FUNDAMENTOS DA
ADMINISTRAÇÃO
Prof.: Daniela Pedroso Campos
Poder e estrutura organizacional
Tipos de autoridade
2
Poder e estrutura organizacional
Tipos de poder
Sanções, punições
Conhecimentos,
competências,
aptidões
Carisma,
liderança,
admiração pessoal
Recompensas,
retribuições
Autoridade formal,
hierarquia
3
Espaços e formas de
manifestação de poder
 A estrutura informal das organizações: relações
interpessoais na organização que afetam as
decisões internas.
 A estrutura política das organizações: coalizões
políticas, interesses.
 A ilegitimidade da autoridade formal: conflitos
quanto à representação de interesses.
 A legitimidade do poder: reconhecimento do
poder (carismático, legal ou tradicional).
4
Amplitude de controle
Configuração da estrutura organizacional
5
Amplitude de controle
Decorre da distribuição de autoridade e responsabilidade e
mede o número de pessoas subordinadas a um gestor.
 Estrutura vertical ou aguda: apresenta pequena
amplitude de controle e vários níveis hierárquicos.
 Estrutura horizontal ou achatada: apresenta grande
amplitude de controle e poucos níveis hierárquicos.
6
COMPETÊNCIAS INSTITUCIONAIS
“Conjunto de políticas e práticas definidas de uma organização
para orientar o comportamento humano e as relações
interpessoais no ambiente de trabalho.”
A competência institucional é o conjunto de habilidades ou a
capacidade de realização da organização. Envolve o pessoal
interno, os seus parceiros, o conhecimento, a infraestruturas e
a coordenação. (PPA – INPE, 2004)
Departamentalização
Reflete o agrupamento de um conjunto de tarefas semelhantes
ou coerentes entre si.
 Funcional: de acordo com a função organizacional
desempenhada.
Por produto: agrupa tarefas em unidades responsáveis por tipos
de produtos.
Por cliente: agrupar tarefas, atividades e recursos pelo tipo de
cliente.
Geográfica: agrupa tarefas, atividades e recursos com base em
áreas geográficas.
Por processo: agrupa atividades e recursos com base nos
processos-chave da organização.
8
Centralização e descentralização
O grau de centralização ou descentralização refere-se ao nível
hierárquico no qual são tomadas as decisões.
As decisões acerca do grau de centralização ou descentralização
dependem de um conjunto de fatores:
– Tamanho da organização.
– Ambiente externo onde ela está inserida.
– Características internas da organização.
Um conceito relacionado com a descentralização é a delegação, que é o
processo usado para transferir autoridade e responsabilidade para os
membros organizacionais em níveis hierárquicos inferiores.
9
Formalização
As normas e os procedimentos utilizados pela organização para lidar com
as contingências ambientais definem seu grau de formalização.
As decisões sobre o grau de formalização da organização dependem de
fatores como:
– Tecnologia.
– Tradição.
– Processo decisório.
A excessiva formalização limita a flexibilidade, a criatividade e a rapidez de
resposta, competências consideradas essenciais para as organizações
modernas.
10
Desenho estrutural das organizações
O desenho estrutural de uma organização consiste num
conjunto de decisões sobre os elementos estruturais analisados
anteriormente com o propósito de definir uma estrutura
adequada à estratégia e ambiente da organização.
As estruturas organizacionais refletem diferentes usos da cadeia
de comando na departamentalização, bem como os canais por
onde fluem a autoridade e a comunicação.
11
12
Estrutura funcional
13
Estrutura divisional
14
Estrutura matricial
15
Estrutura em rede
Modelos organizacionais
O modelo organizacional é uma forma genérica estrutural
que pode ser assumida por uma organização.
É possível distinguir dois tipos ideais de modelos
organizacionais:
– O modelo mecanicista.
– O modelo orgânico.
16
17
Condicionantes da
estrutura organizacional
18
REQUISITOS PARA AÇÃO GERENCIAL/ADMINISTRATIVA
EFICAZ
 SER PRERROGATIVA DO CARGO (só pode ser
desempenhada pelo gerente).
 Agregar valor ao processo de trabalho.
 Estar alinhada aos valores da organização.
 Ser passível de uma avaliação concreta.
VISÃO TRADICIONAL X VISÃO CONTEMPORÂNEA
Atributos
Visão Tradicional
Visão de
processo
Chefe
Cliente
Cadeia de comando
Cliente-fornecedor
Hierárquica
Processo
4.Quem toma decisão
Gerência
5.Estilo
Autoritário
Todos os
participantes
Participativo
1.Foco
2.Relacionamento
primário
3.Orientação
SISTEMA
INTEGRADO
Pessoas
Estratégias
e planos
Processos
RESULTADOS
LIDERANÇA
CLIENTES
SOCIEDADE
Fonte: Critérios de Excelência da
Qualidade, 2003.
AS 5 DIMENSÕES DA GESTÃO
Gestão de si:
disposição mental
reflexiva;
auto-conhecimento
Gestão de
relacionamentos:
disposição mental
colaborativa; a rede de
relacionamento
Gestão da
organização:
disposição mental
Gestão do
analítica;
contexto:
visão dos
disposição mental
resultados e
sistêmica; as
das operações
interfaces com a
Unidade
Gestão da mudança: disposição
mental da ação
DESAFIOS
COMO EQUILIBAR VIDA PESSOAL
E PROFISSIONAL?
ORGANIZAÇÕES
INTERCONECTADAS
COMO AMPLIAR O
COMPORTAMENTO ÉTICO?
OPORTUNIDADES PARA OS ADMINISTRADORES
MELHORAR O ATENDIMENTO
AO CLIENTE INTERNO
DAR AUTONOMIA
Tomada de decisão
em todos níveis
MELHORAR AS HABILIDADES HUMANAS
ESTIMULAR A INOVAÇÃO E A MUDANÇA
LIDAR COM A “TEMPORALIDADE”
(ESTRUTURA, FUNÇÕES, PROCESSOS etc.)
Estimulo à participação
e co-responsabilização.
Delegação
O GESTOR/ADMINISTRADOR
COMO AGENTE
DE TRANSFORMAÇÃO
O QUE FAZEM OS ADMINISTRADORES?
 Realizam trabalhos por meio do trabalho de outras pessoas.
 Tomam decisões, alocam recursos e dirigem as atividades de
outros com o intuito de atingir determinados objetivos.
 Trabalham em uma organização.
Unidade social conscientemente coordenada,
composta de duas ou mais pessoas, que
funciona de maneira relativamente contínua para
atingir um objetivo comum.
“Embora nada aconteça sem comprometimento, este, em geral
inicia-se em um pequeno grupo de pessoas que compartilham
paixão e valores. Começa em um grupo, às vezes, uma ou
duas pessoas, com pequenas iniciativas sobre aspectos
altamente relevantes, nos quais se possa trabalhar. Esse
processo pode gerar mudança profunda, tornar-se
auto-reforçador.”
(Peter Senge)
PAPÉIS:
Conjunto de expectativas próprias e de terceiros, de como cada
membro da equipe deverá agir em dada situação.
O gerente precisa refletir sobre os papéis que as pessoas desempenharão
para:
1. Identificar as competências, conhecimentos e habilidades necessárias.
2. Definir e esclarecer o que espera de cada componente do grupo.
CONSEQÜÊNCIAS DA FALTA DE CLAREZA DOS PAPÉIS
 Estresse decorrente da ambigüidade: a pessoa não sabe o que
deve fazer e como interagir com os demais (ou desconhece as
atitudes e comportamentos apropriados).
 Conflito de papéis: Informações inconsistentes ou contraditórias
relativas ao papel ou os valores pessoais entram em choque com
os da organização.
PAPÉIS DOS EXECUTIVOS
Segundo Mintzberg
Figura de proa
1. INTERPESSOAL
Líder
Ligação
Monitor
2. INFORMACIONAL
Disseminador
Porta-voz
Empreendedor
3. DECISORIAL
Gerenciador de turbulências
Alocador de recursos
Negociador
Fonte: Mintzberg, H. The nature of managerial work. Pearson Education, 1973. “that [managerial] activities are characterized by brevity, variety,
and discontinuity" (p. 50)
1. INTERPESSOAL
PAPEL
DESCRIÇÃO
Figura de proa
 É o símbolo da liderança.
 Necessário para o desempenho de diversas atividades
rotineiras de natureza legal ou social.
Líder
 Responsável pela motivação e direção dos subordinados.
Ligação
 Mantém uma rede externa de contatos que fornece
favores e informações
Fonte: Mintzberg, H. The nature of managerial work. Pearson Education, 1973. “that [managerial] activities are characterized by brevity, variety,
and discontinuity" (p. 50)
2. INFORMAÇÃO
PAPEL
Monitor
DESCRIÇÃO
 Recebe uma grande variedade de informações; funciona
como um sistema nervoso central para as informações
internas e externas da organização.
Disseminador
 Transmite as informações recebidas de fontes externas ou
de subordinados para os demais membros da organização.
Porta voz
 Transmite externamente informações sobre os planos,
políticas, ações e resultados da organização; atua como um
especialista no setor econômico ao qual pertence a
organização.
Fonte: Mintzberg, H. The nature of managerial work. Pearson Education, 1973. “that [managerial] activities are characterized by brevity, variety, and discontinuity" (p. 50)
3. DECISORIAL
PAPEL
DESCRIÇÃO
Empreendedor
 Busca oportunidades dentro do ambiente organizacional e inicia
projetos de mudança.
Gerenciador de
turbulências
 É responsável por ações corretivas quando a organização
enfrenta distúrbios sérios e inesperados.
Alocador de recursos
 Toma decisões organizacionais significativas, ou dá apoio a
elas.
Negociador
 Responsável por representar a organização em negociações
importantes.
Fonte: Mintzberg, H. The nature of managerial work. Pearson Education, 1973. “that [managerial] activities are characterized by brevity, variety,
and discontinuity" (p. 50)
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
O gestor/administrador facilitador
•
•
•
Constrói equipes.
Toma decisões participativas.
Administra conflitos.
Missão, Visão
e
Valores Organizacionais
Missão: é a razão da existência de uma organização
A definição da missão organizacional deve responder a três perguntas
básicas:
- Quem somos nós?
- O que fazemos?
- E por que fazemos o que fazemos?
A MISSÃO DE UMA EMPRESA DE CONSULTORIA:
Fornecer consultoria, treinamento e orientação necessários para ajudar nossos clientes a
alcançar o melhor desempenho.
E da Disney: Alegrar as pessoas .
Cascata de Objetivos:
É o desdobramento dos objetivos maiores em
objetivos menores – dos mais amplos aos mais
específicos.
MISSÃO
Objetivos e planos
estratégicos
(organização como um todo)
Objetivos e planos táticos
(cada divisão ou unidade)
Objetivos e planos operacionais
(cada tarefa ou operação)
Um Exemplo
MISSÃO
Fabricar produtos padronizados e
customizados para várias aplicações na
indústria de ferramentas.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:
• Atingir 12% de retorno sobre o investimento
• Atingir 5% de crescimento anual
• Nenhum desligamento de empregado
• Prestar um excelente serviço ao cliente
MISSÃO
Fabricar produtos padronizados e
customizados para várias aplicações na
indústria de ferramentas.
OBJETIVOS TÁTICOS
 Melhorar a qualidade dos produtos.
 Melhorar as comunicações.
 Incentivar a responsabilidade social.
 Discutir relatórios contábeis periodicamente
MISSÃO
Fabricar produtos padronizados e
customizados para várias aplicações na
indústria de ferramentas.
OBJETIVOS OPERACIONAIS
 Reduzir rejeições de qualidade em 2%.
 Reunir semanalmente o pessoal.
 Admitir dez pessoas deficientes ao ano.
 Discutir relatórios contábeis a cada mês com
gerente e estabelecer correções.
VISÃO: É a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e de
seu futuro, logo a visão representa o destino que se pretende transformar
em realidade.
A falta de visão dos negócios é profundamente prejudicial, pois
desorienta a organização e os membros quanto às suas
prioridades em um ambiente altamente mutável e fortemente
competitivo.
A VISÃO DE UMA EMPRESA DE CONSULTORIA:
Conquistar e manter a posição de ser a mais avançada consultoria do
país.
Disney: “construir um lugar onde as pessoas encontrarão felicidade,
entretenimento, sonhos e conhecimento”.
MISSÃO X VISÃO
Funções Administrativas
Planejamento
Controle
Organização
Direção
AMBIENTES DAS ORGANIZAÇÕES
 Organizações não existem no vácuo;
 Elas estão inseridas em ambientes;
 Ambiente é o universo que envolve a organização;
 Por não estarem isoladas e não serem autosuficientes
elas precisam trocar com os elementos do ambiente em que
estão inseridas (sistemas abertos).
AULA 2
SISTEMA ORGANIZACIONAL
As organizações são concebidas como parte de um universo, já
que qualquer coisa que acontece no ambiente pode afetar a
organização e vice-versa. O ambiente empresarial externo
divide-se em dois níveis:
 O primeiro é constituído pelos elementos que atuam de forma indireta na
organização, sendo denominado ambiente indireto, ambiente geral,
macroambiente ou ambiente maior.
 O segundo constitui-se dos elementos que atuam de forma direta na
organização e é chamado de ambiente direto, operacional ou específico.
AMBIENTE EXTERNO DAS ORGANIZAÇÕES
 Ambiente Direto, ou Específico, ou Imediato, ou
Tarefa: o
mais próximo no qual a organização realiza suas operações
diárias;
Ambiente Geral, ou Indireto, ou Maior, ou Macro-ambiente:
mais distante. Exerce influência sobre as organizações, mas é
pouco influenciado por elas.
AULA 2
MACROAMBIENTE
Legal/
AMBIENTE DE
TAREFAS
Político
Clientes
Interess
e
Especial
Tecnológico
Concorrentes
Internacional
Fornecedores
AMBIENTE
INTERNO
Estrutura
Tecnologia
Pessoal
Cultura
Diretrizes
Econômico
Agências
Reguladoras
Social
Ambiente Interno
Inclui os fatores que sofrem um controle mais
direto da organização,
Estrutura Organizacional
Recursos Humanos
Diretrizes
Tecnologia
Cultura
O macroambiente
- Tendências demográficas
- Tendências econômicas
- Tendências de estilo de vida
- Tendências tecnológicas
- Tendências políticas/de regulamentação
1 - Ambiente Demográfico
• São as características da população: tamanho, densidade,
idade, sexo
• Crescimento da população mundial;
• Composto Etário da População;
• Mercados Étnicos;
• Níveis de instrução;
• Padrões de Moradia;
• Mudanças Geográficas da População;
• Mudança de um mercado de massa para micromercados.
2 - Ambiente Econômico
• Fatores da economia que afetam as organizações.
• Distribuição de Renda;
• Poupanças, Empréstimos e Disponibilidade de crédito.
3 - Ambiente Natural
•
•
•
•
Escassez de matérias-primas
Custo mais elevado de energia;
Níveis mais altos de poluição;
Mudança no papel dos governos em relação à
proteção ambiental.
4 - Ambiente Tecnológico
• São os meios pelos quais as organizações transformam os
insumos em produto final
• Aceleração no ritmo das mudanças;
• Oportunidades ilimitadas de inovação;
• Variação dos orçamentos de pesquisa e desenvolvimento;
• Regulamentação mais rigorosa.
5 - Ambiente Político e Legal
•
•
•
•
•
•
Referem-se principalmente às atividades do
governo local, estadual e federal, que tenham
impacto significativo nas organizações
Quantidade Substancial de legislação que afeta
as empresas;
Crescimento de grupos de interesse especial.
6 - Ambiente Sócio Cultural
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Dizem respeitos a estilos de vida e a valores da sociedade que têm
impacto no macroambiente:
Relação das pessoas consigo mesmas;
Relação das pessoas com os outros;
Relação das pessoas com as organizações;
Relações das pessoas com a sociedade;
Relações das pessoas com a natureza;
Alta persistência de valores culturais centrais;
Mudança nos valores culturais secundários através dos tempos.