FERRAMENTAS DA
QUALIDADE
Tempo necessário para arrumar um quarto do
hotel em minutos
GRÁFICO SEQUENCIAL
30
LSE (25)
25
(20)
20
15
LIE (15)
10
5
0
24
6
12
Hora do dia
18
24
VALOR
OBJETIVADO
(META PADRÃO)
GRÁFICO SEQUENCIAL
Consumo de energia (kW h/t)
500
MELHOR
475
455
META
(425)
(380) “BENCHMARK”
EMPRESA Y S.A
400
J
F
M
A
M
J
94
J
A
S
O
N
D
BRAINSTORMING
2 PRINCÍPIOS
 Suspensão do julgamento
 Quantidade origina qualidade
5 REGRAS
 Eliminar críticas, evitando inibição e bloqueios
 Apresentar idéias sem rodeios
 Quanto mais idéias, melhor. Maior chance de serem
geradas diretamente ou por associação, boas idéias.
 Numa segunda fase, seleção das idéias consistentes.
 Anotar as idéias em local bem visível.
DIAGRAMA DE PARETO
ETAPAS
Etapa 1
1 - Determine o problema. Ex.: itens defeituosos.
2 - Determine as categorias de estratificação. Ex.: por tipo, localização,
processo, máquina, método.
3 - Determine o método de coleta e o período.
Etapa 2
Faça uma tabulação dos dados
Tipo de Defeito
Trinca
Risco
Deformação
Total
Marcas
/// ///
///
/// ///
Total
6
3
8
17
DIAGRAMA DE PARETO
Etapa 3
Preencha a folha de contagem e calcule os totais e prepare uma tabela
com os seguintes itens:
Qtde
Total
Acumulado
% do
Total
Deformação
Trinca
Risco
8
6
3
8
14
17
8
14
17
47%
82%
100%
Total
17
-
-
-
Tipo de Defeito
%
Acumulada
Etapa 4
Ordene os itens em ordem decrescente de quantidade e preencha a
planilha para o diagrama de pareto.
Obs.: O item deve ficar na última linha, qualquer que seja a sua
grandeza.
DIAGRAMA DE PARETO
Etapa 5
Trace dois eixos verticais e um horizontal.
Total geral
100%
0
0
No de itens
Etapa 6
Construa um diagrama de barras. Desenvolva a curva acumulada e
ligue os pontos.
DIAGRAMA DE PARETO
200
100%
180
90%
160
80%
140
70%
120
60%
100
50%
80
40%
60
30%
40
20%
20
10%
0
0%
Deformação
Risco
Porosidade
Trinca
Mancha
Folga
Outros
Percentuais acum ulados
Quantidade de defeitos
Gráfico de Pareto por itens defeituosos
Paradas
Defeitos
240
Quebra no
ritmo
S
O
N
300
120
Quebra imprevista
Refugos
Toca ferram
200
40
Início produção
65
Par interm
10
4
1
80
20
Queda veloc
Perdas por Defeito
D
Refugos
100
20
19
Outros
A
Troca cilindro
Empenos
J
Forno
Dobras
J
Perdas por troca
de ferramenta
20
"Peles"
M
80
Trincas
A
Outros
M
Linha de
rolos
Lubrificação
F
200
Perdas por Refugos
420
J
Laminador
Queda força
META
(380)
Quebra guia
500
Perds por Paradas
Intermitentes
MELHOR
Perdas por quebra
imprevista
800760
Queda no Ritmo
92 93
Perdas por paradas
Perdas de produção em ton/dia
0
Perdas por defeito
Perdas de produção
em 1993 (ton/dia)
ANÁLISE DE PARETO
1000
100
20
Troca guias
200
40
Início produção
50
100
11
Diagrama de causa e efeito
•
O que é.
•
É um tipo de diagrama que lembra as “espinhas de um peixe”
usado para levantar hipóteses (palpites) sobre as prováveis
causas geradas de um dado efeito (não-conformidade).
•
Utilidade
•
É usado para identificar possíveis fatores causais da nãoconformidade os quais devem ser estudados de forma mais
aprofundada usando as outras ferramentas.
É útil para forçar o “investigador” a analisar as causas em múltiplas
dimensões.
•
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
PROBLEMA
FATORES
•Causas
•Processo
•Meios
•Imput
•Driver
•Objetivo
•Resultado
•Efeito
•Impacto
•Output
•Outcome
GUT
GUT = Gravidade, Urgência e Tendência (KEPNER E
TREGOE)
PRINCÍPIOS
 A mistura gera confusão
 Separar cada problema com causa própria
 Três perguntas:
1 Qual a gravidade do desvio? Que efeitos surgirão? Qual o
impacto?
2 Qual a urgência de se eliminar o problema? Qual o tempo
disponível?
3 Qual a tendência do desvio e o potencial de crescimento? O
problema tenderá a crescer ou diminuir?
GUT
Valor
G
Gravidade
U
Urgência
T
Tendência
GxUxT
5
Os prejuízos ou É
necessária
as dificuldades uma
ação
são
extrema- imediata
mente graves
Se nada for feito, a
situação irá pio-rar
rapidamente
4
Muito grave
Com
alguma
urgência
Vai
piorar
pouco tempo
em
64
3
Grave
O mais
possível
cedo
Vai piorar a médio
prazo
27
2
Pouco grave
Pode
esperar
um pouco
Vai piorar a longo
prazo
8
1
Sem gravidade
Não tem pressa
Não vai piorar e
pode até melhorar
1
125
MATRIZ DE DECISÃO
Quando uma alternativa deve ser
selecionada
entre
pequeno
número de outras, um ótimo
processo é o de ponderar
diferentes critérios de avaliação.
Formamos, dessa forma, uma
matriz de decisão que vai revelar
os pontos fortes e fracos de cada
alternativa.
Siga as instruções para formar a
matriz da decisão:
Escolha os critérios para avaliação das alternativas, colocando-os em
ordem de importância. Dê pesos a cada um deles. Por exemplo: de 1 a
5 (os mais relevantes recebem peso 5 e os de menor importância peso
1).
MATRIZ DE DECISÃO
 Construa a matriz, colocando as alternativas e os critérios em eixos diferentes.
 Compare cada alternativa com cada um dos critérios, dando-lhe uma nota à
proporção que atenda bem ou mal a cada critério.
 Multiplique a nota de cada alternativa pelo peso de cada critério e obtenha a nota
ponderada.
 Some, para cada alternativa, todas as notas ponderadas obtidas.
 Verifique que alternativa obteve o maior número de pontos: esta é a alternativa
vencedora.
Critérios
Descrição
Totais
Peso
Alternativa 1
Nota
Alternativa 2
Ponderação Nota
Ponderação
Alternativa N
Nota
Ponderação
Exemplos de critérios:
• rapidez e facilidade de implantação;
• possibilidade de teste preliminar;
• boa relação custo x benefício;
• existência de know-how interno;
• reação a mudança administrável.
DEFINIÇÃO DE “PROBLEMA”
RESULTADO
Seu processo
4,0
Índice de
defeitos (%)
PROBLEMA
PARA 1994
3,0
Porcentagem
em peso de
2,0
material
defeituoso
sobre o total
produzido
META
PROBLEMA
TOTAL
1,0
92 93
J F M A M J J A S O N D
95
QUE É UM PROBLEMA
META IDEAL
DIFERENÇA
PROBLEMA
SITUAÇÃO ATUAL
ITEM DE
CONTROLE
G
MELHOR
TEMPO
PROBLEMA É O
RESULTADO
INDESEJÁVEL
DE UM
PROCESSO
MASP
Conclusão
Identificação do problema
Observação
Padronização
Análise do
processo
Método de Análise
e Solução de
Problemas
Plano de
ação
Verificação
Ação
No planejamento devem ficar
definidas as metas e as ações
necessárias para atingir as
metas (nova “Diretriz de
Controle”)
MASP
PDCA
Fluxograma
1
2
Fase
• Gráfico de controle
• Pareto
Definir claramente
importância.
Observação
• Estratificação
Investigar as características específicas do problema
com uma visão ampla e sob vários pontos de vista.
• Análise de Pareto
4
Análise
•
•
•
•
•
Plano de ação
• 5W 1H
Verificação
6
8
• Pareto
• Histograma
• Gráficos de controle
S
o
problema
e
reconhecer
sua
Descobrir as causas fundamentais.
Conceber um
fundamentais.
-
(Bloqueio foi
efetivo?)
?
7
Causa-Efeito
Diagrama de correlação
Histograma
Gráficos
Brainstorming
Ação
5
Objetivo
Identificação
do problema
3
N
Ferramentas
plano
para
bloquear
as
causas
Bloquear as causas fundamentais.
Verificar se o bloqueio foi efetivo.
-
Padronização
• 5W 1H
Prevenir contra o reaparecimento do problema.
Conclusão
• PDCA
Recapitular todo o processo de solução do problema
para trabalho futuro.
O OBJETIVO É REDUZIR A VARIAÇÃO
DO PROCESSO
Exigência do
Processo
Dados do
Processo
Distribuição de
Dados

Defeitos do
Processo
0
1
2
3
4
Missão
Criar processo que
tenha o menor
potencial de criar
defeitos
Entender as causas
Controlar os fatores
críticos

5
Baixa
Variação+
Centralização
= Poucos
defeitos
0
1
2
3
4
5
Alta variação+
Fraca Centralização =
Muitos defeitos
0
1
2
3
4
5