Porquê recorrer ao Outsourcing?
A decisão de recorrer ao outsourcing para uma
determinada função ou processo de negócio é
tomada, tradicionalmente, com base numa avaliação
de desempenho versus custo do serviço. Se uma
organização externa consegue prestar o mesmo
serviço por um custo menor ou pela combinação de
um custo igual com um retorno maior, então faz
sentido recorrer ao outsourcing para essa função.
Correctamente executado, o outsourcing de funções
e processos de negócio a uma entidade externa,
reduz os custos de operação e permite a uma
organização concentrar-se nas áreas de negócio que
lhe conferem uma vantagem competitiva.
As mais recentes pesquisas demonstram que, embora
os custos continuem a ser um factor primordial, já
não são o único critério importante para as
organizações quando estas consideram a
possibilidade de recorrer ao outsourcing. Este está a
tornar-se numa ferramenta de gestão estratégica tal
como é demonstrado pelas mais recentes pesquisas
da Associação Internacional de Profissionais de
Outsourcing (IAOP). Nos últimos 18 meses a IAOP,
com o apoio da Accenture, tem conduzido um
inquérito aos seus membros sobre a forma como a
recente crise tem afectado os planos para o
outsourcing.
Com o crescimento do outsourcing, enquanto
ferramenta de gestão, as organizações têm hoje
acesso a um conjunto de prestadores especializados
capazes de prestar serviços a um custo menor do que
o das equipas internas, em resultado da
especialização e das economias de escala. São estas
que permitem à entidade externa dividir o esforço de
investimento por vários clientes de forma que
nenhum tenha de suportar na totalidade o custo de
implementar e manter um serviço altamente
sofisticado. As equipas internas dificilmente
conseguem competir em termos de investimentos
necessários em tecnologia e processos para se
manterem a par com os prestadores de serviços. Para
além disso, a especialização permite à entidade
externa concentrar-se numa área ou processo
específico. Desta concentração resulta que o
outsourcer consegue atrair recursos especializados
num determinado campo com experiência em
diferentes sectores capazes de definir as melhores
práticas que uma organização, focada em muitos
processos diferentes, terá dificuldade em desenvolver
internamente.
Embora a incerteza económica tenha intensificado o
caminho para a redução de custos nos últimos 12
meses, apenas 50% dos participantes revelaram que
esta redução se tornou mais importante como factor
de recurso ao outsourcing. Neste período de tempo,
a flexibilidade e a preparação da organização para o
crescimento futuro ganharam importância e
igualaram a redução de custos a curto prazo,
enquanto factores de decisão para os clientes de
outsourcing.
À medida que a preparação para o crescimento
futuro e a flexibilidade ganharam importância como
factores para o recurso ao outsourcing, outras áreas
da organização que outrora eram consideradas
demasiado relevantes para serem desenvolvidas por
entidades externas, são agora encaradas como
oportunidades para melhorar. Funções como a
distribuição e a logística, ou as TI, que hoje são
frequentemente exercidas em outsourcing eram
consideradas, não há muito tempo, áreas de
vantagem competitiva, centrais à organização e a
desenvolver internamente. As empresas que
conseguiam colocar os seus produtos no
mercado de maneira mais rápida ou gerir o
seu inventário de forma mais eficiente
eram mais lucrativas que as suas
concorrentes e as empresas de cariz
industrial de grande dimensão tinham os
seus próprios departamentos de logística e
distribuição. Contudo, à medida que as
organizações especializadas na área de
logística se desenvolveram, equilibraram
este factor e esta vantagem competitiva
desapareceu, ficando as empresas mais
disponíveis para colocar a área de
distribuição em outsourcing e
concentrando-se noutras áreas onde ainda
podiam encontrar vantagens competitivas.
As tecnologias de informação, finanças e
contabilidade, RH, estratégia e produção
são agora frequentemente desempenhadas
em regime de outsourcing porque as
empresas podem contratar um serviço
melhor por um preço mais baixo do que se
exercessem, elas próprias, estas funções.
Em cada caso, foi o desenvolvimento
destas capacidades por uma entidade
externa especializada, e não o desempenho
de uma equipa interna, que redefiniu a
função de uma competência central na
empresa para algo cuja realização em
outsourcing ninguém colocaria em causa. À
medida que esta fronteira se desloca e
abarca mais funções, existem três factores
que uma organização deve considerar na
decisão de manter uma função interna ou
recorrer ao outsourcing.
O primeiro factor a considerar é se a
função é uma competência crítica. Para ser
considerada desta forma, o processo de
negócio tem de criar uma vantagem
competitiva, real ou percepcionada, e não
deve poder ser exercido melhor a um preço
aceitável ou de forma similar por um preço
menor, por uma entidade externa.
O segundo factor é o tipo de conhecimento
que a função requer para ser executada de
forma bem sucedida. Existem três tipos de
conhecimento que constituem a base da
maioria dos processos de negócio:
baseados na função, no sector de
actividade ou na empresa. O conhecimento
funcional é específico de uma função e
adquire-se através da formação. O
conhecimento sectorial é comum às
empresas que operam no mesmo sector e
adquire-se principalmente através da
experiência. Existe também um nível de
conhecimento que é específico da
organização (como por exemplo os
relacionamentos chave com fornecedores e
clientes) que só pode ser adquirido ao
trabalhar nessa organização. Compreender
qual o tipo de conhecimento necessário
para executar uma função ou processo vai
permitir a uma organização fazer uma
escolha correcta na forma de o adquirir ao
melhor preço.
O terceiro factor é: Quem vai melhorar a
função no futuro? Esta questão está
relacionada com os factores mencionados
na pesquisa da IAOP de que o outsourcing
precisa de oferecer flexibilidade e preparar
a organização para o crescimento futuro.
Com as vantagens da especialização e das
economias de escala, os melhores
outsourcers vão ser capazes de oferecer
conhecimento funcional e, com a
experiência obtida noutras organizações,
redesenhar a função e melhorar
continuamente os serviços que prestam,
num ambiente competitivo. Tipicamente, a
prestação interna do serviço só terá
vantagem quando um alto desempenho na
função requeira um conhecimento
profundo da empresa, que seja
excessivamente dispendioso ou até
impossível de adquirir por uma entidade
externa.
Conclusão
O sucesso do outsourcing enquanto
ferramenta de gestão pode ser observado
nos resultados do estudo da IAOP que
revelam que os clientes estão a aumentar a
dimensão e o âmbito nas suas decisões de
recurso ao outsourcing. Estão também a
perspectivar o outsourcing em termos mais
estratégicos, com dois terços dos
participantes a afirmarem que o
envolvimento da gestão de topo nas
decisões sobre este tema está em
crescimento. E que a busca de maior valor
ultrapassa o objectivo de cortar os custos,
através da procura de serviços de
outsourcing mais abrangentes, altamente
qualificados e baseados no conhecimento.
Como o relatório da IAOP conclui: “As
empresas não utilizaram o outsourcing
apenas para responder à crise; utilizaram o
outsourcing para se tornarem mais fortes
num percurso de longo prazo.”
Questões a considerar no recurso
ao outsourcing para uma
determinada função:
•• Se a sua empresa entrasse hoje no
mercado, iria desenvolver a função
internamente ou adquiri-la a uma
entidade externa especializada?
•• Seria possível que outra empresa o
contratasse para prestar este serviço? Se
não, ele é mesmo central à missão da
organização? Ou deveria considerar a
hipótese de recorrer ao outsourcing?
•• Vai ser capaz de corresponder às
exigências de investimento para, no
futuro, criar inovação nesta área?
•• Os factores que, na empresa,
condicionam o recurso ao outsourcing
alteraram-se? A redução de custos é o
factor de decisão mais importante para
recorrer ao outsourcing? Existem outros
factores cuja importância esteja a
aumentar?
•• A sua empresa entende qual o mix de
conhecimentos necessário para oferecer
o melhor serviço nesta área? Qual é a
forma de adquirir esses conhecimentos
com maior eficiência de custos?
Sobre a Accenture
A Accenture é uma organização global de
serviços de consultoria de gestão,
tecnologias de informação e outsourcing,
com cerca de 204 mil profissionais a servir
clientes em mais de 120 países. Através da
combinação de uma experiência ímpar, um
conhecimento profundo dos vários sectores
de actividade e funções de negócio, e uma
extensa pesquisa sobre as empresas mais
bem sucedidas do mundo, a Accenture
colabora com os clientes ajudando-os a
tornarem-se organizações de alto
desempenho. Através da iniciativa de
responsabilidade corporativa Skills to
Succeed, a Accenture assume o
compromisso de dotar 250 mil pessoas em
todo o mundo até 2015 com as
competências necessárias para encontrar
emprego ou começar um negócio. A
empresa gerou receitas no valor de 21,6
mil milhões de dólares, no exercício
terminado em 31 de Agosto de 2010.
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