Os 3 Mundos da TI
Prof. Andrew McAfee – Harvard University
helio@dep.ufscar.br
Prof. Adm. Hélio Lemes Costa Jr. M. Eng.
Introdução
Há três categorias de Tecnologia da
Informação. Cada uma delas traz recursos
distintos para a organização – e exige uma
intervenção muito específica da gerência.
Introdução
• Na era da informação, o melhor dos tempos é
também o pior dos tempos. O hardware fica
cada vez mais rápido, barato e portátil.
• Novas tecnologias como mashups, blogs, wikis
e sistemas de análise empresarial centralizam
as atenções.
• E o gasto de empresas em TI voltou a subir
depois do colapso sofrido em 2001.
Introdução
• Na era da informação, o melhor dos tempos é
também o pior dos tempos. O hardware fica
cada vez mais rápido, barato e portátil.
• Novas tecnologias como mashups, blogs, wikis
e sistemas de análise empresarial centralizam
as atenções.
• E o gasto de empresas em TI voltou a subir
depois do colapso sofrido em 2001.
Introdução
• Na era da informação, o melhor dos tempos é
também o pior dos tempos. O hardware fica
cada vez mais rápido, barato e portátil.
• Novas tecnologias como mashups, blogs, wikis
e sistemas de análise empresarial centralizam
as atenções.
• E o gasto de empresas em TI voltou a subir
depois do colapso sofrido em 2001.
Introdução
• Na era da informação, o melhor dos tempos é
também o pior dos tempos. O hardware fica
cada vez mais rápido, barato e portátil.
• Novas tecnologias como mashups, blogs, wikis
e sistemas de análise empresarial centralizam
as atenções.
• E o gasto de empresas em TI voltou a subir
depois do colapso sofrido em 2001.
Introdução
• Na era da informação, o melhor dos tempos é
também o pior dos tempos. O hardware fica
cada vez mais rápido, barato e portátil.
• Novas tecnologias como mashups, blogs, wikis
e sistemas de análise empresarial centralizam
as atenções.
• E o gasto de empresas em TI voltou a subir
depois do colapso sofrido em 2001.
Introdução
• Na era da informação, o melhor dos tempos é
também o pior dos tempos. O hardware fica
cada vez mais rápido, barato e portátil.
• Novas tecnologias como mashups, blogs, wikis
e sistemas de análise empresarial centralizam
as atenções.
• E o gasto de empresas em TI voltou a subir
depois do colapso sofrido em 2001.
Introdução
• Na era da informação, o melhor dos tempos é
também o pior dos tempos. O hardware fica
cada vez mais rápido, barato e portátil.
• Novas tecnologias como mashups, blogs, wikis
e sistemas de análise empresarial centralizam
as atenções.
• E o gasto de empresas em TI voltou a subir
depois do colapso sofrido em 2001.
Introdução
• Na era da informação, o melhor dos tempos é
também o pior dos tempos. O hardware fica
cada vez mais rápido, barato e portátil.
• Novas tecnologias como mashups, blogs, wikis
e sistemas de análise empresarial centralizam
as atenções.
• E o gasto de empresas em TI voltou a subir
depois do colapso sofrido em 2001.
Introdução
• Mas, à medida que cresce, a influência da TI
ameaça atropelar gerentes sem especialização
na área.
• Hoje, um dos grandes problemas para a
empresa é lidar com a fartura de tecnologias no
mercado.
Introdução
• A maioria dos profissionais sente-se
despreparada para transitar nesse cenário em
constante mudança e, por isso, envolve-se
cada vez menos com a TI.
• Esse afastamento é exacerbado pelo fato de
que projetos empresariais de TI muitas vezes
geram resultados aquém do esperado –
quando não naufragam fragorosamente.
Introdução
• Alguns dizem: “Para que se incomodar? A TI não
tem cunho estratégico, não tem relevância
competitiva. Deveríamos minimizar o gasto com
tecnologia”.
• Outros afirmam: “Ainda que a TI seja relevante,
não cabe a nós cuidar disso. As empresas estão
se tornando virtuais, o software hoje pode ser
alugado. Por que ter uma TI à moda antiga?”
Introdução
•
Mas o gerente que se distancia da TI está
abdicando de uma responsabilidade
fundamental. Tendo estudado a área por 12
anos, creio que o executivo tem três papeis a
exercer na gestão da TI:
1. ajudar a selecionar tecnologias;
2. promover a adoção e;
3. garantir a exploração de seu potencial.
Introdução
•
Ninguém precisa, no entanto, fazer isso tudo
toda vez que adquire uma nova tecnologia.
Cada tipo de TI produz uma mudança distinta
na organização ao ser implantada – logo, o
gerente deve adaptar seu papel à tecnologia
escolhida.
Introdução
•
É vital, porém, que o executivo deixe de
enxergar um projeto de TI como a mera
instalação de uma tecnologia e passe a encarálo como um período de ajuste organizacional
que cabe a ele, executivo, administrar.
Um modelo eficaz de TI
• Quem já examinou a frustração de empresas
com a TI é da tese de que projetos de tecnologia
são, cada vez mais, desafios administrativos, e
não técnicos.
Um modelo eficaz de TI
• Isso ocorre, em parte, porque o executivo
costuma agir sem um modelo abrangente
daquilo que a TI representa para a empresa, de
seu impacto na organização e do que os
gerentes devem fazer para garantir que
iniciativas na área funcionem.
Um modelo eficaz de TI
• Contudo, mesmo os modelos mais avançados
sobre o impacto da TI consistem apenas de
afirmações isoladas sobre determinadas
tecnologias, como
– “o CRM permite que a empresa se aproxime do
cliente” ou
– “o SCM permite a redução de estoques”.
Um modelo eficaz de TI
• Por que o cliente passará a confessar seus
desejos mais íntimos ao sistema de gestão do
relacionamento com clientes?
• Por que o fornecedor passará a entregar na hora
certa quando a empresa instalar o sistema de
gestão da cadeia de suprimento?
Um modelo eficaz de TI
• Economistas e especialistas em história
empresarial concordam que a TI é a última de
uma série de tecnologias de uso geral (GPTs, de
general purpose technologies) - inovações tão
importantes que causam saltos no ritmo normal
de progresso de uma economia.
As três categorias de TI
• Entre executivos, muito se fala da revolução que
o computador causou na empresa. Mas, como
mostra o modelo de TI que descrevi, isso é
simplificar demais as coisas. A TI desencadeia
vários tipos de revolução nas organizações
porque as tecnologias caem em três categorias
distintas.
A TI de Função - FIT
• Inclui tecnologias que tornam mais eficiente a
execução de tarefas isoladas. Processadores de
texto e planilhas são o exemplo mais comum
dessa categoria. Engenheiros projetistas,
contadores, médicos, artistas gráficos e uma
série de outros especialistas usam FITs o tempo
todo.
A TI de Função - FIT
• Cinco anos atrás, a Ducati anunciou que, em
2003, passaria a disputar o GP de motociclismo.
Em novembro de 2001 seus engenheiros deram
início ao projeto para criar uma motocicleta
adequada. Começaram usando software de
simulação para construir e testar motores
virtuais.
A TI de Função - FIT
• Com as simulações, a equipe percebeu que um
motor de dois cilindros não teria potência
suficiente para vencer provas. Logo, decidiu criar
o primeiro motor de quatro cilindros da marca. A
fase de criação foi concluída em agosto de 2002.
A TI de Função - FIT
• Dois meses depois, a moto equipada como o
novo motor estava nas pistas de testes. O
projeto foi concluído em janeiro de 2003. A
montadora italiana participou do Moto GP em
2003 e superou a maioria dos rivais: ficou em
segundo lugar no ranking de fabricantes que
concorrem no circuito e seus pilotos terminaram
a temporada em quarto e sexto lugar.
A TI de Função - FIT
• A experiência da Ducati com FIT demonstra as
vantagens dessa categoria:
– Maior
capacidade
de
experimentação.
engenheiros da fábrica construíram milhares
motores e motocicletas e compararam
desempenho sem tocar em uma lâmina de
sequer.
Os
de
seu
aço
A TI de Função - FIT
– Maior precisão. Tamanha era a confiança dos
projetistas no software que se os resultados dos
testes não batessem com a simulação a primeira
reação da equipe era duvidar dos testes.
A TI de Rede - NIT
• Permite a comunicação entre as pessoas.
Tecnologias de rede incluem e-mail, mensagens
de texto, blogs e groupware como o Lotus Notes.
A NIT permite que as pessoas interajam, mas
não define como. Dá aos usuários liberdade
para experimentar, em vez de dizer o que devem
fazer. Ao contrário da TI de função, a TI de rede
vem com complementos, mas permite que o
usuário os implemente e modifique com o tempo
A TI de Rede - NIT
• Em 2005, o banco de investimentos Dresdner
Kleinwort Wasserstein adotou três categorias de
rede: software de mensagens de texto, blogs de
funcionários e um wiki interno – um website cujo
conteúdo poderia ser alterado pelo pessoal sem
necessidade de autorização ou conhecimentos
de HTML.
A TI de Rede - NIT
• O pessoal do DKW gera dados, consulta
opiniões e obtém respostas de corretores e
analistas da empresa no mundo todo graças ao
software de mensagens de texto. Vários
gerentes possuem blogs de outros. Certos
diretores do DKW vêem o wiki como um jeito de
lidar com o excesso de e-mails e incentivam a
equipe divulgar agendas, listas de tarefas e
situação de projetos no site, em vez de soltar
tais informações por e-mail.
A TI de Rede - NIT
• Como mostra o caso do DKW, entre as
principais vantagens da NIT estão:
– Facilitar a colaboração. Tecnologias de redes
permitem que os funcionários trabalhem juntos , mas
não definem quem devem atuar com quem ou em que
projetos alguém deve se envolver. No DKW, as
equipes surgiam espontaneamente, a partir da leitura
dos blogs. Essas equipes usavam o wiki para cumprir
tarefas e se desmembravam ao final, sem precisar de
ordens superiores.
A TI de Rede - NIT
 Permitir a manifestação de opiniões. As NITs são
tecnologias igualitárias que permitem a expressão de
opiniões. O pessoal do DWK usa blogs para externar
pontos de vista sobre temas diversos como software
aberto a flutuações de taxas de juros.
A TI de Rede - NIT
a “emergência”. Emergência, aqui,
significa o surgimento de padrões de alto nível ou
informações em virtude de interações de baixo
nível. Esses padrões são úteis porque permitem
que o gerente compare o modo como o trabalho é
feito com o modo como deveria ser feito. A
emergência também beneficia os usuários. O
pessoal do DKW pode, por exemplo, navegar com
facilidade por blogs e wikis internos em busca de
dados e tendências, ainda que não haja ninguém
encarregado de facilitar essa tarefa.
 Promover
A TI Integradora - EIT
 É o tipo de aplicativo de TI que a empresa adota
para restaurar interações entre grupos de
funcionários ou com parceiros comerciais.
Aplicativos que definem processos de negócios
inteiros, como CRM e SCM, além de tecnologias
como as de troca eletrônica de dados, que
automatizam comunicação entre empresas,
entram nessa categoria.
A TI Integradora - EIT
 Ao contrário de tecnologias de rede, que se
infiltram de baixo para cima, a tecnologia
integradora vem de cima para baixo: é adquirida
e imposta à organização pela alta gerência. Não
há como adotar uma EIT sem criar novas
interdependências, novos processos e novos
direitos de decisão.
A TI Integradora - EIT
 Preocupada com a longa espera para retirada de
medicamentos em suas lojas, a rede americana
de farmácias CVS decidiu, em 2002, reavaliar
dois passos do processamento de receitas que
haviam sido automatizados.
A TI Integradora - EIT

O primeiro deles – um procedimento de
segurança para detectar a interação entre
substâncias dos medicamentos – era feito uma
hora antes do horário marcado para retirada. Em
seguida, a farmácia conferia se o remédio era
coberto pelo plano de saúde. Embora o
processo fosse automatizado, a CVS muitas
vezes não conseguia resolver essas duas
pendências a tempo de cumprir os horários, o
que irritava a clientela.
A TI Integradora - EIT
 A rede decidiu, então, inverter a ordem dos
passos. A mudança não foi percebida pelos
farmacêuticos, para quem a verificação de
segurança era o passo mais importante e,
portanto, deveria vir primeiro. A equipe
encarregada do projeto tentou derrubar a
resistência, mas logo viu que não teria êxito.
A TI Integradora - EIT
 Os farmacêuticos foram instruídos, então, a
checar a situação do seguro logo que o cliente
deixava a receita na farmácia, e não pouco
antes da entrega. Isso permitia ao pessoal do
atendimento entrar em contato com o cliente
para corrigir pequenos problemas, como erros
na data de nascimento no cadastro, e alertá-lo
de problemas mais sérios, como um seguro
vencido.
A TI Integradora - EIT
 A nova seqüência também levou o pessoal da
CVS a incluir a verificação de segurança nos
procedimentos de controle de qualidade, em vez
de tratá-la como um passo isolado. A
reestruturação do processo reduziu a espera de
80% o que aumentou o nível de satisfação do
cliente.
A TI Integradora - EIT
 Como mostra a experiência
vantagens da EIT incluem:
da CVS, as
 Processos reformulados: Como o pessoal da CVS
não podia aviar a receita antes de concluir as duas
etapas da nova seqüência, o novo processo não era
bom apenas na teoria – os funcionários precisavam
executar o processo naquela seqüência especifica. A
ETI dá ao gerente a confiança de que os
subordinados executarão os processos corretamente.
A TI Integradora - EIT
 Fluxos de trabalho padronizados: Assim que
identifica um processo complementar de operação,
a empresa pode implementá-lo de modo amplo e
confiável juntamente com a EIT. A CVS adotou o
novo processo em 4 mil farmácias nos EUA em
menos de um ano.
A TI Integradora - EIT
 Atividades e eventos monitorados com eficácia:
Uma EIT permite a gerentes obter um retrato fiel e
atualizado do que está acontecendo em toda a
empresa, praticamente em tempo real. O software
da CVS informa aos executivos quantas receitas
são aviadas todo dia em cada estabelecimento, o
tempo consumido no processo e que tipo de
problema os funcionários enfrentam nessa
atividade.
Categ
Definição
Características
Exemplos
FIT
TI que auxilia na 
execução de tarefas 
específicas
NIT
TI que facilita 
interações
sem
especificar parâmetros 


Pode ser adotada sem complementos
Simuladores,
Impacto aumenta quando instalados planilhas CAD
e
complementos
software
para
estatística
Não impõe complementos, mas permite
E-mail,
que surjam com o tempo
mensagens de texto,
Não especifica tarefas ou seqüências
wikis,
blogs
e
Aceita vários formatos de dados
mashups
Uso opcional
EIT
TI que especifica 
processos operacionais



Impõe
complementos
a
toda
organização
Especifica tarefas e seqüências
Define formatos de dados
Uso compulsório
a
Software para
planejamento
de
recursos de clientes
e gestão da cadeia
de suprimento
Gestão dos 3 tipos de TI
Nas três categorias de TI, o executivo exerce três papéis.
Primeiro, precisa ajudar na escolha dos aplicativos que
trarão à organização os recursos desejados. Segundo,
deve liderar as iniciativas de implementação que levarão ao
desenvolvimento de complementos para tais tecnologias.
Terceiro, deve garantir o alinhamento de tecnologias,
recursos e complementos para moldar a exploração do
potencial da TI.
Gestão dos 3 tipos de TI
• Seleção
• Adoção
• Exploração do Potencial
Seleção
Em geral, a empresa escolhe um aplicativo quando um de
seus executivos ouve falar de uma nova tecnologia e se
pergunta por que a organização ainda não investiu naquilo.
É abordagem bem difundida. È comum ouvirmos um “Que
tal checarmos a tecnologia X?” ou “Quem sabe a tecnologia
Y Não é a solução?”. Certas empresas chegam a investir
em uma tecnologia só porque todas as outras do setor já o
fizerem, ou porque é altamente recomendada por
consultores, analistas e jornalistas.
Seleção
O problema é que existe uma oferta infinita de novos
aplicativos, e m parte devido à inovação, em parte à
reciclagem de conceitos. Para a empresa, é impossível
avaliar tudo o que é lançado. Outro problema, mais
fundamental, é que esse método de escolha reflete uma
abordagem de fora para dentro: executivos descrevem uma
tecnologia que está disponível no mercado e propõem que
seja adotada pela empresa.
Seleção
. Ninguém pára para pensar se a organização precisa de
fato dos recursos em questão. Entre 1999 e 2001,
empresas americanas gastaram US$ 130 bilhões em
tecnologias que nunca chegaram a usar, segundo
estimativas. A mentalidade descrita acima certamente
esteve por trás de boa parte desse desperdício.
Seleção
Para os executivos, uma pergunta mais sensata a formular
seria: “O que precisamos que a TI faça para nossa
organização?” Podem avaliar, por exemplo, se os
engenheiros da companhia carecem de maior capacidade
de experimentação ou se os departamentos de vendas e
marketing deveriam colaborar com mais freqüência. Ou,
ainda, se é necessário padronizar o processamento de
pedidos em escala mundial.
Seleção
Os gerentes também deveriam estabelecer prioridade de
TI. Precisam decidir se é mais importante ter uma única
fonte de dados de funcionários semanais da equipe de
vendas sobre contatos com clientes. O departamento de
P&D teria melhor desempenho se pudesse realizar mais
simulações ou se contasse com um espaço online para a
troca de idéias? Seria mais vantajoso ampliar sistema de TI
com o acréscimo de um software de análise ou com a
extensão do sistema a fornecedores para a troca eletrônica
de dados? São escolhas difíceis, mas que a alta diretoria
deveria discutir.
Seleção
Uma abordagem de dentro para fora joga luz primeiro
sobre a empresa e só então analisa o cenário de
tecnologias; joga luz sobre os recursos que a TI pode
trazer, e não sobre a tecnologia em si. Uma discussão
entre executivos sobre os recursos desejados indicará em
que áreas a empresa quer se sair bem, e revelará se existe
consenso em relação àquilo em que a empresa precisa se
sair bem. Uma vez definidas as necessidades da
organização, ficará claro que tecnologias são exigidas.
Seleção
Em geral, a FIT garante produtividade e otimização, a NIT
aumenta a colaboração e a EIT ajuda a empresa a
padronizar e monitorar o trabalho. Logo, quando definir os
recursos de que precisa, a diretoria saberá que tipo de TI
buscar a natureza das iniciativas a administrar.
Seleção
Em um estudo de caso de 2004, “Enterprise IT at Cisco”, eu
e dois colegas da HBS, F. Warren McFarlan e Alison
Berkley Wagonfeld, descrevemos com o Cisco usou a
abordagem de dentro para fora para reformular o processo
de escolha de TI. A Cisco percebeu que havia problemas
no processo decisório para compra de TI no momento em
que tentava se recuperar da queda de receita sofrida no
final de 2001.
Seleção
O diretor de informação, Brad Boston, descobriu que a
empresa tinha nove ferramentas para acompanhar a
posição de pedidos e que cada uma delas usava dados de
fontes distintas que, por sua vez, empregavam definições
distintas para termos-chave. Logo, o sistema era incapaz
de gerar um retrato claro dos pedidos. Havia dificuldades
semelhantes no departamento de vendas.
Seleção
Boston e os colegas concluíram que a Cisco precisava
melhorar os recursos de padronização e monitoramento e,
para isso, optaram por um sistema de ERP e um banco de
dados de clientes. Decidiram também implementar as
novas tecnologias na empresa inteira, embora o processo
fosse caro e lento. O projeto de ERP consumiu três anos e
cerca de US$ 200 milhões. Com a Cisco não podia ter os
recursos que desejava sem o auxílio dessas tecnologias,
preferiu investir.
Adoção
Depois da seleção da tecnologia, a atenção se volta para a
adoção do sistema – o árduo trabalho de colocar em ação a
tecnologia adquirida. Nesse ponto, a grande missão dos
gerentes é ajudar a criar complementos que maximizarão o
valor da TI. A FIT não vem com complementos, de modo
que os gestores terão identificá-los. Foi o que o projetistachefe da BMW, Chris Bangle, fez no fim da década de 1990
para que seus engenheiros usassem um softwares de CAS
(Computer-aided styling) além do papel, argila e madeira.
Adoção
Os projetistas relutavam em usar o software, ainda que
houvesse especialistas em CAS para auxiliá-los. Um dia,
Bangle anunciou que dali a três meses a equipe de CAS
teria de arcar com o próprio custo – ou Bangle venderia os
computadores que usavam. Bangle não pressionou os
projetistas, e sim os especialistas em CAS, que ajudaram
os primeiros a adotar o software e a conceber novos
processos de criação.
Adoção
Bangle sabia que não poderia forçar a adoção da
tecnologia nem esperar que surgissem complementos por
conta própria. Precisava permitir que a equipe descobrisse
novos modos de trabalhar – embora com um leve
empurrãozinho.
Adoção
Existe uma dicotomia interessante no papel de executivos
na hora da adoção de uma NIT. Como o uso dessa
tecnologia é voluntário, e não compulsório, os usuários
sentem que têm maior controle sobre o trabalho.
Conseqüentemente, a adoção não é difícil.
Adoção
Contudo, os gerentes ainda precisam intervir no caso de
novas tecnologias como groupware, wikis e blogs,
demonstrando como podem ser usadas e estabelecendo
normas
de
participação.
Quando
devidamente
implementadas, as tecnologias de rede decolam e o
desafio para os gerentes passa a ser intervir com menos
freqüência ou sem apelar para o autoritarismo.
Adoção
Em claro contraste com FITs e NITs, a TI integradora é de
difícil adoção. Embora seus benefícios pareçam
indiscutíveis para quem está no comando, o pessoal
costuma rejeitar essas tecnologias. É que, diferentemente
de tecnologias de rede, a EIT não visualiza, simplesmente,
um novo modo de trabalhar: ela o impõe. Sistemas
integradoras ditam novos processos de operação empresa
afora, impõem tais processos sem permitir alterações e
intensificam a supervisão.
Adoção
A maioria das pessoas não gosta de ter um novo processo
ditado por um software e lançará mão de uma série de
técnicas para impedir a adoção de tecnologias
integradoras. Os executivos devem intervir com mão firme
durante a fase de adoção da EIT porque novos processos,
novos direitos de decisão e maior interdependência andam
lado a lado com essas tecnologias.
Adoção
Aliás, o maior equívoco de dirigentes empresariais é
subestimar a resistência ao impor mudanças ao modo
como as pessoas trabalham. Em 2002, um hospital de
Boston implantou um sistema de TI para substituir receitas
escritas à mão por pedidos online. O sistema analisava as
receitas para identificar erros em dosagens e conferir a
interação entre substâncias e só então transmitia os
pedidos à farmácia do hospital. Embora estudos
demonstrassem que o sistema reduziria erros de
medicação, os médicos relutaram em aceitá-lo.
Adoção
Reclamavam que o processo informatizado era mais lento e
menos conveniente do que o método tradicional, e que o
sistema de detecção de erro não funcionava. Tamanha foi a
revolta que o hospital só conseguiu implementar o sistema
em um punhado de departamentos. Hoje, a maior parte dos
médicos continua escrever as receitas em papel e a enviálas por fax à farmácia. Os proponentes do sistema foram
pegos de surpresa pela dos médicos aos recursos de
monitoramento e padronização buscados pelo hospital.
Adoção
A adoção de EITs pode gerar série de problemas. Os
projetos costumam sofrer atrasos por conta da negociação
entre funcionários e gerentes sobre o uso dos
complementos impostos pela tecnologia. Geralmente, a
empresa opta por soluções mais modestas do que as
previstas e adquire apenas parte dos recursos que
procurava no início do processo.
Adoção
Certas empresas chegam a abandonar totalmente as EITs
– ou, pior, não abandonam um projeto desses quando
deveriam, o que afeta seriamente o desempenho. No final
da década de 1990, por exemplo, a Hershey e a Nike
implementaram tecnologias que não casavam com suas
necessidades operacionais nem com os processos das
empresas. Houve um sério impacto sobre as finanças de
ambas, cujas ações despencaram.
Adoção
Todos os casos de adoção bem-sucedida de EITs que
estudei utilizaram o mesmo processo para evitar reveses –
processo que todos os caos infrutíferos examinados não
usaram. Logo no início, ficou decidido como abordar
possíveis problemas de configuração e outros aspectos de
adoção, e como resolvê-los. Os participantes dessa tarefa
não eram especialistas nem consultores de TI, mas líderes
das áreas atingidas pela nova tecnologia.
Adoção
Quanto mais áreas atingidas, e maior o escopo das
mudanças, maior a necessidade de um líder experiente no
processo de adoção. Um gerente de projeto de baixa
graduação não tem autoridade formal ou informal para
tomar e implementar decisões difíceis. Na CVS, por
exemplo, o líder do projeto de EIT era responsável tanto
pela TI como pela operação das lojas; tinha, portanto,
autoridade para difundir o novo projeto apesar da
resistência dos farmacêuticos.
Adoção
Da mesma forma, em que pese a cultura descentralizada
da Cisco, a empresa montou um comitê operacional de
processos de negócios, composto por seis altos executivos
e pelo diretor de informação. O comitê se reunia durante a
fase de adoção da EIT para tomar decisões ligadas a
políticas e demonstrar que a Cisco não deixaria de
implantar os complementos que a tecnologia exigia, apesar
da resistência interna.
Adoção
Líderes bem-sucedidos na implementação de EITs
procuram gerar consenso na organização, mas também
estão dispostos a levar o projeto em frente, mesmo que
nem todos dêem, seu apoio a cada passo do processo.
Esse estilo decidido vai contra a idéia comum de que é
preciso convencer todo usuário a aceitar e abraçar as
novas tecnologias. Em 1999, quando instalou um sistema
de CRM, uma administradora de fundos mútuos passou a
solicitar que os vendedores inserissem no sistema
informações sobre reuniões com corretoras e investidoras
institucionais.
Adoção
Os vendedores viram ali, com razão, a tentativa de capturar
um conhecimento do qual tinham exclusividade e se
recusaram a usar o sistema, que durante anos agregou
pouquíssimo valor. A situação mudou em 2001 com a
chegada de um novo diretor de vendas que exigia que o
pessoal inserisse os dados no sistema de CRM, ameaçava
segurar o pagamento de comissões de quem não
obedecesse e instruiu seus subordinados a cruzar os
dados fornecidos com relatório de despesas.
Adoção
A política enfrentou grande oposição no início, mas os
vendedores rapidamente perceberam que teriam de ceder
às exigências do novo chefe se quisessem continuar
trabalhando na empresa.
Exploração do potencial
A terceira responsabilidade do líder no tocante à TI é extrair
o máximo benefício das tecnologias uma vez instaladas.
O melhor jeito de explorar o potencial da FIT é aperfeiçoar
complementos organizacionais. Ao estudar o torneio de
vela America’s Cup, em 1998, os professores da HBS
Marco Lansiti e Alan MacCormack viram que todas as
equipes usavam software de simulação para projetar a
quilha dos barcos.
Exploração do potencial
A maioria trabalhava com universidades e empresas
aeroespaciais para construir modelos sofisticados e usava
até supercomputadores para dar cabo da tarefa. Mas quem
levou a melhor foi a equipe da Nova Zelândia, que tinha
computadores mais modestos, mas usava a parafernália
nos estaleiros onde as embarcações eram construídas. Os
neozelandeses também incentivavam testes e o trabalho de
equipe, e envolviam a organização inteira em decisões
relativas à quilha. Por não se empenhar tanto, as outras
equipes não colheram todos os frutos possíveis da FIT.
Exploração do potencial
Embora o pessoal explore sozinho NITs mais antigas, como
e-mail e mensagens de texto, o líder tem um papel a
desempenhar na adoção de novas tecnologias, como blogs
e wikis. Pode ajudar a manter e até aumentar a utilização
de complementos, para tomar a tecnologia sempre mais
eficaz. Para tanto, deve orientar os usuários.
Exploração do potencial
Darren Leonard diretor-gerente do departamento global de
derivativos do Dresdner Kleinwort, teve de convencer os
colegas a usar o wiki da empresa: “Para começar, se não
tem estrutura um wiki não é visto como oportunidade, mas
como anarquia e nosso pessoal não tem tempo para isso.
Reescrevi as páginas iniciais para torná-las mais objetivas.
Fiz, por um exemplo, uma página com a agenda de uma
reunião que teríamos a seguir e pedi as que as pessoas
acrescentassem dados.
Exploração do potencial
Segundo, o wiki deve ser nitidamente melhor do que os
outros meios de colaboração.´Precisa ter finalidades que
demonstrem seu poder. Uma delas surgiu antes de uma
reunião especial da alta diretoria, quando cada
departamento teria oportunidade de tirar dúvidas. Montei
uma página(...) e pedi [ a meu pessoal ] que fizesse
perguntas para eu levar à reunião.
Exploração do potencial
Eles usaram a página para lançar perguntas, modificá-las e
discutir quais eram as mais importantes. Isso impulsionou o
uso do wiki. Por fim, é difícil mudar velhos hábitos. A
tendência das pessoas é continuar a usar o e-mail, pois já
estão habituadas (...) Preciso insistir: “Não vou ler e-mails
sobre esse assunto, usem o wiki” ou “ A tarefa de cada um
está em tal página, coloquem, o relatório de progresso”.
Exploração do potencial
É interessante notar que a exploração de EITs costuma ser
mais fácil que sua adoção. Como nesse estágio a tarefa de
impor novos processos está concluída, a função do gerente
é tirar proveito de dados e fluxos de trabalho já
padronizados. Poucos funcionários e gerentes têm
problemas com isso, pois estão ansiosos por tirar o máximo
de um sistema que, afinal, deu tanto trabalho para
implementar. A exploração da EIT às vezes exige
acréscimo de um FIT.
Exploração do potencial
Em meados da década de 1990, o grupo de serviços de
alimentação Sysco adotou um sistema de ERP e data
warehouse para todas as 80 divisões regionais. Os
executivos notaram que, já que todos estavam registrando
pedidos da mesma forma, seria possível analisar os dados
e responder a duas perguntas: que clientes estavam
inclinados a desertar e que produtos adicionais seria
possível vender à clientela atual?
Exploração do potencial
A Sysco investiu em software de inteligência comercial, que
é sobreposto ao sistema ERP – do qual extrai dados para
análise. Com isso, vendedores e gerentes passaram a
contar com algo próximo a uma bola de cristal, que dava
duas respostas cruciais para o negócio.
Exploração do potencial
Outras
empresas
exploram
sistema
integradores
estendendo-os a clientes, fornecedores e parceiros de joint
ventures. Isso amplia os recursos de monitoramento e
garante níveis de controle que só seriam obtidos com a
contratação de mais pessoal. O grupo produtor de grãos
argentino Los Grobo, por exemplo, usa um sistema de EIT
para rastrear todo o trabalho realizado em suas
propriedades. O Los Grobo aluga boa parte das terras para
terceiros que plantam, fertilizam, colhem e administram as
propriedades.
Exploração do potencial
Esses terceiros inserem suas atividades no sistema do Los
Grobo por meio de uma interface na web, o que possibilita
que gerentes e especialistas sediados na matriz da
empresa, em Buenos Aires, tomem decisões embasadas
sobre o uso da terra e o maior rendimento. Essa plataforma
ajudou a elevar o faturamento do grupo em 40% ao ano
desde 2000 – sem que fosse necessário adquirir terras ou
contratar mais gente.
Conclusão
Para que cause impacto no posicionamento competitivo da
empresa, um recurso deve ser valioso, raro, inimitável e
insubstituível. Poços de petróleo e minas de diamante
passam nesse teste; lápis e papel, não. E a TI? Uma
análise inicial poderia sugerir que nenhuma das três
categorias de TI cumpre esses requisitos. Há no mercado
uma ampla variedade de FITs, NITs e EITs – ou seja, não
seja, não são tecnologias raras e parecem ser imitáveis.
Conclusão
Contudo, muita gente esquece que, embora o software
possa não ser nada extraordinário, a adoção com sucesso
de um sistema é algo fácil de reproduzir. Devido aos
desafios gerenciais inerentes à implementação, a TI
satisfaz os quatro critérios quando uma empresa se sai
bem na aplicação de uma tecnologia e, logo, obtém
recursos valiosos.
Os 3 Mundos da TI
Prof. Andrew McAfee – Harvard University
helio@dep.ufscar.br
Prof. Adm. Hélio Lemes Costa Jr. M. Eng.
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A TI Integradora - EIT