INSTITUTO DE ENSINO SUPERIOR BLAURO CARDOSO DE
MATTOS – FASERRA
FRANCELY SCÁRDUA PERIN
IZABELI MORATI BERMUDES
ROTATIVIDADE DE PESSOAL: UM ESTUDO DE CASO NA
EMPRESA DIKMA FACILITIES
SERRA – ES
2014
FRANCELY SCÁRDUA PERIN
IZABELI MORATI BERMUDES
ROTATIVIDADE DE PESSOAL: UM ESTUDO DE CASO NA
EMPRESA DIKMA FACILITIES
Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Instituto
de Ensino Superior Blauro Cardoso de Mattos, do Curso
de Graduação em Ciências Contábeis, como exigência
parcial para obtenção do título de Bacharel em Ciências
Contábeis.
Orientador Prof.Jakson Laranja.
SERRA – ES
2014
FRANCELY SCÁRDUA PERIN
IZABELI MORATI BERMUDES
ROTATIVIDADE DE PESSOAL: UM ESTUDO DE CASO NA
EMPRESA DIKMA FACILITIES
Trabalho de conclusão de curso apresentado ao instituto de Ensino Superior Blauro
Cardoso de Mattos, do Curso de Graduação em Ciências Contábeis, como exigência
parcial para obtenção do título de Bacharel em Ciências Contábeis
Aprovado em___de_______________de__________
BANCA EXAMINADORA
_____________________________________________
Prof(a). Nome
Instituto de Ensino Superior Blauro Cardoso de Mattos
Orientador(a)
____________________________________________
Prof(a). Nome
____________________________________________
Prof(a). Nome
“Sonhos determinam o que você quer. Ação
determina o que você conquista.”
Aldo Novak
AGRADECIMENTOS
Primeiramente a Deus, pela oportunidade da vida; e aos meus pais Maria Augusta
Scárdua Perin e José Henrique Perin, pelo incentivo na busca do crescimento; à
minha amiga Izabeli, por me acompanhar em todos os dias nas aulas; e agradecer
ao meu noivo Saulo, por todo apoio.
Francely Scárdua Perin
Quero agradecer, em primeiro lugar, а Deus, pela força е coragem durante toda
essa jornada. Agradeço imensamente aos meus pais Izabel Cristina Morati
Bermudes e Manoel Luiz Bermudes, que todos os dias me deram forças e não me
deixaram desistir, a minha irmã Emanueli, que sempre me ajudou; ao meu noivo
Elon, que não mediu esforços para qυе еυ chegasse até esta etapa da minha vida; e
enfim, a minha amiga Francely, que me acompanhou nesta conquista.
Izabeli Morati Bermudes
RESUMO
Este trabalho aborda como a rotatividade de pessoal afeta o desempenho de uma
empresa de terceirização de serviços no município da Serra-ES. A Instituição vem
sofrendo com essa alternância de funcionários devido aos altos custos que isso
ocasiona. Os custos com a rotatividade influenciam na situação financeira de forma
direta e indireta. Além dos gastos, está a insatisfação dos outros funcionários que
acabam sendo sobrecarregados devido ao acúmulo de trabalho. Com a grande
competitividade no mercado, é necessário que a organização invista em setores
como gestão de pessoas e recursos humanos, devido os mesmos contribuírem de
forma positiva para seu crescimento, além de incentivar os funcionários a obterem
melhores resultados. A rotatividade de pessoal é um dos fatores que determina o
sucesso de um negócio, pois um grande fluxo pode gerar consequências prejudiciais
para a empresa. O estudo de caso irá demonstrar como as entradas e saídas de
funcionários interferem nos custos afetando seu resultado.
Palavras-Chaves: Rotatividade; Custos; Terceirização; Gestão de pessoas;
Recursos Humanos.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 01: ADMINISTRAÇÃO DE RH E SEUS SUBSISTEMAS............................18
FIGURA 02: OS TRÊS COMPONENTES DE REMUNERAÇÃO TOTAL .................22
FIGURA 03: ORGANOGRAMA..................................................................................32
FIGURA 04: FLUXO DO PROCESSO DE CONTRATAÇÃO.....................................39
7
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 01 FLUXO DE ADMISSÕES E DEMISSÕES POR MÊS.........................41
GRÁFICO 02: METAS................................................................................................42
GRÁFICO 03: CUSTOS ADMISSIONAIS..................................................................44
GRÁFICO 04: CUSTOS DEMISSIONAIS..................................................................46
GRÁFICO 05: MOTIVOS DE DEMISSÕES...............................................................47
8
LISTA DE TABELAS
TABELA 01: FLUXO DE ADMISSÕES E DEMISSÕES POR MÊS...........................43
TABELA 02: CUSTOS COM EXAMES ADMISSIONAIS...........................................43
TABELA 03: CUSTOS COM TREINAMENTOS.........................................................44
TABELA 04: CUSTOS COM EXAMES DEMISSIONAS............................................45
TABELA 05: CÁLCULO DE RESCISÃO....................................................................46
9
LISTA DE QUADROS
QUADRO 01: ASSUNTOS ABRANGIDOS PELOS SUBSISTEMAS.......................18
QUADRO 02: O PROCESSO DE TREINAMENTO..................................................21
10
LISTA DE SIGLAS
ARH – Administração de Recursos Humanos
NR – Norma Regulamentadora
CLT – Consolidação das Leis do Trabalho
EPI – Equipamento de Proteção Individual
TOTVS – Software de Gestão
11
SUMÁRIO
1 – INTRODUÇÃO................................................................................................. 14
2 - REFERENCIAL TEÓRICO............................................................................... 16
2.1 - TERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS................................................................ 16
2.2 - GESTÃO DE PESSOAS................................................................................17
2.3 - ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS...........................................18
2.3 – RECRUTAMENTO E SELEÇÃO.................................................................. 20
2.5 – TREINAMENTO........................................................................................... 21
2.6 – REMUNERAÇÃO.......................................................................................... 23
2.7 - CONCEITO DE ROTATIVIDADE.................................................................. 24
2.7.1 - Cálculos dos Custos............................................................................... 26
2.7.2 - Tipos de Custos....................................................................................... 27
3 - ESTUDO DE CASO......................................................................................... 30
3.1 - CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA............................................................. 30
3.2 – MISSÃO........................................................................................................ 30
3.3 – VALORES..................................................................................................... 30
3.4 - POLÍTICA DE RH.......................................................................................... 31
3.5 - DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS...........................................................31
3.6 - CÓDIGO DE CONDUTA............................................................................... 32
3.7 – ORGANOGRAMA......................................................................................... 34
3.7.1 – Direção..................................................................................................... 35
3.7.2 - Gerência Administrativa / Financeira..................................................... 35
3.7.3 - Setor de Suprimentos/ Compras............................................................. 35
3.7.4 - Setor de Contabilidade............................................................................ 35
12
3.7.5 - Setor de Recursos Humanos / DP.......................................................... 36
3.7.6 - Gerência Operacional.............................................................................. 36
3.7.7 - Setor Gestão da Qualidade...................................................................... 36
3.7.8 - Setor Assistência Operacional ............................................................... 36
3.7.9 – Coordenadores Operacionais................................................................ 37
3.7.10 – Sesmt...................................................................................................... 39
3.7.11 - Gerência de Negócios............................................................................ 39
3.7.12 – Comercial............................................................................................... 39
3.7.13 – Marketing................................................................................................ 40
3.8 - ACORDO COLETIVO.................................................................................... 40
3.9 - JORNADAS DE TRABALHO......................................................................... 40
3.10 - FLUXOGRAMA DO PROCESSO DE CONTRATAÇÃO............................. 40
3.11 – REMUNERAÇÃO........................................................................................ 43
3.12 - PAPEL DO RECURSOS HUMANOS.......................................................... 43
3.13 - CÁLCULO DE ROTATIVIDADE.................................................................. 43
3.14 - ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO...........................................................45
3.15 - CUSTOS COM AS ADMISSÕES................................................................ 45
3.16 - CUSTOS COM DEMISSÕES...................................................................... 47
3.17 - MOTIVOS DAS DEMISSÕES..................................................................... 49
4 – CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................ 50
REFERÊNCIAS..................................................................................................... 52
ANEXOS................................................................................................................ 54
14
1 - INTRODUÇÃO
A rotatividade de pessoal, conhecida também como turnover, é a relação entre
demissões e admissões ocorridas em uma instituição e é considerada como um
indicador de grande importância para a saúde organizacional. A rotação de
funcionários deve ser controlada para evitar grandes impactos sobre os custos da
organização, tais como, custo de recrutamento, de seleção e de treinamento. Esse
indicador se torna cada vez mais interessante quando é utilizado para realizar a
gestão da empresa.
Em todas as instituições existe a substituição de funcionários, por isso, é relevante
avaliar como a rotatividade de pessoal influência nos custos de uma
instituição? Visto que, é um fator comum recorrente nas empresas.
Esta pesquisa é justificada, uma vez que a rotatividade gera impactos financeiros
sobre o resultado da empresa, esse problema será analisado através dos custos
obtidos com o processo de seleção de funcionários, em que haverá gastos com
treinamentos, direitos trabalhistas, exames admissionais e demissionais.
A importância da avaliação dessa alternância de funcionários nas instituições se
amplia além da gestão da empresa, visto que pode gerar muitas dificuldades para a
organização, a qual perde em nível de qualidade, produção e financeiro.
Esse trabalho visa demonstrar o que a rotatividade de pessoal causa no
desempenho das instituições. E tem por objetivos avaliar a frequência que ocorre os
desligamentos e as contratações na empresa; examinar a instituição e por fim;
demonstrar as dificuldades que as organizações adquirem comeste rodízio de
funcionários.
A metodologia utilizada neste estudo irá analisar a frequência desta rotatividade,
utilizando dados que informem as causas desses desligamentos, examinando
também como esta instituição colabora para esse fator. Além disso, serão
demonstrados contratempos financeiros que as instituições enfrentam com as
substituições de funcionários.
Para essa análise, será realizado um estudo de caso na empresa privada Dikma
Facilities LTDA, a qual vivencia essa situação. Neste contexto, será produzido um
15
levantamento de dados para identificar os fatores que causam os desligamentos e o
porquê está rotatividade interfere direto ou indiretamente o desenvolvimento
financeiro.
16
2 - REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 - TERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS
Segundo informações do SEBRAE, conceitua-se a terceirização como a contratação
de mão-de-obra oferecida por pessoas físicas ou jurídicas especializadas, para
execução de serviços dos quais a empresa necessita desde que não esteja
relacionado a suas atividades-fim. Na terceirização de serviços, não deve haver
relação empregatícia como, por exemplo, a subordinação, habitualidade, horário,
salário e pessoalidade.
A terceirização de serviços vem sendo muito utilizada pelas empresas, a fim de
garantir agilidade, qualidade e segurança em serviços que não precisam de um
profissional em tempo integral na empresa.
Alvarez (1996, p.65) declara que:
Mesmo não sendo uma técnica nova, já que comprar serviços e bens de
terceiros é prática comum de muitos anos, vale ressaltar que ela vem
assumindo novos contornos e produzindo efeitos até então desconhecidos.
Para Queiroz (1996, p. 45), no Brasil este tipo de serviço é logisticamente adequado
devido à competitividade empresarial, que vem crescendo rapidamente. Os custos
fixos crescem cada vez mais, principalmente os salários e encargos criados pelas
convenções coletivas dos sindicatos.
Existem três tipos de terceirização segundo Queiroz (1996, p. 41), são elas:
- Imprópria: São criadas situações fictícias para resguardar circunstâncias
privilegiadas. Geralmente os resultados não são os desejados em relação à
qualidade de serviços. Ocorrem riscos trabalhistas e previdenciários e etc.
- Ilegal: Predomina a intermediação da mão-de-obra, em que oculta a relação entre
a contratada e seus empregados. Exploração de mão-de-obra visível. Contratação
por mais de 180 dias e etc.
17
- Verdadeira: Tem como maior objetivo a qualidade especialização e a eficácia
empresarial. As empresas contratadas são capacitadas. Os salários são satisfatórios
e etc.
A terceirização de serviços possui diversos benefícios para as instituições por
proporcionar redução de custos, profissionalização de processos e tempo para se
dedicar à sua real atividade na empresa. (ECONOMIA, 2012)
Conforme Alvarez (1996, p. 66), deve haver a preocupação com as possíveis
dificuldades ou bloqueios no processo de contratação do serviço. Dentre os
principais cuidados a serem tomados em relação à terceirização, destacam-se:
definição de atividades-fim; criação de um programa de conscientização dos
funcionários; estimação dos ganhos de qualidade e eficiência; avaliação do processo
de trabalho e de recursos de terreiros; e estudo dos aspectos contratuais.
2.2 - GESTÃO DE PESSOAS
Este setor administra as pessoas no ambiente de trabalho, a fim de garantir uma
vida mais saudável dentro das instituições. Além disso, preocupa-se em obter
melhores resultados de produtividade e qualidade. (FRANÇA, 2012. p. 3)
Segundo França (2012. p. 4):
A gestão de pessoas deve ocorrer a partir da visão integrada das pessoas e
de questões fundamentais como: as expectativas sobre as relações de
trabalho, contrato psicológico entre o que a pessoa quer da empresa e o
que está quer do seu pessoal, perfis e tipos de personalidades, grupos,
equipes, liderança, processos de cooperação, competição, apatia, cultura
organizacional, valores, questões éticas, entre outros aspectos ligados a
vida social.
Araújo e Garcia (2009, p. 1) defini a gestão de pessoas como uma junção entre
vários fatores a qual tem por objetivo organizar, planejar, coordenar e controlar as
atividades de um determinado grupo de pessoas, o qual se associa para chegar a
um resultado comum.
O autor cita ainda que o gestor de pessoas tem que ter habilidade para poder
identificar rumores no convívio entre as pessoas, com intuito de melhorar o clima
18
dentro da organização. Mesmo havendo uma boa relação entre os funcionários,
ainda assim, existem possibilidades de conflitos.
A comunicação, segundo Araújo e Garcia (2009. p. 5), é essencial no trabalho de um
gestor, já que auxilia na organização. Este processo é extremamente simples,
porém, nem sempre é eficaz. Quando a mensagem não é passada adequadamente,
pode haver dupla interpretação. Portanto, a comunicação deve ser a mais clara
possível para que haja melhor entendimento a respeito do que é passado para o
outro.
Para Dessler (2003, p. 11), a conduta do empregado é de grande importância para
as empresas, visto que, quando um funcionário é grosseiro com algum cliente, toda
a dedicação da instituição terá sido inútil. Diante disso, é fundamental que as
empresas contratem pessoas que sejam dispostas e dedicadas ao crescimento da
organização. E para isso, a instituição deve investir em setores como gestão de
pessoas e recursos humanos para auxiliar no ambiente de trabalho, motivando os
colaborados e apoiando-os em situações difíceis.
2.3 - ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
Chiavenato (2010, p. 9) cita em seu livro que a administração de recursos humanos
é um conjunto englobador de políticas e práticas essenciais para coordenar as
questões relacionadas às pessoas. Nela, inclui-se o recrutamento, seleção,
treinamento, recompensas e avaliação de desempenho.
Por administração de recursos humanos (ADMINISTRAÇÃO DE RH)
entende-se uma série de decisões integradas que formam as relações de
trabalho; sua qualidade influencia diretamente na capacidade da
organização e de seus empregados em atingir seus objetivos. (MILKOVICH
E BOUDREAU, 2006, p.19)
O objetivo da ARH é aumentar a produtividade da empresa, fornecendo a ela
empregados estáveis e motivados a desempenhar um papel melhor dentro da
instituição. (DAVEL; VERGARA, 2008, p. 34).
De acordo com Milkovich e Boudreau (2006, p. 19), mesmo que os recursos
financeiros, os equipamentos e as instalações físicas sejam necessários para a
empresa, a área de recursos humanos é de extrema importância. O RH auxilia no
19
planejamento e cria diversos recursos que proporcionam à empresa, empregados
eficazes e satisfeitos no ambiente de trabalho. Se não houver pessoas capacitadas,
fica inviável para qualquer empresa conseguir bons resultados.
Segundo Chiavenato (2009, p. 2), de modo geral, o ARH é composto por cinco
subsistemas:
Figura 01: Administração de RH e seus subsistemas
Fonte: Adaptado de CHIAVENATO, 2009 P. 2
Esses subsistemas englobam os seguintes assuntos:
Quadro 01: Assuntos abrangidos pelos subsistemas de ARH
Fonte: CHIAVENATO, 2009 P. 3
20
A área de recursos humanos baseia-se em como administrar cada um desses
subsistemas. Esses cinco processos, quando interagidos, fazem com que qualquer
mudança que ocorra em um deles afete os demais. (CHIAVENATO, 2008, p. 135)
Tudo isso determina novas práticas e proporciona a alteração das políticas de RH
para a criação de novos comportamentos dos colaboradores. Sendo assim, a
administração de recursos humanos deixa de ser um simples setor para a instituição
e passa a ser uma área capaz de criar organizações melhores.
2.4 - RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Sobre o conceito de recrutamento, Marras (2000, p. 69) afirma que esta área está
inteiramente ligada ao setor de recursos humanos, que tem por objetivo escolher
candidatos internos ou externos da instituição, com intenção de fornecer dados
importantes para o subsistema de seleção de pessoal.
Já sobre o conceito de seleção, o autor acima diz que o processo de escolha tem
por finalidade decidir, sob métodos específicos, os candidatos recebidos pelo setor
de recrutamento. (MARRAS, 2000, p. 79)
Os processos de recrutamento e seleção fazem parte do cotidiano das empresas
para preenchimento de uma vaga em aberto. Para esses processos, podem-se
aplicar inúmeras etapas que garante a qualidade no momento da escolha.
(FRANÇA, 2012, p. 29)
A área de recrutamento e seleção, de acordo com Milkovich e Boudreau (2006, p.
294) está diretamente ligada aos anseios de sua carreira profissional. O trabalho
realizado por uma pessoa é resultado das escolhas embasadas nos desejos assim
como nos problemas e nos privilégios identificados em sua vida profissional.
Para Bohlander, Snell e Sherman (2003, p. 103), existem várias etapas para o
processo de seleção, que variam de acordo com a instituição e com a vaga a ser
preenchida. Nem sempre todos os candidatos participaram de todas as etapas do
processo, alguns podem ser eliminados depois da entrevista, ou até mesmo nos
exames e testes realizados.
21
As organizações utilizam dados que são preenchidos pelos candidatos no momento
de seleção, dados esses que devem estar dentro dos padrões solicitados pela
instituição. É fundamental que os dados obtidos sejam confiáveis e principalmente
devem ser confidenciais dentre os setores da organização. (BOHLANDER, SNELL E
SHERMAN, 2003, p. 103).
O autor cita também que o processo de seleção acontece de forma constante dentro
das empresas, devido às frequentes entradas e saídas de funcionários, que são
inevitáveis. É comum toda instituição possuir um banco de dados, com currículos de
candidatos à espera que podem ser escolhidos e chamados quando as vagas
abertas não forem preenchidas por candidatos de dentro da organização.
2.5 – TREINAMENTO
Treinamento é um conjunto de processos utilizados para auxiliar no desenvolvimento
dos funcionários. Este método ajuda a transmitir aos colaboradores habilidades,
regras e atitudes fundamentais para o desempenho no trabalho. Esta área é
importante para a organização por agregar valores aos empregados, influenciando
em seus comportamentos para serem bem sucedidos. (CHIAVENATO 2010, p. 367).
Além da preocupação com informação, habilidades, atitudes e conceitos, o
treinamento está sendo fortemente inclinado a desenvolver certas
competências desejadas pela organização. (CHIAVENATO, 2010, p.368).
Na visão de França (2012, p. 88), o treinamento deve ser utilizado para contribuir
com a capacitação dos funcionários com o objetivo de aumentar a eficiência,
aperfeiçoar a produtividade e melhorar o ambiente de trabalho.
A autora ainda afirma que “um dos procedimentos de treinamento é identificar quais
competências que cada cargo abrangido pelo plano exige, independentemente de
quem atualmente ocupa ou então virá a ocupar tal cargo”. Devem-se entender as
competências como o conjunto de três tipos de qualificação: Conhecimento,
habilidades e comportamentos.
É importante lembrar que as competências em uma organização variam
cargo por cargo. As competências avaliadas em um gerente, como
liderança e capacidade de gerir um grupo, são diferentes daquelas
necessárias a um diretor de área. (FRANÇA, 2012, p.90).
22
Quando o profissional é bem treinado, ele desenvolve sua função mais facilmente, já
o funcionário que não passa por nenhum tipo de treinamento tende a não tomar
decisões corretas. Sendo assim, pode prejudicar a empresa em que trabalha.
O treinamento possui quatro tipos de processos. No quadro a seguir, é possível
visualiza-los.
Quadro 02: O processo de treinamento
Fonte: CHIAVENATO, 2010 P. 372
A figura acima representa o ciclo do processo de treinamento. Sendo ele composto
por quatro etapas:
1. Diagnóstico: É uma pesquisa sobre as necessidades de treinamento a serem
seguidas, podendo ser presentes, passadas ou futuras.
2. Desenho: Criação de um programa de treinamento para verificar as necessidades
diagnosticadas.
3. Implementação: É cumprimento e a direção do programa de treinamento.
4. Avaliação: É a análise dos resultados alcançados.
Através dos treinamentos oferecidos pelas organizações, os profissionais se
destacam cada vez mais no ambiente de trabalho, visto que, este processo se torna
23
fundamental para o sucesso das empresas modernas, por auxiliar na capacidade do
novo trabalhador (FRANÇA, 2012, p. 96).
2.6 – REMUNERAÇÃO
Marras (2000, p. 91), afirma que remunerar é uma das partes mais importantes da
administração de recursos humanos. A remuneração não é interpretada apenas
como salário, mas é constituída também por cargos e benefícios.
É interessante para as empresas investir em recompensas para que os funcionários
possam contribuir com os resultados da organização. Disso decorre o conceito da
remuneração total. Para Chiavenato (2010, p. 280), “a remuneração total é o pacote
de recompensas quantificáveis que um funcionário recebe pelo seu trabalho”.
Existem três componentes da remuneração total:
Figura 02: Os três componentes de remuneração total
Fonte: CHIAVENATO, 2010 P. 279
Conforme figura acima Chiavenato (2010, p. 280) cita que a remuneração básica na
maioria das empresas é o principal componente da remuneração total, a qual está
relacionada somente ao salário mensal ou na forma de salário por hora. Já o
componente de incentivos salariais são projetos criados para recompensar os
colaboradores que possuam um bom desempenho. Esses incentivos são dados sob
diversas maneiras, através de bônus e participação dos lucros.
24
O terceiro componente da remuneração total abrange todos os benefícios,
geralmente denominado remuneração indireta, que são férias, gratificações,
adicionais (de periculosidade, de insalubridade, adicional noturno, entre outros).
A fórmula da remuneração é explicada pela seguinte equação:
R= S + B
t
[1]
Sendo:
R = Remuneração
S = Salário total
t
B = Benefícios
Existem três fatores que influenciam nas tomadas de decisões sobre remuneração:
condições externas, organizacionais e dos próprios empregados. (MILKOVICH e
BOUDREAU, 2006, p. 378).
A remuneração é a arma principal para motivar e atrair os empregados. Por ser o
principal custo da empresa, é preciso que ela seja administrada com cautela.
(MILKOVICH e BOUDREAU, 2006, p. 378)
2.7 - CONCEITO DE ROTATIVIDADE
O termo rotatividade de pessoal, segundo Chiavenato (2008, p. 151) é usado para
definir a flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente, em outras
palavras, o intercâmbio de pessoas entre a empresa e o local de trabalho é definido
pelo número de pessoas que ingressam e que saem da organização. Existem vários
motivos
para
que
haja
o
desligamento
de
um
colaborador,
seja
por
descontentamento com alguma política da empresa ou até mesmo uma melhor
colocação profissional. Por outro lado, esse desligamento pode ocorrer por parte da
empresa.
25
Chiavenato (2008, p. 374) acredita que, quando há demissão por iniciativa da
organização, é preciso cuidado por se tratar de pessoas, porque a demissão é a
decisão mais severa que uma instituição pode tomar com um funcionário.
Chiavenato (2008, p. 152), afirma que:
Um dos problemas que vêm preocupando os executivos da área de
recursos humanos é a intensificação das saídas ou perdas de recursos
humanos, provocando a necessidade de compensá-las através da
intensificação das entradas.
Para Vergara (2007 apud RODRIGUES, 2011), os colaboradores inseridos numa
organização esperam dela recompensas que irão satisfazer suas necessidades
quanto funcionários, assim como as empresas esperam que os empregados
contribuam
com
todas
as
suas
energias
para
satisfazer
seus
objetivos
organizacionais. Sendo assim, para que as empresas consigam manter um quadro
de funcionários estável, será preciso que as instituições disponibilizem para os
colaboradores um ambiente de trabalho mais harmonioso, onde haja satisfação do
empregado em exercer suas atividades. Quando existe a insatisfação por parte dos
trabalhadores, fica mais difícil de mantê-los.
Vergara cita ainda que nem sempre a causa dos desligamentos é culpa das
instituições, há vários casos em que o empregado já não se sinta satisfeito no
emprego desde seu início, seja por não estar trabalhando em sua área ou qualquer
outro motivo.
Um dos grandes motivos que desmotivam o empregado é o salário. Conforme
Araújo e Garcia (2009 apud RODRIGUES, 2011), entre tantos fatores que provocam
a insatisfação de um funcionário, o salário é o que mais se destaca, afetando toda a
parte produtiva da organização.
Uma remuneração indevida ao funcionário contribui para várias discórdias no
ambiente de trabalho, podendo assim, ocorrer o aumento de desligamento dos
empregados, que por sua vez poderão buscar propostas melhores. Além disso, pode
gerar consequências mais graves devido à falta de desempenho de suas funções,
ocasionando redução dos resultados de suas atribuições, podendo atrapalhar todo o
processo da organização.
26
Conforme Lacombe (2005 apud RODRIGUES, 2011), se houver um número
considerável de trabalhadores pedindo demissão do seu trabalho, é preciso
descobrir quais são as reais causas que estão contribuindo para que esses
colaboradores se desliguem da organização e descobrir também se os gestores
estão cientes de tais fatos. É dever da área de recursos humanos observar o
funcionamento da empresa. É necessário que este setor tenha uma inter-relação
entre a administração e os empregados.
Segundo Chiavenato (2008, p. 160):
A rotatividade de pessoal – pelos seus inúmeros e complexos aspectos
negativos – quando acelerada, torna-se um fator de perturbação.
Principalmente quando forçada pelas empresas no sentido de obtenção de
falsas vantagens a curto prazo, o certo é que a médio e longo prazo a
rotatividade provoca enormes prejuízos á organização, ao mercado e à
economia como um todo - e, principalmente, ao empregado tomado
individual ou socialmente em relação à sua família.
De acordo com Pontes (2001 apud ECKERT et al., 2011), o desafio inicial está na
contratação de pessoas. Se houve planejamento, com pessoas certas no lugar
certo, poderão se evitar os desligamentos, e as pessoas trabalharão mais motivadas
para atingir os objetivos da organização. O planejamento busca estimar as
necessidades futuras de pessoal, visando facilitar o recrutamento interno em relação
ao preparo e treinamento de pessoal para promoção.
2.7.1 - Cálculos dos Custos
Para calcular o índice de rotatividade de pessoal de acordo com Chiavenato (2008,
p. 153) é necessário se basear no volume de entradas e saídas de funcionários em
relação aos recursos humanos disponíveis para uma organização dentro de certo
período de tempo, em termos percentuais.
Índice de rotatividade de pessoal =
A+D
2
x100
__________
EM
A = admissões de pessoal dentro do período considerável (entradas);
[2]
27
D = desligamentos de pessoal (tanto por iniciativa da empresa como por iniciativa
dos empregados) dentro do período considerável (saídas);
EM = efetivo médio dentro do período considerável. Pode ser obtido pela soma dos
efetivos existentes no início e no final do período, dividida por dois.
O índice de rotatividade de pessoal emite um valor percentual de funcionários que
circulam na instituição em relação ao número médio de empregados. Sendo assim,
se o índice de rotatividade for de, por exemplo, 3%, demonstra que a empresa pode
contar com apenas 97% de sua força de trabalho dentro daquele período. Se a
organização quiser contar com 100%, necessitaria planejar um excedente de 3% de
funcionários para equilibrar este fluxo de pessoal. (CHIAVENATO, 2008, p. 153)
Além do cálculo citado acima, Chiavenato (2008, p. 153) explica que quando se trata
de analisar as perdas e causas de pessoal, não é necessário considerar a entrada
de funcionários na contagem do índice de rotatividade de pessoal, mas sim os
desligamentos, independentemente de ser por iniciativa dos empregados ou da
organização.
Índice de rotatividade de pessoal =
𝐃𝐱𝟏𝟎𝟎
𝐄𝐌
[3]
Chiavenato (2008, p. 153) afirma que:
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal para verificar os motivos
que levaram as pessoas a deixar a organização, considera-se apenas os
desligamentos por iniciativa dos empregados, desprezando-se os
desligamentos provocados pela organização. Neste caso o índice de
rotatividade de pessoal cobre apenas as retiradas provocadas
exclusivamente pela iniciativa dos empregados, permitindo que se possa
analisar as saídas decorrentes puramente da atitude e do comportamento
do pessoal, isolando-se as saídas causadas pela ação proposital da
organização.
2.7.2 - Tipos de Custos
Na visão de Chiavenato (2008, p. 158), existem três tipos de custos que envolvem a
rotatividade de pessoal, são eles: custos primários, secundários e terciários.
28
1. Custos primários: estes custos estão associados diretamente às demissões e
substituições de cada funcionário. Como exemplo, podem-se destacar os custos
com recrutamento e seleção, gastos com honorários de empresas de recrutamento,
anúncios em jornais, testes psicológicos, encargos sociais, despesas com exames
admissionais, gastos com departamento de pessoal, despesas com treinamentos e
integração, antecipação de pagamento relacionado às férias proporcionais, 13º
salário, multa do FGTS etc.
Portanto, conclui-se que os custos primários são referentes à soma dos custos com
admissões mais os custos com as demissões. Para calcular o custo de admissão em
certo período, são somados os gastos com recrutamento, seleção, registro,
documentação e integração. Após o resultado, será necessário dividir o valor pelo
número de funcionários que foram admitidos naquele período. No caso de
desligamento, é necessário dividir o custo obtido pelas demissões em certo período
pela quantidade de funcionários desligados, sendo por iniciativa da instituição ou dos
próprios empregados. (CHIAVENATO, 2008, p. 158)
2. Custos secundários: por obterem características qualitativas, estes custos são
mais difíceis de serem analisados numericamente. Eles se relacionam indiretamente
com os desligamentos e frequentes substituições de funcionários. Neles, são
avaliados os reflexos causados pelas saídas de companheiros. Esses reflexos
podem influenciar na instituição em termos de produção quando um funcionário é
desligado do cargo e não é substituído imediatamente. Também estão envolvidos os
custos com horas extras dos funcionários que precisam cobrir a vaga existente.
Segundo Chiavenato (2008, p. 159), os administradores devem perceber quais são
os reflexos causados diante dos desligamentos ocorridos na organização. Esses
desligamentos podem influenciar no desempenho dos funcionários por gerar
acúmulo de serviço, desmotivando-os no seu trabalho.
3. Custos terciários: diferente dos custos primários e secundários, os custos
terciários estão associados aos gastos indiretos da rotatividade, no qual é possível
notar a médio e longo prazo. Estão relacionados a queda na qualidade de produção,
devido à contratação de novos empregados, em fase de ambientação. Além desses,
29
ocorrem aumentos de salários para os novos funcionários e reajustes dos demais
empregados, quando se há melhores ofertas no mercado de trabalho.
30
3 - ESTUDO DE CASO
3.1 – CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
A empresa Dikma Facilities LTDA, localizada na Rua 2B, número 27, bairro Civit II,
Serra, Espírito Santo, oferece a terceirização de serviços em manutenção de áreas
verdes, limpezas de ambientes e manutenção nas áreas de elétrica, hidráulica e
serviços civis. A Dikma foi fundada em 1996 e atualmente possui aproximadamente
450 funcionários.
A empresa se esforça o máximo para ofertar o melhor custo/benefício através de
uma gestão que garante qualidade e segurança, proporcionando às organizações
soluções que contribuam com sua simplificação, com o aumento da competitividade,
permitindo-as que se dediquem com afinco a sua atividade-fim.
O Diretor do grupo Dikma autorizou a realização para esse estudo de caso. (anexo I)
3.2 - MISSÃO
“Executar serviços com qualidade que promovam a preservação do patrimônio, do
meio ambiente e da saúde, com reconhecimento dos clientes”.
3.3 - VALORES
Qualidade,
responsabilidade,
iniciativa,
melhoria
contínua,
agilidade,
comprometimento, determinação e trabalho em equipe.
Os valores da Dikma são conjuntos de características que norteiam a relação de
como se comportar e interagir com outros indivíduos e com o meio ambiente, são
eles:
 Qualidade;
 Responsabilidade;
 Iniciativa;
31
 Melhoria continua;
 Agilidade;
 Comprometimento; Determinação; Trabalho em Equipe;
3.4 - POLÍTICA DE RH
A política de RH do grupo Dikma define as estratégias relacionadas às ações para
com seus colaboradores; baseando-se na Missão e nos Valores da organização.
O objetivo dessa política é treinar os colaboradores para desenvolver todas as
atividades a serem executadas de maneira que os clientes tenham garantia da
qualidade de serviços prestados com a máxima segurança, para isso é necessário:
 Contratar obedecendo às competências necessárias para cada função especifica;
 Desenvolver as habilidades e competências destes colaboradores;
 Remunerar de acordo com o mercado;
 Estimular o crescimento pessoal e profissional, visando melhorar os resultados
para empresa.
 Respeitar e está conforme as convenções coletivas do nosso segmento; bem
como a CLT.
3.5 - DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
A responsabilidade pelo desenvolvimento pessoal recai sobre o colaborador, seu
superior e à área de Recursos Humanos.
Na área de recursos humanos, o foco está em seis processos básicos da gestão de
pessoas: processos de agregar pessoas; de aplicar pessoas; de recompensar
pessoas; de manter pessoas; de monitorar pessoas; de desenvolver pessoas.
Estingando
suas
habilidades
profissionais,
e
buscando
estabelecer
colaboradores a cultura da melhoria contínua.
Os métodos aplicados para o desenvolvimento dos colaboradores são:
nos
32
 Treinamento de integração;
 Treinamento na área;
 NR’S (caso necessário);
 Troca de função/área de trabalho/ local;
 Avaliação de desempenho;
Nenhuma importância será dada à origem dos colaboradores, nacionalidade, raça,
religião, sexo ou idade, colocando em pratica o respeito ao código de conduta da
empresa.
3.6 - CÓDIGO DE CONDUTA

Diversidade, discriminação e assédio: qualquer tipo de discriminação – seja
relacionada à raça, cor, credo, religião, nacionalidade, cidadania, idade, deficiência,
orientação sexual, descendência ou situação socioeconômica de um indivíduo –
bem como o assédio sexual são atos considerados graves e completamente
incoerentes com os valores da DIKMA e com a cultura de respeito que cada
colaborador deve possuir.

Meio Ambiente, Saúde e Segurança: a saúde, a integridade física e psicológica dos
colaboradores e a proteção ao meio ambiente são prioridades na DIKMA, que
dedica seus esforços para proporcionar aos seus colaboradores um ambiente
saudável e seguro. Cada Colaborador deve, por sua vez, cumprir com todas as
normas que regem a saúde e segurança e ficar atento para qualquer tipo de
atividade que possa, eventualmente, causar algum tipo de acidente a ele, aos
outros, ou ao meio ambiente.

Horários e rotinas: o não cumprimento das normas de horário constitui falta grave
junto às regras de relacionamento trabalhista e sua legislação, passível de punição.
Substituição de profissionais pode ocorrer desde que seja previamente autorizada
pelo Coordenador e pelo RH e o profissional substituto tenha as mesmas
qualificações e competências necessárias para a atividade a ser desenvolvida.
33

Integridade Profissional e Pessoal: a integridade profissional e pessoal é a conduta
baseada na defesa dos interesses da empresa, no respeito aos clientes e aos
colegas de trabalho, com base na lei e na verdade.

Uso de Recursos da empresa e do cliente: os bens, equipamentos, veículos e
instalações da empresa destinam-se ao uso exclusivo de suas operações não
podendo ser utilizados para fins particulares. É responsabilidade do colaborador,
zelar pelo bom uso e conservação de todo o patrimônio colocado sob sua guarda.

Vestuário e Higiene Pessoal: no ambiente operacional, a utilização do uniforme é
obrigatória contribuindo positivamente para a imagem da empresa perante nossos
clientes. Manter os hábitos higiênicos (cuidados com a barba, cabelos, unhas é uma
garantia para uma boa apresentação, inclusive por questões de respeito, já que todo
colaborador é um representante da marca DIKMA).

Organização no Ambiente de Trabalho: o ambiente deve sempre ser mantido limpo e
organizado.

Confidencialidade: informações confidenciais devem ser utilizadas apenas para a
realização das tarefas, quando for o caso, não devendo ser discutidas ou reveladas
a qualquer pessoa não autorizada. São consideradas informações confidenciais
todas aquelas que dizem respeito à DIKMA, aos nossos clientes, fornecedores ou
colaboradores.

Conflito de interesses e atividades externas: os Colaboradores da DIKMA não
deverão permitir que seus interesses pessoais entrem em conflito com os interesses
da DIKMA.
O objetivo do treinamento no código de conduta é proporcionar aos colaboradores
um alinhado com a política da empresa minimizando perdas de ambas as partes.
Todos os colaboradores e respectivas chefias deverão fazer, anualmente, uma
avaliação de desempenho e de desenvolvimento, avaliando os pontos fortes e fracos
em contraposição às habilidades e competências requeridas. Essa avaliação vai
resultar em um plano de desenvolvimento com ações e medidas concretas.
34
3.7 - ORGANOGRAMA
Atualmente o Grupo Dikma conta com 450 colaboradores, distribuídos conforme
descrito abaixo:
Figura 03: Organograma
Fonte: Desenvolvido pelas autoras
35
3.7.1 - Direção
O Diretor é o profissional responsável por determinar políticas de gestão dos
recursos financeiros, administrativos, estruturação, racionalização, e adequação dos
serviços diversos. Relaciona-se com as áreas Comercial, Financeira, Administrativa
e Operacional.
3.7.2 - Gerência Administrativa / Financeira
O Gerente Administrativo-Financeiro é o responsável por gerenciar, planejar e
controlar os recursos e as atividades das áreas administrativa e financeira, para
garantir conformidade com as normas e políticas da empresa. Desenvolve o
planejamento financeiro e elabora planos para melhoria do desempenho econômicofinanceiro da empresa. Relaciona-se com as áreas de Direção; Comercial e
Operacional.
3.7.3 - Setor de Suprimentos/ Compras
O Setor é responsável por analisar os processos de compras, armazenagem e
movimentação de materiais. Atua na área de suprimentos com compras, controle de
estoque, controle no sistema de gestão da qualidade, controle e manutenção do
TOTVS
e
atividades
correlatas.
Relaciona-se
com
as
áreas
Financeira,
Administrativa e Operacional.
3.7.4 - Setor de Contabilidade
O Setor é responsável por coordenar as atividades contábeis da empresa, mantendo
e atualizando o plano de contas. Realizar balancetes, demonstrações contábeis de
acordo com as normas legais. Analisar e conciliar as contas contábeis, classificar
contabilmente as despesas.
36
3.7.5 - Setor de Recursos Humanos/ DP
O Setor de Recursos Humanos é responsável por realizar a análise da área de
Recursos Humanos. Recruta e seleciona novos colaboradores, Trabalha com
atividade de admissões, levanta necessidades de treinamento, avalia desempenho
de pessoal e desenvolve planos de carreiras, segundo a legislação específica.
O Setor de Departamento de Pessoal é responsável por executar tarefas referentes
a toda rotina de Pessoal. Trabalham com atividade de demissões, controles de
documentações, folha de pagamento, férias, abonos, rescisões, impostos entre
outras, segundo a legislação. Ambos relacionam-se com as áreas Financeira,
Administrativa e Operacional.
3.7.6 - Gerência Operacional
O Gerente Operacional é o profissional responsável por definir o direcionamento
estratégico com o cliente, fazendo negociação de prazos, traduzindo as estratégias
e informações para a equipe de campo e implementando planos de ação, através
dos coordenadores. Relaciona-se com as áreas Direção, Comercial, Financeira e
Administrativa.
3.7.7 - Setor Gestão da Qualidade
O setor é responsável por desenvolver, implantar e controlar programas e sistemas
de gestão da qualidade. Acompanha programas e sistemas aplicados aos
processos, de forma a se obter aumento da confiabilidade, produtividade, otimização
de sistemas e processos e redução de custos operacionais. Relaciona-se com as
áreas de Direção, Comercial, Financeira, Administrativa e Operacional.
3.7.8 - Setor Assistência Operacional
O setor responsável por auxiliar as atividades operacionais com visitas e
acompanhamentos, atuando com foco no relacionamento entre as bases de serviços
37
e a coordenação direta dos mesmos, com forte interface entre o contratante e
Gerência Operacional da Dikma. Relaciona-se com as áreas Administrativa e
Operacional.
3.7.9 - Coordenadores Operacionais
O Coordenador Operacional é o profissional responsável por coordenar e orientar os
funcionários que estiverem sob sua responsabilidade. Relaciona-se com as áreas
Administrativa e Operacional. Segue as funções que estão sob sua liderança.
O Líder é o profissional responsável por auxiliar as rotinas operacionais. Atua de
acordo com as orientações do Coordenador Operacional e/ou Gerente Operacional.
O Auxiliar de Expedição é o profissional responsável por auxiliar na separação,
embalagem, conferência e expedição de materiais e produtos.
O Auxiliar de Lavanderia é o profissional responsável por executar a lavagem de
roupas, separando-as de acordo com o tipo de material e grau de sujeira. Efetua a
revisão de roupas lavadas, verificando manchas e qualidade da lavagem. Opera
equipamentos de baixa complexidade. Centrifuga roupas molhadas, separa roupas
danificadas.
O Auxiliar de Serviços Gerais é o profissional responsável por executar serviços em
geral, atividades de limpeza, copa e conservação de instalações.
A Copeira é o profissional responsável por preparar alimentos e arrumar bandejas e
mesas. Atender ao público interno, servindo e distribuindo alimentos e bebidas.
Recolhe utensílios e equipamentos utilizados, promovendo a limpeza, higienização e
conservação da copa e da cozinha.
O Executor é o profissional responsável por executar serviços de limpeza, de acordo
com as orientações do coordenador/líder.
38
O Executor Líder é o profissional responsável por liderar os serviços dos Executores,
de acordo com as orientações do coordenador.
O Jardineiro é o profissional responsável por manter a área verde e/ou área comum
de acordo com a orientação do cliente.
O Lavador de Veículos é o profissional responsável por atuar com lavagem e
secagem de veículos, aplicação de produtos, higienização e polimento dos mesmos.
O Oficial de Manutenção é o profissional responsável por realizar pequenos reparos
elétricos, hidráulicos e civis.
O Operador de Empilhadeira é o profissional responsável por operar máquina de
empilhadeira. Mantém as empilhadeiras em boas condições mecânicas de
funcionamento, solicita manutenção e abastecimento, quando necessário.
O Operador de Máquina Varredeira é o profissional responsável por operar a
máquina varredeira e lavadora dirigíveis.
O Operador de Talha Elétrica é o profissional responsável operar máquinas e
equipamentos de elevação, ajustando comandos, acionando movimentos das
máquinas.
O Porteiro é o profissional responsável por fiscalizar e guardar o patrimônio,
realizando o controle da entrada e saída de pessoas e veículos nas dependências
da empresa, comunicando qualquer anormalidade e tomando as providências
cabíveis, garantindo a segurança do local.
O Guarda-Vidas é o profissional responsável por proteger pessoas de afogamentos
ou qualquer outra situação de emergência. Presta primeiros socorros, verificando o
estado da vítima para realizar o procedimento adequado.
O Auxiliar de Obras é o profissional responsável por trabalhos auxiliares de alvenaria
e carpintaria, pequenos reparos e serviços em geral.
39
O Encarregado de Obras é o profissional responsável por executar trabalhos de
alvenaria, concreto e outros materiais guiando-se por desenhos, esquemas e
especificações. Utiliza projetos e instrumentos para construir, reformar ou reparar as
construções em atividade.
3.7.10 - Sesmt
É o setor responsável por realizar as atividades de prevenção de acidente de
trabalho
e
preservação
física
dos
funcionários.
Inspeciona
instalações,
equipamentos e condições de trabalho, investiga e analisa causas de acidentes para
eliminar riscos. Desenvolve programas de treinamento e verifica o cumprimento das
normas de segurança na aplicação de providências preventivas. Relaciona-se com
as áreas Administrativa e Operacional e RH.
3.7.11 - Gerência de Negócios
O Gerente de Negócios é o profissional responsável por desenvolver contas
estratégicas, estudar sobre o potencial de expansão e identificar oportunidades de
novos negócios por meio do levantamento de informações sobre o mercado.
 Terá sob sua responsabilidade e autoridade diretas as áreas de Marketing,
Vendas e Desenvolvimento de Novos Produtos e Mercados.
 Terá sob sua responsabilidade indireta, apoio à diretoria em tomada de decisões
estratégicas; apoio à área administrativo-financeira em processos relacionados à
área comercial e de vendas; apoio à área operacional em processos de
implementação de novos clientes até sua maturação e posteriormente em seu
processo de fidelização.
3.7.12 - Comercial
O setor responsável por toda área administrativa ligada a vendas internas dentro de
uma empresa. Planeja e organiza os programas e sua execução avaliando
40
resultados, segundo a política de Gerência Comercial, assegurando a venda dos
serviços em condições que atendam aos resultados previstos. Relaciona-se com as
áreas Comerciais, Marketing e Vendas.
3.7.13 - Marketing
O setor responsável por elaborar estratégia no desenvolvimento de materiais
promocionais
e
campanhas.
Realiza
pesquisas
de
mercado
e
analisa
comportamento do consumidor para atender as necessidades dos clientes e criar
novos produtos ou serviços. Presta suporte na organização de feiras, eventos e
exposições.
Relaciona-se com as áreas Comercial, Financeira, Administrativa e
Operacional.
3.8 - ACORDO COLETIVO
A empresa Dikma tem por sindicato preponderante o SINDILIMPE-SINDICATO DAS
EMPRESAS DE ASSEIO E CONSERVAÇÃO NO ESTADO DO ES. Cuja data base
é o mês de Janeiro. O sindicato fica localizado na Rua Gama Rosa, 188 - Centro,
Vitória – ES.
3.9 - JORNADAS DE TRABALHO
A empresa Dikma atua em diversas jornadas de trabalho, conforme a necessidade
do cliente, mas sempre observando a CLT não ultrapassando às 44 horas semanais,
as 2h extras por dia, e a intrajornada. Bem como respeitando a folga do colaborador
do sexo feminino de 2 domingos mês e o colaborador do sexo masculino 1 domingo
por mês.
3.10 - FLUXOGRAMA DO PROCESSO DE CONTRATAÇÃO
O grupo Dikma possui definido um processo para contratação conforme o
fluxograma abaixo:
41
Figura 04: Fluxograma do Processo de Contratação
Fonte: Desenvolvido pelas autoras
CONTINUA
42
CONTINUA
43
3.11 - REMUNERAÇÃO
A Dikma acredita em uma remuneração justa e competitiva, remunerando seus
colaboradores de acordo com o mercado obedecendo às convenções coletivas de
nosso segmento.
3.12 - PAPEL DO RECURSOS HUMANOS
O papel do gestor de Recursos Humanos é atuar juntamente com as demais
gerências e com os colaboradores, visando agregar valor em decisões a serem
tomadas.
Isso só se faz possível devido às ferramentas, processos, política
adequada e sistema eficaz que asseguram sua aplicação legitima e constante,
proporcionado um tratamento justo para o colaborador.
3.13 - CÁLCULO DE ROTATIVIDADE
O grupo Dikma se preocupa com o Turnover de forma a realizar o acompanhamento
mensal de seus indicadores. Em seguida encontram-se em forma de gráfico os
dados coletados através da pesquisa, onde se pode observar o fluxo de admissões
e demissões.
Gráfico 01: Fluxo de admissões e demissões por mês
Fonte: Desenvolvido pelas autoras
44
O gráfico 01 demonstra o fluxo de contratações e demissões de janeiro a outubro de
2014. Como visto, no mês de Janeiro houve 36 admissões e em paralelo, 26
demissões. Em Abril ocorreu um aumento considerável, sendo 53 admissões e 39 de
desligamentos. Já em Junho, aconteceram somente 8 contratações e um equivalente
de 29 demissões.
Pode-se notar que o índice de rotatividade possui picos, um mês está muito elevado o
nível de contratação, outro mês o nível de demissão está maior. Os motivos pelos
quais ocorreram esses picos não foram disponibilizados pela empresa.
Devido ao alto índice de Turnover, a empresa Dikma estabeleceu uma meta mensal
de até 5%.
Gráfico 02: Metas
Fonte: Desenvolvido pelas autoras
Analisando o gráfico 02, é possível observar que nos meses de janeiro, março, abril,
maio, julho e agosto a empresa ultrapassou significativamente a meta estabelecida.
Em fevereiro e junho, a empresa quase cumpriu com a meta. Somente nos meses de
setembro e outubro a empresa conseguiu atingir o percentual estabelecido.
O cálculo foi feito mensalmente envolvendo o efetivo total, os índices de admissões e
demissões. Foram somadas as admissões e as demissões de cada mês, dividindo-se
por 2 e multiplicado por 100, o resultado foi dividido pelo efetivo médio.
45
Abaixo, o detalhamento mensal da rotatividade da Dikma.
Tabela 01: Fluxo de admissões e demissões por mês
Fonte: Desenvolvido pelas autoras
3.14 - ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO
O grupo Dikma investiga os indicadores pertinentes através de formulários
controlados, no ato da demissão do colaborador. Passando o período de experiência
é ofertado ao colaborador o preenchimento do formulário de entrevista de
desligamento, após o fechamento do mês esse formulário dá origem a um relatório
interno que alimenta o indicador de entrevista de desligamento. (anexo II)
3.15 - CUSTOS COM AS ADMISSÕES
Nos custos de admissões estão destacados diversos exames que os colaboradores
devem fazer.
Tabela 02: Custos com exames admissionais
Fonte: Desenvolvido pelas autoras
46
Outros custos relacionados às admissões são os treinamentos. A tabela abaixo
mostra o valor de cada treinamento, vale ressaltar que estes gastos são individuais.
Tabela 03: Custos com treinamentos
Fonte: Desenvolvido pelas autoras
Não são todos os colaboradores que necessitam dos treinamentos acima, pois cada
atividade exige uma preparação diferente. Exemplos: funcionários que trabalham em
altura precisam passar por treinamentos de NR 35. Já colaboradores que trabalham
em hospitais terão que fazer treinamentos de NR 32. Para os casos de empregados
que atuam em espaços confinados será necessária à participação nos treinamentos
de NR 33.
A Dikma não possui gastos com divulgação de vagas, pois existe um site da própria
empresa para as pessoas incluírem os seus currículos. Além desta ferramenta que
não geram custos, as divulgações são feitas pelos próprios funcionários.
Gráfico 03: Custos admissionais
Fonte: Desenvolvido pelas autoras
47
No gráfico 03 está ilustrado o quanto foi gasto em cada mês com exames
admissionais e treinamentos. Como no mês de abril ocorreu o maior índice de
contratação, pode-se observar que o custo foi relativamente alto. Em outubro a
empresa atingiu a meta estabelecida, e não ocorreram grandes gastos com exames
e treinamentos.
3.16 - CUSTOS COM AS DEMISSÕES
Quando ocorre alguma demissão, a empresa possui gastos com exames
demissionais. São eles:
Tabela 04: Custos com exames demissionais
Fonte: Desenvolvido pelas autoras
Além dos gastos com os exames demissionais, a empresa possui gastos com a
rescisão. Como os custos variam de função para função, foi utilizado como exemplo
o cargo de auxiliar de serviços gerais, o qual recebe um salário mensal de R$
845,50. Para realizar o cálculo, foi feita uma média em cima de todos os funcionários
desligados.
Médias encontradas:
 Motivo do afastamento: pedido de demissão
 Tempo de trabalho: 18 meses
 Férias vencidas: não
48
 Aviso prévio trabalhado: sim
 Salário base: R$ 845,50
Tabela 05: Cálculo de Rescisão
Fonte: Desenvolvido pelas autoras
Para descobrir o valor aproximado do desligamento de um auxiliar de serviços gerais
foi realizado um cálculo envolvendo todos os custos citados acima. Somando esses
custos a empresa obteve em média um gasto de R$ 1.730,46 para cada auxiliar de
serviços gerais desligados da organização.
Gráfico 04: Custos demissionais.
Fonte: Desenvolvido pelas autoras
49
O gráfico acima demonstra os custos totais de cada mês que a empresa teve com
exames demissionais e rescisão.
3.17 - MOTIVOS DAS DEMISSÕES
Gráfico 05: Motivos das demissões
Fonte: Desenvolvido pelas autoras
Existem vários motivos que causam os desligamentos, no caso da Dikma, ela evita
ao máximo demitir algum funcionário. Geralmente são os próprios empregados que
pedem conta. Sempre que há um desligamento é realizada uma entrevista para
descobrir os reais motivos que levam a saída de um funcionário.
No gráfico 05 são demonstrados os pedidos de demissões por parte dos
empregados. Como o percentual de demissão por parte da empresa é irrelevante,
não foi incluso no gráfico. Um dos motivos mais comum de pedido de demissão é a
busca por uma melhor colocação no mercado. Outro bastante comum como relatado
no gráfico é a mudança de endereço dos colaboradores.
50
4 – CONSIDERAÇÕES FINAIS
O mercado de trabalho está cada vez mais competitivo devido ao crescimento dos
negócios. Por isso, as instituições necessitam seguir as tendências e procurar
sempre inovar, planejando e criando resultados positivos para a empresa. As
organizações precisam de alguma forma mover ações para evitar que um
funcionário que gere bons resultados, se desligue da empresa, causando um índice
de rotatividade.
Através dessa pesquisa foram analisadas algumas causas e consequências de
desligamentos de pessoal das instituições. Foi possível fazer uma reflexão acerca
das consequências diretas ou indiretas que a rotatividade pode causar na empresa.
Com esta pesquisa, foi fácil identificar o quanto é necessário repensar a importância
de utilizar e implantar novas estratégias e novas formas de gestão de pessoal, uma
vez que a rotatividade pode influenciar negativamente o relacionamento das equipes
e consequentemente os resultados atingidos pela organização.
Quando o índice da rotatividade está alto, ela gera resultados negativos para a
empresa, tanto na parte financeira quanto na parte operacional. Financeira devido
aos custos com contratação e demissão e baixa produtividade e, operacional pelo
fato de atrasar todo o trabalho. Isso acaba refletindo nos clientes e no mercado em
geral.
Não se sabe ao certo a solução para este problema de rotatividade, mas é possível
tentar minimizar esta situação. O segredo está na relação entre empresa e
colaborador, onde deve sempre haver a valorização do funcionário, para que ele se
sinta constantemente motivado a obter bons resultados.
Como visto no estudo de caso, a empresa possui muitos custos com as
contratações e demissões. Estes gastos poderiam estar sendo investidos em
melhorias, tais como, capacitações, treinamentos para todos os funcionários,
promoção de funcionário, aumento de salário, entre outros. Diante disso, é possível
notar que a rotatividade influência nos custos de uma instituição.
51
O presente estudo colaborou teoricamente sobre um dos assuntos mais
problemáticos que as organizações vivenciam devido aos altos custos. Após este
desenvolvimento cabe algumas sugestões para a empresa.
A Dikma possui um quadro alto de funcionários, primeiramente é aconselhável que a
empresa invista em palestras, capacitações e treinamentos para todos os
funcionários periodicamente, inclusive para os gerentes, visto que, todos devem ter
conhecimento de todos os procedimentos da organização. Outra sugestão é dar
oportunidade de crescimento ao empregado. O mesmo deve perceber que se ele
fizer o bom trabalho, ele provavelmente será promovido.
O feedback também é uma forma de ajuda para as mudanças em várias áreas ou na
comunicação da empresa, desta forma deve-se haver cuidado ao apresentar um
feedback para os funcionários. As conversas devem ser individuais, escolhendo
sempre o momento certo, fazendo com que o funcionário se sinta importante para a
empresa.
Quanto a solução do problema, a empresa acredita que com uma boa coordenação,
com suporte necessário para cada colaborador desempenhar suas atividades
preservando a produtividade com menos esforço físico e com um bom clima de
trabalho, pode-se ter um melhor indicador.
52
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QUEIROZ, CARLOS ALBERTO RAMOS SOARES. Manual de terceirização. 8º
Edição.Editora: STS LTDA.; 1996.
54
ANEXOS
55
ANEXO I
56
ANEXO II