Área temática: Logística e Gestão de Produção e Operações
Título: A importância dos Controles Logísticos em uma Indústria de Equipamentos de Segurança
no Município de Uberlândia-MG
Resumo: A logística estuda como prover melhores níveis de rentabilidade nos serviços de
distribuição aos clientes e consumidores, através de planejamento, organização e controle efetivo
para as atividades de movimentação e armazenagem visando facilitar o fluxo de produtos a
lucratividade e competitividade em toda a cadeia produtiva. Este artigo teve por finalidade
implantar controles logísticos em uma indústria de equipamentos de segurança em Uberlândia-MG
no período de 11 meses, analisando o processo de logística interna na distribuição de serviços e
aviamentos a empresas terceirizadas e avaliando os resultados decorrentes dos mesmos, visando o
impacto nos custos com a implantação de controles de separação de matéria prima e de um fluxo de
transporte mais eficiente. Os dados obtidos foram por meio de medições, utilização de mapas,
cálculos e entrevistas. Houve um aumento de 25% na eficiência dos processos logísticos da
organização e uma economia de R$ 13.498,66 reais anuais com uma logística interna melhor
estruturada.
Palavras-chave: Terceirização, Roteamento, Custos.
1. Introdução
As empresas necessitam acompanhar as mudanças para permanecerem nos mercados, pois a
concorrência global tem exigido um alto nível de qualidade, produtividade e inovação. A logística
empresarial trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de
produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como
dos fluxos de informações que colocam os produtos em movimento, com o propósito de
providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável (BALLOU, 1993).
O sucesso da integração logística é dependente do bom gerenciamento integrado dos
diversos sistemas internos, eliminando retrabalhos, e externos, através de parcerias e
relacionamentos cooperativos com os vários participantes da cadeira de suprimentos, baseados na
confiança, capacitação técnica e troca de informações, para reduzir custos, eliminar duplicidades e
acelerar o aprendizado. (STRASSBURG, 2007).
Razzolini Filho et al (1999:4) afirmam que é a logística a responsável pela movimentação de
materiais, no ambiente interno e externo da empresa, começa na chegada da matéria prima e segue
até que o produto final chegue ao cliente.
Lambert, Stock, Vantine (1998, p.40) afirmam que na logística integrada para implementar a
integração é necessário um nível de coordenação que extrapola os limites da organização. Isto inclui
a integração de processos e funções internas dentro das empresas e em toda a cadeia de
abastecimento.
As atividades logísticas devem ser encaradas como processo contínuo, cujo desempenho
deve ser monitorado. Por exemplo, uma empresa que possui uma frota própria de caminhões espera
que seus tempos médios de entrega, os desvios-padrão dos mesmos, custos operacionais e perdas e
danos variem constantemente. Esta variação no desempenho é normal, mas se ela exceder certo
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nível predefinido pode ameaçar o cumprimento das metas logísticas planejadas. A administração
desenvolve uma série de métodos para obter tais informações. (BALLOU, 1995, p.352).
O presente artigo teve como objetivo estruturar os processos logísticos de separação de
matéria-prima e serviços. Identificar os erros, retrabalhos e os custos por falta de controle de
expedição e de transporte. Para tanto, avaliou-se as documentações existentes e monitoraram-se os
processos de logística interna de uma indústria de equipamentos de segurança, buscando identificar
falhas e promover o corte de custos.
Este estudo é fruto de observações, análise e experiências vivenciadas. A intenção inicial do
mesmo é a de oferecer uma abordagem de operações logísticas, de modo que, posteriormente,
possa-se estruturar com mais rigor os aspectos metodológicos de sua aplicação.
A investigação passou por três etapas: a pesquisa bibliográfica sobre a temática;
implementação de controles mais precisos; e a avaliação dos resultados.
2. Referencial Teórico
Com surgimento da logística nas primeiras guerras até a logística de hoje, a valorização dela
como fator competitivo e de grande desempenho empresarial vem crescendo a cada dia, com o
melhoramento dos transportes, da manutenção de estoques e processamento de pedidos o presente
trabalho visa trazer uma estrutura logística mais estruturada para uma empresa de equipamentos de
segurança.
A logística, como atividade humana, existe há séculos. Sua definição e suas características
não são um tema novo. As origens da logística parecem remontar, fundamentalmente, do campo
militar. Pode-se afirmar que uma coordenação inadequada de suprimentos quer se trate de homens,
petrechos bélicos ou alimentos, podem ter conseqüências desastrosas. (PALADINO, 1986).
Até pouco tempo quando se referia à logística, tratava-se da estocagem, de transporte, de
inventários, de armazéns considerando os produtos acabados, sendo esta a visão tradicional da
distribuição física (MELLO, 1996).
Na distribuição física usa-se o termo roteirização, que segundo CUNHA, embora não
encontrado nos dicionários de língua portuguesa, tem como equivalente ao inglês “routing” ou
”routeing” para designar o processo para a determinação de um ou mais roteiros ou seqüências de
paradas a serem cumpridos, com o objetivo de visitar um conjunto de pontos distintos
geograficamente e pré-determinados.
A roteirização segundo ASSAD (1988) citado por CUNHA “consiste em uma das histórias
de grande sucesso da Pesquisa Operacional nas últimas décadas, que pode ser medido pelo
expressivo número de artigos que vêm sendo publicados ao longo dos anos na literatura
especializada, incluindo os anais de congressos da ANPET (Associação Nacional de Pesquisa e
Ensino em Transportes)”.
A logística em sua ampliação de função nas empresas dentro de um contexto mais atual,
pode ser observada na definição adotada pelo Council of Logistics Management:
O processo de planejamento, implementação e controle do fluxo e armazenamento eficiente
e econômico de matérias-primas, materiais semi-acabados e produtos acabados bem como
as informações a eles relativas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o
propósito de atender os desejos do cliente. (LAMBERT, STOCK, VANTINE, 1998).
Para Cristopher (1997, p.2): “As relações entre atividades de criação de demanda e o
suprimento físico... ilustram a existência dos princípios de interdependência e equilíbrio.
Uma falta de coordenação de qualquer um destes princípios ou ênfase ou dispêndio
indevido com qualquer um deles vai certamente perturbar o equilíbrio de forças que
representa uma distribuição eficiente”.
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Talvez o maior dos desafios quando escrevemos para uma organização ágil, seja a prioridade
que deve ser dada à integração. Não se podem otimizar os processos e reduzir os custos sem que
toda a cadeia de suprimento esteja envolvida neste esforço. (CHRISTOPHER, 1997, p.206).
Mesmo considerando ainda diferenças nas questões conceituais, é unânime a necessidade de
integração. A logística integrada é uma nova forma de gestão que implica em alterações profundas
nas práticas de tomada de decisões que considere, como afirmou Christopher (1997), a necessidade
de servir aos mercados pela adição de valor. Este valor é criado pelo gerenciamento adequado de
materiais ao invés da eficiência funcional. O cliente deseja o produto certo no lugar certo ao menor
custo possível.
Os custos são divididos em custo fixo, que são aqueles cujo montante não dependem do
volume, considerando um intervalo relevante de tempo, este custo ocorrerá mesmo que não haja
produção, e os custos Variáveis que mudam de acordo com a produção ou a quantidade de
trabalho. (BORNIA, 2002).
Ching (1999, p.67), definiu logística integrada como a gestão da logística na forma integral,
no planejamento e controle do fluxo de mercadorias, informações e custos, desde os fornecedores
até o cliente final, procurando administrar as relações na cadeia logística de forma cooperativa e
para o benefício de todos os envolvidos.
Para entender o processo de logística integrada, a empresa precisa primeiro entender ou
definir qual o nível de relacionamento que ela deseja ter com seus parceiros, ou seja, cliente
e fornecedor, pois é importante para a empresa entender que o seu sucesso depende também
do sucesso dos seus clientes, pois fazem parte da cadeia de suprimento. (STRASSBURG,
2007).
Para melhor visualização do sistema e por acreditar que desta maneira as operações ocorrem
com mais eficiência, considera-se três áreas que interligadas formam a cadeia interna de
suprimento. São elas suprimento, produção e distribuição física.
Na área de suprimento destacam-se algumas atividades importantes como compras, controle
de materiais e Programação e Controle de Produção (PCP). Já na área de produção sobressaem-se a
capacidade, flexibilidade, confiabilidade de processo, tempo de ciclo e conversão dentro do
programa de produção (Gurgel, 2000). E na área de distribuição física destacam-se a armazenagem,
embalagem e transporte (HARMON, 1994).
Visto que eficiência implica a relação favorável entre resultados obtidos e custos dos
recursos empregados. É analisada em duas dimensões: a relativa à distribuição de recursos e a
referente à produtividade dos serviços. São empregados eficientemente quando se obtém a maior
quantidade possível de produto com um determinado custo. (GRIGÓRIO).
Avaliar e controlar o desempenho são duas tarefas necessárias para determinar e monitorar
recursos. À medida que a competência logística se torna um fator mais crítico na criação e na
manutenção de vantagem competitiva, a precisão nessas tarefas torna-se mais importante, pois a
diferença entre operações rentáveis e não rentáveis torna-se cada vez menor. (BOWERSOX e
CLOSS, 2001, p.560),
Para medir o desempenho da função logística é necessário ter como marco de referência os
indicadores genéricos que a empresa utiliza como um todo. Estes indicadores têm sido construídos
com base nos elementos que contribuem para melhorar a posição competitiva da empresa. (REY,
1999, p.86).
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3. Metodologia
O trabalho foi realizado uma Indústria de equipamentos de segurança, situada no município de
Uberlândia-MG no período de Janeiro à Novembro de 2009.
A empresa estudada trabalha com 9 empresas terceirizadas que costuram os produtos da linha de
tecidos e impermeáveis, os serviços enviados são compostos do corte do tecido silkado, juntamente
aos aviamentos que são, elásticos, velcros, cordões, entre outros itens que compõem cada produto
específico.
Foi analisada a gestão de logística da fábrica, incluindo a distribuição de serviços e insumos para as
empresas terceirizadas, e o respectivo fluxo do transporte, antes e depois da implementação de
novos processos logísticos.
É sabido que a falta de enfoque logístico interno nas organizações leva-as a um aumento de custos,
devido à má utilização de recursos, aumento no tempo de atravessamento do produto na linha de
produção e um aumento de inventário, tanto de matéria-prima como de produto acabado.
Foi realizado um trabalho sobre a árvore dos produtos, onde primeiramente passou-se por um
processo de medição dos aviamentos, em amostras dos produtos prontos, para montar uma ficha de
requisição da matéria-prima que necessita ser separada no almoxarifado, foi montada inicialmente
no Excel e, posteriormente, no Access o que possibilitou uma mensuração adequada dos insumos,
pelo tipo e quantidade do serviço enviado. Era frequente o retrabalho de separação de insumos que
consequentemente demandava-se um reenvio ao terceiro.
Tabela 1 - Requisição de Aviamentos:
EMPRESA ESTUDADA
PRODUTO :
Y
QUANTIDADE:
XXX
AVIAMENTOS PARA SEPARAÇÃO:
VELCRO 25mm preto
X RLs.
ETIQUETA CA ....
X FDs
ETIQUETA CA ...
X FDs
PLANTEX
X FDs
ELÁSTICO 15 mm
X RLs.
CORDÃO 1,6M
X SCs
BEM. PLÁSTICA 35X45
X FDs
LINHA 80
X CNs
FIO 300
X CNs
Fonte: Elaborado pelos autores
As empresas terceirizadas têm de acordo com as respectivas capacidades de produção, uma
demanda de serviços junto aos aviamentos e, também, uma oferta de produtos prontos a serem
buscados e tem a disposição apenas um veículo em seu fluxo de transporte.
Assim buscou-se otimizar as rotas de entrega na cidade, o que leva ao agrupamento do tráfego de
distribuição e a uma diminuição do número de viagens, passou de quatro zonas de atendimento para
três zonas.
A mudança surgiu de uma análise das posições geográficas no mapa de Uberlândia, após a
plotagem do mapa com as devidas marcações dos locais das empresas terceiras, onde através de
uma visualização adequada, executou-se a medição das distâncias e a marcação de tempos das
possíveis rotas, visando eficiência no trajeto.
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As medições foram feitas pela leitura do odômetro do veículo e através de imagens da cidade por
satélite, [disponibilizadas no site: http://maps.google.com.br], com mapas interativos e coordenadas
detalhadas de carro ou a pé das rotas pretendidas.
Os custos logísticos foram importantes, para podermos analisar o impacto das mudanças no
processo, lucratividade, custos fixos e variáveis e unir a eles, a média da distância percorrida para
obter o custo sobre o quilometro rodado do transporte.
4. Resultados e Discussão
Após a integração do planejamento e controle da produção e o almoxarifado através da
requisição de aviamentos conforme tabela 1, e um contato diário por telefone com os terceiros as
informações de demanda e oferta dos serviços e aviamentos são melhores administradas, evitando
viagens com o intuito de levar apenas alguns aviamentos faltantes que atrasam a entrega do serviço
e sobrecarregavam o transporte e os custos.
O motorista fazia horas extras praticamente todos os dias para atender a mesma demanda de
serviço atual e conforme pode ser verificado na tabela abaixo:
Tabela 2 - Despesas com Horas Extras do motorista:
SITUAÇÃO ANTERIOR:
H. Extras /mês
Despesa anterior:
SITUAÇÃO ATUAL:
H. Extras /mês
Despesa atual:
73h
R$ 298,64
20h
R$ 81,82
ECONÔMIA ANUAL:
PERCENTUAL (%):
72,60%
MONETÁRIA (R$):
R$ 2.601,82
Fonte: Elaborado pelos autores
Houve uma economia de 72,60% com o pagamento de horas extras ao motorista, que
representa R$ 2.601,82 a menos nas despesas anuais da empresa, através da simplificação das rotas
de viagens, e da diminuição dos erros de separação.
Para que o trabalho de mudança no roteamento seja mensurado, os custos logísticos da
empresa foram levantados e estão apresentados a seguir:
Tabela 3 - Custos Logísticos
VEÍCULO
MODELO/CARROCERIA
QUILÔMETROS RODADOS
CÁLCULO DOS CUSTOS FIXOS
DEPRECIAÇÃO OPERACIONAL
REMUNERAÇÃO DO CAPITAL
SALÁRIO DO MOTORISTA
LICENCIAMENTO E SEGURO OBRIG.
SEGURO FACULTATIVO
DESPESAS ADMINISTRATIVAS
FIAT
FIORINO
3205,13
VALOR
PART.
R$
R$/KM
%
143,69 0,044831
4%
269,78 0,084171
8%
1131,82 0,353128
34%
117,12 0,036541
3%
174,37 0,054403
5%
181,26 0,056553
5%
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SUBTOTAL CUSTOS FIXOS
2018,04
0,629628
CÁLCULO DOS CUSTOS VARIÁVEIS
COMBUSTÍVEL
PNEUS, CÂMARAS E RECAPAGENS
MANUTENÇÃO (PEÇAS E MÃO DE OBRA)
LUBRIFICANTE DO MOTOR
LUBRIFICANTE DA TRANSMISSÃO
LAVAGEM E LUBRIFICAÇÃO
SUBTOTAL CUSTOS VARIÁVEIS
VALOR
PART.
R$
R$/KM
%
801,283
0,25
24%
94,79 0,029574
3%
227,18
0,07088
7%
26,25
0,00819
1%
4,13 0,001289
0%
175
0,0546
5%
1328,63 0,414533
40%
CUSTO TOTAL (Mensal e por Km rod.)
3346,67
1,044161
60%
100%
Fonte: Elaborado pelos autores
O impacto dos custos logísticos sobre o Quilômetro rodado é de R$ 1,04. O roteamento atual
foi dimensionado em três zonas de atendimento, representado na tabela 4:
Tabela 4 – Roteamento Atual:
ORIGEM
EMPRESA
TERCEIRO 1
TERCEIRO 2
TERCEIRO 3
TERCEIRO 4
TERCEIRO 5
ZONA 1
EMPRESA
TERCEIRO 6
TERCEIRO 7
ZONA 2
EMPRESA
TERCEIRO 8
TERCEIRO 9
ZONA 3
DESTINO
TERCEIRO 1
TERCEIRO 2
TERCEIRO 3
TERCEIRO 4
TERCEIRO 5
EMPRESA
DISTÂNCIA
5,4 Km
3,6 Km
3,5 Km
2,8 Km
3,0 Km
7,4 Km
TEMPO APROX.
9 Min.
9 Min.
9 Min.
5 Min.
9 Min.
12 Min.
TOTAL:
TERCEIRO 6
TERCEIRO 7
EMPRESA
25,7 Km
15,2 Km
3,6 Km
18,8 Km
53 Min
22 Min.
12 Min.
30 Min.
TOTAL:
37,6 Km
TERCEIRO 8 38 Km
1 Hora e 4 Min.
41 Min.
TERCEIRO 9 3,8 Km
EMPRESA 43,8 Km
9 Min.
50 Min.
TOTAL:
1 Hora e 40 min.
85,6 Km
Fonte: Elaboração pelos autores
A Zona 1 atende as 5 empresas terceirizadas em apenas uma rota, e surgiu da junção da Zona 1.1 e
Zona 1.2 que serão apresentadas na tabela 5, tem um trajeto de 25,7 Km que demanda um tempo
aproximado de 53 minutos, está representada no mapa 1:
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Mapa 1 – Rota da Zona 1
Fonte: http://maps.google.com.br
Tabela 5 – Roteamento Anterior (Zona 1.1 e Zona 1.2):
ZONAS
ZONA 1.1
ZONA 1.2
ALCANCE
EMPRESA / TERCEIRO 1 / TERCEIRO 2 /
TERCEIRO 3 / EMPRESA
EMPRESA / TERCEIRO 4 / TERCEIRO 5 /
EMPRESA
TOTAL:
DISTÂNCIA TEMPO
19.6 Km
40 Min.
18.4 Km
48 Min.
38 Km
1 Hora e 28 Min.
Fonte: Elaborado pelos autores
Mapa da Zona 1.1
Fonte: http://maps.google.com.br
Mapa da Zona 1.2
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Com a implantação do novo trajeto há empresa teve uma economia de 12,3 quilômetros a
cada viagem por estes terceiros, visto que as visitas são diárias foi obtida uma economia de R$
3.390,07 ao ano, considerando 22 visitas mensais.
O trajeto da zona 3, conforme tabela 4, é o de maior distância, e, portanto o de maior custo
definiu-se que a frequência de visitas caísse de 15 para 8 trajetos mensais, ou seja, 2 visitas
semanais.
Com esta redução o percurso percorrido mensalmente reduziu em 599,2 quilômetros o que
representa um valor de R$ 7.506,77 anuais de economia.
Como resultado final do trabalho foi obtido uma redução total de R$ 13.498,66, como
suporte a este valor foi necessário um maior controle de matérias primas e insumos, e uma
confiabilidade maior no transporte, obtidos com o controle de aviamentos e podemos afirmar que
em uma proporção da economia obtida em relação aos custos totais tivemos uma melhora na
eficiência dos processos na ordem de 25%.
5. Conclusões
A logística estuda como prover melhores níveis de rentabilidade nos serviços de distribuição
aos clientes e consumidores, através de planejamento, organização e controle efetivo para as
atividades de movimentação e armazenagem visando facilitar o fluxo de produtos (BALLOU,
1993).
A empresa incorria em custos e perdas significativas por falta de controle de expedição e de
transporte, sendo assim, houve um aumento de 25% na eficiência dos processos logísticos da
organização e uma economia de R$ 13.498,66 reais anuais com uma logística interna melhor
estruturada.Desta forma as implantações dos novos controles permitiram à organização melhorias.
6. Referências
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