UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
VALTER NÉIS
MODELOS DE GESTÃO EM UMA COOPERATIVA:
um estudo de caso na Unimed Litoral – SC
Balneário Camboriú
2007
VALTER NÉIS
MODELOS DE GESTÃO EM UMA COOPERATIVA:
um estudo de caso na Unimed Litoral – SC
Monografia apresentada como requisito
parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração – com ênfase em
Recursos Humanos, na Universidade do
Vale do Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú.
Orientador: Prof. Msc. Laércio A. Braggio.
Balneário Camboriú
2007
VALTER NÉIS
MODELOS DE GESTÃO EM UMA COOPERATIVA:
um estudo de caso na Unimed Litoral – SC
Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em
Administração e aprovada pelo Curso de Administração – com ênfase em Recursos
Humanos da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário
Camboriú.
Área de Concentração: Administração
Balneário Camboriú, 12 de novembro de 2007.
_________________________________
Prof. MSc. Laércio A. Braggio
Orientador
___________________________________
Prof. Fabio Bitencourt Garcia
Avaliador
___________________________________
Prof. Dr. Flávio Ramos
Avaliador
EQUIPE TÉCNICA
Estagiário: Valter Néis
Área de Estágio: Administração
Professor Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder
Supervisor da Empresa: Alfredo Kuhn
Professor orientador: Laércio A. Braggio
DADOS DA EMPRESA
Razão Social: Cooperativa de Trabalho Médico da Região da Foz do Rio Itajaí-Açú.
Endereço: Av. Marcos Konder, nº 1233, Centro, Itajaí/SC
Setor de Desenvolvimento do Estágio: Gerência
Duração do Estágio: 240 horas
Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Alfredo Kuhn
Coordenador de Atendimento e Cadastro
Carimbo do CNPJ da Empresa: 85.377.174/0001-20
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Itajaí, 22 de junho 2007.
A Cooperativa Unimed Litoral, pelo presente instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a divulgar os dados do Relatório de Conclusão de
Estágio executado durante o Estágio Curricular Obrigatório, pelo acadêmico Valter
Néis.
___________________________________
Alfredo Kuhn
Coordenador de Atendimento e Cadastro
AGRADECIMENTOS
Ao Professor Laércio Braggio pela sua orientação e seu apoio para a elaboração
desta Monografia.
Aos Professores Fabio Bittencourt Garcia, Flávio Ramos, Quiliano Gesser, Luciana
Imeton, e Roberta Nara Sodré, pelas excelentes contribuições dadas ao longo do
curso.
À Coordenação do curso pelo seu carisma na condução das dificuldades e o seu relacionamento e disponibilidade com os alunos.
Aos meus Diretores e Colegas da Unimed que me permitiram utilizar a estrutura da
organização e contribuíram para o sucesso da pesquisa.
RESUMO
O trabalho procura responder qual o modelo de gestão mais adequado para que
uma cooperativa não sofra solução de continuidade nas ocasiões em que há troca
na alta administração, para isto faz um resgate das teorias da administração, iniciando com a abordagem clássica de Taylor e Fayol, entra na abordagem das teorias
Humanísticas e comportamentais da administração, passando pela burocracia de
Weber, contextualizamos a abordagem estruturalista para então entrarmos nas Teorias neoclássicas, discorremos sobre as idéias e conceitos defendidos por Peter
Drucker e sua Administração por Objetivos, neste capítulo destinamos uma atenção
especial ao Planejamento Estratégico, ênfase nas pessoas e nas teorias da motivação com isto findou as teorias neoclássicas e entramos na pós-burocracia, e suas
contestações sobre o modelo weberiano substanciada pela teoria da contingência
onde segundo ela, nada é absoluto nas organizações, tudo é relativo. Na mesma linha temos burocracia light e a adhocracia que prega um rompimento total com a burocracia descrita por weber, embora os teóricos não deixem claro como isto deveria
acontecer, eles vêem a nova organização focada em projetos com redesenho de
cargos e competências. Para completar a fundamentação teórica passamos por
comportamento organizacional, gestão da mudança, inovação, criatividade administração holística e motivação. A partir daí entremos na pesquisa para elucidarmos o
nosso problema para isto utilizamos a técnica do discurso do sujeito coletivo, para interpretar o que dizem os gestores da organização, e ao final apresentamos nossas
conclusões, com sugestões de implementação de um novo modelo de estrutura de
gestão, onde a burocracia e flexibilizada e a hierarquia horizontalizada.
Palavras-Chaves: Teoria da Administração. Teorias. Discurso do Sujeito Coletivo.
ABSTRACT
The work seeks answer what management model more appropriate for a cooperative
solution of continuity does not suffer at times when there are no exchange in senior
management, this makes for a ransom theories of administration, inician-do with the
classical approach of Taylor and Fayol, enters the approach of the theories Human
and behavioral management, through bureaucracy to Weber, argument the structuralist approach to then enter the Theories neo classical, talk on the ideas and concepts advocated by Peter Drucker and his Administration by Objectives in this chapter made special attention to the Strategic Planning, emphasis on people and the
theories of motivates-tion with this just the theories neo classical and entering the
post-bureaucracy, and their disagreement on the model Weberian Strengthen the
theory of where in its contingency, nothing is absolute in organizations, everything is
relative. In the same li-nha we bureaucracy light and adhocracia that preaches a total
break with the bureaucracy described by weber, although the theorists do not leave
clear how this should happen, they see the new organization focused on projects
with redesign of jobs and skills. To complement the theoretical ground pass by organizational behavior, change management, innovation, creativity administration holistic
and motivation. From then enter in the search for explain our problem for this use the
technique of collective discourse of the subject for translate which say the managers
of the organization, and we present our end conclusions, with suggestions for implementation of a new model of the management structure, where the bureaucracy and
relaxed and hierarchy horizon.
Keywords: Theories of the administration. Theories. Speech by Subject Collective
LISTA DE QUADROS
Quadro 01: 14 princípios básicos de organização segundo Fayol ...........................20
Quadro 02: Princípios fundamentais da burocracia..................................................24
Quadro 03: Principais disfunções da burocracia ......................................................25
Quadro 04: Características principais da teoria neoclássica ....................................30
Quadro 05: Organizações burocráticas x pós-burocráticas......................................34
Quadro 06: Novos princípios para a burocracia adequados ao novo contexto
organizacional ...........................................................................................................36
Quadro 07: Respostas da 1º pergunta .....................................................................62
Quadro 08: Respostas da 2ª pergunta .....................................................................64
Quadro 09: Respostas da 3ª pergunta .....................................................................66
Quadro 10: Respostas da 4ª pergunta .....................................................................68
Quadro 11: Respostas da 5ª pergunta .....................................................................70
Quadro 12: Respostas da 6ª pergunta .....................................................................72
Quadro 13: DSC – Discurso do Sujeito Coletivo 1ª pergunta...................................72
Quadro 14: DSC – Discurso do Sujeito Coletivo 2ª pergunta...................................73
Quadro 15: DSC – Discurso do Sujeito Coletivo 3ª pergunta...................................73
Quadro 16: DSC – Discurso do Sujeito Coletivo 4ª pergunta...................................73
Quadro 17: DSC – Discurso do Sujeito Coletivo 5ª pergunta...................................73
Quadro 18: DSC – Discurso do Sujeito Coletivo 6ª pergunta...................................73
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................12
1.1 Tema ...................................................................................................................13
1.2 Problema ............................................................................................................13
1.3 Objetivos ............................................................................................................13
1.3.1 Objetivo Geral ..................................................................................................13
1.3.2 Objetivos Específicos .......................................................................................14
1.4 Justificativa........................................................................................................14
1.5 Contexto do Ambiente de Estágio ...................................................................15
1.6 Organização do Trabalho .................................................................................16
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .............................................................................17
2.1 Modelos de Gestão ...........................................................................................17
2.1.1 Abordagem Clássica ........................................................................................17
2.1.2 Administração Científica...................................................................................18
2.2 Teoria Clássica ..................................................................................................19
2.2.1 Organização Científica .....................................................................................20
2.3 Teoria das Relações Humanas.........................................................................21
2.3.1 Abordagem Comportamental ...........................................................................21
2.3.2 Organização Humanística ................................................................................22
2.4 Burocracia..........................................................................................................23
2.4.1 Organização Burocrática ..................................................................................27
2.5 Teoria Estruturalista .........................................................................................27
2.5.1 Organização Estruturalista ...............................................................................28
2.6 Abordagem Neoclássica...................................................................................29
2.6.1 Teoria Neoclássica ...........................................................................................29
2.7 Administração por Objetivos – ApO ................................................................30
2.7.1 Características .................................................................................................31
2.7.2 Dinâmica do Sistema .......................................................................................31
2.8 Teoria Comportamental ....................................................................................32
2.8.1 Ênfase nas Pessoas.........................................................................................32
2.9 Pós-Burocracia..................................................................................................33
2.9.1 Teoria da Contingência ....................................................................................38
2.10 Adhocracia.......................................................................................................39
2.11 Planejamento Estratégico...............................................................................42
2.12 Comportamento Organizacional ....................................................................43
2.13 Gestão da Mudança.........................................................................................45
2.14 Organizações Participativas e Flexíveis........................................................48
2.15 Gestão de Pessoas..........................................................................................50
2.16 Gestão de Pessoas e Administração Holística .............................................51
3 METODOLOGIA ....................................................................................................55
3.1 Tipologia de Pesquisa.......................................................................................55
3.2 Sujeito de Estudo ..............................................................................................56
3.3 Instrumentos de Pesquisa................................................................................57
3.4 Análise e Apresentação ....................................................................................58
3.5 Limitações da Pesquisa....................................................................................59
4 RESULTADOS.......................................................................................................60
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................74
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS........................................................................82
APÊNDICE................................................................................................................86
APÊNDICE A – Questionário ..................................................................................87
12
1 INTRODUÇÃO
Temos trabalhado e interagido nestas últimas duas décadas, em ambientes
organizacionais burocraticamente organizados, onde a hierarquia vertical esta absolutamente enraizada na cultura organizacional, neste período podemos observar diversos tipos de lideranças, das coercitivas as totalmente liberais, daquelas que utilizam de todos os instrumentos ‘modernos’ de gestão, como ISO 9001, 14000 e
18000, Planejamento Estratégico, Orçamentos, Gestão de Pessoas com todos os
seus processos bem desenvolvidos, e focados no capital humano, fluxos de caixa
atual e projetado, ERPs, CRMs, programas de qualidade total e naqueles em que a
administração e condução dos negócios acontecem no feeling, totalmente empírica.
Obviamente que nos dois estilos temos negócios bem e mal sucedidos, no
segundo caso as chances de insucesso são infinitamente superiores, uma vez que a
concorrência globalizada exige profissionalismo de gestão. Observa-se que em ambos os casos sempre que há a troca de comando, há um sofrimento dos escalões intermediários, e uma descontinuidade das tarefas até que se estabeleça uma nova
metodologia de liderança.
Na primeira etapa estaremos diante de um ambiente, frequentemente invadido por autores aventureiros com pouca ou nenhuma pesquisa, mas defendendo
pontos de vista com absoluta convicção e grande poder de convencimento, neste
caso, será necessário saber distingui-los, daqueles que escrevem conteúdos que
contenham grande dose de substância, e para isto contaremos com a experiência de
nosso mestre orientador, para que mais tarde nosso trabalho se implantado não se
transformarem em absoluta ‘dor de cabeça’. No volume 1 do HandBook de Estudos
Organizacionais os autores dizem que:
O crescimento no tamanho das organizações, a rápida implementação das
tecnologias de informação, a globalização, a mudança da natureza do trabalho, a redução da classe trabalhadora, os conflitos de classe menos evidentes, a profissionalização da força de trabalho, os problemas ecológicos espalhados pelo mundo todo e os mercados turbulentos, são todos parte de
um contexto contemporâneo que exige uma resposta de pesquisa. (MATTS;
DEETZ, 1998).
13
Na segunda etapa, estaremos envolvidos na busca às respostas de nosso
problema, e na aplicação prática de nossa pesquisa.
1.1 Tema
Vamos trabalhar os modelos de gestão, iniciando nossa odisséia na administração científica e fazendo vários pousos para descrever as várias propostas de modificação na administração científica, observando aquelas que tiveram êxitos e conseguiram implementar novas metodologias na difícil arte de administrar uma organização, e, sobretudo uma cooperativa.
1.2 Problema
Na visão das lideranças, qual o modelo de gestão capaz de suportar mudanças freqüentes na alta administração da Unimed Litoral?
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo Geral
Identificar junto às lideranças da Unimed Litoral, um modelo de gestão capaz
evitar problemas de continuidade administrativa no caso de troca de gestão.
14
1.3.2 Objetivos Específicos
− Pesquisar os modelos Mecanicistas e Orgânicos de Gestão.
− Apresentar os modelos de gestão para as lideranças.
− Analisar junto às lideranças da Cooperativa qual o modelo aplicável na atualidade.
1.4 Justificativa
Este trabalho pesquisou os modelos de gestão que melhor atendam as necessidades da Unimed Litoral, pois, administrar uma cooperativa requer habilidades
especiais, sobretudo uma cooperativa de médicos, onde todos os cooperados possuem formação de nível superior e no mínimo uma especialização, isto exige uma
administração multidisciplinar, capaz de atuar em todos os seus subsistemas.
Desde a fundação, o cooperativismo tem por objetivo a realização de uma obra em conjunto, unindo pessoas em busca de resultados comuns, tendo como princípios básicos a educação, a solidariedade e o comprometimento, isto por si só, já
seria tarefa difícil, os interesses são conflitantes.
A eliminação da dependência direta da liderança única, direcionando a empresa para um rumo coincidente com a modernidade administrativa, com o trabalho
em equipe, capaz de suportar o ambiente globalizado, as exigências da comunidade
em que esta inserida, contribuindo para que a Unimed Litoral se torne uma cooperativa administrativamente mais ágil, adaptada com a mudança contumaz e em aprendizagem constante, para que possam adaptar-se as exigências mercadológicas e
continuar oferecendo serviços de qualidade e qualidade de vida aos seus stockholders1.
1
Stockholders – Tem tradução do Inglês para o português como Acionistas, mas na linguagem administrativa, tem haver com os públicos que interagem com a organização, como por exemplo: Clientes,
Colaboradores, Fornecedores, Acionistas, Comunidade e Governos.
15
1.5 Contexto do Ambiente de Estágio
Um grupo de dezesseis médicos, liderado pelo cirurgião e endoscopista, Eduardo Marques Brandão, inicia uma parceria com a Federação das Unimeds de Santa
Catarina. Surge a seccional Unimed de Itajaí-SC.
A iniciativa deu certa e, sete anos depois, se constituiu a Cooperativa de Trabalho Médico da Região da Foz do Rio Itajaí-Açú, chamada de Unimed Litoral-SC. A
sede administrativa permanece na cidade de Itajaí-SC, mas sua atuação se estendeu para outros municípios, em sua maioria litorânea: Barra Velha, Piçarras, Penha,
Luís Alves, Ilhota, Navegantes, Balneário Camboriú, Camboriú, Itapema, Porto Belo
e Bombinhas.
Na data de sua fundação, junho de 1992, a Cooperativa contava com 97 médicos e 8.305 clientes. A partir deste momento, a administração passou a investir fortemente na área de vendas e na qualidade do atendimento. Nos anos seguintes, novos serviços foram incorporados, como o Pronto Atendimento 24h, Laboratório de
Análises Clínicas e Central de Atendimento via 0800 47 2100.
A Unimed Litoral é uma organização formal, que se preocupa com os níveis
hierárquicos, funcionais da organização e tem em sua estrutura conselhos devido à
formação cooperativista descentralizada, se identifica por uma administração pluralista, de maneira que o controle da cooperativa é feito por meio destes conselhos.
A missão da cooperativa pode ser explicada como uma combinação especial
do papel da empresa com o mercado onde ela atua. Não é tarefa fácil determinar a
missão de uma empresa. Trata-se de um objetivo a ser atingido, a fim de satisfazer,
de maneira mais completa, as necessidades e as exigências dos clientes. Portanto,
a missão, deve ser interpretada sob uma perspectiva de flexibilidade, pois não estão
a salvo de fatores internos ou externos que exijam mudanças.
Sendo assim a Unimed Litoral tem por missão, promover a satisfação de clientes, cooperados, colaboradores e prestadores de serviços, através da aplicação
adequada de recursos humanos, tecnológicos e financeiros. Buscar a melhoria contínua do sistema de gestão, visando sistemas de comunicação, monitoramento de
16
processos, organização e qualidade de serviços prestados. Fortalecer o cooperativismo.
É neste contexto organizacional que vamos desenvolver nosso trabalho, buscando as respostas de nosso problema.
1.6 Organização do Trabalho
Na primeira parte apresentamos a introdução, o tema e o problema que nos
levou a pesquisar o assunto, em seguida descrevemos os objetivos gerais e específicos, apresentamos então uma justificativa e o ambiente em que desenvolvemos
nosso trabalho e passamos a fundamentá-lo.
Após a fundamentação teórica apresentamos a metodologia de pesquisa,
conclusões e considerações finais.
17
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo tem como objetivo trazer bases teóricas relacionadas com os
modelos de gestão, bem como identificar os seus conceitos e tipos aplicados nas organizações.
2.1 Modelos de Gestão
2.1.1 Abordagem Clássica
Segundo Certo (2003) a abordagem Clássica da Administração resultou num
conjunto de teorias a respeito da administração, os autores que participaram deste
esforço são considerados hoje os pioneiros da administração.
O objetivo primordial deste conjunto de estudiosos era o aumento da eficiência
da produção industrial, que precisava suprir as demandas que cresciam exacerbadamente (MOTTA, 2003b); referindo-se a Europa depois da Revolução Industrial diz que
sua população mais que dobrou em menos de um século. Certo (2003, p. 96) diz que:
“Embora os fundamentos dessa abordagem tenham sido desenvolvidos já há algum
tempo, os administradores de hoje estão tão preocupados em encontrar a ‘melhor
maneira’ de realizar suas tarefas quanto estavam seus predecessores”.
O autor nos orienta, a dividir a abordagem clássica da administração em duas
áreas distintas, a primeira como sendo a Administração Científica que é representada por Taylor2 e o foco na tarefa, a segunda a Teoria Clássica, representada por Fayol e sua preocupação com a estrutura.
2
Frederick Winslow Taylor (Filadélfia, Pensilvânia, EUA, 20 de março de 1856 – Filadélfia,
Pensilvânia, EUA, 21 de março de 1915). Estadunidense, inicialmente técnico em mecânica e
operário, formou-se engenheiro mecânico estudando à noite. É considerado o ‘Pai da Administração
Científica’ por propor a utilização de métodos científicos cartesianos na administração de empresas.
Seu foco era a eficiência e eficácia operacional na administração industrial.
18
2.1.2 Administração Científica
A administração científica introduziu o paradigma de que as organizações devem funcionar como máquinas3. Não é difícil ouvirmos ainda nos dias de hoje a expressão ‘funciona como um relógio’, quando nos referimos a processos organizacionais bem sucedidos. Observe o que diz Morgan (2002, p. 37), “falamos de organizações como se elas fossem máquinas e, consequentemente, tendemos a esperar que
funcionem como máquinas: de maneira rotineira, eficiente, confiável e previsível”.
Morgan (2002) continua dizendo que o modo de pensar mecanicista afetou nossas
concepções mais básicas do que é uma organização. Quando falamos de organizações geralmente temos em mente um conjunto de relações ordenadas entre si, claramente definidas em ordem determinada.
E isto se justifica, Taylor um dos seus principais teóricos, focou seus trabalhos
iniciais na determinação dos tempos e movimentos ideais para a realização das tarefaz. Nóbrega (1996, p. 165) dizia que “Taylor propôs uma ciência para substituir o
julgamento do trabalhador”. O gerente era quem prescrevia a maneira pela qual o
trabalho seria executado. Era uma visão puramente mecanicista.
A administração científica fundada por Taylor, focava sua preocupação com
os princípios da administração e com a organização racional do trabalho. Muniz e
Faria (2001) escrevem que a abordagem típica da Escola da Administração Científica, é a ênfase nas tarefas. Os principais métodos científicos aplicáveis aos problemas da administração eram a observação e a mensuração.
A administração científica resume os conceitos acumulados dos primeiros teóricos, sobre como aplicar de forma mais eficiente e eficaz os recursos para que a organização atinja seus objetivos, Chiavenato (1999a) considera que a preocupação
era aumentar a produtividade da empresa por meio do aumento da eficiência no nível operacional. Diz ainda que para atingir seus objetivos Taylor utilizou-se de ciên-
3
A teoria máquina, analisada por Saniel Katz e Robert L. Kahn, é um termo genérico que cobre os
três modelos: (1) a descrição sociológica da estrutura burocrática de Weber (1947); (2) o relato de
administração pública de Guilick (1937); (3) a administração científica de Taylor (1923). A organização, embora consistindo de pessoas, é considerada pelos três modelos como uma máquina construída para cumprir tarefas. (MUNIZ; FARIA, 2001, p. 55).
19
cia e não de métodos empíricos, como por exemplo, o estudo de tempos e movimentos. Chiavenato (1999a, p. 35); diz,
Taylor viu a possibilidade de decompor cada tarefa de uma série ordenada
de movimentos, os movimentos inúteis eram eliminados enquanto os úteis
eram simplificados, racionalizados, ou fundidos com outros movimentos, para proporcionar economia de tempo e de esforço ao operário.
Muniz e Faria (2001) dizem que a administração científica estava preocupada
primeiro com o desempenho das organizações, afinal os tempos exigiam maior produção, mas que Taylor e os outros teóricos da época também preocupavam-se em
substituir o empirismo pela ciência, a desarmonia pela concórdia, o individualismo
pela cooperação, todos conceitos reinantes à época.
2.2 Teoria Clássica
Esta segunda abordagem tem Fayol4 como principal teórico. Certo (2003)
destaca em sua obra, que Fayol foi o divisor de águas no estudo de uma abordagem
ampla da estrutura da administração, é dele a definição dos conceitos da administração: Prever, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar. Ainda segundo o autor, o
livro de Fayol sobre Administração Industrial e Geral, apresenta uma filosofia administrativa que ainda hoje norteia muitos administradores modernos. É dele a definição dos elementos da administração que ainda são utilizados pela administração
contemporânea.
Fayol estabeleceu 14 princípios básicos de organização, admitindo flexibilidade, ausência e limitação de alguns:
4
Jules Henri Fayol nasceu em Istambul, em 29 de julho de 1841, faleceu em Paris, em 19 de novembro de 1925, foi um engenheiro de minas francês e um dos teóricos clássicos da Ciência da
Administração, sendo o fundador da Teoria Clássica da Administração e autor de Administração
Industrial e Geral (título original: Administration industrielle et générale – prévoyance organisation –
commandement, coordination – contrôle).
20
1. Divisão do Trabalho – dividir em operação mais simples (especialização);
2. Autoridade e Responsabilidade: a autoridade sendo o poder de dar ordens e no poder
de se fazer obedecer. Estatutária (normas legais) e Pessoal (projeção das qualidades do
chefe). Responsabilidade resumindo na obrigação de prestar contas;
3. Disciplina: respeito às regras estabelecidas;
4. Unidade de Comando: cada agente, para cada ação só deve receber ordens de um único chefe/gerente;
5. Unidade de Direção: um só objetivo/programa de ação (concentração dos esforços);
6. Subordinação: prevalência dos interesses gerais da organização;
7. Remuneração do pessoal: justa, evitando-se a exploração;
8. Centralização: um único núcleo de comando centralizado, atuando de forma similar ao
cérebro, que comanda o organismo. Considera que centralizar é aumentar a importância
da carga de trabalho do chefe e que descentralizar é distribuir de forma mais homogênea
as atribuições e tarefas;
9. Hierarquia: cadeia de comando (cadeia escalar). Também recomendava uma comunicação horizontal (embrião do mecanismo de coordenação);
10. Ordem: cada coisa/pessoa no seu lugar, estabelecido previamente (racionalização do
trabalho). Ordem REAL (funcional) x Ordem APARENTE (simetria, aparência);
11. Eqüidade: tratamento justo e igualitário aos empregados (boa vontade).
12. Estabilidade do Pessoal: segurança no emprego, as organizações devem buscar reter
seus funcionários, evitando o prejuízo/custos decorrente de novos processos de seleção,
treinamento e adaptações;
13. Iniciativa: estimular em seus liderados a iniciativa para solução dos problemas que se
apresentem “o chefe deve saber sacrificar algumas vezes o seu amor próprio, para dar satisfações desta natureza a seus subordinados” (Fayol);
14. Espírito de Equipe (União): cultiva o espírito de corpo, a harmonia e o entendimento
entre os membros de uma organização. Consciência da identidade de objetivos e esforços. Destinos interligados.
Quadro 01: 14 princípios básicos de organização segundo Fayol
Fonte: (WIKIPEDIA, 2007)
2.2.1 Organização Científica
É praticamente um consenso entre os autores que a Teoria Clássica concebe
a organização como se fosse à estrutura de um organismo. E a maneira de conceber
a estrutura organizacional é bastante influenciada pelas concepções antigas de organização, como a militar e a eclesiástica, tradicionais, rígidas e hierarquizadas.
21
A organização científica é um sistema formado de estrutura linear de níveis
de autoridade, divisão do trabalho em unidades departamentais e com sistema de comunicação vertical simples, buscava analisar a organização de
forma prática e direta, dizem também que a estrutura organizacional caracteriza-se pela cadeia de comando, ou seja, pela linha de autoridade que interliga as posições da organização e especifica quem se subordina a quem.
(MUNIZ; FARIA, 2001, p. 189).
2.3 Teoria das Relações Humanas
2.3.1 Abordagem Comportamental
Preocupa-se com o aumento da produção através de uma maior compreensão de como são as pessoas. Certo (2003) diz que de acordo com os teóricos desta abordagem, se os gerentes compreenderem seus funcionários e adaptarem a
empresa a eles, o êxito organizacional será uma conseqüência natural. Neste sentido Chiavenato (1999b, p. 76), relata 4 origens da Teoria das Relações Humanas,
são elas:
1. A necessidade de se humanizar e democratizar a Administração, libertando-as dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano. Neste sentido, a
Teoria das Relações Humanas se revelou um movimento tipicamente americano e voltado para a democratização dos conceitos administrativos.
2. O desenvolvimento das Chamadas Ciências Humanas, principalmente a
psicologia e sociologia, sua crescente influência intelectual e suas primeiras
tentativas de aplicação a organização industrial. As ciências humanas vieram mostrar a inadequação dos princípios da Teoria Clássica.
3. As idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da psicologia dinâmica
de Kurt Lewin foram capitais para o humanismo da administração. Elton
Mayo é considerado o fundador da Escola. Dewey e Lewin contribuíram para sua concepção.
4. As conclusões da Experiência de Hawthorne5, desenvolvida entre 1927 e
1932, sob a coordenação de Elton Mayo, pondo em xeque os postulados da
Teoria Clássica da Administração.
5
O objetivo da experiencia de Hawthorne era explorar as ligações entre a moral dos trabalhadores e
o resultado final da produção. Estas pesquisas demonstraram que a produtividade e/ou os motivos de
insatisfação dos trabalhadores dependem menos das condições materiais de trabalho do que das
relações sociais nas fábricas.
22
A experiência de Hawthorne permitiu o delineamento dos princípios básicos
da Escola das Relações Humanas, suas conclusões são as seguintes:
1. Nível de Produção é Resultante da Integração Social e não da capacidade física ou fisiológica do empregado (como afirmava a teoria clássica),
mas por normas sociais e expectativas que o envolvem. É a capacidade social do trabalhador que estabelece seu nível de competência e de eficiência.
Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior a sua
disposição de produzir.
2. Comportamento Social dos Empregados se apóiam totalmente no grupo. Os trabalhadores não reagem isoladamente como indivíduos, mas como
membros do grupo. O grupo que define a quota de produção. O grupo pune
o indivíduo que sai das normas grupais.
3. Grupos informais – os pesquisadores de Hawthorne concentraram suas
pesquisas sobre os aspectos informais da organização. A empresa passou
a ser visualizada como uma organização social composta de diversos grupos sociais informais. Esses grupos informais definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanções sociais, seus objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenças e expectativas. Delineouse com essa teoria o conceito de organização informal.
4. As Relações Humanas são as ações e atitudes desenvolvidas pelos
contatos entre pessoas e grupos. Os indivíduos dentro da organização participam de grupos sociais e mantêm-se uma constante interação social. Relações Humanas são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. Cada indivíduo é uma personalidade diferenciada que
influi no comportamento e atitudes uns dos outros com quem mantém contatos. É exatamente a compreensão da natureza dessas relações humanas
que permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados.
5. A importância do Conteúdo do Cargo – a maior especialização e portanto a maior fragmentação do trabalho não é a forma mais eficiente do trabalho. Mayo e seus colaboradores verificaram que a extrema especialização
defendida pela Teoria Clássica não cria necessariamente a organização
mais eficiente. Foi observado que os operários trocavam de posição para
variar a monotonia, contrariando a política da empresa. Essas trocas eram
negativas na produção, mas elevava o moral do grupo.
6. Ênfase nos aspectos emocionais – os elementos emocionais, não planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer
atenção especial por parte de quase todas as grandes figuras da Teoria das
Relações Humanas. (MUNIZ; FARIA, 2001, p. 38).
2.3.2 Organização Humanística
De acordo com as observações de Muniz e Faria (2001), poderíamos dizer
que as alterações introduzidas pela Teoria das Relações Humanas originaram uma
organização que foi considerada um sistema formal primário sem inter-relações (mecanicista); de estrutura linear, um conjunto de indivíduos e de relações de interdependência que estes mantêm entre si, em função de normas, valores, crenças e ob-
23
jetivos comuns. Os autores dizem também que as organizações humanísticas buscavam adaptar o homem ao trabalho, para o maior desenvolvimento da produtividade mediante a humanização da administração.
2.4 Burocracia
Max Weber partiu da premissa de que o traço mais relevante da sociedade
ocidental, no século XX, era o agrupamento social em organizações, procurou fazer
um mapeamento de como se estabelece o poder nessas entidades. Maximiano
(2003) diz que Weber, descreveu um modelo, no qual as organizações formais diferem das informais em 3 aspectos: formalidade, impessoalidade e profissionalismo, e
categorizou a burocracia com cargos formalmente bem definidos, ordem hierárquica
com linhas de autoridade e responsabilidades bem delimitadas. Muniz e Faria (2001,
p. 78) dizem que “Weber cunhou a expressão burocrática para representar esse tipo
de organização, porém ao fazê-lo, não estava pensando se o fenômeno burocrático
era bom ou mau”, e, Robbins (2000, p. 119) não acrescenta muito e disse que:
A burocracia pode ser definida como a estrutura organizacional altamente
padronizada, realizadas por meio de especialização, regras e regulamentos
muito formalizados, tarefas agrupadas em departamentos funcionais, autoridade centralizada, margens estreitas de controle e tomada de decisão que
segue a cadeia de comando.
Diz também que uma das principais vantagens da burocracia, é a grande capacidade de realizar atividades padronizadas de maneira altamente eficiente, e argumenta que reunir especialidades similares em departamentos funcionais resulta
em economia de escala, podem funcionar de maneira uniforme com gerentes menos
talentosos, e consequentemente menos caros, e que é mais fácil administrar com
regras do que com liberdade administrativa. Ele completa dizendo que as organizações burocráticas são tecnicamente perfeitas.
Maximiano (2003) coloca que Weber descreve a organização dos sistemas
sociais ou burocracia, num sentido que vai além do significado pejorativo que por
vezes tem. Burocracia é a organização eficiente por excelência. E para conseguir
24
essa eficiência, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mínimos detalhes como as coisas deverão ser feitas. Segundo Chiavenato (1999b) Weber determinou os seguintes princípios fundamentais:
•
•
•
•
•
•
•
•
Formalização: existem regras definidas e protegidas da alteração arbitrária ao
serem formalizadas por escrito.
Divisão do trabalho: cada elemento do grupo tem uma função específica, de forma a
evitar conflitos na atribuição de competências.
Hierarquia: o sistema está organizado em pirâmide, sendo as funções subalternas
controladas pelas funções de chefia, de forma a permitir a coesão do funcionamento
do sistema.
Impessoalidade: as pessoas, enquanto elementos da organização, limitam-se a cumprir as suas tarefas, podendo sempre serem substituídas por outras – o sistema, como
está formalizado, funcionará tanto com uma pessoa como com outra.
Competência técnica e Meritocracia: a escolha dos funcionários e cargos depende exclusivamente do seu mérito e capacidades – havendo necessidade da existência de
formas de avaliação objetivas.
Separação entre propriedade e administração: os burocratas limitam-se a administrar
os meios de produção – não os possuem.
Profissionalização dos funcionários.
Completa previsibilidade do funcionamento: todos os funcionários deverão comportarse de acordo com as normas e regulamentos da organização a fim de que esta atinja
a máxima eficiência possível.
Quadro 02: Princípios fundamentais da burocracia
Fonte: (CHIAVENATO, 1999b, p. 234)
Como nada é perfeito, vários psicólogos e sociólogos identificaram disfunções
no modelo burocrático descrito por Weber, Chiavenato (1999b) relaciona alguns dos
principais, que seriam Etzioni, Charles Perrow, William Roth e Robert Mertom, para
estes as principais disfunções são:
25
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Internalizarão das regras: Elas passam de ‘meios para os fins’, ou seja, às regras são dadas mais importância do que às metas.
Excesso de formalismo e papelatório: torna os processos mais lentos.
Resistências às mudanças.
Despersonalização: os funcionários se conhecem pelos cargos que ocupam.
Categorização como base no processo decisorial: o que tem um cargo maior, toma
decisões, independentemente do que conhece sobre o assunto.
Super conformidade as rotinas: traz muita dificuldade de inovação e crescimento.
Exibição de poderes de autoridade e pouca comunicação dentro da empresa.
Dificuldade com os clientes: o funcionário está voltado para o interior da organização, torna difícil realizar as necessidades dos clientes tendo que seguir as normas
internas.
A burocracia não leva em conta a organização informal e nem a variabilidade humana.
Quadro 03: Principais disfunções da burocracia
Fonte: (CHIAVENATO, 1999b, p. 235)
Chiavenato (1999b, p. 132) diz que, “uma dada empresa tem sempre um maior ou menor grau de burocratização, dependendo da maior ou menor observância
destes princípios que são formulados para atender à máxima racionalização e eficiência do sistema social organizado”.
Dentre os autores pesquisados três deles se mostraram mais claros com relação à Burocracia, o primeiro deles é Mintzberg (2003, p. 192) que diz:
A Burocracia mecanizada é tipicamente encontrada na organização madura,
grande o suficiente para ter volume de trabalho operacional necessário para
repetição e padronização e antiga o suficiente para ter sido capaz de estabelecer os padrões que deseja utilizar.
Morgan (2002, p. 37) afirma que:
As organizações planejadas e operadas como se fossem máquinas são geralmente chamadas de organizações burocráticas. Contudo a maioria das
organizações é, até certo ponto, burocratizada, pois o modo de pensar mecanicista afetou nossas concepções mais básicas do que seja uma organização.
Entre todos os autores, o que detalha com mais requinte é Maximiano (2006)
que define a burocracia como modelo organizacional baseado no controle de processos operacionais por meio da hierarquia. Para o autor, o controle acontece a partir do
detalhamento das estratégias empresariais feitas pela alta gerencia e dos processos
26
operacionais para atingi-las. E complementa que, a organização burocrática precisa
diminuir a complexidade de seus processos operacionais, e para isto quebra em unidades distintas de especialização, onde cada uma é responsável por uma parte do
processo, de forma que o conjunto atinja o objetivo que é o cumprimento da estratégia
empresarial. Ainda segundo o mesmo autor estas unidades de especialização são
quebradas até que cada atuação individual seja detalhada, lembra que no interior desta estrutura são colocados supervisores, para se certificar de que as atividades sejam
realizadas conforme a expectativa da alta direção. Existem nestas organizações manuais de políticas e procedimentos que são comunicados por meios de treinamentos e
orientações, sendo que a performance e o comprometimento são avaliados periodicamente pelos supervisores. O autor completa dizendo que na burocracia espera-se
que o indivíduo execute bem somente aquilo que lhes foi ensinado.
Já uma outra combinação de autores, Motta e Vasconcelos (2002a) dizem
que o modelo de burocracia descrito por Weber atendia as necessidades organizacionais da época uma vez que o crescente tamanho e complexidade das empresas
passou a exigir modelos organizacionais bem mais definidos. Então os conceitos burocráticos mapeados por Weber passam a assumir a função de organizar as empresas de sua época, uma vez que se baseava na racionalidade, isto é, na adequação
dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência
possível no alcance dos objetivos, os autores afirmam que
O modelo burocrático descrito por Weber defendia que uma organização
fundamentada na autoridade racional seria mais eficiente e adaptável a mudanças, porque o prosseguimento é relacionado com a estrutura e posições,
e não de uma pessoa em particular, que pode retirar-se ou morrer. Para
Weber, racionalidade em uma organização significa empregados selecionados e promovidos com base em sua competência. (MOTTA; VASCONCELOS, 2002a, p. 85).
O que é totalmente rebatido nos dias hoje, principalmente para aqueles autores ligados a aprendizagem organizacional, os próprios Vasconcelos e Mascarenhas
(2007, p. 24) dizem que “atualmente os contextos competitivos demandam outro padrão de mudança e desenvolvimento organizacional”.
27
Segundo Perrow (apud MUNIZ; FARIA, 2001, p. 51 ),
“uma estrutura burocrática pode absorver muita mudança superficial sem
modificar sua estrutura, porem a eficiência interna é menor comparada à da
organizada burocraticamente: a burocracia é útil até o ponto em que traz eficiência, mas nem sempre essa eficiência compensa a rigidez a que esta
associada”.
2.4.1 Organização Burocrática
Poderíamos sintetizar a Organização Burocrática como sendo uma organização que utiliza um sistema formal, racional (mecanicista e normativista), que apresenta as seguintes características: centralização de autoridade para efeito de controle; ênfase na fidedignidade do comportamento dos burocratas; dependência de regulamentos, a fim de impor uniformidade; e aplicação objetiva das políticas da empresa
e dotada de uma estrutura funcional. Muniz e Faria (2001, p. 54) dizem: “A unidade
de análise da organização é o cargo, as funções como componentes integrantes da
estrutura organizacional, auxiliado pelas regulamentações internas”.
2.5 Teoria Estruturalista
A Teoria Estruturalista surgiu por volta da década de 1950, como um desdobramento, os autores voltados para a Teoria da Burocracia que tentaram conciliar as
teses propostas pela Teoria Clássica e pela Teoria das Relações Humanas. Os autores estruturalistas procuram inter-relacionar as organizações com o seu ambiente
externo, que é a sociedade maior, ou seja, a sociedade de organizações, caracterizadas pela interdependência entre as organizações. Ou seja, eles entendiam que as
organizações cada vez mais, já naquela época, passavam a precisar uma das outras, portanto não poderiam fechar-se em si mesmas, precisava interagir uma com
as outras.
28
Para Muniz e Faria (2001, p. 134)
Os estruturalistas vêem as organizações através de uma análise organizacional muito ampla, feita com base em uma abordagem múltipla que leva
em consideração simultaneamente os fundamentos da Teoria Clássica, das
Relações Humanas e da Burocracia.
Segundo Maximiano (2003), a Teoria Estruturalista inaugura os estudos acerca
dos ambientes dentro do conceito de que a organização é um sistema aberto e em
constante interação com o seu meio ambiente. Até agora, a teoria administrativa havia
se confinado aos estudos dos aspectos internos da organização, dentro de uma concepção de sistema fechado, o autor comenta ainda que os estruturalistas vêem a organização como uma unidade social grande e complexa, em que estão integrados
muitos grupos sociais, as relações formais e informais dentro e fora da organização.
O estruturalismo marcou sua presença na administração por aplicar o estudo
das organizações num sentido mais amplo e integral, levando em conta todos os fatos
que influem, tanto internos como externos, e submetendo-os a uma análise comparativa global. Para Motta (1997), o estruturalismo implica reconhecer que os fenômenos
organizacionais se interligam, interpenetram e interagem de tal modo que qualquer
modificação ocorrida em uma parte da organização afeta todas as outras partes. Foi
talvez a primeira abordagem a reconhecer a importância entre as instituições humanas
e o ambiente onde elas interagem. Morgan (2002, p. 63) escreve: “As organizações
são sistemas abertos que precisam ser cuidadosamente administrados para satisfazer
o equilíbrio das necessidades internas e se adaptar às circunstâncias ambientais“.
2.5.1 Organização Estruturalista
Para Muniz e Faria (2001, p. 139)
a organização segundo o enfoque da teoria estruturalista adota abordagem
múltipla que satisfaz os requisitos da organização formal e informal, aos sistemas de incentivos para motivação dos funcionários, aos diferentes níveis
hierárquicos e sua importância no desenvolvimento e na consecução dos objetivos organizacionais, aos tipos de organizações e suas relações com o
meio ambiente, tanto no que se referem às mudanças internas como as advindas externamente, como também dos fenômenos externos quando atuam
em outras organizações que se correlacionam com a organização original.
29
2.6 Abordagem Neoclássica
2.6.1 Teoria Neoclássica
A Teoria Neoclássica surgiu na década de 1950 diante de um novo contexto
de crescimento exacerbado das organizações e problemas administrativos decorrentes da época. Enfatiza a preocupação dos administradores (empresários, diretores e,
principalmente, gerentes) em dar organização a uma série de modelos e técnicas
administrativas.
A Teoria Neoclássica, tratada por Chiavenato (1999b), retoma os aspectos
discutidos na Teoria Clássica, que são revistos e atualizados dentro de um conceito
moderno de Administração, conciliando esta abordagem com contribuições importantes de Teorias subseqüentes.
Apesar da profunda influência das ciências do comportamento sobre a teoria administrativa, os pontos de vista dos autores clássicos nunca deixaram
de subsistir. Malgrado toda a crítica estruturalista e behaviorista aos postulados clássicos, bem como ao novo enfoque da administração como um sistema aberto, verifica-se que os princípios da administração, a departamentalização, a racionalização do trabalho, a estruturação linear ou funcional,
enfim, a abordagem clássica nunca foi totalmente substituída por outra abordagem, sem que alguma coisa fosse mantida. Todas as teorias administrativas se assentaram na Teoria Clássica, seja como ponto de partida, seja
como crítica para tentar uma posição diferente, mas a ela relacionada intimamente. (CHIAVENATO, 1994, p. 121).
30
•
•
•
•
Ênfase na prática da administração; Os autores neoclássicos procuram desenvolver
seus conceitos de forma prática, utilizável, visando principalmente a ação administrativa, também objetivando resultados concretos e mensuráveis.
Reafirmação relativa dos postulados clássicos; Como uma reação à influência das ciências do comportamento no campo da Administração, os Neoclássicos retomam os
aspectos da Teoria Clássica adaptando-os a uma nova realidade de acordo com a
conjuntura da época.
Ênfase nos princípios gerais de administração; Os princípios utilizados pelos clássicos
como ‘leis’ científicas são reanalisados como critérios mais ou menos elásticos para a
busca de soluções administrativas práticas. Os princípios gerais como: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar são apresentados e discutidos como comuns a todo e qualquer
tipo de empreendimento humano, e enfatizado como as funções do administrador.
Ênfase nos resultados e objetivos; É em função dos objetivos e resultados que a organização deve ser estruturada, dimensionada e orientada. Contrapondo a Teoria Clássica que preconizava a máxima eficiência, a Teoria Neoclássica busca a eficiência ótima através da eficácia. Um dos melhores produtos desta Teoria é o modelo de Administração por Objetivos (APO).
Quadro 04: Características principais da teoria neoclássica
Fonte: (MUNIZ; FARIA, 2001, p. 77)
Para Muniz e Faria (2001) a Teoria Neoclássica é eclética, eles dizem também que apesar de fortemente calcada na Teoria Clássica, a Teoria Neoclássica agregou contribuições das diversas teorias preexistentes.
2.7 Administração por Objetivos – ApO
A Administração por objetivos ou administração por resultados constitui hoje
em dia uma estratégia administrativa bastante difundida e plenamente compatível
com o espírito pragmático e democrático da teoria neoclássica.
Toda empresa deve criar uma verdadeira equipe e reunir esforços individuais num esforço comum. Cada membro da empresa contribui com uma parcela diferente, mas todos devem contribuir para a meta comum. Seus esforços devem ser exercidos numa só direção e suas contribuições devem
combinar-se para produzir um resultado ótimo – sem lacunas, sem atritos,
sem a desnecessária duplicação de esforços. O modelo de gerenciamento
que temos agora é o da ópera. O maestro conta com um grande número de
grupos diferentes que ele precisa reunir. Os artistas, o coral, o corpo de baile, a orquestra – todos têm de atuar juntos, a partir de uma partitura estabelecida de forma comum. A Administração por Objetivos exige grande esforço
e instrumentos especiais, pois, numa empresa, os executivos não são automaticamente dirigidos para o objetivo comum. (DRUCKER, 1975, p. 118).
31
2.7.1 Características
Eficácia – Segundo Drucker (1986, p. 79) o conceito de ‘Missão da organização’ é uma das grandes inovações da ApO frente aos clássicos, uma vez que as premissas adotadas antigamente destoam cada vez mais da realidade, exigindo evolução
constante. Não se trata apenas de vender produtos, porém afirmar para quê e por
quê. "O maior desperdício é fazer de maneira eficiente aquilo que não é necessário".
Eficiência – uma das inovações da ApO está ligada a autonomia das equipes
para distribuição das tarefas onde cada subdivisão se preocupa com o ‘como’, desde
que haja o alinhamento entre a meta dos funcionários e da organização de modo
que maximize a produção individual, atingindo maior eficiência global.
2.7.2 Dinâmica do Sistema
Drucker (1986) acredita que o PDCA não acredita que deixará de ser usado
nunca, Ciclo do PDCA: Planejamento (estratégico e tático), Execução, Controle e
Avaliação.
Cada uma das funções do administrador (planejamento, organização, direção
e controle), vistas separadamente, não passa de funções administrativas. Porém,
quando vistas como um todo, formam o processo administrativo.
1. Planejamento – O planejamento é a função administrativa que serve de
base para as demais. Estabelece o conjunto de objetivos entre a Diretoria e os gerentes de modo a definir a meta da empresa (planejamento estratégico). Resultando
disso a atribuição de alvos a serem atingidos pelas partes (planejamento tático). Basicamente a ApO está fundamentada no estabelecimento de objetivos por posições
de gerência, estes interligados e direcionados para a Missão da empresa.
2. Execução – Basicamente, do ponto de vista operacional, a ApO se diferencia das demais teorias por buscar eficiência a partir da valorização dos funcionários de todas as camadas, onde é incentivada a participação desde a Diretoria até o
32
chão de fábrica. Nesse sentido as melhorias partem tanto dos funcionários (tratados
como sócios), como dos profissionais de staff.
3. Controle – A ApO trabalha com alvos quantificados, pois a análise dos resultados permite avaliar o progresso. O controle é a ferramenta que assegura que a
execução vai ao encontro do que foi estabelecido no planejamento. Outro aspecto a
ser ressaltado é o fato de o controle não ser apenas punitivo, mas possibilitar que
feedbacks sejam fornecidos, servindo como referenciais ao longo do processo.
4. Avaliação – permite uma forma de revisão regular do processo através da
avaliação dos objetivos alcançados, proporcionando informações para o estabelecimento de novas metas a serem atingidas no planejamento seguinte. É o momento
de reavaliar o ambiente e a validade das premissas iniciais.
2.8 Teoria Comportamental
2.8.1 Ênfase nas Pessoas
A Teoria Comportamental marca definitivamente a transferência da ênfase na
estrutura organizacional para a ênfase nas pessoas. Ao transferir o foco, a Teoria
Comportamental realinha e redefine os conceitos de tarefa e de estrutura sob uma
roupagem democrática e humana.
A escola Comportamental prosseguiu na análise das organizações por
meio de conceitos relacionados com a estrutura informal, como comportamento, cultura, crenças e valores, relações interpessoais, atitudes e pelos
desejos e expectativas de indivíduos e grupos. Nessa teoria, as pessoas
são o ativo mais importante da organização. (CERTO, 2003, p. 31).
Profunda Reformulação na Filosofia Administrativa. O antigo conceito de organização baseado no esquema autocrático, coercitivo e de diferenciação de poder
(autoridade x obediência) é bastante criticado. Em contraposição a ele, os behavioristas mostram um novo conceito democrático e humano de ‘colaboração e consenso’ e de ‘equalização de poder’.
33
Para (1999a, p. 311) “A Teoria Comportamental privilegia as organizações
democráticas, menos estruturadas hierarquicamente e menos autocráticas, baseadas na equalização do poder”. Os meios para desenvolver condições eficientes nas
organizações são:
• Delegação de responsabilidade para as pessoas alcançarem objetivos conjuntos.
• Utilização de grupos e equipes de trabalho semi-autônomos.
• Enriquecimento do cargo (amplitude de variedade e de significado).
• Retroação (feedback), como elogios e críticas construtivas sobre o desempenho.
• Treinamento e desenvolvimento das pessoas. (CHIAVENATO, 1999b, p.
131).
2.9 Pós-Burocracia
Na mesma perspectiva sobre burocracia outros estruturalistas emergem para
auxiliarem, com uma crítica aos conceito descritos por weber, visando cada vez
mais à eficiência organizacional. De acordo com Motta e Vasconcelos (2002a, p.
124) “a estrutura burocrática introduz transformações na personalidade dos seus
participantes que levam à rigidez, às dificuldades no atendimento aos clientes e à
ineficiência”.
Tais transformações são denominadas de disfunções. Motta (2003a, p. 98),
centraliza sua crítica no “dualismo entre disciplina hierárquica e a competência profissional que não há um único tipo ideal de burocracia, e sim uma variedade de modelos”. Morgan (2002, p. 58), através de suas metáforas organizacionais diz que:
O processo burocrático é um ciclo instável que busca a estabilidade e o equilíbrio, mas sem alcançá-lo, de tal maneira que converte a organização
em um sistema instável, identifica uma relação entre mecanismos de supervisão e controle e uma tendência à acomodação em torno de padrões mínimos.
Motta e Vasconcelos (2002a) demonstram um comparativo entre organizações burocráticas e pós-burocráticas, conforme quadro abaixo.
34
Burocráticas
Tratamento Específico
Pós-Burocráticas
Potencialidades e Educação GeneraSeleção
lizadas
Conhecimento e Desempenho PasPromoção
Mérito e Antiguidade
sado
Bases de Especializa- Treinamento na Organi- Profissional: baseada na estrutura do
ção
zação
conhecimento
Difusa: respeito baseado no conhecimento e competência.
Regras
Legalística e Rígidas
Pragmáticas e temporais.
Mandato
Permanente
Baseado na vida do projeto.
Tratamento aos Clien- Impessoal e Universalis- Universalístico e Democrático
tes
ta
Hierarquia
Autoridade Legal
Quadro 05: Organizações burocráticas x pós-burocráticas
Fonte: (MOTTA; VASCONCELLOS, 2002b, p. 158)
Identificadas e difundidas estas opiniões a respeito da burocracia, alguns autores passaram a empregar o conceito de burocracia como uma forma negativa, como exacerbação das características do modelo burocrático, relacionando-o com emperramento, demora, desperdício, desvio dos objetivos e ineficácia.
Matos (1979) escreve que a desburocratização passava a se referir não somente aos meios indicados para correção, reequilíbrio e eficientização do sistema,
mas também a processos novos que melhor atendam às exigências dinâmicas de
uma sociedade em mudança. Já Mintzberg (2003) comenta que a pós-burocracia é o
sentido correto de superação das disfunções burocráticas na sociedade burocrática,
mas, a considera utópica, o autor complementa dizendo que o ideal de liquidação da
burocracia é o ideal de uma burocracia articulada com a racionalidade substantiva
de forma funcional, o que no contexto da governança democrática significa inserção
e regulação.
Uma vez que a pós-burocracia é um conceito utópico, e que os ideais weberianos são inadequados para o contexto atual das organizações, ele comenta que
começa a surgir ou a emergir o conceito de Burocracia Light.
Mintzberg (2003), descreve o que mudou nas organizações, que fez com que
a burocracia idealizada por Weber, não atendesse mais as necessidades das chamadas organizações pós modernas.
35
• Alteração no perfil das pessoas exigido pela empresa: em vez de obediente e disciplinado prefere-se um perfil autônomo e empreendedor, que
estimula e apóia a iniciativa individual criatividade e busca autônoma.
• Deslocamento do foco da gestão de pessoas por meio do controle para o
foco por meio do desenvolvimento: ou seja, gestão de pessoas orientada
para a idéia de desenvolvimento mútuo (relação de troca entre desenvolvimento organizacional e pessoal).
• Maior participação das pessoas no sucesso do negócio ou da empresa:
comprometimento das pessoas com a organização (músculos, inteligência, criatividade, intuição, interpretação, agilidade etc.). (MINTZBERG,
2003, p. 205).
Para Motta e Vasconcelos (2002b, p. 129) uma das principais alterações no
contexto organizacional atual são as exigências para um novo profissional, esperase de um funcionário as seguintes características:
• Indivíduo flexível, resistente à frustração, capaz de adiar recompensas
com desejo permanente de realização;
• Participação simultânea em vários sistemas sociais e variação de papéis
sociais;
• Indivíduo habilitado a mudanças rápidas e contínuas;
• Homem político age estrategicamente para o atingimento de suas metas
e objetivos organizacionais.
Mintzberg (2003) apresenta os novos princípios para a burocracia adequados
ao novo contexto organizacional:
Princípio Burocrático
Cadeia Hierárquica de Comando
Razão do sucesso
no passado
Trouxe ordem em
larga escala; chefes
mantinham a ordem
dominando os subordinados.
Porque não funciona mais
Não consegue lidar
com a complexidade;
Dominação não é a
melhor maneira de
organizar a inteligência.
Visões e valores;
equipes autônomas;
coordenação lateral;
redes informais.
Organização por
Funções Especialistas
Produziu eficiência
mediante divisão do
trabalho; focou a inteligência.
Não permite intensa
Comunicação intrafuncional e contínua
coordenação ao nível dos pares
Especialistas com
múltiplas habilidades; organizações
empreendedoras dirigidas ao mercado.
Novos Princípios
36
Princípio Burocrático
Regras Uniformes
Razão do sucesso
no passado
Criou um sentido de
justiça; estabeleceu
claramente o poder
dos chefes.
Porque não funciona mais
As regras continuam
necessárias, mas
são substancialmente diferentes.
Procedimentos
Uniformes
Permitiu a criação de
uma memória organizacional e o uso de
trabalhadores desqualificados.
Responde lentamente à mudança;
não permite lidar
muito bem com a
complexidade; não
estimula a intercomunicação.
Autonomia e autogestão; força do
mercado e os princípios éticos da comunidade.
Carreira Vertical
Comprava a lealdade; permitia a continuidade para uma
elite de gerentes profissionais
Menos gerentes são
necessários e mais
trabalhadores educados anseiam por
promoções; assim
sendo, com menos
possibilidades de
avanço.
Carreiras baseadas
no crescimento da
competência; crescimento do pagamento
por competência e
habilidades.
Relações Impessoais
Relacionamento
mais
amplos; opções e
Reduziu a força do
nepotismo; ajudava
os líderes a manter a
disciplina e a tomar
decisões duras
Trabalhos intensivos
requerem um conhecimento mais
profundo
Relacionamentos
mais amplos opções
e alternativas; direcionamento resultados.
Novos Princípios
Direitos garantidos;
instituição da liberdade e do sentido de
comunidade.
Quadro 06: Novos princípios para a burocracia adequados ao novo contexto organizacional
Fonte: (MINTZBERG, 2003, p. 149)
O resultado não é uma desburocratização, mas uma burocracia mais maleável e adaptável. A burocracia adaptou-se a uma sociedade flexível, esta adequação está fazendo aparecer um novo tipo de estrutura – denominada de Burocracia
Light.
Wood Júnior (2004, p. 50), diz “que trata-se de uma adaptação da burocracia
ao novo contexto histórico organizacional”, da mesma forma que a burocracia weberiana (hard) refletia as características rígidas do capitalismo monopolista e das teorias administrativas vigorante, no âmbito do industrial/pós-industrial a burocracia agregue a flexibilidade e se afirme como pós-burocrática, mais ‘leve’, mais light.
Motta e Vasconcelos (2002a) pensam que é importante conceituar flexibilidade e eficiência, para os autores uma organização flexível é aquela que dispõe de rapidez e facilidade para deslocar recursos de uma atividade para outra.
37
Em uma era de competição global e aceleradas transformações sociais, econômicas e tecnológicas, a sobrevivência de muitas organizações depende da capacidade de adaptações rápidas.
Critérios de produtividade são sinônimos de parâmetros de eficiência organizacional. Quanto mais produção uma empresa consegue gerar a partir de um
determinado insumo, mais produtiva ela é. Robbins (2000, p. 145), “É importante
ressaltar que a eficiência não perde seu enfoque dentro da Burocracia Light, e que a
flexibilidade é entendida como adaptável a cada circunstância, mesclando atos flexíveis e inflexíveis conforme cada situação”.
Robbins (2000, p. 158) diz que “a burocracia adaptou-se ao capitalismo flexível, reinventando formas de controle para garantir a produtividade e perpetuar a dominação”.
A premissa da Burocracia Light é se adaptar a cada realidade organizacional
sendo rígida (hard) em alguns aspectos e flexível (light) em outros, não excluindo os
ideais weberianos, mas os adaptando a cada situação. A Burocracia Light é uma burocracia situacional.
Embora a literatura apresente a pós burocracia como um modelo de gestão,
um provável modelo, não encontramos especificidade de como funcionaria, mesmo
o próprio Mitznberg (2003) que se mostra um crítico da burocracia, em sua obra ‘Criando organizações eficazes’, não apresenta algo palpável de como seria este modelo. Vasconcelos e Mascarenhas (2007) foram os autores que mais se aproximaram
da fundamentação procurada, que dentre outras coisas dizem que as organizações
inseridas nos atuais contextos, necessitam de novos padrões de organização do trabalho, para que consigam promover a autonomia, a politização, e a capacitações
dos indivíduos.
Segundo Vasconcelos e Mascarenhas (2007) a natureza destas mudanças é
de difícil definição. Alguns autores têm direcionado o assunto para o estabelecimento
do trabalho em grupos semi-autônomos, mas, isto em nada se afasta da burocracia.
Os mesmos autores afirmam que, o que mais se assemelha a uma mudança
mais radical rumo ao rompimento com as práticas burocráticas é o estudo de Burns
e Stalker, que comparam duas organizações e chegaram a dois modelos de organizações as mecânicas e as orgânicas, onde a mecânica seria aquela que segue a
38
doutrina weberiana e a orgânica uma doutrina pós-burocrática, e para concluir sugerem o estudo da Teoria da Contingência como forma de explicar o que seria o modelo orgânico.
2.9.1 Teoria da Contingência
Chiavenato (1999a) diz que a Teoria da contingência ou Teoria contingencial
enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa.
Tudo é relativo. Tudo depende. A abordagem contigencial explica que existe uma
relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas
apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organização.
Segundo ele, as variáveis ambientais são variáveis independentes, enquanto
as técnicas administrativas são variáveis dependentes dentro de uma relação
funcional. Na realidade, não existe uma causalidade direta entre essas variáveis
independentes e dependentes, pois o ambiente não causa a ocorrência de técnincas
administrativas.
Neste sentido, Chiavenato (1999a) ainda ressalta que, em vez de uma
relação de causa e efeito entre as variáveis do ambiente (independentes) e as
variáveis administrativas (dependentes), existe uma relação funcional entre elas.
Essa relação funcional é do tipo ‘se-então’ e pode levar a um alcance eficaz dos
objetivos da organização.
Para ele, a relação funcional entre as variáveis independentes e dependentes
não implica que haja uma relação de causa-e-efeito, pois a administração é ativa e
não passivamente dependente na prática da administração contingencial. O
reconhecimento, diagnóstico e adaptação à situação são certamente importantes,
porém, eles não são suficientes. As relações funcionais entre as condições
ambientais e as práticas administrativas devem ser constantemente identificadas e
especificadas.
39
2.10 Adhocracia
A referência a mudanças em ambientes organizacionais tem sido evidenciada
na maior parte dos estudos específicos da área de administração. Tachizawa e Rezende (2000) consideram que a abertura dos mercados mundiais tem provocado
mudanças nas organizações, visto que os gestores têm verificado novas formas de
reestruturar seus setores.
Em função da abertura de mercado e dos efeitos da globalização, Tachizawa
e Rezende (2000, p. 10) afirmam que "um novo ambiente competitivo global está
surgindo". Em contrapartida, Wood Júnior (1995) evidencia que a temática da mudança na organização do trabalho não é novidade. Na realidade, o aumento da instabilidade ambiental e o acirramento da competição fizeram com que a mudança
fosse o foco central para a sobrevivência das organizações no intuito de criar uma
performance competitiva. Para estes autores, a organização tradicional – hierárquica
– encontra-se em fase de mutações, pois a organização contemporânea tem assumido características mais flexíveis em face às transformações econômicas que vêm
ocorrendo no cenário mundial.
Para Orlickas (2001), as características do ambiente interno e externo das organizações e as mudanças constantes têm causado profundo impacto no ambiente
empresarial interno, pressionando-o a buscar novas estratégias de gestão, assim
como a valorização de seus Recursos Humanos. Toffler (1975 apud CURY, 1994),
em 1972, previu que haveria uma invasão súbita de um novo sistema organizacional
que desafiaria a burocracia e, em última instância, que a venceria. Esta organização
do futuro foi denominada pelo autor de Adhocracia. Segundo Robbins (1986 apud
CURY, 1994), a história moderna dos sistemas adhocráticos data da criação das forças-tarefas durante a Segunda Guerra Mundial, quando os militares adotavam equipes ad-hoc (aqui agora) que eram subseqüentemente dissolvidas após a execução
de suas missões.
Conforme Cury (1994, p. 129), "a adhocracia, de certo modo, representa uma
antítese à organização burocrática". Esta forma de organização do trabalho teria
como objetivo atender, de forma imediata, as demandas de uma organização altamente competitiva, com necessidades de respostas rápidas ao mercado, pois, con-
40
forme explicita Tapscott (apud TACHIZAWA; REZENDE, 2000), a necessidade de
responder com rapidez às mudanças nas condições de mercado constitui um crescente desafio para as organizações.
Assim, prosseguindo a abordagem realizada por Cury (1994), observa-se o
desenvolvimento de um novo modelo de organização desburocratizado, que pode
ser considerado um modelo de transição entre a organização burocrática e a organização do futuro, que se caracteriza, principalmente, pela adoção de técnicas de desenvolvimento gerencial e de estruturas flexíveis, enriquecimento de cargos e sistemas de motivação.
Neste sentido, o autor evidencia, ainda, a existência de uma diferenciação entre o sistema organizacional mecânico e burocratizado da organização desburocratizada (adhocrática), que pode ser observada da seguinte forma: no sistema mecânico encontram-se estruturas hierarquizadas, permanentes, detalhistas, com minuciosa divisão do trabalho.
Também está presente nas organizações burocratizadas, a alta centralização
do processo de tomada de decisões, geralmente afetas aos níveis superiores, cargos ocupados por especialistas com atribuições bem definidas, predomínio da interação vertical entre superior/subordinado, relacionamento do tipo autoridade/obediência e maior confiança nas regras e procedimentos formais.
No sentido de evolução e com características da Abordagem Contingencial da
administração, a organização adhocrática, conforme esclarece Cury (1994), organiza-se através de estruturas flexíveis, temporárias, que nem sempre podem apresentar a divisão de trabalho e fragmentação com características bem definidas.
Caracteriza-se ainda pela utilização de grupos-tarefa, processo de descentralização de decisões, amplo compartilhamento de responsabilidade, cargos generalistas redefinidos de forma contínua por interação com outros indivíduos participantes
da tarefa, bem como pelo predomínio da interação lateral sobre a vertical.
É possível observar também, nesta forma de organização, que a amplitude de
controle da supervisão implica em fatores como uma maior confiança nas comunicações, ênfase nos relacionamentos entre os grupos e dentro dos grupos, com participação e responsabilidade multigrupal, à luz dos conhecimentos individuais e holísticos.
41
Nesta mesma linha de análise, Robbins (2000) informa que a nova organização tem se caracterizado por redesenho de todos os processos, concentração nas
competências centrais, desmantelamento da hierarquia para aumentar a flexibilidade, definição do trabalho em termos das tarefas a serem realizadas e participação
dos funcionários nas decisões.
Cabe ressaltar, a flexibilidade é compreendida por Robbins (2000) como sendo uma estratégia que deve ser utilizada pelas organizações, no sentido de enfrentar
os efeitos decorrentes das transformações contínuas que vêm ocorrendo no cenário
mundial na área social, econômica e tecnológica e que têm afetado significativamente o ambiente organizacional, exigindo, assim, a implementação de uma série de
medidas que possam assegurar a sobrevivência das organizações no contexto atual,
destacando-se:
− Integração entre planejamento e execução;
− Implantação de estruturas horizontalizadas (rede ou células);
− Comunicação organizacional multidirecional;
− Formação de lideranças participativas (empowerment).
Mitzberg (2003), diz que na Adhocracia, temos uma estrutura altamente orgânica, com pouca formalização do comportamento, com especialização do trabalho
completamente horizontalizada, baseada no treinamento formal.
Outra característica apresentada pelo autor é a tendência a agrupar especialistas das unidades funcionais para os propósitos da organização interna dividida em
pequenas equipes de projetos baseados no mercado, que visam executar um trabalho específico.
É uma estrutura que confia nos instrumentos de interligação para encorajar o
ajuntamento mútuo e adota a descentralização seletiva de equipes localizadas em
vários pontos da organização, envolvendo grupos formados por especialistas operacionais, coordenadores de linha e assessores.
No contexto das mudanças que afetam as organizações, Wood Júnior (1995)
esclarece que o sistema taylorista de produção, baseado na rigidez, divisão de tarefas, reprodutibilidade e liderança autoritária não procede no cenário atual. Em con-
42
trapartida, evidencia a ascensão da criatividade, flexibilidade, multi-especialização,
aprendizado contínuo e multiplicidade de modelos.
Com referência às estruturas organizacionais e à administração, o autor destaca ainda, a tendência declinante da hierarquia vertical, da centralização, do foco
no capital.
Com características em alta, Wood Júnior (1995) menciona a redução de níveis hierárquicos, grupos em redes, descentralização e autonomia, instabilidade como fator de evolução, terceirização, foco nos RH e informação, visão comum, valores compartilhados e participação nos lucros.
Para Mintzberg (2003, p. 231) as mudanças nos estilos de gestão constituem
a tônica central que deve nortear as ações organizacionais no terceiro milênio, pois o
modelo de gestão tradicional (mecanicista) não consegue se adaptar às exigências
da contemporaneidade, pois é característico de uma época marcada pela estabilidade e previsibilidade do mercado. No entanto, "querer mudar não basta. É preciso saber mudar. O não conseguir mudar geralmente ocorre pela falta de consciência de
fenômenos sutis que estão por trás do processo de mudança".
Acompanhando a evolução da administração, suas tendências e transição
nos ambientes organizacionais, pode-se observar que a Gestão de Pessoas vem
passando por transformações no âmbito organizacional até mesmo por uma questão
de adaptação.
Motta (1997) menciona que as organizações caracterizadas pela descentralização podem sobreviver às mudanças, sendo que, quanto mais complexos forem os
desafios a serem enfrentados por uma organização, mais haverá necessidade de
compartilhamento de propósitos e do compromisso ético.
Isto irá influenciar, sobremaneira, a forma com que as pessoas deverão se relacionar na organização do trabalho.
2.11 Planejamento Estratégico
O planejamento empresarial deve ter como finalidade facilitar e criar condições de relacionamento entre os componentes das estruturas organizacionais, inter-
43
na e externamente à organização, de tal modo que contribua positivamente para o
estabelecimento e a implementação dos mecanismos de perpetuação da organização e de seus membros.
"O planejamento implica em transformar a realidade existente e construir uma
realidade nova. Por isso, planejar é construir a realidade desejada." (GANDIN, 1994,
p. 58). O mundo globalizado nos exige planejamento. Hartmann (2002, p. 154) nos
diz que: “é necessário traçar estratégias para enfrentar o mercado globalizado, e
neste aspecto não se fala mais em tamanho do negócio”, planejar estrategicamente
atinge a todos os negócios seja de que tamanho for. Drucker (1986) escreve que o
planejamento nos possibilita desenvolver uma viagem às entranhas da organização,
é o momento em que se reanalisa a missão, a visão e o negócio, a gestão enfim tudo deve ser discutido.
Hartmann (2002) e Valadares (2003) autores de obras diferentes sobre planejamento estratégico nos dão conta de que em alguns casos é necessário operar uma
Metanóia6, ou seja, olhar para a empresa de uma forma diferente, enxergar a realidade de outro prisma. É a transformação. É livrar-se dos entulhos liberando espaço
para o novo, neste aspecto uma consultoria externa pode ser muito útil é o que nos
orientam os autores, para eles o consultor vê a organização com olhos externos, e
consegue enxergar o que não vemos.
Andion e Fava (2006), dizem que embora estejamos vivendo uma estabilidade econômica, temos uma cultura inflacionária que ainda nos persegue, precisamos
quebrar este paradigma, é o que nos instiga a fazer Valadares (2003) em sua obra:
Planejamento Estratégico Empresarial – Foco em Clientes e Pessoas.
2.12 Comportamento Organizacional
Motta (1997), diz que a partir da década de 1990 o ambiente de negócios se
tornou mais complexo. Fenômenos econômicos e sociais de alcance mundial estão
44
reestruturando o ambiente empresarial. A globalização da economia, alavancada pela tecnologia da informação e da comunicação, é uma realidade inescapável.
Na visão dos autores as chamadas novas tecnologias, bem como as novas
formas de organização do trabalho, têm colocado os métodos tradicionais de gestão
das empresas no banco dos réus.
A evolução das organizações em termos de modelos estruturais e tecnológicos, tendo as mudanças e o conhecimento como novos paradigmas, têm exigido
uma nova postura nos estilos pessoais e gerenciais voltados para uma realidade diferenciada e emergente.
Além disso, diz ter plena convicção de que o grande desafio desta última década vem sendo a capacidade e a competência diária que as organizações enfrentam para se adaptarem e levarem a todos os seus níveis hierárquicos e funcionais,
da alta gerência ao piso de fábrica, a incorporação de novos modelos, métodos, técnicas, instrumentos, atitudes e comportamentos necessários a mudanças, inovações
e à sobrevivência sadia e competitiva no mercado.
Fleury e Fleury (1995) nos alerta que para administrar uma empresa, atualmente, é necessário muito mais do que o exercício das funções básicas de gerência,
como planejar, organizar e controlar. As ameaças e oportunidades às organizações,
vindas dos clientes, da concorrência e em decorrência das mudanças no contexto
socioeconômico requerem habilidades humanas em alto grau de refinamento.
A compreensão do comportamento individual e dos grupos em situação de
trabalho constitui o campo de estudo do Comportamento Organizacional.
De modo particular o comportamento organizacional, investiga as questões
relacionadas com lideranças e poder, estruturas e processos de grupo, aprendizagem, percepção, atitude, processos de mudanças, conflito e dimensionamento de trabalho, entre outros temas que afetam os indivíduos e as
equipes nas organizações. Diz também que ‘Os gestores têm nos estudos
proporcionados pelo Comportamento Organizacional, poderosas ferramentas em face da complexidade gerada pela diversidade, globalização, qualidade total e as contínuas mudanças ocasionadas pelas alterações rápidas
em vários segmentos da sociedade’. (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 119).
6
Metanóia é uma nova maneira de enxergar a realidade. É a transformação. É livrar-se dos entulhos
liberando espaço para o novo. Todo mundo fala em mudança, mas se observarmos atentamente descobriremos que poucas pessoas realmente mudam. (TRANJAN, 2002).
45
O Comportamento Organizacional está se estabelecendo firmemente como
um campo próprio de estudo por meio de suas teorias e técnicas de pesquisa. Esta
perspectiva permite considerar os estudos como o resultado da convergência de diversas escolas de pensamento, valendo-se, sobretudo da Psicologia, Sociologia,
Economia, Antropologia e Ciências Políticas. Nonaka e Takeuchi (1997, p. 49) diz
que “tanto quanto as pessoas são complexas, as teorias que refletem o que elas estudam também são complexas em explicar suas ações”. Pode-se dizer, então, que
Comportamento Organizacional é um campo de estudo que ajuda a prever, explicar
e compreender os comportamentos nas organizações.
2.13 Gestão da Mudança
Segundo Senge (1998, p. 23) “é quase impossível que uma só pessoa defina
o que esta acontecendo e diga aos outros, o que deve ser feito”, como também não
é mais possível apenas obedecer a ordens. As pessoas precisam usar sua capacidade de raciocínio e, por isso é necessário acumular conhecimento em todos os níveis da organização.
Em seu livro ‘A Quinta Disciplina’, Senge (2006) expõe as cinco disciplinas
para a criação de uma organização de aprendizagem. A quinta disciplina, que é o
‘Raciocínio Sistêmico’, mostra como os eventos estão interligados no tempo e no
espaço, ele defende a idéia de que para desenvolvermos a capacidade do indivíduo
pensar sistemicamente é necessário desenvolver outras competências que ele chama de disciplina. Utilizando o mesmo princípio da teoria dos sistemas Senge (2006),
alerta para o fato de que nada adianta investir nesta disciplina, sem antes pavimentar a estrada com outras quatro. Diz mais, diz que com o intuito de implantar uma
forma de pensar em organizações conservadoras, é muito interessante introduzir os
conceitos de ‘Organização de Aprendizagem’, pois estes moldarão a cultura da empresa para uma maior autonomia e democracia no ambiente de trabalho, assim como evidenciar o trabalho em equipe.
A doutrina sobre aprendizagem organizacional nos dá conta que é necessário
administrar frequentemente a mudança, e é mais uma das atribuições da área de
Gestão de Pessoas.
46
Robbins (2000) diz que em especial podemos dizer que o conhecimento é um
recurso que deve ser associado ao desenvolvimento de ‘competências’ – entendidas
como habilidades e atitudes – para favorecer a aprendizagem organizacional. Estes
dois elementos tornam-se fundamentais em uma organização em aprendizagem:
sem o conhecimento relevante e sem as competências necessárias para o seu aproveitamento não há como promover a análise contínua dos pressupostos organizacionais e dos modelos mentais predominantes.
Vasconcelos e Mascarenhas (2007, p. 26) dizem que “ao reconhecer a importância das competências na organização em aprendizagem, surge à necessidade de
se repensar os critérios e os parâmetros tradicionais com que estruturamos nossos
processos de gestão de pessoas”.
À medida que o mundo se torna mais interligado e os negócios mais complexos e dinâmicos, o trabalho precisa ligar-se em profundidade à aprendizagem. Não basta mais ter uma única pessoa aprendendo pela empresa,
um Ford, um Sloan ou um Watson. Simplesmente não é mais possível encontrar soluções na alta gerencia e fazer com que todos os outros sigam as
ordens do grande estrategista, as organizações que realmente terão sucesso no futuro serão aquelas que descobrirem como cultivar nas pessoas o
comprometimento e a capacidade de aprender em todos os níveis da organização. (SENGE, 2006, p. 39).
O fato é que nossos concorrentes não estão mais no nosso País, Estado, Cidade ou quarteirão eles podem estar espalhados por qualquer parte do globo terrestre, o que nos exige uma tomada de decisão mais rápida e precisa.
Wood Júnior (2004) coloca que o ser humano está em permanente mudança
e as organizações em que ele participa estão incessantemente alterando suas disposições e estruturas. Se a mudança é um processo inevitável, todos os temas abordados pelo Comportamento Organizacional influenciam ou são influenciados pelas exigências de mudança.
Wood Júnior (2004, p. 328) diz que “As organizações que apresentam um alto
grau de inovação freqüentemente favorecem a criatividade em trabalhos de equipe,
garantem apoio às novas idéias, e a alta direção se envolve por inteiro nas questões
que devem ser mudadas”. E continua contextualizando que as mudanças que efetivamente alcançam sucesso, são aquelas que envolvem as pessoas e cujo processo
de implantação pode ser continuamente revisto.
47
Os temas e o entendimento das questões relacionadas com o Comportamento Organizacional nunca foram tão importantes para os gestores como nos dias de
hoje. Garvin (1998, p. 58), afirma que “os diversos estudos e as mais variadas pesquisas que estão em andamento nas organizações estão trazendo contribuições importantes não só para os gestores como para cada funcionário”. Alguns assuntos
merecem especial atenção no dia-a-dia das organizações:
• Questões relacionadas com a Inovação. As respostas de ontem não atendem mais às perguntas de hoje. É preciso encontrar soluções para
novos e velhos problemas.
• Questões relacionadas com a temporariedade, a velocidade da mudança
é intensa e é preciso estar preparado para mudar constantemente, só
que agora em prazos mais curtos.
• Questões relacionadas com a Interação Humana, a busca pela autonomia e a necessidade de auto-realização exigem um entendimento de
como isso será possível.
• Questões relacionadas com o desempenho, a qualidade, a produtividade, a ética nos negócios passaram a exigir grande atenção, a qual se
traduz em resultados.
• Questões relacionadas com a diversidade, é preciso promover a aprendizagem e aceitação de diferenças, que cada vez mais estão presentes
nas organizações, exigindo novas posturas e atitudes no ambiente de
trabalho.
• Questões relacionadas com a globalização, a abertura de novos mercados, novos concorrentes, a quebra de fronteiras, perdas de emprego,
novas oportunidades e dificuldades econômicas constituem-se em desafios permanentes.
• Questões relacionadas com as mudanças, às organizações estão cada
vez mais baseadas em trabalhos em equipe, na interação, na inovação e
no aprendizado contínuo.
• Questões relacionadas com as novas estruturas, cada vez mais as estruturas formais, hierarquizadas, estão cedendo lugar para, estruturas horizontais, flexíveis e mais enxutas, questões relacionadas com as novas
opções de carreira não faz mais sentido planejar a carreira tomando como referência os níveis hierárquicos da empresa. (GARVIN, 1998, p. 59).
A variedade e a amplitude do estudo destas questões irão contribuir de maneira significativa para que o gestor e o homem comum possam dispor de recursos
para uma vida melhor e um mundo organizacional mais humano para ser vivido.
Organizações de aprendizagem são aquelas organizações preocupadas em
construir o seu futuro, aprender não deve ser confundido com colecionar informações, mas implica relacionar as informações com o mundo de forma a
compreendê-lo e sermos capazes de entender nossa relação com ele, de
desenvolver novas competências, de inventar e se reinventar. (SENGE,
2006, p. 78).
48
Ainda segundo Senge (2006, p. 89), o ciclo de aprendizagem é iniciado e
mantido por cinco disciplinas:
• Maestria pessoal – É preciso sermos capazes de criar um ambiente empresarial que incentive os nossos colaboradores (em uma organização que
aprende não existem funcionários, e sim colaboradores) a buscar seus objetivos, sem medo de errar. Enfim, aprender a aproximar a realidade da visão
pessoal.
• Modelos mentais – São mapas do mundo que construímos a partir das
nossas vivências e por meio dos quais nos orientamos. O objetivo desta disciplina é rever nossos modelos mentais para ajustá-los à realidade. Quanto
mais próximo estivermos da realidade, mais capazes seremos de tomar caminhos que nos conduzam aos objetivos estabelecidos.
• Trabalho em equipe – Crescemos sem saber o que é trabalhar e aprender
em grupo; portanto, criar conhecimento em grupo é uma tarefa difícil. Assim,
é cada vez mais importante que se construa, nas organizações, a idéia de
que a eficácia não é resultado de um esforço apenas individual, mas sim resultado de ações sinérgicas, com um forte sentido de cooperação.
• Visão compartilhada – a visão genuinamente compartilhada envolve os vários níveis da organização na construção da sua visão. As pessoas precisam ter um espaço para falar e serem ouvidas, pois só assim terão motivação para construir uma visão que vá ao encontro de suas aspirações e do
futuro que desejam para a empresa, em vez de uma visão que só atenda
aos desejos dos seus superiores. A força desta disciplina está em que, ao
permitir várias visões pessoais, terão uma maior possibilidade de explorar as
diferentes perspectivas da realidade e do futuro. Este processo coletivo de
criação transcende as inteligências e aspirações individuais.
• Visão sistêmica – Trata-se de uma disciplina que permite compreender a
organização como um sistema e descrever as inter-relações existentes entre
os seus elementos. Cada componente exerce influências e traz informações
a outros, promovendo o crescimento, o declínio ou a estabilidade do sistema
como um todo. Tornar-se uma organização que aprende é dominar cada
uma dessas disciplinas, e isto não é um projeto que tenha uma data determinada para se iniciar e acabar. É um projeto para uma vida toda, e só entram neste desafio as organizações que não estão preocupadas em sobreviver, apenas, mas as que estão interessadas em criar o seu futuro.
É esta a capacidade que vai nos permitir lidar com a mudança. Este é o desafio de todos que não se contentam em serem meramente espectadores, mas ambicionam serem atores deste momento por que passamos.
2.14 Organizações Participativas e Flexíveis
Em uma economia conectada e repleta de mudanças rápidas, precisam-se
construir organizações flexíveis, que troquem informações com o ambiente externo,
49
para poder aprender e mudar, visando adaptar-se a essas mudanças que ocorrem
no cenário internacional. Para Davis e Meyer (1999, p. 97), “as organizações fechadas e uniformes não conseguem acompanhar o ritmo das mudanças”.
As empresas precisam deixaram de ter aquela ‘visão máquina’ e passarem a
trabalhar como ‘organismos vivos’, sentindo o meio ambiente e adaptando-se a eles.
A empresa deve incentivar seus funcionários a falar, sugerir, não apenas com
outros membros da organização, mas com outras empresas.
Deve ser uma filosofia da empresa, o funcionário ter vez e voz, porque
quando participam da formulação das estratégias ficam bem mais motivados para cumprir suas tarefas e incorporarem-se, visto que sentem fortes
sensações de pertencer ao grupo que lhes inspira a dar sua contribuição.
(DAVIS; MEYER, 1999, p. 112).
As empresas, também, devem conduzir suas atividades de modo a reunir diariamente profissionais de diversas áreas. Elas precisam de variedade para ganhar
em capacidade de adaptação. O ideal é que na empresa haja circulação livre de informações. Wheatley (1999, p. 114) cita que uma das importâncias do fluxo de informação “é a liberdade do caos, onde cada momento é novo. Não se deve criar barreira para a informação, pois ao restringi-la, podem ser distorcidas e acabar gerando
conseqüências não programadas”.
Davis e Meyer (1999, p. 105) defendem “que a empresa deve colocar um colaborador novo na linha de frente todos os anos”, para que haja uma motivação para
os veteranos trabalharem com afinco para garantirem seus empregos e que não haja
um ‘envelhecimento’ da organização.
Para criar uma organização com um ambiente propício a circulação de informações, portanto, devem-se ter líderes flexíveis, que incentivem a participação dos funcionários nesse processo, tornando a empresa mais interativa. Lopes (2004, p. 82)
exemplifica “esse tipo de líder como Jack Welch, ex-presidente do conselho de administração da General Eletric, que defendia a sua participação na empresa em apenas
escutar as boas idéias e disseminá-las”. Para ele, liderar é liberar o poder cerebral de
cada membro da equipe. Alguns detalhes feitos pela alta gerência podem gerar grandes efeitos na administração destas empresas.
50
Motivação e participação dos funcionários nos seus processos estratégicos,
por exemplo, são de suma importância para trazer benefícios à empresa, contribuindo para a melhora de sua eficiência e eficácia, isto atribui a área de Gestão de Pessoas uma importância estratégica, no sentido de preparar a organização, os Gestores e Colaboradores para a aprendizagem organizacional, é o que nos orienta Lopes
(2004).
2.15 Gestão de Pessoas
A área de Gestão de Pessoas no mesmo sentido que a organização é bombardeada com responsabilidades igualmente desafiadoras, Ramos e Januário (2007,
p. 3) fazem citações do tipo:
a área de Gestão de Pessoas precisa ser estratégica, a área de Gestão de
Pessoas precisa desenvolver novas metodologias de trabalho, o foco agora
é na pessoa, é preciso gerir o conhecimento, o capital intelectual precisa ser
preservado, a gestão agora é por competências, a remuneração precisa ser
estratégica, etc.
Todas estas exigências ou tendências, exigem um grande esforço da organização no sentido de verificar quais delas podem ou devem contribuir para o sucesso
do negócio, Argyris e Schön (1978, p. 10 apud VASCONCELOS; MASCARENHAS,
2007, p. 198) nos ensinam que “organizações, diferentemente de indivíduos, desenvolvem e mantêm sistemas de aprendizagem que não apenas influenciam seus
membros imediatos, mas são também transmitidos para outros, via histórias e normas organizacionais”.
Coerente com esta visão, a análise do desenvolvimento recente dos referenciais teóricos sobre vantagem competitiva. Vasconcelos e Mascarenhas (2007, p. 89)
diz que há “uma associação mais intima entre o desempenho da empresa e a qualidade de seus recursos e de seus processos internos, incluindo aí as pessoas e os
processos de gestão de pessoas”.
A gestão de pessoas não pode se resumir a ações planejadas e integradas,
por meios das quais são direcionados os comportamentos das pessoas à consecu-
51
ção das estratégias deliberadas da empresa. É necessário ir além fazer com que as
pessoas sejam consideradas recursos estratégicos, capazes de dinamizar organizações e garantir a sustentabilidade de sua competitividade.
Não se trata mais de controlar os indivíduos para que simplesmente implementem as diretrizes deliberadas pela alta direção, mas sim promover a
construção de um sistema organizacional no qual os indivíduos se considerem responsáveis pela construção e competências distintivas e pela continua formulação de estratégias criativas a partir da articulação de suas capacidades e da disseminação de seus conhecimentos e de suas experiências
na organização. (VASCONCELOS; MASCARENHAS, 2007, p. 49).
Mexer nestas estruturas hierarquizadas, é mexer na cultura organizacional, é
mexer com a estrutura do poder, é mexer com a burocracia instalada desde sempre
em nossas organizações, mas que não há como evitar.
2.16 Gestão de Pessoas e Administração Holística
Chiavenato (1994) comenta que na década de 1920, Mayo e Lewin realizaram
uma abordagem humanística da organização com o objetivo de humanizar e democratizar as relações de trabalho. Observa-se, então, uma valorização dos aspectos psicológicos e sociológicos da organização ao serem introduzidos conceitos relativos à motivação, dinâmica de grupo, liderança, comunicação e relacionamento interpessoal.
Cabe ressaltar que, no início do século XX, foram definidas as bases conceituais do paradigma holístico. De acordo com Capra (apud VIEIRA, 1998, p. 28), o
termo holístico vem do grego holos, que representa totalidade, significando, então,
"a compreensão da realidade em função de totalidades integradas cujas propriedades não podem ser reduzidas a unidades menores".
Para Vieira (1998), a visão holística caracteriza-se, portanto, como uma nova
concepção fundamentada em valores que orientam e conduzem as ações organizacionais. Desta forma, a chefia passa a ser representada pela liderança e o controle,
pelos valores. A partir de então, compreende-se que as pessoas que trabalham com
a organização devem ter uma unidade cultural, no que se refere ao compartilhamento de crenças, valores organizacionais.
52
Chiavenato (1999b) entende que a unidade cultural é alcançada a partir da
definição, do reconhecimento e da convergência de todos aos valores da organização, fazendo com que seja desnecessária a presença do controle e da autoridade e,
conseqüentemente, da hierarquização e das chefias que passam a ser substituídas
pela responsabilidade e liderança.
“Com isso, a organização holística passa a assumir uma configuração plana,
tendo em vista que a autoridade é o fator determinante da verticalização do organograma sob a forma piramidal”, é o que diz Cury (1994, p. 4).
Com base no exposto acima, é possível observar que a organização holística
passa a adquirir uma significação global marcada pela ausência de limites, que pode
ser estendida também à sua estrutura interna, acarretando, assim, a desestruturação
dos coletivos administrativos (diretorias, departamentos, setores).
Cury (1994, p. 4), diz que, “ao contrário da administração tradicional, as pessoas, na administração holística refletem a organização não pertencendo a suas partes, indo ao encontro, portanto, dos princípios da visão sistêmica”.
Para Boog (1999), o paradigma holístico concebe a empresa como sendo um
sistema dinâmico e orgânico. O centro da empresa é o cliente, e suas principais características podem ser descritas como sendo a cooperação, a transparência, a flexibilidade, a descentralização, o trabalho em equipe, a comunicação multidirecional,
a lógica e a intuição, a compatibilidade entre lucro e meio ambiente, o profissionalismo e a valorização de talentos e de seres humanos.
É possível observar que este paradigma permite visualizar a valorização de
determinados aspectos que são ignorados pelo paradigma mecanicista. No universo
organizacional, os aspectos materiais (volumes de produção, faturamento e patrimônio) têm a sua relevância.
Porém, é necessário reafirmar que a cultura organizacional passa a assumir
uma importância crescente neste contexto, uma vez que representa o fator determinante dos rumos da organização holística, apesar da sua intangibilidade e sutileza.
No passado, os paradigmas permaneceram quase imutáveis, visto não serem
objeto de questionamentos. Entretanto, para Boog (1999), o contexto atual, marcado
por mudanças que se processam vertiginosamente no âmbito econômico, social e
tecnológico, faz com que as organizações busquem estratégias de adaptação à no-
53
va realidade para garantir a sua sobrevivência no mercado, exigindo, assim, que estejam abertas a constantes revisões dos paradigmas de gestão organizacional.
Inclusive, Vieira (1998) refere-se à empresa holística oriunda de um processo
caracterizado por uma organização flexível, participativa e menos paternalista.
Uma das mudanças de paradigmas que deve ser destacada é a evolução da
maneira de pensar na capacitação das pessoas. Conforme Boog (1999), a capacitação vem deixando de ser o investimento único em know-how para tornar-se o investimento no know-why, pois tão importante quanto saber fazer é saber o porquê e para quê se está fazendo.
Esse referencial vem ao encontro da teoria exposta acima no que se refere à
necessidade da visão holística, compartilhada, orgânica para dar encaminhamento
aos processos descentralizados nas organizações, como também irá servir para balizar o entendimento da capacitação como recurso estratégico na gestão de pessoas.
Os novos paradigmas implicam uma profunda modificação na forma tradicional de gerir pessoas nas organizações.
Se focalizarmos a ação que por décadas vem sendo conduzida por RH nas
empresas, podemos ver a distância que separa essa ação dos novos paradigmas.
O próprio nome 'Recursos Humanos' revela-se pouco adequado, pois denota
um foco ‘utilitário’ das pessoas (quem gosta de ser um recurso humano?), devendo ser substituído por 'Talentos Humanos', 'Pessoas', 'Potencial Humano',
'Seres Humanos' ou outro termos assemelhados. (BOOG, 1999, p. 10).
Boog (1999) evidencia ainda que os paradigmas mecanicista e holístico apresentam uma compreensão distinta sobre o significado e o papel desempenhado pelos RH no ambiente organizacional.
Para o paradigma mecanicista, a área de RH está situada num nível operacional e burocrático, desenvolvendo atividades centralizadoras, a partir de uma visão
predominantemente interna à empresa, caracterizando-se por ser reativo, lento e
controlador.
As ações desenvolvidas pelos RH enfatizam o aspecto operacional e estão direcionadas para a garantia das condições de trabalho dos funcionários, cujo treinamento deve restringir-se às tarefas inerentes ao cargo. Observa-se, ainda, a ausên-
54
cia de preocupação em desenvolver habilidades, tendo em vista que este tipo de
demanda é suprido pelo mercado.
Em contraposição, os RH de uma organização holística são regidos por diretrizes e atuam em nível estratégico, a partir de uma visão ampla acerca da empresa e
de seu meio ambiente, caracterizando-se por serem proativos, rápidos e apoiadores.
A intervenção deste setor ocorre através do desenvolvimento de ações voltadas para assegurar a qualidade de vida no trabalho, havendo uma preocupação
constante em desenvolver habilidades técnicas e sociais, uma vez que a empresa
deve assumir o compromisso com a complementação das habilidades consideradas
fundamentais para a sua operacionalidade.
55
3 METODOLOGIA
Neste capítulo esclareceremos a metodologia de pesquisa aplicada no desenvolvimento do trabalho de identificação de Modelos de Gestão mais adequados à
elucidação do nosso problema. Cooper e Schindler (2003, p. 230) definem pesquisa
como sendo: “qualquer investigação organizada executada para fornecer informações para solução de problemas. A pesquisa em administração é uma investigação
sistemática que fornece informações para orientar decisões empresariais”.
Definiremos nossas hipóteses de pesquisas e a tipologia nela aplicada, sempre alertas ao que nos ensina Collis e Hussey (2005) eles afirmam que:
embora a pesquisa seja fundamentada para atividades comerciais e acadêmicas, não há um consenso na literatura sobre como ela deve ser definida. Isto ocorre porque a pesquisa tem significados diferentes para pessoas
diferentes. Todavia, das muitas definições oferecidas, perece haver consenso de que a pesquisa é um processo de perguntas e respostas; é sistemática e metódica; e que aumenta o conhecimento. (COLLIS; HUSSEY, 2005,
p. 65).
Estamos absolutamente motivados para a implementação da pesquisa e a identificação das respostas que buscamos.
3.1 Tipologia de Pesquisa
O objetivo da pesquisa foi alcançado através da utilização da pesquisa descritiva para identificarmos a metodologia de gestão utilizada atualmente na Unimed Litoral. Segundo Collis e Hussey (2005, p. 106) “Pesquisa Descritiva é aquela que
descreve o comportamento dos fenômenos. É usada para identificar e obter informações sobre as características de um determinado problema ou questão”.
No desenvolver da pesquisa é possível que haja a necessidade de se aplicar
também uma pesquisa analítica ou exploratória. Collis e Hussey (2005, p. 117) escrevem que: “a pesquisa analítica ou exploratória é uma continuação da pesquisa
descritiva”. Ainda segundo os autores o pesquisador vai além da descrição das ca-
56
racterísticas, analisando e explicando por que ou como os fatos estão acontecendo.
Portanto, a pesquisa analítica tem como objetivo entender fenômenos, descobrindo
e mensurando relações causais entre elas.
Para responder o nosso problema a abordagem qualitativa é mais indicada do
que a quantitativa, Cooper e Schindler (2003, p. 113) dizem que: “Qualitativo vem de
qualidade que é o caráter ou natureza essencial de alguma coisa, qualidade é ‘o
que’ e Quantidade ‘o quanto’”, identificamos o método qualitativo como mais indicado por ser mais subjetivo e envolve examinar e refletir as percepções para obter um
entendimento de atividades sociais e humanas.
Para a análise geral dos dados fizemos:
1. Leituras e transcrições das entrevistas;
2. Ao conjunto de entrevistas realizadas com os gestores foi aplicada a técnica do
DSC – Discurso do Sujeito Coletivo, “uma proposta de organização e tabulação
de dados qualitativos de natureza verbal, obtidos de depoimentos, artigos de jornal, materiais de revistas semanais, cartas, papers, revistas especializadas, etc.”
(LEFÉVRE; LEFÉVRE, 2003, p. 15).
3.2 Sujeito de Estudo
Sendo a Unimed Litoral uma cooperativa, a democracia esta enraizada em
sua cultura o que nos leva a uma amostra igual ao conjunto de 18 profissionais estratificados da população de 310 colaboradores da cooperativa e que juntos são responsáveis pela administração dela.
Esta amostra é composta por:
− 03 Gerentes
− 06 Assessores
− 09 Coordenadores
57
Destes 78% com nível superior completo e no mínimo uma pós-graduação e o
restante 22% cursando nível superior, sendo que 50% trabalham na empresa há
mais 5 anos.
3.3 Instrumentos de Pesquisa
Utilizamos o método do Estudo de Caso que não é uma técnica específica. “É
um meio de organizar dados sociais preservando o caráter unitário do objeto social
estudado” (GOODE; HATT, 1972, p. 422). De outra forma, Tull (1976, p. 323 apud
BRESSAN, 2000) afirma que "um estudo de caso refere-se a uma análise intensiva
de uma situação particular" e Bonoma (1985, p. 203 apud BRESSAN, 2000) coloca
que o "estudo de caso é uma descrição de uma situação gerencial".
Yin (1989, p. 23 apud BRESSAN, 2000) afirma que "o estudo de caso é uma
inquirição empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de um contexto
da vida real, quando a fronteira entre o fenômeno e o contexto não é claramente evidente e onde múltiplas fontes de evidência são utilizadas".
O Método do Estudo de Caso obtém evidências a partir de seis fontes de dados: documentos, registros de arquivos, entrevistas, observação direta, observação
participante e artefatos físicos e cada uma delas requer habilidades específicas e
procedimentos metodológicos específicos. Utilizaremos algumas destas fontes, conforme descritas abaixo.
Entrevistas
Esta é uma das fontes de dados mais importantes para os estudos de caso,
apesar de haver uma associação usual entre a entrevista e metodologia de 'survey'
Yin (1989 apud BRESSAN, 2000). A entrevista, dentro da metodologia do Estudo de
Caso, pode assumir várias formas:
58
•
Entrevista de Natureza Aberta-Fechada – onde o investigador pode solicitar aos
respondentes-chave a apresentação de fatos e de suas opiniões a eles relacionados;
•
Entrevista Focada – onde o respondente é entrevistado por um curto período de
tempo e pode assumir um caráter aberto-fechado ou se tornar conversacional,
mas o investigador deve preferencialmente seguir as perguntas estabelecidas no
protocolo da pesquisa;
•
Entrevista do tipo Survey – que implicam em questões e respostas mais estruturadas.
De forma geral, as entrevistas são uma fonte essencial de evidências para o
estudo de caso, de acordo com Yin (1989 apud BRESSAN, 2000), uma vez que os
estudos de caso em pesquisa social lidam geralmente com atividades de pessoas e
grupos. O problema é que isto pode sofrer a influência dos observadores e entrevistadores e, por isto, podem ser reportadas e interpretadas de acordo com as idiossincrasias de quem faz e relata a entrevista. Por outro lado, os respondentes bem informados podem fornecer importantes insights sobre a situação. Ao se considerar o uso das
entrevistas, portanto, deve-se cuidar para que estes problemas não interfiram nos resultados provendo treinamento e habilitação dos investigadores envolvidos.
3.4 Análise e Apresentação
Utilizamos a transcrição das entrevistas e aplicamos a técnica do DSC Discurso do Sujeito Coletivo.
59
3.5 Limitações da Pesquisa
A impossibilidade em entrevistar os Diretores e Conselheiros de Administração, por se tratarem de pessoas com dedicação parcial à cooperativa, não foi possível entrevista-los.
60
4 RESULTADOS
Aplicamos o questionário em 18 gestores da Unimed Litoral, juntos estes gestores lideram um contingente de 310 colaboradores e administram um orçamento
previsto em cento e vinte milhões de reais para 2008.
Os entrevistados não serão identificados por seus nomes, mas apenas por
números seqüenciais, embora isto não tenha sido uma exigência deles ou da organização.
A entrevista foi estruturada com 6 perguntas conforme apêndice A:
Entrevistas:
No ambiente de entrevistas explicamos os motivos do trabalho e da entrevista, a cada um dos participantes e distribuímos a eles um resumo da fundamentação
teórica, concedemos a cada um 07 dias para leitura do material, desta forma conseguimos equacionar o conhecimento e nivelar os participantes. Na semana seguinte
iniciamos as entrevistas pessoalmente com cada um deles, este trabalho durou exatamente duas semanas.
Neste momento passamos a relatar a opinião dos entrevistados a respeito de
cada uma das perguntas.
1. Você acredita que o planejamento estratégico é uma ferramenta indispensável
para a Gestão da Unimed Litoral? Sim ou Não – Explique
Idéia Central da Resposta
Palavras chaves
E1
Ele orienta e deixa claros os objetivos estratégicos, a se- Objetivos
rem perseguidos pela equipe. Com a metodologia ado- Ferramenta
tada atualmente todos participam das metas planejadas, Equipe
o que torna a ferramenta indispensável.
Metas
E2
Auxilia no direcionamento em longo prazo, no cresci- Direcionamento
mento da Cooperativa, estabelece metas, determina as Metas
necessidades de recurso e ao mesmo tempo treinamen- Treinamento
to dos líderes, gerentes, para se ter uma visão do futuro, Crescimento
pensar pra frente.
Lideres
Visão de Futuro
E3
A definição dos objetivos estratégicos dá significados Objetivos Estratégi‘palpáveis’ aos processos que somos responsáveis, bem cos
como facilitam a visão sistêmica da organização, tanto Processos
para os líderes como para os demais colaboradores.
Visão Sistêmica
Lideres
61
E4
Por que norteia as ações da organização fazendo com
que haja sinergia entre as ações da diretoria e dos colaboradores no intuito de somarem esforços para atingirem os resultados previamente estipulados.
E5
O planejamento estratégico seja ele de curto, médio ou
longo prazo, assume um papel preponderante dentro de
nossa organização. Ele nos dá visão sistêmica. Estabelecer objetivos específicos e consecução de metas.
Permite-nos sabermos para onde queremos ir e como
fazer para chegar.
E6
O planejamento estratégico coordena as metas da empresa, com ele sabemos onde devemos concentrar nossos esforços. Mas ele deve emanar dos Conselhos de
Administração e Alta Administração. Com ele conseguimos ver a empresa inteira.
E7
Com o P.E. sabemos o que a Alta Administração e o conselho de administração quer que façamos, deste modo fica mais fácil entende-los, além de ser uma ferramenta
moderna, ele clareia os objetivos e norteia as ações. Do
jeito que estamos fazendo agora, envolvendo todo os
Coordenadores e Assessores, fica mais gostoso.
É uma ferramenta indispensável, ao final de cada ano,
basta corrigir o rumo e redirecionar a empresa para o futuro, podemos orientar nossas equipes para este mesmo rumo, criando sinergia e dando visão sistêmica a toda a empresa.
E8
E9
E 10
Faz com que a direção e colaboradores tenham um norte a ser seguido, todos se empenham num objetivo comum.
Esta ferramenta é um instrumento de monitoramento, na
execução do projeto, durante o período estabelecido,
dando um norte para o crescimento positivo das estratégias elencadas, prevenindo de surpresas.
E 11
Pois se trata de uma ferramenta que permite que a organização perceba sua postura em relação ao mercado,
ela mesma, e seus concorrentes. E com isto permite que
estabeleça suas diretrizes gerais com possibilidade de
acompanhamento e avaliações constantes.
E 12
Saber aonde se quer chegar já é 50% de conseguir o
que se quer.
Por ser uma cooperativa, penso que o planejamento estratégico é fundamental para que futuras diretorias conheçam os objetivos da mesma. Para tanto as ações
tem que ser claras e objetivas e até revistas.
A falta de um planejamento estratégico faz com que os
objetivos mestres da Cooperativa se percam na rotina
tarefeira de cada dia.
E 13
E 14
Norteia
Ações
Sinergia
Somarem esforços
Resultados
Planejamento Estratégico
Visão Sistêmica
Papel preponderante
Objetivos específicos
Metas
Coordena metas
Planejamento Estratégico
Alta Administração
Conselho de Administração
Planejamento Estratégico
Alta Administração
Ferramenta Moderna
Gostoso
Ferramenta
indispensável
Corrigir Rumo
Equipes
Visão sistêmica
Sinergia
Direção
Norte
Objetivos
Ferramenta
Monitoramento
Norte
Estratégias
Surpresas
Ferramenta
Organização
Mercado
Concorrentes
Acompanhamento
Avaliações
Chegar
Conseguir
Cooperativa
Planejamento
Fundamental
Diretorias
Planejamento
Objetivos
Cooperativa
Tarefeira
62
E 15
E 16
Precisamos elaborar metas que a cooperativa em conjunto com os departamentos desejam alcançar para melhorar o desempenho da mesma, estabelecendo prazos
para cumpri-la, pois sabemos que é muito fácil cair na
rotina do dia-a-dia.
É fundamental para sabermos como faremos para chegar onde queremos, desta forma conseguiremos traçar
nossas metas e atingir os objetivos estratégicos, que foram definidos pela Diretoria e Conselho de Administração.
E 17
Um Planejamento estratégico norteia a gestão e/ou o
crescimento de uma organização. E planejar pressupõe
propor ações de médio e longo prazo, condição indispensável a qualquer organização.
E 18
Porque o planejamento estratégico estabelece um
direcionamento a ser seguido pela cooperativa, com o
objetivo de otimização e projeção de desenvolvimento
da mesma. Nele são formulados os objetivos para a
seleção de ações e para sua execução, levando em
conta as condições internas e externas da cooperativa e
a evolução esperada.
Além do compromisso de conquistar e reter clientes
satisfeitos, as organizações bem sucedidas devem estar
sempre prontas a se adaptar a mercados em contínua
mudança.
Metas
Cooperativa
Desempenho
Prazos
Rotina
Fundamental
Metas
Objetivos Estratégicos
Diretoria
Conselho Adm.
Planejamento
Norteia
Gestão
Ações
Longo Prazo
Planejamento
Cooperativa
Otimização
Projeção
Objetivos
Cooperativa
Evolução
Compromisso
Conquistar clientes
Reter clientes
Mudança
Quadro 07: Respostas da 1º pergunta
2. Como você vê o Orçamento da Unimed Litoral, ele contribui para Gestão da
Cooperativa?
Idéia Central da Resposta
Palavras chaves
E1
É muito difícil realizar as ações sem saber onde pode- Difícil
mos investir, sem um norte.
Sem Norte
Investir
E2
A Cooperativa pode avaliar e planejar novos investimen- Cooperativa
tos, capitalizar oportunidades, traçar metas a médio e Avaliar
longo prazo.
Planejar
Traçar metas
E3
O Orçamento é tão indispensável quanto o Planejamen- Orçamento
to. Precisarmos trabalhar com liquidez e rentabilidade, Liquidez
precisamos definir quais serão nossos custos, despesas Planejamento
e investimentos. Com orçamento a operação se torna Investimentos
mensurável, o que contribui para o planejamento de re- Operação
sultados financeiros.
Resultado
E4
Por que permite aos gestores preverem os gastos com Gestores
as suas ações do planejamento estratégico. Além disso, Ações
permite a empresa o acompanhamento e a execução Acompanhamento
dos gastos.
Execução dos gastos
63
E5
E6
E7
E8
E9
E 10
E 11
E 12
E 13
E 14
E 15
E 16
A instituição do orçamento após sua aprovação nos dá
um mecanismo de autonomia e poder de decisão. Sabemos que orçamos, justificamos com as chefias e aprovamos o que orçamos. Obtemos a representação
exata de quanto custa cada departamento, podendo nos
servir de comparativos entre eles e adequações para inconformidades. Nos dá uma relação de custos, receitas
e resultados com previsões a cada ano nos permitindo
antecipar até as informações sobre lucros, despesas e
custos.
É de importância impar, ele nos conduz para rumos certos e nos dá autonomia. Com ele podemos ter a certeza
de que nossos projetos serão aprovados.
Com o Orçamento a condução de nossas equipes fica
mais tranqüila, e aprendemos a planejar o futuro.
É melhor trabalhar com orçamento, envolvemos toda a
equipe neste trabalho, e distribuímos a responsabilidade
na condução de nossas metas, ele exige que sejamos
criativos, temos que fazer mais com menos.
A atual política de planejamento orçamentário com o respectivo acompanhamento do realizado, faz com que cada
gestor saiba como esta o desempenho de seu setor.
Uma vez que ele esta ligado ao planejamento estratégico, ambos caminhando juntos, ficando mais próximo da
realidade possível, é visível o crescimento, e quais pontos devem ser prioritários e em quais momentos poderemos agir e como agir.
O orçamento pode ser visto pela nuance do controle e
previsão das despesas e pela nuance do envolvimento,
compreensão e comprometimento de toda a cadeia hierárquica da organização em sua formatação e execução.
É extremamente importante que se conheça onde os recursos são gastos e onde se deseja investir, e avaliar se
esta de acordo com o planejamento estratégico.
Assim como o Planejamento, o orçamento é uma das
peças fundamentais para o sucesso de uma empresa e
até mesmo na vida pessoal. Quem não se organiza está
fadado ao insucesso e assim se dá com o orçamento.
Se uma organização não planeja seu orçamento e gastar a revelia, como poderá sobreviver?
Um orçamento bem estruturado permite um melhor planejamento sobre quais os projetos são possíveis de serem realizados dentro da realidade financeira da Cooperativa.
Desta maneira todos os departamentos conseguem gerenciar seus gastos de forma mais correta.
Apesar de acreditar que ele deva sofrer alterações e
adequações, principalmente com a inclusão dos recursos próprios mais atuantes (CDU, Centro Cirúrgico Ambulatorial), pois cada equipamento que funcionar deverá
ter seu próprio centro de custos, como por exemplo a
tomografia, a ressonância, e os demais não podem ser
considerados como uma única estrutura.
Autonomia
Custos
Receitas
Resultados
Rumos
Autonomia
Projetos
Orçamento
Equipes
Trabalhar
Equipes
Responsabilidade
Criativos
Política
Planejamento
Gestor
Caminhando
Realidade
Crescimento
Nuance
Previsto
Envolvimento
Hierarquia
Recursos
Planejamento
Planejamento
Orçamentário
Sucesso
Vida Pessoal
Revelia
Sobreviver
Orçamento
Projetos
Realidade
Financeira
Cooperativa
Departamento
Gerenciar
Alterações
Recursos
Atuantes
64
E 17
E 18
Vejo como uma ferramenta poderosa no acompanha- Ferramenta
mento das ações realizadas e sua contribuição para a Poderoso
gestão é fundamental.
Contribuição
Fundamental
Ele direciona as ações dos departamentos e limita todos Direciona
os gastos, proporcionando equilíbrio nos investimentos Ações
da cooperativa. As ações de acompanhamento e análise Equilíbrio
sistemática, em conjunto com a Diretoria, faz com que Análise
os Diretores tomem ciência do que está acontecendo Diretoria
em cada área e faz com que a administração fique Transparente
transparente.
Quadro 08: Respostas da 2ª pergunta
3. Qual a sua opinião a respeito das políticas de Gestão de Pessoas?
Idéia Central da Resposta
Palavras chaves
E1
O processo de seleção é rigoroso e focado em compe- Processo
tências indispensáveis para a realização das tarefas. O Rigoroso
T&D da cooperativa é amplo e atende as necessidades Competências
dos colaboradores. Quanto a cargos e salários a política Focado
é bem definida, e durante o processo de seleção os co- Cargos e salários
laboradores já tomam conhecimento sobre como poderá Desenvolvimento
ser o seu desenvolvimento dentro da cooperativa.
E2
Quanto ao processo de seleção considero o método Seleção
bom, porém moroso. Não atende a necessidade do De- Bom
partamento e com isso gera atraso nas atividades, nas Moroso
metas a serem atingidas.
Não atende
O treinamento considero um ótimo investimento, temas Treinamento Ótimo
trabalhados bem direcionados a nossa realida- Cargos Salários
de/necessidade, e estamos tendo resultados positivos. Implantar
Quanto a cargos e salários considero necessária a implantação deste. Merece mais atenção. Falta criação de
novos cargos.
E3
Em relação ao plano treinamento e desenvolvimento a T & D Bom
Cooperativa tem investido muito bem, e garantindo bons Beneficio Ruim
resultados com isso. No entanto, em relação ao clima Gestão de Pessoas
organizacional e conquistas de benefícios a reivindica- Clima Organizacional
ção poderia ser mais intensificada, contribuindo assim Análise do ambiente
para uma política de gestão de pessoas mais efetiva Tomada de decisão
nesses campos. Talvez uma análise de ambiente interno e externo pudesse apoiar a tomada de decisão da diretoria para esse caminho.
E4
Gosto muito da atenção dada aos treinamentos pela or- T & D Bom
ganização. Concordo que este é o caminho, muito trei- Cargos Salário Ruim
namento. Acredito que muito ainda precisa ser feito para Retenção de Talenmelhorar nossa tabela salarial. Acredito que uma política tos
mais austera de retenção de talentos ajudaria neste
sentido. Quanto ao plano de carreira acho que ele não
existe de fato.
E5
Porque estamos transferindo e pulverizando este con- Pulverizado
ceito de horizontalidade a todas as pessoas envolvidas Horizontalidade
na empresa em todas as escalas hierárquicas da em- Pessoas envolvidas
presa e estimulando a pratica no operacional através de Viver qualidade
programas, como o Viver Qualidade.
65
E6
Acho bem legal o relacionamento que temos com o
GDP, acho que o investimento em Treinamento tem trazido os resultados que desejamos, precisamos melhorar
o recrutamento é um pouco demorado, o plano de saúde deveria ser estendido a todos os funcionários. E o
salário um pouquinho mais alto.
E7
A Gestão de Pessoas atende as nossas necessidades,
sempre que precisamos podemos contar com a área, o
VQ é bom.
E8
As empresas precisam treinar as pessoas, não há pessoal treinado para recrutar e isto a Unimed e o Gestão
de Pessoas faz bem, o Recrutamento é bom, mas pode
melhorar, não é fácil encontrar pessoas com as competências que precisamos, deveríamos pagar um pouco
mais, para reter as pessoas.
E9
Importante salientar que não existe mudança de cultura
rapidamente, o GDP planta as sementinhas para que a
cultura da Unimed Litoral se desenvolva através da forma de seleção, acompanhamento dos colaboradores,
treinamento de gestores e formação de novos lideres e
isso tudo é muito importante para o crescimento das
pessoas e da organização.
E 10
A Gestão de Pessoas da Cooperativa, percebe-se que
ela esta voltada a treinamento e desenvolvimento de
pessoas, visto que é uma necessidade, porém acredito
que temos uma carência a ser observada, um diagnóstico de cada pessoa, chegando mais próximo da necessidade do colaborador, uma pesquisa de campo onde poderemos saber, muitas particularidades, que não temos
conhecimento.
Não percebo exatamente qual a política de gestão de
pessoas que estamos vivendo.
Uma organização “estrela” possui algo diferente das outras organizações e com certeza este diferencial é oferecido pelas pessoas que trabalham na organização, a
única coisa singular que existe são as pessoas e desta
forma é extremamente importante estas políticas, tendo
congruência com o planejamento estratégico da organização.
No recrutamento e seleção, T&D a Unimed Litoral está
bem estruturada, mas na política de cargos e salários
não é clara e não investe.
E 11
E 12
E 13
E 14
Observo que a Unimed Litoral vem implantando políticas
de gestões horizontais e participativas, buscando a quebra de paradigmas próprios do modelo vertical enraizado no campo empresarial. Vejo esta mudança como positiva e estimulante.
Legal
Investimento
Resultados
Recrutamento
Demorado
Salário
Mais alto
Atende
Necessidades
Contar
V.Q.
Treinar
Treinado
Recrutar
Recrutamento
Bom
Competências
Reter
Mudança
Cultura
Planta
Seleção
Treinamento
Formação
Lideres
Crescimento
Cooperativa
Treinamento
Necessidade
Carência
Observada
Necessidade
Particularidades
Não percebo
Política
Estrela
Algo diferente
Oferecido
Pessoas
Singular
Congruência
Planejamento
Recrutamento
Estruturada
Clara
Investe
Implantando
Políticas
Horizontais
Participativas
Paradigmas
Mudança
Estimulante
66
E 15
E 16
E 17
E 18
Desenvolvimento onde existe uma integração entre os
colaboradores, coordenadores, gerentes e diretoria. Ênfase muito importante com relação à treinamento que
toda empresa deveria ter, porém poderia ser revista em
alguns aspectos.
Fui surpreendido pelo número, por vezes excessivo, de
horas de treinamento para todos os colaboradores, penso que a política da diretoria com relação a treinamentos
é válida porém poderia ser repensada. Talvez seja meio
"pão duro" mas penso que o investimento é alto e pode
ser alvo de críticas.
Seleção de pessoal no meu ponto de vista é bem fundamentada e rigorosa.
Quanto ao plano de cargos e salários e benefícios, está
também bem fundamentada.
Na minha opinião, uma política de Gestão de Pessoas
não pode deixar de valorizar as relações humanas dentro das organizações, com ações que busquem o aprendizado contínuo e o desenvolvimento técnico e intelectual dos colaboradores.
Com a criação do Departamento de Gestão e Desenvolvimento de Pessoas em abril de 2006, os trabalhos relacionados aos colaboradores se tornaram mais ágeis e
focados. O GDP absorveu também a Responsabilidade
Social, a qual está dando ótimos frutos. Além de treinamentos direcionados aos colaboradores como o Viver
Qualidade, o GDP mantém um olhar especial aos treinamentos dos cooperados, em conjunto com a Diretoria
Executiva e Depto. de Interação Social. Resumindo, a
criação deste departamento e o foco dele nos treinamentos dos colaboradores, proporcionou mais integração aos mesmos, conhecimento da cooperativa e seus
processos, e como conseqüência temos colaboradores
mais comprometidos e envolvidos na resolução dos assuntos relacionados com o cliente.
Desenvolvimento
Integração
Ênfase treinamento
Rever
Aspectos
Excessivo
Treinamento
Diretoria
Investimento
Seleção de Pessoal
Rigorosa
Fundamentada
Valorizar
Relações humanas
Organizações
Ações
Intelectual
Trabalhos
Relacionados
Ágeis
Focados
Ótimos frutos
Direcionados
Olhar especial
Cooperados
Integração
Conhecimento
Processos
Comprometidos
Envolvidos
Clientes
Quadro 09: Respostas da 3ª pergunta
4. Você consegue perceber mais horizontalidade ou verticalidade no organograma da Cooperativa?
Idéia Central da Resposta
Palavras chaves
E1
Consigo perceber a horizontalidade para a maioria dos Horizontalidade
assuntos, mas continuamos a ser orientados vertical- Orientados
mente, ou seja, se o grupo tomar alguma decisão no Verticalmente
sentido contrário ao pensamento da diretoria, a decisão Sentido contrário
não é aceita, e passa a ser vertical.
Pensamento da diretoria
E2
Percebo intenção, vontade dê. Mas na prática, ora ocorre Intenção
a gestão participativa, ora no sentido vertical, ora um Gestão Participativa
mix.... Busca-se, prepara-se os gestores para a gestão do Gestão Horizontaliconhecimento. Acredito que, estamos no caminho de uma zada
gestão horizontalizada baseada em parcerias. Falta ainda, Equipes
autocredibilidade, autonomia, maturidade, colaboração, para gerenciaveis
termos o trabalho baseado em equipes auto-gerenciaveis.
67
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
E 10
E 11
De fato, existe uma intenção bem definida por parte das
Gerências em emancipar as áreas, principalmente no
que diz respeito à tomada de decisão da gestão de seus
processos. Embora as decisões na Diretoria não se configurem de forma tão compartilhada, devido ao fato da
linha administrativa estar muito bem definida para os Diretores, as Gerências e Coordenações procuram compartilhar decisões e alinhar ações horizontalizadas com
as equipes.
Ainda percebo nossa organização vertical, mesmo que
por vezes, com ações horizontais. Acho que se trata de
um processo de aprendizado onde todos precisam dar a
sua contribuição. A diretoria precisa acreditar e confiar
mais poderes aos seus gestores, delegando assuntos
aos responsáveis e se preocupar com o Macro da cooperativa. Por outro lado os gestores precisam se mostrar
maduros e confiáveis, com capacidade para resolver
problemas e interagir entre si na busca das soluções,
apresentando os resultados.
Acredito numa forma de fazer combinações na horizontalidade e nos modelos tradicionais, penso que pode ser
uma grande estratégia.
Há os dois, na verdade as vezes é ate meio confuso, a
Diretoria ora decide em grupo (vertical) e as vezes é de
cima para baixo, o que é bom é que percebe-se a intenção em mudar, sei que não é fácil.
Vejo mais vertical do que horizontal, no nível de Diretoria e Gerencia é mais horizontal, mas de coordenador
para baixo é vertical.
As pessoas não estão acostumadas com o horizontal, o
normal é um mandar e o outro obedecer, quando troca
isto, cria uma confusão, mas acredito que chegaremos
lá.
Acredito que até o nível de gerentes e assessores a verticalidade esta bem difundida. Temos que pensar alguma maneira de alcançar esta horizontalidade nos níveis
mais burocráticos e operacionais, talvez criando setores
mais integrados (ex. financeiro e contabilidade) não poderia ser um só?
Eu percebo a horizontalidade muito sensível ainda, penso que por tratar-se de uma questão cultura, teremos o
retorno a longo prazo.
Em alguns momentos percebo uma grande vontade da
organização viver este conceito, porém ainda estamos
com as decisões ainda muito centralizadas, em nível de
planejamento estamos cada dia mais horizontalizadas
mas em nível de tomada de decisão ainda permanecemos muito verticalizados.
Emancipar áreas
Gestores
Processos
Decisões da diretoria
Não compartilhada
Ações Horizontalizadas
Vertical
Ações Horizontais
Processo de aprendizado
Acreditar e confiar
Buscar soluções
Gestores maduros
Resultados
Combinação na horizontalidade
Modelos tradicionais
Confuso
Grupo
Percebe-se
Intenção
Vertical
Horizontal
Acostumadas
Horizontal
Mandar
Obedecer
Confusão
Verticalidade
Difundida
Horizontalidade
Níveis
Burocráticos
Integrados
Percebo
Horizontalidade
Cultura
Percebo
Vontade
Decisões
Centralizadas
Planejamento
Horizontalizada
Verticalizada
68
E 12
A percepção é diferente de acordo com o nível de envolvimento da discussão, quando ela esta no alto escalão é vertical quando é mais para médio e baixo escalão
ela é mais horizontalizada.
E 13
Percebo sim, mas temos assuntos muito importantes
que só a Diretoria Executiva pode resolver.
E 14
O modelo que está sendo aplicado é horizontal, porém,
como dito na questão anterior, é necessário quebrar os
paradigmas enraizados pelo modelo vertical, presente
em atitudes nem sempre voluntárias. Se fosse fazer um
balanço diria que estamos em um meio termo entre um
modelo horizontal e o vertical.
Posso dizer que é desempenhado os dois papéis, dependendo da situação, porém puxando mais para verticalidade.
E 15
E 16
E 17
E 18
Fica muito claro que há uma intenção de horizontalização da Gestão, e penso que estamos conseguindo alcançar esse objetivo, naturalmente não é uma mudança
que é conseguida num rompante ela deve ser internalizada e treinada com toda a equipe, por mais que possa
parecer que há um autoritarismo por parte de alguns diretores, a autonomia está sendo dividida com os gestores de forma paulatina, como não poderia deixar de ser
em virtude das mudanças que ocorreram.
Eu diria que estamos num meio-termo, com decisões
verticais que estimulam ações horizontais.
Observo mais horizontalidade, pois estamos tendo a
chance de opinar em todos os processos da cooperativa, através das reuniões realizadas durante cada semana.
Diferente
Envolvimento
Discussão
Escalão
Horizontalizada
Percebo
Assuntos
Importantes
Modelo
Aplicado
Horizontal
Paradigma
Voluntárias
Meio termo
Desempenhado
Dependendo
Puxando
verticalidade
Intenção
Horizontalização
Gestão
Alcançar
Internalizada
Naturalmente
Diretores
Paulatina
Mudanças
Meio
Termo
Verticais
Horizontais
Horizontalidade
Chance
Processos
Cooperativa
Quadro 10: Respostas da 4ª pergunta
5. Você entende que seria melhor uma estrutura formal e burocrática (científica)
onde as regras sejam absolutamente claras, os papeis bem definidos, as hierarquias verticais ou uma estrutura Orgânica, informal, pós- burocrática, onde a criatividade e a aprendizagem organizacional sejam incentivadas, com hierarquias
horizontais?
Idéia Central da Resposta
Palavras chaves
E1
Para a continuidade dos processos e planejamento es- Horizontal
tratégico em caso de transição acredito que o ideal seria Continuidade
uma equipe forte com base na hierarquia horizontal. Transição
Precisamos de flexibilidade para acompanhar as ten- Flexibilidade
dências.
E2
Tem que estar claro as metas, a missão, a visão, onde Missão
se quer chegar, mas com hierarquias horizontais e parti- Visão
cipativas. Gera o trabalho baseado em equipes auto- Hierarquias
gerenciaveis.
Horizontais
Participativas
69
E3
E4
E5
E6
As estruturas burocráticas são importantes, mais que
estruturas formais. No entanto, as tendências de gestões mais abertas e com menos hierarquias têm ganhado força dentro de organizações que buscam inovações
em seus processos. Essa possibilidade é muito facilitada em uma estrutura de gestão horizontal. A capacidade
de inovar tende a valorizar as pessoas, facilitando a valorização do “capital humano”, suas habilidades e competências.
Um meio termo entre a burocrática e a orgânica me parece ser a melhor opção, aproveitando-se sempre o que
estas 2 estruturas têm de melhor.
Aparentemente o modelo tradicional é ultrapassado,
mas uma forma de fazer combinações na horizontalidade e nos modelos tradicionais pode ser uma grande estratégia.
Gostaria de trabalhar numa empresa orgânica, onde cada um fosse responsável, pelo processo e não pela tarefa, mas mudar isto não é fácil, precisa de muito treino.
E7
Acredito que as empresas cada vez mais serão orgânicas, e horizontalizadas, temos algumas atitudes neste
sentido, mas ainda não estamos preparados, esta mudança deve ser devagar para treinar as pessoas.
E8
Entendo que seria um misto entre as duas, trabalhando
com equipes auto-gerenciaveis.
E9
Definir regras, definir papeis, na minha opinião, não impedem a implantação de hierarquias horizontais.
E 10
Penso que uma estrutura Orgânica, tem mais a somar
na organização.
A verticalização pura não permite que todos os colaboradores ou a maioria deles perceba a organização como
um todo, no máximo a visão será míope.
Acredito que os extremos sejam perigosos, prefiro pensar que o ideal seja estarmos no centro, pois acredito
que sempre existiram momentos em que a organização
deve discutir o assunto até a exaustão, bem como sei
que em alguns momentos a decisão deverá ser tomada
com muita rapidez sem condições de discussão. A estrutura orgânica da mesma forma que a verticalizada pura e simplesmente pode transformar a organização lenta
na tomada de decisão.
Na minha análise uma mistura dos dois é o ideal, a hierarquia é necessária num nível de menor quantidade de
degraus e a aprendizagem extremamente importante no
repasse do conhecimento e na continuidade dos processos.
E 11
E 12
Burocráticas
Inovação de Processos
Estrutura Horizontalizadas
Capital Humano
Habilidades
Competências
Meio termo
Burocracia
Orgânica
Ultrapassado
Combinações
Modelos Tradicionais
Empresa
Orgânica
Mudar
Fácil
Treino
Orgânicas
Horizontalizadas
Atitudes
Preparados
Treinar
Misto
Equipes
autogerenciaveis
Regras
Papéis
Impedem
Hierarquias
Horizontalizadas
Orgânica
Organização
Verticalidade
Pura
Máximo
Visão
Ideal
Centro
Exaustão
Rapidez
Discussão
Orgânica
Verticalizada
Tomada de decisão
Ideal
Hierarquia
Nível
Degraus
Processos
70
E 13
Já provamos que um Grupo reunido, compartilhando idéias, o efeito é muito melhor, não que o primeiro item
não funciona, mas oprime e os colaboradores não tem
expressão.
E 14
A estrutura formal traz maior segurança e previsibilidade
aos colaboradores sobre suas competências e responsabilidades. Em contrapartida o modelo orgânico traz
uma maior flexibilidade e incentivo aos colaboradores,
entretanto, exige deles um maior preparo, pois nem
sempre contarão com regras claras, ocasionando, em
determinadas situações que a ausência de burocracia
torne o processo lento por falta de conhecimento do colaborador na condução da tarefa (parece paradoxal).
Ressalte-se que dificilmente se encontra em uma organização um modelo de gestão que contenha características puramente de um único modelo, haverá sempre
um mistura. Entendo que o ideal é exatamente este,
mesclar os modelos de acordo com os interesses e necessidade de cada organização.
Acho que deveríamos mesclar as duas estruturas, pois
trabalhamos com vários profissionais com perfis diferentes.
Não acredito que os modelos atuais de gestão ainda
suportem regras rígidas ainda mais em empresas do
ramo de serviços, como é o nosso caso. Lidar com as
variações de desejos e vontades da clientela, denota
uma necessidade de maior flexibilidade das ações de
forma a adaptações mais rápidas à cada situação, sendo assim, a horinzontalização permite que as decisões
possam ser tomadas de forma mais ágil.
E 15
E 16
E 17
E 18
Eu entendo que caminhamos para uma orientação cada
vez mais horizontal onde pro-atividade e aprendizagem
organizacional deverão ser fortemente estimuladas. E,
na minha opinião, é um modelo que deverá ser hegemônico no futuro e o considero melhor que o modelo burocrático.
Afirmo que estamos no caminho certo e sou favorável a
uma estrutura orgânica, informal, pós-burocrática, onde
a criatividade e a aprendizagem organizacional sejam
incentivadas, com hierarquias horizontais. Desta forma
as pessoas trabalham com muita tranqüilidade e com
grande senso de responsabilidade por qualquer assunto
relacionado com a cooperativa e não somente com seu
departamento, numa administração formal e burocrática.
Quadro 11: Respostas da 5ª pergunta
Compartilhando
Idéias
Efeito
Funciona
Colaboradores
Expressão
Formal
Maior
Segurança
Previsibilidade
Competências
Modelo orgânico
Flexibilidade
Incentivo
Regras claras
Características
Puramente
Mistura
Mesclar
Modelos
Interesses
Mesclar
Estruturas
Profissionais
Modelos
Suportem
Regras
Desejos
Clientela
Flexibilidade
Ações
Horizontalizações
Ágil
Caminhamos
Orientação
Horizontal
Pro-atividade
Hegemônico
Modelo Burocrático
Caminho
Estrutura
Orgânica
Pós-burocratica
Hierarquia
Burocracia
71
6. Qual o modelo representaria melhor solução de continuidade da administração,
no caso de uma troca de Diretoria?
Idéia Central da Resposta
Palavras chaves
E1
Acredito que a hierarquia horizontal seria o melhor mo- Hierarquia Tradiciodelo.
nal
E2
Democrática e participativa.
Democracia
Participativa
E3
Enquanto, um modelo mais aberto possibilita a continui- Modelo aberto
dade dos processos independente da filosofia das coor- Modelo Horizontal
denadas da Diretoria e Gerências. Como o modelo hori- Interação
zontal possibilita maior conhecimento, e interação com
os processos.
E4
A meu ver o modelo orgânico é baseado quase que to- Confiança
talmente em confiança, e esta se dá no amadurecimento Modelo Burocrático
das relações (que só se consegue com o tempo). Portanto, a nova diretoria (que já entra desconfiada de tudo
que a anterior fazia), com certeza terá pouca ou nenhuma confiança nos colaboradores, então, nestas condições, o modelo burocrático me parece a melhor opção.
E5
O melhor modelo seria o equilíbrio dos modelos com fo- Equilíbrio dos Modeco essencialmente nos clientes externos e internos. los
Mantendo o planejamento estratégico, podendo ajustar Metas Estratégicas
as ações específicas da área mas não as metas estratégicas.
E6
Um modelo que contemple o Planejamento, orçamento, Modelo
uma hierarquia horizontal com equipes bem treinadas.
Planejamento
Hierarquia
Horizontal
E7
O Planejamento deve ser a base da administração assim Planejamento
a nova diretoria já teria um rumo a seguir, precisaria fazer Diretoria
apenas correções de rumos, e penso que uma equipe Rumo
acostumada com a horizontalidade, poderia ajudar mais.
Horizontalidade
E8
Quanto mais democrática melhor será, uma equipe com Democrática
capacidade de dirigir seus rumos sem a necessidade de Equipe
autoridade, pronta para seguir o planejamento.
Capacidade
Dirigir
Rumos
E9
A Unimed Litoral tem investido muito recurso na implan- Informar
tação do atual modelo de gestão, caso ocorra a troca de Convencer
diretoria, caberá aos gestores a responsabilidade de in- Nova Diretoria
formar ou convencer a nova diretoria os benefícios do Benefícios
modelo de gestão atualmente aplicado pela instituição. Modelo de Gestão
Tarefa árdua difícil dependerá muito do perfil dos novos Tarefa
diretores, mas sabemos que a possibilidade de que es- Árdua
tes novos diretores tenham experiência em gestão é pequena, talvez já tenham administrado uma pequena clinica ou consultório, uma empresa com o porte da Unimed acredito que não.
E 10 O modelo Horizontal, onde a participação dos envolvi- Modelo
dos somaria pontos, na efetivação do processo.
Horizontal
Participação
Efetivação
Processo
72
E 11
E 12
E 13
E 14
E 15
E 16
E 17
E 18
Acredito que estamos tendendo ao centro, horizontalizar Tendendo
sem permitir que a empresa se torne morosa na tomada Centro
de decisão.
Morosa
Decisão
Um nível de gestores com uma base sólida de conheci- Base sólida
mento e competências desenvolvidas e com a visão de Competência
multiplicação do conhecimento como perpetuação da Visão
organização.
Penetração
O ideal seria com administradores voltados para a coo- Administradores
peração. Se uma possível troca acontecer, temos que Cooperação
estar preparados para auxiliar a nova administração, Auxiliar
pois não possuem conhecimento profundo de como ad- Conhecimento
ministrar uma cooperativa.
Cooperativa
Nos moldes da resposta anterior entendo que o modelo Moldes
ideal é a mescla entre o formal e orgânico, ainda mais Mescla
no caso de organizações administradas por cargos ele- Formal
tivos, em que a mudança nos órgãos administrativos Informal
podem ocasionar fortes reflexos nas políticas de gestão. Fortes
Reflexos
Políticas
Gestão
Acho que a princípio uma estrutura formal e burocrática Estrutura
para que ambas as partes possam se conhecer e definir Formal
a melhor forma de se trabalhar.
Burocrática
Certamente uma estrutura orgânica, horizontalizada terá Estrutura
mais condições de manter a empresa funcionando de Orgânica
forma homogenia e sem grandes sobressaltos, deve-se, Homogenia
no entanto, ter cautela para que a organização não seja Sobressaltos
superior à empresa, risco que deve ser ponderado por Cautela
toda a equipe que dá continuidade ao processo.
Equipe
Processo
Como considero que estamos a meio caminho entre os Meio caminho
modelos citados – e por considerar o modelo orgânico Modelos
melhor – entendo que não corremos o risco de sofrer Solução de continiuma solução de continuidade no modelo de administra- dade
ção atual. Seria apenas uma priorização, um enfoque Priorização
mais específico num ou noutro modelo, segundo deter- Enfoque
minação de uma nova Diretoria.
A estrutura orgânica, informal e pós-burocrática, pois to- Estrutura orgânica
dos os colaboradores estarão preparados e conhecendo Informal
mais a cooperativa e seus processos.
Conhecendo
Processos
Quadro 12: Respostas da 6ª pergunta
Nos próximos 5 quadros passaremos a retratar a análise do Discurso do Sujeito coletivo, uma espécie de síntese de todas as respostas de cada pergunta.
DSC Entrevistados – Planejamento Estratégico
O Planejamento Estratégico clareia os Objetivos Estratégicos definidos pelo Conselho
de Administração e pela Alta Administração, norteia as ações, oferece visão sistêmica e
proporciona sinergia entre a Diretoria Executiva e os gestores da organização.
Quadro 13: DSC – Discurso do Sujeito Coletivo 1ª pergunta
73
DSC Entrevistados – Orçamento
A exemplo do Planejamento Estratégico dá-se muita importância ao Orçamento, ele atua como norteador e facilitador das ações planejadas no Planejamento Estratégico, ele
capitaliza oportunidades permite a mensuração de cada operação, otimiza custos e
despesas e contribui para que a organização planeje suas ações com mais segurança
e ainda cria uma certa sinergia entre as equipes.
Quadro 14: DSC – Discurso do Sujeito Coletivo 2ª pergunta
DSC Entrevistados – Gestão de Pessoas
Os processos mais citados na gestão de pessoas foram Treinamento e Desenvolvimento, onde há uma satisfação e concordância de que o trabalho desenvolvido pela área
vai de encontro com as necessidades da organização e que os resultados são percebidos, com relação ao recrutamento e seleção manifesta algumas reclamações, principalmente com relação ao prazo ou demora no fechamento das vagas embora haja concordância de que a metodologia de recrutamento é adequada à cultura organizacional.
Outros dois processos foram criticados, o de benefícios e o de cargos e salários fica evidente a necessidade de que se atue nestas áreas.
Quadro 15: DSC – Discurso do Sujeito Coletivo 3ª pergunta
DSC Entrevistados – Organograma vertical ou horizontal
O organograma da organização é vertical, mas reconhecem o esforço em horizontalizálo, afirma ainda que haja momentos em que as decisões tomam proporções horizontais,
mas a cultura ainda não esta totalmente sedimentada.
Quadro 16: DSC – Discurso do Sujeito Coletivo 4ª pergunta
DSC Entrevistados – Estrutura
Atitude ponderada, a cultura organizacional não esta preparada nem para um e nem
para outro modelo, segundo ele o ideal parece ser uma mescla entre o modelo burocrático e o modelo orgânico. Ainda segundo ele é preciso e possível, flexibilizar, mas não
há cultura suficiente para a liberação total, e cita com certa freqüência que há espaço
para o trabalho em equipes auto-gerenciaveis.
Quadro 17: DSC – Discurso do Sujeito Coletivo 5ª pergunta
DSC Entrevistados – Troca de Diretoria
Leve prevalência de uma administração orgânica com organograma horizontalizado,
baseado em Planejamento Estratégico, seria o ideal para suportar uma troca na alta
cúpula da organização sem que os processos sofram solução de continuidade.
Quadro 18: DSC – Discurso do Sujeito Coletivo 6ª pergunta
74
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O Cooperativismo é um sistema econômico que faz das cooperativas a base
de todas as atividades de produção e distribuição de riquezas, tendo como objetivo
difundir os ideais em que se baseia, no intuito de atingir o pleno de seu
desenvolvimento econômico e social.
Construir uma sociedade capaz de agregar todos estes valores, por si só já não
seria tarefa fácil, mas estes não são os únicos desafios daqueles escolhidos para
administrar uma cooperativa, é preciso enfrentar uma política fiscal injusta, equipar,
capacitar, e desenvolver uma empresa capaz de concorrer num mercado competitivo
e por vezes desleal, é preciso atender as expectativas de cooperados, clientes,
prestadores de serviços e colaboradores, isto não é tarefa que se possa fazer só, os
conselhos de diretores precisam mobilizar a empresa inteira na busca destes ideais.
Como se não bastasse a democracia, própria do cooperativismo, impõe de
maneira ‘salutar’ a possibilidade de alternar o poder entre seus cooperados, e no
caso da cooperativa pesquisada, as eleições ocorrem a cada 4 anos, e neste
momento nasce nosso ‘problema’ de pesquisa.
Problema: ‘Na visão das lideranças, qual o modelo de gestão capaz de suportar mudanças freqüentes na alta administração da Unimed Litoral?’
Na tentativa de encontrar uma solução para este ‘problema’, fundamentamos
nosso trabalho nas teorias da administração e apresentamos aos lideres desta organização um questionário-entrevista, com 6 perguntas e com a ajuda de nosso orientador elaboramos o Discurso do Sujeito Coletivo – DSC.
O Sujeito coletivo se expressa, então, através de um discurso emitido no que
se poderia chamar de ‘primeira pessoa (coletiva) do singular’. Trata-se de um
‘e’ sintático que, ao mesmo tempo em que sinaliza a presença de um sujeito
individual do discurso, expressa uma referência coletiva na medida em que
este ‘e’ fala pela ou em nome de uma coletividade. Este discurso coletivo
permite trazer à luz o Sujeito coletivo. Como afirma Gertz, ‘a sociedade e as
culturas podem ser lidas como um texto’. (LEFÉVRE, LEFÉVRE, 2003)7.
7
Prefácio retirado do livro: O discurso do sujeito coletivo.
75
O resultado do discurso do sujeito coletivo destes gestores é o desejo por
uma organização norteada por um Planejamento Estratégico bem fundamentado,
democrático que represente os anseios da Alta Administração e do Conselho de
Administração, traçando objetivos estratégicos capazes de orientar a maior parte
possível dos colaboradores na elaboração de metas palpáveis, aliado a uma política
orçamentária rígida que oriente os lideres na consecução de suas metas, poderíamos dizer ainda que ela deve estar em processo de aprendizagem constante, uma
vez que o volume de horas de treinamento satisfaz as expectativas, percebe-se
também o entendimento de que esta organização deverá ter uma conduta horizontalizada no que diz respeito a hierarquia das decisões, há o reconhecimento de que
em alguns momentos isto já ocorre, poderíamos dizer que esta em fase de aculturamento ou de transição. Percebe que a gestão de pessoas e de processo deve estar alicerçada em políticas de origem orgânica, privilegiando a democracia a flexibilização e o trabalho em equipe, uma organização assim formatada estaria em melhores condições de lidar com a alternância da alta administração da organização.
Baseados na fundamentação teórica apresentada neste trabalho, destacamos
o que entendemos ser necessário para que a organização Unimed Litoral atinja o
aculturamento necessário para lidar com a alternância na Alta Administração.
Gestão da Mudança
Será preciso gerir o processo de mudança da organização de um para outro
modelo, Segundo Senge (1998, p. 24) “é quase impossível que uma só pessoa defina o que esta acontecendo e diga aos outros, o que deve ser feito”, como também
não é mais possível apenas obedecer a ordens. As pessoas precisam usar sua capacidade de raciocínio e, por isso é necessário acumular conhecimento em todos os
níveis da organização.
Em seu livro ‘A Quinta Disciplina’, Senge (2006) expõe as cinco disciplinas
para a criação de uma organização de aprendizagem. A quinta disciplina, que é o
‘Raciocínio Sistêmico’, que mostra como os eventos estão interligados no tempo e
no espaço, ele defende a idéia de que para desenvolvermos a capacidade do indiví-
76
duo pensar sistemicamente é necessário desenvolver outras competências que ele
chama de disciplina.
A doutrina sobre aprendizagem organizacional nos dá conta que é necessário
administrar frequentemente a mudança, e é mais uma das atribuições da área de
Gestão de Pessoas.
Robbins (2000) diz que em especial podemos dizer que o conhecimento é um
recurso que deve ser associado ao desenvolvimento de ‘competências’ – entendidas
como habilidades e atitudes – para favorecer a aprendizagem organizacional. Estes
dois elementos tornam-se fundamentais em uma organização em aprendizagem:
sem o conhecimento relevante e sem as competências necessárias para o seu aproveitamento não há como promover a análise contínua dos pressupostos organizacionais e dos modelos mentais predominantes.
À medida que o mundo se torna mais interligado e os negócios mais complexos e dinâmicos, o trabalho precisa ligar-se em profundidade à aprendizagem. Não basta mais ter uma única pessoa aprendendo pela empresa,
um Ford, um Sloan ou um Watson. Simplesmente não é mais possível encontrar soluções na alta gerencia e fazer com que todos os outros sigam as
ordens do grande estrategista. As organizações que realmente terão sucesso no futuro serão aquelas que descobrirem como cultivar nas pessoas o
comprometimento e a capacidade de aprender em todos os níveis da organização. (SENGE, 2006, p. 39).
Wood Júnior (2004) coloca que o ser humano está em permanente mudança
e as organizações em que ele participa estão incessantemente alterando suas disposições e estruturas. Se a mudança é um processo inevitável, todos os temas abordados pelo Comportamento Organizacional influenciam ou são influenciados pelas exigências de mudança.
Wood Júnior (2004, p. 328) diz que “As organizações que apresentam um alto
grau de inovação freqüentemente favorecem a criatividade em trabalhos de equipe,
garantem apoio às novas idéias, e a alta direção se envolve por inteiro nas questões
que devem ser mudadas”. E continua contextualizando que as mudanças que efetivamente alcançam sucesso, são aquelas que envolvem as pessoas e cujo processo
de implantação pode ser continuamente revisto.
A variedade e a amplitude do estudo destas questões irão contribuir de maneira significativa para que o gestor e o homem comum possam dispor de recursos
para uma vida melhor e um mundo organizacional mais humano para ser vivido.
77
Para Boog (1999), o paradigma holístico concebe a empresa como sendo um
sistema dinâmico e orgânico. O centro da empresa é o cliente, e suas principais características podem ser descritas como sendo a cooperação, a transparência, a flexibilidade, a descentralização, o trabalho em equipe, a comunicação multidirecional,
a lógica e a intuição, a compatibilidade entre lucro e meio ambiente, o profissionalismo e a valorização de talentos e de seres humanos.
Planejamento Estratégico e Políticas Orçamentárias
É preciso continuar investindo nas políticas de planejamento a Curto, Médio e
Longo prazo, o planejamento estratégico proporciona a possibilidade de transformar
a realidade existente e construir uma realidade nova. Por isso, planejar é construir a
realidade desejada. Para Gandin (1994, p. 58), o mundo globalizado nos exige planejamento “é necessário traçar estratégias para enfrentar mercados cada vez mais
competitivos, e neste aspecto não se fala mais em tamanho do negócio”, planejar
estrategicamente atinge a todos os negócios seja de que tamanho for. Drucker
(1986) escreve que o planejamento nos possibilita desenvolver uma viagem às entranhas da organização, é o momento em que se reanalisa a missão, a visão e o negócio, a gestão enfim tudo deve ser discutido.
Gestão de Pessoas
Com relação à área de Gestão de Pessoas no mesmo sentido que a organização ela é bombardeada com responsabilidades igualmente desafiadoras, Ramos
e Januário (2007) fazem citações do tipo:
a área de Gestão de Pessoas precisa ser estratégica, a área de Gestão de
Pessoas precisa desenvolver novas metodologias de trabalho, o foco agora
é na pessoa, é preciso gerir o conhecimento, o capital intelectual precisa ser
preservado, a gestão agora é por competências, a remuneração precisa ser
estratégica, etc. (RAMOS; JANUÁRIO, 2007, p. 3).
78
Todas estas exigências ou tendências exigem um grande esforço da organização no sentido de verificar quais delas podem ou devem contribuir para o sucesso
do negócio. Argyris e Schön (1978, p. 10 apud VASCONCELOS; MASCARENHAS,
2007, p. 209) nos ensinam que “organizações, diferentemente de indivíduos, desenvolvem e mantêm sistemas de aprendizagem que não apenas influenciam seus
membros imediatos, mas são também transmitidos para outros, via histórias e normas organizacionais”.
Coerente com esta visão, a análise do desenvolvimento recente dos referenciais teóricos sobre vantagem competitiva. Vasconcelos e Mascarenhas (2007, p. 89)
dizem que há “uma associação mais intima entre o desempenho da empresa e a qualidade de seus recursos e de seus processos internos, incluindo aí as pessoas e os
processos de gestão de pessoas”.
A gestão de pessoas não pode se resumir a ações planejadas e integradas,
por meios das quais são direcionados os comportamentos das pessoas à consecução das estratégias deliberadas da empresa. É necessário ir além fazer com que as
pessoas sejam consideradas recursos estratégicos, capazes de dinamizar organizações e garantir a sustentabilidade de sua competitividade.
Não se trata mais de controlar os indivíduos para que simplesmente implementem as diretrizes deliberadas pela alta direção, mas sim promover a
construção de um sistema organizacional no qual os indivíduos se considerem responsáveis pela construção e competências distintivas e pela continua formulação de estratégias criativas a partir da articulação de suas capacidades e da disseminação de seus conhecimentos e de suas experiências
na organização. (VASCONCELOS; MASCARENHAS, 2007, p. 49).
Uma organização que pretende flexibilizar sua estrutura de gestão de processos e de pessoas, precisa paradoxalmente tê-los bem mapeados.
Hierarquias e Modelo de Estrutura
A respeito da hierarquia a análise do sujeito coletivo nos dá conta de que há
uma intenção de horizontalizar, mas que na essência a administração ainda é vertical.
79
Por último perguntamos como seria o modelo ideal de estrutura e a análise do
DSC nos aponta para um misto entre uma estrutura formal burocrática e a informal
orgânica.
Sobre estas duas indagações, Mintzberg (2003, p. 205) descreve o que mudou nas organizações, que fez com que a burocracia idealizada por Weber, não atendesse mais as necessidades das chamadas organizações pós-modernas.
• Alteração no perfil das pessoas exigido pela empresa: em vez de obediente e disciplinado prefere-se um perfil autônomo e empreendedor, que
estimula e apóia a iniciativa individual criatividade e busca autônoma.
• Deslocamento do foco da gestão de pessoas por meio do controle para o
foco por meio do desenvolvimento: ou seja, gestão de pessoas orientada
para a idéia de desenvolvimento mútuo (relação de troca entre desenvolvimento organizacional e pessoal).
• Maior participação das pessoas no sucesso do negócio ou da empresa:
comprometimento das pessoas com a organização (músculos, inteligência, criatividade, intuição, interpretação, agilidade etc.).
Para Motta e Vasconcelos (2002b, p. 129) as principais alterações no contexto organizacional atual são as exigências para um novo profissional, esperam-se de
um funcionário as seguintes características:
• Indivíduo flexível, resistente à frustração, capaz de adiar recompensas
com desejo permanente de realização;
• Participação simultânea em vários sistemas sociais e variação de papéis
sociais;
• Indivíduo habilitado a mudanças rápidas e contínuas;
• Homem político age estrategicamente para o atingimento de suas metas
e objetivos organizacionais.
A premissa da Burocracia Light é se adaptar a cada realidade organizacional
sendo rígida (hard) em alguns aspectos e flexível (light) em outros, não excluindo os
ideais weberianos, mas os adaptando a cada situação. A Burocracia Light é uma burocracia situacional.
Numa linha semelhante poderíamos sugerir o estudo da adhocracia. A referência a mudanças em ambientes organizacionais tem sido evidenciada na maior
parte dos estudos específicos da área de administração.
Conforme Cury (1994, p. 129), "a adhocracia, de certo modo, representa uma
antítese à organização burocrática". Esta forma de organização do trabalho teria
80
como objetivo atender, de forma imediata, as demandas de uma organização altamente competitiva, com necessidades de respostas rápidas ao mercado, pois, conforme explicita Tapscott (apud TACHIZAWA; REZENDE, 2000), a necessidade de
responder com rapidez às mudanças nas condições de mercado constituem um
crescente desafio para as organizações.
Assim, prosseguindo a abordagem realizada por Cury (1994), observa-se o
desenvolvimento de um novo modelo de organização desburocratizado, que pode
ser considerado um modelo de transição entre a organização burocrática e a organização do futuro, que se caracteriza, principalmente, pela adoção de técnicas de desenvolvimento gerencial e de estruturas flexíveis, enriquecimento de cargos e sistemas de motivação.
No sentido de evolução e com características da Abordagem Contingencial da
administração, a organização adhocrática, conforme esclarece este mesmo autor,
organiza se através de estruturas flexíveis, temporárias, que nem sempre podem apresentar a divisão de trabalho e fragmentação com características bem definidas.
Caracteriza-se ainda pela utilização de grupos-tarefa, processo de descentralização de decisões, amplo compartilhamento de responsabilidade, cargos generalistas redefinidos de forma contínua por interação com outros indivíduos participantes
da tarefa, bem como pelo predomínio da interação lateral sobre a vertical.
É possível observar também, nesta forma de organização, que a amplitude
de controle da supervisão implica em fatores como uma maior confiança nas comunicações, ênfase nos relacionamentos entre os grupos e dentro dos grupos,
com participação e responsabilidade multigrupal, à luz dos conhecimentos individuais e holísticos.
Nesta mesma linha de análise, Robbins (2000) informa que a nova organização tem se caracterizado por redesenho de todos os processos, concentração nas
competências centrais, desmantelamento da hierarquia para aumentar a flexibilidade, definição do trabalho em termos das tarefas a serem realizadas e participação
dos funcionários nas decisões.
Cabe ressaltar a flexibilidade é compreendida por Robbins (2000) como sendo uma estratégia que deve ser utilizada pelas organizações, no sentido de enfrentar
os efeitos decorrentes das transformações contínuas que vêm ocorrendo no cenário
81
mundial na área social, econômica e tecnológica e que têm afetado significativamente o ambiente organizacional, exigindo, assim, a implementação de uma série de
medidas que possam assegurar a sobrevivência das organizações no contexto atual,
destacando-se:
− Integração entre planejamento e execução;
− Implantação de estruturas horizontalizadas (rede ou células);
− Comunicação organizacional multidirecional;
− Formação de lideranças participativas (empowerment).
Mitzberg (2003), diz que na adhocracia, temos uma estrutura altamente orgânica, com pouca formalização do comportamento, com especialização do trabalho
completamente horizontalizada, baseada no treinamento formal.
Com características em alta, menciona a redução de níveis hierárquicos, grupos em redes, descentralização e autonomia, instabilidade como fator de evolução,
terceirização, foco na gestão de pessoas, visão comum, valores compartilhados e
participação nos lucros.
Pensamos que este trabalho irá contribuir para que a organização repense
seus processos e sua estrutura, desta forma continuará ágil e capaz de enfrentar o
mercado em que esta inserida.
Sugestões para trabalhos futuros:
− Pesquisa de Clima Organizacional.
− Estrutura dos processos de Gestão de Pessoas.
− Estudo sobre Cultura Organizacional, que vá de encontro com uma Administração orgânica.
82
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS
ANDION, C. M.; FAVA, R. Planejamento estratégico. Curitiba: Gazeta do Povo,
2006.
BOOG, G. G. Manual de treinamento e desenvolvimento. São Paulo: Makron Books do Brasil, 1999.
BRESSAN, F. O método do estudo de caso. Administração OnLine, 2000. Disponível em: <http://www.fecap.br/adm_online/art11/flavio.htm>. Acesso em: 1 dez. 2007.
Não paginado.
CERTO, S. C. Administração moderna. São Paulo: Pearson Brasil, 2003.
CHIAVENATO, I. Administração de recursos humanos: fundamentos básicos. 4.
ed. São Paulo: Atlas, 1999a.
______. Administração: teoria, processo e prática. 2. ed. São Paulo: Makron Books,
1994.
______. Teoria geral da administração. 6. ed. São Paulo: Campus, 1999b.
COLLIS, J.; HUSSEY, R. Pesquisa em administração: um guia prático para alunos
de graduação e pós-graduação. 2. ed. Porto Alegre: Brookman, 2005.
COOPER, D. R.; SCHINDLER P. S. Métodos de pesquisa em administração. Tradução Luciana de Oliveira da Rocha. 7. ed. Porto Alegre: Brookman, 2003.
CURY, A. Organização e métodos: uma visão holística. 6. ed. São Paulo: Atlas,
1994.
DAVIS, S. M.; MEYER, C. A velocidade da mudança na economia integrada. 5.
ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
DRUCKER, P. A nova era da administração. 2. ed. São Paulo: Pioneira, 1986.
______. Administração. São Paulo: Pioneira, 1975.
83
FLEURY, M. T.; FLEURY, A. C. Aprendizagem e inovação organizacional: as experiências de Japão, Coréia e Brasil. São Paulo: Atlas, 1995.
GANDIN, D. A prática do planejamento participativo. 2. ed. Petrópolis: Vozes,
1994.
GARVIN, D. et al. Aprender a aprender. HSM Management, São Paulo, n. 9, p. 58-64,
jul./ago. 1998.
GOODE, W. J.; HATT, P. K. Métodos em pesquisa social. 4. ed. São Paulo: Nacional, 1972.
HARTMANN, L. F. Planejamento estratégico: para o gerenciamento total. 7. ed. Lageado: Grafocem, 2002.
LEFÉVRE, F.; LEFÉVRE, A. M. C. O discurso do sujeito coletivo. Caxias do Sul:
Editora da UCS, 2003.
LOPES, T. V. M. Motivação no trabalho. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas,
2004.
MATOS, F. G. Gerencia participativa. São Paulo: Atlas, 1979.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
______. Teoria geral da administração. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
MINTZBERG, H. Criando organizações eficazes. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
MORGAN, G. Imagens da organização. Tradução Geni G. Goldeschmidt. 2. ed. São
Paulo: Atlas, 2002.
MOTTA, F. C. P. Cultura organizacional e cultura brasileira. São Paulo: Atlas,
1997.
______. Introdução a organização burocrática. São Paulo: Thompson Pioneira,
2003a.
______. Teoria das organizações. São Paulo: Pioneira, 2003b.
84
MOTTA, F. C. P.; VASCONCELOS, I. F. G. Teoria geral da administração. São
Paulo: Thompson, 2002.
MUNIZ, A. J. O.; FARIA, H. A. Teoria geral da administração: noções básicas. 5.
ed. São Paulo: Atlas, 2001.
NOBREGA, C. Em busca da empresa quântica. Rio de Janeiro: Ediouro, 1996.
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
ORLICKAS, E. Consultoria interna de recursos humanos: pesquisa e benchmarking em empresas de ponta. São Paulo: Futura, 2001.
RAMOS, F.; JANUÁRIO, S. S. Gestão de pessoas entre duas alternativas: competências ou aprendizagem organizacional? É preciso fazer escolhas. Itajaí: [s.n.],
2007.
ROBBINS, S. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000.
SENGE, P. A quinta disciplina. HSMManagement, ano 2, n. 9, jul./ago. 1998.
______. A quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende. 21. ed. Rio
de Janeiro: BestSeller, 2006.
TACHIZAWA, T.; REZENDE, W. Estratégia empresarial: tendência e desafios, um
enfoque na realidade brasileira. São Paulo: Makron Books, 2000.
TRANJAN, R. A. Metanóia. São Paulo: Gente, 2002.
VALADARES, M. C. B. Planejamento estratégico empresarial: foco em clientes e
pessoas. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.
VASCONCELOS, I. F. G.; MASCARENHAS, A. O. Organizações em aprendizagem. São Paulo: Thompson Learning, 2007.
VIEIRA, M. F. Administração contemporânea: perspectivas estratégicas. São Paulo: Atlas, 1998.
WHEATLEY, M. J. Liderança e a nova ciência. 2. ed. São Paulo: Cultrix, 1999.
85
WIKIPEDIA. Henri Fayol. Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Henri_Fayol>.
Acesso em: 25 maio 2007.
WOOD Jr., T. Mudança organizacional: uma introdução ao tema. São Paulo: Atlas,
1995.
______. Teoria do caos e administração de empresas. São Paulo: Atlas, 2004.
86
APÊNDICE
87
APÊNDICE A – Questionário
Questionário
1. Você acredita que o planejamento estratégico é uma ferramenta indispensável para a Gestão da Unimed Litoral?
Sim
Não
Explique:
2. Como você vê o Orçamento da Unimed Litoral, ele contribui para
Gestão da Cooperativa?
Sim
Não
Explique:
3. Qual a sua opinião a respeito das políticas de Gestão de Pessoas?
4. Você consegue perceber mais horizontalidade ou verticalidade no
organograma da Cooperativa?
5. Você entende que seria melhor uma estrutura formal e burocrática
(científica) onde as regras sejam absolutamente claras, os papéis
bem definidos, as hierarquias verticais ou uma estrutura Orgânica, informal, pós-burocrática, onde a criatividade e a aprendizagem organizacional sejam incentivadas, com hierarquias horizontais?
6. Qual o modelo representaria melhor solução de continuidade da administração, no caso de uma troca de Diretoria?