Mestrado em Economia e Administração de Empresas Gestão de Recursos Humanos Os recursos humanos como fator de eficiência e de competitividade da Universidade do Porto Cláudio Carvalho ‐ n.º mecanográfico 200500442 Porto, abril de 2014 Declaro que o presente trabalho é da minha autoria e não foi utilizado previamente noutro curso ou unidade curricular, desta ou de outra instituição. As referências a outros autores (excertos, ideias, pensamentos, ...) respeitam escrupulosamente as regras da atribuição e encontram‐se devidamente indicadas no texto e na listagem das referências bibliográficas, de acordo com as normas de referenciação. ____________________________________________ Cláudio Daniel da Silva Carvalho 2 Índice Resumo .......................................................................................................................................... 5 Introdução ..................................................................................................................................... 6 Do paradigma da eficiência e da produtividade ....................................................................... 6 A ascensão do paradigma da competitividade ......................................................................... 7 Ensino superior e a associação à competitividade, eficiência e eficácia .................................. 8 A Universidade do Porto: conceptualização ............................................................................. 9 Colocação do problema, lacuna e propósito ............................................................................. 9 Materiais e Métodos ................................................................................................................... 12 Resultados e Discussão ............................................................................................................... 14 “Perspetiva universalista” vs. “Perspetiva contingencial” ...................................................... 14 Estratégia competitiva ............................................................................................................ 14 Boas e más práticas de GRH existentes .................................................................................. 15 Consistência externa ............................................................................................................... 17 Inconsistências internas .......................................................................................................... 18 Influência da alteração para o paradigma de competitividade e das alterações normativas e influência da crise económico‐financeira e social nacional .................................................... 19 “GRH hard” vs. “GRH soft” ...................................................................................................... 21 Conclusões .................................................................................................................................. 23 Referências bibliográficas ........................................................................................................... 25 Anexos ......................................................................................................................................... 26 Anexo I: Extensão da conceptualização da U.Porto: caracterização específica e sumária da realidade atual e estratégica da Universidade ........................................................................ 26 Anexo II: Modelo (transversal) de declaração de consentimento a preencher ...................... 29 3 Anexo III: Guião (previsto) da entrevista semi‐estruturada em profundidade ‐ Indivíduo I ... 30 Anexo IV: Guião (previsto) da entrevista semi‐estruturada em profundidade ‐ Indivíduo II . 37 Anexo V: Guião da entrevista semi‐estruturada em profundidade ........................................ 44 Anexo VI: Modelo (transversal) e replicável para os diferentes guiões, para outras questões não as previstas inicialmente .................................................................................................. 53 Anexo VII: Modelo (transversal) e replicável para os diferentes guiões, para notas adicionais que eventualmente surgissem ao longo da entrevista ........................................................... 54 Anexo VIII: Entrevista efetivamente realizada ‐ Indivíduo I .................................................... 55 Anexo IX: Entrevista efetivamente realizada ‐ Indivíduo II ..................................................... 63 Anexo X: Entrevista efetivamente realizada ‐ Indivíduo III ..................................................... 72 Anexo XI: Quadro‐resumo relativo ao ponto “Resultados e Discussão .................................. 85 4 Resumo Este trabalho académico visa estudar os recursos humanos como fator de eficiência e de competitividade da Universidade do Porto, focando‐se nomeadamente na estratégia competitiva adotada pela Universidade e por uma das suas faculdades e as políticas e práticas que lhe são inerentes. Com este objetivo, realizaram‐se entrevistas em profundidade semi‐
estruturadas a três indivíduos com responsabilidades diferenciadas na Universidade: um com responsabilidades num órgão de governo da Universidade, outro com responsabilidades ao nível de um órgão de gestão de uma faculdade e um terceiro apenas com responsabilidades de docência. Ao nível da gestão de recursos humanos da Universidade, verifica‐se que o paradigma da eficiência coexiste com o da competitividade, tendo a nova gestão pública uma forte influência, o que parece reforçar o papel da vertente externa sobre a interna (dos mercados sobre os recursos). Assim, a estratégia competitiva principal parece ser a da diferenciação qualitativa, não obstante o alinhamento face à faculdade em análise não parecer claro, tal como existem dúvidas quanto à perceção dos recursos humanos docentes face à estratégia. A consistência externa e inerentes políticas e práticas de gestão de recursos humanos podem ser melhores, sobretudo se as afetações de stakeholders externos como as da Administração Central diminuírem. Tal não desresponsabiliza os stakeholders internos, nomeadamente ao nível da gestão universitária, de implementarem políticas e práticas mais alinhadas com a estratégia. Sugere‐se, ainda, a atenção para a existência de eventuais inconsistências internas e para a necessidade de se estudarem aprofundadamente pontos específicos contíguos a esta temática. 5 Introdução No âmbito da unidade curricular de Gestão de Recursos Humanos do Mestrado em Economia e Administração de Empresas da Faculdade de Economia da Universidade do Porto, apresenta‐se este documento que consubstancia uma análise sintética e de cariz exploratório sobre os recursos humanos – nomeadamente, o corpo docente1 ‐ da Universidade do Porto (doravante, apenas U.Porto) enquanto fator de eficiência e de competitividade da instituição. Consequentemente, depois de apresentada uma análise sobre a literatura vigente2 e sobre o estado atual da U.Porto, seguir‐se‐á o estudo que suporta a nossa análise de cariz marcadamente qualitativo. Importa salientar que o autor procurou seguir alguma racionalidade e contenção no desenvolvimento do trabalho, mas tal revelou‐se impossível, a certa altura, sem prejudicar francamente a substância do mesmo. Ainda que o autor possa sair prejudicado na avaliação académica, esta opção é assumida. Do paradigma da eficiência e da produtividade A gestão moderna surge com Frederick Taylor que promoveu a disseminação do conceito de gestão científica do trabalho, focando‐se nas deficiências da gestão, sobretudo ao nível das "perdas relacionadas com a ineficiência" (Pina e Cunha et al. 2007:57‐59). Substituindo o paradigma anterior da "melhoria industrial", o taylorismo realça quatro princípios da organização do trabalho, para além do planeamento associado à gestão científica do trabalho3. Não obstante, as subsequentes críticas à escola da gestão científica e o surgimento de teorias 1
Atendendo à limitação de caracteres definida, considerou‐se mais útil uma abordagem centrada nos trabalhadores nucleares ou críticos da Universidade (ou ao que seria chamada de "centro operacional" em Mintzberg (2010)). Ainda, assim, poderão existir algumas referências pontuais ao corpo não docente. 2
Esta análise à literatura assinala‐se, desde já, que é bastante superficial, tomando em consideração os pressupostos definidos pelo docente da unidade curricular para o trabalho que aqui se apresenta. 3
Estes quatro princípios são: (i) a separação entre a conceção e a execução; (ii) o controlo ou monitorização, para garantir que estão a ser seguidos os procedimentos mais adequados para alcançar os resultados e a eficiência previstos; (iii) a preparação, refletindo a importância da instrução para promover a eficiência do trabalho; e (iv) a simplificação e especialização do trabalho, selecionando‐se os melhores trabalhadores para as características específicas do posto de trabalho (Pina e Cunha et al. 2007:59) 6 organizacionais4 que se lhe seguiram de forma cíclica5, na verdade, "os princípios da gestão «científica» conduziram a uma profunda transformação na gestão das pessoas durante quase todo o século XX" (Pina e Cunha et al. 2012:68). Algumas das críticas apontadas às teorias clássicas, nomeadamente ao taylorismo, é precisamente o enfoque no modelo de gestão de recursos humanos (GRH) hard, ou seja o maior enfoque nas pessoas como um qualquer outro recurso e, inerentemente, alguns dos pressupostos sobre a essência humana. Alguns destes pressupostos sobre o modelo de comportamento humano concebiam o ser humano como seres sobretudo “racionais” e motivados por necessidades económicas e físicas e não atentando para vetores como a satisfação no trabalho e necessidades sociais (Stoner e Freeman 1992:26) (i.e. dicotomia Homem Económico vs. Homem Económico e Social)6. A ascensão do paradigma da competitividade Não obstante, o paradigma taylorista (e as demais abordagens clássicas de Ford, Fayol, Webber, por exemplo) da eficiência e da produtividade "deu lugar" ao paradigma da competitividade, na década de 70, em consequência do choque petrolífero de 1973 (Pina e Cunha et al. 2012:70) que resultou em estagflação7. O ambiente político e socioeconómico, consequentemente criado, resultou em práticas de desregulamentação, maior concorrência à escola global, avanços tecnológicos e novos estilos de vida que forçaram as empresas a 4
De acordo, com o exposto no capítulo 2 de Pina e Cunha et al. (2007). Destas, destaca‐se a influência da perspetiva das relações humanas (1923‐1955) que influenciou o surgimento do modelo soft da gestão de recursos humanos (Pina e Cunha et al. 2012) ‐ que será referenciado adiante ‐ e que procurou melhorar as condições de trabalho mas com a ênfase na eficiência, ao invés do foco nas questões morais referentes ao paradigma da "melhoria industrial" supra referenciado (Pina e Cunha et al. 2007). 5
Referimo‐nos aqui aos ciclos normativos e racionais. 6
A partir de meados dos anos 80, a função recursos humanos passa‐se a alinhar estrategicamente com a estratégia do negócio, ao invés da conotação tradicional do alinhamento administrativo, sendo gerados dois modelos teóricos denominados como hard (ou modelo de Michigan), com maior foco nas pessoas como um qualquer outro recurso e soft (ou modelo de Harvard), com maior ênfase nas pessoas como pessoas que efetivamente são (Pina e Cunha et al. 2012:73‐74). Esta matéria foi estudada em pormenor durante as aulas de Gestão de Recursos Humanos daí que nos escusamos a detalhar minuciosamente este ponto dada a natureza e limitações normativas estabelecidas para a execução do trabalho. 7
Tal colocou em causa a “escola keynesiana” e promoveu, em consequência, a “ascensão” de escolas associadas ao liberalismo económico, nomeadamente da Escola Austríaca de Hayek (Prémio Nobel da Economia em 1974) e, sobretudo, da Escola de Chicago de Milton Friedman (Prémio Nobel da Economia em 1976), que influenciou substantivamente os sistemas governativos de Reagan nos EUA e de Margaret Thatcher no Reino Unido, assim como de outros países. Políticas implementadas nestes países e depois noutros, por efeito de difusão, resultaram num ambiente político e socioeconómico que se abordará de seguida. 7 adaptarem‐se e a prestarem atenção ao ambiente externo para lá do ambiente interno (Pina e Cunha et al. 2012:70‐71). Por conseguinte, a organização e a sua envolvente passa a envolver não só a organização e os seus stakeholders8 internos (ou partes interessadas internas) – i.e. trabalhadores, acionistas9, gestores ou diretores (no caso das Universidades, destacam‐se os diversos órgãos de gestão existentes ao nível das próprias Universidades mas também das suas unidades orgânicas) ‐, mas também os stakeholders externos (ou partes interessadas externas) – i.e. clientes, fornecedores, Estado, grupos de interesse como os ambientalistas, órgãos de comunicação social, sindicatos, instituições financeiras ou a concorrência ‐ e o ambiente com ação indireta na organização, ou segundo Pina e Cunha et al. (2007:864‐869), a chamada envolvente geral que consubstancia os aspetos de natureza político‐legal, económica, sociocultural e tecnológica mas, também, aspetos como os demográficos e o ambiente físico. Com esta envolvente mais volátil a exigir reajustamentos permanentes por parte das organizações, as estruturas e os processos tornaram‐se mais ágeis, a força de trabalho flexibilizou‐se, o contrato psicológico entre trabalhadores e a organização sofreram modificações substanciais e empreenderam‐se alterações na própria função pessoal, passando esta a possuir “o negócio como preocupação central e a utilização eficiente e das pessoas como objetivo da sua ação quotidiana” (Pina e Cunha et al. 2012:71), numa lógica mais proativa e de alcance de objetivos de longo prazo. Ensino superior e a associação à competitividade, eficiência e eficácia Por inerência deste ambiente e considerando o setor que está aqui em estudo, é importante referir as reformas associadas à Nova Gestão Pública (NGP) que tiveram expressão em diversos países, inclusivamente em Portugal, apesar da génese anglo‐saxónica. O presente trabalho não permite caracterizar extensivamente esta reforma (ou conjunto de reformas), mas 8
Importa atentar a algumas definições para contextualizar adequadamente esta matéria. Stoner e Freeman (1992:47) define: (i) stakeholders como "grupos ou indivíduos direta ou indiretamente afetados pela busca de uma organização pelos seus objetivos"; (ii) stakeholders internos como "grupos ou indivíduos (...) que não fazem parte estritamente do ambiente de uma organização, mas pelos quais um administrador individual é responsável"; (iii) stakeholders externos como "grupos ou indivíduos de uma organização e que afetam as suas atividades". 9
Não aplicável na realidade particular em estudo das instituições de ensino superior públicas. 8 sinteticamente as ideias associadas consistem em aplicar mecanismos de mercado a serviços públicos ‐ como saúde e educação ‐, abrindo estes e outros setores públicos à concorrência ou inclusive privatizando‐os ou concessionando‐os. Tal como assenta os serviços públicos numa “lógica” de gestão mais vocacionada pelo controlo (por auditoria e sistemas de avaliação de desempenho), sendo, também comum, a externalização de funções (Gabriel 2008:202 e Dunleavy et al. 2006). Em Portugal e, particularmente, no ensino superior, o regime jurídico das instituições de ensino superior (doravante, apenas RJIES), onde consta ‐ a título exemplificativo ‐ a possibilidade de adesão das instituições públicas de ensino superior a um regime fundacional de direito privado é, também, demonstrativo da aplicação de princípios associados à NGP. Considerando o exposto, os princípios da competitividade (sobretudo face a outras instituições de ensino superior (doravante, IES, indiferenciadamente na versão em singular ou em plural) e, como demonstram Mano e Marques (2012), da eficiência e da eficácia fazem parte do léxico das IES nacionais, incluindo da própria U.Porto que é aqui alvo de estudo. A Universidade do Porto: conceptualização A U.Porto é constituída por catorze faculdades, uma escola de negócios, 51 unidades de investigação e desenvolvimento (I&D), 14 museus e 25 bibliotecas, habitualmente apresenta níveis de excelência – qualitativa e quantitativa ‐ na captação de estudantes para o 1º ciclo e ciclos de estudos integrados de mestrado e, na maioria dos rankings internacionais mais conceituados, aparece como a melhor classificada à escala nacional. A caracterização mais específica da realidade atual e estratégica da U.Porto encontra‐se no Anexo I: Extensão da conceptualização da U.Porto: caracterização específica e sumária da realidade atual e estratégica da Universidade. Colocação do problema, lacuna e propósito O novo paradigma de gestão focado da competitividade concebe as pessoas como “fatores‐chave não imitáveis”, ao contrário dos demais fatores, pelo que a GRH “torna‐se um processo estratégico, cuja contribuição é central para os resultados e competitividade [de uma organização]” (Pina e Cunha et al. 2012:71), como parece ser corroborado pela evidência empírica existente. Considerando a natureza contextual e contingencial da gestão e que mais 9 importante que a aplicação de boas práticas é a consistência e integração – interna e externa – harmoniosa destas10, procurar‐se‐á descobrir um pouco da perspetiva efetiva da Universidade, da sua estratégia e das suas práticas e políticas de gestão recursos humanos. Considerando a inexistência de conhecimento científico sobre o caso específico da U.Porto e das subtemáticas supra referidas, procuraremos estudar, exploratória e sumariamente, o seguinte: A) Ao nível da estratégica competitiva: 1. Qual a estratégia competitiva assumida pelo vetor estratégico da U.Porto? 2. Qual a estratégia competitiva assumida pelo vetor estratégico de uma faculdade da U.Porto e verificar, consequentemente, se existe um alinhamento entre as estratégias da Universidade com a da faculdade? 3. Qual é a perceção de um recurso humano docente (não afeto a questões do foro estratégico em órgãos de gestão da faculdade ou da Universidade) sobre a estratégia competitiva adotada pela faculdade e pela U.Porto? A este nível importa salientar que considerar‐se‐á como patamar de análise as três estratégias apresentadas por Schuler e Jackon (1987) ‐ i.e. estratégia competitiva baseada na redução (ou liderança) de custos, estratégia competitiva baseada na melhoria da qualidade (ou diferenciação) qualitativa e estratégia competitiva baseada na inovação – e, ainda, a estratégia com base nos recursos (Boxall e Purcell 2007:85‐107).11 Poder‐se‐á, ainda, encontrar combinações de mais do que um tipo de estratégia como é referido em Schuler e Jackon (1987), todavia "usar estratégias múltiplas resulta num desafio em estimular e premiar diferentes 10
Segundo a literatura existente, a contribuição pode ser alcançada por uma perspetiva universalista ou por uma perspetiva contingencial (não dicotomicamente). A primeira perspetiva está associada a uma boa gestão estratégica de recursos humanos com base na aplicação de um conjunto de boas práticas existentes, independentemente do contexto, para promover um melhor desempenho laboral e, consequentemente, das organizações; enquanto, a segunda perspetiva, que tem vindo a ganhar importância nos últimos anos, defende que as práticas devem estar alinhadas ou integradas harmoniosamente com o contexto (Pina e Cunha et al. 2012:72, 2012:121‐122), sendo que a integração pode ser interna e externa. Mais uma vez, atalharemos a análise teórica desta matéria pela exposição já desenvolvida ao longo das aulas da unidade curricular. 11
Recorde‐se que em contexto de aulas as primeiras três associadas a Schuler e Jackson (1987) foram englobadas na chamada perspetiva outside‐in e a estratégia baseada nos recursos ou RBV (resource‐based view) na perspetiva inside‐out. O mesmo aparece plasmado de alguma forma em (Boxall e Purcell 2007:88). 10 comportamentos, enquanto simultaneamente se tenta gerir conflitos e tensões que podem surgir como consequência" (Schuler e Jackon 1987). Assinale‐se, também, que usar uma combinação simultânea de estratégias, nomeadamente por liderança de custos e por diferenciação, pode acontecer mas só raramente com sucesso e "tende a ocorrer em mercados onde a competição não é forte" (Stewart e Brown 2011:50) B) Ao nível da discussão “perspetiva universalista” vs. “perspetiva contingencial” e ao nível da integração externa das práticas de GRH com a estratégica competitiva: 4. Se existe uma estratégia assente numa perspetiva universalista da aplicação das “melhores práticas” ou – como esperado ‐ uma perspetiva de cariz contingencial da “melhor integração”? 5. Que boas e más práticas (existentes) de GRH são referidas pelos inquiridos/entrevistados e que sugestões de boas práticas são referenciadas ou passíveis de implementação? 6. Verificar se existe consistência entre as práticas e políticas de GRH com a (assumida) estratégia competitiva da organização (nos seus diferentes níveis). C) Ao nível do paradigma da competitividade e das recentes alterações normativas: 7. Numa perspetiva de GRH, que mudanças foram suscitadas pelas alterações jurídico‐legais inerentes ao setor, nomeadamente por via do RJIES e, inerentemente, da adoção ao regime fundacional? E, complementarmente, numa perspetiva focada na GRH, quais as diferentes visões sobre estas alterações? 8. Quais as diferentes visões sobre a afetação da crise económico‐financeira e social, ao nível da GRH? 11 Materiais e Métodos O presente trabalho académico, considerando os objetivos traçados pelo docente da unidade curricular e estando‐lhe associado um caráter exploratório, recaiu numa análise qualitativa e com recurso a algumas variáveis sociodemográficas (i.e. nome, idade atual, profissão, tempo de docência e tempo em organismos de gestão universitária)12. Por conseguinte, realizou‐se uma amostragem por conveniência, em que foram selecionadas três pessoas para efeitos de desenvolvimento de entrevistas em profundidade semi‐estruturadas: 
um elemento pertencente ao vértice estratégico (i.e. órgão de gestão) de uma faculdade da Universidade do Porto (será identificado por “Indivíduo I” e foi a primeira entrevista a ser realizada); 
um(a) docente da mesma faculdade da U.Porto referente à faculdade do elemento elencado no ponto anterior (será identificado por “Indivíduo II” e foi a segunda entrevista a ser realizada); 
e um indivíduo pertencente ao vértice estratégico (i.e. órgão de governo) da (Reitoria da) Universidade do Porto (será identificado por “Indivíduo III” e foi a terceira e última entrevista a ser realizada). Inicialmente, definiram‐se guiões ‐ em que as questões estavam devidamente alinhadas com a colocação do problema, lacuna e propósito deste estudo ‐ para cada uma das três entrevistas, com questões que focavam assuntos similares ou até iguais – ou seja, questões convergentes ‐ e outras com um intuito mais direcionado para o grupo a que o indivíduo em causa pertenceria. Os primeiros indivíduos entrevistados – i.e. o indivíduo I e o indivíduo II ‐ foram‐no a 14 de abril de 2014 e o último ‐ i.e. o indivíduo III ‐ a 24 de abril. Considerando que as primeiras duas entrevistas demoraram menos tempo que os 60 minutos inicialmente previstos e atentando às respostas obtidas, procedeu‐se à reformulação – em termos de conteúdo e de tempo previsto ‐ do guião inicial para a entrevista ao indivíduo III. Importa frisar que tais adaptações são procedimentos naturais em estudos com análises qualitativas, nomeadamente em que se realizam entrevistas semiestruturadas em profundidade. Dito isto, 12
Dado o cariz do estudo académico e inerente amostra muito reduzida, não se considerou útil desenvolver uma análise estatística na vertente quantitativa quanto às variáveis sociodemográficas. Num trabalho mais extenso, como uma dissertação, considera‐se adequado como complemento à análise qualitativa. 12 as entrevistas procuraram seguir cada um dos guiões em anexo (vd. respetivamente, nos anexos: Anexo III: Guião (previsto) da entrevista semi‐estruturada em profundidade ‐ Indivíduo I, Anexo IV: Guião (previsto) da entrevista semi‐estruturada em profundidade ‐ Indivíduo II e Anexo V: Guião da entrevista semi‐estruturada em profundidade), ainda que de forma não estrita, considerando o caráter semiestruturado e em profundidade da análise.13 A transcrição das entrevistas efetivamente realizadas podem ser consultadas, por sua vez, nos anexos: Anexo VIII: Entrevista efetivamente realizada ‐ Indivíduo I, Anexo IX: Entrevista efetivamente realizada ‐ Indivíduo II e Anexo X: Entrevista efetivamente realizada ‐ Indivíduo III, respetivamente.14 Os dados obtidos foram processados e codificados através de programas de processamento de texto, sendo que procurou‐se fazer uma interpretação com base nos padrões captados e no seu alinhamento (ou não) com a literatura relativa à temática em estudo. Quanto ao cronograma, o trabalho seguiu‐se a seguinte calendarização genérica: Tarefas/Semanas Revisão bibliográfica Desenvolvimento e solidificação da metodologia de investigação Contacto e definição final dos entrevistados Realização das entrevistas (período de recolha dos dados) Transcrição da entrevista, organização e verificação dos dados Desenvolvimento da “Discussão e conclusões” 10‐16 março 31 17‐23 24‐30 março ‐ março março
6 abril 7‐13 abril 14‐20 21‐27 abril abril (*) 13
Atente‐se ainda aos modelos para outras questões que não as previstas inicialmente nos guiões e para notas adicionais que eventualmente surgissem ao longo da entrevista. Modelos esses que constam, respetivamente, dos anexos Anexo VI: Modelo (transversal) e replicável para os diferentes guiões, para outras questões não as previstas inicialmente e Anexo VII: Modelo (transversal) e replicável para os diferentes guiões, para notas adicionais que eventualmente surgissem ao longo da entrevista. 14
Note‐se que as transcrições foram desenvolvidas de forma tão literal quanto possível, contendo inclusive, genericamente, determinados erros ou repetição de expressões de forma seguida (e.g. “muitos muitos”, “e aí e aí”, etc.) ou, ainda, interjeições ou as chamadas “muletas discursivas”. Considerou‐se que desta forma o espírito do consubstanciado na entrevista é conservado ao máximo. 13 28‐30 abril Finalização do trabalho (verificação final) (*) Nota: Como referido acima, durante a realização das entrevistas, há necessidade de aperfeiçoar a metodologia de investigação. Por exemplo, adaptar‐se guiões, mediante resultados entretanto captados em entrevistas antecedentes. Este é um procedimento natural em análises qualitativas e em que se realizam entrevistas semiestruturadas em profundidade. Importa elencar que foi salvaguardado, por considerações éticas, o anonimato dos inquiridos, não obstante terem sido registadas a linguagem e comportamento verbal e não‐
verbal por intermédio de registo escrito e áudio. Neste sentido, os participantes tiveram que assinar uma declaração de consentimento (vd. Anexo II: Modelo (transversal) de declaração de consentimento a preencher), que foi posteriormente fotocopiada e remetida a cada um dos participantes. Resultados e Discussão Segue‐se a apresentação de resultados e a inerente discussão, de acordo com a colocação do problema, lacuna e propósito deste estudo e de acordo com os materiais e métodos adotados e referidos anteriormente. “Perspetiva universalista” vs. “Perspetiva contingencial” A este respeito, é salientado na terceira entrevista que a abordagem é contextualista ou contingencial da melhor integração, não obstante a importância dada à monitorização das "melhores práticas", o que vem na senda do elencado pelo indivíduo II. O indivíduo I não é claro a este respeito, remetendo‐se a salientar a existência de condicionalismos de ordem jurídico‐
legal e regulamentar, administrativa, económica e, de uma forma ou de outra, política. Tal é, de igual forma, partilhado pelo indivíduo III e esta é uma tónica constante relatada por esses entrevistados ao longo de cada uma das entrevistas. Estratégia competitiva O indivíduo III, pertencente ao vértice estratégico da U.Porto, assume claramente que existe uma estratégia outside‐in, na vertente da diferenciação qualitativa nos serviços prestados, contudo considera que tal não é mutuamente exclusivo face a uma estratégia secundária com base nos recursos. Concomitantemente, a perceção deste indivíduo é de que a estratégia é conhecida pelo corpo docente da Universidade, visto que o "plano estratégico [da Universidade] 14 (…) é aprovado pelos órgãos competentes" e, consequentemente divulgado por via informática ou por notícias ou discursos que eventualmente sejam realizados. Quanto ao indivíduo pertencente ao vértice estratégico de uma faculdade da U.Porto, i.e. o indivíduo I, este tem uma maior dificuldade em assumir claramente uma prioridade de estratégia competitiva existente na sua faculdade (cf. "parte, essencialmente, nem de fora nem de dentro, mas de uma visão clara (…) há uma liderança forte"). Todavia, numa questão que não era vocacionada para avaliar a existência de uma determinada estratégia (seja na faculdade em causa, seja na Universidade), pode‐se depreender que de facto não existe grande foco na estratégia inside‐out na faculdade do indivíduo I (cf. "A Universidade (...) tem que constituir uma equipa que, independentemente das qualidades e das competências, tenha uma perspetiva do todo e isso seja possível se todos forem tendo uma visão do todo e isso passa por uma visão estratégica, uma visão de topo.”). Não deixa de se revelar estranheza pelo indivíduo I parecer desconsiderar estrategicamente, em certa medida, as qualidades e as competências dos recursos humanos (docentes), focando‐se na liderança de topo mas, alternativamente, parecer revelar preocupações com a participação e com o empowerment. Ademais, considerando que a estrutura organizacional que está em causa, onde existe uma enorme e intrínseca autonomia e autocontrolo por parte dos docentes e, inerente, menor dependência de órgãos de gestão face a outras organizações com maior amplitude vertical, como organizações empresariais. Atente‐
se, contudo, que o processo de reflexão estratégico da faculdade relatado pelo indivíduo I revela uma grande envolvência de diversos stakeholders externos, como “empresas, empregadores, instituições culturais, etc.”. O indivíduo II, docente universitário, revela todavia desconhecer quer a estratégia da Universidade, quer da faculdade onde se insere. Não obstante, acaba por admitir, na vertente de investigação, que tem a perceção de existirem "estratégias parcelares" dos centros de investigação, ou seja, existir uma fragmentação da estratégia. Adicionalmente, defende que deveria existir uma combinação de estratégias entre as perspetivas outside‐in e inside‐out. Boas e más práticas de GRH existentes 15 Ao nível das práticas existentes, o indivíduo II destaca como boas práticas existentes na faculdade: (i) a implementação de apoio financeiro ‐ dito "simbolicamente importante" ‐ na ida de docentes a conferências; (ii) melhorias ao nível da distribuição de serviço docente. Por sua vez, a falta de alocação de certos docentes a centros de investigação é vista como uma má prática de GRH. Os dois pontos positivos referidos pelo indivíduo II são referenciados pelo indivíduo I e, concomitantemente, este faz referência ainda a: (i) reforma educativa assente num "modelo mais perto de Bolonha [i.e. estudantes mais próximos dos docentes]", sendo o trabalho do docente mais focado no acompanhamento pedagógico, segundo o entrevistado; (ii) o pagamento de propinas e equiparação a bolseiro aos (poucos) docentes que ainda se encontram a realizar doutoramento; (iii) “abertura” institucional para a realização de sabáticas pelo corpo docente da faculdade; (iv) permissão da prestação de serviços externos com benefícios para os docentes e para a própria faculdade. Perante a entrevista ao indivíduo III, a segurança laboral, a partilha de informação, a aposta ou fomento pela Reitoria da U.Porto da formação e desenvolvimento do corpo docente, a compressão salarial e a monitorização das práticas são políticas e práticas de GRH adequadas e que existem ou são fomentadas. Ao nível da partilha de informação, o indivíduo III remete uma vez mais para a partilha por via do sistema informático e para a existência de órgãos de gestão e outros de cariz não deliberativo (e.g. senado da U.Porto, CCMEUP, CCI&D+i etc.) onde a informação é debatida e a participação fomentada. Atente‐se, desde já, que algumas destas práticas são, todavia, fruto do contexto externo, nomeadamente jurídico‐legal e político como as questões ao nível da segurança laboral e do foro salarial. Segundo o indivíduo III, o recrutamento selecionado (exigente) é algo que não está sob influência direta da Reitoria, pelo que depende do júri, logo cada caso é um caso. O cross‐utilization é dito ser muito pouco realizado e o cross‐training, tendencialmente, não é realizado. Segundo a mesma entrevista realizada, a formação tem um foco no apoio à atividade docente presentemente exercida. Do lado da inexistência de práticas adequadas, é destacado pelo indivíduo III que as progressões automáticas estão “fechadas”, mas ocorrem promoções por concurso, não tendo a Reitoria influência direta substantiva no processo. Por afetações, também, externas ‐ segundo 16 o indivíduo III ‐, a impossibilidade de praticar salários elevados ou efetuar o pagamento de incentivos é vista negativamente, apesar da U.Porto ser uma fundação pública de direito privado. Existem grandes diferenças de status mas segundo o indivíduo III é a própria hierarquia que não consegue propiciar o igualitarismo ou controlar as diferenças de status. É tido como inerente ao setor ou natural. No entender do autor do presente estudo, importa realçar que, em boa verdade, as práticas por influências ou condicionantes externas, ainda que não sendo práticas efetivas da instituição, podem, eventual ou efetivamente, ter um efeito catalisador no desempenho e motivação dos recursos humanos da Universidade. A ressalva aqui exposta é igualmente válida e análoga para condicionantes com efeitos negativos. Dito isto, também importa frisar que a U.Porto pode, segundo o autor deste estudo, reforçar a vertente de empenhamento organizacional15, para lá do exposto acima, em que a participação assenta em organismos estatutários ou pouco flexíveis ou contrário das estruturas flexíveis – i.e. task‐forces ‐ referidas pelo indivíduo I (pertencente ao vértice estratégico de uma faculdade). Consistência externa16 Existe uma grande preocupação dos vértices estratégicos da faculdade em análise, assim como da U.Porto, com a qualidade e com o médio e longo prazo (cf. cit. indivíduo III: "A prioridade é ser tão bom quanto possível: procurando ser o melhor em Portugal, um dos cem melhores da Europa e, em 2020, um dos cem melhores do Mundo") e existem vários grupos de trabalho ou órgãos não deliberativos, já referidos, em ambos os níveis institucionais que promovem algum trabalho e decisões de forma cooperativa e interdependente. Atentando às práticas relatadas no ponto anterior, considera‐se haver, genericamente, a procura de alcançar alguma consistência com a estratégia. Não obstante as afetações externas, nomeadamente do foro normativo e financeiro, parecem prejudicar a consistência e o alinhamento entre a estratégia e a procura das políticas e práticas de GRH mais adequadas. 15
Atente‐se, inclusive, que tal vem na senda do referido em Pina e Cunha (2012:87) de que “a promoção do empenhamento organizacional não é um objetivo central à GRH em Portugal”. 16
vd. analogamente como fatores para afetação à consistência externa: "Influência da alteração para o paradigma de competitividade e das alterações normativas" e "Influência da crise económico‐financeira e social nacional". 17 Ainda quanto à consistência externa e de acordo com uma questão taxativa ou direta efetuada, o indivíduo III considera que existem inconsistências, naturalmente, entre a estratégia da Universidade e nas políticas e práticas concretas, sendo que tal é propiciado pelas "regras que estão instituídas" pela tutela e pela intervenção dos Conselhos Científicos e, inerentemente, do júri nos processos de recrutamento. Sugere inclusive que a forma de conseguir políticas e práticas homogéneas poderá ser através de um "Conselho Científico da Universidade". Em suma, este entrevistado sugere que a estratégia e a operacionalização desta através das políticas e práticas devem ser da responsabilidade tão só do órgão de gestão principal da Universidade (no entender do autor deste artigo, do Conselho de Gestão, do Reitor ou das delegações deste). Considerando o exposto, importa ainda considerar que a visão mais formalista e negativa sobre a autonomia existente refletida pelas intervenções do indivíduo III (tal será novamente referido novamente, no ponto “GRH hard” vs. “GRH soft”) podem prejudicar a relativa consistência externa existente. Concomitantemente, atentando ao ponto referido na introdução (i.e. ponto A Universidade do Porto: conceptualização e no Anexo I: Extensão da conceptualização da U.Porto: caracterização específica e sumária da realidade atual e estratégica da Universidade) da "falta de práticas de gestão de recursos humanos", tal parece reforçar a visão do autor deste estudo face à distância ainda existente face à consistência externa. Inconsistências internas Segundo o indivíduo III é normal que existam inconsistências entre indivíduos numa organização com "dois mil docentes", mas considera que tal não será significativo. Por sua vez, o indivíduo II, ainda que ressalvando não ter obviamente "uma perspetiva para toda a instituição" salienta injustiças ao nível da faculdade, tais como: (i) injustiças na distribuição do serviço docente (cf. "Em termos de horas letivas. Por exemplo, há docentes aqui que nunca orientaram uma tese, nem de mestrado, nunca orientaram, não querem orientar, não orientam e fazem isso deliberadamente. Em contrapartida, alguém tem que as orientar. (matéria não reproduzível por questões de confidencialidade) Orientações de teses consome muito tempo, traz muita distração aos orientadores e cria as tais iniquidades de que falava há pouco porque uma pessoa está 18 aqui a “queimar as pestanas” e aqui ao lado está alguém que (encolher de ombros). (...) Acho que toda a gente devia orientar e não devia haver possibilidade de se esquivar. Acho que é uma questão de, dentro da área de cada um, a pessoa devia estar disponível e pronto (hesitação) haver aí sim haver indicadores: quantas teses chegam ao fim e compensar ou ajustar isso em termos de distribuição de serviço docente (fazer refletir aí…)."); (ii) injustiças na "própria pertença ou não pertença a centros de investigação", isto é, considera ser injusto não haver docentes alocados a centros de investigação da faculdade, mas haver docentes de outras Universidades alocados a esses centros de investigação da faculdade (vd. as referências são inúmeras na entrevista constante do Anexo IX: Entrevista efetivamente realizada ‐ Indivíduo II). São referidas, ainda, tensões entre os diferentes níveis de docência. O disposto está alinhado com as tensões relatadas em literatura, referentes às tensões entre a orientação burocrática e a orientação profissional de carreiras de cariz científico e académico (Pina e Cunha et al. 2012:591). Influência da alteração para o paradigma de competitividade e das alterações normativas e influência da crise económico‐financeira e social nacional Transversalmente, são apontados contornos positivos da adoção de mecanismos inerentes à NGP, nomeadamente da aprovação do RJIES e, fundamentalmente, das potencialidades que surgiram com a passagem da Universidade para o modelo fundacional (i.e. fundação pública de direito privado). No que diz respeito à GRH e estritamente associado ao modelo ou regime fundacional, a possibilidade de criação de carreiras docentes (e não só) próprias, criando a possibilidade de promover o mérito, a valorização e atribuição de incentivos de cariz salarial, assim como a diminuição da burocracia e flexibilidade inerente à contratação. Não obstante, sobretudo como salientado pelo indivíduo III, o "aproveitamento" do modelo fundacional é maior, até ao momento, ao nível da gestão dos recursos humanos não docentes do que ao nível dos docentes, ainda que haja margem no futuro para acreditar em maiores potencialidades. Entre as potencialidades, são salientadas as contratações de pessoal docente internacional (vd. entrevista a indivíduo I em que este refere que "temos que ter condições de conseguir recrutar docentes estrangeiros, os bons docentes‐investigadores estrangeiros (…) se 19 quisermos ser uma Universidade de referência, vamos ter que internacionalizar o nosso corpo docente"). Segundo o individuo III tal, ainda, não tem sido possível por questões de natureza salarial (cf. “Ao nível dos Docentes estrangeiros não temos crescido muito… não, porque não é atrativo… [A nível salarial?] Pois… (…)”). Esta evidência recolhida está alinhada com algumas das vantagens referidas na literatura, como a possibilidade de criação de carreiras próprias, a flexibilidade na gestão de pessoal (Martins 2012:59), assim como a redução da burocracia, possibilitando não só “maior margem de decisão ao nível financeiro [como também ao nível] de pessoal” (Mano e Marques 2012). Todavia e tal também é referido transversalmente, o contexto de crise e as medidas ao nível da tutela, retiraram muitos desses incentivos, criando inclusive maior burocracia às IES, particularmente à U.Porto, assim como resultou em perda de rendimentos dos trabalhadores (particularmente, docentes) e gestores universitários da U.Porto e das suas faculdades. Não obstante, na perspetiva do indivíduo II (i.e. o docente universitário em funções) a perda de rendimentos causa incómodos, mas não o desmotiva pessoalmente (cf. "portanto não estou aqui por causa do salário, não serei melhor professor se ganhar mais; se ganhar mais que os colegas, não vou ser melhor professor; não me vou sentir mais motivado." (...) "Agora, é evidente que esses “cortes” todos: cerca de 20 e tal, quase 30% comparativamente a 2010, 2011 é muito; é quase um terço da massa salarial atual. Em termos de motivação é evidente que isso não motiva. Não motiva, mas não desmotiva em si mesmo. É evidente que incomoda."). Destaque‐se, ainda, as reservas levantadas pelo indivíduo II face ao conceito intrinsecamente associado à NGP da entrepreneurial university, ainda que este considere a competitividade no setor como algo global e natural (cf. "O empreendedorismo é, que está a introduzir‐se no sentido da entrepreneurial university, a ideia de que nas Universidades não basta ensinar, investigar, é necessário também empreendermos; o académico passar também ele a ser um empreendedor. Quer dizer, isso é perigoso. (...) O problema é quando se estende este raciocínio para toda a Universidade. A Universidade não é algo de uno, de homogéneo. A Universidade é pluralidade; é uma pluralidade de saberes e impor esse raciocínio (...) Isso do empreendedorismo é revelador de uma centralidade que o mercado tem vindo a ganhar, não apenas aqui, a nível da Universidade, mas em termos da sociedade como um todo."). Tendo em conta a entrevista ao indivíduo II, importa, ainda, salientar as “pressões” com impacto no corpo 20 docente, advindas de uma maior pressão externa para a publicação científica, nomeadamente em quantidade (cf. "sim, pontualmente, percebe‐se que é mais a quantidade que a qualidade"). “GRH hard” vs. “GRH soft” Importa, também, fazer uma referência à análise da filosofia dominante na Universidade e na faculdade em estudo, isto é qual das filosofias ou modelos “GRH hard” ou “GRH soft” tem maior destaque. Pareceu, ao autor deste estudo, adequado deixar para a secção final esta matéria, considerando a transversalidade do ponto e atentando às referências já apresentadas face às entrevistas realizadas. Neste capítulo, considera‐se haver uma mistura de vários conceitos (vd. figura abaixo exposta), apesar de que a estruturação organizacional de uma organização universitária deveria ser claramente mais tendente para o modelo “GRH soft”, no entender do autor. Porventura, a existência de conceitos aliados à “GRH hard”, advenha do contexto económico‐financeiro e social atual e da alteração de paradigma no ensino superior com a aplicação de conceitos aliados à NGP, referidos introdutoriamente. Dito isto, considera‐se que é necessária uma análise mais detalhada sobre os fatores determinantes ou relevantes destes modelos à escala universitária (nacional) e sobre qual o modelo mais dominante. Faculdade Indiciador da preponderância do Indiciador da preponderância do Modelo GRH hard Modelo GRH soft ‐ cf. cit. indivíduo I: "Acho que deve, ‐ cf. cit. indivíduo I: "A gestão de topo em estudo de facto, haver uma orientação pelos é que tem que estar mais consciente resultados” para a necessidade dessa liberdade" ‐ cf. cit. indivíduo II: “A ideia de que precisamos de estar todos alinhados, todos na mesma página, pode parecer muito atrativo, mas pode ser muito muito prejudicial (pensativo) (i.e. visão, pelo menos aparentemente, mais respeitadora da autonomia e liberdade académica e científica do corpo docente, por exemplo face ao indivíduo III). Nesse terreno aí, não há espaço para ‐ Práticas desenvolvidas no âmbito da “Einsteins”. “Einsteins” precisam de reflexão estratégica, referidas pelo espaço, precisam de trabalhar nas indivíduo I. 21 suas ideias, sozinho e que não ‐ Boas práticas sugeridas pelos U.Porto chateiem.” indivíduos I e II. ‐ cf. cit. indivíduo II: “A ideia de que ‐ cf. cit. indivíduo III: "os recursos precisamos de estar todos alinhados, humanos são a "peça fundamental" todos na mesma página, pode da Universidade, portanto recursos parecer muito atrativo, mas pode ser humanos qualificados e motivados é muito muito prejudicial (pensativo) fundamental para o sucesso e para Nesse terreno aí, não há espaço para tal estratégia de qualidade que se “Einsteins”. “Einsteins” precisam de quer para a Universidade". espaço, precisam de trabalhar nas suas ideias, sozinho e que não chateiem”. ‐ Visão mais formalista e negativa sobre a autonomia existente refletida pelas intervenções do indivíduo III. Finalmente, no Anexo XI: Quadro‐resumo relativo ao ponto “Resultados e Discussão, apresenta‐se um quadro‐resumo em que se sumaria, de forma sistematizada, os resultados e consequente discussão aqui plasmada.17 17
Excetuando‐se a sistematização face ao ponto "Filosofia GRH hard” vs. “Filosofia GRH soft”, visto estar suficientemente sistematizado na tabela apresentada. 22 Conclusões Como se constata, o paradigma da eficiência coabita, claramente, com o da competitividade na realidade da GRH ao nível da U.Porto, estando a NGP associada claramente a este último paradigma e com manifestos benefícios segundo os entrevistados, contudo sem deixarem de existir algumas reticências. Tal preponderância da NGP, que foi claramente comprovada pelos entrevistados, parece reforçar o papel da vertente externa (i.e. mercados) sobre a interna (i.e. recursos). Assume‐se que "melhores práticas" são monitorizadas pelo vértice estratégico da Universidade, sendo contudo aplicada uma abordagem contingencial da melhor integração. Assim, ao nível da estratégia competitiva pode‐se depreender que a estratégia competitiva assumida pelo vetor estratégico da U.Porto está assente numa perspetiva outside‐in, em que a estratégia assumida é baseada na diferenciação qualitativa e tal vem em consonância com os resultados comparativos, sobretudo, face às demais IES nacionais. Não obstante, não parece haver um alinhamento claro da estratégia da U.Porto com a da faculdade em análise, apesar de haver preocupações comuns, nomeadamente ao nível do horizontal temporal de médio e longo prazo. Concomitantemente, importará estudar aprofundadamente se os recursos humanos docentes da U.Porto estão preocupados com as questões estratégicas assumidas pela Universidade e pelas faculdades que integram e, principalmente, se os meios e fluxos comunicacionais adotados para comunicar a estratégia são os mais adequados. As decisões de política, na sequência da crise económico‐financeira e social nacional, parecem afetar a consistência externa, no entanto, parecem poder ser introduzidas melhorias pelos órgãos de governo da U.Porto e de gestão da faculdade em causa e aprofundadas as boas práticas (ditas) existentes: i.e. o apoio financeiro na ida de docentes a conferências; implementar melhorias na distribuição do serviço docente; proceder a melhoramentos nos mecanismos de comunicação com a comunidade académica, nomeadamente docente, (para lá do mero uso do sistema informático da Universidade) e de participação ou de empenho organizacional (bem para lá da formalmente definida através de órgãos estatutariamente definidos); melhor exploração do cross‐utilization; e uma aposta mais aprofundada na formação e desenvolvimento contínuo; entre outras. Adicionalmente, talvez devam ser evitadas formalizações e descaracterizações da horizontalidade organizacional que caracterizam o 23 sistema universitário, isto é que diminuam substantivamente a autonomia e liberdade docente e das faculdades e que, inerente, afetem a satisfação e motivação no trabalho. Tal poderá ser inclusive contraproducente para com a própria estratégia traçada pelos órgãos de governo universitários. São, ainda, retratadas eventuais injustiças, cuja significância, à escala universitária, importa perceber. Adicionalmente, importa averiguar se efetivamente a perceção do vértice estratégico da U.Porto face a eventuais inconsistências internas, nomeadamente injustiças e tensões entre indivíduos, não está distorcida. Importa, ainda assim, destacar que: (i) seria útil ter a oportunidade de estudar, em futuras oportunidades, o desempenho organizacional à luz das práticas consubstanciadas em Pina e Cunha et al. (2007:899‐
902) e confrontando com as informações recolhidas com as entrevistas realizadas; (ii) são necessários para avaliar qual o modelo de gestão (hard ou soft) dominante na Universidade. 24 Referências bibliográficas 
Boxall, P. F.; Purcell, J. (2007). Strategy and Human Resource Management. Palgrave Macmillan. 2.ª edição. 
Dunleavy, P.; Margetts, H.; Bastow, S.; Tinkler, J. (2006). New public management is dead ‐ long live digital‐era governance. Journal of Public Administration Research and Theory 16(3): 467‐494. 
Gabriel, Y. (2008). Organizing words: a critical thesaurus for social and organisation studies. Oxford University Press. 
Mano, M.; Marques, M. (2012). Novos modelos de governo na universidade pública em Portugal e competitividade. Revista de Administração Pública 46(3): 721‐736. 
Martins, P. (2012). As universidades fundacionais e o New Public Management. Dissertação de mestrado, ISCTE‐IUL Instituto Universitário de Lisboa. Acedido em 13 de abril de 2014, em http://repositorio‐iul.iscte.pt/handle/10071/4760. 
Mintzberg, H. (2010). Estruturação e dinâmica das organizações. Dom Quixote. 4.ª edição. 
Pina e Cunha, M.; Rego, A.; Campos e Cunha, R.; Cabral‐Cardoso; C. (2007). Manual de Comportamento Organizacional e Gestão. Editora RH. 
Pina e Cunha, M.; Rego, A.; Campos e Cunha, R.; Cabral‐Cardoso; C.; Marques, C.; Gomes, J. (2012). Manual de Gestão de Pessoas e do Capital Humano. Edições Sílabo. 
Schuler, R. S.; Jackson, S. E. (2007). Linking Competitive Strategies with Human Resource Management Practices. The Academy of Management Executive 1. 207–219. 
Stewart, G. L.; Brown, K. G. (2011). Human Resource Management: Linking Strategy to Practice. John Wiley & Sons. 2.ª edição. 
Stoner, J. ; Freeman, R. (1992). Administração. Prentice Hall do Brasil. 
U.Porto (2011). Plano Estratégico e Grandes Linhas de Ação 2011‐2015. Universidade do Porto. 
U.Porto (2014). Plano de Atividades e Orçamento para 2014. Universidade do Porto. 25 Anexos Anexo I: Extensão da conceptualização da U.Porto: caracterização específica e sumária da realidade atual e estratégica da Universidade Quanto à vertente da formação, a U.Porto apresentava, à data de 2012, 31474 estudantes inscritos18 e no mesmo ano formou 7075 diplomados19 (+2,5% que no ano imediatamente anterior) (U.Porto 2014). Também, segundo U.Porto (2014), regista uma taxa de desemprego de 12,1% e o tempo médio de espera para obtenção do primeiro emprego foi de 3,9 meses", segundo inquérito realizado em 2012 aos diplomados de 2010. Na componente da investigação, a U.Porto revela os seguintes indicadores, segundo o seu Plano de Atividades e Orçamento para 2014 (doravante PAO2014): participação em 22,4% do total da produção científica nacional; publicação de 8,5 documentos ISI Web of Science da Thomson Reuters (ISI – WoS) por doutorado em ETI (equivalente em tempo integral) (para o período 2007‐2011) (U.Porto 2014). Na componente do desenvolvimento económico e social, destaca‐se o Parque de Ciência e Tecnologia da Universidade, o UPTEC, que terá "acolhido 41 novos projetos e totalizando 113 empresas residentes", com 911 empregos diretos criados pelas spin‐offs da U.Porto, em 2012 (‐17,2% que em 2011). A meta para 2015 é alcançar os 1500 postos de trabalho (U.Porto 2014). De acordo com U.Porto (2014), quanto aos recursos humanos que serão alvo particular da nossa atenção no presente estudo, a U.Porto, à data de 2014, contava com "1854 ETI docentes e investigadores e 1.608 ETI não docentes (27% com uma relação jurídica de emprego privado), traduzindo uma redução de 1,8% e 2,2% respetivamente, face a igual período de 2011". Aproximadamente 81% do corpo docente e investigador tem o doutoramento (+2 p.p. que em 2011), sendo a meta para 2015 de 85%. Ainda no seu PAO2014, a U.Porto (2014) transmite que pretende continuar a obter "melhores níveis de eficiência e de eficácia" em áreas como a sustentabilidade ambiental e energética, mas também: (i) na reorganização das unidades de I&D; (ii) nos sistemas 18
A saber: 30,7% dos estudantes são de 1º ciclo (licenciatura); 40,7% de ciclos de estudos integrados de mestrado; 18,3% de 2º ciclo (mestrado) e 10,3% são estudantes que frequentam o 3º ciclo (doutoramentos). 19
Dos quais, 5,7% (401) são diplomados de 3º ciclo. 26 informáticos e de informação; (iii) ao nível dos recursos humanos e da organização, podendo ler‐se que "o plano [leia‐se, o PAO2014] traçado pela Universidade é muito exigente em termos de execução técnica e financeira, pelo que entendemos que só será possível a sua concretização se se verificar um controlo na gestão que valorize a eficiência e a otimização dos recursos". Uma outra frase que sumaria a visão institucional da U.Porto e onde está bem patente a preocupação com as questões da eficiência é a disposta na mensagem do Reitor da Universidade no PAO2014: "Será, pois, indispensável uma maior unidade e entreajuda para que se obtenham ganhos de escala, de eficiência organizativa e de racionalidade económica e, sobretudo, níveis crescentes de qualidade em todas as nossas áreas de atuação, essenciais para atingirmos a ambiciosa Visão para 2020 ‐ estar entre as 100 primeiras universidades do mundo nos principais rankings internacionais!" Ao nível da primeira versão do plano estratégico 2011‐2015 da U.Porto (2011:8), destaque‐se que a "falta de práticas de gestão de recursos humanos" é tida como um dos pontos fracos da organização e a Universidade propõe‐se a dominar o processo de gestão de recursos humanos, no sentido de "garantir a sua qualidade contribuindo, assim, para o prestígio e reconhecimento da U.Porto" (U.Porto 2011:19). No supra plano supra referido destaque‐se a menção para a necessidade de "assegurar a plena satisfação dessas pessoas [pessoas, docentes, investigadores e não docentes] com as condições que a U.Porto lhes proporciona para a sua realização pessoal e profissional" (U.Porto 2011:24). Finalmente, os princípios da política de GRH a desenvolver, segundo U.Porto (2011:24) são: a) "Grande exigência em todos os processos de recrutamento de modo a garantir que a qualidade seja o critério diferenciador na escolha; b) Organização de carreiras de pessoal docente, investigador e não docente mais atrativas, utilizando a autonomia acrescida na gestão de recursos humanos permitida pelo modelo fundacional; c) Avaliação de desempenho como instrumento para melhoria da qualidade e para reconhecimento do mérito." Relativamente à chamada política de gestão recursos humanos, destaque‐se a atividade referida no Plano de Atividades da U.Porto (2014:39): 27 "Consolidar‐se‐á, em 2014, uma política de Recursos Humanos, baseada em critérios funcionais e em regras de contratação clara e atempadamente definidas. Continuar‐se‐
á também a promover a avaliação de desempenho (docente e não docente) como instrumento de reconhecimento do mérito e melhoria da qualidade, reforçando a política de exigência ao nível da definição de objetivos e a avaliação da sua concretização. Na continuidade do que foi desenvolvido em 2013, será proposto, com o intuito de garantir equidade e justiça entre os colaboradores da U.Porto, um regulamento único de avaliação de desempenho do pessoal técnico da U.Porto. Está igualmente prevista a elaboração do plano de recrutamento de colaboradores não docentes e do plano de gestão de carreiras, ambos de médio prazo. Dar‐se‐á continuidade ao trabalho de análise/descrição de funções e serão criados os mecanismos necessários para promover a mobilidade interna, delinear planos de melhoria de desempenho e desenvolvimento de competências. Assim, tentar‐se‐á dar seguimento à política de mobilidade interna focalizada na adequação de perfis de competências de colaboradores, potenciando o seu desenvolvimento individual e organizacional. De igual modo, continuar‐se‐á a assegurar o levantamento das necessidades de formação dos recursos humanos, no quadro de uma gestão ativa da formação e do desenvolvimento de competências. No próximo ano deverá ser concluído o manual de procedimentos que alimentará o sistema de gestão de processos e resumirá todos os procedimentos do serviço de recursos humanos e deverá ser apresentada a proposta de regulamentação de bolsas e de pessoal investigador da U.Porto. Em 2014 será também abordada a questão da saúde ocupacional, procurando‐se uniformizar o processo na U.Porto. Será feita uma caraterização e avaliação da situação atual no âmbito da prestação de serviços de saúde ocupacional para, posteriormente, propor e implementar um sistema uniforme na U.Porto." 28 Anexo II: Modelo (transversal) de declaração de consentimento a preencher Declaração de consentimento No âmbito da unidade curricular de Gestão de Recursos Humanos do Mestrado em Economia e Administração de Empresas da Faculdade de Economia da Universidade do Porto (FEP) pretende‐se estudar sinteticamente os recursos humanos da Universidade do Porto enquanto fator de eficiência e de competitividade da instituição. A sua participação neste estudo de caráter académico é relevante para o âmbito do trabalho curricular em causa. Para que se consiga desenvolver o melhor trabalho possível, captar‐se‐á todas as suas intervenções e comportamentos, por via escrita e por áudio, durante esta entrevista. Assumimos que os dados recolhidos nesta entrevista de cariz voluntário serão tratados com todo o respeito pela confidencialidade e salientamos que, consequentemente, os dados não serão disponibilizados a terceiros, nem serão utilizados para outros fins que não os de cariz académico‐científico. A qualquer momento, poderá abandonar voluntariosamente a entrevista. Agradecemos, desde já, a sua estimável colaboração. O Mestrando, Cláudio Carvalho Declaração Eu, __________________________________________________________, cidadão/cidadã de nacionalidade portuguesa com o n.º de cartão único/bilhete de identidade ______________, declaro ter lido, compreendido e concordado com o exposto e aceito participar voluntariamente neste estudo. Data: __/__/____ _______________________________________________________ (Assinatura do participante) 29 Anexo III: Guião (previsto) da entrevista semi‐estruturada em profundidade ‐ Indivíduo I20 Os recursos humanos como fator de eficiência e de competitividade da Universidade do Porto Guião da entrevista semi‐estruturada em profundidade A ler ao inquirido: No âmbito do Mestrado em Economia e Administração de Empresas da Faculdade de Economia da Universidade do Porto (FEP) pretende‐se estudar sinteticamente os recursos humanos da Universidade do Porto, nomeadamente o seu corpo docente, enquanto fator de eficiência e de competitividade da instituição. A sua participação neste estudo de caráter académico é relevante para o âmbito do trabalho curricular em causa. Prevê‐se que esta entrevista dure sensivelmente 60 minutos. Importa ainda referir que, como já informamos, estará salvaguardada toda a informação que seja produzida no decorrer desta entrevista e, a qualquer momento, poderá abandonar voluntariosamente a mesma. Qualquer dúvida que tenha disponha sempre que assim o entender. Agradecemos, uma vez mais, a sua estimada colaboração. O Mestrando, Cláudio Carvalho 20
Foram encurtados, deliberadamente, os caracteres e tamanho dos campos do guião para limitar número de páginas do trabalho aqui exposto. 30 Entrevista n.º ____ Data do questionário: __/__/____ Nome: _____ Idade atual: _____ Profissão: _____________________________________________________________________ Tempo de docência: _____ Tempo em organismos de gestão universitária: _____ Caracterização do ambiente da entrevista: Local da entrevista Estado das instalações (1 – muito más a 5 – muito boas) Ambiente sonoro durante a entrevista (1 – ambiente muito perturbador a 5 – ambiente muito tranquilo) Interrupções ou demais perturbações durante a entrevista (1 – muitas/sistemáticas a 5 – nenhuma) Presenças de pessoas externas à entrevista? Sim/Não? Quantas? Caracterização do entrevistado (Arrogante; Altivo; Falador; Cooperativo; Nervoso; Tímido; etc.)
Caracterização do entrevistado (Vestido formalmente; Vestido semi‐formalmente; Vestido informalmente) Duração efetiva da entrevista Outras notas/informações 31 Questão/Resposta 1. Como caracterizaria, sumariamente, a estratégia competitiva da faculdade e da Universidade? Tempo previsível de resposta 7,5 min. R. Notas Adicionais: Área de estudo Estratégia competitiva. Palavras‐chave de resposta Estratégia competitiva de liderança por custos. Estratégia competitiva por diferenciação qualitativa. Estratégia por inovação. Estratégia baseada nos recursos. Eventuais questões para aprofundamento ‐ Considera que é uma estratégia que parte do mercado e busca a adaptação ao ambiente (estratégia outside‐in) ou que é uma estratégia que parte dos recursos ‐ nomeadamente, das capacidades e competências distintivas dos recursos humanos ‐ e da inerente adaptação do ambiente (estratégia inside‐out)? ‐ Considera haver um alinhamento estratégico entre ambas (i.e. entre a estratégia da faculdade e da U.Porto) ou vê diferenças? Questão/Resposta 2. Considera que ao nível das políticas e práticas de gestão de recursos humanos, a faculdade "importa" as melhores práticas do setor ou procura adotar as práticas mais adequadas ao contexto onde se insere? Tempo previsível de resposta 5 min. R. Notas Adicionais: Área de estudo Abordagem universalista das “melhores práticas” vs. Abordagem contingencial da “melhor integração” Palavras‐chave de resposta Melhores Práticas. Contexto. Contingência. Eventuais questões para aprofundamento 32 Questão/Resposta 3. Que práticas e políticas de gestão de recursos humanos existentes na faculdade destaca (positiva e negativamente)? Tempo previsível de resposta 5 min. R. Notas Adicionais: Área de estudo Práticas e políticas de GRH. "Filosofia GRH hard vs. GRH soft". Gestão Operacional de RH. Palavras‐chave de resposta Sistema de avaliação de desempenho. Compensação. Segurança no trabalho. Recrutamento. Seleção. Retenção. Salários elevados. Compressão salarial. Incentivos financeiros. Partilha de informação. Participação. Empowerment. Responsabilização. Liberdade. Inovação. Job redesign/teams. Formação. Desenvolvimento. Cross‐utilization. Cross‐training. Igualitarismo simbólico. Status. Promoção Interna. Monitorização de políticas e práticas. Perspetiva de horizonte temporal. Filosofia da organização. Eventuais questões para aprofundamento Questão/Resposta 4. Considera que essas práticas e políticas estão integradas, de forma consistente, com a estratégia competitiva da organização? Tempo previsível de resposta 5 min. R. Notas Adicionais: Área de estudo Perspetiva contingencial. Gestão estratégica. Integração Externa. Palavras‐chave de resposta Sistema de avaliação de desempenho. Compensação. Segurança no trabalho. Recrutamento. Seleção. Retenção. Salários elevados. Compressão salarial. Incentivos financeiros. Partilha de informação. Participação. Empowerment. Responsabilização. Liberdade. Inovação. Job redesign/teams. Formação. Desenvolvimento. Cross‐utilization. Cross‐training. Igualitarismo simbólico. Status. Promoção Interna. Monitorização de políticas e práticas. Perspetiva de horizonte temporal. Filosofia da organização. 33 Eventuais questões para aprofundamento ‐ Se não: que inconsistências encontra? Questão/Resposta Tempo previsível de resposta 5. Consegue encontrar inconsistências ao nível da integração interna (isto é, inconsistências ao nível individual e/ou iniquidade entre indivíduos e/ou inconsistências temporais)? 5 min. R. Notas Adicionais: Área de estudo Perspetiva contingencial. Gestão estratégica. Integração Interna. Palavras‐chave de resposta Consistência individual. Combinações mortais. Consistência entre indivíduos. Iniquidade. Perceções de injustiça distributiva. Consistência temporal. Organizações “viciadas” em mudança. Perceções de injustiça procedimental. Modelos de segmentação interna. Modelo da firma flexível de Atkinson. Modelo de Lepak e Snell. Eventuais questões para aprofundamento ‐ Existe segmentação interna das políticas ou práticas de GRH relativamente aos próprios docentes? Questão/Resposta 6. Considera que atualmente existem diferenças significativas na gestão de recursos humanos da Universidade ou da faculdade, face ao período antes da passagem a fundação pública de direito privado ou da aprovação do RJIES? Consegue enumerar essas diferenças? Tempo previsível de resposta 7,5 min. R. Notas Adicionais: Área de estudo Estratégia competitiva. Integração externa. Afetações do ambiente externo: contexto político‐legal/normativo. Palavras‐chave de resposta Nova Gestão Pública. RJIES. Modelo fundacional. 34 Eventuais questões para aprofundamento ‐ A Faculdade tirou, efetivamente, partido da maior autonomia e flexibilidade na gestão de recursos humanos proporcionada pelo modelo fundacional? ‐ De que forma, estas alterações foram importantes para a competitividade da U.Porto ou da faculdade? Questão/Resposta Tempo previsível de resposta 7. De que forma a atual crise económico‐financeira nacional afetou a gestão de recursos humanos? 5 min. R. Notas Adicionais: Área de estudo Estratégia competitiva. Integração externa. Afetações do ambiente externo: contexto económico e político‐legal/normativo. Palavras‐chave de resposta Nova Gestão Pública. RJIES. Modelo fundacional. Financiamento. Crise. Lei dos Compromissos. Constrangimentos na autonomia. Reavaliação do modelo fundacional. Eventuais questões para aprofundamento Questão/Resposta 8. O que pode ser mudado, ao nível do corpo docente, para tornar a faculdade e a U.Porto mais competitivas? Tempo previsível de resposta 7,5 min. R. Notas Adicionais: Área de estudo Estratégia competitiva. Integração externa. Palavras‐chave de resposta Autonomia. Formalização. Regulamento orgânico. Reestruturação da U.Porto. Carreira. Salários. Seleção. Recrutamento. Retenção. Sistema de avaliação de desempenho. Compensação. Gestão Operacional de RH. 35 Eventuais questões para aprofundamento Tempo previsível de resposta Questão/Resposta 9. Ao nível da gestão de recursos humanos no ensino superior, considera que a autonomia do corpo docente possibilita que "certos profissionais ignorem as necessidades reais dos seus clientes" assim como as "necessidades da [própria] organização" (cf. "Mintzberg, Henry. Estrutura e Dinâmica das Organizações. D. Quixote. p. 404.") 7,5 min. R. Notas Adicionais: Área de estudo Estratégia competitiva. Estruturação organizacional. Palavras‐chave de resposta Autonomia. Formalização. Regulamento orgânico. Reestruturação da U.Porto. Eventuais questões para aprofundamento ‐ Ao nível da gestão de recursos humanos no ensino superior, nomeadamente do corpo docente, que outras ameaças considera que podem afetar a competitividade da faculdade ou Universidade? Tempo previsível de resposta Questão/Resposta 10. Considera pertinente acrescentar algo que eu não tenha questionado ou que não tenha referenciado, ao longo desta entrevista? R. Notas Adicionais: Área de estudo Palavras‐chave de resposta Eventuais questões para aprofundamento 36 5 min. Anexo IV: Guião (previsto) da entrevista semi‐estruturada em profundidade ‐ Indivíduo II21 Os recursos humanos como fator de eficiência e de competitividade da Universidade do Porto Guião da entrevista semi‐estruturada em profundidade A ler ao inquirido: No âmbito do Mestrado em Economia e Administração de Empresas da Faculdade de Economia da Universidade do Porto (FEP) pretende‐se estudar sinteticamente os recursos humanos da Universidade do Porto, nomeadamente o seu corpo docente, enquanto fator de eficiência e de competitividade da instituição. A sua participação neste estudo de caráter académico é relevante para o âmbito do trabalho curricular em causa. Prevê‐se que esta entrevista dure sensivelmente 60 minutos. Importa ainda referir que, como já informamos, estará salvaguardada toda a informação que seja produzida no decorrer desta entrevista e, a qualquer momento, poderá abandonar voluntariosamente a mesma. Qualquer dúvida que tenha disponha sempre que assim o entender. Agradecemos, uma vez mais, a sua estimada colaboração. O Mestrando, Cláudio Carvalho 21
Foram encurtados, deliberadamente, os caracteres e tamanho dos campos do guião para limitar número de páginas do trabalho aqui exposto. 37 Entrevista n.º ____ Data do questionário: __/__/____ Nome: _____ Idade atual: _____ Profissão: _____________________________________________________________________ Tempo de docência: _____ Tempo em organismos de gestão universitária: _____ Caracterização do ambiente da entrevista: Local da entrevista Estado das instalações (1 – muito más a 5 – muito boas) Ambiente sonoro durante a entrevista (1 – ambiente muito perturbador a 5 – ambiente muito tranquilo) Interrupções ou demais perturbações durante a entrevista (1 – muitas/sistemáticas a 5 – nenhuma) Presenças de pessoas externas à entrevista? Sim/Não? Quantas? Caracterização do entrevistado (Arrogante; Altivo; Falador; Cooperativo; Nervoso; Tímido; etc.)
Caracterização do entrevistado (Vestido formalmente; Vestido semi‐formalmente; Vestido informalmente) Duração efetiva da entrevista Outras notas/informações 38 Questão/Resposta 1. Conhece a estratégia competitiva ou as estratégias competitivas da faculdade e da U.Porto? Se sim, qual é a sua opinião sobre as mesmas? Tempo previsível de resposta 7,5 min. R. Notas Adicionais: Área de estudo Estratégia competitiva. Palavras‐chave de resposta Estratégia competitiva de liderança por custos. Estratégia competitiva por diferenciação qualitativa. Estratégia por inovação. Estratégia baseada nos recursos. Eventuais questões para aprofundamento ‐ Considera que é uma estratégia que parte do mercado e busca a adaptação ao ambiente (estratégia outside‐in) ou que é uma estratégia que parte dos recursos ‐ nomeadamente, das capacidades e competências distintivas dos recursos humanos ‐ e da inerente adaptação do ambiente (estratégia inside‐out)? ‐ Considera haver um alinhamento estratégico entre ambas (i.e. entre a estratégia da faculdade e da U.Porto) ou vê diferenças? Questão/Resposta 2. Considera que ao nível das políticas e práticas de gestão de recursos humanos, a faculdade e a Universidade "importam" as melhores práticas do setor ou procuram adotar as práticas mais adequadas ao contexto onde se inserem? Tempo previsível de resposta 5 min. R. Notas Adicionais: Área de estudo Abordagem universalista das “melhores práticas” vs. Abordagem contingencial da “melhor integração” Palavras‐chave de resposta Melhores Práticas. Contexto. Contingência. Eventuais questões para aprofundamento 39 Questão/Resposta 3. Que práticas e políticas de gestão de recursos humanos existentes na faculdade destaca (positiva e negativamente)? Tempo previsível de resposta 5 min. R. Notas Adicionais: Área de estudo Práticas e políticas de GRH. "Filosofia GRH hard vs. GRH soft". Gestão Operacional de RH. Palavras‐chave de resposta Sistema de avaliação de desempenho. Compensação. Segurança no trabalho. Recrutamento. Seleção. Retenção. Salários elevados. Compressão salarial. Incentivos financeiros. Partilha de informação. Participação. Empowerment. Responsabilização. Liberdade. Inovação. Job redesign/teams. Formação. Desenvolvimento. Cross‐utilization. Cross‐training. Igualitarismo simbólico. Status. Promoção Interna. Monitorização de políticas e práticas. Perspetiva de horizonte temporal. Filosofia da organização. Eventuais questões para aprofundamento Questão/Resposta 4. Considera que essas práticas e políticas estão integradas, de forma consistente, com a estratégia competitiva da organização? Tempo previsível de resposta 5 min. R. Notas Adicionais: Área de estudo Perspetiva contingencial. Gestão estratégica. Integração Externa. Palavras‐chave de resposta Sistema de avaliação de desempenho. Compensação. Segurança no trabalho. Recrutamento. Seleção. Retenção. Salários elevados. Compressão salarial. Incentivos financeiros. Partilha de informação. Participação. Empowerment. Responsabilização. Liberdade. Inovação. Job redesign/teams. Formação. Desenvolvimento. Cross‐utilization. Cross‐training. Igualitarismo simbólico. Status. Promoção Interna. Monitorização de políticas e práticas. Perspetiva de horizonte temporal. Filosofia da organização. 40 Eventuais questões para aprofundamento ‐ Se não: que inconsistências encontra? Questão/Resposta Tempo previsível de resposta 5. Consegue encontrar inconsistências ao nível da integração interna (isto é, inconsistências ao nível individual e/ou iniquidade entre indivíduos e/ou inconsistências temporais)? 5 min. R. Notas Adicionais: Área de estudo Perspetiva contingencial. Gestão estratégica. Integração Interna. Palavras‐chave de resposta Consistência individual. Combinações mortais. Consistência entre indivíduos. Iniquidade. Perceções de injustiça distributiva. Consistência temporal. Organizações “viciadas” em mudança. Perceções de injustiça procedimental. Modelos de segmentação interna. Modelo da firma flexível de Atkinson. Modelo de Lepak e Snell. Eventuais questões para aprofundamento ‐ Existe segmentação interna das políticas ou práticas de GRH relativamente aos próprios docentes? Questão/Resposta 6. Considera que atualmente existem diferenças significativas na gestão de recursos humanos da Universidade ou da faculdade, face ao período antes da passagem a fundação pública de direito privado ou da aprovação do RJIES? Consegue enumerar essas diferenças? Tempo previsível de resposta 7,5 min. R. Notas Adicionais: Área de estudo Estratégia competitiva. Integração externa. Afetações do ambiente externo: contexto político‐legal/normativo. Palavras‐chave de resposta Nova Gestão Pública. RJIES. Modelo fundacional. 41 Eventuais questões para aprofundamento ‐ A Faculdade tirou, efetivamente, partido da maior autonomia e flexibilidade na gestão de recursos humanos proporcionada pelo modelo fundacional? ‐ De que forma, estas alterações foram importantes para a competitividade da U.Porto ou da faculdade? ‐ Constata tensões fruto do novo normativo? Pode descrevê‐las? Questão/Resposta Tempo previsível de resposta 7. De que forma a atual crise económico‐financeira nacional afetou a gestão de recursos humanos? 5 min. R. Notas Adicionais: Área de estudo Estratégia competitiva. Integração externa. Afetações do ambiente externo: contexto económico e político‐legal/normativo. Palavras‐chave de resposta Nova Gestão Pública. RJIES. Modelo fundacional. Financiamento. Crise. Lei dos Compromissos. Constrangimentos na autonomia. Reavaliação do modelo fundacional. Eventuais questões para aprofundamento Questão/Resposta 8. O que pode ser mudado, ao nível do corpo docente, para tornar a faculdade e a U.Porto mais competitivas? Tempo previsível de resposta 7,5 min. R. Notas Adicionais: Área de estudo Estratégia competitiva. Integração externa. Palavras‐chave de resposta Autonomia. Formalização. Regulamento orgânico. Reestruturação da U.Porto. Carreira. Salários. Seleção. Recrutamento. Retenção. Sistema de avaliação de desempenho. Compensação. Gestão Operacional de RH. 42 Eventuais questões para aprofundamento Tempo previsível de resposta Questão/Resposta 9. Ao nível da gestão de recursos humanos no ensino superior, nomeadamente do corpo docente, que ameaças considera que podem afetar a competitividade da faculdade ou Universidade? 7,5 min. R. Notas Adicionais: Área de estudo Estratégia competitiva. Estruturação organizacional. Palavras‐chave de resposta Autonomia. Formalização. Regulamento orgânico. Reestruturação da U.Porto. Eventuais questões para aprofundamento ‐ Considera que a autonomia do corpo docente possibilita que "certos profissionais ignorem as necessidades reais dos seus clientes" assim como as "necessidades da [própria] organização" (cf. "Mintzberg, Henry. Estrutura e Dinâmica das Organizações. D. Quixote. p. 404.") Tempo previsível de resposta Questão/Resposta 10. Considera pertinente acrescentar algo que eu não tenha questionado ou que não tenha referenciado, ao longo desta entrevista? R. Notas Adicionais: Área de estudo Palavras‐chave de resposta Eventuais questões para aprofundamento 43 5 min. Anexo V: Guião da entrevista semi‐estruturada em profundidade22 Os recursos humanos como fator de eficiência e de competitividade da Universidade do Porto Guião da entrevista semi‐estruturada em profundidade A ler ao inquirido: No âmbito do Mestrado em Economia e Administração de Empresas da Faculdade de Economia da Universidade do Porto (FEP) pretende‐se estudar sinteticamente os recursos humanos da Universidade do Porto, nomeadamente o seu corpo docente, enquanto fator de eficiência e de competitividade da instituição. A sua participação neste estudo de caráter académico é relevante para o âmbito do trabalho curricular em causa. Prevê‐se que esta entrevista dure sensivelmente 55 minutos. Importa ainda referir que, como já informamos, estará salvaguardada toda a confidencialidade da informação que seja produzida no decorrer desta entrevista e, a qualquer momento, poderá abandonar voluntariosamente a mesma. Qualquer dúvida que tenha disponha sempre que assim entender. Agradecemos, uma vez mais, a sua estimada colaboração. O Mestrando, Cláudio Carvalho 22
Foram encurtados, deliberadamente, os caracteres e tamanho dos campos do guião para limitar número de páginas do trabalho aqui exposto. 44 Entrevista n.º ____ Data do questionário: __/__/____ Nome: _____ Idade atual: _____ Profissão: _____________________________________________________________________ Tempo de docência: _____ Tempo em organismos de gestão universitária: _____ Caracterização do ambiente da entrevista: Local da entrevista Estado das instalações (1 – muito más a 5 – muito boas) Ambiente sonoro durante a entrevista (1 – ambiente muito perturbador a 5 – ambiente muito tranquilo) Interrupções ou demais perturbações durante a entrevista (1 – muitas/sistemáticas a 5 – nenhuma) Presenças de pessoas externas à entrevista? Sim/Não? Quantas? Caracterização do entrevistado (Arrogante; Altivo; Falador; Cooperativo; Nervoso; Tímido; etc.)
Caracterização do entrevistado (Vestido formalmente; Vestido semi‐formalmente; Vestido informalmente) Duração efetiva da entrevista Outras notas/informações 45 Questão/Resposta Tempo previsível de resposta 1. Como caracterizaria, sumariamente, a estratégia competitiva da Universidade? Isto é, entre as estratégias que irei referir, qual considera a estratégia que mais se adapta à Universidade e às suas faculdades?  1ª) Estratégia competitiva de liderança por custos.  2ª) Estratégia competitiva por diferenciação qualitativa.  3ª) Estratégia por inovação.  4ª) Estratégia baseada nos recursos. 5 min. R. Notas Adicionais: Área de estudo Estratégia competitiva. Palavras‐chave de resposta Estratégia competitiva de liderança por custos. Estratégia competitiva por diferenciação qualitativa. Estratégia por inovação. Estratégia baseada nos recursos. Eventuais questões para aprofundamento ‐Considera que é uma estratégia que parte do mercado e busca a adaptação ao ambiente (estratégia outside‐in) ou que é uma estratégia que parte dos recursos ‐ nomeadamente, das capacidades e competências distintivas dos recursos humanos ‐ e da inerente adaptação do ambiente (estratégia inside‐out)? ‐ Considera haver um alinhamento estratégico entre ambas (i.e. entre a estratégia das faculdades e da U.Porto) ou vê diferenças substantivas? Questão/Resposta 2. Considera que o corpo docente conhece a estratégia competitiva da U.Porto? Tempo previsível de resposta 2,5 min. R. Notas Adicionais: Área de estudo Palavras‐chave de resposta Eventuais questões para aprofundamento ‐ Que mecanismos foram utilizados para dar a conhecer essa estratégia?
46 Questão/Resposta 3. Em que medida a estratégia da U.Porto está dependente dos recursos humanos? Tempo previsível de resposta 2,5 min. R. Notas Adicionais: Área de estudo Palavras‐chave de resposta Eventuais questões para aprofundamento Questão/Resposta 4. Ao nível da gestão de recursos humanos no ensino superior, considera que a autonomia do corpo docente possibilita que "certos profissionais ignorem as necessidades reais dos seus clientes" assim como as "necessidades da [própria] organização" (cf. "Mintzberg, Henry. Estrutura e Dinâmica das Organizações. D. Quixote. p. 404."). Em suma, considera que a autonomia do corpo docente e envolvimento ao nível da gestão administrativa, em parte, condiciona a aplicação de uma estratégia competitiva “mais audaz” à escala Universitária? Tempo previsível de resposta 5 min. R. Notas Adicionais: Área de estudo Estratégia competitiva. Estruturação organizacional. Palavras‐chave de resposta Autonomia. Formalização. Regulamento orgânico. Reestruturação da U.Porto. Eventuais questões para aprofundamento ‐ Ao nível da gestão de recursos humanos no ensino superior, nomeadamente do corpo docente, que outras ameaças considera que podem afetar a competitividade da faculdade ou Universidade? Questão/Resposta 47 Tempo previsível de resposta 5. Considera que ao nível das políticas e práticas de gestão de recursos humanos, a Universidade "importa" as melhores práticas do setor ou procura adotar as práticas mais adequadas ao contexto onde se insere? 5 min. R. Notas Adicionais: Área de estudo Abordagem universalista das “melhores práticas” vs. Abordagem contingencial da “melhor integração” Palavras‐chave de resposta Melhores Práticas. Contexto. Contingência. Eventuais questões para aprofundamento Questão/Resposta 6. Que práticas e políticas de gestão de recursos humanos existentes na Universidade destaca (positiva e negativamente)? Tempo previsível de resposta 5 min. R. Notas Adicionais: Área de estudo Práticas e políticas de GRH. "Filosofia GRH hard vs. GRH soft". Gestão Operacional de RH. Palavras‐chave de resposta Sistema de avaliação de desempenho. Compensação. Segurança no trabalho. Recrutamento. Seleção. Retenção. Salários elevados. Compressão salarial. Incentivos financeiros. Partilha de informação. Participação. Empowerment. Responsabilização. Liberdade. Inovação. Job redesign/teams. Formação. Desenvolvimento. Cross‐utilization. Cross‐training. Igualitarismo simbólico. Status. Promoção Interna. Monitorização de políticas e práticas. Perspetiva de horizonte temporal. Filosofia da organização. Eventuais questões para aprofundamento Questão/Resposta 48 Tempo previsível de resposta 7. Considera que essas práticas e políticas estão integradas, de forma consistente, com a estratégia competitiva da organização? 5 min. R. Notas Adicionais: Área de estudo Perspetiva contingencial. Gestão estratégica. Integração Externa. Palavras‐chave de resposta Sistema de avaliação de desempenho. Compensação. Segurança no trabalho. Recrutamento. Seleção. Retenção. Salários elevados. Compressão salarial. Incentivos financeiros. Partilha de informação. Participação. Empowerment. Responsabilização. Liberdade. Inovação. Job redesign/teams. Formação. Desenvolvimento. Cross‐utilization. Cross‐training. Igualitarismo simbólico. Status. Promoção Interna. Monitorização de políticas e práticas. Perspetiva de horizonte temporal. Filosofia da organização. Eventuais questões para aprofundamento ‐ Se não: que inconsistências encontra? Questão/Resposta 8. Considera que atualmente existem diferenças significativas na gestão de recursos humanos da Universidade, face ao período antes da passagem a fundação pública de direito privado ou, por exemplo, face ao período prévio à aprovação do RJIES? Consegue enumerar essas diferenças? Tempo previsível de resposta 5 min. R. Notas Adicionais: Área de estudo Estratégia competitiva. Integração externa. Afetações do ambiente externo: contexto político‐legal/normativo. Palavras‐chave de resposta Nova Gestão Pública. RJIES. Modelo fundacional. Eventuais questões para aprofundamento ‐ A Universidade tirou, efetivamente, partido da maior autonomia e flexibilidade na gestão de recursos humanos proporcionada pelo modelo fundacional? ‐ De que forma, estas alterações foram importantes para a competitividade da U.Porto? 49 Questão/Resposta Tempo previsível de resposta 9. No plano de atividades e orçamento da Universidade do Porto para 2014 está plasmada a necessidade de ser mais exigente no processo de recrutamento e seleção. Perante a envolvente externa mais competitiva, como é promovida a retenção do corpo docente na Universidade? 5 min. R. Notas Adicionais: Área de estudo Estratégia competitiva. Integração externa. Afetações do ambiente externo: contexto económico e político‐legal/normativo. Gestão Operacional de RH. Palavras‐chave de resposta Autonomia. Formalização. Reestruturação da U.Porto. Carreira. Salários. Seleção. Recrutamento. Retenção. Sistema de avaliação de desempenho. Compensação. Gestão Operacional de RH. Carreira. Salários. Seleção. Recrutamento. Retenção. Sistema de avaliação de desempenho. Compensação. Gestão Operacional de RH. Eventuais questões para aprofundamento Questão/Resposta 10. De que forma a atual crise económico‐financeira nacional afetou a gestão de recursos humanos? Tempo previsível de resposta 5 min. R. Notas Adicionais: Área de estudo Estratégia competitiva. Integração externa. Afetações do ambiente externo: contexto económico e político‐legal/normativo. Palavras‐chave de resposta Nova Gestão Pública. RJIES. Modelo fundacional. Financiamento. Crise. Lei dos Compromissos. Constrangimentos na autonomia. Reavaliação do modelo fundacional. Eventuais questões para aprofundamento ‐ Notou uma desmotivação substancial devido à redução do rendimento disponível do corpo docente? 50 Questão/Resposta Tempo previsível de resposta 11. O que pode ser mudado, ao nível da gestão dos recursos humanos, particularmente ao nível do corpo docente, para tornar a U.Porto mais competitiva, assim como as suas faculdades? 5 min. R. Notas Adicionais: Área de estudo Estratégia competitiva. Integração externa. Gestão Operacional de RH. Palavras‐chave de resposta Autonomia. Formalização. Regulamento orgânico. Reestruturação da U.Porto. Carreira. Salários. Seleção. Recrutamento. Retenção. Sistema de avaliação de desempenho. Compensação. Gestão Operacional de RH. Eventuais questões para aprofundamento Questão/Resposta 12. E como podem os recursos humanos contribuir para o reforço da posição competitiva da Universidade? Tempo previsível de resposta 2,5 min. R. Notas Adicionais: Área de estudo Palavras‐chave de resposta Eventuais questões para aprofundamento Questão/Resposta 13. Considera pertinente acrescentar algo que eu não tenha questionado ou que não tenha referenciado, ao longo desta entrevista? 51 Tempo previsível de resposta 2,5 min. R. Notas Adicionais: Área de estudo Palavras‐chave de resposta Eventuais questões para aprofundamento 52 Anexo VI: Modelo (transversal) e replicável para os diferentes guiões, para outras questões não as previstas inicialmente Outras notas23 23
Foram encurtados, deliberadamente, o tamanho dos campos para limitar número de páginas do trabalho aqui exposto. 53 Anexo VII: Modelo (transversal) e replicável para os diferentes guiões, para notas adicionais que eventualmente surgissem ao longo da entrevista Outra questões não previstas24 Questão/Resposta Tempo previsível de resposta Q.: R.: Notas Adicionais: Área de estudo Palavras‐chave de resposta Eventuais questões para aprofundamento ‐ Que me pode dizer mais sobre este assunto? 24
Foram encurtados, deliberadamente, o tamanho dos campos para limitar número de páginas do trabalho aqui exposto. 54 Anexo VIII: Entrevista efetivamente realizada ‐ Indivíduo I Entrevista n.º 1 Data do questionário: 14/04/2014 Nome: (Nome não revelado por questões de confidencialidade) Idade atual: 50 anos de idade Profissão: Docente Universitário e elemento pertencente ao vértice estratégico (i.e. órgão de gestão) de uma faculdade da Universidade do Porto Tempo de docência: 26 anos Tempo em organismos de gestão universitária: 14 anos Caracterização do ambiente da entrevista: Local da entrevista Estado das instalações (1 – muito más a 5 – muito boas) Ambiente sonoro durante a entrevista (1 – Gabinete 5 4 ambiente muito perturbador a 5 – ambiente muito tranquilo) Interrupções ou demais perturbações durante a 4 entrevista (1 – muitas/sistemáticas a 5 – nenhuma) Não. Nenhuma. Presenças de pessoas externas à entrevista? Sim/Não? Quantas? Caracterização do entrevistado (Arrogante; Altivo; Falador e Cooperativo. Falador; Cooperativo; Nervoso; Tímido; etc.)
Caracterização do entrevistador (Vestido formalmente; Vestido semi‐formalmente; Vestido informalmente) Vestido de forma semi‐formal. Duração efetiva da entrevista Outras notas/informações 42 minutos e 0 segundos Luminosidade, temperatura e ventilação adequados. Diálogo sempre “olhos nos olhos”, com transmissão de segurança e firmeza na linguagem gestual e convicção nas afirmações. 55 Transcrição da entrevista: Cláudio Carvalho (doravante, apenas CC): Como caracterizaria, sumariamente, a estratégia competitiva da faculdade e da Universidade? Entrevistado #1 (doravante apenas E1): Ah Hum… (dúvidas quanto à questão por parte do E1) CC: Posso ser mais específico: Considera que é uma estratégia que parte do mercado e busca a adaptação ao ambiente (estratégia outside‐in) ou que é uma estratégia que parte dos recursos ‐ nomeadamente, das capacidades e competências distintivas dos recursos humanos ‐ e da inerente adaptação do ambiente (estratégia inside‐out)? E1: Eu acho que a estratégia é um processo de interação com a realidade externa. No nosso caso em particular, formalizamos isso quando criamos uma task force – no caso da faculdade – ao introduzir elementos externos à faculdade mas relacionados com ex‐professores e alunos, na maior parte dos casos, mas ao fazermos isso estamos claramente a “trazer para dentro” o exterior, certo ou não? Mas em geral, uma estratégia é sempre fruto dessa interação (…). (relato de elementos não passíveis de divulgação por questões de confidencialidade) Aqui, na faculdade foi um processo novo, porque não havia essa reflexão estratégica (…) durante o primeiro ano estivemos a fazer essa discussão que envolveu, pelo menos duas reuniões abertas com os estudantes, abertas com os trabalhadores não docentes, abertas aos docentes, nos órgãos de governo, particularmente no [Conselho] Científico e envolveu uma task force que envolvia pessoas dos vários grupos (…) e isso foi muito rico, porque permitiu refletir sobre o nosso posicionamento e tentamos desde logo articular (…) com a estratégia da [U.Porto], em alguns eixos fundamentais como a internacionalização, a transversalidade da formação, etc. e depois introduzimos “coisas” específicas nossas como (elemento não passível de divulgação por questões de confidencialidade), a reforma do processo educativo que não existia na Universidade, em geral, e nós introduzimos essas dimensões aqui e vieram a acabar por ser muito bem‐sucedidas e eu acho que só foram muito bem‐sucedidas porque houve uma determinação muito grande, a constituição de uma equipa muito envolvida e motivada e uma partilha do processo estratégico (ênfase). Houve de facto essa partilha: quem quis colaborar, colaborou; muita gente não colaborou, mas foi dada essa oportunidade. Depois, se o processo vem de fora ou de dentro, vem essencialmente de uma visão clara sobre a necessidade de uma estratégia e isso é relativamente novo – eu acho – no meio universitário (…) fruto de um ambiente, se quiser, mais competitivo onde estamos inseridos. Mais competitivo por várias razões: primeiro, porque os recursos colocados à disposição, seja pelos estudantes (via propinas), seja pelo Estado (via financiamento) são cada vez mais escassos e são vários atores, nomeadamente, privados a lutar pelo “bolo”; por outro lado, os estudantes serem cada vez menos face à oferta, ou seja as vagas disponíveis fazem com que as escolas “lutem” cada vez mais pelos melhores estudantes e, portanto, é todo um processo conducente a um ambiente mais competitivo, mais rigoroso (hesitação) em que se reflete sobre o processo estratégico e sobre a posição da escola e isso nunca tinha sido feito aqui. Não me lembro de ter sido feita uma reflexão estratégica tão grande como a que houve agora. Mas parte, essencialmente, nem de fora nem de dentro, mas de uma visão clara (…) há uma liderança forte, a esse nível, que as 56 eleições permitiram chegar aí. (relato de elementos não passíveis de divulgação por questões de confidencialidade) CC: Diria, então, que é uma estratégia que parte de dentro, nomeadamente das lideranças, mas com um grande condicionalismo de “fora”, é isso?… E1: Influências positivas… Ou seja, conseguimos introduzir visões: empresas, empregadores, instituições culturais, etc., dou vários exemplos (elementos não reláveis), muitos dos nossos parceiros, empresas – como bancos e outros, isto é os nossos parceiros principais – (…) foi ocorrendo uma interação muito grande; eles ficaram envolvidos em projetos específicos e foram introduzindo, necessariamente, uma maior aproximação das pessoas da Universidade e da faculdade a eles próprios e eles próprios começaram a vir cá mais e isso foi decisivo eu acho e é decisivo para o processo estratégico refletir uma maior adaptação ao meio e é isso que se pretende, não deixando nunca (…) de “perder o norte”, no sentido de saber qual é a nossa missão, saber se estamos a cumprir a função social para o qual nos mandataram, etc. O processo estratégico numa organização deste tipo é muito mais complexo que o processo estratégico numa organização empresarial, porque envolve mais stakeholders. CC: Considera que ao nível das políticas e práticas de gestão de recursos humanos, a faculdade "importa" as melhores práticas do setor ou procura adotar as práticas mais adequadas ao contexto onde se insere? E1: Sobre isso, acho que é talvez das áreas onde nós sentimos mais limitações. Não podemos fazer o que queremos para atingir determinadas políticas por causa dos condicionamentos legais. Primeiro, o que nos afetou muito é, por exemplo, a impossibilidade de promover pessoas, das pessoas serem movidas nos escalões. Ou seja, os condicionalismos económicos (…) são enormes no nosso meio – e alguns docentes passaram inclusive para o setor privado ‐, por sermos uma escola pública. Por outro lado, o Estatuto da Carreira Docente [Universitária] foi revisto há muito pouco tempo mas, na minha opinião, deixou muitas coisas por fazer: portanto, introduziu‐se uma avaliação de desempenho dos docentes que tem que ser reafinada e isso é, também, um instrumento fundamental, na minha opinião; mas, a distribuição da carga do serviço docente continua, na maior parte dos casos, a não ter critérios claros e discutidos. Acho que se pode afetar muito mais as pessoas àquilo que elas fazem melhor e gostam mais de fazer em vez de obrigarmos todos a serem “turbo‐professores” (todos temos que investigar, todos temos que publicar, todos temos que dar um x de aulas, todos temos exercer cargos de gestão,…), ou seja, no fim, isso é uma má de gestão de recursos humanos (…) porque não hei‐
de permitir que pessoas que são mais competentes a dar aulas e são melhores que outras, porque é que não hei‐de ter um sistema que me faculte isso e que eles não tenham tanta responsabilidade de investigar, porque no fundo todos nós ‐ (…) ‐ devemos ter competências a esse nível (…) mas uns dão melhores aulas, outros sabem gerir melhor (…) Portanto não faz sentido que não exista uma discussão de critérios de distribuição de serviço docente (elementos não relatáveis) Há constrangimentos legais, regulamentares e há a questão da cultura organizacional e, também, passa – na minha opinião – por lideranças fortes que possam (…) primeiro, exercer alguma pressão no poder político para ir mexendo nas questões essenciais aliadas à gestão das pessoas; segundo, lideranças que não só façam essa pressão junto do poder 57 político, como também criem condições com a lei atual de permitir os critérios de distribuição de serviço docente (…) Dou‐lhe um exemplo: por ano, na faculdade estão a entrar para mestrados 500 estudantes e, em teoria, “deverão sair” 500 teses de mestrados; há docentes que têm que orientar 9 teses e outros que não estão disponíveis e não faz sentido que isto não seja refletido na carga dos docentes, não faz sentido que isso não condicione as horas letivas que eles [i.e. os docentes] dão porque para fazerem isso, não podem estar a fazer outras coisas. (…) Portanto, há realidades novas: Bolonha veio criar uma pressão muito grande sobre isso, particularmente nas escolas que estão a crescer muito nessa área como a nossa e que merece uma reflexão, isto para já não falar nas questões mais difíceis como os concursos de progressão na carreira, haver eventualmente concursos baseados em recrutamento por opção da escola, concursos baseados em promoção porque a escola pretende promover pessoas e dar‐lhes essa possibilidade e não ir buscar ao mercado, portanto, ou seja, independentemente dos recursos serem orientados pela dimensão da investigação (etc.), claramente as escolas podem ter opções estratégicas de, desde que estejam salvaguardados os princípios de inbreeding e de mínimos absolutos para determinadas categorias de carreira docente (por exemplo, um professor catedrático tem que ter sempre publicações de determinada categoria), mas é natural que as escolas não sejam entregues a terceiros o desenvolvimento futuro das pessoas da escola, porque nas condições atuais de facto é. Os concursos têm maiorias de “pessoas de fora” e, portanto, todo o crescimento das pessoas não é decidido pela própria escola e pode chegar a situações absurdas de escolas concorrentes se estarem objetivamente a penalizarem‐se umas às outras em determinadas áreas. CC: Ainda bem que abordou algumas questões aliadas a condicionalismos externos… Considera que atualmente existem diferenças significativas – nomeadamente, benefícios ‐ na gestão de recursos humanos da Universidade ou da faculdade, face ao período antes da passagem a fundação pública de direito privado ou da aprovação do RJIES? Sente que existe maior autonomia e flexibilidade na gestão dos mesmos? E1: São duas perguntas diferentes, portanto. O regime fundacional permite que, num contexto onde eventualmente concorrem entidades que não estão sujeitas a este condicionalismo, que nós tenhamos melhores condições para concorrer e, de facto, o regime fundacional dá essas condições. É preciso é que sejam desenvolvidas políticas para permitir fazer isso e que não ponham em causa, na minha opinião, a missão pública da Universidade e o seu papel social, etc. Esta é uma questão de partida. O RJIES, que é idêntico para todas as escolas, será um retrocesso se não permitir, na minha opinião, que se explore e que aprofunde o modelo fundacional porque limita a capacidade de intervenção ao ponto de nós (interrupção de intervenção). Há um dado adquirido, para mim, que é a globalização do ensino superior, ou seja cada vez mais a referência são as instituições – ainda por cima se queremos ser uma Universidade de referência internacional – internacionais [e não as nacionais]. Desse ponto de vista, o RJIES tem de permitir que as nossas escolas estejam inseridas num ambiente claramente diferente do (protegido) atual e as políticas a esse nível, seja a “Lei dos Compromissos”, sejam as políticas de recursos humanos, têm naturalmente de ser mais flexibilizadas para dar capacidade de gestão. Isto não é a mesma coisa que fomentar a incompetência. A meritocracia é essencial que esteja no ensino superior e no público, em particular. Agora, temos que ter condições de conseguir recrutar 58 docentes estrangeiros, os bons docentes‐investigadores estrangeiros (…) se quisermos ser uma Universidade de referência, vamos ter que internacionalizar o nosso corpo docente. CC: Mas sente diferenças positivas, relativamente ao período pré‐2007 ou pré‐2009?... E1: (…) Acho que o regime fundacional pode permitir melhor fazer isso, nomeadamente ao introduzir a dinâmica dos contratos da função privada que podem não ser apelativos para determinada cultura de âmbito nacional mas que para determinadas zonas internacionais, não tenho dúvidas, que até serão mais apreciados. CC: A faculdade tem aproveitado esse?... (interrompido) E1: Em termos docentes, não. (…) Ainda não refletimos sobre isso, mas acho que vamos ter que refletir [futuramente]. O que nós temos feito é desenvolvido a internacionalização de professores, através de acordos de cooperação, mobilidade, troca de professores, estadias curtas, etc.. Agora não tenho dúvidas que se continuarmos a caminhar para uma escola verdadeiramente internacional vamos também ter que ter um enriquecimento do corpo docente e dos investigadores com diferentes perspetivas do mundo. A nossa vantagem, neste momento, é que temos doutorados por todo o lado do mundo e, portanto, permitiu que a escola sinta essa realidade mas é uma mais‐valia muito grande se tivermos aqui professores com culturas e formação de países muito diferentes e permite formar de forma mais diversificada os nossos estudantes e é muito enriquecedor por isso e acho que temos que dar esse “salto” também com objetivos claros. Por exemplo, com a lei atual, pode‐se conseguir fazer isso (…). CC: Já referiu a questão da mobilidade‐out do corpo docente ou os acordos de cooperação que permitem, de alguma forma, promover a satisfação do próprio corpo docente mas pedia‐lhe que falasse de outras políticas e de outras práticas de gestão de recursos humanos que tenha possibilidade de implementar na faculdade ou que tenha até implementado e que considere positivas. Se considerar que existem práticas que foram implementadas e que são menos adequadas, pedia‐lhe também que referisse. E1: A parte das pessoas é aquela onde há mais condicionalismos. A primeira coisa que existiu foi o envolvimento num projeto mobilizador. Acho que a visão tem que existir mas acho que depois é fundamental que haja as pessoas disponíveis para “remar” e isso conseguimos claramente. É impossível termos feito o processo de mudança que fizemos sem um projeto alargado com as pessoas, como o que fizemos. (...) Esta cultura é rica e conseguimos instaurar um clima muito positivo na faculdade (…) Depois tivemos várias políticas… Pegamos numa política que acho que foi um sucesso enorme que foi a possibilidade de garantir verbas para que os nossos docentes possam apresentar comunicações a conferências internacionais caso fossem aceites. Isto era uma prática que há 15 anos ou 20 se fazia na faculdade, que havia uma verba mensal e nós, pela primeira vez passados muitos muitos anos, conseguimos ter verbas para isso e todos os docentes que quiseram apresentar um artigo nós financiamos até um determinado limite (…). Mexemos nos critérios de distribuição de serviço docente por duas vezes, no espaço de três anos: primeiro, introduzindo critérios que não existiam claros que passaram a considerar os resultados das publicações, o número de teses orientadas, os cargos de gestão…. Portanto, arranjamos um framework que permite que se dê mais ou menos horas, dentro dos limites legais 59 ‐ mínimos e máximos – em função de que uma pessoa que, por exemplo, uma pessoa que não tenha qualquer tarefa de gestão e que não publique nada, esteja sempre nos limites máximos e acho que se pode ir mais longe. Pode‐se atribuir, digamos, mais ponderações áquilo que facilitará dar aulas, libertando tempo para a investigação. (…) Uma questão que acho que foi determinante em toda a estratégia e que tem implicações nas pessoas é que (…) passamos para um modelo mais perto de Bolonha [i.e. estudantes mais próximos dos docentes]. Ainda assim, isto [suscitou] uma consequência muito grande que foi os docentes viram‐se multiplicados… dispersão de disciplinas, numas áreas mais no que outras … muitas disciplinas, muita coisa diferente e isso dificulta as tarefas de investigação, dificulta outro tipo de trabalhos fundamentais. O que é que nós fizemos? Ao fazer a reforma educativa, acabamos por libertar tempo e recursos – financeiros e humanos – e isso permitiu que houvesse mais tempos para outras tarefas, porque aproximamo‐nos das horas de cargas letivas de aulas do que existe a nível europeu. É um exagero o que existe cá em Portugal, na minha opinião, porque faz com que haja muito pouco trabalho dos alunos fora da sala de aula. O objetivo disto foi “empurrar” mais trabalho para fora de aula, libertar os estudantes para os trabalhos de acompanhamento a posteriori e pudessem também relacionar esses tipos de trabalhos dos estudantes com os trabalhos de investigação que fazem e acho que isso acabou por ser conseguido, porque aumentamos as teses de mestrado cerca de 200% no espaço de dois anos. Tem a ver com algumas estruturas que foram criadas como o projeto de tese, etc. mas não deixa de estar tudo relacionado com uma política de pessoas orientada para esses resultados. CC: Ao nível da formação e da retenção, também, faz parte das políticas de gestão de recursos humanos da faculdade?... (interrompido) E1: Sim, nos docentes que é o que estamos a falar, continuamos a pagar, por exemplo, a docentes que estão a fazer ainda doutoramento – ainda que não seja muito vulgar, sejam poucos casos – continuamos a pagar quer as propinas deles noutras Universidades, quer a equiparação a bolseiro. Mas já não é muito vulgar, porque o corpo docente é quase todo doutorado. (…) Mas acho que é muito importante possibilitarmos políticas de sabáticas, possibilitarmos que um docente vá para o estrangeiro, é muito rico para a escola, mas tem que ser com prestação de contas. A pior coisa que pode acontecer é uma pessoa pedir sabática e de repente chegar e chegar à conclusão durante aquele ano não há resultados. (…) As sabáticas continuamos a manter e desde que o serviço docente seja assegurado e haja um projeto minimamente estruturado (…), nós até agora não temos deixado de permitir fazer. (…) CC: Existe segmentação interna das políticas ou práticas de GRH relativamente aos próprios docentes? E, já agora, consegue encontrar inconsistências de tratamento entre docentes ou perceções de injustiça distributiva (iniquidades, conflitos e tensões entre docentes)? E1: A equidade é para mim uma questão essencial. A equidade distributiva, uma vez que estamos na função pública, isso é completamente regulado. (…) No nosso caso, os docentes até têm a possibilidade de fazerem “trabalhos para fora”, devidamente estruturados na faculdade, onde existem benefícios para a faculdade e para eles próprios [i.e. os docentes]. (relato de elementos não passíveis de divulgação por questões de confidencialidade) 60 CC: Nesse sentido, questiono‐lhe: Ao nível da gestão de recursos humanos no ensino superior, considera que a autonomia do corpo docente possibilita que "certos profissionais ignorem as necessidades reais dos seus clientes" assim como as "necessidades da [própria] organização"?25 E1: (…) Em qualquer tipo de organização – seja uma empresa, seja uma Universidade – existem visões centradas no “próprio umbigo”, nas suas tarefas e isso tanto acontece numa Universidade como numa empresa. Cabe à gestão de topo e às hierarquias, aos quadros, às chefias, etc. ir desenvolvendo uma orientação clara e, na Universidade, isso é muito visível porque nós devemos orientar a nossa visão para o exterior, para os estudantes, para eles terem essa perceção. Há pessoas que têm aqui uma perceção muito clara das necessidades exteriores (…) Mas não tenho dúvidas que haja pessoas na Universidade em que para eles tudo funcionaria no mérito individual e isso não é sustentável no tempo. (…) A Universidade, como qualquer organização, (…) tem que constituir uma equipa que, independentemente das qualidades e das competências, tenha uma perspetiva do todo e isso seja possível se todos forem tendo uma visão do todo e isso passa por uma visão estratégica, uma visão de topo. CC: Não vê, portanto, a autonomia como o freio à implementação de uma estratégia competitiva?... E1: Não, de maneira nenhuma. A gestão de topo é que tem que estar mais consciente para a necessidade dessa liberdade mas, também, tem que ter noção que [os docentes] não podem fazer tudo o que acharem bem, sem considerar o que está cá “fora”, nomeadamente os estudantes”. CC: O que pode ser mudado no enquadramento jurídico‐legal, ao nível do corpo docente, para tornar a faculdade e a U.Porto mais competitivas? E1: Acho que é essencial rejuvenescer o corpo docente. A segunda questão é a internacionalização do corpo docente (…) Fundamentalmente, isso, porque o corpo docente é altamente qualificado mas está a envelhecer e é a nossa sorte é que é doutorado pelo mundo todo mas a maneira de lá chegarmos é pela internacionalização. Ao nível do enquadramento, é ultrapassar os constrangimentos económicos, porque não podemos alterar a massa salarial. Tem sido uma vantagem a Universidade como uma visão de todo, porque “umas escolas dão para as outras”. (relato de elementos não passíveis de divulgação por questões de confidencialidade) CC: Acha que deve haver alterações jurídico‐legais, no sentido de possibilitar vencimentos com uma componente variável?... E1: Acho que deve, de facto, haver uma orientação pelos resultados: quem é mais competente deve ser reconhecido e, atualmente, isso nem sempre acontece. Depois acho que é preciso ser criativo e isso já não ao nível do Estado, mas dentro do regime jurídico‐legal, mas as Universidades diversificando as suas receitas, abrindo‐se ao exterior, podem obter [novas] 25
cf. "Mintzberg, Henry. Estrutura e Dinâmica das Organizações. D. Quixote. p. 404." 61 receitas. (…) Imagine que um docente consegue, por limite, arranjar um trabalho para a Universidade que represente um milhão de euros. Por que é que ele não há‐de tirar uma mais‐
valia daí? (…) Não lhe chamo uma comissão, mas temos que ter métodos criativos de incentivar as pessoas porque elas são muito competentes a trazer benefícios para a Universidade e de forma a que elas beneficiem também. Não se pode ter verbas para isso mas é possível através de esquemas relacionados com remunerações variáveis em função dessas dimensões e isto é diferente de tornar a Universidade num negócios. Não é isso que está em causa. O que está em causa é potenciarmos o trabalho que temos aqui de forma, também, criativa e em função das necessidades que nos são colocadas pelo exterior. Acho que deve haver investigação fundamental e investigação aplicada, tudo feito de forma equilibrada, investigação que permita (…) Se nós estamos com grandes restrições económicas, porque é que não podemos permitir que os nossos docentes equilibrem os seus orçamentos?! Se tivemos essa capacidade, porque havemos de ficar limitados a isso? Por que é que se há uns que têm essa capacidade que trabalham mais do que outros, dedicando mais horas da semana a fazerem trabalhos, por exemplo, para o exterior da faculdade, por que é que nós não permitiremos não ter uma compensação extraordinária no seu vencimento?! Eu acho que isso é possível de fazer e é bom para a faculdade e para a Universidade. (…) Temos umas competências fantásticas. A pior coisa que pode acontecer é desenvolverem‐se mecanismos que porque a instituição não faz disso, acaba‐se que isso seja feito da mesma forma no exterior da Universidade, por estruturas com pessoas que depois até estão relacionadas com a Universidade e a Universidade não está envolvida e é altamente penalizada por isso. CC: Fale‐me das estratégias, que já me havia confidenciado, de empowerment desenvolvidas na faculdade e a influência dessas estratégias na motivação do corpo docente. Acha que essas práticas – como as task forces – seriam uma prática para generalizar para o resto da Universidade? E1: Não tenha dúvidas disso. (…) Hoje há pessoas que têm a frustração de não terem participado dessas task forces, quer a nível de docentes, quer a nível de não docentes. Os critérios pelas quais foram constituídas as task forces foram, na altura, muito específicos e refletidos, que têm a ver com muitas circunstâncias de como o processo foi evoluindo. (relato de elementos não passíveis de divulgação por questões de confidencialidade) CC: Considera pertinente acrescentar algo que eu não tenha questionado ou que não tenha referenciado, ao longo desta entrevista? E1: Uma entrevista difícil. O problema fundamental aqui é, de facto, o constrangimento jurídico‐
legal. É, na minha opinião, o mais difícil de se mudar. Gerir as pessoas, neste contexto, é… Gerir as pessoas, não tenho dúvidas, é o mais importante. É, assim, numa instituição privada, numa instituição pública, numa instituição industrial, numa empresa comercial, (…) O mais importante é a gestão de pessoas, não tenho dúvidas nenhumas. Conseguimos milagres se tivermos pessoas envolvidas, comprometidas, dedicadas, etc. (…) A motivação extrínseca não é o mais importante mas isto não é sustentável ad eternum se não se refletir em algum benefício que pode ser monetário ou não e isto na função pública é quase impossível. (…) Acho que é conciliável eficiência com competitividade. (…) 62 CC: Muito obrigado, pela sua disponibilidade (…) Anexo IX: Entrevista efetivamente realizada ‐ Indivíduo II Entrevista n.º 2 Data do questionário: 14/04/2014 Nome: (Nome não revelado por questões de confidencialidade) Idade atual: 49 anos de idade Profissão: Docente Universitário de uma faculdade da Universidade do Porto Tempo de docência: Aproximadamente 22 anos Tempo em organismos de gestão universitária: Entre 3 e 4 anos Caracterização do ambiente da entrevista: Local da entrevista Estado das instalações (1 – muito más a 5 – muito boas) Ambiente sonoro durante a entrevista (1 – Gabinete 4 5 ambiente muito perturbador a 5 – ambiente muito tranquilo) Interrupções ou demais perturbações durante a entrevista (1 – muitas/sistemáticas a 5 – nenhuma) Presenças de pessoas externas à entrevista? Sim/Não? Quantas? Caracterização do entrevistado (Arrogante; Altivo; Falador; Cooperativo; Nervoso; Tímido; etc.) Caracterização do entrevistado (Vestido 5 Não. Nenhuma. Ligeiramente nervoso inicialmente. Cooperação crescente ao longo da entrevista. Vestido informalmente. formalmente; Vestido semi‐formalmente; Vestido informalmente) Duração efetiva da entrevista 41 minutos e 4 segundos. 63 Luminosidade, temperatura e ventilação adequados. Diálogo com linguagem gestual e olhar menos fixo, demonstrando necessidade de reflexão sobre o assunto, o que revela que um domínio menos marcado sobre certas matérias questionadas. Outras notas/informações Transcrição da entrevista: Cláudio Carvalho (doravante, apenas CC): Conhece a estratégia competitiva ou as estratégias competitivas da faculdade ou da U.Porto? Se sim, qual é a sua opinião sobre as mesmas? Entrevistado #2 (doravante, E2): (hesitação) Confesso que, sei que existe um documento, que aliás foi enviado há poucas semanas mas ainda não tive oportunidade de o estar a explorar. CC: Da Universidade?... E2: Da faculdade. (hesitação) Sim, o documento de orientação estratégica. CC: Mas tem noção se o documento parte de uma análise externa (i.e. do mercado) parte para a vertente interna, procurando uma adaptação ao ambiente ou que é uma estratégia que parte dos recursos humanos e da inerente adaptação do ambiente? E2: (hesitação) Não lhe sei responder porque não explorei. Vi, genericamente, mas só o início. Está guardado [o documento] à espera de melhor oportunidade [para ler o documento]. CC: Considera que ao nível das políticas e práticas de gestão de recursos humanos, a faculdade e a Universidade "importam" as melhores práticas do setor ou procuram adotar as práticas mais adequadas ao contexto onde se inserem? E2: Eu acho que há um pouco de ambas. (hesitação) Sem dúvida acho que houve uma tentativa de emular as boas práticas e depois também, digamos, a iniciativa local (…) CC: Que práticas e políticas de gestão de recursos humanos existentes na faculdade destaca (positiva e negativamente)? Estamos, aqui a falar, de questões como a participação, o empowerment, questões salariais, incentivos à prática de investigação e docência... Se é que existem tais práticas, no seu entender… E2: Do lado positivo (hesitação), recentemente tem havido, de facto, um estímulo, (hesitação) em termos de idas a conferências que estava vedado até a algum tempo atrás (…) idas a conferências com o apoio da faculdade ‐ de verba até mil euros, uma coisa assim, por ano – e isso, de facto, é recente… esse é um ponto. Não que isso seja muito relevante, mas simbolicamente é importante, porque abre a possibilidade a pessoas que, se calhar, de outra forma não poderiam ir e assim tem sempre isso. Por outro [lado], destaco positivamente de quem está a orientar teses de doutoramento ter alguma compensação (hesitação) por isso e 64 isso, também, é algo que não existia. Ou seja, não havia nenhum incentivo (hesitação) a isso e (hesitação) agora há uma parcela que é alocada a cada docente que está a orientar e que depois poderá utilizar isso para conferências, trabalhos de investigação. Portanto, esses aspetos, de repente, são os que destaco como mais interessantes. Do outro lado – o lado menos bom ‐ acho que em termos de investigação, ainda não é clara – acho que ainda não feito esse trabalho – relativamente aos centros de investigação da faculdade: a alocação dos docentes a esses centros. Há docentes da faculdade que ainda não estão em centro nenhum. Há alguns centros de investigação onde não estão docentes da faculdade, estão docentes de outras Universidades e (hesitação) a esse nível, a parte de investigação carece ainda de alinhamentos importantes. CC: Sente que isso, de alguma forma, causa insatisfação do corpo docente? E2: (hesitação) Não sei mas penso que poderá ser. (…) Há muita gente de fora e acho que em relação a isso há que ter uma abordagem inclusiva e não pensar nisso em termos de um grupo, de uma elite, uma elite aqui, outra elite acolá… pensar nisso como uma estratégia para a faculdade, uma estratégia da faculdade e não serem estratégias parcelares de cada um dos centros e, portanto, a perceção que tenho é que esses centros acabam, de certa forma, por terem uma vida à margem da própria faculdade: dentro da faculdade, mas (…) um pouco à margem dela. CC: Qual é a sua opinião relativamente ao sistema de avaliação de desempenho? Como está estruturado… E2: Isso foram comentários, sugestões que fiz há dois anos quando se estava a desenvolver aquilo (hesitação) A minha opinião, do lado positivo, é fundamental haver uma avaliação. Do lado menos positivo ou até negativo é que passa‐se do zero para o oitenta. De onde, não havia nada passa a haver um “monstro”. O sistema pode estar muito bem definido, os parâmetros todos explicitados, etc…. tenho, claramente, a opinião que, em termos práticos, será muito difícil de administrar e, portanto, digamos (hesitação) corre‐se o risco de – é que são centenas de docentes – (…) aquilo se transformar um fim em si mesmo (…) e, por certa forma, corre‐se o risco da máquina se impor a tudo o resto. As sugestões que fiz na altura, sugestões e comentários foi que onde não existe nada (elementos não passíveis de relato por questões de confidencialidade) não é aconselhável introduzir, para começar, um sistema muito complexo. Portanto, deve‐se começar com um sistema simples e, depois, há medida que se vai avançando, a partir da experiência que se vai ganhando, lições que se vão retirando, ir incrementando. Portanto, ir apontando para daqui a alguns anos ter um sistema mais elaborado mas que resulte da própria experiência ganha entretanto e não de colocar à cabeça um sistema desenhado com todas as variáveis que nos vem à cabeça e um valor para cada uma delas. Acho que, para além de se transformar um fim em si mesmo, de ser no fundo, nos tornarmos prisioneiros de uma máquina que, de certa forma, escapa ao nosso controlo, pode correr‐se o risco de, no fundo, aquilo que é importante ficar escondido porque há muita coisa aqui à volta. Por que o que é importante?! Publicações, ensino e a parte administrativa, obviamente com ponderações diferentes, obviamente destacando a parte de publicações e depois indicadores simples relativamente a cada uma destas coisas e, portanto, acho que o objetivo não deveria ser de 65 determinar ao milímetro quanto… qual é o valor para cada um, mas centrar naquilo que é importante e, em torno disso, criar ali alguns indicadores mais aproximados. CC: Ainda bem que fala disso e repescando a questão da estratégia competitiva e do ambiente externo: sente que o ambiente externo coloca muita pressão no sentido de desenvolverem investigação de forma mais focada na quantidade do que na qualidade e de forma a retirar tempo e dedicação a questões como docência ou gestão administrativa? E2: Sim [sinto], sem dúvida, mas não vejo isso bem como uma pressão externa. Acho que isso não resulta de uma instituição a nós que nos está a impor isso. CC: E a competitividade entre instituições?!... E2: No fundo acho que isso vem das transformações que o ensino superior está a atravessar – não só em Portugal – em todo o Mundo. Isto é transversal. O que está a acontecer aqui observa‐
se noutros lados e até há alguns tempos atrás e acho que isso é intrínseco a ser académico. Acho que Portugal não podia continuar muito mais tempo assim, meramente os professores universitários a darem aulas e ponto. Isso liga‐se à questão da avaliação. Onde antes havia pouca pressão em termos de publicação e muita gente teve nomeação definitiva sem ter nenhuma publicação, sem nenhum artigo antes da tese de doutoramento, houve muitos casos desses. Quer dizer, está‐se a passar para um outro registo onde o que conta é o número de publicações e, mais importante que isso, já não é tanto o número mas o número de artigos em revistas ISI, não é?! Passa‐se muito facilmente do oito para o oitenta, ou do zero para o oitenta, assim. Respondendo à questão: sim, pontualmente, percebe‐se que é mais a quantidade que a qualidade. Se alguém tiver cinco artigos tende a ser avaliado como produzindo mais do que alguém que tem um artigo numa revista top, mas é só um [artigo] e fica 5 a 1 e é uma “cabazada”. Mas é muito essa lógica da quantidade, sim. CC: Nesta senda, considera que atualmente existem diferenças significativas na gestão de recursos humanos ou no tratamento do corpo docente da Universidade ou da faculdade, face ao período prévio à implementação do RJIES, ou se preferir, face ao período prévio à adoção do modelo fundacional? (…) E2: Não. Significativo, não. É mais em termos de tendências. Tendências que se percebem mas não em termos de coisas concretas. Não lhe posso dizer que mudou isto, mudou aquilo. CC: Não sente maior pressão agora do que sentia há 10 anos atrás? E2: Quer dizer, há 10 anos atrás, sim. Em relação há 10 anos, sim. CC: Porque estamos a falar de 2014 (hesitação) em relação a 2004, portanto… E2: Pois… CC: 2004, portanto período pré‐RJIES… E2: Exato, ok. Comparando com 2004, sim, sim. A pressão tem a ver com essa questão desde logo publicações, a importância das publicações. Antes era importante no momento, nos concursos para professor associado, depois para agregação, depois para catedrático. Ou seja, 66 ter publicações, não ter, era relevante para isso. Atualmente, a relevância das publicações não se esgota aí. Tem a ver, desde logo, (hesitação) portanto, agora vai se traduzir na avaliação de desempenho, etc.. Aí, sim, aí percebe‐se alguma pressão pode resultar. Agora, quando a avaliação começar a surgir e, depois, eventualmente, contestações, resistências ao próprio processo, acho que as pessoas vão começar a aperceber‐se mais dos contornos disto. CC: Ao nível das políticas e práticas de recursos humanos, consegue encontrar inconsistências internas a algum destes três níveis inconsistências ao nível individual e/ou iniquidade entre indivíduos e/ou inconsistências temporais? (...) E2: Essa pergunta é difícil. (...) Iniquidade (hesitação) Não tenho uma perspetiva para toda a instituição, mas tenho perceções locais. Por exemplo, há diferenças importantes nesta faculdade ‐ e já não estou a comparar esta faculdade com outras ‐, há nesta faculdade várias áreas (hesitação e matéria não reproduzível por questões de confidencialidade) sei que há diferenças em termos de alocação de serviço docente, em termos de orientações, depois a própria pertença ou não pertença a centros de investigação (hesitação) Aliás e ligando à questão dos centros de investigação, há bocado esqueci‐me de lhe dizer que acho que é muito importante [referir]: há vários docentes aqui da "casa" que para estarem num centro de investigação têm que estar num centro de investigação de outras Universidades e (risos), portanto, isso é uma "coisa" que não encaixa. Por exemplo, na Universidade onde fiz o doutoramento e pós‐doutoramento, lecionei lá, também, durante dois anos em (matéria não reproduzível por questões de confidencialidade) [Universidade X] e é impensável que um docente de lá esteja num centro de investigação da Universidade de (matéria não reproduzível por questões de confidencialidade) [Universidade Y]. A [Universidade X] tem os seus e é para os daquela Universidade. (…) São recursos daquela Universidade e, portanto, não vai colocar nos centros recursos que não são daquela Universidade e não passa pela cabeça daquelas pessoas lá dizer “olhe aqui não há lugar para si, procure noutra universidade” ou ”então aqui só queremos estes”. É a tal questão de ser inclusivo ou não ser. (…) É um ponto que a mim me causa estranheza. Causa estranheza os centros de investigação serem, no fundo, aqui um estar cada um no seu canto com o seu pessoal e vários dos membros desses centros não são da própria faculdade, são de outras Universidades e isso causa‐me estranheza. Enfim, pode estar completamente certo mas eu é que não percebi. (…) Nessa questão que estava a colocar, diferenças, um ponto tem a ver com a questão das orientações de teses e aí e aí claramente não há uma base que torne essa situação, digamos, normal, porque não (…) faz a menor diferença se alguém está a orientar vinte teses de mestrado num ano ou não a está a orientar nenhuma. Não tem relevância nenhuma. CC: E acha que devia ter relevância? E2: Claro. CC: A que níveis? Dispensa de tempo? E2: Exatamente. Em termos de horas letivas. Por exemplo, há docentes aqui que nunca orientaram uma tese, nem de mestrado, nunca orientaram, não querem orientar, não orientam e fazem isso deliberadamente. Em contrapartida, alguém tem que as orientar. (matéria não 67 reproduzível por questões de confidencialidade) Orientações de teses consome muito tempo, traz muita distração aos orientadores e cria as tais iniquidades de que falava há pouco porque uma pessoa está aqui a “queimar as pestanas” e aqui ao lado está alguém que (encolher de ombros). (…) E2: Acho que toda a gente devia orientar e não devia haver possibilidade de se esquivar. Acho que é uma questão de, dentro da área de cada um, a pessoa devia estar disponível e pronto (hesitação) haver aí sim haver indicadores: quantas teses chegam ao fim e compensar ou ajustar isso em termos de distribuição de serviço docente (fazer refletir aí…). CC: Considera que faz sentido tornar o sistema de compensação mais adequado, no sentido ‐ por exemplo ‐ de haver alterações no sistema jurídico‐legal para haver discriminações ao nível salarial? Ou acha que isso pode causar tensões indesejáveis? E2: Se calhar diferentes docentes que entrevista vão‐lhe dizer coisas diferentes [mas vou] falar‐
lhe por mim: eu, para mim, não é importante questão salarial. É assim: no dia em que for importante questão salarial, eu deixo de ser académico, vou fazer outra coisa. Vou para um sítio onde paguem mais e há muitos sítios onde pagam mais, portanto não estou aqui por causa do salário, não serei melhor professor se ganhar mais; se ganhar mais que os colegas, não vou ser melhor professor; não me vou sentir mais motivado. CC: Quais são os parâmetros que mais valoriza ‐ ao nível da sua motivação ‐ para poder trabalhar no dia a dia? O que o motiva? (...) E2: O que me motiva é o conhecimento, a curiosidade, a descoberta, trabalhar ideias e penso que isso é o que marca muitos académicos, não é?! Curiosidade, querer saber mais, explorar, investigar e depois contribuir para a comunidade académica, contribuir para o avanço do conhecimento (hesitação) CC: Acha que existe algum obstáculo, do ponto de vista jurídico‐legal, que possa ser desmantelado de forma a poder potenciar a autonomia e liberdade científica para desenvolver conhecimento? E2: Do ponto de vista legal, não me parece. Penso que é mais ao nível do que falava à bocado. Ao nível do enquadramento dos diferentes indivíduos, académicos. Em termos de investigação, centros de investigação que os indivíduos pertencem ali, fazem o seu trabalho e haver claramente (...) uma transposição sem obstáculos entre ser docente e ser investigador no mesmo sítio. (...) Devia ser natural passar da parte de ensino para a parte de investigação (…) sem haver muito condicionamento burocrático. (…) Um complemento natural de uma [parte] e da outra [parte]. CC: Considera que estes obstáculos acabam por prejudicar a competitividade da própria instituição face a outras instituições, por exemplo, internacionais? São fulcrais (…)? E2: Pode, mas lá está, aí tem que se conseguir um equilíbrio entre ser‐se inclusivo e ser‐se, simultaneamente, apontar claramente para a qualidade. [Isto] Não pode ser um albergue 68 espanhol onde estão todos e depois em termos de qualidade, a coisa pode refletir‐se aí, mas conseguir um equilíbrio entre inclusividade e qualidade. (…) CC: Agora não numa perspetiva da Universidade, mas da relação com a Administração Central: fruto da crise económico‐financeira que estamos a vivenciar, sente‐se menos motivado agora – dado os cortes salariais, por exemplo ‐ do que se sentia há 5 anos atrás, no período anterior à crise? Ou pelo menos, “barreiras”, encontra? E2: Em termos de motivação não. Agora, é evidente que esses “cortes” todos: cerca de 20 e tal, quase 30% comparativamente a 2010, 2011 é muito; é quase um terço da massa salarial atual. Em termos de motivação é evidente que isso não motiva. Não motiva, mas não desmotiva em si mesmo. É evidente que incomoda. (hesitação) Não estabeleço uma ligação entre isso e (...) o empenho. (…) CC: (…) Considera que a autonomia do corpo docente possibilita que "certos profissionais ignorem as necessidades reais dos seus clientes" assim como as "necessidades da [própria] organização"26 (…) Estamos aqui a falar de questões como autonomia e controlo e associação à estratégia. E2: Isso tem duas leituras. Uma leitura mais mainstream em que se isso existir pode ser um problema; é uma leitura mainstream, mas não é necessariamente a minha leitura. O facto de haver docentes que, no fundo, estão à margem, estão noutra, acho que isso é necessário. Quer dizer, não podem é ser todos assim. Se forem todos assim, os estudantes, se calhar, vão‐se sentir um pouco alienados, a organização achará que não tem mãos nisto mas é, fundamental, não “cortar” a iniciativa, não “cortar” a curiosidade. A ideia de que precisamos de estar todos alinhados, todos na mesma página, pode parecer muito atrativo, mas pode ser muito muito prejudicial (pensativo) Nesse terreno aí, não há espaço para “Einsteins”. “Einsteins” precisam de espaço, precisam de trabalhar nas suas ideias, sozinho e que não chateiem. Portanto, se o Einstein estivesse condicionado – tens que pensar nos teus alunos, tens que pensar no que a Universidade está a pedir – se calhar não chegaria à Teoria da Relatividade. CC: Considera, então, se eu disser que à luz da estratégica competitiva, a estratégia tem que ser mais baseada nos recursos internos do que estar condicionado por fatores externos? Ou acha que há aqui um mix que é possível [alcançar]?... E2: Tem que ser um mix: não pode ser “ou” “ou”, mas ambos. Portanto, a questão é conseguir um “casamento” adequado entre os dois, ou seja é fundamental, como lhe disse, não “cortar” a iniciativa, a curiosidade, de certa forma até o individualismo, cada um ir atrás das suas ideias e trabalhar nelas sozinho ou com um pequeno grupo e “que não o chateiem” e ter tempo para trabalhar nisso e ver onde o leva… pode até não o levar a lado nenhum, mas é importante ir por ali. Portanto, é importante isso, por outro lado é importante haver um enquadramento a partir de cima, para que essas iniciativas locais, no fundo, tenham – por um lado – legitimidade interna também e sejam, elas próprias, potenciais (pensativo) fontes de contribuição para a organização como um todo. Ou seja, no fundo é aquela velha questão da relação entre o topo e a base. Ou seja, o topo define completamente a base ou não define nada e é a base que vai e o topo limita‐
se a agregar. Não é uma coisa nem outra: do topo deve vir enquadramento mas não delimitar 26
cf. "Mintzberg, Henry. Estrutura e Dinâmica das Organizações. D. Quixote. p. 404." 69 muito (…) (bastante hesitação) “balizas” a partir de cima para enquadrar, depois precisamos de indicadores, mas coisas simples, não ter uma “máquina” (…) CC: Ao longo da sua vida, notou que a burocracia prejudicou a sua atividade científica e pedagógica? E2: Sim, sim, sim (abanando a cabeça em sinal de concordância absoluta). CC: (…) Esta tem‐se vindo a acentuar? (…) E2: Tem havido episódios. Há vários anos atrás. (…) Todavia, há cada vez mais burocracia. (matéria não passível de reprodução por questões de confidencialidade) … muito trabalho administrativo… (…) tempo que é “roubado” a investigação, particularmente (…) mas não tenho sentido ultimamente, vá lá, condicionamentos. Diretamente, não. CC: Para finalizar doutor, relativamente à temática que estamos aqui a falar (…), pergunto‐lhe se acha que há algo pertinente que quisesse mencionar e seja assinalável para o âmbito do trabalho (hesitação) que seja relevante para o âmbito do trabalho e eu não tenha levantado e que ache pertinente levantar? E2: Acho que as questões foram muito interessantes, muito interessantes. Não há, assim, propriamente algum assunto que tivesse em mente falar e que não tenha sido abordado. Mas é, no fundo, reiterar uma coisa que disse há pouco. Reiterar que – mas isto sou eu que se calhar se falar com outros colegas aí, se calhar não vai ouvir esta história mas… ‐ é muito importante – pelo menos, é a forma como eu vejo – é muito importante preservar os académicos de clichés, de modas, não lhes impor de uma forma assim muito marcada ideias que circulam atualmente, desde alguns anos, nas Universidades como por exemplo a questão do empreendedorismo. O empreendedorismo é, que está a introduzir‐se no sentido da entrepreneurial university, a ideia de que nas Universidades não basta ensinar, investigar, é necessário também empreendermos; o académico passar também ele a ser um empreendedor. Quer dizer, isso é perigoso. (interrompido) CC: Acha que isso é um dos “toques” da “nova gestão pública” aplicados ao ensino superior?... E2: Sem dúvida, sem dúvida… A new public management claramente “encaixa” neste discurso. CC: (…) E vê, tendencialmente, como negativo ou vê pontos positivos?... (…) E2: Nem tudo é negativo e nem tudo é positivo. (matéria não passível de reprodução por questões de confidencialidade) O problema é quando se estende este raciocínio para toda a Universidade. A Universidade não é algo de uno, de homogéneo. A Universidade é pluralidade; é uma pluralidade de saberes e impor esse raciocínio (reticente ou relevando ceticismo) (matéria não passível de reprodução por questões de confidencialidade) Isso do empreendedorismo é revelador de uma centralidade que o mercado tem vindo a ganhar, não apenas aqui, a nível da Universidade, mas em termos da sociedade como um todo. CC: Acha que é efémero, que é uma moda?... E2: Receio bem que não seja efémero. 70 CC: Tende a agravar‐se, então? E2: Sim, sim. A questão do mercado, mesmo a nível político, a questão da crise, isso notava‐se muito mais há um ou dois anos atrás: “os mercados; o que é que os mercados; qual é a reação dos mercados; cuidado não falem dos mercados”. Há um endeusamento do mercado, como se nos tivéssemos todos que subjugar ao que o mercado pensa, que sente, não é?! E “o mercado manda, nós obedecemos”. (…) CC: Acha que a Universidade não pode esta “presa” a lógicas de mercado (…)? E2: Não pode, não pode. É evidente que não pode ignorá‐lo (…) mas não se pode avaliar todas as vertentes da Universidade por esse crivo (…) CC: Sente que os sistemas de avaliação de desempenho serão (…) condicionados por esta vertente?... E2: Sem dúvida. Há esse risco… CC: Acha que há o risco de descaracterização da Universidade?... E2: Sim, sem dúvida. Sim. Sim. (matéria não passível de reprodução por questões de confidencialidade) Não se deve aplicar os critérios de igual forma em todos os lugares. (matéria não passível de reprodução por questões de confidencialidade) Os sistemas de avaliação são desenvolvidos localmente mas terá que haver alguma harmonização a nível global da Universidade como um todo, mas acho que devemos ter muito cuidado aí, precisamente para não estar a “matar” curiosidade, a iniciativa, em nome de uma ideia de mercado, de termos que ser empreendedores. Não, quer dizer, nós somos académicos, não somos empreendedores, não devemos ser; podemos ser, mas não devemos ser, não é?! Acho que não devemos misturar as “coisas” aí. CC: Só mesmo uma última questão e, agora sim, prometo que é final (…) perguntava‐lhe se sente mais motivado inserido na sua secção ou envolvido em questões à escala Universitária ou da própria faculdade (…) Via‐se, por exemplo, a desenvolver atividade docente noutra unidade orgânica de ensino… (interrompido) E2: Já estou… (…) CC: (…) Mas sente‐se mais motivado por estar envolvido em questões administrativas à escala da faculdade ou da Universidade? (…) E2: Não, não. Posso fazer. Aliás, já fiz, mas (…) não é isso que me faz sair da cama para vir para cá. (matéria não passível de reprodução por questões de confidencialidade) São aquelas “coisas” [gestão universitária] que, ok, faz‐se mas não é algo que me motive em si mesmo. CC: Obrigadíssimo (…) 71 Anexo X: Entrevista efetivamente realizada ‐ Indivíduo III Entrevista n.º 3 Data do questionário: 24/04/2014 Nome: (Nome não revelado por questões de confidencialidade) Idade atual: 63 anos de idade Profissão: Docente Universitário e elemento pertencente ao vértice estratégico (i.e. órgão de governo) da Universidade do Porto Tempo de docência: Aproximadamente 43 anos Tempo em organismos de gestão universitária: 25 anos Caracterização do ambiente da entrevista: Local da entrevista Estado das instalações (1 – muito más a 5 – muito boas) Ambiente sonoro durante a entrevista (1 – Gabinete 5 3 ambiente muito perturbador a 5 – ambiente muito tranquilo) Interrupções ou demais perturbações durante a entrevista (1 – muitas/sistemáticas a 5 – nenhuma) Presenças de pessoas externas à entrevista? Sim/Não? Quantas? 4 Sim. Mais um indivíduo, também pertencente ao vértice estratégico (i.e. órgão de governo) da U.Porto mas hierarquicamente inferior ao entrevistado e com responsabilidades inerentes ao âmbito do presente estudo com cariz mais quotidiano. Caracterização do entrevistado (Arrogante; Altivo; Cooperativo mas ponderado e cauteloso Falador; Cooperativo; Nervoso; Tímido; etc.) nas respostas ao longo de quase toda a entrevista, como é seu timbre característico. Postura mais passiva (ou complementar) de personalidade externa à entrevista, mas em coerência com a postura do entrevistado (principal). 72 Ambos os presentes, vestidos formalmente. Caracterização do entrevistado (Vestido formalmente; Vestido semi‐formalmente; Vestido informalmente) Duração efetiva da entrevista Outras notas/informações 43 minutos e 46 segundos. Luminosidade, temperatura e ventilação adequados. Diálogo com linguagem gestual firme do entrevistado e com contacto visual frequente, revelando total domínio sobre o setor do ensino superior. Personalidade externa marcou presença, procurando complementar – na maioria das vezes, até reforçar ou validar – respostas do entrevistado. Transcrição da entrevista: Cláudio Carvalho (doravante, apenas CC): Como caracterizaria, sumariamente, a estratégia competitiva da Universidade? Isto é, entre as estratégias que irei referir, qual considera a estratégia que mais se adapta à escala Universidade e às suas faculdades (tentando encontrar aqui um paralelismo, se tal for possível)? 


1. Estratégia competitiva de liderança por custos. 2. Estratégia competitiva por diferenciação qualitativa. 3. Estratégia por inovação. Estas são todas estratégias competitivas são todas numa perspetiva outside‐in – que parte do mercado para a instituição. 
4. Estratégia baseada nos recursos (…) Entrevistado #3 (doravante, apenas E3): Elas não são mutuamente exclusivas, não é?! Mas, nós, acho que é a diferenciação qualitativa, aquela que nos tem procurado... Se for ver (…) tanto aponta excelência no ensino, como excelência na investigação e na valorização de conhecimento para a sociedade. CC: A prioridade é essa, não é? E3: A prioridade é ser tão bom quanto possível: procurando ser o melhor em Portugal, um dos cem melhores da Europa e, em 2020, um dos cem melhores do Mundo, não é?! Pessoa externa à entrevista (doravante, apenas PE): E isso pode observar na taxa de doutoramentos que nós temos. Portanto, no peso dos doutoramentos, isto é, o peso dos nossos doutorados no corpo global (interrompido…) E3: Para ter isto, precisa de ter os recursos humanos de grande qualidade… 73 CC: E a segunda questão que lhe perguntava era: prioriza esta [estratégia] mas tendo como uma segunda (interrompido) E3: Para lá chegar tem que ter bons recursos humanos, bons recursos económico‐financeiros, tem que ter bons recursos estruturais, não é?!... CC: Acha que o ponto de partida é esse – os recursos humanos – ou é a vertente externa?... E3: Exatamente, é a vertente externa (afirmação com entoação ou vigor categórico). Qualidade é o marco que procuramos e para isso temo‐nos de munir das condições para ter essa qualidade. (volta‐se para PE) Não é?! Pelo menos, parece‐me que é este, não é? PE: Sim… CC: Considera que o corpo docente da U.Porto e das suas unidades orgânicas de ensino conhece a estratégia competitiva da U.Porto? Globalmente… E3: Posso garantir que… (hesitação…) (interrompido) CC: A sua perceção… E3: Sim, de um modo geral, as pessoas sabem, conhecem. PE: Repare, nós temos um plano estratégico que é aprovado pelos órgãos competentes e é (ligeiríssima hesitação…) (E3 começa a falar de forma sobreposta, enquanto PE continua a falar) é divulgado. Há o relatório que depois… (E3 interrompe PE e prossegue) E3: (E3 começa a falar de forma sobreposta, enquanto PE continua a falar) é divulgado, está no site (E3 interrompendo PE, prossegue resposta sozinho) falo sempre nele nos discursos (…), portanto… Penso que as pessoas sentem isso e sentem (som ruidoso de fundo torna impercetível perceber “in loco” e na própria gravação o que foi referido curto trecho que completa esta resposta) (…) CC: Que mecanismos (ligeiríssima pausa) é que realça (ligeiríssima pausa) de divulgação comunicacional dessa mesma estratégica? Para lá dos discursos… E3: Temos o plano estratégico que é divulgado (ligeiríssima hesitação) e que está na página da Universidade e cada faculdade tem, por sua vez, um plano estratégico alinhado com este que é aprovado internamente. (…) Ao longo do ano, nós vamos sempre divulgando os parâmetros, dos rankings que chegam, etc., portanto para manter as pessoas informadas da evolução qualidade percecionada de fora, porque essa é que é importante. E há um outro fator que acho que é importante que é a questão de termos um sistema de garantia de qualidade que foi amplamente divulgado e aprovado e que é usado sistematicamente (…) Tudo isto são sinais que estão constantemente a apelar à necessidade de ação: a publicação de know‐how – do número de artigos publicados, das citações nas revistas em questão – sempre sendo feito uma grande divulgação disso, quer internamente, quer externamente (hesitações ligeiras)… Quando temos prémios, gente qualificada, etc. (interrompido por PE) PE: E depois há um instrumento operacional que corporiza isto que é o sistema de avaliação de desempenho dos docentes que os indicadores que lá estão têm a ver com a qualidade, não é?! 74 E, portanto, isto permite ir à unidade, ao docente propriamente dito. Ele perceciona dessa forma que há uma valorização desses critérios. E3: Dos critérios de concurso quase sempre são: publicação, qualidade dos inquéritos pedagógicos, qualidade das citações, etc.… a apelar (hesitações) (interrompido) CC: Percecionará que ao longo da entrevista redundaremos em algumas destas matérias, portanto (…) E3: Ah claro… Obrigado… CC: (…) Algumas destas questões poderão voltar a ser exploradas mais à frente. (hesitação) Como terceira ou quarta questão, perguntar‐lhe‐ia em que medida da U.Porto está dependente dos recursos humanos? Quer do ponto de vista positivo, quer do ponto de vista negativo... E3: (…)A consecução da estratégia depende dos recursos humanos, totalmente… (riso ligeiro) Sem recursos humanos não a consegue fazer, não é?! PE: Os recursos humanos numa Universidade é um fator estratégico principal, o grande ativo… (interrupções sucessivas mas “suavizadas” entre PE e E3) E3: É, é o fator estratégico principal… é o fator principal para a aplicação da estratégia… PE: A organização distingue‐se pela qualidade das pessoas que tem e isso (…) CC: Eu agora, nesta senda do que estava a dizer, pedir‐lhe‐ia esta paráfrase que faço de Mintzberg ‐ de Henrique Mintzberg ‐ e vou (...) pedir‐lhe que comente. Ao nível da gestão de recursos humanos no ensino superior, considera que a autonomia do corpo docente possibilita que "certos profissionais ignorem as necessidades reais dos seus clientes" assim como as "necessidades da [própria] organização"27. Em suma, considera que a autonomia do corpo docente e envolvimento ao nível da gestão administrativa ou gestão universitária, em parte, condiciona a aplicação de uma estratégia competitiva “mais audaz” à escala Universitária? E3: Sim senhora, concordo com isso. Acho que há autonomia exagerada, que confunde‐se autonomia pedagógica e científica com autonomia da pessoa dentro da instituição, quer dizer ser uma instituição dentro de uma instituição. E aí, o professor universitário, em Portugal, ‐ essa realidade é dita por toda a gente – essa realidade é demasiado uma “instituição dentro de uma instituição” (articulação pouco percetível). Não se considera um assalariado da instituição, portanto há uma enorme dificuldade em alinhar com os interesses da instituição. Eu, muitas vezes, digo isto e digo francamente um dos problemas do nosso ensino é que as pessoas têm pouco espírito institucional e, portanto, cada um quer ser um “quintal”, um “jardim próprio” e depois as “coisas não jogam”. Esse é um problema sério e tenho dito várias vezes que era preciso acabar com a ECDU28; defini‐lo à escala universitária. (matéria não reproduzível por questões de confidencialidade) Mas, se calhar, até depois a gestão acaba, também, por deixar que as coisas aconteçam e devia ser mais exigente (hesitação) no processo de atribuição da tenure; devia ser mais exigente nos concursos… (hesitação). Basta comparar que nos Estados Unidos, regra geral, 27
28
cf. "Mintzberg, Henry. Estrutura e Dinâmica das Organizações. D. Quixote. p. 404." ECDU é a designação de “Estatuto da Carreira Docente Universitária”. 75 é um terço dos professores que conseguem tenure; aqui é, por exemplo, 90% consegue tenure. (…) Porque, no fundo, são os professores que fazem a gestão de si próprios. CC: (…) Vou repescar a questão anterior, estava [leia‐se, o entrevistado] a referir que os recursos humanos eram um fator chave e estava mais focado nas questões das qualificações, da complexidade, da singularidade do próprio trabalho, mas sente, também, que a complexidade e, inerente, autonomia que têm, prejudica, se calhar, uma visão estratégica… (interrompido) E3: Maior eficácia… CC: (prosseguindo com a questão) que prejudica a pragmatização de uma estratégia que, eventualmente, tenha desenhado? E3: (Abana a cabeça, mostrando concordância) Sim, exatamente… Uma coisa é a pessoa dizer assim: “eu tenho liberdade para ensinar (…)” e de investigar… Eu investigo aquilo que eu quero investigar, desde que arranje os meios para o fazer (riso) ótimo! Acho que essa liberdade é fundamental para inovar, para aprender as coisas, agora eu estou inserido na organização e tenho cumprir as regras dessa organização. Não estou ao lado dessa organização e aqui é que começa a aparecer uma confusão muito grande daquilo que é a liberdade, digamos, do professor, que não existe, portanto, no não docente, não é?! (risos) Que é totalmente diferente… CC: E considera que isso gera tensões e conflitos mesmo entre os próprios docentes… E3: Sim. Entre a gestão e os docentes e, claro, entre os [próprios] docentes (…) No fundo, isto não impede (hesitação) a adoção de estratégias e a componente da estratégia mas dificulta muito. Levanta obstáculos e torna mais complicado cumprir os timings que se querem para tomar decisões que se pretendam CC: Agora já noutra perspetiva, considera que ao nível das políticas e práticas de gestão de recursos humanos, a Universidade "importa" as melhores práticas do setor ou procura adotar as práticas mais adequadas ao contexto onde a U.Porto se insere? (…) E3: Ora bem, muito sinceramente, se quer que lhe diga, não há uma política da Universidade de contratação de pessoas, de recursos humanos… (hesitação) … de docentes e porquê? A gestão não tem qualquer participação na escolha de docentes. Isso é entregue sempre a júris (…) (coexistência de elementos impercetíveis e de elementos não passíveis de transcrição por questões de confidencialidade) Quer a promoção, quer a contratação deviam estar na “mão” ou na capacidade decisória dos órgãos de gestão superiores acompanhados e assessorados por especialistas que vinham ajudar a escolher os melhores dos que se candidataram; ora, isso não acontece. Um concurso para professor catedrático, vem um júri em que a maioria até é de fora da própria Universidade; como está agora na lei… (hesitação) Portanto, é o modo como é feito esse júri. (hesitação) (elementos não passíveis de reprodução por questões de confidencialidade) CC: Então, considera que apesar de criar uma estratégia depois existem, naturalmente, inconsistências ao nível das práticas concretas… 76 E3: Claro, claro… (acenando afirmativamente) E as regras que estão instituídas… Essa é uma delas: a contratação (hesitação)… Já no pessoal não docente é diferente, volto a dizer, outra vez. Aí, há uma intervenção da gestão na escolha dele. (…) E3: É por isso que nos docentes, não “importamos boas práticas”(…) Assisti numa Universidade francesa (…), em que eram ouvidos, durante um dia inteiro, os candidatos por um júri em que estava o Presidente da escola ou da Universidade e depois um indivíduo externo que era convidado pela escola, especialista que vinha ajudar. Usamos muito o inbreeding e que devia ser uma prática que deveria ser alterada… (elementos não reproduzíveis) Toda a gente reconhece que há muito demasiado inbreeding, mas ninguém faz nada para o alterar; até porquê? Porque a gestão, mais uma vez, não tem intervenção nisso. De seguida, incorporando nesta, entrevista, conceitos associados à realização de inquérito administrados por via indireta, foi questionado ao E3 quais das seguintes práticas – segurança laboral, recrutamento selecionado (exigente), salários elevados, pagamento de incentivos, partilha de informação, aposta na formação e desenvolvimento, cross‐utilization, cross‐
training, igualitarismo simbólico entre docentes, compressão salarial, promoção interna e, finalmente, a monitorização de práticas ‐, considera existir ou se que se aplicam ao nível da gestão de recursos humanos (corpo docente) na U.Porto. Eis as respostas29: Aplica‐se Nível intermédio Não se aplica Segurança laboral x Recrutamento selecionado (exigente) Depende Depende do júri. Cada caso é um caso. Salários elevados x Pagamento de incentivos x Prática30 Partilha de informação x Notas Adicionais E3 considera que assim, remetendo uma vez mais para o sistema informático. Ao nível da auscultação, apenas é referenciado os órgãos de gestão e outros análogos (e.g. senado da 29
Termos de maior complexidade ou de compreensão mais difícil, foram explicitados claramente, durante este momento. 30
Foram excluídas do “questionário” as “melhores práticas” tida pela literatura mas que não se aplicavam claramente à realidade do ensino superior. 77 U.Porto, CCMEUP, CCI&D+i etc.) existentes. Aposta ou fomento pela Reitoria da U.Porto da formação e desenvolvimento do corpo docente x Cross‐utilization Muito pouco Cross‐training Igualitarismo simbólico entre docentes Compressão salarial x Tendencial
mente, não. 78 Segundo E3, existe alguma aversão do corpo docente e é reconhecido que devia haver mais (sobretudo, na área pedagógica), nomeadamente por esse motivo de aversão. Apesar de tudo, mas existem apoios como apoios da Gulbenkian, programa “Par em Par”, programa de formação contínua interna, formação pedagógica nas unidades orgânicas. Apenas formação na vertente pedagógica e administração do e‐
learning, etc. Em áreas científicas diferentes das de formação de base não ocorre. Em suma, apenas para apoio à atividade principal que é exercida. x Existem grandes diferenças de status mas segundo E3 hierarquia não consegue propiciar igualitarismo ou controlar diferenças de status. É tido como inerente ao setor do ensino superior.
Existia, anteriormente, entre Professor Assistente e Professor Auxiliar: quase o dobro de vencimento segundo E3, mas de resto existia e continua a existir grande compressão salarial.
Promoções internas x Monitorização de práticas x As progressões automáticas estão fechadas, mas promoções podem ocorrer por concurso e têm ocorrido. Mensalmente, segundo E3 e PE. Na sequência desta discussão, foi acrescentado por E3 e PE o abaixo disposto: (…) PE: Na verdade, o que prevalece é a cultura própria da instituição. É óbvio que estamos atentos às “melhores práticas”, mas na verdade existe um contexto e uma cultura muito própria que obriga a uma contextualização; quer dizer, não são adaptadas as “melhores práticas”, não são “importadas” diretamente, há que ajustá‐las aqui à realidade universitária que é claramente… (interrompido) E3: E à nossa lei, à lei que nos gere… (referência com um certo tom de indignação) CC: Ainda bem que falam, precisamente, disso: a questão da legalidade, do enquadramento legal. Acha que, de facto, as práticas, inserem‐se mais numa abordagem mais universalista, dado o enquadramento jurídico uniforme que existe (…) mais uniforme e que não dá tanta autonomia ou liberdade às instituições para se adaptarem à sua própria realidade, uma ECDU centralizada…? (…) E3: Sim, óbvio. Todos se regem pela mesma lei. PE: Exato… E3: Nós temos agora capacidade com a possibilidade do regime privado… (interrompido) PE: As fundações das três Universidades têm um bocadinho mais de autonomia e capacidade (interrompido) E3: Mas aí, o corpo docente ainda está na parte pública. Só daqui a uns anos mais é que… (…) CC: Portanto, tendo em conta o que me disse, considera que estas práticas e práticas não estão integradas, de forma consistente com a estratégia competitiva da organização ou acha que estão? (…) Ou é possível? E3: É possível [que não estejam tão integradas] numa instituição tão “espartilhada” como a U.Porto. É muito mais fácil reconhecer isso [a integração consistente entre estratégia e as políticas e práticas] numa Universidade como a do Minho, ou a de Aveiro, onde há uma hierarquia de gestão (elementos não passíveis de reprodução por questões de confidencialidade) (…) (elementos não passíveis de reprodução por questões de confidencialidade) 79 CC: Considera que atualmente existem diferenças significativas na gestão de recursos humanos da Universidade, face ao período antes da passagem a fundação pública de direito privado ou, se preferir, remontemos ao período pré‐RJIES, pré‐2007? Acha que existem muitas diferenças? E3: Na parte de recursos humanos não docentes, existe uma grande diferença; com a contratação por regime privado, agora, é muito mais fácil e podemos escolher com muito mais rigor do que no passado; nos docentes começa, em alguns casos, a acontecer nos professores auxiliares e, também, alargou nos contratados a tempo parcial, nos convidados. (…) CC: E tem conseguido, ao nível dos docentes estrangeiros [i.e. contratar com maior eficácia]? E3: Ao nível dos Docentes estrangeiros não temos crescido muito… não, porque não é atrativo… CC: A nível salarial? E3: Pois… (…) CC: Corrija‐me se estiver enganado ou, pelo menos, reforce se estiver certo: as inconsistências que existem entre a aplicação da estratégia competitiva que tem na Universidade e as práticas, depois, da própria Universidade… (validação por linguagem corporal e verbal por E3, seguindo‐se ligeira hesitação por CC) existem por condicionantes externas? (…) E não mudou muito dependendo da implementação do modelo fundacional ou do RJIES, pelo menos substantivamente? E3: (…) Fundação facilitou‐nos a contratação, agora, mas como eles [o Governo] nos “cortam” os vencimentos. Podíamos fazê‐lo [contratação por regime privado, etc.], não o fazemos porque a altura ainda não é boa. Podíamos ter carreiras próprias, como fundação, e pagar diferentemente (impercetível), mas como temos um peso muito grande de público [i.e. docentes com contrato laboral de direito público] e o privado está agora a começar a crescer, seria extremamente terrível ter as pessoas a ganharem muito diferentemente conforme o contrato que tivessem, não é?! Conseguimos dar aí uma “voltinha” quando tinham quarenta horas no privado e demos a diferença entre as trinta e cinco horas e as quarenta horas e havia aqui uma diferenciação com o regime privado, mas agora como vão aumentar as horas do público, criaram um problema (…) CC: Acha que a atual massa salarial é tão grande numa U.Porto que não permite, de facto, passar para um regime de direito privado (hesitação) haja maior valorização? E3: As pessoas não passariam… A questão não é essa. PE: A questão não é essa. A massa salarial até, em termos relativos, ‐ fazendo um benchmarking com as outras instituições – é mais baixo. O que acontece é que temos a maior parte dos docentes contratados ao abrigo do regime de direito público e depois só uma pequena franja é contratada ao regime de direito privado. (…) (parte impercetível por ruídos de fundo) CC: Essa “segmentação" prejudica, é isso?... E3: Prejudica… Tensões internas, não é?! (…) Daqui a dez anos, se isto tudo se mantiver – os mesmos regimes e esta autonomia ‐ a “coisa” vai mudar e estava a acontecer no pessoal não 80 docente muito mais aceleradamente porque aí é tudo contratado pelo regime privado e já temos um número muito substancial, neste momento. É provável que, dentro de dez anos, a maioria seja de regime privado. (…) PE: (…) Era preciso que as instituições tivessem um bocadinho mais de autonomia (interrompido) E3: Claro… PE: (continua…) Repare, isto implica, quer dizer, diferenciar, significa mais risco e aumentar, também, massa salarial. É preciso que as instituições tenham capacidade, depois, para captar novos financiamentos, prestar mais estudantes (…) (interrompido) E3: Isto está tudo interligado, não é?! Nós temos trinta instituições públicas de ensino superior, para além das enfermagens… Ora, isto é insustentável. Nós não temos capacidade para trinta instituições públicas. Acontece é que temos, se calhar, (impercetível)… Podemos concentrar nalgumas [instituições] e termos muito mais capacidade de fazer uma gestão de recursos humanos adequada, não é?! Se comparar com Espanha, se calhar, temos três vezes mais, em proporção da população que tem, não é?! CC: Já que fala nisso: se tivesse que escolher entre os diferentes stakeholders, por exemplo, digamos o Estado (a tutela) e a concorrência, isto é, as outras Universidades portuguesas, quais é que considera como o maior entrave à própria competitividade da U.Porto? E3: É o Estado!... (afirmação com entoação ou vigor categórico) Tem sido o governo, com a legislação que cria, burocrática, só cria (…) PE: (intervenção sobreposta impercetível) Autonomia… E3: (…) Já nem estou a falar dos cortes do financiamento. É a asfixia burocrática que têm imposto às Universidades. (elementos não passíveis de reprodução por questões de confidencialidade) (…) a autonomia é uma falácia… CC: No plano de atividades e orçamento da Universidade do Porto para 2014 está plasmada a necessidade de ser mais exigente no processo de recrutamento e seleção. Perante a envolvente externa mais competitiva, como é promovida a retenção do corpo docente na Universidade? E3: (hesitação) CC: Sente que está numa posição competitiva mais vantajosa e que, de facto, tem menos necessidades de retenção – isto face às demais Universidades – ou sente que o setor privado acaba por ser mais atrativo, principalmente, em contexto de crise e é difícil reter o corpo docente? E3: Para entrada, não, acho que não. Para pessoal [corpo não docente] auxiliar é capaz de ter um vencimento superior do que tem… Para cargos superiores, na privada, ganha muito mais… (hesitação) CC: E tem sentido saídas? E3: Não… (hesitação) Depois da pessoa estar na carreira de associado… (interrompido) CC: Prefere a segurança?... 81 E3: É… É muito raro aquele que sai. Pode passar para tempo integral e depois acumular com alguma atividade externa, mas mesmo, assim, não é muito grande esse número. (…) As pessoas dentro da própria Universidade, podem prestar esses serviços e serem remuneradas por esses serviços extras, desde que seja com verbas que foram geradas pelos próprios ou formação contínua para o exterior e parte dela ser remunerada à pessoa. (…) PE: (…) E retemos o overhead. CC: Para lá das que já falamos, esta é, portanto, uma prática para promover a retenção e evitar a “fuga” do corpo docente, certo? E3: Certo. Já com investigadores é mais complicado, porque investigadores não têm uma carreira de investigador. Investigadores são “contratados à peça”. (…) Exceto se for pelo regime privado, em que podemos fazer um regime de carreira própria, não é?! (…) CC: O que é que o próprio corpo docente per se pode fazer, particularmente, para tornar a U.Porto mais competitiva e as suas faculdades (…) ou seja, o que pode fazer para contribuir para o reforço da posição estratégica da Universidade? E3: Não ser avesso à formação didático‐pedagógica e que se candidatasse, cada vez mais, a programas de financiamento externo, particularmente europeus (…), não só pelo dinheiro que atrai, mas pelas redes que forma e pela escala que se ganha com presença internacional. CC: As secções e os departamentos de docentes ou os docentes per se? E3: Os docentes é que têm papel nisso. Lógico, que criamos condições para isso. Criamos aqui um grupo para apoiar os docentes a fazerem candidaturas e ajudá‐los a gerir financeiramente… Temos que criar essas condições e incentivá‐los a candidatarem‐se. Isso tem vindo a crescer na U.Porto e tem que continuar a fazer e, portanto, a empenhar‐se na investigação, porque a U.Porto é uma Universidade de investigação e, portanto, todos os estudantes se preocupem com a investigação de algum modo e na ligação ao exterior para alargar essa participação com a sociedade. CC: Tenho aqui algumas questões finais [e de cariz mais acessório] e como tenho mais alguns minutos, queria aproveitar se me permite: Acha que o que é bom para a Universidade pode não ser bom para os docentes ou, pelo menos, bom para uma parte do corpo docente (…) ou, alternativamente, acha que o que é bom para a U.Porto é, inerentemente, bom para [todos] os próprios docentes. E3: Se estamos a pensar em pessoas com espírito institucional, o que for bom para a U. Porto é bom para os docentes, de certeza absoluta, porque cada um gosta de ter uma Universidade evoluída, gosta de participar na sua construção, sente orgulho em ser da Universidade, etc.. Se não tiver espírito institucional, se calhar algumas coisas não serão boas, porque obriga a trabalhar, obriga a empenhar‐se mais… CC: Acha que é “utópica” haver aqui uma visão de que o que é bom para a U.Porto é… (interrompido) 82 E3: Devemos caminhar nesse sentido… CC: Acha que é impossível que [a estratégia e as políticas ou práticas] seja do agrado de todo o corpo docente? E3: Não. Acho que isso deve ser o objetivo de todos: que aquilo que é bom para a U.Porto é bom para os seus docentes. (ligeiríssima hesitação) Porque a Universidade é os docentes e os não docentes e os seus estudantes, não é?! A U.Porto não existe sem os seus docentes e os não docentes. É ela própria, se é bom para a Universidade, também, nasceu e emergiu dos próprios docentes e é bom para eles. É importante o espírito institucional, volto a dizer. Para ilhas dentro da Universidade… (impercetível) (risos) (…) CC: Tenho duas questões aqui… que ficaram para o final, foram surgindo e não havia como encaixar previamente perante o guião previsto: Considera existirem injustiças ou iniquidades entre o corpo docente? Isto até mais à escala das unidades orgânicas… E3: No meio de tanta gente é normal que exista uma ou outra injustiça nos concursos ou nas provas académicas,… Mas penso que não será significativo. PE: (procura complementar) Não é significativo. Não há organização que não tenha qualquer “coisa”. Dois mil docentes, mas a generalidade não. CC: Finalmente, [a outra questão]. Existe um planeamento da gestão de recursos humanos? Quem são os principais responsáveis pelo “recrutamento” docente? (…) E3: Lá está, os Conselhos Científicos são os principais responsáveis. São eles que têm que elaborar os editais e fazer a proposta de júri e aqui é que se “joga tudo”. CC: E agora, mesmo, mesmo final: Considera que os Conselhos Científicos são, talvez, os maiores “entraves internos” à aplicação da estratégia competitiva que estávamos a falar no início? E3: Sim, sim. Acho que os Conselhos Científicos são dos órgãos piores que nós temos (risos). Ainda por cima, é um órgão não democrático e tanto se fala em democracia, não é?!... CC: E qual seria a forma daqui de conseguir uma política homogénea? E3: Se calhar o melhor era haver um Conselho Científico da Universidade, não é?! Não, um de cada faculdade. Onde houvesse, aqui, uma conciliação de interesses, global. (…) E harmonizar critérios. Por muito que digam que cada um tem os seus critérios, isso é o que convém a cada um dizer isso para manter a sua independência. Do ponto de vista da instituição, tenho muitas dúvidas que hajam tantas diferenciações disso. Que os critérios, depois, se ajustem depois à área (impercetível para efeitos de transcrição) mas isso deve ser julgado, também, na sua globalidade. (linguagem corporal revela maior nervosismo, batendo os braços contra a mesa, com ligeiro vigor) (…) É o Conselho Científico daquela faculdade que define quais são os critérios do edital e quem é a proposta (elementos não passíveis de reprodução por questões de confidencialidade) Os Conselhos Científicos são um órgão, de facto, com um poder muito grande porque têm esta contratação e têm a distribuição do serviço docente que é outra área também de muito conflito (…) Mais uma vez, volta a não ser a gestão operacional da Universidade que participa nestas áreas, o que acho absolutamente inacreditável. 83 CC: Uma dissonância entre operacionalização e a estratégia? E3: Claro. (entrevistado mais calmo) (elementos não passíveis de reprodução por questões de confidencialidade) Acho que as instituições [de ensino superior] não são democracias. Acho que as instituições [de ensino superior] têm outras finalidades. (…) As democracias muitas vezes porque é que existem?! A “gente” escolhe quem nos faz felizes, um governo que nos faça felizes: que nos pague bem, que nos dê saúde, boa educação, tudo isso (…) Agora, numa organização, quem gere não é para fazer feliz os que lá estão, é para fazer feliz os utentes e a sociedade que nos paga e quer essas entidades. (…) CC: Acha que essa formalização, depois, não condicionará o próprio trabalho, a própria motivação do corpo docente e será contraproducente? E3: Não… A maior parte das pessoas querem participar nos órgãos mas depois nem sequer leem as “coisas”… (elementos não passíveis de reprodução por questões de confidencialidade) Participar, na minha ótica, é a gestão se quer que as suas ideias vençam tem que ouvir as pessoas, envolvê‐las e depois decidir por si porque ela [a gestão] é que é responsável. Não é “decidir por braço no ar”, porque “isso não serve para nada”. (sobe para um tom de intervenção manifestando maior irritação inerente à matéria que está a relatar) Põe o braço no ar em propostas miseráveis; isto vai tudo miserável… Acabou… CC: Acha, portanto, que não é dissonante a questão da formalização da participação?... E3: Claro… Evidentemente. Participação não é o “braço no ar”; é envolver as pessoas, ouvi‐las. (elementos não passíveis de reprodução por questões de confidencialidade) Não se lembra, porque “não estava cá”: o Senado tinha cento e cinquenta pessoas, não reunia, não tinha quórum, era uma vergonha danada e, agora, vão ter sessenta e seis, vai ser outra “barraca monumental”, mas o que vamos fazer?! As pessoas têm a mania que participação é “meter lá gente a monte”. CC: Perguntava a ambos se consideram que há algo pertinente a acrescentar e que eu não questionei ou referenciei? E3: Acentuar bem que os recursos humanos são a "peça fundamental" da Universidade, portanto recursos humanos qualificados e motivados é fundamental para o sucesso e para tal estratégia de qualidade que se quer para a Universidade e que, hoje em dia, não há instrumentos para podermos fazer um recrutamento dos mais qualificados e dar a motivação total às pessoas para se empenharem. (impercetível) Muito disso vem de fora e outras coisas vem de dentro. CC: (…) Tem alguma coisa a acrescentar (dirigindo‐me a PE)? PE: Muito Obrigado. (e com linguagem gestual indica claramente que não referirá mais nada.) CC: Obrigado a ambos. 84 Anexo XI: Quadro‐resumo relativo ao ponto “Resultados e Discussão Sumariam‐se, de forma sistematizada, os resultados possíveis no quadro abaixo disposto31. Indivíduo I “Perspetiva universalista” vs. Não é taxativo a este respeito. “Perspetiva contingencial” Todavia, salienta a existência de condicionalismos externos à implementação de práticas tidas como recomendáveis. Estratégia competitiva Boas práticas de GRH existentes Indivíduo II Considera existirem ambas as abordagens. Indivíduo III Abordagem é contingencial, afirmando estarem atentos "às melhores práticas". Salientam, também, condicionalismos externos à implementação de práticas tidas como recomendáveis. Existem elementos associados a uma estratégia outside‐in, mas não é possível avaliar se existe uma estratégia claramente definida ou mesmo uma combinação de estratégias. Desconhece estratégia competitiva da faculdade e da Universidade onde se insere. Apoio financeiro na ida de docentes a conferências; Apoio financeiro na ida de docentes a conferências; Melhorias ao nível da distribuição de serviço docente; Melhorias ao nível da distribuição de serviço docente. Defende um mix entre perspetiva outside‐in e inside‐out (RBV) Combinação, mas com prioridade na estratégia outside‐in, na vertente da diferenciação qualitativa nos serviços prestados. Segurança laboral; Compressão salarial; Partilha de informação; Formação e desenvolvimento; 31
Excetuando‐se a sistematização face ao ponto "Filosofia GRH hard” vs. “Filosofia GRH soft”, visto estar suficientemente sistematizado na tabela apresentada. 85 Trabalho do docente mais focado no acompanhamento pedagógico; Monitorização de práticas. Pagamento de propinas e equiparação a bolseiro a docentes doutorandos; "Abertura" institucional para a realização de sabáticas; Permissão da prestação de serviços externos com benefícios individuais inerentes. Más práticas de GRH existentes Falta de alocação de certos docentes a centros de investigação. ‐ Impossibilidade de praticar salários elevados; Progressões automáticas "fechadas"; Grandes diferenças de status. Consistência externa32 Existe preocupação com a qualidade no médio e longo prazo. Existe preocupação com a qualidade no médio e longo prazo. ‐ A inconsistência externa entre estratégia e políticas e práticas é admitida e atribuída, fundamentalmente, a 32
vd. analogamente como fatores para afetação à consistência externa: "Influência da alteração para o paradigma de competitividade e das alterações normativas" e "Influência da crise económico‐financeira e social nacional". 86 Inconsistências internas Injustiças na distribuição do serviço docente. condicionantes como a própria estrutura organizacional da Universidade e o regime normativo e clima económico‐
financeiro em vigor. Inconsistências entre indivíduos consideradas não significativas. ‐ Injustiças na "própria pertença ou não pertença a centros de investigação”. Influência da alteração para o paradigma de competitividade e das alterações normativas Possibilidade de maior flexibilidade, menos burocracia em procedimentos que envolvam a Administração Central, entre os quais menos burocracia na GRH (e.g. possibilidade de criação de carreiras próprias). Encara competitividade no setor como fenómeno global, apesar da maior pressão e perigo de tratamento homogéneo de diferentes realidades universitárias. Possibilidade de promover a meritocracia. Possibilidade de promover a valorização e atribuição de incentivos de cariz salarial. Abre possibilidades para a contratação de corpo docente internacional de qualidade. 87 Possibilidade de maior flexibilidade, menos burocracia em procedimentos que envolvam a Administração Central, entre os quais menos burocracia na GRH (e.g. possibilidade de criação de carreiras próprias). Influência da crise Constrangimentos burocráticos pela económico‐financeira e social tutela. nacional Perda de rendimentos causa incómodos, mas não o desmotiva pessoalmente. Constrangimentos burocráticos pela tutela. Impacto da perda de rendimentos pessoais e dos recursos humanos. Incapacidade atual de atrair corpo docente internacional, por questões de nível salarial e da existência de dois modelos ou regimes laborais paralelos (de direito público e de direito privado) a nível interno. 88