Professora – Danielle Valente Duarte

Porém, muitas
vezes, essas
mudanças não
trazem o efeito
esperado pela
empresa.

Mas por que?

As organizações são formadas por pessoas.

Muitas vezes, os gestores não dão
importância para a maneira que essas
pessoas serão atingidas e/ou reagirão a estas
mudanças.
1 – Planejamento da Mudança Organizacional
2 – Objetivos adequados e bem definidos
3 – Conhecimento coletivo sobre a mudança e seus objetivos
4 – Sinergia e gerenciamento de conflitos
5 – Combate às resistências e aos obstáculos
6 – Transparência e acompanhamento
1 – Planejamento da Mudança Organizacional

Estruturar as ideias e preparar a organização
para as mudanças que estão por vir.

Considerar os valores e a cultura da empresa.

A equipe deve estar sensibilizada com todos
os aspectos da organização.

A importância de considerar os conflitos de
gerações nos processos de mudança
organizacional.
 Gerações
BB (baby boomers), X e Y e o
relacionamento entre elas.

A mudança no conceito de geração
Anteriormente
Atualmente
Geração era sempre aquela Tecnologia passou a ser
que se sucedeu aos nossos decisiva para a criação de
pais.
marcas de tempo
Calculava-se como tempo de O intervalo entre uma
uma geração para a outra geração e outra ficou mais
cerca de 25 anos.
curto: uma nova geração a
cada 10 anos.

Qual a consequência dessa diminuição do
tempo entre uma geração e outra?

Metade dos anos 40: Fim
da Segunda Guerra
Mundial.

Euforia pós guerra e
volta dos soldados para
casa.

Daí vem o nome da geração que se iniciou
nesta época:

Viveram na época da globalização, da ida do
homem à lua, do crescimento do capitalismo
e do consumismo

Cultuavam o Rock n’
Roll,
o
movimento
Hippie, a contestação
política e social e
lideravam movimentos
pela paz.

Viveram a guerra do
Vietnã, a ideologia
libertária e o feminismo.

No Brasil, combateram a ditadura. Geração da
Bossa Nova, Tropicalismo, Jovem Guarda e
Rock n’ Roll.

Foram ensinados a
respeitar os mais
velhos
e
a
hierarquia.

E profissionalmente?
 Carreira sólida com fidelização ao trabalho.
 Realização pessoal aliada à profissional.

E vieram os anos 80...

A tecnologia entrou de vez em casa e a
economia sofreu uma série de mudanças...

Nos anos 80 cresceu a chamada

Trabalhava-se para ganhar e guardar mais dinheiro.

Preocupação com crises econômicas deixavam de
lado o bem estar profissional para a preocupação
exclusiva com a remuneração.

São extremamente apegados a títulos, cargos e
deixar claro a posição que ocupa pois é isso que
importa.

São mais resistentes à mudanças na forma de
trabalhar e ainda não são tão ligados à tecnologia.

A geração seguinte cresceu em um país que
já era uma democracia e uma economia
aberta.

Com o plano Real, o Brasil foi melhorando e
sendo respeitado.

E a internet abriu as portas para o mundo...

Nesse período cresce a

Trata-se de um profissional mais preocupado com si
mesmo e com seu próprio prazer.

Não quer um trabalho muito sensato, que demande muita
seriedade.

É mais participativo no trabalho. Gosta de saber os
“porquês” de tudo.

É impulsivo e quer uma evolução mais imediata.

E quando esses profissionais se encontram
em um mesmo ambiente de trabalho?
Valores
Diferentes
Conflitos

Pode ocorrer um conflito quando contrata-se
uma pessoa pertencente à geração Y para ser
chefe de pessoas pertencentes à geração X
ou aos Babyboomers.

Os valores das gerações são diferentes,
gerando assim o conflito.

Quando existe conflito de gerações em uma
empresa, normalmente, a geração Y está
envolvida.

Mas por que?

Os caçulas do mercado de trabalho
geralmente
tem
muita
energia,
desenvoltura, facilidade com a tecnologia.
Isso, muitas vezes, traz insegurança para as
outras gerações.
Principalmente
para a geração X.


Hoje em dia, o que define ascensão na
carreira, promoções e surgimento de novas
oportunidades é a competência e não mais o
tempo de empresa.

Ainda com o pensamento antigo, de que
tempo de casa que traz reconhecimento, a
geração X muitas vezes deixa de se atualizar.

Contudo, a geração Y chega nas empresas
com currículos e diplomas atualizados e com
muito mais qualificação.

Com isso, muitas empresas tem dado
preferência à geração Y, uma vez que elas
estão mais abertas a novos modelos de
trabalho.

Ex.: Programas
empresas.
Trainee
em
grandes

A geração Y gosta de participar de todos os
processos e se envolver e, nem sempre, esse
comportamento é bem visto pelos mais
velhos.

A geração Y uma geração mais ativa e que
faz mais de uma coisa ao mesmo tempo.
É mais ansiosa e tem pouca paciência
para reuniões muito longas.


Quando um jovem Y quer falar com o chefe
ele passa direto pelo gerente (geração X) e
vai direto ao Diretor (geração babyboomer).

O gerente X não gosta...

Este tipo de conflito afeta não só a
produtividade da empresa, mas também o
clima da organização.

Muitas vezes, o geração X, revoltado com o
comportamento do Y, ou é demitido ou pede
demissão da empresa.

Consequência:
Perde talentos
A empresa tem
gastos
Fica com a vaga
aberta
comprometendo
a produtividade
da empresa

A empresa do futuro deve saber conciliar as
três gerações em um mesmo ambiente
fazendo com que a empresa minimize esses
conflitos, podendo assim, voltar sua atenção
para o mercado.

Mas como fazer isso??????

Vamos supor que você seja Diretor de Gestão de
Pessoas de uma multinacional e que o setor de
vendas não tem alcançado resultados devido ao
conflito de gerações.

Gerentes X e Y gerenciando força de vendas
composta por tanto por X quanto porY.

Na sua opinião o que deve ser feito para
minimizar o conflito e garantir o cumprimento
das metas.

Como as empresas tem lidado com este
conflito de gerações???

Pesquisas apontam que os três fatores mais
importantes para reter a geração Y nas
empresas são:
 Questão financeira
 Aprendizado e desenvolvimento
 Horário flexível

A geração Y é muito criativa e sempre quer
aprender mais. Em contrapartida, precisa de
limites para não perder o foco.

E quem poderá impor estes limites?

Mas será que os gestores X e Babyboomers
estão preparados para impor esses limites
sem fazer com que os Y se sintam acuados e
queiram abandonar o barco?

Então, como prepara-los?

Coach = Treinador

Coaching = Processo no qual o coachee (cliente)
percebe uma necessidade de treinamento e
desenvolvimento e, para isso contrata um coach
(treinador) para realizar esta tarefa.

Aprendendo a técnica de coaching, os
gestores Babyboomers e X desenvolvem
novas habilidades que permitirão o
aperfeiçoamento da relação com osY.
 Capacidade de ouvir novas ideias
 Capacidade de realizar perguntas estruturadas ao
invés de impor suas diretrizes.
 Capacidade de ajustar seu estilo de liderança à
situação e ao tipo de equipe.

Algumas empresas que tem adotado o
ensinamento do coaching para os seus
gestores:

Algumas empresas adotam outras formas de
reter esses talentos na empresa.

Troca de funções (Job Rotation)
Intercâmbios
Trabalhos Voluntários
Ambiente mais flexível (Casual Day)
Horários menos rigorosos





Job Rotation:

Variação de atividades
ou rotação de trabalho.

Pode ser durante uma
parte do dia, um mês ou
um semestre.

Intercâmbios:

Programas de multinacionais
com o intuito de proporcionar
experiência no exterior para
seus funcionários.

Funcionários que se destacam
tem a oportunidade de passar
um tempo em uma sede da
empresa em outro país.

Trabalhos voluntários:

As empresas dão aos
funcionários
oportunidades para que
eles participem de ações
sociais, possibilitando a
integração entre eles.

Ambiente mais flexível:

Flexibilidade
vestuário
funcionários.

Casual day: dia em que
os funcionários podem
trabalhar com roupas
informais.
no
dos

Horários
rigorosos.
menos

Sexta feira até as
14:00.

Feriados emendados.

Mais soluções para resolver o problema da
hierarquia...

Rearranjo do ambiente de trabalho.

Salas de jogos.

Dispensa de copeiras.

Refeitório comum.

Além do choque de gerações presentes hoje
nas organizações, existem outras causas de
conflito que devem ser observadas em um
processo de mudança organizacional.

Objetivos
incompatíveis:
geralmente
associados à falta de um bom planejamento
estratégico e operacional.

Insegurança na tomada de decisões:
Indefinições de trabalho, autoridade e
responsabilidades. Despreparo gerencial.

Expectativas de desempenho: exigência de
resultados exagerados.
Não atingimos nossas
metas porque nosso
chefe não sabe
liderar!
Não atingimos nossas
metas porque nossos
funcionários não se
esforçam!

Outros tipos de conflito e como evita-los:
 Choques de Valores
Realização de processos seletivos que estejam
alinhados às necessidades da empresa.
Desenvolvimento de uma cultura na qual a
filosofia da empresa seja cotidianamente
reforçada.
 Disputa por poder/Ambição
A disputa é natural e pode ser saudável desde que
esteja claro para os colaboradores quais as regras para
se obter uma aumento de salários ou um bônus por
desempenho e quais os critérios objetivos para ser
promovido dentro da empresa.
 Líder autoritário, egocêntrico ou manipulador
Deve-se manter um diálogo franco com o líder e expor as
percepções. Subordinandos podem e devem posicionar
seus líderes de que eles estão sendo autoritários, pois,
muitas vezes os gestores não tem essa percepção.
Um departamento de Gestão de pessoas atuante também
pode evitar esses tipo de conflito através da manutenção
do Clima Organizacional da empresa.
 Fofoca
A maior causa da fofoca é a falta
de canais claros, abertos e
transparentes
onde
os
colaboradores
possam
se
manifestar.
A fofoca só acontece quando o
transmissor
da
mensagem
(fofoca) encontra um receptor
para esta mensagem.

Analisando a Mudança Organizacional
 Após assistir ao filme Monstros S.A. responda às
seguintes questões:
 Uma mudança na sociedade deu início ao processo de
declínio da empresa. Que mudança foi essa?
 Qual personagem demonstra ser mais avesso à
necessidade de mudança da organização?
 Identifique os conflitos organizacionais evidenciados
ao longo do filme.
 Ao assumir a gestão da empresa o personagem
Sullivan
implementa
algumas
mudanças
organizacionais. Quais foram essas mudanças e quais
os fatores possibilitaram o sucesso das mesmas?

O gerenciamento de conflitos pode trazer uma
série de vantagens para as organizações:
 Aperfeiçoamento do trabalho em equipe
 Aumento da confiança e recuperação da imagem do




gestor
Fortalecimento das relações humanas
Melhor desenvolvimento pessoal dos colaboradores
Funcionários mais comprometidos
Energia e motivação voltada ao trabalho

Ao ignorar os conflitos, o gestor deverá lidar
com uma série de consequências:
 Perda do dinamismo das pessoas
 Não cumprimento dos deveres
 Falta de motivação
 Queda da produtividade
 Aumento ou difusão do conflito a outras pessoas

Mas, afinal, como gerenciar esses conflitos?

Algumas ações simples podem ajudar o
gestor a contornar os conflitos e ainda tirar
proveito deles.

Dialogar: o diálogo auxilia na exploração de
novas formas de gerenciamento. Sua
ausência é campo fértil para que a
proporção do conflito aumente.

Identificar o conflito: o gestor deve estar
atento às mudanças de comportamento
das pessoas, suas atitudes e o clima do
ambiente trabalho.

Monitorar o ambiente: Pesquisas de Clima

Investigar a situação: é preciso conhecer
bem a situação e todos os envolvidos,
demonstrando sempre empatia.

Planejar a abordagem: criação de um clima
agradável,
favorável
ao
diálogo,
incentivando ambas as partes a exporem e
explorarem os interesses por trás de suas
posições.

Administrar o problema:
 Não reagir por impulso
 Fazer pausas na conversa para uma água ou um
café.
 Manter linguagem e postura corporal adequadas
 Reconhecer que as pessoas tem opiniões distintas e
respeita-las
 Incentivar que ambas as partes identifiquem o
motivo do conflito e propor soluções.

Incentivar que todos participem e opinem

Descobrir, juntos, o caminho a seguir

O gestor deve atuar como mediador do
conflito, incentivando que as próprias partes
envolvidas, através do diálogo, encontrem a
solução.

E lembre-se: