Alexander Proudfoot
Conselho Consultivo Global
Um artigo do conselho que merece sua atenção
AUTOMEDICAÇÃO OU NÃO?
VOCÊ ESTÁ PERDENDO UM BOM NEGÓCIO!
Os presidentes e suas equipes trabalham zelosamente para colocar em prática
uma estratégia e um plano de negócios vencedores
Uma vez em vigor, execução e entrega do plano tornam-se a missão da equipe de operações. As empresas
procuram incutir a mensagem de “entrega do plano” em cada célula da organização para a própria estabilidade
da organização. No entanto, quando encontram-se barreiras e os resultados ao final do mês começam a registrar
desvios significativos, as empresas começam a procurar formas para retomar o caminho traçado. Há duas escolas
de pensamento predominante entre os diretores executivos sobre este tema. Uma delas é que “recrutamos os
melhores gerentes disponíveis, remuneramo-lhes bem, eles comprometem-se totalmente com a nossa estratégia
e nosso plano de negócios, e, assim, é trabalho deles organizar as iniciativas internas necessárias para corrigir o
problema.” A outra escola de pensamento é que há empresas profissionais que se especializam em melhoria da
performance, “como não temos recursos internos suficientes ou experiência para resolver o problema, então vamos
procurar ajuda externa.”
Bernard Attali: Ex-presidente do conselho e CEO da Air France: “Sou
sempre cauteloso com relação aos CEOs que se voltam para fora de
sua própria organização para basear sua estratégia. Por outro lado,
para colocar a estratégia em ação, muitas vezes há a necessidade de
ajuda com o gerenciamento da mudança ou sistemas de gerenciamento
operacionais... especialmente uma ajuda que possa tornar a estratégia
real e oferecer benefícios quantificáveis.”
Jim Roberts: Ex-CEO da RAG American Coal e Foundation
Coal: “Embora acredite que as empresas devam olhar
internamente para resolver os principais desafios, os
diretores devem estar dispostos a reconhecer quando os
recursos internos não são adequados para resolver todos os
problemas com sucesso.”
Quando uma empresa opta pela filosofia do “faça você mesmo” é um pouco como automedicar-se – a empresa
torna-se sua própria médica. Essa abordagem será analisada aqui no contexto de empresas que acreditam
que podem otimizar o desempenho por meio da automedicação e, ainda consistentemente, atingem um
desempenho abaixo das metas estabelecidas no plano de negócios. Nota-se que mesmo as empresas mais
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bem administradas, bem-intencionadas e posicionadas no primeiro quartil do seu segmento, muitas vezes
falham em “entregar o plano”. A razão principal é que não sejam boas em seus próprios negócios, mas porque
exigiram acima da capacidade de entrega dos seus recursos e não dispuseram de um “kit de medicamentos”
necessário e suficiente para atingir os resultados desejados. Muitas empresas têm investido em abordagens e
treinamentos específicos de “automedicação” para seus funcionários tais como Lean, Six Sigma, TQM e Process
Reengineering. Tais metodologias são valiosas e eficazes quando corretamente aplicadas. No entanto, os
melhores resultados só serão obtidos quando integrados em uma abordagem mais ampla, mais abrangente para
a melhoria da performance.
Gordon Ulsh: Ex-CEO da Exide Technologies: “Em muitos casos um “carrinho
hospitalar utilizado para reanimação” poderia ser mais adequado do que o kit
de medicamentos, em que muitas destas iniciativas são motivadas por desvios
significativos das metas de custos ou de receitas. Tendo experiência com as
iniciativas internas e externas, gostaria de acrescentar o risco de avanço lento
do processo, onde os gerentes de nível médio desviam do foco diminuindo a
eficácia. Separadamente, deve-se observar que muitos gerentes-chave podem ter
sido contratados com a ideia de um trabalho mais “hands-off” em face de seus
desempenhos prévios.”
Os fundamentos da realização disciplinada, quando centrados em força de vendas, ativos de produção ou
funções e suporte administrativos internos e gerais, são:
 quantificar e priorizar a quantidade de trabalho que deve ser realizado por uma área ou função;
 desenvolver expectativas ou relações de tempo no trabalho;
assegurar que as pessoas designadas para o trabalho tenham recebido treinamento adequado e
possuam as habilidades necessárias;
 designar o trabalho;
 acompanhar para identificar os desvios em relação às e
 abordar as desvios por meio de ações corretivas e treinamento.
Individualmente ou coletivamente os elementos acima podem ser muito difíceis para as equipes internas
enfrentar em seus esforços para otimizar o desempenho operacional. Personalidades diversas, bem como a
resistência à mudança podem influenciar e prejudicar o desempenho. Eurípedes, o dramaturgo grego, é famoso
pelo ditado, “por falta de um prego, perdeu-se uma ferradura; por falta de uma ferradura, perdeu-se um cavalo;
por falta de um cavalo, perdeu-se uma batalha e por falta de uma batalha, perdeu-se um reino.” Compreender
e ser capaz de identificar conexões e causas interligadas é fundamental para qualquer iniciativa de melhoria.
As operações, especialmente no mundo de hoje, envolvem uma mistura complexa de clientes, funcionários,
tecnologia, bens de capital, etc. Compreender as desconexões e falhas requer um “mergulho profundo” no nível
de execução dos negócios.
O presidente que avalia essa questão pode estar pensando: “Tenho uma equipe muito competente, mas
para atingir nossos objetivos ambiciosos e alcançar nosso potencial como equipe e como empresa,
exige-se muito trabalho e muitas mudanças. Se a nossa empresa está realmente caminhando para seu
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desempenho ideal, para tornar-se a melhor em sua classe e tornar-se mais competitiva, preciso contratar
um grupo de treinadores para minha equipe que tenha muita experiência e que sejam realmente bons em:
 identificar as causas-raiz dos problemaspara alterar a performance da empresa;
apoiar a os gestores, de modo que possa cumprir o processo de mudança, e quem pode
proporcionar o tempo e know-how adicionais, garantindo que o projeto seja dotado dos recursos
apropriados;
ajudar a lidar com os problemas de relacionamento que retardam o ritmo de mudança da
empresa;
assegurar que as mudanças sejam sustentáveis, porque os treinadores têm a experiência
para saber a) que os dados devem ser coletados, b) o melhor sistema para coletar os dados,
c) as principais métricas a serem coletadas a partir de dados, d) o sistema de gerenciamento
necessário que deve ser implementado a fim de assegurar a sustentabilidade da mudança.”
Vamos examinar como quatro lições aprendidas se relacionam com a questão do “automedicamento” ou
vamos buscar ajuda externa sob a perspectiva dos desafios que as equipes internas enfrentam quando elas
são as “médicas”?:

Precisamos de “olhos novos”: Funcionários que trabalham em equipes internas, em geral, são
contratados com base nos requisitos estabelecidos por habilidade para um trabalho específico e não por
compreender as conexões entre os processos de trabalho, as habilidades de supervisão e as frequentes
advertências eavisos quando os eventos não programados começam a ocorrer. A complexidade das
interconexões, identificando as causas-raiz e a capacidade de prever uma solução holística, requer um
ponto de vista diferente. Além disso, a alta administração frequentemente é informada sobre o que sua
organização constata que eles gostariam de ouvir. Problemas, avaliações e pareceres são filtrados pela
cadeia de comando e a imagem real é quase imperceptível aos olhos dos comandantes.

“Temos os recursos para identificar e instalar uma nova abordagem?” Todos os membros das
equipes internas têm “tarefas do dia-a-dia” que devem executar, além de servir em forças-tarefa internas.
Um salto quântico de melhoria raramente é alcançado com times trabalhando em em tempo parcial, e
como atenção dividida com outras atividades. Os resultados tendem a ser esporádicos, aumentados e
considerados muito aquém da melhoria total alcançável.
Paul Manduca: Presidente da Aon UK Ltd. e atual diretor sênior
independente da Prudential PLC: “Os problemas de ter um trabalho
fixo, enquanto é convidado a assumir um papel significativo de um
novo projeto não deve ser subestimado, principalmente quando surgem
problemas com esse projeto. Além disso, o pensamento radical
necessário para obter resultados reais exige a independência de
pensamento que os funcionários nem sempre são incentivados a ter.”
 “ As ações da equipe são independentes das relações internas?” Provavelmente não. A maioria
das empresas promove e encoraja um ambiente colegial quando se trata de relações entre os pares.
Isso cria um ambiente de trabalho mais produtivo em muitos aspectos. No entanto, quando os colegas
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resistem a novas abordagens que exigem que eles ou seus departamentos mudem, os membros da
equipe interna em geral vão fazer o possível para evitar o confronto. Isso prejudica seriamente o esforço,
tanto na fase da análise quanto na fase da implementação.
Michael Miles: Presidente da Schroder plc, ex-presidente
do conselho da Swire Group e ex-CEO da Cathay Pacific
Airlines: “Quando se trata de melhorias internas, pedir a seus
funcionários que aceitem uma situação na qual eles serão os
únicos prejudicados impõe uma limitação significativa sobre a
capacidade de gerar uma mudança expressiva e sustentável.
O resultado final é a perda de um bom negócio.”

“Podemos implementar efetivamente um processo duradouro de gerenciamento de mudança?”
O maior obstáculo a superar na implantação é, em geral, a resistência das pessoas. Elas tendem a
temer o desconhecido. Na concepção e redesenho de processos, de um novo sistema de gerenciamento
operacional e de treinamento da organização por meio de mudança, a maioria do esforço deve ir para a
parte de gerenciamento de mudança. No início, muitos estão propensos a resistir ao programa porque
ele representa mudança. Ao contrário da crença popular, a maioria da oposição não vem de sindicatos ou
de supervisão de primeira linha. Evitar conflito com esses grupos requer habilidade, porém representam
o menor dos problemas devidamente guiados, esses indivíduos tornam-sealiados. Geralmente eles
são críticos de muitas das questões que estão sendo abordadas. A parte da organização que em geral
fornece a maior resistência é o gerenciamento médio e superior. Eles se sentem ameaçados com a ideia
de alguém entrar em sua área e alcançar melhorias que os gerentes foram incapazes de realizar. Muitas
vezes são defensivos, embora aparentemente tentando parecer o contrário, e muitas vezes têm abaixo
deles os membros da equipe interna.
arren Holmes: Ex-vice-presidente e CEO interino da Hudbay Minerals:
W
“O esforço para encarregar-se de um processo de grande mudança é difícil,
especialmente se a expectativa for de um resultado final que será uma empresa
mais eficiente e rentável, e também com uma capacidade maior para manter
o ritmo acelerado de melhoria. Organizações que não conseguem atingir seu
potencial, muitas vezes o fazem porque subestimam o trabalho exigido em termos
de tempo, foco, experiência, profundidade da análise e complexidade do processo
de mudança, tanto sob o ponto de vista de relacionamentos quanto de recursos
humanos e técnicos”. “Criar uma base ampla de suportepara a mudança é
fundamental para a construção de uma empresa e um projeto bem-sucedidos.”
A realização de um objetivo de reduzir os custos em 20% ou mais ou aumentar as receitas em 5%-10%, em
harmonia e sem investimento de capital, é um enorme desafio e responsabilidade. As pessoas da empresa estão
muitas vezes desconfortáveis e inseguras em como proceder. Elas provavelmente não têm familiaridade com a
elaboração do projeto de estabelecer uma mudança. Subestimam a quantidade de problemas e resistências que
poderão surgir e são muitas vezes assaltadas por dúvidas, medo de fracasso e de retaliação. Isso pode levar
ao desgaste do valor dos compromissos, subterfúgios, atrasos e resultados inexpressivos. Manter o rumo com
disciplina, dedicação, entusiasmo e senso de urgência representa, na maioria das vezes, um “plano audacioso
demais” para a abordagem da equipe interna.
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Jim Roberts: Há importantes elementos para olhar quando as iniciativas internas são organizadas:

Os atrasos na execução em consequência de metas inadequadamente definidas e
limites de responsabilidades e autoridade não delineados;

A falta de visão na criação de processos necessários para ter sucesso porque os
líderes das iniciativas estão”muito próximos da situação” para reconhecer as áreas
problemáticas;

A ausência de / ou disposição debilitada para a autocrítica e, igualmente
importante, para sugerir “mudanças” a outros colegas do departamento. “Não sacuda
meu barco e eu não vou sacudir o seu,” torna-se parte do processo;

As iniciativas internas podem não dispor de “Autenticidade.” Os níveis médios
e inferiores de gerenciamento podem percebê-las como apenas mais um projeto
que posteriormente acabará. O talento e a experiência externos demonstram que a
empresa é séria e comprometida com o sucesso e a sustentabilidade da iniciativa.
Isso reduzirá a resistência à mudança por toda a organização e

As iniciativas internas com mais frequência resultarão em desempenho
irregular em toda a organização. Alguns gerentes estão melhores qualificados do
que outros para tomar iniciativas de melhoria contínua e mais dispostos a aceitar a
mudança. Os recursos externos podem identificar áreas problemáticas e comunicar
uma avaliação imparcial do progresso para o CEO.
Há, normalmente, uma grande oportunidade de melhoria, mesmo nas empresas mais bem administradas. Perder
um bom negócio é, infelizmente, o resultado final da dependência da opção de automedicação.
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