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TEORIA DA CONTINGÊNCIA
“Entende-se
por
contingência
um
conjunto
de
conhecimentos, derivados de diversos empreendimentos
de pesquisa de campo que procuram delimitar a validade
dos princípios gerais de administração a situações
específicas.” (fernando c.p. motta)
Não há nada de absoluto nas organizações, ou na teoria
administrativa, tudo é relativo.
Abordagem Contingencial
A Origem:
• Surgiu de várias pesquisas, onde tinham
por finalidade confirmar se as
organizações mais eficazes seguiam os
pressupostos da teoria clássica:
• Divisão de trabalho
• Amplitude de controle
• Hierarquia de autoridade, etc
Abordagem Contingencial
• TEORIA DA CONTINGÊNCIA
– ênfase no ambiente e nas demandas ambientais sobre a
dinâmica organizacional.
– Visualização de dentro para fora
• ABORDAGEM CONTINGENCIAL
– Características ambientais que condicionam as
– características organizacionais.
– “The best way”.
– “It depends”.
• VISÃO CONTINGENCIAL
– Dirigida para a recomendação de desenhos organizacionais
e sistemas gerenciais definidos para cada situação
específica, ou seja, tudo depende, nada é absoluto na
organização
Origens da Teoria da Contingência
Pesquisa de Chandler
sobre estratégia e estrutura:
•
Acumulação de recursos.
•
Racionalização do uso de recursos.
•
Continuação do crescimento.
•
Racionalização do uso de
recursos em expansão.
Origens da Teoria da Contingência
Pesquisa de Burns & Stalker:
Pesquisa de Burns & Stalker:
a)
Organizações mecanísticas:
b)
Organizações orgânicas:
•
Estrutura burocrática baseada na divisão
do trabalho.
•
Estrutura organizacional flexível com
pouca divisão do trabalho.
2.
Cargos ocupados por especialistas.
2.
Cargos modificados e redefinidos.
3.
Decisões centralizadas na cúpula.
3.
Decisões descentralizadas e delegadas.
4.
Hierarquia rígida e comando único.
4.
Hierarquia flexível.
5.
Sistema rígido de controle.
5.
Tarefas executadas pelo conhecimento.
6.
Predomínio da interação vertical.
6.
Predomínio da interação lateral.
7.
Amplitude de controle mais estreita.
7.
Amplitude de controle mais ampla.
8.
Ênfase nas regras e procedimentos formais.
8.
Confiabilidade nas comunicações informais.
9.
Ênfase nos princípios universais da Teoria
Clássica.
9.
Ênfase nos princípios da Teoria das
Relações Humanas.
Propriedades da estrutura mecanística e orgânica.
Desenho Mecanístico
Desenho Orgânico
• Coordenação centralizada.
• Elevada interdependência.
• Padrões rígidos de interação em
cargos bem definidos
• Intensa interação em cargos
auto-definidos, flexíveis e mutáveis.
• Limitada capacidade de
processamento da informação.
• Capacidade expandida de
processamento da informação.
• Adequado para tarefas simples
e repetitivas.
• Adequado para tarefas únicas e
complexas.
• Adequado para
eficiência da produção.
•Adequado para criatividade e
inovação.
Origens da Teoria da Contingência
Pesquisa de Lawrence & Lorsch:
1.
Pesquisa de Joan Woordward
sobre a tecnologia:
Conceito de diferenciação e de integração.
1.
2.
Diferenciação.
Integração.
2.
Conceito de integração requerida e
de diferenciação requerida.
3.
Teoria da Contingência.
•
Produção unitária ou oficina.
•
Produção em massa ou mecanizada.
•
Produção em processo ou automatizada.
“Não existe uma única maneira de melhor se
organizar; ao contrário, as organizações precisam ser
sistematicamente ajustadas às condições
ambientais.”
PESQUISAS
CHANDLER
(mudanças estruturais nas organizações em relação à
estratégia de negócio)
BURNS E STALKER (A organização mecanicista é mais apropriada
em condições ambientais relativamente estáveis e a orgânica para condições
ambientais de mudança e inovação).
LAWRENCE E LORSCH
(indústrias com elevado desempenho
apresentam maior ajustamento às necessidades do ambiente através da
alta diferenciação e integração interdepartamental)
WOODWARD (A estrutura de uma organização são dependentes
da interação com o ambiente externo e tecnológico)
Pesquisa de Joan Woordward sobre a tecnologia:
• Produção
unitária ou oficina: estrutura muito
achatada, onde planejamento e execução quase se
fundem.
• Produção em massa ou mecanizada: estrutura
piramidal, mas menos achatada, nítida separação
entre direção e execução.
1916 -1971
• Produção em processo ou automatizada: processo
contínuo e pouco operários.
“Não existe uma única maneira de melhor se
organizar; ao contrário, as organizações precisam
ser sistematicamente ajustadas às condições
ambientais.”
Abordagem Contingencial
– Conclusão das quatro pesquisas
 Estreita dependência da organização em relação ao
seu ambiente e da tecnologia adotada.
 As características de uma organização não
dependem dela própria, mas das circunstâncias
ambientais e da tecnologia adotada
 A organização é de natureza sistêmica
 As características organizacionais apresentam uma
interação entre si e com o ambiente
Abordagem Contingencial
• Ambiente
• É o contexto que envolve a organização,
influenciando as estratégias e tomadas de
decisão, desta forma, a organização por
ser um sistema aberto, está em constante
intercâmbio e transações com seu
ambiente.
Abordagem Contingencial
• A percepção ambiental (influências),
depende daquilo que cada organização
considera relevante em seu ambiente,
então, a ênfase a ser dada, é na captação
e no tratamento da informação externa, na
qual será avaliada se é útil.
Abordagem Contingencial
Ambiente
•
Mapeamento ambiental.
•
Percepção ambiental.
•
Consonância e Dissonância.
•
Desdobramento do ambiente.
Ambiente Geral:
•
Condições tecnológicas.
•
Condições legais.
•
Condições políticas.
•
Condições econômicas.
•
Condições demográficas.
•
Condições ecológicas.
•
Condições culturais.
Ambiente de Tarefa:
•
Fornecedores de entradas.
•
Clientes ou usuários.
•
Concorrentes.
•
Entidades reguladoras.
Ambiente geral e ambiente de tarefa.
Ambiente Geral
Condições Tecnológicas
Condições Culturais
Ambiente de Tarefa
Condições Legais
Concorrentes
Fornecedores
Empresa
Clientes
Condições Ecológicas
Condições Políticas
Entidades Reguladoras
Condições Econômicas
Condições Demográficas
Abordagem Contingencial
As Organizações e seus Níveis
Ambiente do Sistema
Nível Institucional
Nível Intermediário
Entradas do
ambiente
Penetração de
forças ambientais
Nível
Operacional
Saídas para
o ambiente
Fronteiras dos
níveis do sistema
Abordagem Contingencial
• Tipologia do ambiente
 Quanto à sua estrutura
- Homogêneo - pouca segmentação ou diferenciação
dos mercados;
- Heterogêneo – há muita diferenciação do mercado
 Quanto à sua dinâmica
- Ambiente estável – pouca ou nenhuma mudança
- Ambiente instável - dinâmico
Homogeneidade e heterogeneidade ambiental
Concorrentes Homogêneos
Fornecedores
Homogêneos
Organização
Clientes
Homogêneos
Concorrentes Heterogêneos
Fornecedores
Heterogêneos
Organização
Clientes
Heterogêneos
Continuum homogeneidade-heterogeneidade ambiental
Ambiente Homogêneo:
Ambiente Heterogêneo:
• Pouca segmentação de mercado.
• Muita segmentação de mercado.
• Fornecedores, clientes e concorrentes
homogêneos.
• Fornecedores, clientes e concorrentes
heterogêneos.
• Simplicidade ambiental.
x
• Complexidade ambiental.
• Problemas ambientais homogêneos.
• Problemas ambientais heterooêneos.
• Reações uniformes da organização.
• Reações diferenciadas da organização.
• Estrutura organizacional simples.
• Estrutura organizacional diferenciada.
Continuum estabilidade-instabilidade ambiental
Ambiente Instável:
Ambiente Estável:
• Estabilidade e permanência.
• Instabilidade e variação.
• Pouca mudança.
• Muita mudança e turbulência.
• Problemas ambientais rotineiros.
• Problemas ambientais novos.
• Previsibilidade e certeza.
• Imprevisibilidade e incerteza.
• Rotina e conservação.
x
• Ruptura e transformação.
• Manutenção do status quo.
• Inovação e criatividade.
• Reações padronizadas e rotineiras.
• Reações variadas e inovadoras.
• Tendência à burocracia.
• Tendência à adhocracia.
• Lógica do sistema fechado.
• Lógica do sistema aberto.
• Preocupação interna com a organização.
• Preocupação externa com o ambiente.
• Intra-orientação para a produção.
• Extra-orientação para o mercado.
• Ênfase na eficiência.
• Ênfase na eficácia.
• Nesta abordagem, podemos verificar que
ela passou a apresentar um novo desenho
organizacional, como também a um novo
conceito do homem e novas percepções
(clima organizacional e estratégias).
Abordagem Contingencial
• Tipos de estruturas
• Adhocracia – flexível e capaz de amoldar-se
contínua e rapidamente às condições
ambientais em mutação (equipes temporária e
multidisciplinares, autoridade totalmente
descentralizada, atribuições e responsabilidades
fluídas e mutáveis, poucas regras e
procedimentos
• Matricial – matriz ou grade
(departamentalização funcional e depart. Prod /
projeto)
Estrutura matricial
Áreas Funcionais
Gerente de
Produção
Gerente de
Vendas
Gerente de
Finanças
Gerente de
RH
Gerente
Técnico
Gerente de
Produto A
Produção
A
Vendas
A
Finanças
A
RH
A
Técnica
A
Gerente de
Produto B
Produção
B
Vendas
B
Finanças
B
RH
B
Técnica
B
Gerente de
Produto C
Produção
C
Vendas
C
Finanças
C
RH
C
Técnica
C
Produtos:
Abordagem Contingencial
• Por equipes – funcional cruzada e permanente
• Abordagem em rede – (network organization)
terceirização – coca-cola, pepsi, nike
Organização em redes
Companhia
de Produção
(Coréia)
Companhia
de Design
(Itália)
Companhia
Central
Companhia de
distribuição
(Estados Unidos)
Companhia de
propaganda
(Inglaterra)
Companhia
de Produção
(Brasil)
Abordagem Contingencial
• O Homem Complexo da Teoria
Contingencial
HOMEM COMPLEXO
H.
ADMINISTRATIVO
HOMEM SOCIAL
HOMEM ECONÔMICO
O homem complexo
1.
O homem é um ser transacional.
2.
O homem tem um comportamento dirigido para objetivos.
3.
Os sistemas individuais não são estáticos.
Clima organizacional
Dimensões do clima organizacional:
1.
Estrutura organizacional.
2.
Responsabilidade.
3.
Riscos.
4.
Recompensas.
5.
Calor e apoio.
6.
Gestão de conflitos.
Estratégia Organizacional
Escola Ambiental:
Escola do Design:
• O ambiente constitui um conjunto
de forças gerais. É o agente central
no processo estratégico.
• Mapeamento ambiental: diagnóstico externo.
• A organização precisa responder
a essas forças ambientais ou
será eliminada.
• A liderança na organização deve
saber ler o ambiente e garantir
uma adaptação adequada. É a
resposta estratégica.
• As organizações se agrupam em
nichos distintos onde permanecem
até que os recursos escasseiem
ou as condições se tornam hostís.
Então elas morrem.
• Avaliação interna da organização: quais os
pontos fortes (que devem ser ampliados) e
pontos fracos (que devem ser corrigidos).
• Daí, a matriz SWOT (strenghts, weakness,
opportunities, threats) do mapeamento
ambiental e da análise interna.
• Compatibilização: prescrição para ajustar
os aspectos internos (endógenos) aos
aspectos externos (exógenos) da melhor
maneira possível.
• Definição da estratégia organizacional: é a
ação, a mudança estratégica.
Estratégia Organizacional
Escola do Posicionamento:
(Modelo do Boston Consulting
Group)
Escola do Posicionamento:
(Modelo de Porter de
Análise Competitiva)
• Vacas leiteiras: produtos com alta
participação no mercado e
elevado volume de caixa.
•
Ameaça de novos entrantes.
•
Poder de barganha dos fornecedores.
• Vira-latas: produtos com baixa
participação e baixo crescimento.
•
Poder de barganha dos clientes.
•
Ameaça de produtos substitutos.
•
Intensidade da rivalidade entre
concorrentes.
• Crianças-problema: produtos de
baixa participação de mercado e
alto crescimento. Exigem mais
dinheiro do que podem gerar.
• Estrelas: produtos de alta
participação e alto crescimento.
Garantem o futuro.
a)
Liderança em custo.
b)
Diferenciação.
c)
Foco.
Matriz de Crescimento/ Participação do
Boston Consulting Group (BCG)
?
Alta
Taxa de
crescimento no
mercado
Baixa
Alta
Participação relativa no mercado
Baixa
MATRIZ DE CRESCIMENTO BCG
Participação
Mercado
• Baixa
participação num mercado de
• Alta participação num mercado com
alta taxa no
de crescimento.
alto crescimento
ALTA
BAIXA
Taxa de Crescimento do Mercado
ALTA
BAIXA
• Mercados com crescimento rápido tendem a
atrair muita concorrência.

• Empresas necessitam gastar muito para
proteger e ampliar a sua participação de
mercado.
• O ideal é que as estrelas transformem-se em
vacas leiteiras.
• Alta participação num mercado de
crescimento mais lento.
• A concorrência é menos intensa associada a
uma liderança no mercado geram vacas
leiteiras, ou seja, unidades cujas receitas
podem ir para outros negócios ou para
pesquisas e desenvolvimento.
• Obter participação neste mercado
pode ser dispendioso, mas se os pontos
de interrogação tiverem potencial de
longo prazo para tornarem-se estrelas
ou vacas leiteiras, vale a pena investir
neles.
• Baixa participação num mercado de
crescimento lento.
?
• Os abacaxis servem um grupo leal de
clientes lucrativos, porém tendem a não
ser uma fonte importante de receita para
a empresa.
•Geralmente, são eliminados das
empresas.
Elementos que compõem uma indústria
Barreiras
à entrada
Determinantes do
poder dos fornecedores
Novos
Entrantes
(Porter)
Determinantes
da rivalidade
Ameaça de
novos entrantes
Poder de
barganha dos
fornecedores
Concorrentes
na Indústria
Fornecedores
Intensidade da
rivalidade
Ameaça de
substitutos
Substitutos
Determinantes da
ameaça de substituição
Poder de
barganha dos
compradores
Determinantes do
poder dos compradores
Compradores
Atividades de
Apoio
A Cadeia de Valores e a Vantagem Competitiva
Infra-estrutura da Empresa
Gerência de Recursos Humanos
Desenvolvimento de Tecnologia
Aquisição
Logística
Operações
de
Entrada
Logística
de
Saída
Marketing
e Vendas
Atividades Primárias
Serviço
OUTRAS ESCOLAS
ESCOLA EMPREENDEDORA
a formação de estratégia como um processo visionário.
ESCOLA COGNITIVA
a formação de estratégia como um processo mental
ESCOLA DE PODER
a formação de estratégia como um processo de negociação
ESCOLA CULTURAL
a formação de estratégia como um processo coletivo.
ESCOLA AMBIENTAL
a formação de estratégia como um processo reativo.
ESCOLA DE CONFIGURAÇÃO
a formação de estratégia como um processo de transformação.
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