Capítulo XII – Técnicas de Logística – LOG
1. TEMAS CORRENTES PARA REFLEXÃO
“Nunca se chegou a nada grandioso sem empolgação”
(Ralph Waldo Emerson)
2. LOGÍSTICA: ESTRATÉGIA PAR A AUMENTAR GANHOS
A LOGÍSTICA PODE FUNCIONAR COMO IMPORTANTE
FERRAMENTA DE MARKETING
Parece que a onda finalmente acalmou: em todo o País, os
empresários estão conscientes de que os custos logísticos
freqüentemente consistem na sua despesa operacional mais alta,
responsáveis por uma fatia de 10% a 35% das vendas brutas. As
companhias também começam a ver na logística um tremendo
potencial competitivo. De fato, ouvi recentemente que, segundo
cerca de 80% de todos os diretores, é necessário ter algum tipo de
estratégia logística.
Embora o meio empresarial esteja começando a demonstrar
interesse significativo pela logística, continua a encará- la como
ferramenta técnica e raramente inclui profissionais dessa área em
e q u i p e s m u l t i d i s c i p l i n a r e s . C o m o r e s u l t a d o , es s e a s p e c t o m a n t é mse apenas como suporte, sem proporcionar algumas das vantagens
mais lucrativas.
Quantas pessoas, por exemplo, já haviam imaginado a logística
como ferramenta de marketing? Entre tantas empresas, que
percentual considerou a utilização da logística como forma de
melhorar o preço de seus produtos? Um importante varejista de
desconto certamente pensou nisso e apostou em uma agressiva
estratégia logística para garantir significativa economia de custo
aos clientes. Ao praticar o conceito de reabastecimento contínuo,
eliminou a necessidade de dedicar a maior parte do espaço aos
estoques e reduziu drasticamente os custos de manutenção do
inventário. Além disso, e como aspecto mais importante, ganhou
r e p u t a ç ã o n a c i o n a l c o m o o l o c a l c e r t o p a r a e n c o nt r a r o s m e l h o r e s
preços.
Finalmente, vale perguntar: quantas empresas consideraram que
a presença de profissionais de logística ajudariam a reprojetar as
embalagens? Provavelmente, um operador logístico poderá dizer o
motivo da quebra de produtos ou ainda mostrar maneiras de
substituir as caixas danificadas, justamente porque movimenta o
produto diariamente e vê a embalagem enfraquecer em primeira
mão.
Com essas observações, não se pretende diminuir a importância
ou os benefícios obtidos com a atenção dada pela empresa aos
elementos táticos da logística. Com razão, considera-se atualmente
que grande parte dos processos de armazenagem, transporte e
atividades relacionadas significa importante oportunidade de
melhoria. De qualquer maneira, vale incentivar as e mpresas a
considerar seriamente qualquer procedimento que Ihes possibilite
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movimentar materiais de forma mais inteligente, mais rápida e mais
eficiente.
Para fazer a operação logística de sua empresa render ao
máximo, você precisa, além de considerar todos esses aspectos,
fazer as seguintes questões:
- Que novas capacidades podem ser oferecidas por intermédio
da logística?
- Como a logística pode ajudar a criar mais valor aos clientes?
- O que os profissionais de logística da empresa sabem que os
outros não sabem?
As respostas poderão surpreende- lo - e também à sua
concorrência.
A logística jamais poderá ser tão estimulante ou capaz de
absorver tanta atenção quanto o lançamento de um produto, a
escolha de um novo slogan ou o desenvolvimento de uma
embalagem (a menos, evidentemente, que você seja um profissional
de logística). Ainda assim, isso não significa que não poderá
proporcionar melhores embalagens ou provocar maior impacto na
linha de lucro.
Como importante desafio a vencer, está a sua disposição de
e xp a n d i r a s f r o n t e i r a s d o p r o g r a m a d e l o g í s t i c a p a r a a l é m d a d o c a e
dar aos seus profissionais da área a oportunidade de planejar mais
atividades, não relacionadas apenas ao carregamento de veículos
ou ao empilhamento de caixas.
Acredite: seu processo logístico pode ser um dos maiores
ativos. Além do mais, os profissionais de logística da sua empresa
finalmente poderão receber o respeito que merecem.
Fonte: Reinaldo A. Moura Revista Global, Editora Margraf, 2003: P. 58.
3. GESTÃO DE CADEIA
Em 2002, a Quest In ternacional do Brasil, uma das maiores
produtoras de aromas e fragrâncias para a indústria alimentícia,
registrou um crescimento de 300% em suas exportações, em relação
ao período anterior. Boa parte desse processo deve -s e à
reestruturação de seu suplply c hain e à formação de novas
parcerias, que prometem dar muito que falar este ano.
E como funciona, na prática, a cadeia de suprimentos? Nas
transações de importação, imediatamente após a colocação dos
p e d i d o s j u n t o a o f o r n e c e d o r , a Q u e s t d i s p o n i b i l i z a a s in f o r m a ç õ e s
para a Panalpina, para que ela possa dar início ao trabalho de
gestão. "Cabe a ela a responsabilidade de todo o processo, desde a
coleta no fornecedor, a contratação do frete, a administração
burocrática da operação, o acompanhamento da entrega, a seleção
do modal de transporte, o desembaraço alfandegário e, chegando ao
Brasil, o transporte até à fábrica," descreve Anderson Dornelas.
Embora a Panalpina não tenha nenhuma ação nos termos da
negociação dos pedidos, ela deve reportar a Quest sempre q ue
houver algum problema de produção por parte do fornecedor, "para
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que eles possam rever as condições de planejamento e estabelecer
um plano B de logística," ressalta Maricéa.
Lilian Guimarães Lobenwein, executiva de Contas da Panalpina,
acrescenta que a diversidade de países com os quais a Quest
negocia, com diferentes tipos de exigências, documentos e perfis,
muitas vezes faz com que seja preciso acionar as filiais
internacionais da empresa, que estão à disposição para dar todo o
suporte necessário para a operação. "Fazemos a assessoria
burocrática e logística do processo, lançando mão de todos os
modais disponíveis, sejam eles próprios ou terceirizados."
No transporte aéreo, a Panalpina opera das duas maneiras.
"Temos aviões próprios e também trabalhamos com grandes
companhias aéreas. No marítimo, como nenhum agente de cargas
pode ser proprietário de navios, temos contrato com vários
armadores e nos utilizamos desses acordos para fazer os
embarques. O mesmo acontece no transporte rodoviário, em que
temos contrato de exclusividade com algumas empresas no Brasil e
no exterior",explica Lilian.
Em razão da própria dinâmica do negócio da Quest, não há a
necessidade de dispor de armazéns para os produtos no porto, por
exemplo. "As quantidades que trazemos são relativamente pequenas
pelo número de itens que manipulamos. Temos um giro muito rápido,
a t é e m f u n ç ã o d o s h e l f- l i f e d a m a t é r i a - p r i m a , q u e é m u i t o c u r t o .
Mas, se no futuro decidirmos mudar o sistema de importação, vamos
contar com a Panalpina também para a armazenagem," avalia o
gerente de Operações da Quest.
Lilian comenta que existe a perspectiva de se fazer uma
programação mais extensa, juntando várias cargas. "Nesse caso,
vamos designar pontos logísticos estratégicos, em que serão feitas
as coletas dentro de um determinado país, para que então essas
cargas sejam consolidadas e venham em único frete internacional,
mas isso ficará para um segundo momento."
Fonte:CARDOSO,
p.40, 41.
Fátima
TECNOLOGÍSTICA,
Editora
Publicare,
2003:
4. A REGIONALIZAÇÃO DOS CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO COMO
SOLUÇÃO LOGÍSTICA
As grandes redes de varejo vêm sendo forçadas a multiplicar
seus pontos-de- venda, de modo a acompanhar a redistribuição
geográfica de seus clientes e manter suas participações no
m e r c a d o . O p r o c e s s o d e r e o r d e n a ç ã o do s c l i e n t e s é c o n s e q ü ê n c i a
da intensa urbanização e expansão das cidades, enquanto a
ampliação dos pontos -de- venda está associada a busca pelo
consumidor, hoje mais exigente diante de um mercado altamente
concorrido. Acrescente -se a todo o processo acima a dinâmica
imposta ao mercado por novos agentes estrangeiros e pela
modernização de varejistas brasileiros. Como a localização
conveniente do ponto -de - venda é um diferencial competitivo, a
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disputa pelo cliente, impôs, tanto a nível regional quanto local, um a
significativa descentralização do atendimento ao cliente, com todos
os desafios conseqüentes.
A tomada de decisão sobre a redistribuição espacial da
rede é um grave problema estratégico e as decisões tomadas podem
ser um sucesso ou uma frustração send o os custos envolvidos em
uma eventual revisão dessas decisões muito superiores aos custos
da localização implementada.
Enfrentando os desafios resultantes encontram-se tanto as
grandes redes de varejo como os fabricantes de bens e oferta ntes
de serviços, compelidos a assumir a distribuição de seus produtos e
satisfazer os clientes que se dispersaram e pulverizaram a
demanda.
Focando o problema da empresa industrial, ela tem a opção de
e m b a r c a r p r o d u t o s d e s u a f á b r i c a d i r e t a m e n t e a o s c l i e nt e s o u e n v i a r
para depósitos regionais. Esses depósitos podem ser próprios ou
envolver o tradicional sistema de atacadistas e distribuidores locais,
que oferecem maior penetração junto ao mercado varejista.
As Figuras anteriores ilustram essas alternativas . Na opção 1a,
a empresa vai atender diretamente um grande número de clientes,
muitos dos quais deverão receber cargas pequenas ou fracionadas,
enquanto na opção anterior ela devera transportar grandes volumes
e m l o n g o s t r a j e t o s d a f á b r i c a a o s d e p ó s i t o s i nt e r m e d i á r i o s , a o p a s s o
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que volumes menores deverão seguir dos depósitos aos clientes,
porém em trajetos reduzidos.
A conveniência de se ter poucos ou muitos depósitos, ou seja,
centralizar versus descentralizar a distribuição, em contraposição
a o s c u s t o s re s u l t a n t e s e a q u a l i d a d e d o s e r v i ç o o f e r e c i d o a o c l i e n t e ,
pode ser expressa conforme a segunda figura . O eixo horizontal
indica um número crescente de pontos de armazenagem, havendo
dois eixos verticais, o da esquerda medindo custos e o da direita, o
servi ço ao cliente.
Há quatro linhas na figura: a linha azul indica os custos
decrescentes de transporte; a linha vermelha indica os custos
crescentes de manutenção de estoque, incluindo o custo de
operação dos depósitos; a linha verde escura de custo total resulta
da soma dos dois custos anteriores. A quarta linha, em verde claro,
mensura a qualidade do serviço ao cliente, como função crescente
do número de depósitos.
Na extremidade esquerda do gráfico, a existência de um único
depósito central implica entregas diretas a cada cliente, o que se
traduz por cargas menores e fragmentadas e custos de transporte
mais elevados. Ao se caminhar para a direita do gráfico, a
existência de depósitos regionais significa agregar a demanda de
vários clientes e, portanto, cons olidar as cargas transportadas até
esses depósitos, o que resulta em custos de transporte mais baixos.
Assim, os custos de transporte são decrescentes em função do
maior número de depósitos.
Naturalmente, a vantagem de um crescente número de depósitos
tem limite, pois, caso excessivo, o sistema voltaria a exigir cargas
fragmentadas e, conseqüentemente, custos de transporte mais
elevados.
Custo de manter estoques cresce à medida que o número de
depósitos aumenta, conforme expresso pela linha vermelha, por
duas razões. Por um lado, cada depósito acrescenta um determinado
volume de estoque ao sistema, incluindo estoques de reposição e de
segurança. Por outro lado, existem os custos de operar depósitos,
onde mais um significa um certo acréscimo de custos ao sistema.
A soma dos custos de transporte, de estoque e operação de
depósitos gera uma curva cuja forma convexa sugere que a política
de menor custo e aquela intermediária, que foge a idéia de uma
distribuição consolidada, ou seja, centralizada em um único ponto,
sugerindo
a
criação
de
alguns
depósitos
regionalizados.
Naturalmente, a identificação do ponto ótimo, ou seja, quantos
depósitos criar, não e simples, exigindo uma avaliação criteriosa
das opções.
A quarta curva da segunda figura indica a qualidade do serviço
oferecido ao cliente. Para medir essa qualidade de serviço há uma
escala indicada no eixo vertical da direita cujo ponto extremo é
100%. A figura sugere que, ao se aumentar o número de depósitos,
melhora-se o serviço ao cliente, mas antes de interpretar o eixo da
direita há que introduzir o conceito de satisfação do cliente.
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5. A SATISFAÇÃO DO CLIENTE
O nível de serviço oferecido ao cliente é parte fundamental de
qualquer estratégia mercadológica. Tomando-se como base a
t r a d i c i o n a l p o l í t i c a d o s q u a t ro P s ( p r o d u t o , p r o m o ç ã o , p r e ç o e
posição), o melhor serviço consistiria em alcançar em todos os
quesitos a satisfação completa do cliente e sua lealdade. Dos quatro
Ps, o ultimo, posição, relaciona -se à distribuição física e, portanto,
depende da estrutura de distribuição adotada. São elementos de
interesse quanto à posição:
a) o ciclo de entrega do produto ao cliente;
b) a disponibilidade de estoque; e
c) a confiabilidade do ciclo.
O ciclo de entrega ao cliente corresponde ao espaço de tempo
desde o recebimento do pedido até sua efetiva entrega. A ciclos
muito curtos está associado um elevado grau de eficiência
gerencial, mas também custos mais altos. Por isso, é comum a
política de oferecer ao cliente ciclos e procedimentos diferenciados,
a p r e ç o s i g ua l m e n t e d i f e r e n c i a d o s . A s s i m , e n t r e g a s r á p i d a s
justificam tarifas adicionais.
Aspecto
essencial
do
gerenciamento
do
ciclo
está
na
disponibilidade de estoques junto ao fornecedor. A falta de
estoques, ou mesmo sua existência em depósitos distantes, cria
inc e r t e z a s a d i c i o n a i s q u e p o d e m t o r n a r o c i c l o d e e n t r e g a
totalmente errático.
A confiabilidade do ciclo é uma característica mais apreciada
que a sua duração. Para o varejista, a possibilidade de
recebimentos emergenciais é um fator relevante e atrativo.
Entretanto, pouco adianta prometer entregas em um dia se, com
certa freqüência, a entrega ocorre após uma semana.
Voltando -se às relações mostradas na segunda Figura, a
existência de muitos depósitos reduz a distância física
fornecedor-cliente e, como conseqüência, tende a reduzir o
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ciclo do pedido e garantir a confiabilidade do ciclo. No caso
contrário, depósitos centralizados - um único seria o caso extremo tenderiam a aumentar o ciclo e também reduzir sua confiabilidade.
Portanto, ao se incorporar o conceito de serviço ao cliente,
nota - s e q u e a s o l u ç ã o d e m e n o r c u s t o p o d e n ã o c o r r e s p o n d e r a d e
melhor serviço. Existe, portanto, uma relação de mesmo sentido em
que a custos de distribuição física maior corresponde uma melhor
qualidade do oferecido.
6. OS DEPÓSITOS REGIONAIS
Desde os primórdios da história, o homem aprendeu a operar
com o armazenamento de produtos agrícolas. Essa sempre foi uma
condição para sobrevivência no inverno ou na entressafra. No
m u n d o m o d e r n o , a s a z o n a l i d a d e d a o f e r t a e s t á r e s t r i ta a p o u c o s
itens agrícolas, mas a sazonalidade da demanda é muito mais
generalizada. Por outro lado, a forma usual de comercialização de
pedidos em lotes, em vez de fluxo contínuo, exige a acumulação de
estoques em depósitos até completar o volume demandado.
De qualquer modo, a criação de valor exercida pela função
estoque costuma não ser valorizada, tendendo muito mais a ser
vista como um mal necessário. Para muitos, os estoques agem como
um encobridor de ineficiências operacionais, de modo que uma
política de estoques elevados evita a ocorrência do problema maior,
que
seria
sua
inexistência.
Porém,
estoques
são
vorazes
absorvedores de capital de giro das empresas.
Com a evolução dos meios de comunicação e transporte, estes
últimos propulsionados pela indústria automotiva e a criação da
malha rodoviária no país, muitos anteviam a eliminação completa
dos depósitos regionais. A exemplo de muitas empresas, a
Fleischman & Royal Ltda., na década de 1970, desenvolveu um
projeto de consolidação da distribuição.
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Esse projeto previa a eliminação de seus depósitos regionais de
Bauru, Ribeirão Preto, Jundiaí (SP) e Brasília (DF), entre outros,
por entender que toda a região poderia ser atendida diretamente por
São Paulo, com significativas economias decorrentes do fecha mento
dos depósitos. Esse tipo de iniciativa, entretanto, tende a acarretar,
como visto acima, o aumento dos custos de transporte e uma
significativa deterioração da qualidade do serviço oferecido. Essa
situação demonstra o quão difícil é a tomada de decisão em relação
aos tradeoffs de custos e nível de serviço para o planejamento e
dimensionamento logístico e como as condições mudam ao longo do
tempo.
7. FUNÇÕES DE UM DEPÓSITO NA DISTRIBUIÇÃO FÍSICA
Hoje, além da função tradicional de armazenagem, os depósitos
oferecem funções operacionais diversificadas. As figuras anteriores
ilustram as novas funções executadas pelos depósitos. Na terceira
figura tem-se o depósito de consolidação, que consiste em juntar
pedidos de baixos volumes feitos a vários fornecedores e acumulá los para conseguir uma entrega consolidada a um cliente.
Na quarta figura , tem-se a situação oposta da desconsolidação
de carga, ou break bulk, em que grandes volumes são transferidos
do fornecedor a um depósito e, a partir daí, volumes menores e
fracionados são entregues aos clientes. A função complementar
exercida por esse tipo de depósito, denominada cross-d o c k i n g ,
corresponde a um desembarque e imediato embarque em outro
veículo de carga. Nesse tipo de depósito, o produto não chega a ser
propriamente
armazenado,
ficando
retido
somente
o
tempo
necessário para seu redirecionamento mediante troca de veículos.
N a q u i n t a f i g u r a t e m- s e u m c e n t r o d e d i s t r i b u i ç ã o ( C D ) , q u e
reúne a função armazenagem e as diversas funções básicas
apresentadas acima. O CD recebe cargas consolidadas de vários
fornecedores, agrupa os produtos e os redespacha para clientes nas
proximidades ou, eventualmente, armazena o produto até sua futura
requisição pelo cliente.
As vantagens do uso dos CDs são significativas. Para o
fo r n e c e d o r d e p r o d u t o s e s e r v i ç o s , o g a n h o r e l a c i o n a - s e c o m a
qualidade
do
atendimento
ao
cliente,
agora
servido
mais
rapidamente a partir de pontos mais próximos. Para as grandes
redes de varejo, os ganhos são variados. Por um lado, o sistema
libera espaços nobres na ponta da cadeia, na medida em que os
pontos finais de venda reduzem seus espaços de armazenagem; por
outro lado, ao transferir atividades de recepção e controle das lojas
para um posto especializado, há uma redução dramática dos
espaços exigidos para estacionamento de caminhões, movimentação
de carga e administração dos procedimentos de recepção de
mercadorias e pagamento, liberando espaços de elevado custo
justamente nos pontos finais de venda. A sistemática do processo
consiste em receber e armazenar volumes agregados recebidos dos
fornecedores e abastecer as lojas com caminhões menores, quando
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necessário, nas exatas
conferidos e liberados.
8. REGIONALIZAÇÃO
VAREJO
quantidades
DE
demandadas,
ESTOQUES
NAS
com
EMPRESAS
produtos
DE
Observa -se, notadamente na última década, uma reestruturação
das empresas varejistas no Brasil. Com o término dos ganhos
financeiros, a lucratividade passou a ser obtida por meio de boas
práticas comerciais e da eficiência operacional.
Várias redes identificaram no seu processo de distribuição de
mercadorias uma oportunidade de obtenção de ganhos. Um caráter
estratégico foi dado à logística para o eficiente desempenho
operacional e a melhoria do nível de serviço aos consumidores.
Modelos
de
distribuição
regionalizada,
com
estoques
c e n t r a l i z a d o s , m o s t r a r a m- s e o s m a i s a d e q u a d o s p a r a s e o b t e r
reduções de custo, a exemplo de sistemáticas aplicadas em cadeias
varejistas de outros países. Algumas constatações, nesse segmento
de
negócios,
evidenciaram
oportunidades
para
projetos
de
racionalização do sistema de distribuição:
• elevada quantidade de mão -de-obra das lojas alocada para
trabalhos
de
recebimento,
conferência,
armazenamento
e
movimentação de mercadorias;
• área necessária para armazenamento de mercadorias nas lojas
reduz a área de vendas;
• o custo logístico, desde a atividade de compras até a
colocação
da
mercadoria
na
prateleira,
pode
representar
percentuais elevados do faturamento de uma loja;
• com entregas loja a loja há uma ineficiência no transporte,
representada por tempo de espera de caminhões nas docas de
recebimento;
• com pedidos feitos aos fornecedores para cada loja, em uma
freqüência média mensal, o número total de transações a serem
controladas é muito elevado.
Como
principais
objetivos
a
serem
alcançados
pela
regionalização de estoques temos: a redução dos níveis de
inventario pela alocação de estoques de segurança aos centros de
distribuição e a redução do índice de faltas de mercadoria pelo
abastecimento diário as lojas; a redução dos custos de transporte
decorrentes da consolidação de cargas e ganhos de produtividade
de mão-de-obra, visto que as atividades de armazenamento e
manuseio de mercadoria são executadas de forma centralizada em
vez de loja a loja .
Os centros de distribuição adotaram l a y -outs possibilitando a
utilização das mais modernas técnicas de movimentação e
armazenamento de cargas. Equipamentos especialmente projetados
são utilizados em processos de recebimento, estocagem, picking,
preparação de produtos e expedição. As unidades são também
automatizadas, com softwares de gestão de armazéns.
9
Pontos de vendas
Faturamento bruto ano 2001
Dispersão geográfica
Quantidade de itens
Quantidade de fornecedores
Quantidade de centros de distribuição
F u nc i o n á r i o s
Visão geral das lojas americanas
98
R$ 1,684 bilhão
20 estados
55.000
1.500
3
9.715
O volume de mercadorias entregue diretamente aos centros de
distribuição passou a representar índices superiores a 70% do
faturamento das empresas, sendo o seu transporte realizado
geralmente por frotas especializadas. Programas de homologação de
fornecedores foram iniciados por empresas varejistas de forma a
desenvolver
e
implementar
padrões
operacionais,
trazendo
benefícios para ambas as partes. Com a adoção de sistemas de
abastecimento automático, a reposição de produtos às lojas passou
a corresponder a efetiva venda dos itens, atingindo um atendimento
mais rápido às demandas dos clientes.
9. CONCLUSÕES
A distribuição física de produtos constitui -se em permanente
desafio logístico. Trata -se do mais antigo e, certamente, do mais
característico dos problemas logísticos em que o produtor planeja o
atendimento de sua clientela distribuída geograficamente. Os
centros de distribuição, ou CDs, vêm a ser um conceito
relativamente novo no processo de distribuição. A idéia por trás dos
CDs é de um depósito regional capaz de desempenhar o papel dos
depósitos normalmente existentes em todas as lojas.
Essa transferência promove um significativo ganho operacional,
com forte impacto na redução dos custos e em ganhos de efi ciência.
Por outro lado, os CDs exigem uma importante reestruturação
administrativa e intenso envolvimento de parceiros logísticos,
responsáveis pelo acompanhamento do sistema.
A experiência das redes varejistas no Brasil é muito expressiva.
Na realidade, pode-se afirmar que todas as grandes redes de lojas
de departamentos, redes de supermercados etc., criaram nos
últimos anos seus centros de distribuição. Observação casual que
pode ser testemunhada por todo leitor consiste em notar que o
s u p e r m e r c a d o d e s ua v i z i n h a n ç a s o f r e u u m a r e f o r m a r e c e n t e e
ganhou mais espaços de venda, sem aumento da área física. Esse
fenômeno deve -se certamente a introdução dos CDs na sua rede.
Por outro lado, os ganhos experimentados pelas grandes redes
vêm sendo também compartilha dos pelas pequenas redes, mediante
o uso de armazéns gerais ou de depósitos de propriedade de seu
operador logístico. Um outro aspecto importante decorre do
congestionamento das grandes cidades e da conseqüente restrição
ao tráfego de caminhões pesados e a circulação e entrega de
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mercadorias em determinados horários. O sistema de CDs permite a
racionalização desses processos e uma sensível redução no tráfego
nas regiões urbanas centrais•
Fonte: Pinho Alexandre , TECNOLOGÍSTICA, Editora Publicare, 2003: p 50
a 59.
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