CENTRO UNIVERSITÁRIO UNA
DIRETORIA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA, PESQUISA E EXTENSÃO
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTAÇÃO
Ray Tárick Pereira Chalub
PORTFOLIO DOS MODELOS DE NEGÓCIO DE UMA
EMPRESA DO RAMO DE SERVIÇOS DE SÍSMICA
ONSHORE E DIAGNÓSTICOS AMBIENTAIS
Belo Horizonte
2014
RAY TÁRICK PEREIRA CHALUB
PORTFOLIO DOS MODELOS DE NEGÓCIO DE UMA EMPRESA DO
RAMO DE SERVIÇOS DE SÍSMICA ONSHORE E DIAGNÓSTICOS
AMBIENTAIS
Dissertação apresentada ao programa
de
Mestrado
Profissional
em
Administração do Centro Universitário
UNA,
como
requisito
obtenção de título
parcial
à
de Mestre em
Administração.
Área
de
concentração:
Inovação,
Redes Empresariais e Competitividade
Orientador: Prof. Dr. Poueri do Carmo
Mário
Co-Orientadora: Prof. Dr. Íris Barbosa
Goulart
Belo Horizonte
Centro Universitário UNA
2014
C441p
Chalub, Ray Tárick Pereira
Portfólio dos modelos de negócio de uma empresa do ramo de serviços de
sísmica onshore e diagnósticos ambientais. / Ray Tárick Pereira Chalub. – 2014.
97fl.
Orientador: Prof. Dr. Poueri do Carmo Mário.
Dissertação (Mestrado) – Centro Universitário UNA, 2014. Programa de
Mestrado Profissional em Administração.
Bibliografia f. 82-84.
1. Negócios. 2. Empresas. I. Mário, Poueri do Carmo. II. Centro Universitário
Ficha catalográfica desenvolvida pela Biblioteca UNA campus Guajajaras
UNA. III. Título.
CDU: 658
CENTRO UNIVERSITÁRIO UNA
DIRETORIA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA, PESQUISA E EXTENSÃO
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
Dissertação intitulada “Portfolio dos modelos de negócio de uma empresa do ramo
de serviços de sísmica onshore e diagnósticos ambientais”, de autoria do mestrando
Ray Tárick Pereira Chalub, aprovada pela banca examinadora constituída pelos
membros:
Belo Horizonte, 28 de Fevereiro de 2014
Dedico este trabalho a Íris Goulart.
Co-orientadora, amiga, guia, exemplo, fonte de inspiração e anjo.
Quando mais precisei, você abriu as portas da sua casa e me mostrou o caminho.
A você, sou eternamente grato.
AGRADECIMENTOS
Mãe – obrigado pelo amor imensurável, por acreditar sempre, por acolher, por criar.
Irmã – obrigado pela fé inabalável, pelo amor, pela pureza, pelo coração aberto e
pelo carinho.
Pai – pai é quem cria. Obrigado, Chico! Por me criar, pelos valores, pelo amor e
pelo companheirismo.
Marina – obrigado pelo amor, pelo equilíbrio e por me completar.
Riva – obrigado por ter feito a diferença em minha vida. Obrigado por me ensinar a
dizer não ao pacto de mediocridade, obrigado pelas inúmeras madrugadas em claro
estudando, pelas cobranças, pela sinceridade, pelo exemplo e por todo o
conhecimento compartilhado.
Íris – Deus conectou nossos caminhos em uma disciplina fora da minha linha de
pesquisa. Mal sabia eu que você seria fundamental para mim e se tornaria uma
amiga tão querida.
Poueri – Obrigado por orientar este trabalho, pela sinceridade, pela boa vontade e
pela confiança.
Membros da banca – Pelo interesse, disponibilidade e contribuição.
Família – Pelo carinho e por apoiar sempre.
Amigos – Pelo incentivo, pelo apoio, pelas brincadeiras e por deixar a vida mais
leve.
Aos colegas de mestrado – pelo companheirismo, pela lealdade, por todos os
debates e discussões.
“Todos os homens, por natureza, desejam saber.”
Aristóteles
RESUMO
Este estudo de caso pretende responder como uma organização do ramo de serviços de
sísmica onshore e diagnósticos ambientais cria, entrega e captura valor. Para tal, foram
abordados de maneira descritiva, os diferentes Modelos de Negócio coexistindo em uma
organização. Visando determinar as bases teóricas do estudo, realizou-se revisão de
literatura acerca do tema Modelo de Negócio através de diferentes perspectivas. Definiu-se
por utilizar a abordagem de Osterwalder (2010), descrevendo e analisando Modelos de
Negócio através de nove elementos, tendo a organização como categoria de análise:
Proposta de Valor, Atividades Chave, Recursos Chave, Alianças Chave, Relações com
Clientes, Canais de Venda, Público Alvo, Estrutura de Custos e Fontes de Receita.
Buscando descrever os diferentes Modelos de Negócio em caráter holístico, foram
realizadas entrevistas com os responsáveis por eles e também com o responsável pela área
administrativa que os apoia. A análise e a interpretação dos dados foram realizadas por
meio da comparação entre as respostas dos entrevistados. Conforme esperado e proposto
por Osterwalder (2010), foi possível concluir que diferentes Modelos de Negócio coexistindo
numa mesma organização, de fato, têm potencial para gerar conflitos e elevar os custos
financeiros e transacionais.
Palavras-chave: Modelos de Negócio, Organização, Valor.
ABSTRACT
This case pretends to answer how an onshore seismic and environmental diagnostics
organization creates, delivers and captures value. For that matter, the different Business
Models coexisting in one organization were addressed in a descriptive way. In order to
determine the theoretical bases of the study, the Business Model literature field was revised
through different perspectives. This study’s option is to use Osterwalder’s (2010) approach,
describing and analyzing the nine following Business Model building blocks, having the
organization as the category of analysis: Value Proposition, Key Activities, Key Resources,
Key Partnerships, Customer Relationships, Customer Segments, Channels, Revenue
Streams and Cost Structure. In order to describe the different Business Models in a holistic
way, the responsible for each one of them and the responsible for the administrative support
area were interviewed. The data analysis and interpretation were conducted by the
comparison between the answers of the interviewed ones. As expected and proposed by
Osterwalder (2010), it was possible to conclude that different Business Models coexisting in
one organization have potential to create conflicts and increase financial and transactional
costs.
Keywords: Business Models, Organization, Value.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Diferentes padrões (ou escolas) da Estratégia para Mintzberg (2010) ................................ 25
Figura 2 - Elementos de Modelo de Negócio para Christensen (2008) ................................................ 28
Figura 3 - Configuração e entrega de Valor em um Modelo de Negócio para Christensen (2008) ..... 29
Figura 4 – Quando alterar ou desenvolver Modelos de Negócio para Christensen (2008) ................ 30
Figura 5 - Elementos do Modelo de Negócio para Teece (2010) ......................................................... 31
Figura 6 - O que determinar ao criar um Modelo de Negócio para Teece (2010) ................................ 32
Figura 7 - Sobre o que ponderar em um Modelo de Negócio Provisional para Teece (2010) ............. 33
Figura 8 – Camadas de Negócio para Osterwalder (2004) .................................................................. 34
Figura 9 - Situação do Modelo de Negócio para Osterwalder (2004)................................................... 35
Figura 10 - Business Model Canvas ..................................................................................................... 36
Figura 11 - Padrões de Modelos de Negócio propostos por Osterwalder (2010) ................................ 38
Figura 12 – Diferentes aspectos de Modelo de Negócio e Estratégia para McGrath (2010) ............... 40
Figura 13 - Elementos do Modelo de Negócio para McGrath (2010) ................................................... 41
Figura 14 - Elementos de Modelo de Negócio para Chesbrough (2010) ............................................. 43
Figura 15 – Distinção entre Modelo de Negócio e Modelo de venda para Zott e Amit (2010) ............. 44
Figura 16 - Framework para design de sistema de atividades para Zott e Amit (2010) ....................... 45
Figura 17 - Elementos de Modelo de Negócio para Magretta (2002) ................................................... 47
Figura 18 - Perguntas a serem respondidas pelo Modelo de Negócio para Magretta (2002) .............. 47
Figura 19 - Cadeia de Valor Genérica para Magretta (2002) ............................................................... 49
Figura 20 - Proposta de valor no Business Model Canvas ................................................................... 60
Figura 21 - Atividades Chave no Business Model Canvas ................................................................... 62
Figura 22 - Recursos Chave no Business Model Canvas .................................................................... 65
Figura 23 - Alianças Chave no Business Model Canvas ...................................................................... 67
Figura 24 - Público Alvo no Business Model Canvas ........................................................................... 69
Figura 25 - Relações com Clientes no Business Model Canvas .......................................................... 71
Figura 26 - Canais de Venda no Business Model Canvas ................................................................... 74
Figura 27 - Fontes de Receita no Business Model Canvas .................................................................. 76
Figura 28 - Esrtutura de Custos no Business Model Canvas ............................................................... 78
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Km de sísmica 2D realizados no Brasil de 2003 a 2012..................................................... 17
Gráfico 2 - Km quadrados de sísmica 3D realizados no Brasil de 2003 a 2012 .................................. 18
Gráfico 3 - Distribuição de publicações acerca do tema Modelo de Negócio ...................................... 20
Gráfico 4 - Lacuna de Performance da Inovação Reversa ................................................................... 53
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Síntese das abordagens sobre Modelo de Negócio ........................................................... 50
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
SMS – Segurança, Meio Ambiente e Saúde
RH – Recursos Humanos
EPI – Equipamento de Proteção Individual
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................16
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA ..........................................................................................................19
1.2 OBJETIVO ......................................................................................................................................19
1.3 JUSTIFICATIVA ...............................................................................................................................19
1.4 CONCEITOS ADOTADOS NESTE TRABALHO .............................................................................21
1.5 ESTRUTURA DO TEXTO ................................................................................................................22
2 REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................................................24
2.1 A ESTRATÉGIA ...............................................................................................................................25
2.2 ABORDAGENS DE DIFERENTES AUTORES ACERCA DO TEMA MODELO DE NEGÓCIO .....27
2.2.1 Modelos de Negócio de acordo com Christensen (2008) .............................................................28
2.2.2 Modelos de Negócio de acordo com Teece (2010) ......................................................................31
2.2.3 Modelos de Negócio de acordo com Osterwalder (2004 e 2010).................................................34
2.2.4 Modelos de Negócio de acordo com McGrath (2010) ..................................................................40
2.2.5 Modelos de Negócio de acordo com Chesbrough (2010) ............................................................42
2.2.6 Modelos de Negócio de acordo com Zott e Amit (2010) ...............................................................44
2.2.7 Modelos de Negócio de acordo com Magretta (2002) ..................................................................47
2.2.8 Síntese das teorias de Modelo de Negócio ..................................................................................49
2.3 CONCEITO DE VALOR SOB A PERSPECTIVA DA INOVAÇÃO REVERSA ................................51
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ..........................................................................................54
4 CONTEXTO DA PESQUISA..............................................................................................................57
5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS .....................................................................59
5.1 PROPOSTA DE VALOR ..................................................................................................................59
5.2 ATIVIDADES CHAVE .......................................................................................................................61
5.3 RECURSOS CHAVE........................................................................................................................64
5.4 ALIANÇAS CHAVE ..........................................................................................................................66
5.5 PÚBLICO ALVO ...............................................................................................................................68
5.6 RELACIONAMENTO COM CLIENTES ...........................................................................................71
5.7 CANAIS DE VENDA.........................................................................................................................73
5.8 FONTES DE RECEITA ....................................................................................................................75
5.9 ESTRUTURA DE CUSTOS .............................................................................................................77
5.10 SÍNTESE ........................................................................................................................................79
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...............................................................................................................81
REFERÊNCIAS ......................................................................................................................................84
APÊNDICE A .........................................................................................................................................87
APÊNDICE B .........................................................................................................................................91
APÊNDICE C .........................................................................................................................................92
16
1 INTRODUÇÃO
Em cenários de incerteza ou crise, as organizações tendem a buscar
alternativas
visando
perenidade,
tais
como redução de
custos,
rearranjo
organizacional, otimização de processos, busca por novos mercados entre outros.
Christensen (2008) propõe que, quando a organização procede com um auto
diagnóstico e analisa sob diversas perspectivas seu funcionamento, seus propósitos,
o que ela oferece, suas capacidades e incapacidades, suas dinâmicas e interações
com seus clientes, ela está, pelo menos em parte, revisando o seu Modelo de
Negócio.
Para Osterwalder (2010), o Modelo de Negócio descreve racionalmente como
a organização cria, entrega e captura valor. Logo, o entendimento deste pode ser
um balizador importante para o processo de tomada de decisão nas organizações.
Devido a suas reservas naturais, o Brasil possui amplo mercado na área de
petróleo, no que diz respeito à prospecção, produção e distribuição. A cadeia de
valor que compõe este segmento é complexa, de tal maneira que concorrentes em
determinado ponto da cadeia podem ser parceiros em outro.
Este trabalho aborda uma organização que faz parte desta cadeia de valor,
oferecendo serviços de sísmica onshore (expressão na língua inglesa, típica neste
mercado, que significa “em terra” e será amplamente usada neste trabalho) e
diagnósticos ambientais. A atividade de sísmica onshore consiste no estudo do solo
e dos recursos nele disponíveis através de explosões controladas (sismos). A
propagação das ondas a partir destes sismos é capturada e convertida por
equipamentos específicos. Os dados resultantes são interpretados e indicam quais
recursos naturais estão disponíveis no terreno investigado. No Brasil, as
organizações que oferecem estes serviços enfrentam cenários incertos quanto à
demanda, devido aos movimentos de mercado com influência política de agências
reguladoras e grandes organizações com participação estatal.
A demanda variável neste mercado, devido à influência de políticas públicas
relacionadas ao petróleo, traz uma série de particularidades. Por exemplo, as
organizações deste ponto da cadeia de valor oferecem serviços de diagnósticos
ambientais em diversas modalidades (ou tipos de serviço) e em mercados que
podem extrapolar o de petróleo. Já os serviços de sísmica onshore, apresentam
17
poucas modalidades e são concentrados no mercado de petróleo, contudo,
geralmente, apresentam faturamento mais significativo em ordem de grandeza. A
Petrobras detinha monopólio do mercado brasileiro de petróleo até 1997, ano no
qual houve a quebra do mesmo em razão da Emenda Constitucional nº 9/97. Esta
organização, composta por capital privado e estatal, exerce forte influência e é um
dos maiores atores neste mercado no Brasil, o qual também conta com empresas de
pequeno e médio porte.
Desde 2003, a demanda por serviços sísmicos, medida em quilômetros para
a sísmica na modalidade “2D” e em quilômetros quadrados na modalidade “3D”,
varia de maneira abrupta, como consequência das políticas públicas, tais como
fomento à atividade de exploração de petróleo. Os Gráficos 1 e 2, respectivamente,
trazem o quantitativo de serviços sísmicos realizados nas modalidades 2D e 3D, de
acordo com a Agência Nacional do Petróleo (ANP), de 2003 a 2012. Os picos nos
anos de 2007 e 2012 representam trabalhos consequentes de grandes licitações
realizadas pela ANP.
Gráfico 1 - Km de sísmica 2D realizados no Brasil de 2003 a 2012
Fonte: Elaborado pelo autor do trabalho a partir dos dados da ANP
Os trabalhos realizados pela Sísmica 2D verificam, de maneira superficial, a
composição do solo e quais riquezas podem estar ali contidas (petróleo por
exemplo). A interpretação dos resultados de serviços sísmicos de natureza 2D
evidencia pontos de maior probabilidade de ocorrência de petróleo. Nestes pontos, é
realizada uma análise mais detalhada, denominada Sísmica 3D. O pico de serviços
18
sísmicos de natureza 3D, ocorrido em 2010, de acordo com o Gráfico 2, é
consequência da grande exploração superficial realizada pela sísmica 2D em 2009.
Gráfico 2 - Km quadrados de sísmica 3D realizados no Brasil de 2003 a 2012
Fonte: Elaborado pelo autor do trabalho a partir dos dados da ANP
Organizações que atuam na área de serviços sísmicos onshore e
diagnósticos ambientais (contexto deste estudo) podem ter seus esforços
catalisados rumo à criação de valor ao entenderem melhor o seu Modelo de
Negócio. Tal entendimento permite ressaltar os pontos mais importantes do negócio
e também subsidia o entendimento do processo organizacional de tomada de
decisão. Os serviços de sísmica onshore e diagnósticos ambientais têm aspectos
técnicos e de infraestrutura tão diferentes, que quando oferecidos por uma mesma
organização, geralmente resultam em Modelos de Negócio diferentes coexistindo
num mesmo ambiente. Estes modelos diferentes, numa mesma organização ou
ambiente, compõem um portfolio.
Diversos autores tratam do tema Modelo de Negócio, tais como: Clayton
Christensen (2008), David Teece (2010), Alexander Osterwalder (2004 e 2010), Rita
Gunther McGrath (2010), Henry Chesbrough (2010), Christoph Zott e Raphael Amit
(2008 e 2010) e Joan Magretta (2002). As pesquisas conduzidas por estes
geralmente são realizadas em organizações multinacionais de grande porte e
19
buscam descrever características genéricas de modelos de negócio sob o ponto de
vista que sustentam.
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA
Esta dissertação foi desenvolvida inspirada em responder “Como uma
organização do ramo de serviços de sísmica onshore e diagnósticos ambientais cria,
entrega e captura valor através de um portfolio de diferentes Modelos de Negócio?”.
1.2 OBJETIVO
O objetivo geral desta dissertação é “Analisar o portfolio dos Modelos de
Negócio de uma organização do ramo de serviços de sísmica onshore e
diagnósticos ambientais”. Esta análise será feita através de descrições dos
componentes dos Modelos de Negócio e seus relacionamentos, na perspectiva do
Business Model Canvas, proposto por Osterwalder (2010). Após esta análise, será
evidenciada a maneira como a organização cria, entrega e captura valor.
Considerando que o objetivo geral está bem delineado, optou-se pela não
utilização de objetivos específicos neste trabalho. Ao invés disso, os itens que
seriam objetivos específicos se tornaram passos metodológicos.
1.3 JUSTIFICATIVA
O trabalho é importante para o autor, uma vez que seu vínculo profissional
com a organização o faz atentar para a situação de múltiplos Modelos de Negócio
coexistindo na mesma. Tal coexistência pode ter aspectos positivos e negativos, que
serão tratados neste estudo.
20
A pesquisa pode ser relevante também para a organização, que terá sua
estrutura analisada sem custo, acesso aos resultados e evidências dos Modelos de
Negócio que coexistem nela. Munida destas informações, a mesma pode catalisar
seus esforços rumo à criação de valor, ao entender melhor os seus Modelos de
Negócio. A organização também terá evidências da sua maneira de trabalhar e dos
elementos dos seus Modelos de Negócio, que, de alguma maneira, afetam o modo
como decisões são tomadas.
Para a academia, a pesquisa em pauta constitui uma oportunidade de
desenvolver uma reflexão sobre Modelos de Negócio, temática que tem ganhado
adesão de especialistas em Administração e Economia. Tal adesão pode ser
confirmada pelo fato de mais de 93% das publicações científicas acerca do tema
Modelo de Negócio em periódicos Capes terem sido realizadas entre o ano 2000 e a
data de realização deste trabalho. O Gráfico 3 expõe o quantitativo de publicações
por período em tais periódicos.
Gráfico 3 - Distribuição de publicações acerca do tema Modelo de Negócio
Fonte: Elaborado pelo autor do trabalho
Este trabalho também é relevante para a sociedade, pois utiliza como unidade
de análise uma organização nacional já estabelecida e se presta como referência
para a realização de novos estudos. Como grande parte dos trabalhos realizados
para comprovar as teorias postuladas acerca do tema Modelo de Negócio é
realizada em organizações multinacionais baseadas nos Estados Unidos e na
21
Europa, a oportunidade de analisar os Modelos de Negócio coexistindo no portfolio
de uma organização nacional reforça tais teorias no contexto do país.
Outras organizações no âmbito latino americano e até mesmo mundial podem
utilizar este trabalho para verificar como diferentes Modelos de Negócio coexistem
numa mesma organização na cadeia de valor de petróleo. Estas mesmas
organizações podem adaptar seus modelos de gestão e concepção de negócios a
partir de revisões em seus Modelos de Negócio.
1.4 CONCEITOS ADOTADOS NESTE TRABALHO
Nesta dissertação, as organizações serão tratadas sob um aspecto da
perspectiva de Scott (1998) onde são definidas como sistemas naturais, racionais e
abertos. Para este trabalho, que toma como unidade de análise uma organização,
será abordado somente o aspecto racional desta, em coerência com a definição de
Modelo de Negócio adotada.
Os Modelos de Negócio do Estudo de Caso desta dissertação serão
abordados na perspectiva de Osterwalder (2004 e 2010). Logo, Modelo de Negócio
é “o racional de como uma organização cria, entrega e captura valor”. Foi escolhida
a abordagem de Osterwalder (2004 e 2010) pela sua coerência com o Problema de
Pesquisa e também devido a sua capacidade em sintetizar tópicos complexos de
forma simples e visual. Estes dois últimos aspectos podem ser de grande valia a
divulgação dos resultados do Estudo de Caso deste trabalho.
Visando estruturação e coerência plena de conceitos, a Proposta de Valor,
tema central dos Modelos de Negócio, também será tratada na perspectiva de
Osterwalder (2010), como sendo “o pacote de produtos e serviços que criam valor
para um segmento específico”.
A definição de valor é fundamental também para este trabalho, uma vez que o
problema de pesquisa orienta-se pela maneira como a organização “cria”, “entrega”
e “captura” valor. Para Osterwalder (2010), na perspectiva do cliente, valor é o
conjunto de benefícios que uma empresa fornece aos seus clientes. Para a
organização, valor é o que ela ganha com seus clientes. A “captura” de valor neste
trabalho, por parte da organização, deverá ser entendida como o lucro financeiro
22
resultante da diferença entre o valor desembolsado pelos seus clientes e seus
custos e despesas.
Finalmente, ressalta-se ainda que, para esta dissertação, a Estratégia está
em um nível de análise diferente de Modelo de Negócio e não será abordada. A
Estratégia diz respeito à competição, enquanto o Modelo de Negócio diz respeito a
como a organização cria, entrega e captura valor.
1.5 ESTRUTURA DO TEXTO
Este trabalho é composto por 6 capítulos e três apêndices. A disposição
adotada pretende orientar a leitura de maneira fluida e coerente através de
Introdução, Referencial Teórico, Procedimentos Metodológicos, Contexto da
Organização, Análise e Interpretação de Resultados e Considerações Finais.
A Introdução apresenta o contexto mercadológico do qual a organização
estudada faz parte o conecta com os estudos acerca do tema Modelo de Negócio.
Logo após são definidos o problema de pesquisa, o objetivo do trabalho, a
justificativa para sua realização e os conceitos que serão utilizados.
O Referencial Teórico é extenso na revisão da temática de Modelos de
Negócio, ponto principal deste trabalho. Sete autores têm suas abordagens
estudadas e define-se utilizar a de Osterwalder (2004 e 2010). Em complemento,
também são abordados, a título de delimitação, uma perspectiva de Estratégia e
uma perspectiva de Valor na ótica da Inovação Reversa.
Os Procedimentos Metodológicos definem a organização estudada como
unidade de análise do trabalho e a abordagem qualitativa a ser usada no Estudo de
Caso de caráter descritivo. São definidos ainda os passos metodológicos para a
Análise e Interpretação de Resultados: Identificar, Descrever e Analisar os diferentes
Modelos de Negócio que compõem o portfolio da organização.
A seção Contexto da Organização descreve a história desta e suas unidades
de negócio. Ainda nesta seção, são as unidades farão parte do Estudo de Caso são
evidenciadas.
A Análise e Interpretação de Resultados contaram com as respostas das
entrevistas aos responsáveis pelas duas unidades de negócio e pelo responsável
23
pela área administrativa de apoio. Suas percepções acerca da organização são
identificadas, descritas e analisadas.
As Considerações Finais abordam as perspectivas do autor do trabalho sobre
os resultados encontrados e analisados. Além disso, são sugeridas abordagens para
estudos futuros. As referências utilizadas neste documento podem ser encontradas
na seção Referências.
Finalmente, os Apêndices A e B trazem os formulários utilizados para
obtenção dos dados da organização, do entrevistado e da própria entrevista. Eles
também trazem o roteiro utilizado nas entrevistas e o modelo da folha de autorização
que foi preenchida e assinada pelos representantes da organização que constitui a
unidade de análise deste trabalho previamente à sua execução. O Apêndice C traz
um relatório de diagnóstico e recomendações para a diretoria da organização.
24
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Um importante marco para a intensificação nos estudos do campo da
Estratégia foi o Modelo das Cinco Forças Competitivas, proposto por Porter
inicialmente em 1979. No modelo inicial e em sua atualização de contexto, Porter
(2008) propõe as cinco forças: Poder de barganha dos fornecedores, Poder de
barganha dos clientes, Ameaça de novos entrantes, Ameaça de produtos substitutos
e Rivalidade entre competidores existentes. Elas têm a capacidade de moldar a
Estratégia organizacional a ser assumida. A Estratégia diz respeito, nesse contexto
de forças competitivas, ao campo da competição ou do tipo de competição que a
organização estará realizando.
A Estratégia não define, no entanto, aspectos internos fundamentais para
entender como as organizações funcionam. O campo que estuda Modelos de
Negócio é capaz de abordar este funcionamento interno, abrangendo a estrutura e
aspectos chave destas organizações.
Este funcionamento, que é o responsável por permitir a execução da
Estratégia (independente da maneira como esta é planejada, concebida e
executada), vem sendo chamado na academia de Modelo de Negócio.
Casadesus-Masanell e Ricart (2010) utilizam um carro como analogia na
separação de conceitos entre Estratégia e Modelo de Negócio. Os autores propõem
que o design e a arquitetura do veículo são análogos à Estratégia. Já todas as
partes do veículo, seu funcionamento e como estas partes se relacionam são
análogas ao Modelo de Negócio.
A diferenciação entre Estratégia e Modelo de Negócio é fundamental para
definir os limites do estudo aqui apresentado. O foco teórico deste estudo é em
Modelo de Negócio e a Estratégia é citada somente na diferenciação de conceitos
dos autores abordados. Este Referencial Teórico aborda a Estratégia de maneira
superficial, sob a perspectiva de Minzberg (2010), trazendo diferentes “Escolas de
Estratégia”. Após esta abordagem, o campo de Modelos de Negócio é abordado em
profundidade.
25
2.1 A ESTRATÉGIA
A expressão estratégia foi criada no contexto militar, advinda do termo grego
stratègós, que é a união de stratos (que significa exército) e ago (que significa
liderança ou comando). Mintzberg (2010) afirma que a estratégia requer uma série
de cinco definições. Ela é um plano (direção ou caminho), um padrão (de
comportamento), uma posição (em relação a algo), uma perspectiva (visão) e uma
manobra (para se sobressair em relação aos concorrentes).
Ainda segundo Mintzberg (2010), a estratégia no contexto organizacional
pode ser formulada através de dez diferentes padrões ou escolas, conforme
apontadas na Figura 1 e descritas a seguir.
Figura 1 - Diferentes padrões (ou escolas) da estratégia para Mintzberg (2010)
Fonte: Elaborado pelo autor do trabalho
A escola de Design vê a formulação da estratégia como um processo de
concepção, deliberado, de pensamento consciente de responsabilidade e controle
do estrategista, que é o executivo principal. A estratégia, que deve ter caráter único
de design individual, deve ser ainda explícita, simples e completamente formulada
para posterior implementação.
A escola de Planejamento trabalha a formulação da estratégia como um
processo formal e prega que ela resulta de um processo controlado e consciente de
planejamento, decomposto em etapas
distintas
apoiadas
por técnicas. A
responsabilidade por todo o processo é do executivo principal e a responsabilidade
pela execução é dos planejadores. A estratégia surge pronta deste processo e deve
26
ser explicitada para que possa ser implementada por meio de atenção detalhada a
objetivos, orçamentos e planos operacionais.
A escola de Posicionamento descreve a formulação da estratégia como um
processo analítico. A estratégia assume posições genéricas baseadas em cálculos,
comuns e identificáveis no mercado. A estrutura do mercado dirige as estratégias de
posição deliberadas e estas dirigem a estrutura organizacional. Os conceitos de
Porter, como o Modelo das Cinco Forças (2008), as Estratégias Genéricas de
Diferenciação, Custo e Nicho e Cadeia de Valor (1996) se encaixam nesta escola.
Outras ferramentas amplamente utilizadas no mercado como a Matriz BCG,
desenvolvida pelo Boston Consulting Group, também são enquadradas nesta
escola.
A escola Empreendedora coloca a formulação da estratégia como um
processo visionário, centralizado no executivo principal, que visa grandes saltos para
frente (muitas vezes em caminhos incertos) com crescimento como meta e busca
ativa por novas oportunidades.
A escola Cognitiva propõe a formulação da estratégia como um processo
mental, que parte da mente do estrategista. Ela emerge como perspectivas na forma
de conceitos, mapas, esquemas e estruturas, partindo do pressuposto que o mundo
visto pode ser modelado, estruturado e construído.
A escola de Aprendizado trabalha com a formulação da estratégia como um
processo emergente para guiar o comportamento geral, de natureza complexa e
imprevisível no ambiente da organização, o que impede o controle deliberado. Ela
deve assumir forma de aprendizado ao longo do tempo onde formulação e
implementação são indistinguíveis. Tal aprendizado emerge por meio de
comportamentos, que podem surgir de vários lugares na organização, uma vez que
há muitos estrategistas em potencial nas organizações. Logo, o papel da liderança
nesta escola não é conceber estratégias e sim gerenciar o processo de aprendizado
estratégico.
A escola de Poder descreve a formulação da estratégia como um processo de
negociação, moldada por poder e política, na forma de posições e meios de ilusão.
As interações são realizadas por meio de persuasão, barganha, confronto direto,
jogos e coalizações, onde a organização promove o seu próprio bem estar.
A escola Cultural vê a formulação da estratégia como processo coletivo de
interação social, baseado nas crenças e nas interpretações comuns aos membros
27
de uma organização. Tais crenças são adquiridas por meio de socialização
majoritariamente tácita e não verbal. Por isso os membros da organização podem
descrever apenas parcialmente as crenças que sustentam sua cultura, enraizada em
intenções coletivas, que encoraja a perpetuação da estratégia existente em
detrimento a mudanças.
A escola Ambiental coloca a formulação da estratégia como um processo
reativo ao ambiente visto como um conjunto de forças gerais e agente central no
processo de geração da estratégia. A capacidade de mudança da organização neste
tipo de estratégia é muito pequena e por isso a sua sobrevivência no longo prazo
depende
das
escolhas
iniciais
feitas
durante
o
período
de
formulação.
Organizações que sobrevivem às pressões do ambiente tendem a aglomerarse em nichos ecológicos distintos visando compartilhar tecnologias, produtos e
estilos administrativos semelhantes.
A última escola, de Configuração, trabalha com a formulação da estratégia
como um processo de transformação. A organização é descrita como estados de
configuração estáveis em períodos distintos de tempo, que ordenados ao longo do
tempo, descrevem o ciclo de vida da organização. Esta escola tem como pilar o
pressuposto de que a chave para administração estratégica é sustentar a
estabilidade, mas gerenciar o processo de ruptura quando necessário.
Além de tratar de aspectos diferentes do tema Modelo de Negócio, a partir do
exposto, entende-se que o tema Estratégia é complexo, rico e muito amplo para ser
abordado com a profundidade devida neste trabalho, que se aprofunda no primeiro.
Por isso, escolheu-se trabalhar exclusivamente com o tema Modelo de Negócio
neste trabalho, mas fazendo-se esse preâmbulo para contextualizar o tema da
pesquisa dentro do campo de estudos organizacionais e de estratégia.
2.2 ABORDAGENS DE DIFERENTES AUTORES ACERCA DO TEMA MODELO
DE NEGÓCIO
O Referencial Teórico deste trabalho traz perspectivas relevantes nos estudos
do tema Modelo de Negócio no mundo. São expostas as abordagens de Clayton
Christensen (2008), David Teece (2010), Alexander Osterwalder (2004 e 2010), Rita
28
Gunther McGrath (2010), Henry Chesbrough (2010), Christoph Zott e Raphael Amit
(2008 e 2010) e Joan Magretta (2002). A seguir, são apresentadas as perspectivas
dos autores.
2.2.1 Modelos de Negócio de acordo com Christensen (2008)
Christensen (2008) define Modelo de Negócio como o entrelaçamento de
quatro elementos (Proposta de Valor para o Cliente, Fórmula de Lucro, Recursos
Chave e Processos Chave), que juntos criam e entregam valor. A Figura 2 mostra os
quatro elementos.
Figura 2 - Elementos de Modelo de Negócio para Christensen (2008)
Fonte: Elaborado pelo autor do trabalho
A Proposta de Valor para o Cliente diz respeito a como ajudar os clientes a
realizar um “trabalho” específico que as alternativas de mercado não atendem. O
conceito de “trabalho” neste contexto é “um problema fundamental em determinada
situação que precisa de uma solução”. É necessário entender este trabalho e suas
dimensões para definir o que a organização ofertará para o mercado, ou seja, a
Proposta de Valor para o Cliente.
A Fórmula de Lucro é a maneira como a organização cria valor para si mesma
enquanto provê valor para o cliente. É definida pela estrutura de vendas, estrutura
de custos, margens de lucro e giro de estoque. Sugere-se que o primeiro aspecto a
ser criado num Modelo de Negócio é a Proposta de Valor para o Cliente e depois
deve-se fazer a lógica inversa para determinar a Fórmula de Lucro.
29
Os Recursos Chave são ativos como pessoas, tecnologia, produtos,
instalações, equipamentos, canais de distribuição e marcas necessárias para
entregar a proposta de valor para o público alvo.
Os Processos Chave são atividades como treinamento, desenvolvimento,
produção, orçamentação, vendas, serviços, normas e políticas internas. Estas
atividades (ou processos), nas esferas operacional e gerencial, permitem que a
organização entregue valor da maneira proposta repetidas vezes e com aumento de
escala.
Conforme mostrado na Figura 3, a Proposta de Valor para o Cliente e a
Fórmula de Lucro configuram valor na perspectiva do cliente e da organização. Os
Recursos Chave e os Processos Chave dizem respeito a como os valores são
entregues tanto para cliente quanto para a organização.
Figura 3 - Configuração e entrega de Valor em um Modelo de Negócio para Christensen (2008)
Fonte: Elaborado pelo autor do trabalho
Christensen (2008) ainda expõe que pode ser necessário desenvolver um
novo Modelo de Negócio ou alterar o vigente quando: há oportunidade de atender
grandes grupos que acham as soluções existentes muito complicadas ou caras; há
oportunidade de capitalizar em novas tecnologias; é possível levar tecnologias
existentes para novos mercados; há espaço para a criação de um novo “trabalho” na
percepção dos clientes (no sentido de desenvolver uma nova demanda). A Figura 4
expõe tais cenários.
30
Figura 4 - Quando alterar ou desenvolver Modelos de Negócio para Christensen (2008)
Fonte: Elaborado pelo autor do trabalho
Além disso, novos Modelos de Negócio podem ser criados para fechar
espaços de possíveis disruptores ou responder a mudanças de competição em
mercados. Vale ressaltar que o termo “disruptores” diz respeito a quem faz a
“Disrupção”, termo difundido por Christensen em sua obra The Innovator’s Dilemma.
Para Christensen (1997), a disrupção é realizada em um mercado, por uma
tecnologia (denominada disruptiva), que surge num vácuo de mercado deixado por
empresas líderes destes, que se preocupam somente em melhorar o atributo de
performance valorizado momentaneamente pelos seus clientes, em movimentos de
busca por maiores volumes de venda e maiores margens de lucro. As tecnologias
disruptivas então surgem e apresentam melhorias em atributos de performance
diferentes daqueles valorizados momentaneamente pelo mercado. Geralmente, na
sua concepção, a performance da tecnologia disruptiva é inferior no atributo
valorizado pelo mercado em relação às tecnologias vigentes. Contudo, com o tempo,
esta tecnologia disruptiva, surgida num mercado muitas vezes desconhecido e sem
potencial mapeado pelas empresas líderes, evolui o atributo de performance
valorizado momentaneamente pelo mercado até chegar ao ponto em que atende às
necessidades deste. Quando este fato ocorre, a tecnologia disruptiva comoditiza a
tecnologia vigente, que muitas vezes oferta mais performance no atributo valorizado
pelo mercado do que este mercado está disposto a pagar. A disrupção acontece
neste momento, quando os clientes podem escolher entre tecnologias distintas, cujo
31
atributo de performance mais valorizado atende sua necessidade em ambas,
contudo, há outros atributos superiores na tecnologia disruptiva.
2.2.2 Modelos de Negócio de acordo com Teece (2010)
Para Teece (2010), um Modelo de Negócio define, refletindo hipóteses
gerenciais e articulando evidências, a maneira pela qual a organização entrega valor
para seus clientes, os atrai a pagar pelo valor oferecido e converte este pagamento
em lucro, levando-se em consideração a arquitetura de vendas e a estrutura de
custos. O esquema é mostrado na Figura 5.
Figura 5 - Elementos do Modelo de Negócio para Teece (2010)
Fonte: Elaborado pelo autor do trabalho
O autor argumenta que Modelos de Negócio não têm fundamentação teórica
em economia ou estudos de negócios. Para Teece (2010), a teoria econômica
entende que as trocas realizadas no mercado são processadas em torno de
produtos tangíveis e em caráter secundário apenas consideram produtos intangíveis.
Ainda sob esta ótica, para a economia, geralmente uma organização cria valor a
partir de uma invenção e se aproveita das patentes para capturar este valor
simplesmente vendendo produtos ou serviços em mercados estabelecidos, que são
considerados existentes. Entende-se que, se o valor é entregue pelas organizações,
os clientes pagarão por ele. Este tipo de modelo, de mercados em equilíbrio, não
reflete a realidade, pois há situações onde os clientes rejeitam os produtos e buscam
32
diferentes soluções para suas necessidades. Além disso, as barreiras geradas pelas
patentes, que geram a vantagem competitiva neste tipo de cenário, nem sempre
funcionam da maneira esperada. O conceito de Modelo de Negócio é então
necessário em economias de mercado onde há escolha do consumidor, custo
transacional, heterogeneidade, produtos concorrentes e competição. Vale ressaltar
que o “custo transacional” citado é um conceito da economia e diz respeito aos
custos não necessariamente financeiros de transações internas da organização
como adaptação, execução e acompanhamento de tarefas (WILLIAMSON, 1983).
Para criar um Modelo de Negócio, conforme exposto na Figura 6, Teece
(2010) afirma que é necessário determinar: as tecnologias e funcionalidades
embarcadas no produto ou serviço; o benefício gerado para o cliente ao usar o
produto ou serviço; os segmentos alvo de mercado; os canais de venda disponíveis;
e os mecanismos de captura de valor.
Figura 6 - O que determinar ao criar um Modelo de Negócio para Teece (2010)
Fonte: Elaborado pelo autor do trabalho
Mesmo
assim,
contando
com
todos
aspectos
bem
definidos
e
o
desenvolvimento de um Modelo de Negócio de sucesso, a vantagem competitiva
não está assegurada. Para o autor, o Modelo de Negócio é mais genérico que a
33
estratégia de negócio, mas a última, que é mais granular, é fundamental para
desenhar um Modelo de Negócio competitivo e sustentável.
A união de Estratégia e Modelo de Negócio pode ser uma base importante
para o mesmo ao segmentar o mercado, criar uma proposta de valor para cada um
destes segmentos, definir mecanismos para entrega deste valor e dificultar a
imitação do modelo. Vale ressaltar que as inovações tecnológicas também precisam
de um Modelo de Negócio adequado para serem bem sucedidas comercialmente.
Modelos de Negócio em estado provisional, isto é, em concepção teórica de
provisionamento, devem levar em conta o estado atual do meio que pretendem
abordar e também a evolução deste. Devem ponderar, conforme exposto na Figura
7, sobre: como o produto/serviço será usado; como ele resolve o problema do
cliente; o que os clientes estão seduzidos a pagar pelo valor entregue; qual o
tamanho do segmento alvo de mercado; se há ofertas competitivas similares; qual o
nível de maturidade evolucionário do mercado; como o produto/serviço pode ser
apresentado como uma solução ao invés de uma invenção; e o que vai custar para a
organização levar o valor para o cliente.
Figura 7 - Sobre o que ponderar em um Modelo de Negócio Provisional para Teece (2010)
Fonte: Elaborado pelo autor do trabalho
Dificilmente, um Modelo de Negócio será concebido e permanecerá imutável
ao longo da sua implementação. É importante definir modelos provisionais, contudo,
34
a percepção de mudanças necessárias quando o modelo é implantado e a execução
destas, observando aspectos holísticos, é fundamental para que o modelo tenha
sucesso.
2.2.3 Modelos de Negócio de acordo com Osterwalder (2004 e 2010)
Para Osterwalder (2004), Estratégia, Modelo de Negócio e Organização de
Negócio estão em camadas diferentes, conforme mostrado na Figura 8. Modelos de
Negócio e Estratégia tratam de assuntos similares, mas em diferentes camadas. O
Modelo de negócio é a implementação da estratégia em um diagrama conceitual da
lógica de ganhar dinheiro da organização. A visão e a estratégia da organização são
traduzidas em propostas de valor, relacionamento com clientes e redes.
Figura 8 - Camadas de Negócio para Osterwalder (2004)
Fonte: Elaborado pelo autor do trabalho
A diferença entre Modelo de Negócio e Organização do Negócio é que a
última trata os aspectos materiais do Modelo de Negócio conceitual, traduzindo-o em
departamentos, unidades e fluxos de trabalho. O autor situa ainda o Modelo de
Negócio entre Estratégia, Organização do Negócio e Processos/Sistemas de
Informação, conforme exposto na Figura 9.
35
Figura 9 - Situação do Modelo de Negócio para Osterwalder (2004)
Fonte: Elaborado pelo autor do trabalho
Para Osterwalder (2004), um Modelo de Negócio descreve o racional de
como uma organização cria, entrega e captura valor. Após extensa revisão
bibliográfica acerca do tema Modelo de Negócio, comparando teorias, variáveis e
observando seus pontos em comum, o autor propõe um conjunto de nove elementos
capazes de descrever Modelos de Negócio através de ontologias (do grego ontos
"ente" e logos, "ciência do ser"). Em 2010, o autor propõe o “Business Model
Canvas”, uma tela composta pelos nove elementos: Proposta de Valor, Alianças
Chave, Atividades Chave, Recursos Chave, Relações com Clientes, Canais de
Venda, Público Alvo, Estrutura de Custos e Fontes de Receita. Esta estrutura visa
possibilitar descrições de Modelos de Negócio em um único espaço, de maneira
visual, conforme Figura 10.
36
Figura 10 - Business Model Canvas
Fonte: Business Model Generation, adaptado de Osterwalder (2010)
Osterwalder (2010) detalha cada elemento que constitui um Modelo de
Negócio e é representado visualmente no Business Model Canvas. A Proposta de
Valor descreve o pacote de produtos e serviços que criam valor para um segmento
específico. Ela pode ser percebida em inovações através de satisfação de novos
desejos não percebidos anteriormente pelos clientes, aumento de performance,
customização, design, utilização de marca, preço mais baixo por valor similar, ajuda
na redução de custos e riscos, conveniência, usabilidade e acesso a produtos e
serviços a clientes que não os tinham.
O Público Alvo descreve os diferentes grupos de pessoas, organizações e
segmentos de mercado que a organização deseja atingir e servir. Os segmentos são
definidos quando é necessário ter ofertas distintas, diferentes canais de distribuição,
diferentes tipos de relacionamento, diferentes margens de lucro ou disposição de
pagamento por ofertas distintas. Geralmente, os focos podem ser em mercados de
massa, mercados de nicho ou plataformas multilaterais capazes de atender dois ou
mais segmentos interdependentes.
O Relacionamento com Clientes descreve as relações que a organização
estabelece com os clientes de cada segmento, visando captá-los, manter os atuais e
aumentar as vendas. Tais ações podem ser feitas através de assistência pessoal
(personalizada ou não), assistência self-service (cliente tem todos os meios para
auxílio próprio), serviços automatizados, comunidades online ou até mesmo através
da participação do cliente no processo produtivo.
37
Os Canais de Venda evidenciam a maneira como uma organização se
comunica com seus segmentos de clientes e entrega sua Proposta de Valor. Servem
para aumentar o conhecimento dos clientes sobre os produtos e serviços da
organização, ajudá-los a avaliar a Proposta de Valor, a comprar produtos e serviços
específicos e promover suporte pós-venda.
As Alianças Chave são efetivamente as redes de fornecedores e parceiros
que permitem o funcionamento do Modelo de Negócio. São criadas visando
otimização, redução de riscos e aquisição de recursos. Elas podem ser estratégicas
entre não competidores, estratégicas entre competidores, joint-ventures (criando
novos negócios) ou relação cliente-fornecedor.
As Atividades Chave são as mais importantes que a organização realiza para
manter o seu Modelo de Negócio funcionando.
Os Recursos Chave são os ativos requeridos para fazer o Modelo de Negócio
funcionar. Eles permitem criar e entregar a Proposta de Valor, atingir mercados,
manter relacionamentos com segmentos de clientes e gerar receita. Podem ser
físicos, financeiros, intelectuais ou humanos.
As Fontes de Receita representam a receita gerada a partir de cada
segmento de clientes. É importante ressaltar que pode haver diferentes mecanismos
de preços por segmento, divididos em pagamentos pontuais e pagamentos
frequentes, por exemplo.
A Estrutura de Custos descreve os custos para operar o Modelo de Negócio.
Ela pode ser baseada em minimização de custos ou criação de valor. As estruturas
geralmente são de custo fixo, custo variável de acordo com volume, economia de
escala e economia de escopo (por exemplo, onde canais de distribuição podem
atender diversos produtos).
A disposição dos nove elementos no Business Model Canvas não é aleatória.
Ela é baseada nas funções dos lados esquerdo e direito do cérebro humano. O lado
esquerdo do cérebro é o lado da organização, dos processos e da racionalidade. Por
isso, os elementos da esquerda focam em eficiência ao tratar de Recursos Chave,
Atividades Chave e Alianças Chave. O lado direito do cérebro é o lado da criação e
da emoção. Por isso, os elementos da direita tratam de público e relacionamento
através de Relações com Clientes, Canais de Venda e Público Alvo.
Osterwalder (2010) também descreve padrões de Modelos de Negócio,
agrupando-os em características, arranjos e comportamentos similares. Os cinco
38
padrões propostos e exibidos na Figura 11 são: Corporações Desagregadas, Cauda
Longa, Plataformas Multilateriais, Gratuito e Aberto.
Figura 11 - Padrões de Modelos de Negócio propostos por Osterwalder (2010)
Fonte: Elaborado pelo autor do trabalho
O padrão de Corporações Desagregadas descreve separadamente modelos
distintos existentes na mesma organização (fato que ocorre na organização onde é
realizado o Estudo de Caso desta dissertação). Geralmente, eles apresentam custos
elevados e conflitos organizacionais.
Modelos de Negócio com o padrão da Cauda Longa visam “vender menos de
mais”. O foco é oferecer grande variedade de produtos, buscando agregar vendas
não frequentes ou de pequena escala. Tal padrão requer baixos custos
transacionais e de estoque, além de plataforma de fornecimento robusta. Este
padrão visa resolver o problema da Proposta de Valor alcançar somente os clientes
mais lucrativos ao criar Propostas de Valor adicionais para os clientes menos
lucrativos, mas que de maneira agregada são significativos.
O padrão das Plataformas Multilaterais reúne dois ou mais grupos de clientes
distintos, porém interdependentes no mesmo Modelo de Negócio. Estas plataformas
têm valor para um grupo somente se outros grupos também estiverem presentes,
atraindo clientes e usuários através do efeito de rede. Este padrão visa solucionar o
problema da Proposta de Valor atingir somente determinado segmento de clientes.
39
O padrão Gratuito descreve Modelos de Negócio onde pelo menos um grande
segmento de clientes pode usufruir continuamente de uma oferta sem custo. Os
clientes que não pagam são “financiados” por outra parte do Modelo de Negócio ou
por outro segmento de clientes. Este padrão visa resolver o problema de uma
Proposta de Valor de alta qualidade, com custo elevado, ser oferecida somente para
clientes que pagam pelo serviço ou produto.
Modelos de Negócio de padrão Aberto podem ser usados para criar e
capturar valor através de colaboração com parceiros externos. Pode ocorrer de fora
para dentro, explorando internamente ideias originadas fora da organização ou de
dentro para fora, ao prover para partes externas ideias ou ativos internos ociosos.
Este padrão visa resolver o problema dos recursos de pesquisa e Atividades Chave
estarem concentrados somente dentro da organização.
Neste trabalho, a análise e a interpretação de resultados foram realizadas
através da perspectiva de Osterwalder (2010) sobre Modelos de Negócio. Tal
escolha deve-se a três aspectos:
A extensa revisão do campo realizada pelo autor em sua tese de doutorado
no ano de 2004, definindo de maneira sólida quais elementos devem ser
explorados na descrição de Modelos de Negócio;
A proposta do autor em utilizar um modelo baseado em ontologias em sua
obra Business Model Generation do ano de 2010, capaz de concentrar, de
maneira geral, as informações de um Modelo de Negócio em uma mesma tela
(Business Model Canvas);
Pela ampla aceitação corporativa do Business Model Canvas, uma vez que
este trabalho é pré-requisito para obtenção de título de mestre num programa
de Mestrado Profissional e também gera um produto técnico para a
organização estudada. A linguagem do Business Model Generation e a
abordagem do Business Model Canvas estreitam o canal de comunicação
acadêmico-profissional.
40
2.2.4 Modelos de Negócio de acordo com McGrath (2010)
McGrath (2010) aborda que o conceito de Modelo de Negócio expõe quatro
ideias não consideradas nas formulações de estratégias, conforme mostrado na
Figura 12. A primeira delas é a visão de fora para dentro ao invés da visão de dentro
para fora. Ao invés de focar nas competências centrais, a organização deve adaptarse às mudanças de valores dos clientes. A segunda é que os Modelos de Negócio
não podem sempre ser totalmente antecipados. A organização os aprende ao longo
do tempo. A terceira é que as vantagens competitivas têm se tornado cada vez
menos sustentáveis e cada vez mais temporárias, onde as organizações explotam
oportunidades até que os concorrentes as alcancem ou que os mercados mudem e
surjam novas oportunidades. A quarta é que Modelos de Negócio evoluem desde
sua implementação, sugerindo que o mesmo acontece com a estratégia em si.
Figura 12 – Diferentes aspectos de Modelo de Negócio e Estratégia para McGrath (2010)
Fonte: Elaborado pelo autor do trabalho
Vale ressaltar que o termo “explotam”, exposto acima, vem de “Explotação”,
que diz respeito nesta dissertação a capturar oportunidades existentes. O termo
“Exploração” nesta dissertação diz respeito a buscas por novas oportunidades.
McGrath (2010) expõe que dois componentes fundamentais constituem um
Modelo de Negócio: Unidade de Negócios e Métricas Chave, conforme exposto na
Figura 13. A Unidade de Negócios refere-se aos aspectos pelos quais os clientes
pagam e as Métricas Chave dizem respeito às vantagens de operação e de
processo.
41
Figura 13 - Elementos do Modelo de Negócio para McGrath (2010)
Fonte: Elaborado pelo autor do trabalho
A Unidade de Negócios é a parte do Modelo de Negócio que trata os
aspectos pelos quais os clientes estão dispostos a pagar, não limitado somente a
serviços e produtos. Podem ser vendidos itens como garantias (através de seguros,
por exemplo) ou a até mesmo a “atenção do usuário”. Obviamente, o usuário não
paga nada neste caso, mas o anunciante sim. A Unidade de Negócios foi nomeada
propositalmente desta maneira no contexto de Modelos de Negócio, uma vez que o
que será vendido passa a ser uma escolha gerencial ao invés de necessariamente
um produto ou serviço, impactando diretamente a estratégia competitiva. Inclusive,
Modelos de Negócio inteiros podem ser constituídos ao redor de elementos
gratuitos, gerando receita de outras partes, além daquelas que estão sendo
beneficiadas pelo que está sendo oferecido aos clientes. Alguns exemplos nesse
sentido são Modelos de Negócio baseados em:
Publicidade: quando usuários são atraídos por algo que eles não pagam e
são expostos à publicidade, que é paga pelo anunciante;
Subsídios Cruzados (conhecido em inglês como bundling): algumas partes do
Modelo de Negócio são distribuídas gratuitamente ou a um preço menor que
o praticado no mercado para que seja gerada margem em outra parte do
modelo;
Promoção: um produto de baixo custo é dado para promover outra coisa;
Abordagem Freemium: algo é oferecido gratuitamente para que um grupo de
clientes pague pela versão mais avançada;
42
Permuta: um produto é dado sem custo para o cliente, para que ele forneça
algo que a organização valorize.
As Métricas Chave refletem a estrutura necessária para oferecer as Unidades
de Negócio supracitadas e dizem respeito aos processos e operações da
organização. Elas geralmente são derivadas dos aspectos mais críticos e
particulares da cadeia de valor e quando desenvolvem uma nova maneira de
trabalhar com estes, pode ser criado um novo Modelo de Negócio ou pelo menos
instituída uma vantagem.
McGrath (2013) também separa os conceitos de Modelo de Negócio e
Estratégia. O conceito de Modelo de Negócio é definido pela Unidade de Negócio e
Métricas Chave, conforme explicado acima. A estratégia é colocada no campo da
competição e usada para alcançar vantagens competitivas, que tendem a ser cada
vez mais transientes e menos sustentáveis devido à evolução tecnológica.
2.2.5 Modelos de Negócio de acordo com Chesbrough (2010)
Chesbrough (2010) define Modelo de Negócio, conforme a Figura 14, como
sendo o conjunto de funções:
Articulação da proposta de valor;
Identificação de segmento de mercado e especificação de mecanismos de
geração de receita;
Definição da estrutura da cadeia de valor necessária para criar e distribuir a
oferta e os recursos complementares necessários;
Detalhamento dos mecanismos de venda;
Estimativa de custo da estrutura e lucro potencial;
Descrição da posição da organização na rede que interliga seus clientes e
fornecedores;
Formulação da estratégia competitiva.
43
Figura 14 - Elementos de Modelo de Negócio para Chesbrough (2010)
Fonte: Elaborado pelo autor do trabalho
Os Modelos de Negócio são fundamentais para o sucesso das inovações
tecnológicas. Uma mesma tecnologia, comercializada de maneiras diferentes, terá
resultados distintos (CHESBROUGH, 2010). Uma tecnologia medíocre com um bom
Modelo de Negócio pode ser mais valiosa que uma boa tecnologia com um Modelo
de Negócio medíocre.
Devido à rápida evolução tecnológica, diferentes inovações são criadas em
ritmo acelerado e, por isso, Chesbrough (2010) traz a importância do papel da
experimentação em Modelos de Negócio. Manter a performance do modelo vigente
e ao mesmo tempo experimentar diferentes modelos pode acarretar em problemas
organizacionais devido à alocação de recursos. Principalmente, se levarmos em
conta que a busca por um novo Modelo de Negócio geralmente requer tempo e
durante esta busca, a organização deve conviver com dois modelos distintos: o
vigente (mantendo sua performance) e o que está sendo experimentado.
Ao contrário dos demais autores abordados neste referencial teórico,
Chesbrough (2010) não separa Modelo de Negócio e Estratégia em campos tão
distintos. A formulação da Estratégia competitiva é colocada como sendo uma
função do Modelo de Negócio.
44
2.2.6 Modelos de Negócio de acordo com Zott e Amit (2010)
Zott e Amit (2010) conceituam Modelo de Negócio como um sistema de
atividades interdependentes que transcendem a organização local e estende suas
fronteiras. Este sistema permite que a organização, em conjunto com seus
parceiros, crie valor e capture uma parte dele. Neste contexto, as atividades do
Modelo de Negócio de uma organização podem ser entendidas como o engajamento
de recursos humanos, físicos e financeiros para servir a um propósito específico,
que contribui para a criação e a captura de valor. O sistema de atividades é, então, o
arranjo das atividades organizacionais, definidas pelos gestores, que são
interdependentes e conduzidas pela organização, fornecedores, clientes e demais
partes envolvidas. Este arranjo determina o relacionamento da organização com
seus clientes e fornecedores.
O objetivo geral do Modelo de Negócio de uma organização é explotar a
oportunidade de negócio, ao atender as necessidades dos clientes e criar valor para
as partes envolvidas, através da sua Proposta de Valor. A escolha do Modelo de
Negócio implica em consequências na habilidade da organização em criar e capturar
valor. Zott e Amit (2010) consideram
o modelo de venda como elemento
fundamental na a apropriação de valor e por esta razão tratam Modelo de Negócio e
Modelo de Venda como conceitos distintos, conforme Figura 15. O primeiro é
orientado para geração de valor para as partes envolvidas e o segundo diz respeito
a quanto e como este valor pode ser capturado.
Figura 15 - Distinção entre Modelo de Negócio e Modelo de venda para Zott e Amit (2010)
Fonte: Elaborado pelo autor do trabalho
45
Conforme exposto na Figura 16, também é proposto um conjunto de
ferramentas para auxiliar empreendedores a criar novos Modelos de Negócio para
novas organizações e auxiliar gestores a repensarem os modelos de organizações
já existentes. Estas mudanças podem ser necessárias devido a movimentos de
mercado, explotação ou exploração. O objetivo deste conjunto de ferramentas é
promover uma linguagem, conceitos e ferramentas comuns para diálogo entre
gestores e pesquisadores, promovendo entendimento, destacando o papel chave
dos Modelos de Negócio na gestão e enfatizando a importância do design de tais
modelos em nível sistêmico (holístico) ao invés de parcial.
Figura 16 - Framework para design de sistema de atividades para Zott e Amit (2010)
Fonte: Elaborado pelo autor do trabalho
Os parâmetros de design de sistemas de atividade são categorizados por Zott
e Amit (2010) em elementos de design e elementos de tema, conforme Figura 16.
Os elementos de design de sistemas de atividade descrevem como as organizações
operam seus negócios e capturam a essência do Modelo de Negócio. Eles são
categorizados em:
46
Conteúdo: diz respeito à seleção de atividades que serão executadas no
Modelo de Negócio;
Estrutura: diz respeito a como as atividades são interligadas e captura a
importância destas no Modelo de Negócio;
Governança: diz respeito a quem executa as atividades.
Sistemas de atividades também podem ser categorizados em temas, que por
sua vez são configurações de elementos de design, suas conexões e interações.
Estes temas são baseados em:
Novidade: adoção de novas atividades (elemento de design Conteúdo) ou
novas maneiras de interliga-las (elemento de design Estrutura) ou novas
maneiras de gerenciá-las (elemento de design de Governança);
Efeito Lock-In (expressão em inglês, que significa “prender”): usar o sistema
de atividades para prender partes interessadas como participantes do Modelo
de Negócio.
Complementariedades: quando atividades agregadas em um sistema provêm
mais valor do que realiza-las separadamente.
Eficiência: como as organizações usam o design do seu sistema de
atividades
para ter mais eficiência através da redução de custos
transacionais.
A perspectiva de Modelos de Negócio tratados como sistemas de atividades
encoraja o pensamento holístico para o design dos mesmos em detrimento a ações
isoladas ou que não consideram o cenário holisticamente. Zott e Amit (2008)
separam os conceitos de Modelo de Negócio e Estratégia usando a unidade de
análise desta última no campo do mercado de produtos ao invés da organização.
Contudo, mesmo com esta mudança singular, a análise é válida para esta
dissertação, uma vez que os autores pontuam os aspectos de interesse, colocando
a estratégia no campo da competição e tratando-a em um nível diferente do Modelo
de Negócio.
47
2.2.7 Modelos de Negócio de acordo com Magretta (2002)
Magretta (2002) propõe que Modelo de Negócio é um sistema que descreve
como os pedaços de um negócio se encaixam. Este modelo deve ter uma história
coerente (que faça sentido) e um racional numérico que comprove sua viabilidade,
conforme exposto na Figura 17.
Figura 17 - Elementos de Modelo de Negócio para Magretta (2002)
Fonte: Elaborado pelo autor do trabalho
Para ser coerente, o Modelo de Negócio deve contar uma boa história, que
responda a perguntas como: Quem é o cliente? O que o cliente valoriza? Como a
organização ganha dinheiro neste negócio? Qual é a logica econômica que explica
como a organização entrega valor para os clientes a um custo apropriado? Tais
perguntas estão representadas na Figura 18.
Figura 18 - Perguntas a serem respondidas pelo Modelo de Negócio para Magretta (2002)
Fonte: Elaborado pelo autor do trabalho
48
Modelos de Negócio de sucesso geralmente representam um caminho melhor
que as alternativas existentes. Eles podem oferecer mais valor para determinado
grupo de clientes ou até mesmo mudar as regras de mercado, ao responder de
maneira adequada as perguntas expostas acima.
Além da história coerente, um Modelo de Negócio precisa apresentar um
racional numérico viável. Para a autora, os adventos do computador pessoal e da
planilha eletrônica, mudaram a natureza de se planejar negócios. Estes permitiram
que premissas de mercado fossem amarradas a previsões econômicas e que os
modelos fossem testados antes de entrar em produção.
Uma vez que o racional numérico (também denominado pela autora como
“Teste dos Números”) com as previsões é aprovado e o Modelo de Negócio entra
em produção, as premissas iniciais passam a ser constantemente testadas. O
sucesso do modelo passa a depender da capacidade da gerência em ajustá-lo ou
até mesmo reformulá-lo.
Gestores com consciência holística do funcionamento do Modelo de Negócio
podem conseguir feedbacks de cada iniciativa. Desta maneira, o lucro de um Modelo
de Negócio não é importante por si só. Ele diz também se o modelo está
funcionando ou não e, caso o resultado esperado não esteja sendo atingido, o
modelo deve ser reexaminado. Neste sentido, idealizar um Modelo de Negócio é o
equivalente gerencial ao método científico, que se inicia com uma hipótese, a testa
empiricamente e a revisa quando necessário.
Para Magretta (2002), criar um Modelo de Negócio é como escrever uma
história. Em algum ponto, as novas histórias são variações daquelas já existentes.
Similarmente, novos Modelos de Negócio são variações da cadeia de valor genérica
que suporta todos os negócios. Esta cadeia tem duas partes: a parte relacionada a
fazer, manufaturar, comprar insumos e etc. e a parte relacionada a venda,
distribuição e entrega, conforme exposto na Figura 19. Um Modelo de Negócio pode,
então, ser um novo produto para uma necessidade de mercado ou uma melhor
maneira de vender, distribuir e entregar produto ou serviço já existente.
49
Figura 19 - Cadeia de Valor Genérica para Magretta (2002)
Fonte: Elaborado pelo autor do trabalho
Conforme exposto anteriormente, para Magretta (2002), o Modelo de Negócio
é um sistema que descreve como os pedaços de um negócio se encaixam e não diz
respeito ao campo da competição. A estratégia diz respeito ao campo da
competição. Uma estratégia competitiva explica como a organização se diferenciará
dos seus rivais fazendo algo diferente, que seus concorrentes não conseguem fazer,
uma vez que a competição simplesmente por preço não leva as organizações a
prosperarem.
2.2.8 Síntese das teorias de Modelo de Negócio
O Quadro 1 traz a síntese das abordagens dos diferentes autores e seus
conceitos fundamentais acerca do tema Modelo de Negócio.
50
Quadro 1 - Síntese das abordagens sobre Modelo de Negócio
Fonte: Elaborado pelo autor do trabalho
Autor
Clayton
Christensen
(2008)
David Teece
(2010)
Definição de Modelo de Negócio
Entrelaçamento de Proposta de Valor,
Fórmula de Lucro, Recursos Chave e
Processos Chave, que juntos criam e
entregam valor
Como organização entrega valor para
seus clientes, os atrai a pagar pelo
valor oferecido e converte este
pagamento em lucro, considerando
arquitetura de vendas e estrutura de
custos
Componentes do Modelo de
Negócio
Proposta de Valor
Fórmula de Lucro
Recursos Chave
Processos Chave
Entrega de Valor
Atração de clientes que
paguem pelo valor
Conversão do valor em lucro
Proposta de Valor
Público Alvo
Relacionamento com Clientes
Alexander
Osterwalder
(2004 e 2010)
Canais de Venda
Racional de como uma organização
cria, entrega e captura valor
Alianças Chave
Atividades Chave
Recursos Chave
Fontes de Receita
Estrutura de Custos
Rita McGrath
(2010)
União de Unidade de Negócios e
Métricas Chave nas perspectivas de
fora para dentro e de aprendizado
Unidade de Negócios
Métricas Chave
Proposta de Valor
Henry
Chesbrough
(2010)
Entrelaçamento de: Proposta de valor;
Segmentação de mercado;
Mecanismos de geração de receita;
Estrutura da cadeia de valor;
Mecanismos de venda; Custo de
estrutura; Lucro potencial;
Posicionamento na rede de clientes e
fornecedores
Segmentação de Mercado
Mecanismos de Geração de
Receita
Estrutura da Cadeia de Valor
Mecanismos de Venda
Custo da Estrutura
Lucro Potencial
Posicionamento na rede cli / for
Christoph Zott e
Raphael Amit
(2010)
Sistema de atividades
interdependentes que transcendem a
organização local e estende suas
fronteiras
Joan Magretta
(2002)
Sistema que descreve como os
pedaços de um negócio se encaixam
Conteúdo
Estrutura
Governança
História coerente
Racional numérico
51
Em síntese, os autores, apesar de terminologias distintas, convergem para a
mesma essência de entendimento. A abordagem de Osterwalder (2010) foi
escolhida por ser capaz de concentrar os elementos que descrevem Modelos de
Negócio em uma mesma tela e por ter o nível de detalhamento necessário para
descrever os diferentes Modelos de Negócio da organização que constitui unidade
de análise deste trabalho.
2.3 CONCEITO DE VALOR SOB A PERSPECTIVA DA INOVAÇÃO REVERSA
A título de diferenciação de perspectivas, dado que os autores supracitados
trataram valor no paradigma de Modelo de Negócio, cabe uma colocação de valor
sob uma ótica diferente. No caso, sob a ótica da Inovação Reversa.
A teoria da Inovação Reversa de Govindarajan traz, dentre outros aspectos,
cinco lacunas entre os mercados de países considerados pelo autor como
emergentes e de países considerados pelo autor como desenvolvidos: performance,
infraestrutura, sustentabilidade, regulação e preferência. Abordando especificamente
a lacuna de performance dos produtos e serviços oferecidos para mercados de
países emergentes, obtém-se diferentes percepções de valor para públicos distintos.
Para Govindarajan (2012), Inovação Reversa é qualquer inovação que tenha
sido adotada primeiramente em mercados de países emergentes e posteriormente
em mercados de países desenvolvidos. Na configuração mundial com mercados
maiores e mais atrativos nos países desenvolvidos, este movimento é raro. Neste
contexto, as organizações tendem a usar uma estratégia de desenvolver produtos e
inovações para atender aos mercados dos países desenvolvidos e exportá-los com
pequenas modificações para os mercados dos países emergentes, geralmente
reduzindo funcionalidades. Govindarajan (2012) denomina esta estratégia como
“Glocalização”.
Em configurações mundiais onde mercados de países em desenvolvimento
se tornam relevantes, esta lógica não permite que as organizações capturem fatias
relevantes destes, uma vez que o valor entregue muitas vezes não é compatível
com a expectativa ou necessidade, seja de preço, performance ou ambos.
52
Govindarajan (2012) propõe que a captura de fatias relevantes de mercado de
países emergentes começa com o esquecimento dos valores da Glocalização e
estabelecimento da inovação reversa, através do encurtamento das cinco lacunas
comuns entre países emergentes e desenvolvidos.
A lacuna de performance pode ser descrita como a premissa de que os
consumidores dos países emergentes muitas vezes não precisam e/ou não podem
pagar pela performance dos produtos desenvolvidos para mercados de países
desenvolvidos. Organizações que utilizam tal premissa consideram que o conceito
de valor é diferente para mercados de países desenvolvidos e emergentes. Para
Govindarajan (2012), de fato é. Mas isso não quer dizer que os mercados dos
países emergentes não tenham suas necessidades de valor. Eles têm sim, e este
deve vir através de inovação em produtos, serviços ou processos.
A lógica do “bom – mais que bom – melhor” onde um produto bom tem (em
ordem de grandeza) 80 por cento da performance do original a 80 por cento do
preço do original, o produto mais que bom tem 90 por cento da performance do
original a 90 por cento do preço da performance do original e o melhor produto tem
100 por cento de performance em seu preço original, geralmente não captura
grandes fatias de mercado de países emergentes. Grandes fatias de mercado não
são capturadas se o produto ou serviço for introduzido no mercado emergente, por
exemplo, com performance diminuída para 70 por cento da original concebida para
países desenvolvidos a 70 por cento do preço original praticado nos mercados de
países desenvolvidos. O valor entregue para o mercado dos países emergentes
desta maneira não é compatível com o que ele está disposto a pagar e pode
exceder sua necessidade. Para Govindarajan (2012), é mais provável que as
organizações dos países desenvolvidos consigam uma fatia relevante dos “amplos e
muitas vezes inexplorados mercados dos países emergentes” se trabalharem com
produtos numa relação de ordem de grandeza de 50 por cento de performance a 15
por cento do preço. Esta razão poderia, num caso hipotético, atender as
necessidades do mercado, configurando valor para este e ao mesmo tempo ser
acessível, gerando ganhos em escala.
53
Gráfico 4 - Lacuna de Performance da Inovação Reversa
Fonte: Elaborado pelo autor do trabalho
É impossível chegar a essa razão (50-15) sem mudar de maneira significativa
processos e Modelos de Negócio. Por essa razão Govindarajan (2012) coloca que
as organizações devem começar do zero para adotar inovação reversa. Esta lacuna
de performance entre países desenvolvidos e emergentes pode ser fechada com a
trajetória de evolução das tecnologias desenvolvidas inicialmente para atender os
clientes dos países emergentes chegando a níveis aceitáveis pelos mercados dos
países desenvolvidos. Além disso, tecnologias mais baratas são bem-vindas em
orçamentos cada vez mais apertados dos países desenvolvidos. O Gráfico 4 aponta
a lacuna de performance.
54
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Para atender aos objetivos propostos, a pesquisa utilizada neste trabalho
adotou uma abordagem qualitativa, modelo que vem se firmando como uma
alternativa para a investigação e análise do que se passa dentro e fora dos
contextos sociais e organizacionais. Esse tipo de abordagem começou a ganhar um
espaço reconhecido nas últimas décadas, especialmente em áreas além da
sociologia e da antropologia, passando a ser utilizada em novos campos, como a
administração, a psicologia e a educação (LUDKE e ANDRÉ, 1986).
A pesquisa qualitativa também pode ser caracterizada como uma tentativa de
detalhamento dos significados apresentados, oferecendo maior flexibilidade ao
pesquisador (BAUER, 2002). Além disso, “nessa abordagem valoriza-se o contato
direto e prolongado do pesquisador com o ambiente e a situação que está sendo
estudada” (GODOY, 1995).
A intenção desta pesquisa consistiu em melhor compreender um fenômeno
dentro do contexto no qual ocorre e do qual é parte – os Modelos de Negócio
utilizados numa organização de grande porte, devendo este fenômeno ser analisado
numa visão integrada e holística.
Quanto aos fins, a pesquisa realizada se caracterizou como um estudo de
caráter descritivo, o que se justifica na medida em que se pretende descrever a
realidade, visando a oferecer informações detalhadas sobre os modelos de negócio
em curso na organização estudada. De acordo com Richardson (1999), os estudos
descritivos permitem abranger com exatidão as características de um indivíduo, uma
situação ou um grupo, bem como desvendar a relação entre os eventos.
Quanto aos meios, a estratégia da pesquisa constitui um estudo de caso, já
que se desenvolve na organização que, visando a preservar sua identidade, nesta
pesquisa é denominada XYZ. Para Yin (2010), o estudo de caso é a estratégia
escolhida ao se examinarem acontecimentos contemporâneos, e quando não se
podem manipular comportamentos relevantes.
A realização de um estudo de caso se dá onde é possível preocupar em
compreender de maneira singular uma determinada instância (LUDKE e ANDRÉ,
1986). O estudo de caso tem como base o desenvolvimento de um conhecimento
55
que se inicia pela compreensão dos eventos particulares. O protocolo deste estudo
de caso encontra-se no Apêndice “A” deste documento.
A organização XYZ, que constitui a unidade de análise desta pesquisa, é
apresentada no capítulo 4, e as informações que compõem este capítulo foram
buscadas em documentos fornecidos pela organização. Trata-se de uma
organização de grande porte, do ramo de engenharia e serviços ambientais, com
sede no estado de Minas Gerais.
Os sujeitos de pesquisa, selecionados intencionalmente pelo pesquisador,
são pessoas que, em virtude de sua formação e do papel que desempenham na
organização estudada, têm condição de fornecer informações detalhadas sobre o
aspecto que constitui o foco do trabalho. No caso, esses sujeitos são: o responsável
pela área administrativa de apoio da organização e os responsáveis pelas duas
unidades de negócio analisadas.
Buscou-se, portanto, o tipo de amostra intencional que, de acordo com
Thiollent (2001), caracteriza-se por um pequeno número de pessoas escolhidas
intencionalmente em função da relevância que elas apresentam em relação a
determinado assunto, o que pode produzir amostras satisfatórias em relação às
necessidades de uma pesquisa. Portanto, a amostra é não-probabilística,
intencional,
por
acessibilidade.
Segundo
Vergara
(2005)
entende-se
por
acessibilidade a seleção de elementos que se baseia na facilidade de acesso e que
é constituída por tipicidade.
Os instrumentos de coleta de dados foram os documentos fornecidos pela
organização, dados divulgados pela mídia especializada e entrevistas semiestruturadas às quais foram submetidos os sujeitos de pesquisa.
A observação e a análise dos documentos permitiram a caracterização da
organização e a identificação dos diferentes Modelos de Negócio praticados. As
entrevistas, por sua vez, forneceram elementos para a identificação de aspectos
mais específicos desses modelos, segundo a visão dos entrevistados. A técnica de
entrevista semi-estruturada oferece a oportunidade de discorrer sobre aspectos que
são mais importantes, sem se limitar tão somente às questões levantadas pelo
entrevistador.
Segundo Triviños (1987) a entrevista semi-estruturada é um dos principais
meios que o investigador tem para realizar a coleta de dados e ele diz também que é
“aquela que parte de certos questionamentos básicos, apoiados em teorias e
56
hipóteses, que interessam à pesquisa, e que, em seguida, oferecem amplo campo
de interrogativas”. Ludke e André (1986) também ressaltam a grande vantagem da
entrevista sobre outras técnicas, pois permite a captação imediata e corrente da
informação desejada.
As entrevistas realizadas foram gravadas, transcritas, conferidas e em
seguida submetidas à análise de conteúdo, segundo o modelo de Bardin (2007). De
acordo com este modelo, utilizam-se as seguintes etapas para a realização da
análise de conteúdo: pré-análise, descrição analítica e interpretação inferencial. De
acordo com a autora citada, a pré-análise é a etapa de organização do material; em
seguida, a descrição analítica é o momento de estudo aprofundado do material,
procedendo-se à codificação, classificação e categorização dos dados; finalmente,
a interpretação inferencial é a etapa de reflexão, intuição e estabelecimento de
relações, apoiadas nas informações. A análise de conteúdo foi realizada através de
compatibilização com a teoria de Modelo de Negócio.
Pretendeu-se abordar o objetivo proposto através do caminho metodológico
descrito. Uma vez feita a coleta de dados na organização, foram realizados os
seguintes passos ou ações: 1 - Identificar os Modelos de Negócio que compõem o
portfolio da organização; 2 - Descrever os aspectos dos diferentes Modelos de
Negócio que compõem o portfolio da organização e; 3 - Analisar as semelhanças e
diferenças entre os Modelos de Negócio que compõem o portfolio da organização.
57
4 CONTEXTO DA PESQUISA
Este capítulo apresenta a organização XYZ, que foi objeto de estudo desta
dissertação. Os dados que permitem esta apresentação foram buscados nos
documentos fornecidos pela empresa, mediante solicitação do pesquisador.
A história do grupo de empresas tem início com uma única organização, em
1999, com a oferta de serviços de diagnósticos ambientais. De 1999 a 2006, a
organização especializou-se neste segmento, tornando-se referência técnica no
mercado nacional e, atenta a movimentos governamentais e surgimento de novas
demandas, preparou-se para ingressar no mercado de sísmica onshore.
Em 2007, a empresa entra neste segmento, executa diversos projetos de
maneira simultânea, até que, em 2009, atrai seu primeiro sócio, através de
substancial aporte de capital. Tal aporte teve como objetivo estruturar operações de
mineração, exploração e produção de petróleo e iniciar as operações offshore.
Em 2010, já estabelecida nos mercados supracitados e como diretriz
estratégica de participar de maneira expressiva dos mercados de logística offshore e
sísmica offshore, o grupo atrai mais um aporte de capital, deixando-o com três
sócios. Líder de mercado nos segmentos de sísmica onshore, diagnósticos
ambientais e com serviços importantes na área offshore, o grupo vivenciou
crescimento expressivo e planejado, até o ano de 2013, aproveitando-se do contexto
do mercado brasileiro e das ações governamentais de fomento à área de óleo e gás
ocorridas no período.
Em 2013, o grupo atrai mais um aporte de capital, através da entrada de um
quarto sócio, visando subsidiar a construção de embarcações para atendimento ao
mercado offshore e fortalecer a estrutura criada para a abertura de capital entre os
anos de 2015 e 2016. A seguir, o grupo de organizações é detalhado, em sua
condição no ano de 2013.
No segmento de sísmica onshore, a organização mantém média de 50% de
market share no Brasil no período compreendido entre 2007 e 2013. No mesmo
período, também foi a responsável pela execução do maior projeto do segmento já
realizado no país. No segmento de sísmica offshore, o grupo oferece serviços de
investigação do fundo do mar com tecnologia avançada, através de embarcações
próprias.
58
No segmento de diagnósticos ambientais, tanto onshore quanto offshore, o
grupo oferece serviços especializados de remediação, análises ambientais e
geoquímicas, através de pessoal, equipamentos, laboratórios e navios próprios.
Com mais de 150 projetos realizados nesta área, é referência técnica no Brasil.
No segmento de mineração, as organizações do grupo atuam em exploração
de minas e venda de direitos minerários, sozinhas ou por meio de consórcios, dentro
do mercado brasileiro e sul-americano. Já no segmento de exploração e produção
de petróleo (conhecido neste mercado como E&P), a organização atua
estrategicamente de maneira exclusiva no mercado internacional, na América do Sul
e na África.
O grupo completa sua plataforma de serviços oferecidos com uma
organização própria, que faz a operação das embarcações. Ela é responsável por
gerir as tripulações das embarcações, gerenciar a construção de novas
embarcações e prover serviços logísticos offshore de apoio a plataformas e
embarcações exploradoras e armazenadoras de petróleo.
A unidade de análise deste trabalho é uma organização de diagnósticos
ambientais e serviços sísmicos onshore. Tal organização faz parte do grupo
supracitado, que constitui uma plataforma de serviços sísmicos onshore e offshore,
diagnósticos ambientais, serviços logísticos offshore, mineração, licenciamento
ambiental e exploração e produção de petróleo.
Como o grupo é composto por organizações especialistas em projetos, que
são empreendimentos temporários, realizados por pessoas, com início, meio e fim
(definição do Project Management Institute, em 2013), o quantitativo de
colaboradores varia de acordo com o número de projetos ativos. Para realizar os
feitos descritos anteriormente, em sua trajetória durante os anos de 2007 e 2013, o
grupo contou, anualmente, com um efetivo médio de 3.000 colaboradores.
59
5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS
Os procedimentos de campo descritos no Apêndice A deste trabalho foram
realizados em 07/01/2014. A seguir, são apresentadas e analisadas as respostas a
cada uma das perguntas. Foram entrevistados os responsáveis pelas duas áreas de
prestação de serviço da organização, que trabalham em Modelos de Negócio
distintos e também o responsável pela área administrativa de suporte a ambas. O
roteiro de nove perguntas baseia-se na proposta de elementos que descrevem um
Modelo de Negócio de acordo com Osterwalder (2010). As respostas às nove
perguntas foram exploradas de acordo com as seguintes etapas, descritas
anteriormente nos Procedimentos Metodológicos:
Resposta dos responsáveis pela área sísmica onshore, área de diagnósticos
ambientais e área administrativa de apoio (passo Identificação dos Modelos
de Negócio);
Descrição textual e inserção das respostas no Business Model Canvas (passo
Descrição dos Modelos de Negócio)
Análise e Interpretação das respostas, suas similaridades e diferenças (passo
Análise dos Modelos de Negócio).
5.1 PROPOSTA DE VALOR
A primeira pergunta do roteiro presente no Apêndice A, com objetivo de
verificar como a Proposta de Valor da organização, com Modelos Negócio distintos
coexistentes é percebida foi: “Qual é a Proposta de Valor que a organização entrega
para seus clientes?”.
O responsável pela unidade de serviços sísmicos onshore respondeu que a
Proposta de Valor que a organização entrega para seus clientes é “Adquirir dados
sísmicos, gravimétricos e magnetométricos com qualidade, obediência a normas de
segurança e respeito ao meio ambiente”. Já na visão do responsável pelos
diagnósticos ambientais, a Proposta de Valor que a organização entrega para os
60
seus clientes é “Entregar ao cliente exatamente o que ele precisa, buscando superar
suas expectativas nas diferentes esferas: técnica, econômica e relacional”. O
responsável pela área administrativa de apoio descreve a Proposta de Valor que a
organização entrega para seus clientes como sendo a “Terceirização de serviços
que antigamente eram realizados dentro das operadoras de blocos que contêm
bacias sedimentares”. A Figura 20 apresenta graficamente as respostas citadas
anteriormente no “Business Model Canvas”.
Figura 20 - Proposta de valor no Business Model Canvas
Fonte: Elaborado pelo autor do trabalho
Proposta de Valor diz respeito ao pacote de produtos e serviços que criam
valor para um segmento específico. Os entrevistados, responsáveis pelos diferentes
modelos de negócio coexistentes na organização, expuseram a proposta de valor
basicamente como entrega de serviços. As respostas foram desde descrições
técnicas de determinada unidade de negócio até descrições genéricas mais
abrangentes.
A unidade de negócios de sísmica onshore apresenta baixa diversidade de
naturezas de projetos. Esta pode ser uma das razões que levaram o responsável
pela área a descrever a Proposta de Valor que a organização em questão entrega
para os seus clientes de maneira técnica mais específica. É importante ressaltar que
61
o ponto de vista do responsável pelas operações sísmicas onshore não leva em
consideração a Proposta de Valor que a organização oferece para seus clientes de
diagnósticos ambientais, situados em uma unidade de negócios distinta.
Os diagnósticos ambientais têm como características grande diversidade em
seu portfolio de serviços oferecidos ao mercado. Esta pode ser uma das razões pela
qual o responsável pela área descreveu a Proposta de Valor que a organização
entrega para seus clientes de maneira mais genérica, na expressão “entregar ao
cliente exatamente o que ele precisa”.
É aceitável supor que a área administrativa de suporte, que atende ambas as
unidades de negócio da organização (sísmica onshore e diagnósticos ambientais),
tenha visão mais clara do todo. A expressão principal que o responsável por esta
área usa para descrever a Proposta de Valor que a organização entrega para seus
clientes é “terceirização”. As atividades de sísmica onshore e diagnósticos
ambientais são, de fato, tecnicamente muito específicas e por esta razão grandes
organizações, principalmente no segmento de Óleo e Gás, terceirizam estas
atividades para empresas especializadas.
Duas unidades de negócio distintas na mesma organização entregam
propostas de valor diferentes para o mercado, de acordo com os seus responsáveis.
Este fato realmente ocorre. Neste contexto, é fundamental que a área administrativa
de suporte tenha conhecimento das particularidades de ambas as unidades de
negócio para que possa apoiá-las de tal maneira que ambas possam entregar sua
Proposta de Valor para os clientes.
5.2 ATIVIDADES CHAVE
A pergunta seguinte do roteiro refere-se às atividades chave realizadas pela
organização para entregar a sua proposta de valor para os clientes. A pergunta foi:
“Quais atividades chave que a organização emprega para entregar sua a proposta
de valor?”.
Para o responsável pela unidade de serviços sísmicos onshore, as atividades
chave são “Levantamento de dados sísmicos associados à aquisição de dados
gravimétricos e magnetométricos”. O responsável pelos serviços de diagnósticos
62
ambientais expõe que as atividades chave para que a organização entregue sua
proposta de valor são “Gestão de relacionamento com cliente, gestão do contrato e
análise técnica-operacional dos projetos”. Na visão do responsável pela área
administrativa
de
suporte,
estas
atividades
são
aquelas
relacionadas
a
“Suprimentos, SMS, Meio Ambiente (licenciamento ambiental e boas práticas) e RH”.
A Figura 21 apresenta graficamente as respostas citadas anteriormente no
“Business Model Canvas”.
Figura 21 - Atividades Chave no Business Model Canvas
Fonte: Elaborado pelo autor do trabalho
Na abordagem de Modelos de Negócio de Osterwalder (2010) na seção 2.2.3
deste trabalho, as atividades chave referem-se àquelas que são as mais importantes
que a organização realize para manter o seu Modelo de Negócio funcionando. Na
visão do responsável pela unidade de negócios de sísmica onshore, as atividades
chave referem-se à execução dos serviços contratados. No caso desta determinada
unidade de negócios, como há poucas variações de serviços ofertados ao mercado,
o responsável percebe as atividades chave da organização como sendo as técnicas,
que envolvem a entrega do serviço ao mercado.
Assim como na resposta em relação à proposta de valor na seção 5.1 deste
trabalho, o responsável pela área de diagnósticos ambientais faz suas observações
63
de maneira mais genérica. Novamente, tal fato pode ser devido ao elevado número
de diferentes serviços oferecidos ao mercado. Em seu ponto de vista, a gestão de
relacionamento com clientes e a gestão do contrato são fundamentais, uma vez que
a organização atua em mercados distintos prestando serviços com elevado nível de
especialização.
Também
é apontada
pelo
responsável
pelos
diagnósticos
ambientais, a análise técnica-operacional dos projetos como atividade chave. Tal
análise, para projetos altamente especializados, é fundamental, uma vez que os
trabalhos sugeridos inicialmente pelos clientes podem necessitar de ajustes técnicos
ou de escopo para que sua expectativa seja plenamente atendida. Além disso, a
análise técnica-operacional faz-se necessária ao longo dos contratos executados
pela unidade de negócios de diagnósticos ambientais, dado que os resultados
parciais demonstrados para os clientes podem leva-los a alterar o escopo do
trabalho em andamento.
A área administrativa de apoio às duas unidades de negócio descritas neste
trabalho envolve setores financeiros, contábeis, de suprimentos, de recursos
humanos, de SMS, área comercial e jurídica. Na visão do responsável por esta área
de apoio, as atividades chave realizadas pela organização passam pelas atividades
executadas pela área de Suprimentos, isto é, comprar e contratar materiais e
serviços em condições que atendam ao planejamento financeiro e operacional dos
projetos da organização. Além disso, as atividades relacionadas ao SMS também
são percebidas como chave, uma vez que a organização executa projetos muitas
vezes em localidades ermas em condições severas. Sob este ponto de vista,
segurança, respeito ao meio ambiente e a saúde ocupacional são fundamentais. As
atividades relacionadas a Recursos Humanos também são tratadas como chave,
pois os serviços oferecidos ao mercado pela organização são executados
basicamente por pessoas operando equipamentos. As atividades relacionadas a
recursos humanos também são importantes para os colaboradores envolvidos na
área administrativa de apoio, uma vez que eles devem ter ciência e senso de
urgência acerca das necessidades dos projetos em execução.
As diferentes unidades de negócio apontaram as atividades chave realizadas
pela organização, sob a ótica de cada uma, como sendo as técnicas executadas
para entrega de serviços para os clientes. Já a área administrativa, que apoia essas
duas unidades de negócio, percebe as atividades chave como aspectos mais
genéricos de suprimentos, SMS e recursos humanos. É interessante para uma
64
organização que trabalha no contexto de projetos ter conhecimento holístico das
atividades chave que executa, sob diferentes pontos de vista. Esta percepção pode
ser fundamental no momento de priorizar a utilização de recursos, tratada na seção
a seguir.
5.3 RECURSOS CHAVE
O terceiro aspecto analisado em Modelos de Negócio, na perspectiva de
Osterwalder (2010), são os recursos chave que a organização emprega para
entregar sua proposta de valor para os clientes. A pergunta do roteiro referente a
este tópico foi realizada da seguinte maneira: “Quais recursos chave que a
organização emprega para entregar sua proposta de valor?”.
O responsável pelos serviços sísmicos onshore apontou como recursos chave
“Pessoas, veículos, helicópteros e equipamentos sismográficos” enquanto o
responsável pelos diagnósticos ambientais apontou os recursos chave como sendo
“Corpo de executivos para a gestão dos projetos, disponibilização equipes altamente
qualificadas na parametrização destes e equipamentos, máquinas e ferramentas
adequadas às atividades”. Na visão do responsável pelas áreas administrativas de
apoio, os recursos chave são basicamente as pessoas envolvidas nos processos e
projetos. A Figura 22 apresenta as respostas citadas anteriormente no “Business
Model Canvas”.
65
Figura 22 - Recursos Chave no Business Model Canvas
Fonte: Elaborado pelo autor do trabalho
Conforme descrito na seção 2.2.3 deste trabalho, para Osterwalder (2010), os
Recursos Chave de uma organização são os ativos requeridos para fazer o Modelo
de Negócio funcionar. São eles que permitem criar e entregar a Proposta de Valor,
atingir mercados, manter relacionamentos com segmentos de clientes e gerar
receita. Tais recursos podem ser físicos, financeiros, intelectuais ou humanos.
As operações realizadas pela unidade de negócios de sísmica onshore da
organização têm logísticas complexas, uma vez que são realizadas em localidades
ermas como florestas ou localidades do interior do Brasil sem infraestrutura. Neste
contexto, o responsável pela unidade de negócios de sísmica onshore, apontou
como Recursos Chave da organização as pessoas, veículos, helicópteros e os
equipamentos sismográficos. As pessoas são apontadas como recurso chave, uma
vez que elas são as responsáveis por executar os procedimentos operacionais. Para
a execução de tais procedimentos de sísmica onshore, são necessários
basicamente veículos, helicópteros e equipamentos sismográficos.
Novamente, assim como descrito nas seções 5.1 e 5.2, a descrição de
Recursos Chave pelo responsável pela unidade de negócio de diagnósticos
ambientais foi mais genérica, possivelmente pelo extenso portfolio de serviços
oferecidos ao mercado. O responsável por esta unidade aponta como recursos
chave, “o corpo de executivos para gestão de projetos” e “equipes altamente
66
especializadas”. Basicamente, o recurso aqui descrito é (de maneira semelhante ao
responsável pela sísmica onshore) pessoas. Além das pessoas, também são
destacados como Recursos Chave pelo responsável pelos diagnósticos ambientais,
os equipamentos, máquinas e ferramentas necessários para execução das
atividades.
O responsável pela área administrativa de apoio compartilha da ideia central
de recurso chave abordada pelos responsáveis pelas duas unidades de negócio da
organização. Ele aponta os recursos humanos como os principais dentro da
organização.
Todos os entrevistados apontaram os recursos humanos como recurso chave.
Tal fato era esperado, por se tratar de uma organização que oferece serviços
altamente especializados ao mercado. O nivelamento deste conhecimento por parte
da organização pode ser importante no sentido de adotar políticas de RH que visem
diminuir o turn over (termo em inglês, tipicamente usado em RH, que compara o
número de demissões e contratações de uma organização), possibilitando retenção
de pessoal capacitado e até mesmo retenção de conhecimento técnico específico.
Duas unidades de negócio distintas, trabalhando em Modelos de Negócio
distintos dentro da mesma organização, muitas vezes concorrem pelos mesmos
recursos, sejam eles financeiros, humanos ou físicos. Neste contexto, é fundamental
que a área administrativa de suporte seja parte integrante do planejamento de
projetos das unidades de negócios distintas, de tal maneira que possa alocar
recursos de maneira adequada.
5.4 ALIANÇAS CHAVE
Osterwalder (2010) aponta as alianças chave como importante papel na
descrição e funcionamento dos Modelos de Negócio. A pergunta referente a este
ponto na entrevista foi realizada da seguinte maneira: “Há alianças chave
estabelecidas pela organização?”.
Na opinião do responsável pelos serviços sísmicos onshore “Há alianças com
alguns fornecedores de material sismográfico e veículos, mas é necessário avançar
mais em parcerias estratégicas”. Já na visão do responsável pelos diagnósticos
67
ambientais “Existem alianças estabelecidas com parceiros tanto do setor público
quanto do privado com vistas à possibilidade de oferta de serviços com alto valor
agregado e a acessar setores que sozinhos os parceiros não atenderiam”. Na visão,
do responsável pela área administrativa de apoio “Não há alianças chave de
maneira estruturada, mas deveria haver. Há somente alianças pontuais”. A Figura 23
apresenta graficamente as respostas citadas anteriormente no “Business Model
Canvas”.
Figura 23 - Alianças Chave no Business Model Canvas
Fonte: Elaborado pelo autor do trabalho
A seção 2.2.3 deste trabalho descreve as Alianças Chave como redes de
fornecedores e parceiros que permitem o funcionamento do Modelo de Negócio e
também visam otimização, redução de riscos e aquisição de recursos. Tais alianças
podem ser estratégicas entre não competidores, estratégicas entre competidores,
joint-ventures (criando novos negócios) ou aliança numa relação cliente-fornecedor.
O responsável pela unidade de negócios de sísmica onshore aponta que há
alianças pontuais estabelecidas com alguns fornecedores de recursos chave.
Contudo, sob a sua perspectiva, é necessário avançar mais neste sentido, uma vez
a natureza dos projetos de sísmica onshore e seu elevado nível de complexidade
logística demandam recursos específicos ou recursos comuns utilizados em
situações singulares. A perspectiva da sísmica onshore abordou Alianças Chave
68
como sendo aquelas estabelecidas entre cliente-fornecedor. Tal fato era esperado,
uma vez que, na opinião dada pelo responsável pela área na seção 5.7, o mercado
de sísmica onshore opera basicamente sob a modalidade de licitação por preço.
Neste contexto, as alianças entre competidores e joint-ventures enfrentam mais
obstáculos para serem formadas.
Na perspectiva do responsável pela área de diagnósticos ambientais, nesta
unidade de negócio há alianças estabelecidas no setor privado e no setor público.
Tais alianças encaixam-se no conceito de alianças estratégicas entre não
competidores e joint-ventures. Não foram abordados aspectos de alianças
estratégicas com fornecedores pelo responsável pela área.
Para o responsável pela área administrativa de apoio, as duas unidades de
negócio da organização têm como proposta de valor a terceirização de serviços que
antes eram realizadas pelos próprios clientes. Neste contexto, o responsável segue
o raciocínio apontando que alianças pontuais não são suficientes. Pelas propostas
de valor entregues pelas unidades de negócio, há campo para a formação de
alianças com organizações com propostas de valores complementares àquelas que
a organização da unidade de análise deste trabalho oferece. Sob a perspectiva da
área administrativa de apoio, também há espaço para estabelecimento de mais
alianças com fornecedores chave.
Abordar o tema Alianças Chave em dois Modelos de Negócio coexistindo na
mesma organização apresentava alta probabilidade de diferentes pontos de vista.
Tal fato realmente ocorreu. As Propostas de Valor (serviços) oferecidas ao mercado
têm naturezas distintas nos Modelos de Negócio e é natural que estas unidades de
negócio tenham perspectivas distintas em relação a alianças estratégicas gerando
joint-ventures e alianças entre não competidores. Contudo, na perspectiva de
alianças que a organização pode formar com fornecedores, observou-se que os
entrevistados percebem que há espaço para desenvolvimento neste sentido.
5.5 PÚBLICO ALVO
A identificação do Público Alvo dentro do Modelo de Negócio da organização
é necessária, segundo Osterwalder (2010). No roteiro de perguntas aplicado, o
69
questionamento referente ao público alvo foi realizado da seguinte maneira: “Qual o
público alvo da organização?”.
O responsável pelos serviços sísmicos onshore aponta as “Operadoras que
adquirem concessões para exploração de blocos em bacias sedimentares” como
público alvo da organização. Já o responsável pelos diagnósticos ambientais, expõe
que o público alvo da organização é composto por: organizações dispostas a cuidar
do seu passivo ambiental; empresas ligadas a infraestrutura no que se referem a
serviços de geotecnia; e um público alvo bem diversificado para serviços pontuais,
que vão desde pessoas interessadas em encontrar tesouros até projetos complexos
de inertização de lama contaminada. Na visão do responsável pela área
administrativa de apoio, o Público Alvo da organização é composto por “grandes
operadoras na área de Óleo e Gás”. A Figura 24 apresenta graficamente as
respostas citadas anteriormente no “Business Model Canvas”.
Figura 24 - Público Alvo no Business Model Canvas
Fonte: Elaborado pelo autor do trabalho
Para Osterwalder (2010), na seção 2.2.3 deste trabalho, o Público Alvo
descreve os diferentes grupos de pessoas, organizações e segmentos de mercado
que a organização deseja atingir e servir. Quando há ofertas distintas, definem-se
70
diferentes segmentos, canais de distribuição e tipos de relacionamento. Geralmente,
os focos de mercado podem ser em mercados de massa, mercados de nicho ou
plataformas
multilaterais
capazes
de
atender
dois
ou
mais
segmentos
interdependentes.
Para a oferta de serviços sísmicos onshore, o responsável pela área percebe
o público alvo como sendo organizações do meio de óleo e gás, mais
especificamente as operadoras que visam explorar recursos naturais em bacias
sedimentares. O responsável pela área administrativa compartilha da mesma
percepção.
Oferecendo ao mercado diversificado portfolio de serviços, o responsável
pelos diagnósticos ambientais percebe seu público alvo de maneira mais
abrangente. No contexto mundial do ano de desenvolvimento deste trabalho, grande
parte das empresas do mundo está preocupada com os impactos que suas
atividades têm no meio ambiente, seja por emissão de resíduos, contaminação de
áreas ou consumo energético. Tais organizações podem ter passivos ambientais
significativos e por esta razão são percebidas como clientes em potencial para
diagnósticos ambientais. Além disso, a percepção de público alvo relacionado à
infraestrutura deve-se ao fato de que muitas obras de engenharia necessitam de
verificação prévia do ambiente e principalmente análises de composição do solo e
de outras estruturas pré-existentes no mesmo.
Entende-se a percepção de público alvo do responsável pela área de serviços
sísmicos onshore limitada a um mercado específico devido ao nível de
especialização do serviço oferecido num portfolio reduzido. Esta realidade é
diferente no Modelo de Negócio em que a unidade de diagnósticos ambientais
opera, por isso há Públicos Alvo (ou segmentos de mercado) tão diferentes para os
dois Modelos de Negócio coexistindo na mesma organização. Há mais um aspecto
importante a ser levado em consideração: a percepção do responsável pela área
administrativa de apoio. Ele compartilha do mesmo ponto de vista do responsável
pela área de sísmica onshore em relação ao Público Alvo e não aborda a
diversidade percebida pelo responsável pela unidade de negócios de diagnósticos
ambientais. Tal fato, provavelmente, deve-se à discrepância de valores entre os
serviços oferecidos pelas diferentes unidades de negócio. Os serviços sísmicos
onshore envolvem maiores custos e complexidade (conforme exposto na seção 5.9
71
deste trabalho) e são, em uma proporção genérica, oferecidos ao mercado num
valor 10 vezes superior aos diagnósticos ambientais.
5.6 RELACIONAMENTO COM CLIENTES
Uma vez identificado o público alvo, a organização deve definir como será o
seu relacionamento com os clientes. No roteiro aplicado aos responsáveis de
diferentes áreas da organização, a pergunta referente ao Relacionamento com
Clientes foi exposta da seguinte maneira: “Como é o relacionamento da organização
com seus clientes?”.
Figura 25 - Relações com Clientes no Business Model Canvas
Fonte: Elaborado pelo autor do trabalho
Na
visão
do
responsável
pelas
operações
sísmicas
onshore,
o
relacionamento é avaliado como “bom e é ponto crucial para bons resultados, uma
vez que não há como realizar trabalhos de qualidade sem a interação com o cliente”.
O responsável pelos diagnósticos ambientais aponta o relacionamento da
organização com seus clientes como “transparente, direto e de alto nível técnico
72
adequado às exigências de cada cliente”. Já para o responsável pela área
administrativa de apoio, o relacionamento da organização com seus clientes
“poderia ser melhor no sentido da organização se tornar efetivamente parte do
processo produtivo de tais clientes. O relacionamento atual é baseado em serviços
pontuais”. A Figura 25 apresenta graficamente as respostas citadas anteriormente
no “Business Model Canvas”.
Osterwalder (2010) define Relacionamento com Cliente como as relações que
a organização estabelece com clientes de cada segmento, visando captá-los, mantêlos e aumentar as vendas. O autor expõe que estas ações podem ser realizadas de
diferentes maneiras, tais como: assistência pessoal, assistência self-service (cliente
tem todos os meios para auxílio próprio), serviços automatizados, comunidades
online e participação do cliente no processo produtivo.
O responsável pelos serviços sísmicos onshore aponta que o Relacionamento
com Cliente é fundamental para que a organização realize um trabalho que tenha
qualidade percebida pelo mesmo. Tal fato deve-se ao nível de especialização do
serviço prestado, uma vez que os critérios técnicos de aquisição de dados devem
ser exatos e não podem deixar margem para dupla interpretação. O Relacionamento
com Cliente se dá através de assistência pessoal aos responsáveis do pelo contrato,
isto é, a organização define e mantém canal de comunicação formal com seus
clientes de serviços sísmicos onshore nas etapas de licitação e execução dos
serviços.
Nos diagnósticos ambientais, a percepção do responsável de que o
relacionamento tem “alto nível técnico” reflete a condição de serviços técnicos
especializados num amplo portfolio ofertado, como é o caso desta unidade de
negócios da organização. De maneira similar aos serviços sísmicos onshore, o
Relacionamento com Clientes nos serviços prestados pela unidade de negócio de
diagnósticos ambientais é realizado por meio de canal formal de comunicação
estabelecido e mantido durante a contratação e execução de projetos.
A visão do responsável pela área administrativa de apoio aborda que, uma
vez que a organização terceiriza uma parte do serviço de seus clientes, ela deveria
se tornar parte mais efetiva do processo produtivo de maneira perene, ao invés de
relacionar-se com o cliente por canais formais em projetos pontuais.
Quanto mais “parte do processo produtivo” a organização se tornar, mais
sólido será seu relacionamento com os clientes. No caso da prestação de serviços
73
técnicos, sejam eles de sísmica onshore ou de diagnósticos ambientais, a
participação mais próxima da organização no planejamento de seus clientes pode
gerar melhores resultados para os próprios clientes. Contudo, tal modelo é de difícil
implementação no mercado brasileiro, uma vez que grande parte dos serviços é
contratada através de licitações por preço, conforme exposto na seção a seguir
acerca de Canais de Venda.
5.7 CANAIS DE VENDA
Osterwalder (2010) completa o seu raciocínio na descrição dos Modelos de
Negócio em relação ao público alvo e relacionamento com este propondo também
descrever como a organização distribui (ou vende) a sua Proposta de Valor. No
roteiro realizado, a pergunta relacionada aos Canais de Venda foi realizada da
seguinte maneira: “Quais Canais de Venda são utilizados pela organização?”.
Para o responsável pelos serviços de sísmica onshore, o principal Canal de
Venda da organização “é a licitação por preço, uma vez que aproximadamente 60%
dos clientes são organizações com interferência governamental que trabalham desta
maneira”. Ele completa o raciocínio abordando que “Os clientes privados, que
representam aprox. 40%, também realizam licitações, mas num modelo próximo à
negociação direta onde há diálogo para apontamento de melhorias e adequações”.
Já na visão do responsável pelos diagnósticos ambientais, os Canais de Venda da
organização são compostos basicamente por “uma equipe própria de vendas e
representantes comerciais por setor de mercado”. O responsável pela área
administrativa de suporte aponta como Canais de Venda as “vendas diretas num
modelo business-to-business clássico composto por equipe de vendas sênior com
tomadores de decisão sêniores dos clientes”. A Figura 26 apresenta graficamente as
respostas citadas anteriormente no “Business Model Canvas”.
74
Figura 26 - Canais de Venda no Business Model Canvas
Fonte: Elaborado pelo autor do trabalho
Canais de Venda definem como a organização se comunica com segmentos
de clientes e entrega sua Proposta de Valor, de acordo com Osterwalder (2010).
Eles também são importantes para aumentar o conhecimento dos clientes sobre os
produtos e serviços da organização, ajudá-los a avaliar a Proposta de Valor, a
comprar produtos e serviços específicos e, finalmente, promover suporte pós-venda.
No entendimento do responsável pela sísmica onshore, o principal Canal de
Venda da organização é a licitação. A organização participa de licitações de
diferentes formatos, mas que sempre têm a condicionante do preço como elemento
fundamental ou mais importante. O modelo de licitação deve-se ao fato dos altos
valores envolvidos nos serviços de sísmica onshore, na ordem de dezenas e
centenas de milhões de reais. Neste modelo de licitação, os clientes “conhecem” a
organização e sua capacidade técnica através de uma série de exigências
documentais e de qualificação de corpo técnico como condição prévia para
participação dos processos.
O responsável pela área de diagnósticos ambientais aborda os Canais de
Venda desta unidade de negócios como sendo uma equipe própria por setor de
mercado. Este ponto de vista vai diretamente ao encontro da proposta de
Osterwalder (2010) acerca da importância dos Canais de Venda como ferramenta de
75
apoio aos clientes no sentido de permitir que eles conheçam a organização, avaliem
sua Proposta de Valor e comprem seus serviços. Ao contratar serviços de
diagnósticos ambientais, as organizações do mercado de óleo e gás, geralmente
impõem licitações com condicionantes fundamentais de preço. Contudo, diversos
outros mercados potenciais relacionados aos diagnósticos ambientais não adotam
esta prática de maneira tão ostensiva. A perspectiva do responsável pela área
administrativa de apoio é similar àquela do responsável pela área dos diagnósticos
ambientais.
O mercado de óleo e gás, à época da elaboração deste trabalho,
normalmente contrata serviços de valores mais elevados através de licitação
baseada em preços. Contudo, é importante ressaltar que Canais de Venda que
exponham a qualidade da organização são fundamentais para que os clientes a
conheçam, a indiquem e até mesmo confiem nos resultados dos serviços técnicos
altamente especializados prestados.
5.8 FONTES DE RECEITA
O penúltimo aspecto (não necessariamente em ordem cronológica) em um
Modelo de Negócio a ser analisado, de acordo com Osterwalder (2010) são as
Fontes de Receita da organização. Este tópico foi abordado no roteiro através da
seguinte pergunta: “Quais as principais fontes de receita da organização?”.
A “aquisição dos dados sísmicos associada a dados gravimétricos,
gravimetométricos e geoquímicos” é a principal fonte de receita da organização na
visão do responsável pelos serviços sísmicos onshore. Para o responsável pelos
diagnósticos ambientais, as Fontes de Receita são provenientes “da remuneração
dos projetos de todas as naturezas”. Na visão do responsável pela área
administrativa de suporte, elas são provenientes da “prestação de serviços”. A
Figura 27 apresenta graficamente as respostas citadas anteriormente no “Business
Model Canvas”.
76
Figura 27 - Fontes de Receita no Business Model Canvas
Fonte: Elaborado pelo autor do trabalho
Segundo Osterwalder (2010), as Fontes de Receita representam a receita
gerada a partir de cada segmento de clientes através de diferentes mecanismos de
preço, diferentes meios e diferentes frequências de pagamento.
Seguindo a coerência das suas respostas anteriores, o responsável pela
sísmica onshore abordou as Fontes de Receita da organização através da
perspectiva técnica da unidade de negócios pela qual é responsável. De fato, esta é
a receita mais relevante da organização em números absolutos.
O responsável pelos diagnósticos ambientais também foi coerente com suas
respostas anteriores ao ser mais genérico, dado o portfolio diversificado pelo qual é
responsável. Ao descrever que as principais Fontes de Receita da organização são
as remunerações “dos projetos de todas as naturezas”. Esta perspectiva considera
os projetos de serviços de sísmica onshore e diagnósticos ambientais.
Também de maneira genérica, respondeu o responsável pela área
administrativa de apoio. Ele percebe as principais Fontes de Receita da organização
77
como sendo relacionadas à prestação de serviços. De maneira similar ao
responsável pela área de diagnósticos ambientais, tal definição engloba todos os
serviços oferecidos pela organização.
As respostas têm coerência com a ordem de grandeza dos valores
envolvidos. As receitas provenientes dos serviços realizados em projetos de sísmica
onshore são, em geral, muito superiores em números absolutos ao somatório dos
diversos serviços realizados pela unidade de negócios de diagnósticos ambientais.
Esta pode ser uma das razões pela qual o responsável pela sísmica onshore
descreveu tecnicamente as principais Fontes de Receita da organização, enquanto
os responsáveis pela área administrativa de apoio e pelos diagnósticos ambientais
perceberem as diversas Fontes de Receita, independente da magnitude das
mesmas.
5.9 ESTRUTURA DE CUSTOS
Finalmente, concluindo os aspectos analisados em sua teoria de Modelos de
Negócio, Osterwalder (2010) indica a necessidade da descrição da Estrutura de
Custos da organização. No roteiro, este aspecto foi abordado através da pergunta:
“Quais os principais elementos da estrutura de custos da organização?”.
Para projetos de sísmica onshore, o responsável pela área apontou como
principais custos, aqueles com “pessoal (aproximadamente 40% do total), EPIs,
assistência médica, material sismográfico, veículos e helicópteros”. Na linha de
serviços de diagnósticos ambientais, o responsável pela área aponta os principais
elementos da Estrutura de Custos como sendo “pessoal, serviços especializados de
consultoria técnica, hospedagem e alimentação”. Na visão do responsável pela área
administrativa de apoio, os principais elementos da Estrutura de Custos de resumem
a “pessoal e suprimentos”. A Figura 28 apresenta graficamente as respostas no
“Business Model Canvas”.
78
Figura 28 - Esrtutura de Custos no Business Model Canvas
Fonte: Elaborado pelo autor do trabalho
Osterwalder (2010) propõe que a Estrutura de Custos descreve os custos
necessários para operar o Modelo de Negócio. Geralmente, elas são de custo fixo e
custo variável.
Nas operações sísmicas onshore, os principais itens que compõem a
Estrutura de Custos estão relacionados a pessoas, materiais e equipamentos. O
responsável pela área aborda pessoas com ênfase, informando que é o maior custo
e que também traz outros custos consigo, como assistência médica. Na organização
em questão, tal assistência configura-se através de seguro saúde.
Conforme esperado, a estrutura de custos da área de diagnósticos ambientais
apresentou o item “serviços especializados de consultoria técnica”. Tal item era
esperado, uma vez que o diversificado portfolio precisa de apoio técnico terceirizado
em situações específicas.
Para a área administrativa de apoio, em uma visão mais holística, os
principais custos da organização se resumem a suprimentos e pessoal. Tal
79
descrição também era esperada, uma vez que os equipamentos, máquinas e
recursos humanos técnicos especializados se resumem a suprimentos e pessoal
sob a perspectiva administrativa de apoio às diferentes unidades de negócio.
Os entrevistados foram unânimes em eleger Pessoal como um Recurso
Chave na seção 5.3 e também para elegê-lo como item importante na Estrutura de
Custos da organização. As respostas dos responsáveis pelas unidades de negócio e
pela área administrativa de apoio para os principais itens desta estrutura
convergiram para pessoal (colaboradores e custos adicionais, como seguro de
saúde) e suprimentos (máquinas, equipamentos e serviços.)
5.10 SÍNTESE
A Proposta de Valor que a organização entrega para seus clientes e suas
Fontes de Receita foram percebidas de maneira técnica pela sísmica onshore,
responsável pelas atividades que representam a maior parte do faturamento e
apresentam baixa diversificação de portfolio de serviços. Já a área de diagnósticos
ambientais, com menor faturamento e diversificada oferta de serviços, assim como a
área administrativa de apoio, percebem a Proposta de Valor da organização num
aspecto mais genérico relacionado à execução de projetos e as Fontes de Receita
como a remuneração destes.
Seguindo a coerência com as diferentes perspectivas acerca da Proposta de
Valor que a organização entrega para seus clientes, os responsáveis pelas
diferentes unidades de negócio e o responsável pela área administrativa de apoio
também abordaram de maneira distinta as Atividades Chave realizadas para
executar o Modelo de Negócio.
Munida desta diferença de perspectivas acerca das Propostas de Valor e
Atividades Chave que a organização oferece para o mercado, ela pode, caso seja de
seu interesse, trabalhar no sentido de alinhar os pontos de vista para, quem sabe, se
beneficiar de possíveis sinergias adicionais entre os Modelos de Negócio.
As percepções relacionadas aos Recursos Chave e Alianças Chave da
organização para executar seus Modelos de Negócio foram, razoavelmente,
similares. Os recursos humanos foram apontados de maneira unânime como os
80
mais importantes e os entrevistados acreditam que a organização pode avançar
mais no sentido de Alianças Chave. O aspecto positivo em relação a tais alianças é
a postura adotada pela unidade de diagnósticos ambientais, que possui diversificado
portfolio. Esta unidade apresenta alianças com organizações não concorrentes para
atingir setores de mercado que a organização que constitui unidade de análise deste
trabalho não conseguiria atender sozinha.
As percepções acerca do Público Alvo seguem a mesma coerência abordada
na Proposta de Valor, Atividades Chave, Recursos Chave e Alianças Chave. O
Público Alvo no Modelo de Negócio da sísmica onshore é percebido de maneira
mais restrita pelo responsável pela área e pelo responsável pela área administrativa
de apoio. Tal percepção deve-se ao fato da maior parte da receita da organização
ser proveniente desta unidade de negócio, que possui limitado portfolio de serviços,
contratados através de licitação. O responsável pela unidade de negócio de
diagnósticos ambientais, que apresenta diversificado portfolio de serviços ao
mercado, percebe seu público alvo de maneira mais ampla, em diferentes
segmentos de mercado.
Os Canais de Venda da organização são vistos de maneira limitada pelo
responsável pela unidade de negócio de sísmica onshore, uma vez que esta
unidade utiliza basicamente a licitação por preço como canal. Já na perspectiva do
responsável
pelos
diagnósticos
ambientais
e
do
responsável
pela
área
administrativa de apoio, os Canais de Venda vão além das licitações e também são
constituídos por equipes de venda.
O Relacionamento com Clientes é apontado como adequado pelos
responsáveis pelas unidades de negócio que operam diferentes Modelos de Negócio
na mesma organização. O canal referido pelos mesmos é um canal formal de
comunicação para cada projeto. Neste aspecto, o responsável pela área
administrativa de apoio crê que a organização e seus clientes podem se beneficiar
mais caso ela se torne parte integrante do processo produtivo destes clientes.
O ponto de maior similaridade entre os entrevistados relacionou-se à
Estrutura de Custos. Eles apontam recursos humanos, máquinas, equipamentos e
serviços como os principais.
81
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este estudo tem alcance em nível organizacional sendo importante para a
organização, que constitui a unidade de análise deste trabalho, no sentido de
permitir a identificação e a análise das características de dois Modelos de Negócios
distintos que coexistem no seu interior. Inspirado em responder “Como uma
organização do ramo de serviços de sísmica onshore e diagnósticos ambientais cria,
entrega e captura valor através de um portfolio de diferentes Modelos de Negócio”, o
trabalho teve como objetivo geral “Analisar o portfolio dos Modelos de Negócio de
uma organização do ramo de serviços de sísmica onshore e diagnósticos
ambientais”.
Entre as abordagens feitas por diferentes autores acerca do tema Modelo de
Negócio, as quais foram caracterizadas no Referencial Teórico da dissertação,
optou-se pela adoção da abordagem proposta por Osterwalder (2010). Este autor
descreve cinco possíveis
padrões de
Modelos de Negócio: Corporações
Desagregadas, Cauda Longa, Plataformas Multilaterais, Gratuito e Aberto.
Optou-se por utilizar a abordagem de Osterwalder (2010) devido à profunda
revisão de literatura realizada pelo mesmo para definir os elementos que devem ser
explorados na descrição de Modelos de Negócio. Além disso, a proposta do autor
em utilizar um modelo baseado em ontologias, capaz de concentrar de maneira
geral, as informações de um Modelo de Negócio em uma mesma tela é um
facilitador na apresentação dos resultados obtidos na pesquisa.
Conforme descrito na seção 2.2.3 deste trabalho, a organização que
constituiu objeto deste estudo trabalha com dois Modelos de Negócios distintos num
padrão definido como Corporações Desagregadas, o qual tem como característica a
possibilidade elevada de conflitos organizacionais e aumento de custos. Os
entrevistados abordaram diferenças sensíveis no entendimento de aspectos básicos
dos diferentes Modelos de Negócio presentes na organização.
A diferença de entendimento entre pontos como Fontes de Receita e
Proposta de Valor podem ter
como consequência esforços difusos ao invés de
alinhados em objetivos que seriam mais interessantes para a organização como um
todo. Por isso, tais entendimentos distintos podem ser responsáveis por custos mais
elevados, sejam eles transacionais ou financeiros. Além disso, a distinção de
82
entendimento praticamente anula a possibilidade de a organização oferecer
soluções integradas dos dois Modelos de Negócio ao mercado ou até mesmo de
criar novas demandas.
Visões diferentes acerca de Proposta de Valor e Fontes de Receita têm
grande potencial para impactar também as percepções acerca dos outros elementos
que compõem os Modelos de Negócio da organização. Os recursos, por exemplo,
geralmente são limitados nas organizações, principalmente aqueles considerados
chave. Em ocasiões nas quais seja necessário o compartilhamento destes em
determinado horizonte temporal, é importante que os responsáveis pelos diferentes
Modelos de Negócio tenham a percepção da receita total possível a ser capturada
pela organização e compartilhem os recursos da maneira mais racional cabível. A
definição clara da organização na utilização e compartilhamento destes recursos
pode mitigar possíveis conflitos.
Conforme exposto na Introdução deste trabalho, a cadeia de valor do
mercado de petróleo e meio ambiente é complexa. Neste tipo de contexto, é
fundamental que as organizações, no mínimo, empenhem esforços no sentido de
redução de custos. Diferentes Modelos de Negócio numa mesma organização têm
capacidade de gerar distanciamento entre as unidades de negócio. Neste cenário de
distanciamento interno, as organizações podem apresentar maior dificuldade em
capturar economias de escala e, por consequência, perder oportunidades de
maximização de lucro.
O caminho para evitar situações de conflito, falta de sinergia organizacional e
custos elevados, passa pela definição de regras e políticas claras na utilização de
recursos financeiros, humanos e materiais. Uma organização como a que constitui a
unidade de análise deste trabalho, que trabalha por projetos, tem grandes chances
de ter sucesso na utilização de tais regras, uma vez que seus projetos são regidos
por planejamento, cronograma, monitoramento e gestão de mudança.
A comunicação interna e externa também é fator chave a ser observado no
contexto de dois Modelos de Negócio diferentes na mesma organização. A
comunicação interna é capaz de alinhar os planejamentos das unidades de negócio,
organizar a utilização de recursos comuns e a conciliação financeira geral. A
comunicação externa dos diferentes Modelos de Negócio com seus diferentes
Públicos Alvo deve ser zelosa e analisada holisticamente, uma vez que a
organização pode relacionar-se de maneiras diferentes com outras organizações,
83
agências reguladoras, governo e outras partes interessadas, a depender de qual
Modelo de Negócio está agindo no momento.
De maneira geral, a organização estudada apresentou grande distanciamento
na percepção dos aspectos que constituem seus diferentes Modelos de Negócio. O
estabelecimento de canal de comunicação interno mais aberto entre os diferentes
Modelos de Negócio pode ser fundamental para o aproveitamento pleno de
oportunidades, apoiando a organização na explotação e exploração de mercados.
O estudo realizado limita-se à análise das percepções dos responsáveis por
duas unidades de negócio distintas coexistindo na mesma organização e pelo
responsável da área administrativa de apoio. Por se tratar de um número limitado de
entrevistados, que aceitaram os métodos propostos, esta pesquisa não enfrentou
dificuldades na coleta de dados.
Deve-se registrar que o presente trabalho tem uma limitação: por se tratar de
um estudo de caso, a possibilidade de generalização de seus resultados é bastante
limitada. Além disso, a amostra de entrevistados é reduzida e por este motivo
sugerem-se pesquisas que possam vir a corrigir esta limitação.
Este trabalho permite abertura de campo para possíveis estudos futuros,
sugerindo-se que sejam desenvolvidos trabalhos que reúnam entrevistas realizadas
com um número maior de colaboradores de uma mesma organização, ao invés de
entrevistar somente os responsáveis pelas unidades de negócio. Nesse caso, tornase possível verificar se as perspectivas dos responsáveis pelas unidades de negócio
são as mesmas de seus colaboradores. Outra sugestão de pesquisa consiste em
verificar se há distinção na percepção geral de colaboradores que trabalham nos
diferentes Modelos de Negócio coexistentes na organização e os que trabalham na
área administrativa de apoio. Este mesmo estudo pode ser capaz de abordar
possíveis defasagens tradicionais em organizações, relacionadas a diferentes
percepções dos níveis estratégicos e operacionais.
Além disso, podem ser realizados trabalhos com outras organizações do
segmento de petróleo e meio ambiente que operam com Modelos de Negócio
distintos coexistindo no seu interior. Pode-se ainda verificar se há algo em comum
nesta coexistência em organizações distintas, seja na disputa por recursos, na
percepção da Proposta de Valor ou nos outros aspectos que compõem os Modelos
de Negócio.
84
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87
APÊNDICE A
O protocolo do estudo de caso
O avanço tecnológico, principalmente na área de TI, possibilitou a criação de
diversas organizações cuja Proposta de Valor oferecida não era necessariamente
um produto manufaturado ou fabricado a ser vendido. No começo da década de
2000 surgiram diversas organizações com Modelos de Negócio com Propostas de
Valor alternativas às abordagens tradicionais, tais como distribuição de serviços de
alta qualidade de maneira gratuita para uma massa de usuários, que são
“financiados” por outras partes do modelo. Por isso, este trabalho trata do tema
Modelo de Negócio, que, conforme descrito em sua Introdução, cresceu em caráter
exponencial nas últimas décadas, no que diz respeito ao número de publicações.
O entendimento dos Modelos de Negócio adotados podem subsidiar
importantes decisões da organização. As características, qualidades e defeitos dos
arranjos têm consequências e podem significar o sucesso ou fracasso de uma
organização, principalmente num contexto de mercados cada vez mais voláteis. Este
trabalho, que realiza um estudo de caso de uma organização do ramo de serviços
sísmicos onshore e diagnósticos ambientais, busca analisar como diferentes
Modelos de Negócio coexistem numa mesma organização.
Para tal, realizou-se revisão da temática Modelo de Negócio, visando
subsidiar a resposta ao problema de pesquisa “Como uma organização do ramo de
serviços de sísmica onshore e diagnósticos ambientais cria, entrega e captura valor
através de um portfolio de diferentes Modelos de Negócio?”. O objetivo geral deste
trabalho, ao responder a este questionamento, é “Analisar o portfolio dos Modelos
de Negócio de uma organização do ramo de serviços de sísmica onshore e
diagnósticos ambientais”.
88
Dados da organização
Os dados da organização foram obtidos pelo roteiro abaixo.
Dados da organização
Nome:
CNPJ:
Localização da sede:
Número de funcionários:
Faturamento bruto nos dois últimos anos:
Linhas de produtos e serviços oferecidos ao mercado:
Dados do entrevistado
Os dados dos entrevistados foram obtidos pelo roteiro abaixo.
Dados do entrevistado
Nome:
Telefone:
Formação:
Área:
Cargo ocupado:
E-mail:
89
Dados da entrevista
Os dados da entrevista foram obtidos pelo roteiro abaixo.
Dados da entrevista
Data:
Horário:
Local:
Forma de registo
Identidade do entrevistado deve ser mantida em sigilo? ( ) S
( )N
Procedimentos de campo
O estudo de caso foi realizado na sede da organização, que é unidade de
análise deste trabalho. O pesquisador tem acesso completo a todas as áreas e
entrevistados da mesma. Foram utilizados como fonte de informação para este
estudo de caso: roteiro, documentos internos da organização, atas societárias,
documentação de projetos executados e observação direta.
Questões de estudo de caso
As questões específicas realizadas neste estudo de caso estão no roteiro a
seguir. Elas se baseiam nos elementos que descrevem Modelo de Negócio de
acordo com Osterwalder (2010), uma vez que, após a revisão do campo de Modelo
de Negócio na literatura, optou-se pela utilização dos conceitos deste autor.
90
Dados do Roteiro
Data:
Entrevistador:
Entrevistado:
Cargo:
Adequação de linguagem a ser usada
Definição de Modelo de Negócio: racional de como uma organização cria,
entrega e captura valor
Definição de Estratégia: Maneira como organização compete e se posiciona no
mercado
Conceito de valor: pacote de produtos e serviços
Questões
1. Qual é a proposta de valor que a organização entrega para seus clientes?
2. Quais atividades chave a organização emprega para entregar sua a proposta
de valor?
3. Quais recursos chave a organização emprega para entregar sua proposta de
valor?
4. Há alianças chave estabelecidas pela organização?
5. Qual é o público alvo da organização?
6. Como é o relacionamento da organização com seus clientes?
7. Quais canais de venda são utilizados pela organização?
8. Quais as principais fontes de receita da organização?
9. Quais os principais elementos da estrutura de custos da organização?
91
APÊNDICE B
Termo de compromisso
O termo de compromisso, permitindo a disponibilização das informações
acerca da organização deste estudo, que mantém sua identidade oculta, é permitido
por uma declaração que seguirá o modelo abaixo:
DECLARAÇÃO
A [nome da empresa], representada neste documento pelo Sr. [nome
responsável], [cargo], autoriza a divulgação das informações e dados coletados
em sua organização, na elaboração da dissertação apresentada ao programa de
Mestrado Profissional em Administração do Centro Universitário UNA, como
requisito parcial à obtenção de título de Mestre em Administração.
Belo Horizonte, 02 de Dezembro de 2013
[nome]
[cargo]
[nome da organização]
92
APÊNDICE C
Relatório de diagnóstico e recomendações para a diretoria da organização
93
Os diferentes Modelos de
Negócio da organização
Relatório de diagnóstico e recomendações
Ray Chalub
2014
94
Após estudo realizado, visando identificar, descrever e analisar os Modelos de Negócio das
unidades de sísmica onshore e diagnósticos ambientais coexistindo na organização, foram
constatados importantes aspectos. É notório que tais unidades apresentam características distintas. A
sísmica onshore é responsável pela maioria significativa do faturamento num portfolio reduzido de
ofertas de serviços, enquanto a unidade de diagnósticos ambientais é responsável pela menor parte
do faturamento proveniente de um portfolio amplo e diversificado de serviços oferecidos ao mercado.
As diferentes naturezas dos Modelos de Negócio trazem diferenças básicas nas percepções
de pessoas chave na organização, responsáveis por áreas e unidades de negócio. Os Modelos de
Negócio que coexistem na organização foram analisados na perspectiva de Osterwalder (2010),
através de nove elementos:
Proposta de Valor
Atividades Chave
Recursos Chave
Alianças Chave
Relacionamento com Clientes
Canais de Venda
Público Alvo
Estrutura de Custos
Fontes de Receita
Houve percepções mais genéricas e percepções mais específicas, que ora consideraram o
todo e hora não. Os elementos dos Modelos de Negócio são apresentados, de maneira sintetizada
em uma única tela, através no modelo da ferramenta Business Model Canvas.
95
As percepções acerca dos elementos que constituem os Modelos de Negócio são
apresentadas a seguir.
Proposta de Valor
Os entrevistados percebem a Proposta de Valor da organização de maneira distinta. Tal fato,
provavelmente deve-se à diferença do portfolio oferecido: mais reduzido e responsável pela maior
parte do faturamento na sísmica onshore e mais amplo e responsável pela menor parte do
faturamento nos diagnósticos ambientais.
96
Atividades Chave, Recursos Chave, Alianças Chave e Estrutura de
Custos
Seguindo a coerência com as diferentes perspectivas acerca da Proposta de Valor que a
organização entrega para seus clientes, os entrevistados também têm percepções distintas das
Atividades Chave realizadas pela organização. As percepções relacionadas aos Recursos Chave e
Estrutura de Custos foram, razoavelmente, similares. Os recursos humanos foram apontados como
os mais importantes e também responsáveis pelos custos mais significativos.
Os entrevistados acreditam que a organização pode avançar mais no sentido de Alianças
Chave. O aspecto positivo em relação a tais alianças é a postura adotada pela unidade de
diagnósticos ambientais, que possui diversificado portfolio. Esta unidade apresenta alianças com
organizações não concorrentes para atingir setores de mercado que a organização que constitui
unidade de análise deste trabalho não conseguiria atender sozinha.
97
Relacionamento com Clientes, Canais de Venda, Público Alvo e
Fontes de Receita
As percepções restritas em relação ao Público Alvo devem-se ao fato de que a maior parte da
receita da organização é proveniente de um portfolio reduzido, contratado via licitação por preço. O
responsável pela unidade de negócio de diagnósticos ambientais, que apresenta diversificado
portfolio de serviços ao mercado, percebe seu público alvo de maneira mais ampla, em diferentes
segmentos de mercado. Os Canais de Venda para atingir ao Público Alvo percebido são compostos
por licitação e contratação direta.
O Relacionamento com Clientes é realizado em bases formais para cada projeto. Há a
percepção de que a organização e seus clientes podem se beneficiar mais caso ela se torne parte
integrante do processo produtivo ao invés de ser contratada pontualmente mediante licitação por
preço ou contratação direta.
98
Conselhos para a organização
A organização trabalha com dois Modelos de Negócios distintos, o que pode gerar conflitos e
aumento de custos. Os entrevistados abordaram diferenças sensíveis no entendimento de aspectos
básicos dos diferentes Modelos de Negócio presentes na organização. Para minimizar a diferença
neste entendimento e permitir a coexistência próspera de dois Modelos de Negócio que possam
contribuir positivamente para a organização, são expostos quatro pontos:
1. Alinhar entendimento das Fontes de Receita e Proposta de Valor
As Fontes de Receita e as Propostas de Valor dos Modelos de Negócio da organização
devem ser do conhecimento de todos. Quando não é, a organização pode gerar esforços difusos, ao
invés de alinhados em objetivos que seriam mais interessantes, além de levar custos transacionais e
financeiros. Esta distinção de entendimento também praticamente anula a possibilidade de a
organização oferecer soluções integradas dos dois Modelos de Negócio ao mercado ou até mesmo
de criar novas demandas.
2. Definir diretrizes para compartilhamento de Recursos Chave
Recursos Chave são sempre limitados. Diferentes percepções acerca de Fontes de Receita e
Proposta de Valor podem ser um problema em ocasiões nas quais seja necessário o
compartilhamento destes recursos em determinado horizonte temporal. É importante que os
responsáveis pelos diferentes Modelos de Negócio tenham a percepção da receita total possível a ser
capturada pela organização e compartilhem os recursos de maneira racional, através de regras
organizacionais claras.
3. Reduzir a distância entre os Modelos de Negócio
A Redução contínua de Custos pode ser prejudicada caso as unidades de negócio que
operam os diferentes Modelos de Negócio se distanciem. Como consequência, são perdidas
oportunidades de economia de escala. Para mitigar disputas e conflitos internos, devem ser definidas
regras globais para utilização de recursos financeiros, humanos e materiais.
99
4. Fortalecer a comunicação interna e externa
A comunicação interna é capaz de alinhar os planejamentos das diferentes unidades de
negócio, organizar a utilização de recursos comuns e a definir a conciliação financeira geral. A
comunicação externa dos diferentes Modelos de Negócio com seus diferentes Públicos Alvo deve ser
zelosa e analisada holisticamente, uma vez que a organização pode relacionar-se de maneiras
diferentes com outras organizações a depender de qual Modelo de Negócio está agindo no momento.
O estabelecimento de canal de comunicação interno mais aberto entre os diferentes Modelos
de Negócio pode ser fundamental para o aproveitamento pleno de oportunidades, apoiando a
organização na explotação e exploração de mercados.