Criando a experiência
do cliente
Documento traduzido pela SAP
Criando a experiência do cliente
Introdução
O futuro do varejo está sendo impulsionado pela evolução da experiência do
consumidor. Para ter sucesso, varejistas precisam antecipar e atender os desejos
e as necessidades do cliente. A transformação vale a pena: empresas que administram as experiências do consumidor com eficiência notam ganhos mensuráveis
no desempenho operacional e nos resultados financeiros.
Enquanto algumas
empresas digitais nativas
são as grandes responsáveis pela mudança
nas expectativas dos
clientes, lojas físicas
têm a oportunidade
de prosperar nesse
ambiente – e podem
até apresentar vantagem
competitiva sobre os
varejistas on-line.
Os clientes não se interessam pela distinção entre compras em e-commerce e
lojas físicas. Eles esperam que os itens escolhidos e comprados on-line estejam
disponíveis no local de sua conveniência e com uma abordagem consistente de
preços e promoções. Compradores querem uma gama completa de opções,
com alternativas de entrega que atendam suas expectativas em determinado
momento. Da perspectiva do cliente, a experiência de varejo deve ser simples e
direta, sem ramificações originadas pela complexidade por trás dela. No entanto, da perspectiva do varejista, isso requer uma transformação radical nos processos de back-end de atendimento e entrega de pedido - até nos processos de
produção que criam produtos em primeiro lugar.
Pode parecer que varejistas on-line estejam em vantagem nesse ponto – sem
precisar cuidar de locais físicos, eles podem focar apenas no atendimento de
pedidos. Mas enquanto algumas empresas digitais nativas são as grandes responsáveis pela mudança das expectativas dos clientes, as lojas físicas têm a
oportunidade de prosperar nesse ambiente – e podem ter inclusive uma vantagem competitiva sobre os varejistas on-line.
Os varejistas entendem que a mudança na experiência do cliente depende da
tecnologia. A pesquisa da Oxford Economics confirma que 55% dos varejistas já
concluíram sua transformação ou estão em processo de transformar seu negócio em torno de novas tecnologias. Mas atender as demandas dinâmicas de
clientes requer êxito na integração de sistemas, processos e dados, bem como
na reconfiguração da estrutura organizacional – com foco na criação de uma
verdadeira solução omnicomércio.
Fig. 1: A tecnologia impulsiona a transformação
do negócio em todos os setores
60 %
50 %
60 %
58 %
Concluído
50 %
Planejando ou em
andamento
49 %
40 %
40 %
34 %
30 %
20 %
17 %
17 %
17 %
18 %
10 %
0%
Total
Manufatura
Serviços
discreta
profissionais
Bens de
consumo
15 %
Varejo
17 %
Atacado
Fonte: Oxford Economics, 2013
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Tecnologias como Big Data (estruturados e não estruturados), funções analíticas,
quiosques e ferramentas móveis permitem a varejistas personalizar experiências
de compras e oferecer valor que vendedores on-line não conseguem equiparar
apenas com preço e conveniência.
"Designers são
excelentes em
diferenciar peças.
Precisamos de mais
agilidade para utilizar
esse talento e
transformá-lo em
materiais comuns que
sejam compiláveis,
rastreáveis e, no final
das contas, possam ser
produzidos."
Ed Robben, CIO, Fossil
É possível utilizar Big Data para aprimorar processos de cadeia de suprimentos,
permitindo às empresas otimizar o inventário, aumentar a eficiência e reduzir os
erros no caminho – melhorando a experiência do cliente e os resultados das
empresas. O impacto pode ser de grande alcance. Com sede no Texas, EUA,
o varejista Fossil Group, por exemplo, tem vários projetos em andamento para
melhorar processos back-end, incluindo o modo de criação de seus relógios
e outros acessórios de moda. "Queremos reduzir a duração do ciclo desde
o projeto até a fábrica e a entrega", conta Ed Robben, CIO. "Designers são
excelentes em diferenciar peças. Precisamos de mais agilidade para utilizar esse
talento e transformá-lo em materiais comuns que sejam compiláveis, rastreáveis
e, no final das contas, possam ser produzidos", explica o Sr. Robben.
Outra transformação tecnológica essencial para varejistas inclui a mobilidade.
Tecnologias móveis permitem que insights de Big Data e funções analíticas sejam
aplicados em todos os estágios da cadeia de suprimentos. Os pedidos podem
ser acompanhados e localizados com facilidade pelo varejista e também pelo
cliente; aplicativos e sites móveis permitem que clientes comprem em qualquer
lugar, a qualquer momento; quiosques na loja e tablets permitem que clientes
e colaboradores personalizem a experiência de compra.
Em última análise, o êxito da integração dessas tecnologias leva ao comércio
omnicanal – a integração perfeita de sistemas que permitem aos compradores
buscar, comprar e tomar posse das mercadorias do modo mais flexível e conveniente, trazendo mais vendas. Um estudo da IDC descobriu que "compradores
omnicanal gastam 3,5 vezes mais do que os de canal único".
Modernizando a cadeia de suprimentos
A cadeia de suprimentos é uma prioridade crescente entre os varejistas. "Consumidores mais informados, conscientes e exigentes estão impulsionando a necessidade
por mais transparência e velocidade em toda a cadeia de suprimentos", de acordo
com a Global Consumer Executive Top of Mind Survey da KPMG. E mais, as
empresas reconhecem que, para transformar a cadeia de suprimentos, é preciso
dedicar mais recursos para o seu desenvolvimento; a cadeia de suprimentos
obteve o primeiro lugar dentre as maiores áreas com investimentos planejados.
Os investimentos necessários para criar uma cadeia de suprimentos flexível, eficiente e focada no consumidor também trazem desafios, uma vez que a expansão,
os novos modelos de negócios e as novas tecnologias mudam a forma como as
empresas otimizam seus processos. De acordo com H. Donald Ratliff, diretor
executivo do The Georgia Tech Supply Chain and Logistics Institute, "A otimização
da cadeia de suprimentos e de logística não é fácil, nem barata, mas é uma
excelente oportunidade para que a maioria das empresas reduzam custos de
maneira significativa e melhorem seu desempenho." Embora os investimentos
na cadeia de suprimentos estejam no topo da lista de prioridades, um estudo da
Forrester revelou que apenas um terço dos varejistas tomaram iniciativas nesse
sentido.
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Criando a experiência do cliente
Fig. 2: A cadeia de suprimentos é a maior área de investimento
42 %
"A otimização da cadeia
de suprimentos e de
logística não é fácil,
nem barata, mas é uma
excelente oportunidade
para que a maioria das
empresas reduzam
custos de maneira
significativa e
melhorem seu
desempenho."
H. Donald Ratliff, diretor
executivo, Georgia Institute
of Technology Supply Chain
and Logistics Institute
Cadeia de
suprimentos
32 %
28 %
Expansão
internacional
28 %
23 %
Análise de dados
Estratégia digital
19 %
Redução de
riscos externos
CSR e
sustentabilidade
22 %
22 %
22 %
21 %
Saúde e
bem-estar do
consumidor
Recursos
humanos
Segurança
de dados e
privacidade
Compliance
regulatório
e fiscal
Fonte: KPMG Global Consumer Executive Top of Mind Survey, 2014
Para o varejista diversificado Spar Austria, o objetivo é "varejo em tempo real",
revela Thomas Thalhammer, diretor de soluções de negócio na subsidiária da
empresa Information and Communication Services (ICS). Isso requer reformulação
da gestão de inventário tradicional, com o suporte de uma enorme quantidade
de dados de clientes e lojas, todos processados e enviados para lojas locais em
tempo real.
Fig. 3: A transformação da cadeia de suprimentos é um desafio essencial
para os varejistas
Total de entrevistados
38%
38 %
Varejistas de setores
não alimentícios
51 %
Varejistas de alimentos/
bebidas
40%
40 %
Fabricantes de
alimentos/bebidas
37%
37 %
Fabricantes de setores
não alimentícios
36 %
Fabricantes/varejistas
de alimentos/bebidas
Fabricantes/varejistas
de setores não
alimentícios
33 %
51%
36%
33%
Varejistas
Fabricantes
25 %
0%
10 %
25%
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
Fonte: KPMG Global Consumer Executive Top of Mind Survey, 2014
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As recompensas da transformação da cadeia de suprimentos podem ser ótimas,
e os varejistas estão constatando benefícios mensuráveis no processo de transformação. Pick n Pay, o segundo maior varejista da África do Sul, está se beneficiando com a inovação da cadeia de suprimentos com insights de Big Data
(veja o estudo de caso). Eficiências na cadeia de suprimentos provocaram a redução do custo por caso de entregas às lojas e aumentaram as vendas on-line.
Big Data e funções analíticas são essenciais para o sucesso da cadeia de suprimentos. Funções analíticas avançadas, incluindo funções analíticas preditivas,
podem ajustar sistemas da cadeia de suprimentos, permitindo escalabilidade ou
antecipação de vendas futuras. Isso permite aos varejistas ampliar o estoque
quando existe a expectativa de aumento nas vendas de um determinado produto.
Uma das principais vantagens das lojas físicas sobre o e-commerce é o fator de
imediatismo – os clientes estão acostumados a entrar e pegar o item que procuram.
Um estudo revelou que quase metade dos clientes pesquisam um item on-line
antes de entrar na loja. Com o crescimento da tecnologia móvel e dos aplicativos,
agora eles esperam poder comprar qualquer item encontrado on-line. A capacidade
de antecipar as necessidades do cliente, identificar as oportunidades de vendas
e limitar ou eliminar as faltas de estoque ou os pedidos pendentes depende de
uma cadeia de suprimentos ágil.
ESTUDO DE CASO: Pick n Pay opta pela inovação
da cadeia de suprimentos
"Decidimos que investir
em back-end é mais
importante do que em
algumas tecnologias
mais atraentes focadas
no cliente."
Richard van Rensburg,
vice-CEO, Pick n Pay
A varejista sul-africana Pick n Pay está percebendo resultados mensuráveis da transformação
em andamento em sua cadeia de suprimentos. Centros de distribuição centralizados, otimização da cadeia de suprimentos e análise de dados levaram a insights práticos e economias
mensuráveis. "Decidimos que investir em back-end é mais importante do que em algumas
tecnologias mais atraentes focadas no cliente", diz o vice-CEO, Richard van Rensburg.
Ainda que o investimento não seja visível aos compradores, eles puderam sentir o impacto
na experiência do cliente. O objetivo da empresa é aumentar a eficiência nas lojas com o uso
de insights do Big Data. Pick n Pay deseja integrar sua cadeia de suprimentos, centralizando
centros de distribuição preparados para atender às altas e baixas da demanda. Os benefícios
da centralização da distribuição já são aparentes: o custo por caixa entregue às lojas caiu
6,5% no último ano fiscal.
Big Data também está gerando insights acionáveis para o varejista. Com uma visão mais
centralizada das operações, a Pick n Pay pode fazer uma análise cuidadosa do que os clientes
compram, permitindo que a equipe experimente alinhamento de produtos. Uma cadeia de
suprimentos otimizada reforçou o serviço de entrega da empresa, que já apresentava bom
desempenho; além disso, os clientes também podem fazer pedidos para serem retirados
em uma determinada loja física. Em 2014, as vendas on-line subiram 27 %.
A análise das tendências de vendas on-line fez com que a Pick n Pay cativasse um tipo
de cliente que desconhecia ter. Quando surgiu o site de comércio eletrônico da empresa,
as vendas de leite, açúcar e chá aumentaram. Ao que parece, os escritórios estavam comprando suprimentos a granel para suas cantinas. Agora, a Pick n Pay trabalha em programas
específicos para atrair clientes comerciais.
A Pick n Pay está adotando uma abordagem para cada projeto; cada um tem seu próprio
retorno tangível e intangível. Quando um projeto é concluído, os colaboradores aplicam
lições aprendidas e métricas ao próximo. O Sr. van Rensburg diz que a filosofia é "Vamos
nos adaptando à medida que fazemos as entregas".
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A revolução do omnicanal
Todos os esforços de transformação que ocorrem no varejo apontam para o
omnicanal. Os clientes não desejam ter experiências diferentes entre o mundo
on-line e o mundo físico. Eles desejam mais opções, mais flexibilidade e mais
conveniência na hora da compra, bem como consistência nos preços e nas promoções. A experiência omnicanal deve atender a todas as expectativas do cliente.
À medida que as empresas percebem que os clientes procuram uma experiência
de compra perfeita, essas passam a concentrar seus esforços no desenvolvimento
de recursos ominicanal. De acordo com a MIT Sloan Management Review,
"à medida que a experiência do varejo multicanal rompe barreiras antigas como
geografia e desconhecimento do consumidor, torna-se crucial que varejistas e seus
parceiros de cadeia de suprimento em outros setores repensem suas estratégias
competitivas".
Fig. 4: Surgimento do omnicanal no horizonte
50 %
83 %
46 %
40 %
37 %
30 %
"A realidade que
enfrentamos é que tudo
tem a ver com os
pontos de contato e a
experiência do cliente."
Werner Kraus,
coordenador de
arquitetura empresarial,
Spar Austria
20 %
10 %
7%
0%
7%
4%
É provável que É provável que
É improvável Nenhuma probabili- Não tem
invista muito invista um pouco que invista muito dade de investir
certeza
Fonte: Winterberry Group, 2013
Na verdade, um estudo recente da KPMG revelou que mais da metade das
empresas afirma que o omnicanal é essencial para a estratégia deste ano. Outras
empresas ainda afirmam que estão focando em análise de dados. "A realidade
que enfrentamos tem tudo a ver com pontos de contato e experiência do cliente",
diz Werner Kraus, coordenador de arquitetura empresarial da ICS, Spar Austria.
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Criando a experiência do cliente
Fig. 5: Funções analíticas e omnicanal são importantes para a estratégia
56 %
54 %
54 %
52 %
47 %
Análise
de dados
Estratégia
digital/
omnicanal
Compliance
regulatório
Recursos
humanos
Segurança
de dados e
privacidade
47 %
46 %
46 %
45 %
40 %
Cadeia de
suprimentos
Crescimento
e expansão
internacional
Saúde
e bem-estar
do consumidor
Gestão
de riscos
Respon­
sabilidade
corporativa
Fonte: KPMG Global Consumer Executive Top of Mind Survey, 2014
"Relutamos em enviar
promoções com base
na sua cesta de
compras específica,
porque não queremos
ser vistos como
vigilantes do seu
comportamento… Não
queremos ser
agressivos."
Richard van Rensburg,
vice-CEO, Pick n Pay
Esse foco em tecnologia é essencial ao omnicomércio, mas os varejistas enfrentam
dificuldades para integrar a TI em todas as operações de modo a proporcionar
uma nova experiência de varejo que seja bastante visível aos clientes. O Fossil
Group precisou lidar com essas questões por anos, administrando uma complexa operação de varejo que combina lojas independentes, franqueadas, quiosques, "pop-ups" em shoppings, bem como balcões de marcas em outras lojas
de varejo (veja o estudo de caso). O e-commerce da Fossil inclui seu próprio site,
assim como outlets em outros sites, como Amazon. A empresa está trabalhando
em processos e sistemas para otimizar a gestão de pedidos "para que [os pedidos]
sigam para o lugar certo", conta o Sr. Robben. No futuro, as opções de entrega
apresentadas pela Fossil aos clientes devem equilibrar preferências do cliente
com opções rentáveis para a Fossil.
Lacunas de competência também ameaçam a transformação omnicanal, em especial no âmbito local e regional. Varejistas que não tiverem a tecnologia e as
habilidades de gestão para executar estratégias sofisticadas de experiência do
cliente terão progresso mais lento na direção dessas metas. E, com vazamentos
de dados ocorrendo aparentemente a cada semana, as empresas precisam
equilibrar personalização e privacidade. Esse é o caso da Pick n Pay. De acordo
com o Sr. van Rensburg, a empresa não quer parecer agressiva quando envia
promoções direcionadas.
Criar uma experiência de cliente melhor por meio de uma estratégia de TI integrada
gera valor de negócio mensurável para os varejistas, como quantificado por
métricas como crescimento de receita, rentabilidade e participação de mercado.
Embora essa transformação exija investimentos iniciais consideráveis em tecnologia,
esses são essenciais para empresas que buscam sobreviver no setor de varejo
recém-transformado.
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ESTUDO DE CASO: Utilizando o poder do omnicanal
O Fossil Group é um negócio complexo. A empresa de USD 3,3 bilhões com sede no Texas,
EUA, produz diversas marcas de joias, relógios, óculos de sol e outros acessórios de luxo,
vendidos por vários meios: atacadistas e varejistas, lojas independentes, quiosques de
shoppings e site próprio. A empresa produz alguns produtos internamente e terceiriza
outros. Combinada a um setor de moda em constante mudança, a Fossil tem uma rede
de distribuição complicada.
O CIO da Fossil, Ed Robben, diz que algumas dessas interações podem ser simplificadas
para melhorar a experiência do cliente. A empresa está trabalhando para reforçar processos,
como atendimento de pedidos e design de produtos, otimizar o processo de design e criar
novos produtos com mais rapidez.
O novo processo requer que os designers sejam práticos e pensem nisso já nos estágios
iniciais do processo de design. O software decompõe os designs iniciais em componentes
e etapas de produção, e o programa consulta os dados de materiais disponíveis e em
conformidade com normas governamentais. Isso elimina possíveis complicações no processo
de design e produção.
"O desafio é como não
acabar com a
criatividade em função
das eficiências da
cadeia de suprimentos."
Ed Robben, CIO, Fossil
"O desafio é como não acabar com a criatividade em função das eficiências da cadeia
de suprimentos", conta o Sr. Roben. Para isso, o componente de gestão de mudanças
é fundamental para permitir aos designers interagir com o sistema de uma forma que
não só preserve a criatividade, mas também permita um processo de desenvolvimento
de produto perfeito e mais eficiente.
A meta principal desse trabalho de back-end é dar suporte à estratégia omnicanal da Fossil.
Idealmente, o omnicanal deve resultar em conhecer o cliente a ponto de poder antecipar
seu comportamento de compra. Assim, o varejista pode criar sistemas de cadeia de
suprimentos e atendimento de pedidos ágeis para levar os produtos até os locais em
que as oportunidades de vendas sejam mais promissoras.
Para isso, a Fossil está reformulando seu processo de gestão de pedidos para entender
melhor onde determinados produtos estão no ciclo de manufatura e logística para que
os pedidos sigam na direção certa. Em última instância, o Sr. Robben prevê um sistema
de análise capaz de calcular onde a Fossil pode atender um pedido da melhor forma,
ao custo mais baixo.
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Conclusão
As demandas e expectativas dos clientes por uma combinação perfeita entre
experiências na loja e on-line estão incentivando mudanças transformadoras em
todos os níveis das empresas varejistas – do depósito ao ponto de venda. Essa
transformação depende de novas tecnologias que os varejistas precisam aplicar
para criar a nova experiência de consumidor.
O objetivo é a otimização da cadeia de suprimentos e a criação da experiência
omnicanal. A combinação de novas tecnologias como funções analíticas, quiosques
e dispositivos móveis permite aos varejistas melhor acompanhamento de processos de cadeia de suprimento e personalização da experiência de compra de
cada cliente.
Mas essa transformação requer investimentos significativos e desenvolvimento
de habilidades – recursos esses escassos em algumas empresas. Esses desafios
são a maior barreira à adoção do omnicanal e o desenvolvimento de uma nova
experiência de cliente. Por outro lado, as empresas que arriscarem colherão as
recompensas. A parte mais importante dessa transformação é a disposição para
adaptar a natureza dinâmica do varejo.
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