SERVICIO ALEMÁN DE COOPERACIÓN SOCIAL-TÉCNICA -DED- DEUTSCHER ENTWICKLUNGSDIENST
DED-BOLETIN
BOLETÍN DE INTERCAMBIO
BOLIVIA, BRASIL, CHILE, ECUADOR, NICARAGUA, PERU
Todos quieren vender, comercializar algo!
El tema:
Comercializar no es solamente
vender
•
•
•
Hablemos de comercializar
Ecuador: ¡No hay que temer al lobo!
Nicaragua:
Evaluación del estado de la calidad en su
empresa (INPYME)
Brasil:
Uma abordagem para integrar o
trabalho de comercilização no Programas de
•
SASOP
•
Bolivia: PIAF - EL CEIBO
2.
•
Calendario de seminarios
y otras actividades
IV
Taller
Permanente
en
Noviembre del 2001
Desarrollo Empresarial y Genero
•
3.
NR. 6
Todos tienen algo común:
Resumen del contenido:
1.
ABRIL DE 2001
México
La séptima edición.
"Solo si nos juntamos somos fuertes",
experiencias con organizaciones/gremios
empresariales
Hablemos de comercializar
Sin dudas, la mayoría de las economías de América Latina
están en crisis. Las empresas reducen personal, el estado
reduce personal y todos dan como receta de
supervivencia el consejo de hacerse microempresarios.
Un número interminable de instituciones ofrecen
asistencia técnica y capacitación en gestión y producción;
los denominados Centros de Servicios Empresariales
(CSE) salen como hongos del suelo y desaparecen
muchas veces con la misma facilidad.
El empresario: su producto o servicio..............!
El intermediario: su materia prima .................!
La ONG y el CSE: sus servicios.......................!
El estad:, sus recetas anticrisis.........................!
Sigue en pagina 8
Ecuador
¡No hay que temer al lobo!
Puf, la comercialización, una malla que se ha impuesto en
el mundo, y que te trae lo que has concluido con la tecla
“enter”, si eres propietario de una tarjeta de crédito.
Mi colega y yo hemos escrito ahora un proyecto que
pretende suavizar el famoso cuello de botella para las
PYMES, en este caso para el sector de la confección, aquí
en Ambato, Ecuador.
Les habíamos preguntado acerca sus necesidades y el
resultado fue: el diseño y los estándares son sus
debilidades.
La asociación de ellos, debido a los costos, era una
condición necesaria, y un sistema CAD/CAM la solución
técnica. ¿Podríamos convencerles de ello?
A mis colegas no les irritó mi preocupación sobre el
individualismo de la industria de la confección, ya que
desde hace años cada uno hacía lo que buenamente
podía, protegido por el Padre Estado y por los salarios de
esclavos, hasta que empezaron a resentirse por los
mercados “globales”.
Comenzaron las actividades usuales para convocar a
dicho sector: cuándo, dónde, quién (invitar a la
competencia, sí o no), high lights, motivadores,
comida, bebida, música, dinero de los auspiciantes.
Especialmente importante, destacar los aspectos
positivos de una asociación, y esto en un país donde
el individualismo salta a la vista.
Siendo un gringo, puedo abordar un tabú, adquirí
experiencias en este tema, en Chile: y así fue que de
repente llevaba puesto el sombrero, voluntariamente.
Hay capacitación en todos los temas: contabilidad,
asuntos tributarios, gestión empresarial, etc. Tan sólo el
1
tema de proveedores es tratado como una maldición. En
todas partes aparecen, siempre están presentes en alguna
parte de la comercialización. Los proveedores en este
oficio sólo se conciben como suministradores de materia
prima, incluyendo los insumos. A veces se llaman
intermediarios, se los necesita también por los créditos y
se los admira secretamente, porque reciben mucho dinero
por poco trabajo, lo que según ellos corresponde a la
viveza criolla.
En Quito encontré el libro correcto “Alianzas
Estratégicas con Proveedores”, ya que el título concuerda
con mi deseo. Me sumergí en un “mundo al revés”, ya
que antes el tema era los cheques de 15/30/60 días.
Encontré aquí otro punto de vista: Toyota, Chrysler,
Daimler estudian, financian y apoyan a sus proveedores
para reducir los costos, para satisfacción de los clientes,
para la producción justo a tiempo, etc. La
comercialización al nivel más global.
Lo importante es no tener miedo, puesto que en la unión
se es fuerte.
¿Cuáles comunidades tienen los productores de la
confección de mi Provincia con los proveedores
nacionales y regionales?
•
•
•
•
•
Costos de transporte más bajos
Mejor grado de utilización de la producción,
coordinación
Productos de calidad, intercambio de experiencias de
nuevos productos, así como de fallas
Cercanía a los mercados, información de los clientes
La estandarización del control reduce los costos
tecnológica y la asociatividad, esto se debe a la poca
subvención y al mercado abierto en Chile. Desde mi
punto de vista europeo este fomento es bajo y sirve más
bien para financiar los bocadillos. Una diferencia mayor
es la existencia de una relación reglamentada entre los
proveedores y sus clientes. Ya en 1992 había un manual
regulador del Instituto de Normalización para la
valoración y calificación de proveedores. Este hecho no
se conocía aquí, despertó interés y sobre todo asombro,
pero también temor en otros.
Así mismo, existe un instituto de los consumidores que
tiene una influencia mayor en la sociedad que en el
Ecuador (editan una revista mensual).
Deseo referirme a tres ejemplos de
metalmecánicas con las que trabajé en Chile.
empresas
En el primer ejemplo se trata de una asociación de
11 pequeños talleres con 5-25 empleados, cuya venta
anual la hace en un 80% como subcontratista para el
sector de la celulosa, pesquero y forestal.
Una de las experiencias fue que en caso de no poder
cumplir con un pedido por falta de máquinas adecuadas,
se podía transferir el pedido a otro socio.
La otra fue la participación en licitaciones de mayor
volumen, lo que sólo era posible entre varios de ellos, por
razones de financiamiento y de realización
organizacional.
En Ecuador, en mi caso en la Provincia de Tungurahua,
los socios como grupo podrían participar en el
equipamiento con uniformes para las escuelas.
El aspecto medio ambiental será en el futuro un
factor más importante, lo cual hará aun más
apremiante una buena coordinación entre los
proveedores y sus clientes.
Otro ejemplo es el de un grupo de 5 empresas
medianas de la construcción con 50 – 80 empleados
que ganaron una licitación para un trabajo con 5000
toneladas de fierro. Esto no lo hubieran podido
lograr individualmente.
Hicieron
buenas
y
malas
experiencias:
Deberían haber empezado con un proyecto menor,
porque el incumplimiento de los trabajos distribuidos
tuvo como resultado un menor beneficio. Los
requerimientos de calidad los forzó a mantener una
mejor relación con los proveedores respecto a la
información sobre la pintura, cemento, fierro etc.
Debido al volumen grande del pedido tuvieron
mejores condiciones de negociación con los grandes
proveedores. Este es un ejemplo de que también
pequeñas empresas unidas pueden ser tan fuertes
como los grandes proveedores y pueden lograr que
éstos sean innovativos desde el punto de vista
organizacional,
administrativo,
financiero
o
tecnológico.
A contrario de Ecuador, Chile tiene un programa de
fomento estatal para la PYME. Fomentan la transferencia
Finalmente el grupo de 6 empresas en el ramo de
comunicación electrónica con 60 – 80 empleados.
Por ejemplo, un confeccionista tiene cierta cantidad
de desperdicios, debido al largo y ancho de la
materia prima. Dependiendo de los pedidos, el
proveedor también tiene cierta cantidad de
desperdicios. Una forma y formato distintos de los
pedidos basándose en una mejor coordinación entre
éstos, sería ventajosos para ambos.
Otro ejemplo: La demanda desde Europa o Estados
Unidos de un producto con características
ecológicas, normalmente sólo puede responder el
proveedor. Aquí es necesario una rápida
coordinación, ya que ellos también tienen
laboratorios.
2
Ellas se unieron, debido a que una empresa de
comunicación mayor les exigía esto, con el fin de
tener un grupo nacional para su abastecimiento.
La experiencia más positiva fue para ellos lo que
aprendieron al visitar unas a otras, o sea a su
competencia. De aquí surgieron efectos sinergéticos,
como la delegación de trabajos y el mejoramiento de
procesos, como resultado.
Deseo hacer una observación: no existe literatura
sobre alianzas estratégicas con proveedores, que
utilicen ejemplos del sector PYME. En la literatura
uno solo encuentra los grandes nombres, como
Siemens, Mc Donald. Sin embargo, las barreras que
hay que derribar son las mismas: Solamente con
hechos se puede generar un acercamiento y
confianza.
De la cooperación con los proveedores resultan
ganancias de corto plazo, las cuales deberían invertirse en
tecnología e innovaciones, lo cual generaría una
cooperación a largo plazo y garantizaría de este modo la
independencia.
Es bueno no olvidar que se logra confianza a través de
los hechos; que en proyectos pilotos, ambos, clientes y
proveedores, reconocen el grado de compromiso e
interés en una cooperación de largo plazo. También es
importante dividir la utilidad de la cooperación en una
relación de 50 a 50.
Las sugerencias de clientes y proveedores deberían ser
realizadas. Una vez que se hace esto, se puede controlar
la reducción de costos y con ello también el grado de
compromiso. Ambos partidos deberían comprometerse a
realizar innovaciones anualmente. Y se debe introducir
rápidamente tecnología de información para estar al tanto
en los cambios de la moda, materia prima, insumos, y
otros.
Hans-Otto Tröder
CORFOPYM, Ambato Ecuador
[email protected]
Nicaragua
EVALUACION DEL ESTADO DE
CALIDAD EN SU EMPRESA
LA
Uno de los principales problemas que tienen las
empresas actualmente radica en las apreciaciones
que tiene la gerencia respecto a la calidad. Todos los
gerentes reconocen la importancia de la misma para
su empresa e, incluso dominan algunas de las
técnicas que se aplican (gráficas de Pareto,
diagramas de causa y efecto, y otras). Sin embargo,
en la práctica, la empresa que dirigen tiene
múltiples problemas en todas las áreas y es muy
poco competitiva.
Aquí hay una contradicción. O la comprensión que tiene
la gerencia respecto a la calidad no influye en la
productividad y la competitividad de la empresa; o los
gerentes no entienden bien cómo causar la calidad en la
empresa que dirigen.
Una de las confusiones proviene de confundir la calidad
como disciplina gerencial con las técnicas y métodos propios
del control de calidad de los procesos. La calidad como
disciplina gerencial es responsabilidad indelegable de la
dirección y no se trata de un montón de técnicas y
procedimientos, sino de acciones coherentemente
definidas e implementadas para causar la calidad.
Otra confusión es creer que la gerencia no tiene
responsabilidad respecto a la calidad, que ese es un
problema de las áreas de producción o del departamento
de calidad. La gerencia es el principal responsable de los
problemas de calidad en una empresa. En rigor, no existen los
problemas de calidad sino que hay problemas de
producción, de diseño, de inventarios, financieros, etc.
Hay que comenzar a situar los problemas correctamente.
Haga un pequeño test. Reúna a sus compañeros en la
empresa y pídales a cada uno que escriba en un pedazo
de papel su respuesta a la pregunta “¿Cómo se define la
calidad en la empresa?” Pregúntese por qué no recibe una
sola respuesta y si es conveniente que un aspecto tan
importante como la calidad se presente tan pobremente
definido.
Si algo no se define operativamente, no se puede
comunicar, y mucho menos medir. Una excelente
definición operativa de la calidad es cumplir con los
requisitos. Los requisitos son la forma en que se deben
hacer las acciones que producen los resultados en la
empresa. ¿Conoce cada persona los requisitos de su
trabajo? ¿Sabe cumplirlos y recibe ayuda cuando no los
puede cumplir? ¿Tiene los insumos y herramientas
necesarios para poder cumplirlos? ¿Los puede cambiar
cada vez que quiera o los cambia la misma gerencia
cuando está presionada por costos o tiempos?
Los problemas los origina el sistema que produce los
resultados. Quién único puede actuar para modificar el
sistema es la gerencia. La modificación necesaria debe
conducir a que todos los que trabajan dentro del sistema
comiencen a trabajar sobre el sistema para mejorarlo. Esta
mejora tiene que ser planeada y abarcar a todas las
funciones en la empresa. Esto solo puede implementarlo
la dirección.
Para ayudar a identificar la situación de la gerencia
respecto a la calidad, se ha preparado el siguiente cuadro.
Si usted en gerente de una empresa, tómese por favor
unos minutos y “califique” la situación concreta en que se
encuentra. Tal vez le ayude a comprender mejor su papel
al respecto.
3
La Coordinación Técnica de Proyectos de
INPYME, Nicaragua, le ofrece el servicio de
consultas gratuitas a instituciones relacionadas con
el DED. No dude en escribirnos, puede preguntar
acerca de cualquier tema relacionado con la calidad,
la productividad, la competitividad y el liderazgo,
que con gusto le enviaremos nuestras opiniones.
Lic. Hugo Sánchez
[email protected]
Sigue en la pagina 10
Brasil
Uma abordagem para integrar o trabalho de
comercialização
nos Programas do SASOP
O contexto maior
O fato de o SASOP assessorar seus parceiros em CAL e
Camamu na comercialização (e até o ano passado
assessorar também a CEIA) é resultado de uma discussão
sobre os diversos caminhos para o fortalecimento da
agricultura familiar. A opção estratégica nesse caso é a
maior vinculação da agricultura familiar e suas
organizações de representação (associações, cooperativas,
grupos informais) com o mercado.
A maior integração da agricultura familiar no mercado
vem acompanhada de vários fatores, entre outros:
• Um dinamismo que determina uma constante
mudança: novas marcas e produtos, uma
avalanche de informações da mídia, mudança no
comportamento dos atores de mercado
(concorrentes, intermediários, fornecedores,
etc.), mudanças rápidas nas preferências por
parte do consumidor;
• no Brasil, um menor envolvimento do estado
neoliberal e uma abertura para o mercado global;
• na Bahia, políticas públicas mal preparadas para
apoiar adequadamente a agricultura familiar
nesse processo.
Para a agricultura familiar esse mercado apresenta
oportunidades (nichos, produtos limpos, etc.), - as
iniciativas do SASOP apontam nessa direção – e riscos
(quanto aos conflitos entre a lógica de produção do
sistema tradicional de subsistência e a lógica de
capitalização e acumulação). É importante que o SASOP
ajude
seus parceiros a ponderar esses riscos e
oportunidades, pois para que a agricultura familiar e suas
organizações de representação tenham sucesso na busca
de uma maior integração ao mercado, há diversos
desafios a serem enfrentados.
A relação com o mercado leva a uma maior
complexidade do sistema, expondo nossos parceiros
muitas vezes a situações nas quais eles nunca se
encontraram antes, como por exemplo:
• eles têm pouca experiência em fazer negócios tanto
próprios quanto em conjunto;
• ações e empreendimentos coletivos exigem um certo
grau de profissionalismo em termos de organização e
gerenciamento;
• nos mercados convencionais há concorrência de
intermediários fortes e espertos;
• os nichos dentro do mercado segmentado exigem
espacialização e qualidade.
Para conquistar espaços, não é suficiente apenas saber
que “existe mercado” (pesquisa de mercado) e saber
organizar volume de produção. A partir de uma análise
da situação (organização produtiva, gerenciamento e
situação financeira - veja roteiro no final do texto), do
mercado e dos atores com os quais se mantém relação, é
preciso haver uma clareza quanto à definição de
objetivos. No caso do “grupo de frutas secas” por
exemplo, há vários objetivos que parcialmente estão em
conflito.
Só a partir desta análise e da definição de objetivos será
possível definir uma estratégia de como entrar no
mercado ou como montar um plano de negocio. Mas
como esse plano depende de tantas variáveis que podem
mudar de um momento ao outro, é preciso ter a
capacidade de formular e reformular periodicamente
uma(s) estratégia(s) de marketing e comercialização.
A complexidade desses processos traz, entre outras, duas
conclusões:
1. Precisamos ter uma visão mais global do processo
de inserção no mercado, sem setoriza-lo em
produção, beneficiamento e comercialização.
Por exemplo, quando nós desenhamos um sistema
agroflorestal, nós precisamos pensar em buscar
eficiência agroecológica, social e ao mesmo tempo
viabilidade econômica. Nesse sentido, torna-se
necessário que as entidades tenham noção dos custos
ao longo do processo, desde a produção até a
comercialização; é necessário que elas criem
mecanismos de monitoramento e controle da
qualidade e de eficiência - a partir da produção até a
comercialização. Uma definição de marketing, por
exemplo, é: “Marketing é o planejamento e execução
de todos os aspectos de um produto (ou serviço), em
função do consumidor, .... resultando em lucros
contínuos e a longo prazo para a empresa.”
(Francisco Gracioso, Marketing, biblioteca do
SASOP). Essa visão global não impede que
4
tenhamos diferentes responsabilidades dentro dos
programas locais (por exemplo Stephan assessorando
em comercialização, Virginie organizando o
beneficiamento), mas os passos e as atividades
devem ser planejadas e monitoradas conjuntamente
para que sigam uma ordem cronológica.
2. O ponto de partida dos nossos parceiros (o
contexto) é que a experiência própria deles é limitada
em
respeito
a
questões
de
organização/associativismo e em relação ao mercado
e seu processos complexos de busca e análise de
informações, de negociação, venda etc. Mas para
dominar o processo produtivo é importante que
nossos parceiros atuem de forma cada vez mais
profissional e melhorem a sua capacidade de
gestão e aprendizagem. Em seguida, é
imprescindível
que o SASOP invista na
capacitação dos atores, principalmente em gestão.
Isso se torna ainda mais necessário se pensarmos que
no final do dia são os/as agricultores/as que decidem
sobre as formas de inserir-se no mercado, assumindo
a responsabilidade para dar esses passos.
Os objetivos do SASOP para um trabalho em “gestão,
beneficiamento e comercialização”
Seguindo o raciocínio acima, o nosso objetivo maior
quanto às cooperativas, associações e os grupos informais
de CAL e Camamu é (como está dito de forma
semelhante na “situação objetivo” nos planejamentos dos
PDL) o de assessorar as entidades parceiras com o fim
de:
•
•
fortalecer a capacidade gerencial dessas entidades em
função de atividades de produção, beneficiamento e
comercialização dos produtos oriundos da agricultura
familiar e de produtos limpos;
incentivar e apoiar as entidades para funcionar com
uma melhor estrutura organizacional e autonomia
para que possam resolver problemas e atuar como
agentes de desenvolvimento local.
Forma de assessoria e conteúdo da capacitação
Isso implicaria num processo de capacitação contínua
com um objetivo a médio/longo prazo. As metodologias
de trabalho aplicadas são oficinas de capacitação (com
metodologia
de
“aprendizagem
por
ação”),
acompanhamento do processo de trabalho no dia-a-dia e
eventualmente treinamentos (p.ex. em beneficiamento ou
produção).
Forma e conteúdo de capacitação depende de vários
fatores, entre outros:
•
•
•
•
da situação do/s parceiro/s (grau de organização,
experiência com negócios de mercado, etc.);
do contexto regional (infra-estrutura, tipo de
produtos, etc.);
da disponibilidade dos participantes da capacitação;
da situação do quadro técnico no escritório local do
SASOP, considerando também os limites do
cooperante (o ideal é ter duas pessoas que
acompanhem esse processo).
Conteúdos podem ser, entre outros:
! técnicas de planejamento (definir objetivos
realísticos, capacidade de formular estratégias
eficazes), saber procurar informações (pesquisar);
! conhecer a dinâmica e exigências de mercado (perfil
de consumidor, condições de atendimento ao
fornecedor, qualidade);
! trabalhar características empresariais (p.ex.: assumir
riscos calculados, aprender com o fracasso, negociar
com insistência)
! produção e custos: planejar o processo produtivo,
calcular custos e lucro etc.
! Questões
de
gerenciamento
de
associações/cooperativa:
administração/contabilidade, controle financeiro,
gestão de créditos, trabalho em grupos, definir
papeis, competência social e democrática, etc.;
! Aspectos de gênero e gerações.
Técnicas a serem aplicadas são: CEFE, Diagnóstico
Rápido Participativo, Diagnóstico Organizacional
Participativo e outros. O “mix”, no final, depende dos
objetivos (veja seção a seguir).
Qual é o papel do SASOP, qual é o papel dos parceiros?
Dentro das entidades parceiras deve haver uma iniciativa
própria para demandar e se disponibilizar para uma
assessoria por parte do SASOP e para um processo de
capacitação e de aprendizagem conjunto.
O SASOP garante a continuidade da assessoria às
entidades, ajudando no processo de reflexão e de
planejamento através capacitações e treinamentos,
aumentando a competência de atuação e o conhecimento
sobre o funcionamento de mercados. O SASOP vai
“fazer mesmo” somente se for planejado junto com os
parceiros ou em caso de urgência (só pode ser uma fase
transitória).
5
É importante que os agricultores sejam os atores do
processo. Nós temos experiências e idéias de mudanças,
mas são eles que devem atuar, tomar decisões, assumir
responsabilidades e desenvolver competências através de
experiências boas e ruins (do fracasso se aprende ainda
mais!). São eles que um dia vão se virar sozinhos como
atores de mercado (e talvez como agentes de
desenvolvimento local).
Também para nós, vale que somos aprendizes nesse
processo, onde nunca tem e nunca vai ter conceitos,
estratégias e soluções permanentes. A nossa assessoria à
COAPICAL em CAL e ao “grupo de frutas passas”
mostra esse processo dinâmico: em cada encontro com
os representantes a reflexão da ação trouxe novos
conhecimentos para nós do SASOP e aos/às
agricultores/as. A partir de cada reflexão define-se os
próximos passos e nos formulam novas hipóteses para
assessorar e acompanhar no processo de aprendizagem.
As estratégias de comercialização estão também em
contínua reformulação.
O papel do SASOP nesse processo é um de animadorassessor, ajudando os parceiros a refletirem sobre
potenciais e problemas concretos, tirando conseqüências,
tomando decisões realistas e implementando-as na
prática. Um desafio principal nesse processo é gerar
entusiasmo e visão.
Diferentes estratégias têm diferentes implicações:
incentivar mudanças e capacitar a partir das experiências
dos participantes é um processo mais lento do que uma
mudança direcionada para nós, mas no mesmo tempo
tem mais sustentabilidade.
Roteiro para a fase de preparação da assessoria em
“gestão, beneficiamento e comercialização”
(não tem necessariamente uma ordem cronológica
nos blocos I, II, III)
I) Sensibilização e “conexão” via um diagnóstico rápido:
possíveis passos e perguntas
! Diagnóstico rápido dos parceiros
•
•
•
quais são os conhecimentos sobre o
cultivo, produto beneficiado?
quais são as experiências práticas em
associativismo, quais os objetivos dos
grupos, como é o nível de participação,
o compromisso, problemas encontrados,
etc?
quais
as
experiências
em
comercialização,
conjunta
o
individualmente?
•
•
•
qual é a demanda para capacitação, quais
as expectativas dos parceiros?
qual a iniciativa própria dos parceiros, o
gosto pelo trabalho em conjunto?
qual e a habilidade, capacidade
profissional ou atitude empresarial do
grupo (ou de pessoas chave no grupo)
para
desempenhar
tarefas
conjuntamente?
! Diagnóstico rápido da viabilidade mínima do
“projeto”
pensado
em
termos
de
produção/beneficiamento/mercado
•
•
•
•
•
•
o que será necessário parar montar uma
estrutura de beneficiamento?
pode ter um retorno razoável do capital
investido e a capitalização dos próprios
recursos?
tem suficiente produção de escala para
que seja rentável o esforço despendido
pelos sócios?
qual é a base (são os requerimentos para
formar a base) empresarial (organização,
gerenciamento, etc.) eficiente?
pesquisa rápida de mercado
opinião e experiências de outras
entidades, p.ex. CEPLAC, IESB.
! Esclarecer e discutir o que o SASOP pode oferecer e
as responsabilidades que cada parceiro assume nesse
processo.
Se os parceiros concordam com tal processo de
capacitação, no próximo passo pode ser discutido em
detalhe...
II) com os parceiros:
! Formular objetivos para a capacitação na base do
diagnóstico
! Discutir
possíveis
conteúdos/módulos
da
capacitação e do acompanhamento dia-a-dia.
! Quem vai participar (incluir e assegurar a
participação
de
mulheres
e
jovens,
e
preferencialmente pessoas com experiência na gestão
e comercialização)?
! Negociar uma contrapartida da entidade ou dos
participantes da capacitação
! Definir papéis, prazos, atividades, tempo das
oficinas, etc.
III) no SASOP:
6
! Estabelecer um padrão de metodologia
a) para trabalhar com os/as participantes da
capacitação (trabalhando com analfabetos?)
b) para trabalho na equipe (p.ex., preparação,
papéis, sistematização, etc.)
Veja e compare os exemplos de Camamu e
Remanso!
! Quem são os possíveis parceiros (além dos já
conhecidos) estratégicos nesse processo (outros
ONGs, poder público, etc.)?
Como
último
um
comercialização direta
comentário
sobre
a
Com o objetivo de melhorar o preço dos produtos
agrícolas, muitas associações têm como prioridade
substituir o intermediário, que é considerado responsável
pelos baixos ganhos dos/das agricultores/as. Mas a
tentativa de substituição dos canais tradicionais de
comercialização e a venda direta para o/a consumidor/a
envolvem custos financeiros (administração, organização,
transporte, marketing, propaganda, etc.) e riscos,
especialmente se o grupo não estiver bem organizado. É
importante que nossos parceiros saibam que o SASOP
nào atua como atravessador e nem assume estes custos
financeiros - somente se for por motivos didáticos em
um período inicial. A Capina também pede a sua
porcentagem quando faz negócios.
Por isso, todas as possíveis alternativas de
comercialização devem ser avaliadas por nós com muito
critério, analisando tanto as potencialidades como os
limites, ou seja a viabilidade econômica e operacional de
cada proposta de comercialização direta que vai ser feita
pelos nossos parceiros.
Simone Erbeck und Stephan Bock
Av. Sete de Setembro, 1942
Edf. Pedra da Vitória, apt. 703
Salvador Bahia Brasilien
Tel: 55-71-3372304 celular: 71-91359975
email: [email protected]
Bolivia
PROYECTO
DE
INVESTIGACIONES
AGROECOLOGICAS Y FORESTALES
PIAF - EL CEIBO
El PIAF es un programa de investigación aplicada e
implementación de sistemas agroforestales y
forestales, creada en abril de 1993 por iniciativa de EL
CEIBO Ltda. y el Instituto de Ecológia. Su
funcionamiento está en el marco legal del CEIBO con
Personería Jurídica Nº02265 de fecha 25 de junio de
1981.
Empieza desarrollando actividades de investigación
junto al Instituto de Ecológia, ya en los años 1996 a
1997 se obtienen resultados de investigaciones y la
base de los postulados de la agroecológia en la región
Sub - tropical de nuestro país.
La agricultura ecológica impulsada por el PIAF,
prescinde por completo de pesticidas, fertilizantes y
todo tipo de agroquímicos que afectan y desequilibran
el frágil ecosistema de nuestra región. Además toda la
producción agrícola del Area de acción de PIAf es
orgánica.
OBJETIVOS DEL PIAF.Objetivo General
· Asegurar el equilibrio del ecosistema de Alto Beni,
mejorando los ingresos y el nivel de vida de las
familias, a través de la producción y productividad de
una agricultura sostenible, económicamente viable,
socialmente justa y culturalmente aceptable.
Objetivos específicos
· Impulsar el desarrollo de la agricultura sostenible a
través de una concientización, capacitación y
asistencia técnica, en el manejo de suelos a fin de
recuperar la fertilidad y diversificar la producción
ecológica, revalorizando el saber local.
• Instalar y dar seguimiento en sistemas
agroforestales tipo multiestrato
• Garantizar la calidad de la producción ecológica,
bajo un programa de capacitación y la asistencia
técnica oportuna.
• Desarrollar un sistema de manejo integrado de
bosque, preservando los recursos naturales y
dando alternativas en la producción silvicola de la
zona.
En la actualidad el PIAF, encara la segunda fase de un
proyecto de producción, capacitación, asistencia
técnica, transformación de productos (deshidratado de
frutas, maderas alternativas) con el fin de llegar a la
Sostenibilidad.
.
Consta de tres sub - programas:
1. Programa Agroforestal, con actividades de
Crédito cacao, Sistemas agroforestales tipo
Multiestrato, Producción ecológica, Deshidratación
de frutas, producción de platines de diversas
variedades, asistencia técnica y capacitación.
2. Programa Forestal, cuenta con elaboración de
planes de manejo forestal, banco de semillas
forestales, producción en viveros, instalación de
PPM´s (parcelas permanentes de muestreo),
elaboración de Libro de árboles de Alto Beni,
producción de muebles con maderas alternativas,
parcelas de reforestación y otras actividades.
3. Programa de Desarrollo Organizacional, que se
encarga de la capacitación a través de diferentes
cursos en Tesorería, contabilidad en cinco
7
los productores y sus organizaciones los medios
accesibles para decidir su futuro.
módulos, Administración, Liderazgo, organización
de mujeres, tocando el tema de género y su
transversalización, cursos, seminarios, etc.
Proyecto de Investigaciones Agroecologicos y Forestales
Sapecho Sud Yungas
Bolivia
Tel/Fax +591-811-6027
eMail [email protected]
Viene de pagina 1,
Y por último: Comercializar sin lucro - es un cuento !
Solamente un máximo lucro de todos los involucrados y
un grado de satisfacción del consumidor nos garantiza
sostenibilidad.
Thomas Kilian
Hablemos de comercializar
Ya que todos hablan de comercializar, quiero reflexionar
sobre lo que significa comercializar.
Una mirada en el Pequeño LAROUSSE (ed. 1975) nos
da la siguiente respuesta:
"Ordenar los ideales, hábitos y métodos de una
persona, asociación o comunidad en el marco
exclusivo del espíritu y maneras de la vida mercantil
y el afán de lucro."
Comercializar no es solamente vender, comercializar es
un conjunto de acciones que incluyen varios factores y
habilidades internos a nivel personal, asociativo o dentro
de la comunidad. Comercializar es crear y fortalecer
estructuras dentro de mi familia o empresa, mi asociación
o la comunidad, de manera de garantizar la satisfacción
de la demanda de un mercado por un producto en forma
continua y sostenida y con un producto de buena calidad,
dándole participación y beneficio a todas las personas
involucradas en el proceso productivo.
Comercializar es lograr un vínculo satisfactorio de todos
los involucrados, los productores, los intermediarios y los
consumidores,con el lucro.
Que podemos ofrecer nosotros, como DED, si nos
piden asistencia técnica para la comercialización ?
•
Muchas de estas solicitudes vienen con el propósito
de sacar un producto al mercado para el cual no hay
demanda, entonces como tarea para la cooperación
queda el desarrollo de mercados, crear demanda, un
lujo en el cual quizás puede invertir Bill Gates.
•
Entonces, hay demanda de un producto, pero no
coincide con la calidad, la cantidad y el tiempo de
disponibilidad y ahí es donde veo que el entorno
favorable de la demanda es el mejor aliado de la
cooperación. Una cooperación que fortalece vínculos
entre demanda y oferta, mejorando la calidad,
fortaleciendo estructuras organizativas y brindando a
2. Calendario de seminarios
y otras actividades
•
IV Taller Permanente en México
La Economía Popular y la Microempresa en el
Desarrollo
Iniciado en 1995, el Taller Permanente fue abriendo un
cierto número de cuestiones, y las discusiones fueron
permitiendo afinar o construir algunas hipótesis de
trabajo. Organizado de manera iterativa e interactiva,
buscando cuestionar las prácticas desarrolladas y la
finalidad del trabajo de apoyo, más reflexiones fueron
naturalmente abriendo nuevas interrogantes. Por ello, se
plantea la necesidad de cerrar una primera etapa del
proceso, y construir las perspectivas de la segunda
etapa.
Manteniendo la estrategia inicial de acumulación de
reflexiones y enseñanzas, y de acuerdo a la secuencia
desarrollada a través de los encuentros anteriores
#
Microempresa y sectores populares en América
Latina (Perú 1995);
#
Microempresa y Asociatividad (Chile 1997),
#
y El papel de la Microempresa Popular Urbana en la
Economía Local y sus Relaciones Sociales y Político
– Institucionales (Brasil 1999)—
el tema general del Cuarto Taller retoma la reflexión a partir
de las experiencias en torno a la relación entre la Economía
Popular, la Microempresa y el Desarrollo desde la
perspectiva local, regional y nacional. De esta manera,
cerraremos el ciclo comenzado en Perú con la ubicación de
la Microempresa en su realidad popular concreta,
concluyendo ahora con su ubicación en el contexto macro
del desarrollo.
Desde las diversas experiencias en nuestros países, hemos
encontrado que los organismos multilaterales y muchos de
los gobiernos se han apropiado de las líneas de trabajo, los
discursos y las políticas desarrolladas por las ONG’s y otros
actores sociales. Pero lo han hecho de tal manera que nunca
se acercan al fondo real del problema, llegando a apoyar
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solamente a las ME estables y productivas de acuerdo a las
reglas del capital y del mercado.
Esta situación nos lleva a preguntarnos, desde nuestra
experiencia, ¿cuál es el verdadero lugar de la economía
popular en el desarrollo? ¿Qué desarrollo es ese del que
hablamos, cuál es nuestro marco conceptual? ¿Estamos
idealizando a las ME como actoras distintas dentro del
proceso de desarrollo?
Sabemos que el desarrollo local implica que las ME tengan
relaciones sociales, económicas y políticas en este espacio y
con un territorio más amplio, que puede ser hasta nacional.
Esto requiere, de nuestra parte, la construcción de un marco
de referencia que oriente las relaciones de las mismas ME
con el mercado, los asuntos laborales, la producción y las
relaciones entre ellas y con otros sectores, de acuerdo a sus
condiciones socioculturales propias.
Además, se requiere también que la visión y el desarrollo de
la competitividad, la productividad y la capitalización de las
ME, se asocien a las propuestas y a la aplicación de políticas
sociales no compensatorias, como hasta ahora, sino a
políticas sociales realmente insertas en un proyecto de
desarrollo regional o nacional. Entonces, ¿cómo hacer que el
capital “informal” que representa el de las ME tenga
visibilidad ante el capital formal? ¿Cómo se puede dar la
vinculación entre las propuestas de política de desarrollo que
emanan de la experiencia de las ME y las políticas
estructurales de desarrollo?
Por último, podemos pensar ahora que hay una crisis del
enfoque sobre las ME planteado por la mayoría de los
gobiernos de los países latinoamericanos. La visión de que la
expansión de la economía absorbería las ME, provocando
que una parte de ellas se asociara al sector exportador, no
ha sido confirmada por la realidad, además de que las
políticas aplicadas para favorecer el desarrollo propio del
sector tampoco funcionaron.
Así, en este contexto también debemos preguntarnos ¿hacia
dónde están avanzando las ME y nosotros como ONG’s que
las apoyamos y trabajamos con ellas? ¿Hacia dónde
queremos avanzar? ¿Cómo nos hemos involucrado y
debemos involucrarnos en la discusión y en la acción?
El IV Taller Permanente se llevará a cabo en el mes de
noviembre en la ciudad de México.
reunido en Cochabamba / Bolivia para discutir
estrategias para la implementación del enfoque de
genero en las propuestas de cooperación del DED,
en el área de fomento a la micro- y pequeña
empresa.
Se encuentra disponible el acta final de este evento
para todas las organizaciones y personas que tienen
interés en este tema.
El acta se puede pedir a las siguientes personas:
Europa Hartz, [email protected]
Thomas Kilian, [email protected]
o
en las oficinas nacionales del DED en Brasil, Bolivia, Perú,
Ecuador, Chile y Nicaragua.
3. La séptima edición.
"Solo si nos juntamos somos fuertes"
, Experiencias con organizaciones/gremios
empresariales
La organización empresarial como interlocutora entre
cooperación, estado, sociedad.
Muchos esfuerzos se han hecho para fortalecer
estructuras organizativas del sector empresarial.
Pero realmente se ha logrado lo propuesto?
Queremos conocer e intercambiar las experiencias
exitosas y menos exitosas y poner en debate nuevamente
el tema de las organizaciones empresariales o gremios
como se conocen en la mayoría de los países de América
Latina.
Informaciones adicionales:
FRERES DE HOMMES: Sra. Rosa Miriam
[email protected]
Esperamos sus aportes sobre este tema hasta el
30 de junio del 2001.
Con saludos, desde La Paz - Bolivia
Thomas Kilian
• Desarrollo Empresarial y Genero
En el mes de Diciembre del 2000 un grupo de
contrapartes y cooperantes del DED se había
9
La gerencia y la calidad
Haga una X en el cuadro que mejor represente la situación de la empresa.
Después sume los puntos y vea su diagnóstico clínico al final
Lo ideal es establecer un programa de mejoras que lo mueva hacia la derecha en cada fila
ASPECTO
1 PUNTO
2 PUNTOS
3 PUNTOS
4 PUNTOS
5 PUNTOS
No hay políticas
Hay políticas
No hay una política de La política de calidad
La política integra a
POLITICAS
declaradas
declaradas pero no se
calidad clara y
se conoce y se trabaja
los proveedores y a
EQUIPO
GERENCIAL
No hay equipo
gerencial. El gerente
lo hace todo
DEFINICIÓN
DE CALIDAD
Ni se ha pensado en
establecer la
definición en la
empresa.
No hay área de
calidad en la empresa.
ÁREA DE
CALIDAD
divulgan ni cumplen
Hay equipo, pero no
tiene las funciones
definidas
Cada uno tiene su
propia definición.
explícita
El equipo gerencial no
se reúne con
regularidad para
analizar la situación
de la empresa.
Se define la calidad en
forma vaga, no
medible.
El área de calidad
está subordinada al
área de producción
Hay un encargado de
calidad, pero el
énfasis está en el
control de la calidad
COSTOS
No se calculan
No se conoce el costo
de la calidad
El costo de la calidad
lo calcula el personal
de calidad
INSPECCION
Y PRUEBAS
No existe área de
inspección y prueba.
El mismo operario
controla la calidad.
El área de inspección
y pruebas depende
del área que produce
los resultados
inspeccionados.
Las tareas de
inspección y pruebas
las realiza el
departamento de
calidad.
CAPACITACIÓN
No se capacita al
personal.
Existen acciones
puntuales de
capacitación técnica o
motivacional.
Hay un programa de
capacitación para los
empleados. Los
gerentes
ocasionalmente se
capacitan.
MANEJO DE
PROBLEMAS
Se enfrentan cuando
surgen. No se
resuelven del todo.
Peleas y acusaciones.
Se crean equipos para
enfrentar las
urgencias. Nadie
piensa en atacar los
problemas crónicos
Se afrontan
abiertamente los
problemas y se
resuelven de manera
ordenada.
PROGRAMA
DE MEJORA
DE LA
CALIDAD
REQUISITOS
PARA
REALIZAR
LAS TAREAS
No existe. No se
entienden estas
actividades.
Se intentan
motivaciones a corto
plazo, discontinuas no
coordinadas.
Se inician programas
de mejora bien
estructurados.
No están definidos de
manera explícita.
Nadie sabe
exactamente qué se
espera de él.
Se definen los
requisitos pero cada
cual los puede
cambiar ante
presiones de tiempo o
costos.
Se definen los
requisitos y se lucha
por cumplirlos,
enseñando a las
personas a lograrlo.
en base a ella
En las reuniones
regulares del equipo
no se trata el tema de
la calidad.
los clientes
La calidad es el primer
punto de todas las
reuniones regulares
del equipo gerencial.
Todos hablan el
mismo idioma
respecto a la calidad
La definición de
calidad se usa para
medirla, causarla y
mejorarla.
El gerente de calidad
El área de calidad
pertenece al equipo
responde a la
dirección y tiene un rol gerencial. La principal
preocupación es la
en la gestión de la
prevención.
empresa.
El costo de calidad se El costo de la calidad
incorpora al sistema
se utiliza como
contable de la
medida gerencial de la
empresa
mejora en calidad.
El área de inspección
El volumen y los
y pruebas es
costos de inspección y
independiente del
prueba se reducen
área de mejoramiento
notablemente
de la calidad
producto del énfasis
en la prevención.
Existe un programa
La capacitación es
regular,
parte esencial del
presupuestado, de
trabajo en la empresa
capacitación para
y se realiza, en gran
todos, que incluye la
parte, por instructores
capacitación en
de la empresa,
calidad.
debidamente
entrenados.
Se identifican los
Se previenen
problemas potenciales
prácticamente todos
o en sus etapas
los problemas. La
iniciales y se toma
empresa vive el
acción correctiva.
ambiente de la
prevención.
Se ejecutan
La mejora es una
programas de mejora
parte normal de las
con éxito y se
operaciones de la
mantienen.
empresa a todos los
niveles.
Se mejora la definición
de los requisitos, se
eliminan las causas de
su no cumplimiento de
forma sistemática.
Los requisitos se
cumplen de manera
regular. Se modifican
oficialmente cuando
se detectan
oportunidades para
mejorarlos.
Evaluación obtenida: _____________________________
Mínimo: 10 puntos. No tiene muchas esperanzas..., pero nunca es tarde para comenzar
11-40 puntos: Necesita ayuda. Tal vez se decide a llamarme.
Más de 40 puntos: Quiero conocerlo.
Máximo 50 puntos: Si logra mantenerse así, dominará el mercado.
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El autor es Coordinador Técnicos de Proyectos en INPYME.
Instituto Nicaraguense de Apoyo a la Pequeña y Mediana Empresa
El DED-BOLETIN es redactado en la oficina del DED en Bolivia y esta bajo la responsabilidad del Sr.
Thomas Kilian, Encargado Regional para el Sector PYME.
La dirección del correo electrónico es: [email protected] ,
igualmente puede enviar su articulo o su comentario a la siguiente dirección:
DED-BOLETÍN, Casilla 6546 La Paz, Bolivia
o a las oficinas del DED en Perú, Ecuador, Chile, Brasil y Nicaragua
Homepage del DED: www.ded.de
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