Administração Estratégica
2007
Bruno H. Rocha Fernandes
O que é administração estratégica?
•
•
•
•
Estratégia: definição e características.
Estratégia organizacional.
Importância da estratégia.
Processo estratégico.
O que é estratégia?
• Definição de um curso de ação para
atingir um objetivo
• Meios para atingir um fim
Características da estratégia
•
•
•
•
Conhecimento do ambiente
Conhecimento de si mesmo
Criatividade / elemento surpresa
Persistência
Características da estratégia
•
•
•
•
Alinhamento de esforços
Motivação
Aprendizagem e confiança
Liderança
Estratégia nas organizações
• Conjunto dos grandes
propósitos, dos objetivos,
metas, políticas e planos para
concretizar uma situação
futura desejada, considerando
as oportunidades do ambiente
e os recursos da organização.
Estratégia nas organizações
Nas empresas (ou organizações), a estratégia:
Refere-se às decisões de mais alto nível:
Mobiliza a empresa como um todo
Podem trazer grande sucesso ou grande
fracasso
Tem impacto no longo prazo
Podem ser competitivas ou colaborativas
Podem ser concebidas para início de um
negócio
Importância da estratégia
Para que definir estratégias?
Assumir controle sobre destino
Enxergar oportunidades
Transformar ameaças em oportunidades
Definir novos rumos para organização
Introduzir a disciplina de pensar a longo prazo
Desenvolver um processo educacional
Incentivar a interação e negociação
Mobilizar recursos para objetivo comum
Promover a mudança
Vender idéias.
Processo Estratégico
Objetivos/
Estratégias
Funcionais
MKT
Ameaças e
oportunidades
Negócio
Ambiente x
organização
Pontos fortes
Pontos Fracos
Missão
Missão
Visão
Visão
OBJETIVOS
GERAIS
ESTRATÉGIAS
GERAIS
Crescimento
Desinvestimento
Diversificação
RH
FIN
Análise
Análiseda
daOrganização
Organização
-Cadeia de valor
-Estratégia genéricas
-Competências
-Pontos Fortes
-Pontos Fracos
Cultura
Liderança
Balanced
Scorecard
Formulação
Análise
PROD
Aprendizagem
Controle e
Monitoramento
Setorial
Porter
Atratividade
Ciclo de Vida
Concorrência
Implementação
Macro
Econômico
Social
Político
Tecnológico
Projeções Financeiras
Integraçao /Orçamento
Análise do ambiente
Implantação
Módulo: Administração Estratégica
Bruno H. Rocha Fernandes, PhD
Estrutura do Módulo
1º Encontro
2º Encontro
3º Encontro
4º Encontro
Visão geral:
Estratégia
Processo
estratégico
Análise do negócio
Análise setorial:
5 forças
Ciclo de vida do
setor
Diagnóstico
organização
Competên-cias
Perfil e áreas
funcionais
Formulação:
Missão
Análise do
ambiente macro
Tamanho de
mercado
Fatores chave de
sucesso
Análise SWOT
Indicadores
Implantação da
estratégia
Objetivos e
estratégias gerais
e funcionais
Módulo: Administração Estratégica
• Objetivo geral do módulo
 conhecer conceitos e ferramentas para elaborar
um plano de negócios para a organização.
Módulo: Administração Estratégica
 Objetivos específicos
 identificar o negócio
 analisar ambiente macro e setorial
• diagnosticar competências da organização e da área
• formular objetivos e estratégias gerais e funcionais
• definir indicadores de controle
Módulo: Administração Estratégica
•
•
•
•
•
•
Metodologia
Exposições dialogadas
Análise e discussão de casos
Exibição de vídeos
Aplicação de testes
Exercícios de reflexão sobre a própria realidade
empresarial
Módulo: Administração Estratégica
• Avaliação
• Trabalho do módulo:
– Elaborar um plano de negócio com as etapas:


•
•
•
identificação do negócio
análise do ambiente macro e setorial
diagnóstico das competências da organização e das áreas
formulação de objetivos e estratégias gerais e funcionais
definição de indicadores de controle
Módulo: Administração Estratégica
• Bibliografia
• FERNANDES, Bruno H. R.; BERTON, Luiz H.. Administração Estratégica:
da competência empreendedora à avaliação do desempenho. S. Paulo: Ed.
Saraiva, 2005.
• WRIGHT, Peter; KROLL, Mark; PARNELL, John. Administração Estratégica.
São Paulo: Ed. Atlas, 1999 (básica).
• CERTO, Samuel C.; PETER, J. Paul: Administração Estratégica Planejamento e Implantação da Estratégia. São Paulo: Makron Books, 1993.
469p.
• FAHEY, Liam; RANDALL, Robert.. MBA: curso prático de Estratégia. São
Paulo: Ed. Campus, 1999.
• HAX, Arnoldo; MAJLUF, Nicolas. The Strategy Concept & process: a
pragmatic approach. New Jersey: Prentice Hall, 1991.
• KOTLER, Philip. Administração de Marketing. São Paulo: Ed. Atlas, 1998
• PORTER, Michael: Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de
Indústrias e da Concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986
• TAVARES, Mauro C. Gestão Estratégica. São Paulo: Ed. Atlas, 2000
Qual é o negócio da organização
 Atividade principal da empresa (“core business”)
 Unidade Estratégica de Negócios (“SBU Strategic Business Unit”)
 Deve ser claramente definido
 É parte do grupo de decisões superiores da
organização, aquelas de maior importância e
duração
Qual é o negócio da organização
• Postos de gasolina: utilidade, não gasolina
• Concessionária: serviços associados à venda
de automóveis, não venda de carros
• Indústria petrolífera: energia, não petróleo
• Operadores telecom: tráfego de dados
Qual é o negócio da organização
Fabricante de lápis
. Instrumentos de escrita (lápis, caneta, ...)
. Equipamentos de redação (processadores de texto)
. Empresa de comunicação (muito abrangente)
Holiday Inns
De “negócio de hotéis” para “indústria de viagens” 
aquisição de uma empresa de ônibus
 Venda da empresa de ônibus  hoje - “indústria de
hospitalidade”.
Qual é o negócio da organização
• Recomendações para a sua definição:
– Enumere os diversos produtos de sua empresa.
– O que eles têm em comum?
Qual é o negócio da
minha empresa?
Análise do ambiente
Análise do ambiente
Ambiente geral ou Macroambiente
Análise “PEST”
• Ambiente econômico
• Ambiente social
• Ambiente tecnológico
• Ambiente político
AMBIENTE ECONÔMICO
REAL X GLOBALIZAÇÃO
•MERCADOS GLOBAIS
•ABERTURA DA ECONOMIA
•AUMENTO DO COMÉRCIO ENTRE PAÍSES
•QUEDA DE BARREIRAS COMERCIAS
•ESTABILIZAÇÃO ECONÔMICA
•AUMENTO DO PODER DE COMPRA DAS CLASSES MAIS POBRES
•(DES)VALORIZAÇÃO DA MOEDA NACIONAL
•PLANEJAMENTO FINANCEIRO
•LIBERALIZAÇÃO DO CRÉDITO
•TAXA DE JUROS
•CRESCIMENTO DOS SERVIÇOS
•FUSÕES E AQUISIÇÕES ENTRE EMPRESAS MUNDIAIS
Brazil
France
Italy
Japan
United States
United Kingdom
1996
1995
1994
1993
1992
1991
1990
1989
1988
1987
1986
1985
1984
1983
1982
1981
1980
1979
1978
1977
1976
1975
1974
1973
1972
1971
1970
1969
1968
1967
1966
1965
1964
1963
1962
1961
1960
AMBIENTE ECONÔMICO
PARTICIPAÇÃO % DOS SERVIÇOS NO PIB - 1996-1997
80
70
60
50
40
30
20
AMBIENTE ECONÔMICO
GRANDES AQUISIÇÕES
COMPRADOR
ALTRIA (PHILIP MORRIS)
NESTLÉ
REFINAÇÕES DE MILHO BRASIL
BESTFOODS
UNILEVER
CARLOS TILKIAN
ELECTROLUX
MAHLE/COFAP
SUL AMÉRICA SEGUROS
ITAÚ
BANCO EXCEL
BANCO SANTANDER
BCN
BRADESCO
UBS
SONAE
WAL MART
COLGATE-PALMOLIVE
DIXIE-TOGA
CVRD
InBEV
PETROBRÁS, BRASKEM, ULTRA
EMPRESA ADQUIRIDA
LACTA
GAROTO
ARISCO
REFINAÇÕES DE MILHO BRASIL
BESTFOODS
BRINQUEDOS ESTRELA
REFRIPAR-PROSDÓCIMO
METAL LEVE
ITATIAIA E SANTA CRUZ
BFB, BANESTADO, BEMGE, BANK BOSTON
BANCO ECONÔMICO
BANCO EXCEL, BANESPA
BANCO ITAMARATI
BCN, BBV, MERCANTIL
PACTUAL
CANDIA, MERCADORAMA, COLETÃO
SONAE
KOLYNOS
IMPRESSORA PARANAENSE
INCO
BRAHMA-ANTARTICA + INTERBREW
IPIRANGA
AMBIENTE ECONÔMICO
IMPACTOS DA GLOBALIZAÇÃO
SOBRE AS EMPRESAS
FORÇAS PRÓ
•Melhores
comunicações e
transporte
•Menores restrições
ao comércio
•Convergência nas
necessidades do
consumidor
FORÇAS CONTRA
Custo de
coordenação
Restrições
geográficas
Diferenças
nacionais
Protencionismo
AMBIENTE TECNOLÓGICO
•INTERNET
•TELECOMUNICAÇÕES
•TV DIGITAL
•INFORMÁTICA
•CONVERGÊNCIA TECNOLÓGICA
•NOVOS MATERIAIS
•NANOTECNOLOGIA
•AUTOMAÇÃO
•BIOTECNOLOGIA E ENGENHARIA GENÉTICA
•REDUÇÃO DO CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS
Oportunidades Tecnológicas Cambiantes
Fases (Paradigma Predominante)
Grau
Maturidade
Fase I
Difusão Inicial
Fase II
Rápido
Crescimento
(Inicial)
Fase III
Rápido
Crescimento
(Tardio)
AMBIENTE
TECNOLÓGICO
Fase IV
Maturidade
Conhecimentos
e experiência
técnicas acessíveis
Paradigma
Prévio
(fase III)
Conhecimentos
livremente
disponíveis
Crescente
Privatização
Conhecimento
Conhecimentos
livremente
(novas tecnologias)
Novo
Paradigma
(fase II)
Dupla Oportunidade
Tecnológica
Tempo
Variáveis sociais
(demografia, valores e estilo de vida)
envelhecimento da população
preocupação com saúde, estética, ecologia
fim do emprego
maior tempo livre
mais atividades centradas no lar
incorporação da mulher ao mercado de trabalho
crescimento no nível educacional
valores democráticos
transformação da família
aumento das taxas de violência
convergência/ divergência cultural
Variáveis sociais
PIRÂMIDE ETÁRIA DO BRASIL - PROJEÇÃO - 1995
70+
65-69
HOMENS
MULHERES
60-64
55-59
50-54
45-49
40-44
35-39
30-34
25-29
20-24
15-19
10-14
5-9
0-4
-0.08
-0.06
-0.04
-0.02
0
0.02
0.04
0.06
0.08
Variáveis sociais
PIRÂMIDE ETÁRIA DO BRASIL - PROJEÇÃO - 2020
70+
65-69
60-64
55-59
50-54
45-49
40-44
35-39
30-34
25-29
20-24
15-19
10-14
5-9
0-4
-0.06
-0.04
-0.02
0
0.02
0.04
0.06
Variáveis políticas
Fatores que podem influenciar as atividades
de uma empresa em decorrência do processo
ou clima político
Incentivos fiscais
Mudança de legislação
Monopólios e concessões
Política internacional
Legislação anti-truste
Variáveis políticas
PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS
PADRÕES DE PLANEJAMENTO
Padrão Centralizado/
Planejamento Tradicional
DAS
TRANSFORMAÇÕES
Verticalidade: políticas ditadas “de cima para
baixo”
EM
CURSO
NOS
Padrão Descentralizado/
Gestão do Planejamento
Horizontalidade: políticas articuladas entre
os distintos agentes/atores sociais envolvidos e
orientadas estrategicamente de forma a criar
oportunidades
para
a
criação
de
empreendimentos
Generalidade: políticas supostamente válidas para Seletividade: políticas desenhadas segundo os
qualquer região ou espaço geográfico; dispersão de diferentes perfis produtivos de cada segmento,
fontes de financiamento.
região ou território; integração e foco de
fontes de financiamento.
Funcional/Setorial: políticas que têm, em geral,
uma perspectiva setorial ou funcional: políticas
agrícolas, industriais, da soja, do álcool, da pequena
e média empresa, etc.
Territorialidade: políticas que tomam por
referência a economia regional como um
conjunto econômico, social e político, com
especificidades espacialmente localizadas;
políticas de clustering.
Como isso afeta a sua empresa?
• Variáveis econômicas e seu efeito sobre a
organização
• Variáveis sociais e seu efeito sobre a
organização
• Variáveis tecnológicas e seu efeito sobre a
organização
• Variáveis políticas e seu efeito sobre a
organização
Ambiente setorial
Ambiente de interação imediata com a
organização
Técnicas:
•Modelo de Porter
•Ciclo de vida do setor
•Tamanho e crescimento do mercado
•Análise da concorrência com base nos fatores
chave de sucesso
Modelo de Porter
Ameaça de
entrada
Poder de
Barganha dos
Fornecedores
Rivalidade
Poder de
Barganha dos
Compradores
Ameaça dos
Substitutos
Modelo de Porter - exercício
1) Atribua um valor de 1 a 5 segundo o seu grau de discordância ou
concordância com as questões que seguem:
1 – discordo totalmente
2 – discordo
3 – a questão é parte falsa e parte verdadeira
4 – concordo
5 – concordo totalmente
Se não souber ou não se aplicar, deixe em branco.
2) Para cada força, calcule a média das células preenchidas
Ameaça de entrada
É possível ser pequeno
para entrar no negócio.
Empresas concorrentes têm marcas
desconhecidas ou os clientes não são fiéis.
Baixo investimento em infraestrutura, crédito a clientes e produtos.
Os clientes terão baixos custos
para trocarem seus atuais fornecedores.
Tecnologia dos concorrentes não é patenteada.
Não é necessário investimento em pesquisa.
O local, compatível com a concorrência,
exigirá baixo investimento.
Não há exigências do governo que beneficiam empresas
existentes ou limitam a entrada de novas empresas.
Empresas estabelecidas têm pouca experiência
no negócio ou custos altos
É improvável uma guerra com os novos
concorrentes.
O mercado não está saturado
Rivalidade entre empresas
Existe grande número de concorrentes, com relativo
equilíbrio em termos de tamanho e recursos.
O setor onde se situa o negócio mostra lento
crescimento. Uns prosperam em detrimento de outros.
Custos fixos altos e pressão no sentido do
vender o máximo para cobrir estes custos
Acirrada disputa de preços entre os concorrentes.
Não há diferenciação entre os produtos/ serviços
comercializados pelos concorrentes.
É muito dispendioso para as empresas já
estabelecidas saírem do negócio.
Ameaça de produto/
serviços substitutos
Verifica-se uma enorme quantidade
de produtos/serviços substitutos.
Produtos/serviços substitutos têm custos mais baixos que
os das empresas existentes no negócio.
Empresas existentes não costumam utilizar publicidade
para promover sua imagem e dos produtos/serviços.
Setores de atuação dos produtos/serviços subtitutos estão
em expansão, aumentando a concorrência.
Poder dos compradores
Clientes compram em grandes quantidades e sempre
fazem forte pressão por preços menores.
Produto/serviço vendido pela empresa representa
muito nos custos dos clientes ou de suas compras.
Produtos/serviços que os clientes compram
são padronizados.
Clientes não têm custos adicionais significativos
se mudarem de fornecedores.
Há sempre uma ameaça dos clientes virem a produzir
os produtos/serviços adquiridos no setor.
Produto/serviço vendido pela empresa existente não é
essencial para melhorar os produtos do comprador.
Clientes são muito bem informados sobre preços,
e custos do setor.
Clientes trabalham com margens de lucro
achatadas.
Poder dos fornecedores
O fornecimento de produtos, insumos e serviços necessários
é concentrado em poucas empresas fornecedoras.
Produtos/serviços adquiridos pelas empresas existentes não
são facilmente substituídos por outros.
Empresas existentes no negócio não são clientes
importantes para os fornecedores.
Materiais/ serviços adquiridos dos fornecedores são
importantes para o sucesso dos negócios no setor.
Os produtos comprados dos fornecedores
são diferenciados.
Existem custos significativos para se
mudar de fornecedor.
Ameaça permanente de os fornecedores entrarem no
negócio do setor
Modelo de Porter- Dicas
As melhores oportunidades de sucesso e lucro
estão em setores ou segmentos que têm:
•baixa concorrência
•baixa probabilidade de entrarem novos
concorrentes
•pequeno poder de negociação dos fornecedores
•pequeno poder de negociação dos clientes
•baixa probabilidade de serem criados e
comercializados produtos/serviços substitutos
dos da empresa.
Modelo de Porter- Dicas
Ameaça de entrada
Procure setores com poucas barreiras de
entrada para seu negócio (ou em que seja
possível levantar barreiras uma vez dentro)
Barreiras de entrada versus barreiras de
saída
Modelo de Porter- Dicas
Rivalidade
Procure nichos específicos dentro de um
mercado de massa maior
Procure formar parcerias com concorrentes
Modelo de Porter- Dicas
Ameaça de produtos substitutos
Realize promoções conjuntas para a indústria
Esteja atento a qualquer novidade relacionada
ao produto/ serviço
Forme parceria com empresas de produtos/
serviços substitutos
Modelo de Porter- Dicas
Poder de barganha dos compradores
Forme parcerias com seus compradores
Estude
possibilidade
verticalmente para frente
de
integrar-se
Associe-se a outros participantes para fazer
vendas
Busque nichos de mercado específicos
Modelo de Porter- Dicas
Poder de barganha dos fornecedores
Forme parcerias com seus fornecedores
Estude possibilidade de integrar-se verticalmente
para trás
Associe-se a outros participantes para fazer
compras
Estude possibilidade de importação de insumos
Ciclo de vida dos setores/ estágios organizacionais
ESTÁGIOS DO CICLO DE VIDA DOS SETORES DE ATIVIDADE ECONÔMICA
Fonte: Porter, 1986.
Introdução
Crescimento
Maturidade
Declínio
Compra- Comprador de alta
Ampliação do grupo Mercado de massa
Clientes são
dores e
renda
de compradores
Saturação
compradores
Compor- Inércia do
Consumidor irá
Repetição de compra sofisticados do
tamento
comprador
aceitar qualidade
A regra é escolher
produto
Compradores devem irregular
entre as marcas
ser convencidos a
testar o produto
Produtos Qualidade inferior
Produtos têm
Qualidade superior
Pequena
e
Projeto do produto é diferenciação técnica Menor diferenciação
diferenciação do
Mudanças chave para o
e de desempenho
do produto
produto
nos
desenvolvimento
Confiabilidade é
Padronização
Qualidade
Produtos Muitas variações
básica para produtos Mudanças mais lentas irregular do produto
diferentes no
complexos
no produto
produto; sem
Aperfeiçoamento
Trocas tornam-se
padronização
competitivos do
significativas
produto
Boa qualidade
Ciclo de vida dos setores/ estágios organizacionais
Introdução
Marketing Publicidade/ vendas
(P/V) muito altas
Melhor estratégia de
preços
Altos custos de
marketing
Fabricação e
Distribuição
Supercapacidade
Lotes de produção
pequenos
Alto conteúdo de
mão-de-obra
especializada
Altos custos de
produção
Canais
especializados
Crescimento
Muita
publicidade, mas
percentagem de
vendas mais
baixa do que da
introdução
Maior promoção
de
medicamentos
Publicidade e
distribuição são
básicas para
produtos nãotécnicos
Subcapacidade
Mudança para a
produção em
massa
Luta para a
distribuição
Canais de massa
Maturidade
Segmentação do mercado
Esforços para ampliar o
ciclo de vida
Linha ampla
Predominam os serviços e
os negócios
Embalagem importante
Concorrência de
publicidade
P/V mais baixas
Declínio
P/V e outro tipo
de marketing
mais baixos
Capacidade entre ótima/
saturada
Crescente estabilidade do
processo de fabricação
Mão-de-obra menos
especializada
Grandes lotes de produção
com técnicas estáveis
Canais de distribuição
reduzem suas linhas para
melhorar suas margens
Supercapacidade
substancial
Produção em
massa
Canais de
produtos
especiais
Ciclo de vida dos setores e as cinco forças
3
2
1
1. POSSIBILIDADE DE ENTRADA
DE CONCORRENTES
2. RIVALIDADE ENTRE AS
EMPRESAS DO RAMO
3. AMEAÇA DE PRODUTOS
SUBSTITUTOS
4. PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS
COMPRADORES
5. PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS
FORNECEDORES
4
5
3
4
2
3
2
1
5
1
5
3
2
1
4
5
introdução
4
crescimento
maturidade
declínio
Ciclo de vida dos setores e as cinco forças -dicas
Introdução
Diferenciar a marca (propaganda; qualidade)
Buscar investimentos associados com outros participantes
Crescimento
Ganhar participação de mercado (acima do crescimento da
indústria)
Criar barreiras de entrada
Aumentar escala
Maturidade
Reduzir custos
Incrementar serviços
Declínio
Buscar clientes/ canais de distribuição específicos
Ciclo de vida dos setores e as cinco forças -dicas
Exercício: ciclo de vida do negócio
Considerando quadro “ESTÁGIOS DO CICLO DE VIDA
DOS SETORES DE ATIVIDADE ECONÔMICA”:
•Avalie o estágio em que se encontra seu negócio
•Defina estratégias para seu negócio a partir da análise.
Ambiente setorial
Tamanho do mercado
Estimativa do tamanho do mercado ($ e/ou produtos)
•Nosso faturamento
Dicas:
A participação de mercado é indicador do quanto
podemos crescer no mercado
Outro indicador:
estimativade mercado
participação média 
n o . de empresas
•Nossa participação é maior ou menor?
•Taxa de crescimento do mercado X nossa taxa de
crescimento
Fontes de informação para quantificação do
público - alvo
Dados demográficos sobre população em geral
Nível de detalhe
Municipal
Dados encontrados
Lista de municípios por Estado
Habitantes por faixa etária e sexo
Nº de casamentos
Nº de separações
Nº de leitores
Nº de domicílios
Nº de migrantes
www.seade.gov.br
Municipal
Nº de empresas
Arrecadação
Investimentos em São Paulo
www.dieese.org.br
Estadual
Pesquisa de emprego e desemprego
Estatística de preço de cesta básica e análises
Estatísticas de ICV ( Índice Custo de Vida) e análises
(restrito a São Paulo)
www.bnds.gov.br
Geral
Estudos sobre responsabilidade social
Relatórios setoriais
Estudos sobre a economia brasileira
www.sebraesp.com.br
Geral
Estudos e estatísticas diversas sobre pequenas e médias
empresas de São Paulo
Fonte:
www.ibge.gov.br
Dados sobre empresas
Dados específicos sobre educação
www.ibge.gov.br
www.inep.gov.br
Geral
Nº de estabelecimentos de ensino por categoria ( pré –
escola, fundamental e médio).
Nº de matrículas em estabelecimentos de ensino por
categoria
Nº de alunos no ensino fundamental e no ensino médio.
Municipal
Censo educacional
Centro de informações e biblioteca da educação
Perfil municipal da educação básica
Cadastro das instituições de ensino superior
Dados específicos sobre saúde
www.ibge.gov.br
Geral
Nº de hospitais
Nº d eleitos
Nº de unidades ambulatoriais
Nº de internações
Nº de nascimentos
Nº de óbitos por sexo
www.sebraesp.com.br
Geral
Movimento mensal de internação hospitalar e atendimento
ambulatorial e cadastro de hospitais
Tabelas de procedimentos médicos
Arquivos com os códigos e descrições da classificação estatística
internacional de doenças
Arquivos com municípios e unidades territoriais brasileiras
Informações sobre mortalidade com dados de 1997 e 1998
Arquivos do Sistema de Informações Hospitalares de SUS
Arquivos do sistema de Informações Ambulatoriais do SUS
Fontes de informação para quantificação de potencial
de consumo – pessoas físicas e de empresas
Fonte
Nível de detalhe
Dados encontrados
www.infoinvest.com.br e
www.cvm.com.br
Geral
Consulta a balanços de empresas, análises de empresas
www.ibge.gov.br
Estadual e
Municipal
Nº de estabelecimentos comerciais pro número de
empregados. (por Estado e por município)
Estadual
Nº de empresas por grupos e subgrupos de atividade
Nº de pessoal ocupado
Gastos das empresas com salários
Dados sobre receita
Margem de comercialização
Estoques
Quebra por regiões
metropolitanas
INPC – Consumo das regiões metropolitanas por grupo de consumo
(alimentação, bebidas)
Censo agropecuário
POF (Pesquisa de Orçamentos familiares) –Rendimento Familiar
PME (Pesquisa mensal de Empregos) – População economicamente
ativa
Consumo Familiar
Domicílios
Distribuição de renda
Famílias
Famílias que possuem bens duráveis
Tamanho médio da família
Despesa mensal familiar
Geral
Análise da concorrência com base
nos fatores chave de sucesso
• Identificar fatores chave de sucesso
• Escolher concorrentes
• Comparar com concorrentes com base nos FCS
Fatores chave de sucesso
Fatores essenciais para o sucesso do negócio.
Exemplos:
•preço/ custo
•consciência de marca
•confiabilidade
•força de vendas
•atendimento
•liderança tecnológica
•durabilidade
•rapidez
•especialização
•tradição
•escala
•integração vertical
Para identificar os
fatores chave de sucesso
•Descobrir preferências do mercado
•Tendências do macro-ambiente
•Deficiências dos produtos e serviços
oferecidos
•Demandas latentes
•Etc
Fatores chave de sucesso
Exemplo de fatores chave de sucesso no setor:
–
–
–
–
–
–
–
–
Siderurgia: escala, custo, logística
Indústria cinematográfica: elenco, marketing
Escola: tradição, marca, concepção pedagógica
Confecção: design, distribuição, marca
Hospital: tradição, especialização
Indústria de cervejas?
Companhia de transporte aéreo?
No meu negócio?
Análise da concorrência com base nos FCS
Exemplo
Custo
Qualidade
Logística
Assistência
Técnica
Vendas/
aplicação
Marca/
tradição
Liderança
tecnológica
Bosch
CWB
4
3
4
5
5
5
5
Bosch
Turkey
5
4
4
4
5
5
5
Bosch
China
3
2
4
4
4
5
5
Delphi
4
3
4
3
3
4
3
Denso
4
5
3
3
3
3
3
Siemens
4
3
3
3
3
4
3
Nota:
5=excelente;
4=bom;
3=médio;
2=fraco;
1=muito fraco
Diagnóstico da Organização
Competência organizacional
ESTRATÉGIA
ANÁLISE
INTERNA
Forças e fraquezas
ou
Competências e recursos
Fonte: adaptado de Mills (2004)
ANÁLISE
EXTERNA
Ameaças e oportunidades
Diagnóstico da Organização
Competências organizacionais
• Conjunto de recursos coordenados que geram valor à
organização, são difíceis de imitar, podem ser
transferidos a outras áreas, produtos ou serviços da
organização, e impactam o desempenho
organizacional em um fator chave a seu sucesso.
• Recurso: algo que a organização possui, ou “tem acesso a”.
Diagnóstico da Organização
Competências organizacionais
 Fator chave de sucesso no qual a organização é
forte.
 A competência é mais alta à medida que for valiosa,
sustentável (difícil de ser imitada) e versátil (pode
ser usada em outras áreas/ produtos ou serviços).
 A competência é composta de recursos articulados.
COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
ORGANIZAÇÕES COM FORTES COMPETÊNCIAS
Durabilidade e garantia de carros
Custos baixos na aviação
Distribuição e relacionamento com
stakeholders
Excelência operacional em indústrias intensivas em
capital e fluxo contínuo
Competências organizacionais
• Competências são fontes de vantagem competitiva para a
organização.
• Três medidas devem ser usadas para avaliar sua importância:
• Valor: o desempenho viabilizado pelo recurso oferece uma
vantagem competitiva que é valiosa para o cliente
• Sustentabilidade: esta vantagem deve ser sustentável ou
durável
• Versatilidade: este recurso deve ser versátil e portanto útil
para várias áreas de produtos e mesmo mercados
Competências organizacionais
• É valioso?
• Exemplos:
• Processo fabril de custo mais baixo que o dos
concorrentes
• Marca forte que permite vender produtos a um preço
prêmio
• Contatos duráveis com fornecedores, governo, clientes
• Recursos escassos tendem a ser valiosos: localização
para o varejo, reservas minerais etc.
Competências organizacionais
• É sustentável?
– Concorrentes devem ter dificuldade de copiar o recurso
– Concorrentes devem ter dificuldade em encontrar substitutos
para o recurso
– A empresa não deve ela mesma destruir ou permitir que o
recurso perca valor
• Três razões que dificultam a cópia de um recurso:
– Concorrentes não o enxergam
– Recurso gerado por peculiaridades da história da empresa
– Falta de entendimento sobre como funciona o recurso
Competências organizacionais
• É versátil?
– Um recurso não é versátil se:
– só for valioso quando acompanhado de outros
recursos
– estiver atrelado às suas circunstâncias geográficas
– demorar muito tempo ou ser mesmo impossível de
copiá-lo
Exercício
1) Quais são as competências da sua empresa? Utilize os fatores chave de
sucesso para o exercício.
2) Identificar o valor, sustentabilidade e versatilidade dos recursos e
competências de sua organização. Para cada competência, utilize os
quadros seguintes (não preencha células com fundo cinza):
Valioso?
1. Qual o seu efeito sobre os custos e
vendas da organização?
2. Qual seu efeito sobre a habilidade
organizacional de:
 Afastar ameaças?
 Capitalizar oportunidades?
3. Quantos concorrentes já têm este
recurso?
4. Qual o nível de desempenho deste
recurso quando comparado ao dos
concorrentes?
Que expressão melhor resume o valor
da competência/ recurso
Resumo do valor
Altamente
negativo
Negativo
Sem efeito
Positivo
Altamente
positivo
Todos
A maioria
Metade
Alguns
Nenhum
Muito abaixo da Abaixo da média Na média do
média do setor do setor
setor
Equiparado ao
melhor
Liderança
inquestionável
Negativo
Alto
Desconhecido
Baixo
Médio
Exercício (continuação)
Sustentável?
1. Quão facilmente os concorrentes
podem reconhecer o recurso?
2. Quanto tempo demoraria para um
concorrente imitar este recurso?
3. Qual o percentual de seu faturamento
custaria para imitar?
4. Sem investimentos de tempo e
dinheiro, em quanto tempo seu valor
deprecia?
5. Sua vantagem pode ser substituída por
outro recurso/ competência?
Que expressão melhor resume a
sustentabilidade da competência/ recurso
Resumo da sustentabilidade
Facilmente
< 1 mês
1 – 6 meses
Só se estiverem
investigando
6 – 24 meses 2 – 5 anos
< 0,5%
0,5 – 1%
1 – 5%
5 – 20%
> 20%
> 50% por ano 30 – 50%
15 – 30%
5 – 15%
< 5%
Em grande
parte
Parcialmente
Baixa
Média
É invisível
> 5 anos
De forma
alguma
Alta
Desconhecida
Exercício (continuação)
• Versatilidade
• É possível aplicar / transferir estas(es) competências / recursos para outras
áreas / departamentos / produtos dentro da organização?
Versátil?
Impossível
Com esforço
Facilmente
2. Esta competência está restrito à
circunstâncias geográficas?
Só se aplica
na região onde
se encontra
Parcialmente
Independe de
região
3. Esta competência depende de outros
recursos/ competências para ser
transferida?
Depende de
outros
recursos de
que a
organização
não dispõem
Depende de
outros
recursos que
a
organização
pode dispor
Depende de
outros recursos
que a
organização já
dispõem
1.É possível transferir esta competência
para:
outros produtos da organização?
outros serviços da organização?
outras áreas da organização?
Que expressão melhor resume a
sustentabilidade da competência/ recurso
Baixa
Média
Alta
Desconhecida
COMPETÊNCIAS
ORGANIZACIONAIS E RECURSOS
Competências resultam de recursos articulados
A elipse representa os limites da
competência;
Recurso
B
os círculos, os recursos que a
compõem;
as setas, a coordenação dos
recursos.
Recurso
A
Recurso
C
COMPETÊNCIAS
ORGANIZACIONAIS E RECURSOS
Exemplo Toyota : competência durabilidade e garantia de carros
Lean
production
Sistemas de
mensuração
desempenho
Valor de
foco na
qualidade
Parceira
fornecedores
Insumos de
qualidade
Investimento
inovação
Design de
produtos
Sistemas de
controle da
qualidade
Gestão de
projetos
Comprometimento
Práticas de
Gestão de
pessoas
COMPETÊNCIAS E RECURSOS
Categoria de
recursos
Tangíveis
Competências
individuais
Procedimentos e
sistemas
Valores e cultura
Network
Descrição
Construções, plantas, equipamentos, licenças exclusivas, posição
geográfica, patentes, empregados
Aplicação de conhecimentos, habilidades e experiências das pessoas
(frequentemente conhecimentos não escritos, tácitos, cujos possuidores
muitas vezes não sabem que têm)
Conjunto de documentos tangíveis, desde sistemas de recrutamento e
seleção, avaliação de desempenho e recompensa, processo de compras
etc. Embora tangíveis, exigem recursos intangíveis para funcionar
eficientemente
Recurso intangível e desenvolvido ao longo do tempo, quase sempre
dependente das atitudes dos fundadores e eventos passados. Inclui
memória de incidentes críticos, valores, crenças
Grupos de interesse dentro da empresa, networks envolvendo pessoas da
empresa com fornecedores, clientes, governo, consultores. Inclui marca e
reputação
Recursos importantes para mudança
Fonte: adaptado de Mills et alii, 2002
Exercício
Identificar recursos para competências da sua empresa,
utilizando o quadro abaixo:
Competência 1:______________
Recursos
tangíveis
Conhecimentos, Procedimentos
habilidades e
e sistemas
experiências
(competências
individuais)
Valores e
cultura
Network
Perfis Estratégicos
EXCELÊNCIA
OPERACIONAL: caracteriza empresas que
buscam competir com base no custo, procurando oferecer
a seus clientes um produto médio com o melhor preço e
bom atendimento;
INOVAÇÃO NO PRODUTO: caracteriza empresas que
procuram oferecer a seus clientes produtos de ponta,
inovando sempre;
ORIENTADA PARA SERVIÇO: caracteriza empresas
voltadas a atender o que clientes específicos desejam;
elas especializam-se em satisfazer e até antecipar as
necessidades dos clientes, em função de sua proximidade
com eles.
Perfis Estratégicos
Qual o perfil estratégico da minha
empresa?
Análise SWOT
OPORTUNIDADES
Oportunidades de mercado que a
organização pode aproveitar.
AMEAÇAS
•Ameaças são os obstáculos
externos a serem enfrentados pela
organização;
• impedem ou dificultam o
desenvolvimento da organização.
Análise SWOT
PONTOS FORTES DA
ORGANIZAÇÃO
Competências da organização.
Avaliar áreas funcionais da empresa:
marketing, pessoas, operações,
finanças
Importante a organização ter
consciência do que sabe fazer bem.
PONTOS FRACOS DA
ORGANIZAÇÃO
•Obstáculos internos a serem
enfrentados pela organização
impedem ou dificultam o aumento do
seu desenvolvimento ou
competitividade.
Análise SWOT na Renault
Fatores
ambientais
Fatores
Internos
Saturação de
mercados
desenvolvidos
Crescimento das
pressões ambientais
e fiscais na Europa
Potencial de crescimento
em mercados em
desenvolvimento (Ásia e
América Latina)
Crescimento na
demanda por
veículos de
passeio
+
Maiores forças
Linha de produtos
Capacidade de
inovação
Imagem na Fórmula 1
+
++
+++
6
++
+
+
4
+
+
+
3
–
Maiores fraquezas
Vendas concentradas
na Europa
Pequeno porte se
comparada a
competidores
Mau desempenho no
segmento de carros
de luxo
–––
––
––
––
7
–
3
–
–
+
4
0
4
5
–
6
2
3
1
Fonte: Adaptado de Johnson e Scholes, 2002.
2
Exercício análise SWOT
Considerando as análises anteriores feitas para a
sua empresa, sintetize as principais:
Oportunidades
•Ameaças
Pontos fortes
•Pontos fracos
Formulação da Estratégia
Missão
O que é missão:
•Responde as perguntas: para que
existe a organização? O que produz?
Que públicos devem ser beneficiados
pela sua existência?
É sinônimo de finalidade, propósito
É parte das decisões superiores da
organização, aquelas de maior
importância e duração
Missão
• Dá sentido à vida das pessoas e seu trabalho dentro da
organização
• É referência básica para as ações das pessoas na
empresa
• Representa um compromisso mútuo entre as pessoas
da organização
• Orienta esforços em uma direção comum
• Serve de base para alocar recursos
• Evita perseguir propósitos conflitantes
• É base para determinar objetivos e estratégias
• Sinaliza o início de mudanças na empresa
Missão
Exemplos:
•Merck:
Preservar e melhorar a vida do ser humano.
•Jonhson & Jonhson
Aliviar a dor e a doença
•3M
Resolver de modo inovador problemas pendentes
•Disney
Tornar as pessoas felizes
GE
Melhorar a qualidade de vida através da tecnologia
e da inovação
•Irmãs da Caridade
Levar alegria e ternura ao próximo
Missão e Mudança
Exemplos:
Volvo do Brasil:
•A nossa missão é ser líder no mercado brasileiro de
caminhões e ônibus pesados, aumentando,
continuamente, nossa participação de mercado e
nossa qualidade em produtos e serviços
•Nós usamos nosso conhecimento para desenvolver
soluções de transporte para clientes exigentes em
setores selecionados, com níveis superiores de
qualidade, segurança e respeito ao meio ambiente
(2002)
VISÃO DA EMPRESA
 É A EXPLICITAÇÃO DO QUE SE IDEALIZA
PARA A ORGANIZAÇÃO.
ENVOLVE OS DESEJOS DE ONDE SE QUER
CHEGAR, COMPREENDENDO TEMAS COMO:
•VALORES
•SONHOS
•DESEJOS
•AMBIÇÃO
•VONTADES
DIFERENÇA ENTRE VISÃO E MISSÃO
CARACTERÍSTICAS DA MISSÃO
CARACTERÍSTICAS DA VISÃO
. Identifica o Negócio
. É o que se “sonha” para o Negócio
. É a partida
. É “aonde vamos”
. É a “Carteira de Identidade da empresa”. É o “Passaporte” para o futuro
. Identifica “quem somos”
. Projeta “quem desejamos ser”
. Dá rumo a empresa
. Energiza a empresa
. É motivadora
. É inspiradora
. Foco do presente para o futuro
. Focalizada no futuro
. Vocação para a eternidade
. É mutável conforme os desafios
Fonte: Eduardo Camargo
DIFERENÇA ENTRE VISÃO E MISSÃO
Exemplo: O Boticário
MISSÃO
“Criar produtos e serviços
que enalteçam a beleza e
promovam o bem-estar das
pessoas, traduzindo essa
intenção em valores
percebidos pelos clientes,
para conquistar a sua
fidelidade e assegurar o
crescimento e a
rentabilidade do negócio”.
VISÃO
“Ser reconhecido por
colaboradores, parceiros,
clientes e segmento onde atua
como uma das mais
importantes referências
mundiais em beleza e fazer
que suas ações para a
preservação da vida
estabeleçam uma forte
identificação com a sociedade”.
OBJETIVOS
O que são objetivos:
Respondem à pergunta: quais resultados a organização
pretende alcançar?
Especificam a missão
Servem de base para definir estratégias
Ajuda a concentrar: os esforços de todos nos resultados; a
energia nos fins e não nos meios
OBJETIVOS
São definidos em diversos níveis:
Objetivos gerais: grandes metas para a organização
Objetivos específicos: desdobramento dos objetivos gerais
para as diversas áreas da organização
Geralmente os objetivos são detalhados por áreas funcionais:
•recursos humanos
marketing
•finanças
operações
mas também podem ser “quebrados” por outro critério:
 inovação, qualidade, exportação;
 filiais ou unidades de negócio; linhas de produtos etc
OBJETIVOS
Aos objetivos (o que fazer) seguem as estratégias (como
Planos de
fazer), que também podem ser gerais e específicas
ação
(planos de ação)
gerais
específicas
Objetivos
gerais
Estratégias
gerais
Objetivos
marketing
Estratégias
marketing
Objetivos
operações
Estratégias
operações
Objetivos RH
Estratégias RH
Objetivos
finanças
Estratégias
finanças
Recomendações para elaboração de objetivos
Parta da situação atual e defina a situação futura desejada ao
redigir os objetivos
Qualifique e quantifique os objetivos, definindo-os no tempo
Escreva objetivos de modo a facilitar a comunicação para todos
•Defina objetivos de curto, médio e longo prazos
Faça objetivos viáveis, mensuráveis e coerentes para as
pessoas da organização
Elabore objetivos flexíveis
Exemplos de objetivos
Objetivos gerais:
Aumentar o faturamento de 35 milhões em 2004 para R$
40 milhões em 2005
Aumentar a participação de mercado de 20 para 28% até
dezembro de 2006
Entrar no segmento pessoa física, obtendo faturamento de
R$ 22 milhões no 1º ano
Ter o custo 20% mais baixo que nosso concorrente mais
próximo até final de 2005
Trazer para nossa planta a produção do produto X,
produzindo e vendendo 7 mil unidades no 1º ano.
O que são estratégias
Respondem à pergunta: como a organização se propõe a
alcançar os objetivos?
Portanto, estratégias são os caminhos para atingir os objetivos,
para chegar aos resultados
Fazem a ponte entre a missão-objetivos e os planos de
ação da organização
Tradicionalmente estratégias eram vistas só como
competitivas. Em anos recentes, estratégias de alianças
tornam-se importantes
Tipos de Estratégia
• Estabilidade
• Crescimento (lucro, vendas, participação no mercado);
– crescimento interno
– integração vertical
– integração horizontal
– diversificação
– fusões
– alianças estratégicas
• Redução de despesas
– reviravolta (turnaround),
– desinvestimento
– liquidação
• Concentração
• Comunicação abrangente
Estratégia de estabilidade
Manutenção das mesmas operações sem buscar um crescimento
significativo nas receitas ou no tamanho da empresa.
Utilizada por organizações de grande porte que dominam seu
mercado.
Expansão  dispêndio sem resultados consideráveis
A empresa poderá abandonar a estratégia de estabilidade e, em
circunstâncias favoráveis, voltar a adotar uma das estratégias de
crescimento ou, em condições menos favoráveis, uma das
estratégias de redução.
Estratégia de crescimento
Crescimento refere-se a três principais fatores:
•lucro
•vendas
•participação no mercado.
Estratégia de crescimento:
•crescimento interno
•integração vertical
•integração horizontal
•diversificação
•fusões e alianças estratégicas
Estratégia de crescimento
Crescimento interno
Aumento das vendas, da capacidade de produção e da
força de trabalho
•Atender mercado não abrangidos (gerar necessidades)
•Atacar mercado de concorrentes
•Fazer clientes substituir produtos
Vantagens
Preserva cultura organizacional, eficiência, qualidade e
imagem
Riscos
Aumenta custos burocráticos e de coordenação
Estratégia de crescimento
Integração vertical
Crescimento por meio da criação/ aquisição de empresas
compradoras/ distribuidoras (integração vertical para frente ou
para trás).
Usada para obter maior controle sobre a cadeia de valor de uma
determinada linha de negócios, possibilitando o aumento do lucro
e do volume de vendas.
Integração horizontal
Crescimento por meio da criação/ aquisição de empresas
concorrentes numa mesma linha de negócios.
Proporciona o aumento no porte da empresa no mercado
Estratégia de crescimento
Diversificação
Crescimento em outras linhas de negócios por meio da criação/
aquisição de outras empresas
Diversificação em setores correlatos:
aumento da eficiência no mercado através de recursos
compartilhados
Diversificação em negócios não-relacionados:
•busca de proteção no mercado, através de uma diluição de riscos
em mais de um negócio
•excesso de caixa - investir em setores de crescimento rápido,
buscando aumentar o lucro num curto prazo.
Estratégia de crescimento
Fusões e alianças estratégicas
Parcerias externas para melhorar sua posição no mercado.
Fusão: duas ou mais empresas, em geral de porte
praticamente igual, combinam-se em uma empresa por uma
permuta de ações.
Fusões visam a partilha ou transferência de recursos e ganho
em força competitiva.
Estratégia de crescimento
Alianças estratégicas
Parcerias em que duas ou mais empresas realizam um projeto
específico ou cooperam em determinada área do negócio, podendo ser
temporárias.
Partilham os custos, os riscos e os benefícios de explorar e arriscar
novas oportunidades de negócios.
Podem ser:
•joint-ventures,
•acordos de franquia/licenciamento
•P&D conjuntos
•operações conjuntas
•acordos conjuntos para
fornecimento a longo prazo
•acordos de marketing conjuntos
•consórcios.
Estratégia de redução de despesas
Em geral, usada quando a sobrevivência está ameaçada
Três tipos básicos de redução de despesas:
•reviravolta (turnaround),
•desinvestimento
•liquidação.
Estratégia de redução de despesas
Reviravolta
Tornar a empresa mais enxuta e eficaz, livrando-se de produtos
não-lucrativos, diminuindo ativos, reduzindo a força de trabalho
e os canais de distribuição.
Desinvestimento
Vender unidades de negócios ou defini-las como organização
separada, melhorando a posição financeira da organização.
Ocorre quando a unidade de negócio tem desempenho ruim ou
deixa de se adequar ao perfil estratégico da empresa.
Liquidação
Encerrar um negócio e vender seus ativos.
Estratégia de concentração
•Aquela em que uma empresa se concentra numa única linha de
negócios.” (CERTO,1993, p.114).
•Usada por empresas para obterem vantagem competitiva através do
conhecimento especializado e eficiente em um determinado setor.
Vantagem:
Conhecimento especializado proporciona vantagem competitiva 
recursos da empresa concentrados em único foco  ganho de
produtividade e eficiência  economia de custos
Risco:
Mudanças no setor.
Exemplos:
McDonald’s e Hollyday Inns.
Estratégia de comunicação abrangente
•Visa gerar uma imagem favorável da organização junto a
stakeholders com vistas a alavancar negócios
•Não tem um fim imediato
Escolha uma das estratégias abaixo e desenvolva para a minha
empresa.
• Estabilidade
Justifique a escolha.
• Crescimento (lucro, vendas, participação no mercado);
– crescimento interno
– integração vertical
– integração horizontal
– diversificação
Lembre: crie estratégias
– fusões
•Sintonizadas com sua
– alianças estratégicas
análise
• Redução de despesas
•Que explore competências
– reviravolta (turnaround),
únicas da sua empresa
– desinvestimento
•Que aproveite oportunidades
•Que envolva a empresa toda
– liquidação
•De grande impacto
• Concentração
•Criativas
• Comunicação abrangente
Planos de Ação
Constituem a operacionalização/ desdobramento dos objetivos e
estratégias gerais
São detalhamento dos objetivos/ estratégias gerais para as áreas
funcionais (marketing, operações, RH e finanças)
Também possuem a estrutura objetivos (o que fazer)/ estratégia
(como fazer)
Ao pensar planos de ação:
Cuide da coerência entre os objetivos e estratégias
Mantenha alinhados os planos de ação e aos objetivos e
estratégias gerais
Planos de ação - exemplo
Geral
Objetivos Ter o custo 20% mais baixo que nosso concorrente mais próximo
até final de 2005
Estratégia Implantar o Sistema de Produção Integrado em toda a fábrica
Planos
de
ação
Áreas funcionais
MKT
Objetivos Comunicar
100% clientes
novo sistema
produção
OPE
Atingir qualidade 6 Capacitar 100%
Sigma
pessoas no novo
Reduzir 30% tempo sistema
ciclo operacional
Estratégia Produzir folder Renovar
Visitar 100%
clientes (GC)
RH
equipamentos
Mudar layout
Mudar método CQ
Treinar equipe
Mudar PLR
Avaliar
desempenho
FIN
Reduzir 15%
despesas
Aumentar 25%
ROI
Diminuir prazo
recebimento
Controlar melhor
despesas
Recomendações para elaboração de objetivos
Quem e como envolver?
Depende da cultura da organização
Dica: envolver segundo potencial de compreensão e
contribuição
Objetivos e estratégias gerais – direção
Planos de ação - gerências
Implantação
•Mensuração – indicadores
•Mudança – estrutura, pessoas e processos
Indicadores
•Quantificação de uma qualidade, ação – de uma
realidade mais complexa – para simplificar,
compreender e agir.
•“Relógios” que permitem à organização (e às áreas da
organização) controlarem o andamento e nível de
alcance dos objetivos traçados.
Indicadores
• O que escolhemos como indicadores:
– é o que sinalizamos como sendo importante
– é o que comunicamos
– é o comportamento que obtemos
• Derivam dos objetivos
Indicadores -Balanced scorecard
PERSPECTIVA FINANCEIRA
Retorno s/
Investimentos
Estratégia
de Receitas
Estratégia de
Produtividade
PERSPECTIVA DO CLIENTE
preço
qualidade
tempo
função
imagem
relação
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
CONSTRUIR
A MARCA
EFETUAR
A VENDA
ENTREGAR ATENDER C/
O PRODUTO EXCELÊNCIA
PERSPECTIVA APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Competência
do Pessoal
Infra_Estrutura
Tecnológica
Clima p/
Mudanças
Administração
Estratégica
Metodologia de medição de
Retorno s/ Investimento
e criar Valor para o Acionista
Proposição de valor
para o Cliente
A Cadeia de Valor
(perspectiva centrada no processo)
Infra-Estrutura da Organização
(Pessoas, aprendizado, tecnologia e administração)
Planos de ação - exemplo
Geral
Objetivos Ter o custo 20% mais baixo que nosso concorrente mais próximo
até final de 2005
Estratégia Implantar o Sistema de Produção Integrado em toda a fábrica
Planos
de
ação
Áreas funcionais
MKT
Objetivos Comunicar
100% clientes
novo sistema
produção
OPE
RH
FIN
Atingir qualidade 6
Sigma (S)
Reduzir 30% tempo
ciclo operacional
Capacitar 100%
pessoas no
novo sistema
Reduzir 15%
despesas
Aumentar 25%
ROI
Diminuir prazo
recebimento
Controlar melhor
despesas
Despesas R$
ROI
Estratégia Produzir folder Renovar
Indicadores
Visitar 100%
clientes (GC)
equipamentos
Mudar layout
Mudar método CQ
Treinar equipe
Mudar PLR
Avaliar
desempenho
% clientes
visitados
% processos com
6S implantado
Tempo ciclo (horas)
% pessoas
treinadas
H. trein/funcion
Mudança organizacional
• Indique no filme quais foram os fatores que
propiciaram o sucesso da estratégia.
• Comente o caso com seus colegas.
Mudança organizacional
Missão e objetivos
Estratégias
Estrutura
Pessoas
Processos
Autoridade
Liderança
Alocação de recursos
Linha de comando
Motivação
Comunicação
Tomada de
decisão
Cultura
Recompensa
Poder
Controle
Grupos informais
Tecnologia
Resumindo
• Necessidade de alinhar o comportamento à
estratégia
• Conceito de estratégia
• Planejamento e processo estratégico:
– Análise (negócio, ambiente, empresa)
– Formulação (missão, objetivos, estratégias e PA’s)
– Implantação (mensuração e mudança)
Para refletir
• “No final, é importante lembrar que não
podemos nos tornar o que devemos ser se
continuarmos sendo o que somos”.
Max De Pree