Como comunicar métricas ao conselho
administrativo
Dados da força de trabalho
nas reuniões do conselho
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DADOS DA FORÇA DE TRABALHO NAS REUNIÕES DO CONSELHO
Dados da força de trabalho
nas reuniões do conselho
Como comunicar métricas ao conselho administrativo
Em 2004, o governo britânico montou uma força-tarefa chamada
“Accounting for People” cuja missão era estabelecer um conjunto
padrão de métricas de capital humano para ser publicado nos relatórios
financeiros das empresas públicas. A lógica do grupo parecia relativa­
mente clara e objetiva: “as empresas devem contar com métricas
padronizadas de capital humano que possibilitem, de forma comparada,
maior visibilidade das medidas de desempenho e de produtividade
da força de trabalho, tais quais as métricas de contabilidade padrão
fornecem insights sobre a posição financeira de uma empresa.”
Apesar do estrondoso apoio de várias empresas, de analistas financeiros e de firmas de contabi­
lidade, a força-tarefa foi desmontada antes de conseguir publicar suas descobertas. O Ministro
da Fazenda britânico Gordon Brown alegou que os padrões gerariam empecilhos burocráticos e
asfixiantes para as empresas públicas. No entanto, o que mais prejudicou a força-tarefa foi a falta
de capacidade para determinar quais métricas deveriam ser informadas aos acionistas e como
estabelecer a validade e a confiabilidade delas (através de padrões predefinidos, por exemplo).1
Vamos até 2011. Nos últimos doze meses, vários artigos de grande credibilidade e relevância
foram publicados na Harvard Business Review e na McKinsey Quarterly2 reacendendo o debate
sobre o papel dos dados da força de trabalho para estabelecer vantagem competitiva na gestão
de talentos e como esses poderiam ser disponibilizados a executivos seniores como chefes de
RH, CEOs e conselhos administrativos.
O último grupo impõe as perguntas mais intrigantes. Ainda que scorecards de CEOs tenham
se tornado norma para líderes de RH apresentarem atualizações sobre o “estado do capital
humano”, pouco sabemos sobre os tipos de dados que devem ser compartilhados com o
conselho - um órgão administrativo munido de informações exclusivas precisa estabelecer,
em função do estatuto social, um vínculo com os acionistas e não com uma equipe de gestão
interna.
Temos estas três perguntas para o conselho administrativo:
• Quais são os desafios do uso eficaz dos dados da força de trabalho?
• Há um conjunto “certo” de métricas para ser compartilhado de tempos em tempos?
• Como essas métricas devem ser apresentadas?
1
2
“ Human Capital Evaluation – Getting Started”, Chartered Institute of Public Directors, primeiro trimestre de 2006; e “Accounting for
People”, “A report of the Task Force on Human Capital Management”, outubro de 2003.
“Competing on Talent Analytics”, Harvard Business Review, outubro de 2010; e “Question For Your HR Chief – Are We Using Our
‘People Data’ to Create Value?” McKinsey Quarterly, março de 2011.
2
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Quais desafios poderiam limitar a utilização dos dados
da força de trabalho pelo conselho?
A função do conselho administrativo na supervisão da organização mudou bastante nos últimos
cinco anos, principalmente em virtude das normas instituídas pela Lei Sarbanes-Oxley. Em muitas
empresas, o compromisso (conforme mensurado pelo número de horas dedicadas às reuniões:
média de 20 horas por mês3), o envolvimento e o engajamento do conselho administrativo nas
principais decisões organizacionais foram ampliados. Posto isso, sua principal função é proteger os
interesses dos acionistas no longo prazo com responsabilidades específicas, que incluem seleção,
remuneração e avaliação do CEO, aconselhando em questões de importância estratégica ou
financeira e sugerindo linhas de ação. Na medida em que o conselho desconhece as operações
diárias da empresa, ele precisará buscar informações para cumprir seu papel.
Nossa hipótese é a de que agora os conselhos estão mais sofisticados e compreendem os dados
não financeiros, mas as inconsistências continuam em relação à forma como eles recebem,
consomem e aplicam os dados da força de trabalho nas atividades de supervisão estratégica.
Alguns dos motivos são:
1. A função do departamento de Recursos Humanos é vista como função
administrativa em vez de estratégica
Nas situações em que o RH é considerado essencialmente como um prestador de serviços
que administra as questões da gestão de pessoal, o conselho talvez não espere uma análise
quantitativa da função do RH.
2. Reuniões de conselho com agenda lotada
Dada a função de supervisão extremamente ampla do conselho, as reuniões podem abranger
revisões operacionais, avaliações de risco, planos de marketing, estratégias para novos produtos
e muito mais. O departamento de Recursos Humanos pode ter a sorte de conseguir de 10% a
20% da agenda e ser convocado para dar atualizações operacionais junto com outras funções
de suporte. Portanto, essa situação restringe as oportunidades de apresentar métricas completas
da força de trabalho, muitas das quais exigirão explicações demoradas e detalhadas.
3. Ausência de padrões definitivos para métricas de Recursos Humanos
Conforme exposto no caso da força-tarefa britânica “Accounting for People”, não há
consenso claro sobre métricas mais apropriadas para serem reportadas. Ainda que nossa
visão seja a de que essas devem estar estreitamente vinculadas à estratégia organizacional
e, portanto, devem diferir de uma empresa para a outra, a ausência de princípios contábeis
amplamente aceitos (GAAP) (e benchmarks associados), certamente, vai inibir algumas
funções de RH de apresentar métricas ao conselho com confiança.
4. Empresas oferecem indicadores desatualizados
O departamento de Recursos Humanos deve estar em condições de fornecer análises ao
conselho no mesmo patamar daquelas funções oferecidas pelo departamento financeiro
ou de marketing. Contudo, vários dados (taxas de rescisão, pesquisas demissionais etc.)
dos sistemas de RH são retroativos e precisam de muito esforço analítico para serem
apresentados em forma de modelo preditivo. Para agravar esse quadro, há também
as constantes mudanças nas agendas dos conselhos. Segundo Walter Skowronski,
ex-presidente da Boeing Capital Corporation: “O problema do RH na hora de fornecer
atualizações regulares ao conselho é que as métricas escolhidas dependem muito dos
objetivos estratégicos do ano. Algumas métricas são exclusivas do ano em curso, enquanto
outras referem-se a agendas anteriores, sofrendo ajustes constantes para cumprir as metas
atuais. Seja na redução de custos, na produtividade, seja em quaisquer outros objetivos,
definir métricas para mensurar tudo isso é o grande desafio.”4
3
4
“What Directors Think”, Corporate Board Member Magazine and PricewaterhouseCoopers, 2009.
Entrevista para pesquisa, 27 de abril de 2011.
3
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5. Sobrecarga de medidas
Como complemento ao ponto anterior, e levando em conta os avanços tecnológicos para agregar
e publicar dados da força de trabalho, as funções de RH contam com inúmeras medidas para
apresentar ao conselho. O que de fato estamos vendo é clientes publicarem “livros de briefing” de
50 páginas que ficam cada vez maiores conforme novas e desejadas métricas são acrescentadas.
É difícil, portanto, saber quais medidas são mais importantes.
Há um conjunto certo de métricas da força de trabalho
para ser apresentado ao conselho?
Antes de qualquer discussão a respeito de métricas “certas”, é imprescindível entender que
não existem duas empresas com as mesmas métricas. As métricas precisam ser ajustadas à
estratégia comercial e/ou corporativa, ao clima econômico e competitivo e às prioridades na
gestão de talentos.
Por exemplo, há alguns anos, organizamos uma oficina para seleção de métricas em um grande
varejista. O objetivo era identificar as dez ou quinze métricas mais importantes da força de trabalho
nas quais a empresa deveria se concentrar no ano seguinte. Quando começamos a ilustrar a
abrangência das medidas usadas de forma mais recorrente pelas empresas relacionadas na
revista Fortune 1000, um participante perguntou: “Por que vocês não vão direto ao ponto e me
dizem qual deve ser minha métrica número um?” Esse participante demonstrou claramente que
queria que nós simplesmente (e às cegas) aplicássemos o indicador-chave de desempenho mais
popular à sua empresa.
Ainda que, segundo os critérios acima, a métrica número um de cada organização deva ser dife­
rente, acreditamos que haja vários grupos de métricas que os líderes de RH devem contemplar
na hora de decidirem quais dados apresentar ao conselho. Esse conceito pôde ser constatado
nos comentários de um analista de força de trabalho de um órgão público da região, com quem
conversamos: “Acredito na importância de levar um grupo padrão de medidas da força de trabalho
ao conselho todos os meses, mas não de modo isolado das outras disciplinas. Deve haver uma
abordagem equilibrada baseada em scorecard em que as medidas da força de trabalho sejam
apenas um componente do scorecard como um todo.”
Grupo nº 1: Fatos essenciais da força de trabalho: Estas métricas são importantes
para entender atributos básicos da força de trabalho atual e também podem cobrir mudanças
significativas na estrutura da força de trabalho (por meio de uma fusão, por exemplo):
• Pessoal efetivo/equivalente de tempo integral (FTE),
• Rescisões,
• Diversidade, por sexo e etnia e
• Perfil etário da força de trabalho.
Grupo nº 2: Métricas financeiras da força de trabalho: Com o auxílio de modelos e
ferramentas de análise, quantificar o impacto financeiro de dados da força de trabalho ficou muito
mais fácil e essencial para a geração de relatórios da gerência sênior. Eis alguns exemplos desse
tipo de métrica:
• Receita operacional por FTE,
• Lucro operacional por FTE,
• Retorno sobre o índice de investimento em capital humano e
• Custo da rotatividade.
4
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DADOS DA FORÇA DE TRABALHO NAS REUNIÕES DO CONSELHO
Lucro por FTE
Perfil Financeiro
$2 bi
$2 bi
$80 mil
$1,5 bi
$1,5 bi
$60 mil
$1 bi
$1 bi
$40 mil
$500 mi
$500 mi
$20 mil
$0
2008
Receita operacional
Despesa
operacional total
2009
Resultado
operacional
2010
Despesas Operacionais
(Outros)
2012
2014
Custo total da força
de trabalho
$0
$0
2008 2009 2010
Lucro por FTE
2012 2014
Despesa operacional
Receita operacional
Exemplo 1. Métricas financeiras incluídas nos relatórios do conselho.
Grupo nº 3: Produtividade e desempenho: No verdade, cada processo, sistema, intervenção
e programa de RH é elaborado para maximizar o desempenho do colaborador ao longo do ciclo
de vida na organização. Nestes tempos em que prevalece a filosofia do “fazer mais com menos”,
algumas das medidas mais usadas são:
• Produtividade da força de trabalho (mensurada em resultados relevantes à empresa
em questão),
• Disponibilidade/absenteísmo da força de trabalho e
• Comparação da remuneração/remuneração executiva.
Grupo nº 4: Desenvolvimento de talentos e sucessão: Um aspecto constante
de responsabilidade do conselho é garantir o desempenho e a sucessão das lideranças.
Estender esse princípio a outros grupos de talentos assegura uma discussão mais sólida
dos principais talentos:
• Qualidade da liderança (atual e reserva),
• Taxa de alocação de pessoal - profissionais com alto desempenho e
• Taxa de recrutamento - grandes potenciais.
Grupo nº 5: Risco do capital humano: Ainda que outras métricas possam surgir como
riscos em potencial à execução da estratégia, confira, a seguir, exemplos de medidas específicas
de risco. Mais do que em qualquer outra categoria, este grupo será extremamente dependente
do tipo de empresa que estiver publicando os dados (é muito provável que start-ups de software
enfrentem riscos de capital humano bem diferentes de empresas do setor de manufatura, por
exemplo):
• Risco na sucessão (ausência de sucessores prontos),
• Falta de profissionais em funções importantes,
• Lacunas atuais nas competências comparadas com lacunas futuras,
• Índices de rotatividade (contratações versus rescisões) e
• Risco nas transições e no conhecimento (de uma força de trabalho de mais idade).
5
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DADOS DA FORÇA DE TRABALHO NAS REUNIÕES DO CONSELHO
Como a taxa de rescisão de todos os colaboradores pode ser comparada à taxa de rescisão dos colaboradores
com grande potencial?
Taxa de rescisão versus taxa de rescisão - Profissionais de grande desempenho
8%
6%
4%
2%
0%
Dez 2009
Jan 2010
Fev 2010
Mar 2010
Abr 2010
Mai 2010
Taxa de Rescisão
Jun 2010
Jul 2010
Ago 2010
Set 2010
Out 2010
Nov 2010
Dez 2010
Taxa de rescisão - Grupo de grande potencial
Exemplo 2. Dados do planejamento sucessório.
Como exemplos de ajuste de métricas para determinadas organizações, vamos comparar
rapidamente duas empresas e suas métricas a nível de conselho:
1.Empresa global de serviços financeiros com alta taxa de crescimento
As métricas de rentabilidade, um indicador da cultura de alto desempenho, são de extrema
importância para o conselho, pois refletem o foco da empresa no estímulo a aprimoramentos
no desempenho.
2.SuccessFactors
Na nossa empresa, o Comitê de Remuneração do Conselho foi rebatizado como Comitê
de Desenvolvimento de Liderança e Remuneração, elevando o status da gestão de talentos
e sinalizando o compromisso do conselho com o desenvolvimento de talentos. Nesse aspecto,
o conselho examina até que ponto a empresa conta com os executivos certos, mantém um
plano sucessório sólido e monitora o desgaste e o desempenho dos executivos.
Como decidir a apresentação dos dados da força
de trabalho ao conselho
Como os líderes de RH devem demonstrar os insights resultantes de um grupo de métricas
da força de trabalho ao conselho? Vários fatores entram em cena:
1.A geração regular de relatórios é imprescindível
A socialização de métricas sobre a força de trabalho é um processo lento e constante, e as
organizações devem se envolver em vários debates sobre fórmulas, definições e descobertas.
Apresentações consistentes e frequentes dos dados da força de trabalho superam os desafios
de credibilidade dos dados.
2.Equilíbrio entre amplitude e profundidade
Na empresa de serviços financeiros citada anteriormente, a apresentação de relatórios ao
conselho reflete a demanda por relatórios ad-hoc específicos. Por outro lado, a distribuição
de relatórios aos demais líderes da organização em geral oferece uma análise das tendências
permanentes. Com as áreas de foco do conselho mudando de uma reunião para outra,
a tarefa do RH é estimular melhor compreensão e complexidade do conhecimento, e depois
começar a procurar relações entre problemas da força de trabalho e resultados operacionais,
financeiros e estratégicos (uma noção alinhada à definição de “funções de análise da força de
trabalho”). Dessa forma, esforços para apresentar scorecards completos da força de trabalho
não atenderão o conselho que prefere ver algumas métricas-chave atreladas a um problema
atual da empresa.
6
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DADOS DA FORÇA DE TRABALHO NAS REUNIÕES DO CONSELHO
3.Combinação de dados e análises
Para evitar a situação recorrente dos conselhos que recebem grande volume de dados sem
contexto, o relatório ideal deve combinar indicadores-chave de desempenho e análises sobre
problemas específicos com interpretação de descobertas, progresso em relação às metas e
possíveis recomendações de intervenções. É possível contextualizar os dados comparando
benchmarks internos e externos, tendências do mercado de trabalho e fatores econômicos.
Sem dúvida que pode haver nuances na revelação desses dados. Segundo o diretor de uma
grande empresa de pesquisas: “Ao contrário das apresentações para a diretoria executiva,
em que o RH pode ser direto em suas recomendações, no caso do conselho, o RH deverá
apresentar dados e insights, ficando a cargo do conselho tirar conclusões com base nos
dados fornecidos.”
Como aproveitar tecnologias de ponta
Com tantos sistemas de RH disponíveis nas organizações, filtrar os dados pode ser um grande
desafio. A tecnologia pode ter papel integral nesse processo, mais especificamente viabilizando:
(1) automação da produção de dados; e (2) estratégias de geração de relatórios de valor agregado.
Por exemplo: o aplicativo SuccessFactors Workforce Analytics and Planning integra várias fontes
de dados (RH, talentos, financeiro, operacional etc.) em uma única central de dados, posicionada
especialmente para funções de análise do usuário final. Ao evitar “dumps de dados” lentos e
manuais (que sofrem de lógica empresarial inconsistente e ausência de conhecimento especializado
integrado), os analistas podem oferecer rapidamente insights holísticos ao conselho sobre o
estado da força de trabalho da organização. Portanto, um processo automatizado de geração de
relatórios sobre a força de trabalho oferece potencial para scorecards mais frequentes, relevantes
e acionáveis.
Apesar dos avanços tecnológicos, as empresas não devem subestimar a necessidade de desen­
volver a capacidade dos líderes de RH de “contar histórias” com os dados, principalmente nas
apresentações para executivos seniores. Com frequência, o executivo de RH atualizado sabe
analisar os dados, mas os departamentos que procuram criar uma cultura de decisão baseada
em dados poderiam muito bem usar serviços de consultoria e treinamento para interpretar e
transmitir dados da força de trabalho para selecionar um parceiro tecnológico.
Conclusão
A verdade é que existe pouco consenso sobre quais dados de talentos são apropriados para
apresentação ao conselho administrativo. Embora seja tentador reduzir as métricas da força de
trabalho a uma ou duas perguntas como “nossa força de trabalho conta com o pessoal adequado
em termos de efetivo e habilidades para executar a nossa estratégia de negócios?”, a abordagem
preferida é fornecer um pequeno grupo de métricas claramente vinculado à estratégia da organi­
zação, apresentado dentro de um contexto e análise, que ofereça a oportunidade de “ir fundo”
nas áreas de maior interesse do conselho. Munido de maior transparência no desempenho,
no desenvolvimento e nas finanças da força de trabalho, o conselho administrativo poderá medir
o êxito do seu pessoal com precisão e da melhor forma.
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DADOS DA FORÇA DE TRABALHO NAS REUNIÕES DO CONSELHO
Sobre os autores
Mick Collins é um dos principais consultores da SuccessFactors, responsável pelo apoio às vendas
globais dos produtos Workforce Analytics e Workforce Planning da empresa. Ele divide seu
tempo entre a estratégia e execução de vendas, marketing de produto e liderança de vanguarda.
Collins foi consultor estratégico de vários clientes de planejamento e análise da força de trabalho
da SuccessFactors, ocasião em que trabalhou com líderes seniores de RH para produzir apre­
sentações executivas, realizar análises de dados originais, prestar consultoria em gestão de
mudanças e facilitar sessões de treinamento. Collins realizou diversas sessões de engajamento
em eventos organizados pela SuccessFactors (América do Norte, Europa e na Ásia e Região do
Pacífico), IHRIM, The Wharton School, The Research Board, Institute for HR e Talent Management
Alliance. Collins também escreveu artigos para as publicações da IHRIM, Talent Management,
e Workspan. Mick Collins é mestre em Ciências Políticas pela Virginia Tech e bacharel em Economia
e Política pela Universidade de Leeds, na Inglaterra. Contato: [email protected].
Regan Klein é consultora sênior da SuccessFactors, responsável por aconselhar clientes sobre
como aproveitar estrategicamente seus programas de planejamento e análise da força de trabalho
para obter o maior impacto possível. Klein foi consultora de gestão de talentos da Warner Bros.,
ocasião em que analisou e apresentou dados de RH à liderança executiva. Também foi especialista
em planejamento da força de trabalho da Health Net, responsável por desenvolver e implementar
estratégias para a força de trabalho por meio de pesquisas, análises de dados e processos de
gestão de talentos. Finalmente, sua experiência profissional anterior incluiu a realização de pes­
quisas nas Forças Armadas para o Departamento de Defesa dos EUA. Foi co-autora e apresen­
tou vários relatórios sobre funções de análise da força de trabalho, satisfação e retenção em
diversas conferências. Regan Klein é mestre em Ciências Organizacionais pela The George
Washington University e bacharel em Psicologia pela The Pennsylvania State University.
Contato: [email protected].
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v. 03 2014