50
Serviços adicionais
15
4 = 0,60
3 = 0,45
3 = 0,45
3 = 0,45
0,45
0,46
TOTAL DE PONTOS
100%
3,60
4,15
4,70
3,70
3,85
0,93
Satisfação do cliente - Preços
Índice de preços relativos
DHL
Velog
Fedex
Média
dos concorrentes
(Σ 4+5+6 / 3)
Correios
Concorrentes
3,60
3,85
0,93
Índice
(3 / 7)
Concorrentes atuais Customer Value Analysis (CVA)
Só pra lembrar
40 x 3,32 / 100 = 1,33
Peso %
Correios
DHL
Velog
Fedex
Atributos de
qualidade
40
3,32 = 1,33
7,4 = 1,88
4,25 = 1,70
3,88 = 1,55
Atributos de
Preço
40
3,60 = 1,44
4,15 = 1,66
3,70 = 1,48
3,70 = 1,48
Atributos
estratégicos
20
2,50 = 0,50
3,50 = 0,70
2,50 = 0,50
2,85 = 0,57
TOTAL
100%
3,27
4,24
3,68
3,40
Concorrentes atuais Customer Value Analysis (CVA)
Identifica o que a qualidade e o preço realmente significam para os clientes.
Indica o desempenho dos seus concorrentes em cada um dos atributos
relacionados à qualidade e a preço, através de uma nota (score) comparativa.
Estabelece um índice geral da qualidade percebida e um índice de preços
relativos atribuído pelos seus clientes e não clientes à sua empresa e ao resto da
indústria.
Permite a empresa monitorar a sua posição competitiva ao longo do tempo de
uma forma simples e pouco dispendiosa.
Concorrentes atuais Customer Value Analysis (CVA)
Análise das forças competitivas
É uma avaliação da rivalidade e competências entre concorrentes:
O produto/serviço ou unidade de negócio estará lutando com outros similares numa mesma
área. É preciso entender o conjunto de rivalidades e competências. Estas matrizes vão indicar
detalhadamente onde você tem que melhorar para superar o(s) concorrente(s), constituindo
boas sugestões estratégicas e táticas. Na matriz não pode haver mais de 20 itens como
competências estratégicas.
As conclusões destas análises serão: conhecimento sobre os aspectos confortáveis da sua
empresa na competição, bem como as ações necessárias para maior capacitação competitiva,
principalmente no cruzamento com outras informações
Concorrentes atuais Customer Value Analysis (CVA)
Análise das forças competitivas
Peso
Itens Estratégicos
%
Nossa
Empresa
Concorrentes
1
2
3
Nota
Total
Nota
Total
Nota
Total
Nota
Total
Preço
20
4
80
5
100
3
60
1
20
Tele MKT
20
4
80
5
100
3
60
2
40
Assist. Téc
15
4
60
4
60
5
75
1
15
C or e Design
15
4
60
4
60
4
60
1
15
Qualidade
10
4
40
4
40
4
40
1
10
Distribuição
10
4
40
5
50
4
40
3
30
Diferenciação
5
3
15
3
15
3
15
1
5
C ondições de pag.
5
3
15
3
15
3
15
4
20
Total de pontos
100
390
440
365
155
Matriz BCG
Em questionamento
(também conhecido como "ponto de
interrogação" ou "criança-problemática"):
Abacaxi (também conhecido como "cão",
tem a pior característica quanto a fluxo de
"vira-lata" ou "animal de estimação",
caixa, pois exige altos investimentos e
expressões que não traduzem bem o
apresenta baixo retorno sobre ativos e
conceito em português):
tem baixa participação de mercado.
os "abacaxis" devem ser evitados e
Se nada é feito para mudar a participação
minimizados numa empresa. Cuidado
de mercado, pode absorver um grande
com os caros planos de recuperação.
investimento e depois de tornar um
Invista se for possível na recuperação,
"abacaxi".
senão desista do produto.
Por outro lado, por estar em um mercado
A empresa gosta do produto, mas ele dá
de alto crescimento pode-se tornar um
prejuízo
produto "estrela".
Estrela:
exige grandes investimentos e são
líderes
no mercado, gerando
Vaca
leiteira:
osreceitas.
lucros e a geração de caixa são
altos.
Ficam frequentemente em
equilíbrio
quanto ao
de caixa.
Como
o crescimento
dofluxo
mercado
é
baixo, não são necessários grandes
Entretanto, a participação de
investimentos.
mercado deve ser mantida, pois
pode-se
numa
Pode
ser atornar
base de
uma"vaca
empresa.
leiteira" se não houver perda de
mercado.
Matriz BCG
•
Algumas desvantagens deste modelo são:
•
alta participação de mercado não é o único fator de sucesso;
•
crescimento de mercado não é o único indicador de atratividade de um mercado;
•
às vezes um "abacaxi" pode gerar mais caixa que uma "vaca leiteira".
•
De acordo com Bruce Henderson (criador da Matriz BCG): "Para ter sucesso, uma
empresa precisa ter um portfólio de produtos com diferentes taxas de crescimento
e diferentes participações no mercado. A composição deste portfólio é uma função
do equilíbrio entre fluxos de caixa. Produtos de alto crescimento exigem injeções
de dinheiro para crescer. Produtos de baixo crescimento devem gerar excesso de
caixa. Ambos são necessários simultaneamente."
Matriz GE
forte
Força do Negócio
média
fraca
alta
Juntas
Notem que
estes gráficos
em pizza
correspondem
à matriz BCG
Bombas
hidráulicas
Acessórios para
Ind. Aeroespacial
3,67
média
Embreagens
Bombas de
combustível
Diafragmas
flexíveis
2.33
Participação
de marcado
baixa
Atratividade do mercado
5,00
Válvulas de
escape
1.00
5.00
3.67
Investir/crescer
2.33
Seletividades/ganhos
1.00
Colher/abandonar
Participação da
empresa nesse
mercado
Matriz GE
Ou
Uma empresa fraca
atuando em um
mercado atraente
fraca
alta
Juntas
Bombas
hidráulicas
Acessórios para
Ind. Aeroespacial
3,67
média
Embreagens
Bombas de
combustível
Diafragmas
flexíveis
2.33
baixa
Uma empresa forte
atuando em um
mercado não-atraente
forte
5,00
Atratividade do mercado
Empresa é bem
sucedida quando:
Entra no mercado
atraente e tem forças
para vencer
Força do Negócio
média
Válvulas de
escape
1.00
NÃO APRESENTARÃO
BOM DESEMPENHO
5.00
3.67
Investir/crescer
2.33
Seletividades/ganhos
1.00
Colher/abandonar
Matriz GE
forte
Força do Negócio
média
fraca
alta
Juntas
Bombas
hidráulicas
Mas como se
chegam aos
números dos
gráficos?
Acessórios para
Ind. Aeroespacial
3,67
média
Embreagens
Bombas de
combustível
Diafragmas
flexíveis
2.33
Fácil
baixa
Atratividade do mercado
5,00
Válvulas de
escape
1.00
5.00
3.67
Investir/crescer
2.33
Seletividades/ganhos
1.00
Colher/abandonar
Matriz GE
Peso
Classificação
Valor
Tamanho total do mercado
0,20
4
(0,20 X 4) =
0,80
Taxa anual de crescimento
do mercado
0,20
5
1,00
Margem de lucros histórica
0,15
4
0,60
Intensidade de concorrência
0,15
2
0,30
Exigências tecnológicas
0,15
4
0,60
Vulnerabilidade inflacionária
0,05
3
0,15
Necessidades de energia
0,05
2
0,10
Impacto ambiental
0,05
3
0,15
Sócio-político-legal
Deve ser
aceitável
-
-
ATRATIVIDADE DO MERCADO
Fatores considerados
TOTAL
1,00
3,70
Matriz GE
Peso
Classificação
Valor
Participação de mercado
0,10
4
(0,10 X 4) =
0,40
Crescimento da participação
0,15
2
0,30
Qualidade dos produtos
0,10
4
0,40
Reputação da marca
0,10
5
0,50
Rede de distribuição
0,05
4
0,20
Eficácia da promoção
0,05
3
0,15
Capacidade d eprodução
0,05
3
0,15
Eficiência da produção
0,05
2
0,10
Custos unitários
0,15
3
0,45
Fornecimento de materiais
0,05
5
0,25
Desempenho do P&D
0,10
3
0,30
Capacidade gerencial
0,05
4
0,20
TOTAL
1,00
FORÇA DO NEGÓCIO
Fatores considerados
3,40
Matriz GE
forte
Força do Negócio
média
fraca
alta
Bombas
hidráulicas
média
3,67
2.33
baixa
Atratividade do mercado
5,00
1.00
5.00
3.67
Investir/crescer
2.33
Seletividades/ganhos
1.00
Colher/abandonar
Matriz GE
forte
Força do Negócio
média
PROTEGER A POSIÇÃO
INVESTIR PARA CONSTRUIR
• investir para crescer no ritmo
máximo possível
•Desafiar a liderança
•Desenvolver seletivamente as
forças
•Reforçar áreas vulneráveis
fraca
alta
•Concentrar esforços na
manutenção da força
média
CONSTRUIR SELETIVAMENTE
SELETIVIDADE/GERENCIAR
POR GANHOS
•Investir pesadamente na
maioria dos segmentos
atraentes
•Ampliar capacidades para
enfrentar a concorrência
•Melhorar a lucratividade pelo
aumento da produtividade
•Proteger programas
existentes
•Concentrar investmentos em
segmentos em que o lucro seja
bom e os riscos relativamente
baixos
PROTEGER E REFOCALIZAR-SE
GERENCIAR GANHOS
•Especializar-se em torno de
um número limitado de forças
•Procurar meios de superar
fraquezas
•Retirar-se se não houver
indicações de crescimento
sustentável
EXPANDIR OU COLHER
LIMITADAMENTE
•Procurar maneiras de
expansão sem alto risco, do
contrário minimizar
investimentos e racionalizar
operações
ABANDONAR
baixa
Atratividade do mercado
CONSTRUIR SELETIVAMENTE
•Administrar os ganhos atuais
•Concetrar-se em segmentos
atraentes
•Defender os pontos fortes
•Proteger posições nos
segmentos mais lucrativos
•Melhorar a linha de produtos
•Minimizar investimentos
•Vender no momento em que
o fluxo de caixa será
maximizado
•Cortar custos fixos e
simultaneamente evitar
investmentos
Investir/crescer
Seletividades/ganhos
Colher/abandonar
Compradores
• Analisar poder de Barganha
• Participação em nossas vendas (%)
• Participação em suas compras (%)
• Os custos de mudanças são baixos?
• Risco de integração
• Orientado para custos?
• Os produtos são commodities?
• O comprador é bem informado?
Fornecedores
• Analisar poder de Barganha
• Peso (representatividade) em nossas compras
• Peso (representatividade) nas vendas do fornecedor
• Poucos fornecedores, monopólio?
• Custos de mudança
• Existência de produtos substitutos
• Grau de diferenciação dos insumos fornecidos
• Parcerias com fornecedores
Substitutos
• Analisar ameaças de possíveis substitutos
• Reduzem o retorno potencial do seu negócio
• A ameaça torna-se maior, quanto melhor for
a alternativa preço-desempenho dos produtos substitutos
• Ou ainda, quando as empresas que fabricam os produtos
substitutos apresentam altos lucros
Análise Estratégica para um novo
browser de internet
FORNECEDORES
ENTRANTES
POTENCIAIS
Empresas
Concorrentes
SUBSTITUTOS
COMPRADORES
Ou escolher um produto e fazer a análise MACRO E MICRO AMBIENTE
bibliografia
• Administração de Marketing 12ª Edição Philip Kotler
• Mercator XXI 11ª edição - Denis Lindon,
Jacques Lendrevie, Julien Lévy, Pedro Dionísio
e Joaquim Rodrigues
• Estratégia – Sucesso em Portugal, Editorial
Verbo, 1997 – Adriano Freire
• Marketing – Conceitos, técnicas e Problemas
de Gestão, Editorial Verbo, 1992 – Aníbal Pires
ETAPAS para a CONSTRUÇÃO de
Um PLANO de MARKETING
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ANÁLISE EXTERNA, O MEIO ENVOLVENTE
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Análise do meio envolvente (Politica, económica, Social, Tecnológica, Ambiental e Legal). •
Análise do mercado.
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Análise dos clientes.
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ANÁLISE EXTERNA, OS CONCORRENTES
Identificação dos concorrentes.
Análise dos concorrentes diretos.
Análise detalhada dos concorrentes mais importantes.
Análise e medida da posição concorrencial.
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ANÁLISE INTERNA
Performances quantitativas.
Volume de vendas e quotas de mercado (global e por segmento).
Perfil e caracterização dos clientes comparativamente com os do mercado e dos
principais concorrentes.
Grau de penetração dos produtos da empresa nos principais circuitos de Distribuição.
Análise dos custos e da rentabilidade dos diferentes produtos e ou modelos da gama da
empresa.
O estado e a evolução recente da notoriedade e imagem da empresa e ou marca junto
dos atuais clientes, clientes potenciais e nos distribuidores .
Os recursos que a empresa dispõe.
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OPÇÕES ESTRATÉGICAS de MARKETING
Escolha de alvos
Escolha do posicionamento adequado
Definição de uma política de marca
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PLANO de MANOBRA
Os principais tipos de prioridades que se podem fixar numa estratégia de marketing são
os seguintes:
Escolha de produtos prioritários;
Escolha de segmentos de mercado prioritários;
Escolha de alvos prioritários;
Escolha de fontes de volume prioritário;
Ponderação dos meios de ação de marketing.
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MARKETING MIX BASEADO NUMA POLITICA de PRODUTO
Inovação tecnológica;
Superioridade qualitativa;
Especialização
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MARKETING MIX BASEADO NUMA POLITICA de PREÇO
Preço Premium
Preço agressivo
ANÁLISE SWOT da EMPRESA
Pontos Fortes / Pontos Fracos.
Oportunidades / Ameaças.
Oportunidades do Negócio / Ameaças do Negócio.
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MARKETING MIX BASEADO NUMA POLITICA de DISTRIBUIÇÃO ou FORÇA de VENDAS
Força de vendas mais numerosa ou mais qualificada;
Presença mais alargada ou mais atrativa no ponto de venda;
Estratégia push (foco no distribuidor).
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FIXAÇÃO de OBJETIVOS
Uma definição clara dos objetivo.
Permite assegurar a coerência da estratégia com a política global da empresa.
Envolvimento global.
Permite a avaliação da performance da estratégia escolhida e clarifica os critérios de
avaliação a observar.
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MARKETING MIX BASEADO NUMA POLITICA de COMUNICAÇÃO Estratégia pull (foco no
cliente final);
Elevados investimentos em comunicação.
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PLANO de AÇÃO de MARKETING
ELABORAÇÃO e FORMULAÇÃO do MARKETING MIX
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POSIÇÃO VISADA no MERCADO
Líder único;
Colider;
Challenger;
Especialista.
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AVALIAÇÃO do PLANO de AÇÃO
Avaliação qualitativa (adaptação ao mercado e á empresa e coerência com o
posicionamento.
Avaliação quantitativa (vendas, quota de mercado e resultados).
Formulação de orçamentos previsionais (margem bruta, resultados líquidos, cash flow,
retorno do capital investido e pay-back do investimento).
Método do ponto crítico.
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