ESTILO DE LIDERANÇA
PERFIL INDIVIDUAL*
Não há uma forma ideal de influenciar as pessoas. A maioria da pesquisa feita sobre
estilos de liderança indica que o comportamento de cada líder é uma combinação das
preocupações com as tarefas e com as pessoas.
Este exercício destina-se a descobrir o perfil do seu estilo de liderança, baseando-se
nas suas respostas a cada uma das situações descritas.
Admita que está envolvido em cada uma das 12 situações indicadas. Leia atentamente
cada uma e seleccione uma só alternativa de actuação.
SITUAÇÃO 1 – Os seus subordinados aparentam ter sérios problemas em executar as
tarefas do seu programa. O desempenho tem descido abruptamente. Eles não
respondem aos seus esforços para ser amigável ou às suas manifestações de
preocupação pelo bem estar deles.
a) Reestabeleça a necessidade de seguir os procedimentos para execução das
tarefas tal como estão definidos e de os fazer cumprir;
b) Assegure-se que os seus subordinados sabem que você está disponível para
discutir os assuntos mas não os pressione;
c) Fale com os seus subordinados e defina objectivos de desempenho;
d) Aguarde, sem tomar nenhuma atitude, e veja o que acontece.
SITUAÇÃO 2 – Durante os últimos meses a qualidade do trabalho realizado pelos
seus subordinados tem vindo a aumentar. Eles têm consciência disso e você
assegurou-se que todos sabem das suas expectativas de desempenho.
a) Não se envolva;
b) Continue a enfatizar a importância da realização das tarefas e do
cumprimento dos prazos;
c) Seja apoiante e dê feed-back claro. Continue a assegurar-se que os seus
subordinados estão conscientes das suas expectativas de desempenho;
d) Faça todos os esforços para que os seus subordinados se considerem
importantes e envolvidos no processo de decisão.
SITUAÇÃO 3 – O desempenho e as relações inter-pessoais entre os seus
subordinados são bons. Normalmente você não costuma interferir no trabalho deles.
No entanto, surgiu uma nova situação e parece que eles não a conseguem resolver
sozinhos.
a) Você junta o grupo e trabalham em equipa para resolver o problema;
b) Continua a deixá-los sozinhos para o resolverem;
c) Age com firmeza e rapidez para identificar o problema e estabelece os
necessários procedimentos para a sua correcção;
d) Encoraja os subordinados a resolver o problema e deixa-os saber que está
disponível para os ajudar caso eles necessitem.
*
* Adaptado de “Managerial Skills Profile” – Federal Government Publication, baseado em Hersey e
Blanchard - “Leader Effectiveness and Adaptability Description”
1
SITUAÇÃO 4 – Está a considerar alterar substancialmente o seu programa de
trabalho. Os seus subordinados têm revelado uma boa performance e um forte
empenho para a excelência. Eles apoiam a mudança e estiveram envolvidos no
respectivo planeamento.
a) Continue a envolvê-los no planeamento mas dirija você a mudança;
b) Anuncie as mudanças e promova a sua implementação com supervisão
apertada;
c) Permita que o grupo se envolva no desenvolvimento da mudança mas não
pressione o processo;
d) Deixe o grupo gerir o processo de mudança.
SITUAÇÃO 5 – Você está consciente que o desempenho dos seus subordinados tem
vindo a descer nos últimos meses. Eles têm precisado de ser chamados à atenção para
o cumprimento das tarefas nos prazos e parecem despreocupados relativamente aos
objectivos a alcançar. No passado, a redefinição de procedimentos e das expectativas
ajudou.
a) Permite aos seus subordinados que definam a direcção a seguir;
b) Peça sugestões ao grupo mas garanta que os objectivos são cumpridos;
c) Redefina objectivos e expectativas e supervisione cuidadosamente;
d) Permita que o grupo se envolva na definição de objectivos mas não os
pressione.
SITUAÇÃO 6 – Acabou de ser nomeado para um programa que estava a ser gerido
sem percalços pelo anterior director. Ele tinha a fama de ter “rédea curta” e você quer
manter a qualidade do programa e do serviço prestado mas gostava de humanizar o
ambiente.
a) Não faça nada por agora;
b) Continue com os padrões administrativos do anterior director,
monitorizando o pessoal e enfatizando a importância do cumprimento das
tarefas;
c) Envolva o pessoal no processo de decisão e planeamento mas verifique se
os objectivos continuam a ser cumpridos com a mesma qualidade;
d) Faça sentir o pessoal que eles são importantes e que estão envolvidos.
SITUAÇÃO 7 – Está a pensar alargar as responsabilidades do seu departamento. Os
seus subordinados fizeram sugestões sobre a alteração proposta e estão
entusiasmados. Eles trabalham eficazmente na rotina diária e predispuseram-se para
assumir mais responsabilidades.
a) Defina as mudanças e monitorize cuidadosamente;
b) Chegue a um consenso com o pessoal sobre as alterações e deixe-os
organizar a implementação;
c) Solicite opiniões sobre a mudança mas mantenha o controlo sobre a sua
implementação;
d) Deixe-os fazer tudo sozinhos.
SITUAÇÃO 8 – Os seus subordinados têm trabalhado bem. As relações interpessoais e a moral são boas. A qualidade do serviço prestado é excelente. Você sentese um pouco desconfortável com a sua aparente falta de direcção sobre o grupo.
a) Seja cuidadoso para não ferir o seu relacionamento com o pessoal sendo
muito directivo;
2
b) Assegure-se que o pessoal está a trabalhar de forma bem definida;
c) Deixe o pessoal trabalhar tal como até agora;
d) Discuta a situação com o pessoal e depois inicie as necessárias mudanças.
SITUAÇÃO 9 – Foi nomeado para substituir o director de uma equipa que está muito
atrasada no processo de certificação. Os objectivos não são claros para o pessoal da
equipa. A presença do pessoal nas reuniões realizadas é fraca e estas são
frequentemente utilizadas para socializar em detrimento do cumprimento das tarefas.
O grupo é potencialmente capaz e experiente para cumprir a tarefa.
a) Deixe-os trabalhar sozinhos;
b) Solicite recomendações ao grupo mas assegure-se de que os objectivos são
cumpridos;
c) Redefina e clarifique os objectivos, as tarefas e as expectativas e
supervisione cuidadosamente os progressos para a realização da tarefa;
d) Permita o envolvimento do grupo na definição de objectivos mas não
pressione.
SITUAÇÃO 10 – Os seus subordinados são normalmente capazes de assumir
responsabilidades. No entanto, não estão a responder bem relativamente à sua recente
redefinição sobre os padrões de desempenho.
a) Supervisione cuidadosamente, assegurando-se de que os novos padrões
sejam alcançados;
b) Solicite opiniões do pessoal sobre padrões de desempenho. Incorpore as
respectivas sugestões no seu modelo e monitorize o progresso para
alcançar os padrões definidos.
c) Permita o envolvimento do pessoal na definição dos padrões de
desempenho mas não pressione;
d) Evite o confronto. Não pressione e veja o que acontece.
SITUAÇÃO 11 – Foi promovido para um lugar de chefia. O seu antecessor parecia
não estar envolvido nos assuntos dos subordinados. Eles geriram as suas tarefas e
responsabilidades adequadamente. A moral é elevada.
a) Seja pro-activo e dirija o pessoal para trabalhar de uma forma claramente
definida;
b) Envolva o pessoal no processo de decisão e reforce consistentemente a
necessidade de boas ideias e contribuições;
c) Discuta o nível de desempenho passado com o pessoal e depois examine a
necessidade de novos procedimentos;
d) Continue a deixar o pessoal trabalhar sozinho.
SITUAÇÃO 12 – Recentemente teve conhecimento de algumas dificuldades entre o
seu pessoal. Têm trabalhado bem em conjunto no último ano. Têm um desempenho
excelente e cumprem os objectivos esperados. São todos qualificados para o papel que
desempenham no programa.
a) Permita que eles lidem com as dificuldades sozinhos;
b) Diga-lhes como propõe lidar com a situação e discuta a necessidade de agir
desta forma;
c) Disponha-se a ajudar mas não ponha em risco o seu relacionamento com o
grupo forçando o assunto;
d) Aja firme e rapidamente para resolver o problema.
3
- Faça um círculo na letra escolhida para cada situação, e assinale nas colunas da
Flexibilidade e da Eficácia;
- Some o total de letras de cada coluna e preencha o total obtido em Flexibilidade
para S1, S2, S3 e S4 e em Eficácia para –2, -1, +1 e +2;
- Multiplique os totais obtidos em de Eficácia pelos números abaixo (negativos e
positivos) e depois obtenha a soma Total.
Situação
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Total
FLEXIBILIDADE
S1
S2
S3
A
C
B
B
C
D
C
A
D
B
A
C
C
B
D
B
C
D
A
C
B
B
D
A
C
B
D
A
B
C
A
C
B
D
B
C
S4
D
A
B
D
A
A
D
C
A
D
D
A
-2
D
A
C
B
A
A
A
B
A
A
A
D
-1
B
B
B
A
D
D
C
D
D
D
C
B
EFICÁCIA
+1
+2
C
A
D
C
A
D
C
D
B
C
B
C
D
B
A
C
B
C
C
B
D
B
C
A
x –2 x –1 x 1
=
=
=
+
+
+
Soma
x 2
=
+
Total
=
No quadro abaixo preencha de acordo com os resultados obtidos em S1, S2, S3 e S4
Estilo S3
Estilo S2
Elevado Relacionamento
Baixa Tarefa
Estilo S4
Elevada Tarefa
Elevado Relacionamento
Estilo S1
Baixo Relacionamento
Baixa Tarefa
Elevada Tarefa
Baixo Relacionamento
Na escala abaixo assinale a Soma Total obtida em Eficácia.
Escala de Eficácia
-24 -21 -18 -15 -12 -9
Ineficaz
-6
-3
0
+3
+6
+9
+12 +15 +18 +21 +24
Eficaz
4