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A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO COMO DIFERENCIADOR NO SUCESSO
DAS ORGANIZAÇÕES
Tony Matias de Faria – [email protected]
Bernardo Calixto Knabben - [email protected]
ICPG - Instituto Catarinense de Pós-Graduação
Curso de Especialização em Gestão Empresarial e Estratégias de Informática
Resumo
A informática é uma ferramenta de apoio importante para alcançar a competitividade em um
ambiente que reivindica agilidade e capacidade para adaptação a mudanças de rumos do
mercado. A aplicação do sistema de tecnologia em uma estratégia organizacional é
fundamental para obter resultados satisfatórios em um ambiente de competição global. Este
artigo apresenta uma discussão sobre as tendências da informática.
Palavras-chave: Sistemas de Informação, Informática, Administração Estratégica.
1. INTRODUÇÃO
As empresas estão cada vez mais equipadas com novas tecnologias. Seja na
informação ou na automação, o seu emprego é crescente, para atender objetivos, tais como
agilidade, integração e flexibilidade, questões importantes para as corporações que vêm
enfrentando as exigências de um mercado globalizado.
O aumento de competidores em decorrência da globalização elevou a oferta de
produtos que satisfazem às necessidades do consumidor final que, deslumbrado com as
possibilidades e facilidades que o mercado lhe tem oferecido, vem se tornando mais e mais
exigente. Com isso, o tempo passou a ser um fator crítico no mundo dos negócios: a rapidez
na disponibilização do produto à comercialização, a agilidade em realizar mudanças no
processo de fabricação a fim de obter qualidade e baixos custos e a freqüência com que são
lançados produtos novos são itens que não podem ser desprezados na busca da
competitividade.
A capacidade de lidar com o tempo a seu favor é uma característica importante para
quem quer obter sucesso. Isso a informática sabe fazer bem. A tecnologia da informação
consegue prover com rapidez, eficiência e precisão instruções fundamentais para a tomada de
decisões. Ao mesmo tempo, a utilização de equipamentos computadorizados, ou seja, a
automação oferece maior facilidade de operação, diminuição do trabalho manual, precisão e,
conseqüentemente, a redução da ocorrência de erros e diminuição do tempo dos processos.
Ainda com todas essas possibilidades, é comum encontrar empresas que não
obtiveram os resultados esperados dos investimentos em informática. A falta de critérios e de
sistematização na implementação de tecnologias pode trazer conseqüências indesejadas. O
que se esperava como solução vem a ser mais um problema e, algumas vezes, crucial para a
organização.
A decisão pelo emprego da tecnologia não pode ser feita de uma forma isolada. É
fundamental a visão holística de todo o processo, a consideração dos diversos fatores que
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contribuem para o sucesso dos objetivos da empresa. Este artigo visa analisar sob esta ótica a
utilização da tecnologia da informação (TI) nas empresas, procurando estabelecer
recomendações para que seu uso possa contribuir para que a organização atinja seus objetivos
estratégicos.
2. A EVOLUÇÃO DA TI
Quando os computadores passaram a ser adotados nas empresas, na década de 50,
os mesmos eram grandes e dispendiosos, exigindo equipes numerosas compostas por diversos
tipos de profissionais para mantê-los, como técnicos, operadores, programadores e analistas.
Nos anos 60 e 70, eram os depositários absolutos das informações nos ambientes
corporativos, acessíveis apenas ao seleto grupo dos Centros de Processamento de Dados
(CPD). Com o avanço da informática e a disseminação rápida de microcomputadores, a
década de 80 foi marcada pela invasão dos PCs (Personal Computer), dando o início a um
curioso processo de descentralização da informação, possibilitando transferir o poder de
processamento diretamente aos usuários finais através dos computadores pessoais.
A década de 90 basicamente foi caracterizada pelo avanço da telecomunicação e da
tecnologia digital, ou seja, passou a ser comum a reprodução de som, imagem e vídeo nos
computadores. Através da conexão a redes telefônicas, de rádio ou satélites, tornaram-se
possíveis atividades como teleconferências, compartilhamento de informações em tempo real
(Internet), correio eletrônico e muitos outros avanços que permitiram a total descentralização
de componentes básicos para a tomada de decisões.
Um levantamento realizado pela comissão organizadora do Congresso e Exposição
Internacional de Automação (CONAI) junto aos fornecedores locais e internacionais de
equipamentos, software e serviços para indústrias brasileiras da área de controle de processos
e manufatura indica um crescimento de investimentos industriais das empresas de Hardware e
Software na casa de 10 % (CEZAR, 1998a).
A maior parte dos investimentos está concentrada na área de controle de processos,
sendo que cerca de 30% são aplicados nas áreas de automação. Busca-se, com isso, uma
integração entre os equipamentos do chão-de-fábrica com os sistemas de gerenciamento de
informação, visando aumentar a produtividade e melhorar o controle das máquinas e do
processo.
São incontáveis as possibilidades que a tecnologia da informação oferece para se
obterem vantagens e flexibilidade na gestão dos negócios. É comum o emprego de conceitos
como Internet, Eletronic Data Interchange (EDI), Sistemas de Gestão, Redes de
Comunicação, Máquinas a Controle Numérico Computadorizado, entre outros.
Com a produção controlada pela Internet, é possível a visualização, em tempo real,
do andamento da mesma, monitoramento dos equipamentos e dos estoques pelos usuários
administrativos, o que facilita a tomada de decisões. Esse recurso permite o acesso a
informações e o compartilhamento das mesmas, ou de parte delas, por fornecedores, clientes
ou outras plantas pertencentes a um mesmo grupo empresarial. Estando em qualquer lugar
que possua conexão com a rede mundial e com posse destas informações, o processo poderá
ser alterado a qualquer momento por uma destas pessoas, tanto pelos clientes como pelos
fornecedores, que são responsáveis pelas tomadas de decisões.
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Com o objetivo de racionalizar as operações de centros de distribuição, aumentar a
produtividade e melhorar o atendimento aos clientes (CEZAR, 1998b), as empresas vêm
investindo na área de logística, construindo armazéns do futuro com coletores de dados
portáteis operando por meio de radiofreqüência, utilização de código de barras, etiquetas
eletrônicas, processos de identificação a distância, microprocessadores avançados e bancos de
dados. Com isso, é possível movimentar milhares de produtos, classificar mercadorias,
identificar preços, a rota e o destino com impressionante rapidez e precisão, o que auxilia nas
tomadas de decisões.
A utilização do EDI também tem trazido vantagens competitivas às companhias. O
processo consiste basicamente na transmissão eletrônica de dados entre o fornecedor e o
cliente, resultando em melhoras na agilidade no envio e recebimento de mercadorias. Entre os
benefícios, destacam-se a redução do índice de reprovação de mercadorias e a maior rapidez
nas entregas, como mostra o exemplo dado por SOARES (1998, p. 8):
antes de o pedido ser entregue, a indústria envia cópia eletrônica da nota fiscal para o
distribuidor conferir se os itens faturados foram realmente encomendados e se as
condições de pagamento estão dentro do combinado. Quando há divergências, os
problemas são solucionados antes de o fabricante despachar o pedido e não mais na
hora da entrega. Com isso, o caminhão fica menos tempo estacionado no pátio do
armazém, esperando liberação para descarregar a mercadoria.
Muitas empresas vêm adotando os sistemas de gestão como uma ferramenta de
apoio na reestruturação de seus processos. Entre os benefícios, podem-se observar, por
exemplo, a agilização da cadeia de logística, do gerenciamento do fluxo de materiais, o
tratamento de forma automática e rápida de milhares de itens, possibilidade de gerenciamento
e planejamento de diversas plantas em um único sistema, além de informações gerenciais e
avaliações de rentabilidade disponíveis para tomada de decisões em tempo real (SOARES &
CEZAR, 1998).
Com a redução dos preços dos equipamentos e sistemas de informática somada às
exigências de atitudes decisivas em resposta à competição voraz de um mercado globalizado,
as empresas aplicaram milhares de dólares na informatização dos processos e máquinas.
Contudo, apesar de investimentos milionários, no início da década de 90, as corporações
descobriram que conseguiram aumentar sua produtividade em apenas de 1% a 3%
(INFORMÁTICA EXAME ESPECIAL, 1994).
Em uma pesquisa realizada nos Estados Unidos por Gupta & Capen (1995) junto a
97 empresas, foi constatado o crescente investimento que a manufatura vem injetando na
informatização e automação. Depois das empresas da área financeira, esse segmento é o
segundo maior investidor em tecnologia. No entanto, segundo os autores, ao contrário do que
se esperava, houve um decréscimo da produtividade e eficiência das corporações por motivos
estruturais.
Para Genisini (1994), o avanço da tecnologia é um grande viabilizador de processos
agudos de transformação organizacional. No entanto, fatos históricos indicam que não se
consegue, na maioria das vezes, demonstrar esses ganhos na prática. Ao mesmo tempo em
que pode alterar radicalmente a capacidade competitiva das empresas, pode também produzir
impactos negativos nas relações humanas. Genisini (1994, p. 13) conclui que "nova
tecnologia só se paga se aplicada em novos processos".
Para a introdução do conceito de Computer Integrated Manufactuing (CIM) nas
corporações, muitas vezes, os erros no desenho do sistema, escolha dos equipamentos, área de
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aplicação ou gerenciamento do projeto podem anular a oportunidade de obter sucesso. Os
propósitos na adoção de tecnologias de informação também estarão diretamente ligados na
saúde futura da empresa, porque deve ser planejada, implementada e integrada entre as
diversas áreas da corporação. Uma outra razão reside no fato de que a aplicação do CIM não é
como trocar uma peça de um equipamento: ela depende de pessoas.
3. ASPECTOS ESTRATÉGICOS DA TI
A necessidade de disponibilizar produtos de qualidade acompanhados de uma série
de outras vantagens - bom atendimento, baixos preços, cumprimento dos prazos, rapidez e
eficiência na entrega, entre outras - está forçando as corporações a reverem seus valores e sua
visão quanto à forma de trabalhar. As empresas estão percebendo que a aplicação
indiscriminada de computadores nos diversos níveis funcionais e administrativos, por si só,
não assegura a competitividade. Além disso, nos tempos atuais, a importância de analisar seu
papel dentro de um contexto social é iminente. A percepção da importância das pessoas como
um fator potencial de competitividade é algo crescente no mundo dos negócios.
Inúmeras pesquisas indicam a importância da análise estratégica e holística - que
envolve todas as áreas da empresa - no momento de adotar qualquer tecnologia ou ferramenta
com o objetivo de ganhar competitividade, pois não será somente a aquisição de um sistema
de alto custo e máquinas de última geração que fará com que a empresa se torne altamente
competitiva. A sistematização baseada na reestruturação e reformulação dos processos é
fundamental para se alcançarem os objetivos organizacionais.
É clara a necessidade de reestruturação da organização ao adotar a tecnologia da
informação para obter todas as vantagens que a mesma pode oferecer. Existem evidências
consideráveis de que, sem essa reformulação nos processos, a introdução de sistemas e
equipamentos computadorizados nas corporações pode não resultar no retorno esperado em
relação aos investimentos realizados.
Gouillart & Kelly (1995, p. 7) defendem que é necessário
olhar a empresa não como uma máquina desprovida de alma e formada de peças
separadas e substituíveis, mas como um organismo vivo, a empresa biológica,
completa, dotado de mente, corpo e espírito, a requerer um tratamento abrangente, e
não a cirurgia de órgãos isolados, para assegurar sua plena e total saúde.
Segundo os autores, considerar a tecnologia da informação como único fator
importante na reestruturação dos processos a fim de obter competitividade é um equívoco.
Além da informática, é necessária a atenção nos seguintes itens:
> Reconfiguração - redirecionamento da concepção da empresa sobre o que ela é e sobre o
que pode conseguir. Refere-se à mente empresarial e constitui-se na preocupação com a
comunicação, buscando meios de melhorá-la com a formação de líderes e de times de
trabalho, favorecendo o trabalho em equipe, eliminando a característica autoritária da
figura da chefia e evitando a individualização do trabalho departamentalizado. A
elaboração da missão, dos objetivos e dos propósitos da corporação deve determinar
indicadores que permitam a integração entre eles e estabeleçam valores e formas de
estimular a vivência cotidiana, possibilitando mudanças para a obtenção da melhora
contínua;
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> Reestruturação - representa o ato de assumir uma nova missão da empresa, preparando-a
para atingir um nível de desempenho mais competitivo. Refere-se ao corpo da empresa e
constitui-se na formulação de estratégias de operações, alocando recursos por atividades a
fim de reorganizar e racionalizar o trabalho através de uma rede entre a infra-estrutura
física e os objetivos estratégicos. Visa articular uma estratégia de fontes de suprimentos
(fornecedores, revendedores, representantes, distribuidores, etc.) e a criação de círculos de
aprendizado;
> Revitalização - crescimento através da ligação entre o corpo da empresa e o meio
ambiente, esse último gerador de diversas formas distintas de crescer. Constitui-se da
avaliação da proposição dos valores e benefícios que a empresa deseja oferecer aos seus
clientes e a que preço. Com isso, surge a preocupação com os sistemas de gerenciamento
de entregas (logística), cruzamento de competências centrais (core competences),
aplicação de tecnologias para melhorias de eficiência, integração dos processos e
promoção da reestruturação;
> Renovação - os recursos humanos identificam o elemento espírito da companhia: o
investimento nas pessoas, em novos perfis e em novos desafios, permitindo que a empresa
se recrie por meio de um ambiente favorável à disseminação de conhecimento e à
adaptação a mudanças ambientais. Constitui-se no favorecimento à remuneração e
recompensa na realização das metas em função dos indicadores de desempenho,
permitindo às pessoas determinarem sua própria remuneração e recompensa, fazendo com
que se sintam donas, ajam em função de suas próprias idéias e promovam o aprendizado e
o compartilhamento do conhecimento. Trata-se do comprometimento com o
desenvolvimento do indivíduo.
Esta abordagem holística é de grande importância para o sucesso das corporações,
uma vez que a necessidade de obter competitividade e promover mudanças na estrutura
organizacional vem forçando a análise de diversos valores historicamente implantados como
modelos. Com o avanço da tecnologia da informação e sua crescente aplicação nas empresas,
é comum a consideração de que a capacidade de gerenciamento do fluxo de informações é a
base para formulação de estratégias e da estrutura organizacional. No entanto, deve ser vista
como uma ferramenta que possibilita a perfeita e rápida comunicação entre os processos
devidamente organizados e estruturados de forma estratégica a fim de alcançar os objetivos.
Discutindo sobre como as empresas podem adquirir características e condições de
classe mundial, tem-se que levar em consideração os seguintes elementos: qualidade e
clientes, gerenciamento, estratégia de manufatura, organização, competências da manufatura,
recursos humanos, tecnologia e sistemas de medição de desempenho. A reunião desses
elementos em torno do foco principal da estrutura, ou seja, qualidade e clientes, oferece
condições para que as empresas possam competir mundialmente:
> Qualidade e Clientes - a qualidade pode ser definida como a necessidade do cliente e não
deve ser entendida apenas como um fator externo e específico à organização, mas sim
globalmente, ou seja, produtos, processos e serviços; também deve ser reconhecida
internamente. Cada colaborador possui um fornecedor e um cliente e sua meta é oferecer
qualidade uns aos outros. A incessante busca de um nível de qualidade cada vez mais
superior é primordial;
> Gerenciamento - deve ser construído estrategicamente em conceitos, com direções abertas
e eficientes na adoção de inovações com os valores e visões compartilhados entre todos os
níveis hierárquicos da organização. A promoção e reconhecimento de atitudes
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participativas na gestão, o tratamento da manufatura como uma extensão de um processo,
desde o pedido feito pelo cliente até a entrega dentro dos prazos estabelecidos, e o
gerenciamento da organização a fim de atravessar as fronteiras são de responsabilidade da
gerência;
> Estratégia de Manufatura - o objetivo estratégico claramente definido e consistente com o
potencial da empresa para o desenvolvimento necessário da capacidade da manufatura e
congruente com a meta e os objetivos da organização é fundamental. Alguns elementos
são críticos nos métodos de desenvolvimento de uma estratégia de manufatura que deve:
> ser mais do que uma política formal: um modelo de ação, um padrão de
decisões a serem executadas todo o tempo;
> ser baseada em uma avaliação realista das capacidades e prioridades;
> lidar com elementos estruturais, infra-estruturais e elementos de integração;
> ser flexível e se adaptar facilmente às mudanças no ambiente competitivo;
> ser desenvolvida através de uma aproximação participativa e livremente
compartilhada entre todos os funcionários da empresa;
> ser periodicamente revista quanto à sua coerência com as metas e
capacidades; modificações e incrementos devem ser feitos sempre que
necessário;
> ser implementada dentro de um processo gradual; mudanças drásticas
devem ser evitadas;
> Organização - as estruturas organizacionais devem ser enxutas e flexíveis, reduzindo o
desperdício pelo monitoramento e avaliação constante das operações que agregam valor
ao produto. A atenção das empresas na organização reduz a complexidade e melhora tanto
a produtividade quanto a qualidade. O desenvolvimento da cultura organizacional
renovada e o gerenciamento de incentivo à participação de todos favorecem a
aproximação entre a gerência e os trabalhadores e a criação de times multifuncionais e de
multi-habilidades. O nivelamento da estrutura organizacional reduzindo o número de
supervisores e retreinando-os para trabalharem na função de líderes é um fator crítico para
otimizar o fluxo de informações e a comunicação entre a organização. Muitas empresas
têm conseguido responder aos desafios competitivos descartando o organograma
tradicional, trabalho seqüencial e divisões hierárquicas e funcionais de obrigações e
responsabilidades. Outro elemento crítico para o sucesso é o controle vertical da rede de
fornecimento e dos canais de distribuição. A eficiência das operações internas não é
suficiente. As suas operações, incluindo o fornecimento e a distribuição de componentes e
serviços, são de igual importância. A capacidade de desenvolver e implementar
tecnologias que permitem a integração com seus clientes é uma oportunidade crítica de se
diferenciar de seus competidores;
> Competências da Manufatura - a necessidade das empresas em adquirirem as
competências necessárias para que possam obter desde qualidade até eficiência nas
entregas, flexibilidade e/ou custos, é cada vez mais evidente. A flexibilidade não parece
possível sem o desenvolvimento da qualidade dos produtos e de um bom desempenho nas
entregas. Qualidade é um fator-chave na questão de distribuição; flexibilidade e redução
de custos são conseqüências naturais que acontecem progressivamente. As barreiras
existentes entre o desenvolvimento de produtos e a manufatura podem ser superadas
eliminando metas funcionais e substituindo-as por objetivos compartilhados. A
engenharia simultânea é uma característica diferencial. Hoje, devido ao tempo de vida útil
dos produtos, não é mais suportável a lentidão no processo de pesquisa e
desenvolvimento, muito comum na maioria das funções de engenharia;
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> Recursos Humanos - para obter competitividade não é somente necessária a tecnologia;
são também necessárias as pessoas que implementam e utilizam as melhores técnicas
existentes no mercado. Investimentos no desenvolvimento pessoal não podem ser
desconsiderados. A combinação de uma crescente e complexa tecnologia e o
questionamento da qualidade são desafios a serem superados tanto pelos trabalhadores
funcionais como pelos executivos das organizações;
> Tecnologia - a tecnologia não é o problema nem a resposta para tudo. Os componentes
infra-estruturais da manufatura são os alicerces para a construção de uma arquitetura
competitiva. Há evidências muitas claras de que o gerenciamento de questões infraestruturais é muito mais urgente que a tecnologia em si. Recursos humanos, treinamento,
questões de estrutura organizacional, qualidade, cultura e sistemas de medição de
desempenho são desafios reais para as empresas na busca da competitividade. Além disso,
uma base infra-estrutural é requisito para a aplicação com sucesso da tecnologia;
> Sistemas de Medição de Desempenho - os sistemas de medição de desempenho não
devem estar voltados apenas para "custo". Percebe-se que os sistemas de contabilização
de custos atuais não são eficientes o bastante para oferecerem subsídios para tomadas de
decisões, e esforços devem ser empenhados a fim de redefinir indicadores financeiros e
não-financeiros. Resumidamente, os sistemas de medição de desempenho devem:
> descobrir atributos relacionados a fatores críticos de sucesso em função dos
clientes, como por exemplo, qualidade, cumprimento de prazos de
entrega e velocidade;
> promover integração inter e intrafuncional através da comunicação;
> buscar diminuir as diferenças entre o que há de melhor no setor e o
desempenho da própria unidade de manufatura;
> acelerar o aprendizado organizacional e a melhoria contínua.
Os sistemas de medição de desempenho foram os que mais sofreram mudanças com
a globalização das atividades econômicas, e a reformulação desses critérios é de fundamental
importância para a tomada de decisões. Os autores ainda acrescentam que a adoção de
tecnologias como Computer Integrated Manufacturing (CIM) e filosofias como Just-in-Time
(JIT) sem a reestruturação dos indicadores de desempenho resultará em informações
incompletas e ineficientes nesse ambiente de competição global.
Papp & Luftman (1995) consideram a necessidade de um crescimento contínuo da
comunicação entre os negócios e a tecnologia da informação para que haja um alinhamento
entre o que consideram ser os principais componentes de uma análise de desempenho:
desempenho, liquidez, renda, crescimento, trabalho em rede, ganhos e integração entre os
processos.
Portanto, para que sejam obtidas vantagens competitivas em um mercado
globalizado, é necessário rever a estrutura da organização, ou seja, pensar em reengenharia.
Nesse momento, os sistemas de informação e a tecnologia são importantes para alcançar a
flexibilidade e precisão no fluxo das informações e agilidade no processo. No entanto, o seu
sucesso dependerá da reformulação de diversos fatores para que haja integração e harmonia
entre a tecnologia da informação e a estratégia de gestão. A empresa deve ser vista como um
conjunto de recursos, dentre os quais a TI, que pode ou não se constituir num componente
essencial da estratégia competitiva.
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A avaliação de um recurso a fim de determinar se traz vantagem competitiva à
organização pode ser feita aplicando-se os seguintes critérios: o recurso deve ser valioso, raro
entre as empresas concorrentes, difícil de ser copiado e não pode ter substituto estratégico
equivalente.
Os recursos físicos, isto é, as tecnologias, são valiosas e em certas circunstâncias
podem não ter substitutos estratégicos equivalentes, mas não são difíceis de serem copiados e
tampouco são raros entre os concorrentes, uma vez que equipamentos, aplicativos e sistemas,
dentre outros, são facilmente adquiridos em uma loja ou com profissionais especializados.
O componente humano de uma companhia corresponde ao conhecimento,
experiência e habilidades tanto dos profissionais de TI quanto dos usuários que formam a
memória da organização. Os conhecimentos e habilidades dos profissionais de TI são
importantes porque devem combinar os conhecimentos técnicos com os conhecimentos das
diversas áreas das organizações para que a tecnologia possa ser bem empregada e ofereça um
retorno satisfatório.
Assim como os recursos físicos, o conhecimento técnico também está facilmente ao
alcance dos concorrentes, uma vez que os profissionais de TI, de maneira generalizada,
possuem formação técnica semelhante. Dessa forma, além do conhecimento técnico, os
profissionais de TI devem conhecer bem os negócios, estratégias da organização, cultura das
pessoas e da empresa, para que tenham condições de empregar, da melhor forma possível, a
tecnologia que têm disponível. Esses atributos são mais difíceis de serem copiados pelos
concorrentes, uma vez que cada empresa possui suas particularidades no que tange às
estratégias, cultura e estrutura organizacional.
O compartilhamento de informações entre profissionais de TI e usuários é um
importante elemento para o desenvolvimento de uma parceria efetiva. Da mesma forma que o
pessoal de TI deve conhecer os processos e os negócios das empresas, também é interessante
que os usuários conheçam um pouco mais sobre TI do que simplesmente utilizar editores de
textos ou planilhas eletrônicas. Profissionais com conhecimentos básicos de informática são
facilmente encontrados no mercado, estando, portanto, ao alcance das empresas concorrentes.
No entanto, a capacidade dos usuários em utilizar racionalmente as tecnologias e os sistemas
de informações, de modo a facilitar a integração entre os diversos processos da organização, e
até mesmo entre fornecedores e clientes, pode ser um diferencial importante em relação aos
competidores.
A TI deve ser encarada de uma forma ampla, através de políticas e sistemas de
gerenciamento para a aquisição, uso e desenvolvimento de seus recursos. Estes devem estar
integrados entre si, e as funções operacionais devem estar de acordo com os padrões e normas
definidos. As organizações funcionam através de uma estrutura de trabalho baseada em um
conjunto de rotinas que são sustentadas pela interação humana. As empresas conseguem mais
competitividade quando as pessoas conseguem compartilhar e transmitir informações, e até
mesmo combinar habilidades, assim aumentando a capacidade da empresa em gerar
conhecimento e possibilitando que as pessoas possam coordenar suas próprias ações.
Políticas organizacionais e procedimentos padronizados de TI fornecem uma ligação
organizacional importante para criar uma parceria estratégica entre negócios e TI. As políticas
organizacionais, contudo, são raras porque os gerentes tendem a não dar importância
suficiente a padronizações e procedimentos de TI. Por outro lado, são difíceis de serem
copiadas, uma vez que são elaboradas ao longo da vivência da empresa com a tecnologia e
tarefas informatizadas, sendo criadas e aperfeiçoadas de acordo com a cultura das pessoas,
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estilo e credibilidade da gerência de TI e pelo relacionamento social entre usuários e
profissionais de TI.
De certa forma, pode-se concluir que tanto as organizações de alto como as de baixo
desempenho podem possuir o mesmo nível tecnológico. No entanto, diferenciam-se nos
recursos humanos e organizacionais. Na primeira, os usuários de TI possuem visão e
habilidades mais amplas do que simplesmente conhecimentos básicos de informática. Da
mesma forma, profissionais de TI possuem mais conhecimentos sobre negócios, não ficando
restritos às habilidades técnicas. Finalmente, as empresas mais competitivas, geralmente,
possuem bem definidas as suas políticas e padronizações de TI.
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A tecnologia da informação não pode ser considerada como uma forma de resolver
todos os problemas das empresas nem como uma chave na busca pela competitividade em um
mercado de proporções globais. Na verdade, está fundida entre as estratégias de
gerenciamento empresarial, tomando para si a responsabilidade de simplificar e agilizar o
fluxo de informações entre os processos, racionalizar e reduzir o tempo de operações que não
agregam valor aos produtos, servindo de suporte à tomada de decisões em meio a mudanças
constantes.
No entanto, sem uma nova visão que resulte em uma reestruturação organizacional,
de forma integrada e metódica, a tecnologia da informação pode se tornar um fardo pesado
para as empresas, não auxiliando efetivamente a escalada das barreiras para a obtenção de
melhores condições de competir e prosperar.
Fatores como cliente, qualidade, metas, objetivos organizacionais, sistemas de
medição de desempenho, estratégias de manufatura, recursos humanos e tecnologia como
fator de integração e facilitador do fluxo de informações, entre outros processos, compõem as
variáveis básicas que as companhias devem tomar como referências numa perspectiva de
gestão estratégica.
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