Project Time Management
(GESTÃO DE PRAZO)
1
6. Project Time Management
CONCEITUAÇÃO
Gestão de Prazo de Projetos inclui os processos necessários
para assegurar a conclusão do projeto dentro dos prazos
estabelecidos
2
6. Project Time Management
PROCESSOS DA GESTÃO DE PRAZO
6.1 Definição de Atividades : identificação das atividades específicas, que
precisam ser executadas, para produzir os diferentes produtos do escopo do
projeto.
6.2 Sequência de Atividades : identificação e documentação das dependências
entre as atividades
6.3 Estimativa de Duração das Atividades : Estimativa dos intervalos de tempo
necessários para a conclusão de cada uma das atividades
6.4 Desenvolvimento da Programação : Análise da sequência das atividades,
durações e necessidades de recursos, para definir a programação do projeto.
6.5 Controle da Programação: Controle das mudanças na programação do projeto
3
PROCESSOS DE PLANEJAMENTO
PROCESSOS BÁSICOS
5.2
PLANEJAMENTO DE
ESCOPO
6.1
6.2
SEQUENCIAMENTO
DE ATIVIDADES
DEFINIÇÃO DE
ATIVIDADES
6.3
ESTIMATIVA DE
DURAÇÃO DE
ATIVIDADES
5.3
DEFINIÇÃO DE
ESCOPO
7.1
PLANEJAMENTO
DE RECURSOS
DOS
6.4
DESENVOLVIMENTO DA
PROGRAMAÇÃO
7.3
ORÇAMENTAÇÃO
DE CUSTOS
7.2
ESTIMATIVA
DE CUSTOS
4.1
DESENVOLVIMENTO. DO PLANO
DO PROJETO
11.1
PLANEJAMENTO
DA GESTÃO DE
RISCOS
PROCESSOS
DE
INICIALIZAÇÃO
PARA OS
PROCESSOS
DE
PROCESSOS FACILITADORES
DOS
EXECUÇÃO
PROCESSOS
DE
CONTROLE
8.1
PLANEJAMENTO
DA QUALIDADE
10.1
PLANEJAMENTO
DA
COMUNICAÇÃO
9.1
PLANEJAMENTO
DA
ORGANIZAÇÃO
11.2
IDENTIFICAÇÃO
DE RISCOS
9.2
OBTENÇÃO DE
PESSOAL
12.1
PLANEJAMENTO
DE
SUPRIMENTOS
11.3
ANÁLISE
QUALITATIVA DE
11.4
ANÁLISE
QUANTITATIVA DE
RISCOS
RISCOS
12.2
PLANEJAMENTO
DE
SOLICITAÇÕES
11.5
PLANEJAMENTO
DE RESPOSTAS A
RISCOS
4
PROCESSOS DE CONTROLE
4.3
10.3
DOS PROCESSOS DE
CONTROLE
INTEGRADO DE
MUDANÇAS
COMUNICAÇÃO DE
PERFORMANCE
EXECUÇÃO
PARA OS
PROCESSOS DE
PLANEJAMENTO
PROCESSOS FACILITADORES
5.4
VERIFICAÇÃO
DE ESCOPO
7.4
CONTROLE DE
CUSTOS
5.5
CONTROLE DAS
MUDANÇAS DE
ESCOPO
8.3
CONTROLE DA
QUALIDADE
6.5
CONTROLE DA
PROGRAMAÇÃO
PARA OS
PROCESSOS DE
CONCLUSÃO
11.6
MONITORAMENTO E
CONTROLE DE
RISCOS
5
6.
ENTRADAS
PROJECT TIME MANAGEMENT
TÉCNICAS E INSTRUMENTOS
6.1
.1
.2
.3
.4
.5
WBS
Declaração de Escopo
Informações históricas
Restrições
Premissas
SAÍDAS
ACTIVITY DEFINITION
.1 Decomposição
.2 Templates
.1 Lista de atividades
.2 Detalhamento de suporte
.3 Atualizações do WBS
6.2 ACTIVITY SEQUENCING
.1
.2
.3
.4
.5
.6
.7
Lista de atividades
Descrição do produto
Dependências mandatórias
Dependências discricionárias
Dependências externas
Restrições
Premissas
.1
.2
.3
.4
Precedence Diagramming Method ( PDM )
Arrow Diagramming Method ( ADM )
Conditional Diagramming Methods
Network templates
.1 Diagrama de programação do projeto
.2 Atualização de listas de atividades
6.3 ACTIVITY DURATION ESTIMATING
.1
.2
.3
.4
.5
.6
Lista de atividades
Restrições
Premissas
Necessidades de recursos
Capacidades dos recursos
Informações históricas
.1 Julgamento de especialistas
.2 Analogous estimating
.3 Simulação
.1 Estimativas de duração de atividades
.2 Bases das estimativas
.3 Atualização de listas de atividades
6
6. PROJECT TIME MANAGEMENT
ENTRADAS
TÉCNICAS E INSTRUMENTOS
SAÍDAS
6.4 SCHEDULE DEVELOPMENT
.1
.2
.3
.4
.5
.6
.7
.8
Diagrama de programação do projeto
Estimativas de duração de atividades
Necessidades de recursos
Descrição dos recursos disponíveis
Calendários
Restrições
Premissas
Leads & lags
.1
.2
.3
.4
.5
Análises matemáticas
Compressão de duração
Simulação
Regras para nivelamento de recursos
Software para gestão de projetos
.1
.2
.3
.4
Programação do projeto
Detalhamento de suporte
Plano para gestão da programação
Atualização de necessidades de recursos
6.5 SCHEDULE CONTROL
.1
.2
.3
.4
Programação do projeto
Relatórios de performance
Solicitações de mudanças
Plano para gestão da programação
.1
.2
.3
.4
Sistema para controle de mudanças de programação .1 Atualizações de programação
Medição de performance
.2 Ações corretivas
Replanejamento
.3 Lições aprendidas
Software para gestão de projetos
7
TÓPICOS A OBSERVAR
•
•
•
SCHEDULE DEVELOPMENT
SHORTENING THE SCHEDULE
– Crashing
– Fast tracking
– Re-estimating
NETWORK DIAGRAMS
– Dependencies
•
•
•
–
Methods to draw
•
•
•
•
Mandatory
Discretionary
External
Activity-on-arrow ( ADM )
Activity-on-node ( PDM )
CRITICAL PATH
SLACK ( FLOAT )
– Free float
– Total float
– Project float
8
TÓPICOS A OBSERVAR
•
•
•
•
•
•
•
•
•
ESTIMATING METHODS
– PERT
– CPM
– Monte Carlo Simulation
BAR ( GANTT ) CHARTS
SCHEDULE MANAGEMENT PLAN
RESOURCE LEVELING
LAG
FLOW CHARTS
HEURISTICS
GERT
VARIANCE ANALYSIS
9
INSTRUMENTOS DE PROGRAMAÇÃO E SUA UTILIZAÇÃO
• Time Estimate x Schedule
• Schedule is calendar-based
• Instrumentos de Programação de Projetos
–
–
–
–
Milestone Charts
Flow Charts
Bar ( Gantt ) Charts
Network diagrams
10
INSTRUMENTOS DE PROGRAMAÇÃO E SUA UTILIZAÇÃO
REFLEXÕES
1. Em que circunstância você usaria um “network diagram “ ao invés de um “ Gantt Chart
“? Em outras palavras, o que um “network diagram “ mostra que um “Gantt Chart “
não mostra ?
2. Em que situação você usaria um “milestone chart “ ao invés de um Gantt Chart ?
3. Em que situações você usaria um “Gantt Chart “ ao invés de um “network diagram “ ?
11
MILESTONE CHARTS
•
São semelhantes aos diagramas de barras ( Gráficos de Gantt )
•
Mostram apenas os principais eventos ( Milestones )
•
“ Milestones “ , por ser eventos, NÃO têm duração.
•
“Milestones “ representam um instante de tempo no qual as atividades
são concluídas
•
“Milestones “ são geralmente redigidas na forma de PRODUTOS
•
“ Milestone Charts “ são instrumentos geralmente empregados para
apresentações junto à alta gerência e aos clientes.
12
FLOW CHARTS
•
Flow Charts são empregados para capturar o fluxo de processos ao
longo de um sistema.
•
São empregados em análise de processos, gestão de qualidade e
sistemas de engenharia
13
BAR ( GANTT ) CHART
•
Instrumentos que têm restrições para efeito de programação
•
Bastante atuais, apesar das restrições quanto a instrumento de programação
•
Constituem instrumentos eficazes para acompanhamento ( “progress report “)
e controle .
•
Gráficos de Gantt NÃO são Planos de Projetos
•
Na sua concepção “pura “ , Gráficos de Gantt não mostram as interdependências entre atividades
ou recursos alocados às mesmas. Entretanto, os softwares para gestão de projetos buscam
apresentar tais informações associadas à Gráficos de Gantt.
•
Gráficos de Gantt não ajudam na organização do projeto de forma tão efetiva quanto o WBS ou um
diagrama de programação ( “ network diagram “).
•
Os Gráficos de Gantt, na sua forma final, são concluídos após a elaboração do WBS e do diagrama
da programação ( “CPM Barchart “ )
14
NETWORK DIAGRAMS
PERT, CPM, PDM charts
•
Mostram as interdependências entre todas as atividades
•
Mostram a sequência do trabalho
•
Podem auxiliar de forma efetiva no planejamento, organização e controle
do projeto
•
São usados para planejamento de projetos
•
São usados para “crashing “ e “ fast tracking “ de projetos durante o
planejamento e ao longo de todo o ciclo de vida do projeto.
15
NETWORK DIAGRAM
•
O NETWORK DIAGRAM ( Diagrama Lógico ) mostra COMO as atividades do projeto deverão fluir do
início ao fim.
•
A partir do diagrama e das estimativas de duração das atividades, pode-se determinar a duração
esperada para o projeto.
•
Se traçado em escala com base no tempo o diagrama torna-se um diagrama lógico com escala no
tempo ( “time-scaled network diagram “ )
•
O diagrama lógico é concluído após o project charter, alocação da equipe do projeto e do WBS.
•
O diagrama lógico é traçado colocando-se as atividades componentes do projeto em conformidade
com a sua sequência de execução do início ao fim do projeto. Tal processo denomina-se
sequenciamento de atividades ( “ Activity sequencing “ )
•
O diagrama resultante pode ter uma aparência semelhante ao apresentado na figura a seguir.
•
Diagramas lógicos ( Network Diagram ) são às vezes, inadequadamente denominados “ PERT Chart
“
16
NETWORK DIAGRAM
I
J
A
D
F IM
F
H
IN ÍC IO
B
C
E
G
K
17
MÉTODOS PARA PROGRAMAÇÃO DE PROJETOS
18
MÉTODOS PARA PROGRAMAÇÃO DE PROJETOS
1. DIAGRAMA DE BARRAS
(GRÁFICOS DE GANTT)
ABORDAGEM
ALTERNATIVAS P/
TRAÇADO DA LÓGICA
CARACTERÍSTICAS
DO DIAGRAMA
1. ATIVIDADES ENTRE
EVENTOS
a. DIAGRAMA DE FLECHAS
A
2. DEFINIÇÃO DE EVENTO
INÍCIO e FIM
3. ATIVIDADES-FANTASMA
2.1. DETERMINÍSTICA
(CPM)
b. DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA
2. MÉTODO DO CAMINHO
CRÍTICO
a. DIAGRAMA DE FLECHAS
2.2. PROBABILÍSTICA
(PERT)
1. ATIVIDADE "NO EVENTO"
b. DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA
A
INÍCIO
2. DEFINIÇÃO DE ATIVIDADES
"INÍCIO" e "FIM"
FIM
19
MÉTODOS PARA DESENHAR “ NETWORK DIAGRAMS “
• ACTIVITY-ON-NODE ( AON ) or PRECEDENCE
DIAGRAMMING METHOD ( PDM )
• ACTIVITY-ON-ARROW ( AOA ), ACTIVITY- ON - LINE , or
ARROW DIAGRAMMING METHOD ( ADM )
20
ACTIVITY-ON-NODE ( AON ) or PRECEDENCE DIAGRAMMING
METHOD ( PDM )
•
Nós ( ou caixas ) são utilizados para representar as atividades
•
Setas são empregadas para mostrar as interdependências
•
Este método considera “leads “ e “lags “ nas dependências entre atividades.
•
Podem ser empregados quatro tipos de relacionamentos entre atividades ( *PMP ) :
–
–
–
–
•
F-S : Uma atividade precisa terminar antes que a próxima se inicie
F-F : Uma atividade precisa terminar antes que a próxima possa terminar
S-S : Uma atividade precisa iniciar antes que a próxima possa ser iniciada
S-F : Uma atividade precisa iniciar antes que a próxima possa ser terminada
NÃO emprega atividades “fantasma “ ( “ dummies “)
21
PROJETO XYZ - DADOS PARA PROGRAMAÇÃO
ATIVIDADE
DURAÇÃO ( DIAS )
PRECEDÊNCIA
A
22
-
B
10
-
C
13
B,E
D
8
A,C,H
E
15
-
F
17
B,E
G
15
E
H
6
F,G
I
11
F,G
J
12
A,C,H,I
K
20
F,G
22
ACTIVITY-ON-NODE ( AON ) or PRECEDENCE DIAGRAMMING
METHOD ( PDM )
I
J
A
D
F IM
F
H
IN ÍC IO
B
C
E
G
K
P R O J E T O X Y Z - A O N D IA G R A M
23
ACTIVITY-ON-ARROW ( AOA ), ACTIVITY- ON - LINE , or
ARROW DIAGRAMMING METHOD ( ADM )
•
Neste método, as setas são utilizadas para representar as atividades.
•
Os nós ( Eventos ) são utilizados para representar as dependências
•
Este Método emprega ( * PMP ) :
1. Apenas relações F-S entre atividades
2. Pode ser necessário o emprego de atividades “fantasma “ ( “dummies “)
OBS.: De acordo com o PMP Exam, as técnicas de estimativa de prazos de projetos
( CPM e PERT ) podem ser aplicadas apenas através de diagramas de flechas
( AOA diagram )
24
ACTIVITY-ON-ARROW ( AOA ), ACTIVITY- ON - LINE , or
ARROW DIAGRAMMING METHOD ( ADM )
0
A
22
22
1
0
B
10
15
C
28
3
38
D
13
15
46
5
10
8
15
38
F
17
INÍC IO
F IM
15
0
E
15
32
15
G
2
15
30
32
H
38
4
15
6
38
43
J
6
55
7
12
32
I
43
11
32
K
52
D UR AÇ ÃO D O
P R O J E TO = 5 5 D IAS
20
P R O J E T O X Y Z - A O A D IA G R A M
25
GERT
•
GERT: Graphical Evaluation and Review Technique
•
GERT é um método utilizado para representar lógica de programação ( “
networking diagram ) que permite interações ( “loops “ ) entre atividades.
•
Este método pressupõe a utilização de “ condicionantes “ na sequência das
atividades componentes do diagrama.
•
Não é empregado frequentemente na prática de programação de projetos.
26
TIPOS DE DEPENDÊNCIAS
A sequência de atividades depende dos seguintes tipos de dependências:
•
DEPENDÊNCIA MANDATÓRIA ( Hard Logic ) : dependência inerente à natureza do
trabalho que está sendo feito. Ex.: protótipo antes de produção
•
DEPENDÊNCIA DISCRICIONÁRIA ( Preferred, Preferencial or Soft Logic ).
Baseada em experiência, vontade ou preferências.
•
DEPENDÊNCIA EXTERNA : Baseada em necessidades ou desejos de interessados
fora do projeto. Ex.: entidades governamentais ou fornecedores.
27
ESTIMATIVAS DE PRAZO DE PROJETOS
•
As pessoas que executam o trabalho devem criar as estimativas de prazo ( e não o
gerente de projeto ou executivos senior ).
•
O papel do gerente de projetos na estimativa de prazos consiste em :
1. Prover a equipe com informações necessárias para estimar o prazo para cada
atividade
2. Fazer uma avaliação do grau de acuidade das estimativas
3. Estabelecer uma reserva
•
Estimativas podem ser feitas a partir de :
1. Avaliações
2. Informações históricas
3. Dados de Realizado
4. Benchmarks
28
MÉTODOS PARA ESTIMATIVA DE PRAZO
Constituem os principais métodos para estimativa de duração de prazos
de projetos:
• CPM
• PERT
• MONTE CARLO
29
CPM ( CRITICAL PATH METHOD )
•
Em termos de estimativa de prazos, “CPM “ refere-se ao fato de as estimativas
serem feitas baseadas em uma única estimativa de prazo para cada
atividade.
•
Este método de estimativa ( * PMP ) :
1. Usa apenas uma estimativa de prazo por atividade
2. Dá maior ênfase em controle de custos, deixando a programação de
prazos mais flexível
3. Pode ser representado apenas através do diagrama de flechas
( AOA diagram )
4. Pode utilizar atividades fantasma ( “dummies “)
•
A estimativa utilizada neste método é o “mais provável “ ( Most Likely )
30
PERT
PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE
•
Este método de estimativa ( * PMP ) :
1. Emprega três estimativas por atividade:
• Otimista
• Mais provável
• Pessimista
2. Pode ser utilizado para estimativas de prazos ou de custos
3. Tem maior ênfase no cumprimento de prazos, com flexibilidade em relação à custos
4. Pode ser representado apenas através do diagrama de flechas ( AOA diagram )
5. Pode utilizar atividades fantasma ( “dummies “)
31
PERT
PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE
•
Cálculo da Média
M=
•
( O+4M+P)/6
Cálculo do desvio padrão
DP =
•
(P-O)/6
Cálculo da Variância
V = DP2
•
As fórmulas acima podem ser empregadas em estimativas tanto de prazo quanto de custos
32
PERT - MÉDIA , DESVIO PADRÃO E VARIÂNCIA
Complete o Quadro abaixo, empregando as fórmulas aplicáveis à PERT. Todas as estimativas estão em horas
ATIVIDADE
OTIMISTA
MAIS PROVÁVEL
PESSIMISTA
A
14
27
47
B
41
60
89
C
39
44
48
D
29
37
42
DURAÇÃO ESPERADA
" PERT "
DESVIO
PADRÃO
DA ATIVIDADE
VARIÂNCIA DA
ATIVIDADE
33
REDES PERT - EXEMPLO
Considere o Projeto de Lançamento de um Novo Produto, cujas informações encontram-se
indicadas abaixo.
Para o projeto em questão, determinar:
1. Um diagrama de precedências que represente as inter-relações das atividades do projeto.
2. O Tempo médio esperado de duração do projeto.
3. A sequência de atividades que representa o caminho crítico.
4. A probabilidade de o projeto ser concluído em menos de 27 meses.
5. A probabilidade de o projeto ser concluído em mais de 31 meses.
6. A probabilidade de o projeto ser concluído no intervalo entre 27 meses e 31 meses.
OBS.: Para o cálculo de probabilidades, utilizar a Tabela de Valores de uma Função de
Distribuição Normal, indicada no Anexo 1.
34
Duração ( meses )
ATIVIDADE
DESCRIÇÃO
PRECEDÊNCIA
A
Pesquisa de mercado preliminar
B
A
M
B
te
te
xxxxx
3
5
7
5
0.44
Projeto
A
4
8
12
8
1.78
C
Plano da campanha publicitária
A
1
2
3
2
0.11
D
Processo de fabricação
B
1
2
3
2
0.11
E
Estimativa de custo de comercialização
C
0.5
1
2
1.08
0.06
F
Estimativa de custo de fabricação
D
0.5
1
2
1.08
0.06
G
Pesquisa de mercado
E,F
2
4
6
4
0.44
H
Preparação para produção
G
3
6
9
6
1.00
I
Programação da produção
G
1
2
3
2
0.11
J
Preparação para campanha publicitária
G
2
4
6
4
0.44
K
Produção
H,I
1
3
5
3
0.44
L
Campanha publicitária
J
2
4
6
4
0.44
35
ANEXO 1
TABELA DE PROBABILIDADES PARA CURVA DE DISTRIBUIÇÃO
NORMAL
36
Z =
m e n o r q u e -3
-3
-2 ,9
-2 ,8
-2 ,7
-2 ,6
-2 ,5
-2 ,4
-2 ,3
-2 ,2
-2 ,1
-2
-1 ,9
-1 ,8
-1 ,7
-1 ,6
-1 ,5
-1 ,4
-1 ,3
-1 ,2
-1 ,1
-1
-0 ,9
-0 ,8
-0 ,7
-0 ,6
-0 ,5
-0 ,4
-0 ,3
-0 ,2
-0 ,1
0
P ro b . ( Z =
0 ,0 0 0 0
0 ,0 0 1 3
0 ,0 0 1 9
0 ,0 0 2 6
0 ,0 0 3 5
0 ,0 0 4 7
0 ,0 0 6 2
0 ,0 0 8 2
0 ,0 1 0 7
0 ,0 1 3 9
0 ,0 1 7 9
0 ,0 2 2 8
0 ,0 2 8 7
0 ,0 3 5 9
0 ,0 4 4 6
0 ,0 5 4 8
0 ,0 6 6 8
0 ,0 8 0 8
0 ,0 9 6 8
0 ,1 1 5 1
0 ,1 3 5 7
0 ,1 5 8 7
0 ,1 8 4 1
0 ,2 1 1 9
0 ,2 4 2 0
0 ,2 7 4 3
0 ,3 0 8 5
0 ,3 4 4 6
0 ,3 8 2 1
0 ,4 2 0 7
0 ,4 6 0 2
0 ,5 0 0 0
) =
Z =
0 ,0
0 ,1
0 ,2
0 ,3
0 ,4
0 ,5
0 ,6
0 ,7
0 ,8
0 ,9
1 ,0
1 ,1
1 ,2
1 ,3
1 ,4
1 ,5
1 ,6
1 ,7
1 ,8
1 ,9
2 ,0
2 ,1
2 ,2
2 ,3
2 ,4
2 ,5
2 ,6
2 ,7
2 ,8
2 ,9
3 ,0
m a io r q u e 3 ,0
P ro b . ( Z =
) =
0 ,5 0 0 0
0 ,5 3 9 8
0 ,5 7 9 3
0 ,6 1 7 9
0 ,6 5 5 4
0 ,6 9 1 5
0 ,7 2 5 7
0 ,7 5 8 0
0 ,7 8 8 1
0 ,8 1 5 9
0 ,8 4 1 3
0 ,8 6 4 3
0 ,8 8 4 9
0 ,9 0 3 2
0 ,9 1 9 2
0 ,9 3 3 2
0 ,9 4 5 2
0 ,9 5 5 4
0 ,9 6 4 1
0 ,9 7 1 3
0 ,9 7 7 2
0 ,9 8 2 1
0 ,9 8 6 1
0 ,9 8 9 3
0 ,9 9 1 8
0 ,9 9 3 8
0 ,9 9 5 3
0 ,9 9 6 5
0 ,9 9 7 4
0 ,9 9 8 1
0 ,9 9 8 7
1 ,0 0 0 0
37
SIMULAÇÃO DE MONTE CARLO
•
Simulação empregada para projeção de prazos e custos de projetos
•
Emprega o conceito de estimativas “PERT “
•
Emprega diferentes tipos de curvas de distribuição de probabilidades
•
Pode gerar informações relativas à :
–
–
–
–
Probabilidade de conclusão do projeto em uma data específica
Probabilidade de conclusão do projeto para um determinado orçamento
Probabilidade de atividades pertencerem ao caminho crítico
Risco do Projeto
38
LEAD TIME, LAG TIME & FLOAT
• LEAD TIME
• LAG TIME
• FLOAT ( SLACK )
– FOLGA TOTAL
– FOLGA LIVRE
– FOLGA DO PROJETO
39
EXERCÍCIO 1 : Considerando os dados a seguir :
ATIVIDADE
PRECEDÊNCIA
INÍCIO
-
DURAÇÃO
( MESES )
0
D
INÍCIO
4
A
INÍCIO
6
F
D, A
7
E
D
8
G
F, E
5
B
F
5
H
G
7
C
H
8
FIM
C, B
0
1. Qual é a duração programada para o Projeto ?
2. Qual é a Folga total de B ?
3. Qual é a ES de E ?
4. Qual é a LF de D ?
40
EXERCÍCIO 2 .: Considerando os dados a seguir :
ATIVIDADE
DURAÇÃO
( SEMANAS )
INÍCIO - A
3
INÍCIO - B
9
A-C
3
B-C
DUMMY
B-E
2
C-D
2
C-E
1
E - FIM
4
D - FIM
2
1. Qual é a duração programada para o projeto e o caminho crítico ?
2. Se ad duração da atividade C - E for alterada para 2 semanas, qual será o efeito na duração do projeto ?
3. Que atividade ( s ) deve ( m ) ser completada ( s ) antes do início da atividade C - D ?
4. Se o cliente solicitar a conclusão do projeto duas semanas mais cedo, qual será a folga do projeto ?
Neste caso, o caminho crítico se altera ?
41
PONTOS PARA REFLEXÃO
•
Em um diagrama pode haver mais de um caminho crítico ?
•
Qual a implicação de haver mais de um caminho crítico ?
•
Um caminho crítico pode passar por uma atividade fantasma ( “dummy” ? )
•
Porque uma “ dummy “ é incluída em um diagrama ?
•
O caminho crítico pode ser alterado / mudado ?
•
Pode haver folga negativa ?
•
O traçado do diagrama é alterado quando se altera a data final para conclusão do
projeto ?
•
Você deixaria um projeto com folga total negativa ?
42
REDUZINDO O PRAZO DA PROGRAMAÇÃO
•
CRASHING
•
FAST TRACKING
•
RE-ESTIMATING
43
CRASHING
•
É um método empregado para reduzir a duração de projetos
•
“Crashing “ consiste em adicionar-se recursos à atividades
componentes do caminho crítico, preservando-se o escopo das
mesmas.
•
Os recursos podem ser mobilizados de atividades não pertencentes ao
caminho crítico ou mesmo de “fora “ do projeto.
•
Quase sempre, “crashing “ implica em aumento de custos do projeto.
44
PROJETO ABC
3
3
B
8
8
5
6
5
11
11
3
0
A
3
3
3
6
0
2
8
11
4
3
C
2
7
11
2
E
13
6
7
4
13
11
N
2
9
17
2
15
15
4
19
11
11
11
1
2
F
8
11
0
13
10
0
0
0
INÍCIO
0
P
11 11
5
2
2
M
6
11
3
0
2
0
H
FIM
14
7
2
2
7
4
11
2
0
11
3
14
8
11
0
L
8
6
8
14
G
19
14
5
19
9
8
4
11
0
0
TF
ES
LS
ATIVIDADE
EF
LF
ES - INÍCO (+) CEDO
EF - FIM (+) CEDO
LS - INÍCIO (+) TARDE
LF - FIM (+) TARDE
8
K
14
8
6
14
DURAÇÃO PREVISTA PARA O
PROJETO = 19 MESES
CAMINHO CRÍTICO
45
FAST TRACKING
•
É um método empregado para reduzir a duração de projetos
•
“Fast Tracking “ consiste em executar , em paralelo, atividades críticas
que inicialmente estavam programadas para serem executadas em
série.
•
“Fast Tracking “ geralmente implica em retrabalho, aumenta riscos
e requer maior atenção no que diz respeito à comunicação no projeto.
46
REDUZINDO O PRAZO DO PROJETO
EXERCÍCIO
Considere o projeto, cujos dados relativos à programação são os
constantes do Exercício 1.
Que providências você visualizaria para reduzir a duração do projeto para
30 meses ?
1.
2.
3.
4.
5.
47
CRASHING x FAST TRACKING
•
Para definir-se o método a ser empregado, é melhor avaliar primeiro as
escolhas em potencial existentes e , então, selecionar as alternativas que
impliquem em menor impacto para o projeto.
•
Adicionar recursos ao projeto ( “crashing “), geralmente custa mais do
que “fast-tracking “.
•
Nos casos em que se pode realocar recursos às atividades, sem aumentar
custos, “crashing “ é preferível em relação à “fast-tracking “ , uma vez que não
afeta riscos e nem a complexidade do projeto.
48
CRASHING
1. Suponha que o projeto tenha uma folga negativa de 3 meses. Que atividade ( s ) deveria ( m ) ser reduzida (
s ) (‘” crashed “), de forma a reduzir a duração do projeto em 3 meses, pressupondo que as atividades
apresentadas abaixo pertencem ao caminho crítico?
2. Qual seria o custo de redução do prazo do projeto em 3 meses ( “ctashing “ ) ?
Atividade Duração Original Duração Reduzida Redução de Prazo Custo Original
Custo com
( meses )
( meses )
( meses )
( US$ )
Redução de prazo
( US$ )
Custo Custo Adicional
Adicional por mês
( US$ )
( US$ )
F
14
12
2
10,000
14,000
4,000
2,000
A
9
7
2
17,000
27,000
10,000
5,000
H
3
2
1
25,000
26,000
1,000
1,000
G
7
6
1
14,000
16,000
2,000
2,000
C
11
8
3
27,000
36,000
9,000
3,000
49
RE - ESTIMATING
•
Se o prazo ou custo do projeto precisam ser reduzidos, o gerente de
projetos pode:
– analisar as estimativas de prazo e de custos que contêm maior
grau de incerteza ( riscos )
– reduzir ou eliminar os riscos anteriores
– reduzir as estimativas para prazo e / ou custo
•
É importante revisitar as premissa definidas para o projeto, uma vez
que as mesmas são uma fonte importante de riscos
50
CRASHING x FAST-TRACKING
EXERCÍCIO
O cliente te solicitou para concluir um projeto 2 semanas mais
cedo.
1. Qual das alternativas abaixo, representa a MELHOR alternativa a
ser seguida ?
A. Consultar o Sponsor do Projeto
B. Crash
C. Fast track
D. Informar o Cliente sobre os impactos da mudança
51
CRASHING x FAST-TRACKING
EXERCÍCIO
2. Para solucionar a questão levantada no item ( 1 ) anterior, você poderia alocar
um recurso mais experiente para a atividade INÍCIO - B ( Ver dados na tabela
da página seguinte ) de modo a concluir esta atividade em 7 semanas. Tal
providência implicaria em um custo adicional de $ 20,000.00.
Você poderia também, eliminar parte da atividade C - D ou da atividade E - FIM
e, assim economizar $ 5,000.00 e 1 semana de trabalho.
Você poderia, além disto, transferir trabalho da atividade A - C para a atividade
B - E e economizar $ 2,000.00 .
Dentro deste contexto, qual será o custo para a compressão do projeto ?
52
CRASHING x FAST-TRACKING
EXERCÍCIO
ATIVIDADE
DURAÇÃO
( SEMANAS )
INÍCIO - A
3
INÍCIO - B
9
A-C
3
B-C
DUMMY
B-E
2
C-D
2
C-E
1
E - FIM
4
D - FIM
2
53
NIVELAMENTO DE RECURSOS
“ RESOURCE LEVELING “
•
Nivelamento de Recursos visa uma distribuição e utilização de recursos
mais uniforme ao longo do tempo.
•
“Leveling “ pode implicar em aumentos de prazo e de custos
•
“Leveling “ permite um nivelamento dos picos e vales relativos ao uso de
recursos ao longo do tempo, resultando em um uso mais estável do
número de recursos no projeto.
•
Para o caso de haver um número limitado de recursos disponíveis para o
projeto, “ leveling “ pode ser utilizado, implicando em uma maior duração
do projeto.
54
PLANO PARA GESTÃO DA PROGRAMAÇÃO
•
Plano para gestão da programação é empregado para a gestão de prazo do projeto à luz da
programação inicial ( “baseline “ )
•
É empregado também para a gestão de mudanças de prazo
•
O Plano para gestão da programação pode ser formal ou informal. Entretanto, o mesmo
( “ schedule management plan “ ) é parte integrante do Plano do Projeto.
•
O Plano para Gestão da Programação inclui aspectos, tais como:
–
–
–
–
Estabelecimento de uma programação “ baseline “
Plano para gestão de mudanças na programação
Identificação de procedimentos para controle de mudanças de prazo
Identificação de indicadores de performance
55
HEURISTICS
•
HEURÍSTICA é uma “ regra prática “ ( “Rule of Thumb “ )
•
Existem vários tipos de Heurística.
•
Algumas heurísticas são relacionadas à programação, orçamentação,
planejamento e nivelamento de recursos.
•
Um exemplo de heurística aplicado à Qualidade é a regra 80 / 20, que
estabelece que 80% dos problemas de qualidade são causados por
20% das causas potenciais de problemas
56
VARIANCE ANALYSIS
•
VARIANCE ANALYSIS
•
Corresponde à comparação do realizado x previsto
57