InnoSkills – Competências de Inovação para PMEs
5. Avaliação de soluções inovadoras
5.3 Processo de benchmarking
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5. Avaliação de soluções inovadoras
5.3 Processo de Benchmarking
Palavras-chave
Benchmark, engenharia inversa, gestão do desempenho
Objectivos de aprendizagem
Este módulo vai apresentar-lhe o processo de comparação e medida contínuas
dos seus produtos, serviços e processos em relação a outras organizações, ou
seja, o benchmarking.
Depois da leitura desta componente você deverá ser capaz de:
• Reconhecer o benchmarking
• Saber como pode o benchmarking ajudar a sua empresa
• Identificar os tipos de benchmarking
• Identificar processos, desenvolvidos por empresas que usam o benchmarking
• Analisar um estudo de caso.
O tempo estimado de leitura deste módulo é de 30 minutos.
Introdução
A origem do benchmarking remonta aos Egípcios que colocavam um ferro que era
balançado numa pedra afiada para encontrar o “nível” (marca de referência) a partir do
qual outras áreas de construção podiam ser medidas (um marco). Na História, a
inteligência militar tem sido usada como forma de avaliação da força e das técnicas do
inimigo. Cleópatra, por exemplo, enviou espiões para Roma. Na indústria tem havido uma
tradição de encorajamento dos colaboradores para estudarem não só o seu trabalho mas
também o trabalho desenvolvido nas outras empresas. Num ambiente competitivo, as
empresas têm de estar informadas sobre as novas tecnologias, processos e estratégias.
Contudo, uma empresa, pode não ter recursos para investigar ou implementar estas
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mudanças. O benchmarking é a ferramenta que vai medir os avanços/desenvolvimentos
da empresa em relação aos dos seus concorrentes.
5.3.1 O que é o benchmarking
Existem muitas definições de benchmarking.
Vamos ver algumas delas:
-
O processo de comparação e medida com outras organizações localizadas em
qualquer ponto do globo, com a intenção de obter informação sobre filosofias,
políticas, práticas e medidas que vão ajudar a organização a tomar as medidas
necessárias para melhorar o seu desempenho. 1
ou
-
Um método padronizado de recolha e organização de informação operacional de
forma a possibilitar comparações relevantes entre os desempenhos das diferentes
organizações ou programas, normalmente com uma visão de estabelecimento de boa
prática, diagnóstico de problemas de desempenho e identificação de pontos fortes. 2
Então, em geral é o processo de:
-
-
Recolha de informação
-
Comparação do desempenho
-
Diagnóstico de problemas
Configuração de medidas de melhoria, etc.
1 Definição APQC
2 Harvey, L., 2004, Analytic Quality Glossary
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5.3.1.1
Tipos de benchmarking
Tipicamente, existem 4 tipos de benchmarking.
Os diferentes tipos não se excluem mutuamente, ou seja, como gestor poderá escolher
apenas um tipo ou uma combinação de vários tipos, dependendo dos seus objectivos.
Nós recomendamos que o benchmarking estratégico seja o primeiro a ser conduzido para
que se crie um contexto e uma fundação sólida que vai permitir que todos os esforços de
benchmarking tenham um efeito maximizado, como mostra o gráfico abaixo – Figura 1:
Tipos de Benchmarking
Benchmarking
Estratégico
Benchmarking de
desempenho
Boas práticas
Benchmarking
de Produto
Figura 1. Tipos de benchmarking
A) Benchmarking Estratégico
O benchmarking estratégico lida com a gestão de topo, buscando resultados de longo
prazo. Esta forma de benchmarking olha para as estratégias que as outras organizações
de sucesso estão a tomar. Na análise das estratégias uma particular ênfase é dada à
intenção estratégica, principais competências da empresa e à capacidade processual, etc.
B) Benchmarking Funcional ou de Desempenho
Este tipo de benchmarking investiga o desempenho nas principais funções do negócio.
Este foca-se na avaliação de posições competitivas através da comparação de produtos e
serviços dos seus concorrentes. Através da recolha de informação dos produtos de outras
empresas concorrentes, a empresa pode ser conduzida à inovação e mudança imediatas.
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C) Benchmarking de boas práticas
Independentemente do tipo de indústria, alguns dos processos empresariais são os
mesmos. Através de tipo de benchmarking dividimos o processo empresarial em áreas
específicas a ser alvo de benchmarking. Não se faz só o benchmarking dos processos de
trabalho, mas também das boas práticas de gestão por trás destes.
A prática comum, dos nossos dias (2007-2008), das empresas e instituições líderes é a
criação de uma base de dados de boas práticas e a sua apresentação aos seus
membros 3 . Evidentemente, isto não se lhe refere a si, gestor de uma PME, mas vale
sempre a pena guardar esta informação.
D) Benchmarking de Produto
Normalmente é conhecido como “Engenharia inversa” ou “Análise de produtos
concorrenciais”. Utilizando este tipo de benchmarking você acede aos produtos, conceitos
e custos da concorrência e, se possível, identifica as forces e fraquezas de designs
alternativos e implementa as medidas adequadas na sua empresa.
Isto é normalmente alcançado através da obtenção, decomposição e análise dos produtos
da concorrência 4.
Pare e pense sobre a situação da sua empresa:
- Especifique o seu principal concorrente
-
Defina as forças e fraquezas do mesmo
-
Defina os seus métodos de produção concorrente
-
Especifique as suas medidas de contra-ataque
3
Crow K. (DRM Associates): Product Development Best Practices and Assessment software
4
Davies A. et. al, SM Thacker & Associates 2000
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5.3.1.2
Outros tipos de benchmarking, relacionados com o desempenho
Benchmarking competitivo – medindo o desempenho, produtos e serviços
de uma organização em contraposição com os seus concorrentes directos
ou indirectos.
Utilizando o benchmarking competitivo o objectivo é concentrar-se nos seus
concorrentes directos e na generalidade.
Benchmarking cooperativo e benchmarking colaborativo
Estes são os tipos de benchmarking mais utilizados por serem relativamente
mais fáceis de praticar.
Com o benchmarking cooperativo a sua empresa poderá convidar as
melhores organizações da área para se encontrar com a sua equipa para
partilhar conhecimento. Isto é, normalmente, feito sem grande controvérsia
porque estas organizações não são concorrentes directos. 5
Com o benchmarking colaborativo, a informação pode ser partilhada entre grupos de
empresas.
Benchmarking interno
O benchmarking interno é utilizado para identificar e disseminar as boas
práticas internas na organização. 6 O benchmarking interno permite à
administração conhecer melhor a empresa no seu todo.
5.3.2 Porque e onde é usado o benchmarking
O benchmarking é importante especialmente quando é preciso estabelecer uma nova
linha de produção ou serviços.
5
Lankford W., Benchmarking: Understanding the basics
6
Ibid
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É uma ferramenta para o ajudar na partilha de experiências com empresas líder, avaliar a
sua situação actual, como organizar o novo negócio (inovador), a ser competitivo, como
melhorar o negócio uma vez implementado, etc. É uma importante fonte de informação
para os processos de tomada de decisão.
O benchmarking é uma ferramenta adequada aos gestores, pessoal dos departamentos
(financeiro, engenharia, I&D, vendas, etc.), visando o desempenho de processos
relativamente a outras unidades internas, concorrentes directos e outras organizações
que desempenham actividades funcionais similares.
O benchmarking poderá também ajudar a sua organização a:
• Obter uma avaliação objective de forces e fraquezas do processo
• Procurar métodos e ideias para estimular o pensamento de grupos internos
• Ultrapassar resistências internas à apropriação da mudança
• Justificar métodos, operações e recursos locais.
5.3.3 Abordagens de benchmarking
Os resultados do benchmarking não podem ser imediatamente implementados.
O estabelecimento de um negócio ou serviço inovador ou a melhoria dos existentes pode
ser visto como um processo de contínua melhoria em vez de um facto estático.
Ao concentrar-se na distância entre o ponto em que a sua empresa se encontra e o ponto
onde precisa de estar são definidas prioridades para a implementação de melhorias:
O processo é demonstrado na Figura 2:
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Direcção
Estrategica
Melhor
prática
Forças
Fraquezas
Onde queremos estar
Análise do desvio
Plano de melhoria
Situação actual
Figura 2 Melhoramento do desenvolvimento do produto
O processo apresentado na Figura 2 é baseado numa comparação directa entre a sua
empresa e os seus concorrentes mais fortes. O “perfil” das forças e fraquezas da empresa
comparado com o seu melhor concorrente encontra-se esquematicamente representado
no quadro seguinte:
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Avaliação
Factores de sucesso
Pior
-3
-2
Melhor
-1
+1
+2
+3
1. Qualidade da produção
2. Diversidade
3. Preço
4. Recursos
5. Tecnologia de produção
6. Equipamento
7. Experiência do pessoal
8. Gestão
9. Eventos publicitários
10. Termos de entrega
Tabela 1 Perfil das Forças e Fraquezas da empresa
Como ler a Tabela?
-
Olhando para a direita da linha mais grossa, a indicação é que a nossa empresa se
encontra numa melhor situação que a empresa concorrente
-
As indicações à esquerda da linha mostram os aspectos em que a nossa empresa
apresenta uma situação pior que a empresa concorrente
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A definição actual do perfil pode ser traçada utilizando uma metodologia semelhante ao
brainstorming. Para mais detalhe, leia o Módulo 4.2. Brainstorming 7
Por favor, reserve alguns minutos para responder às seguintes questões.
Algumas possíveis respostas são dadas abaixo:
Quais são as forças dos seus concorrentes?
Como é que vai manter a sua quota de mercado?
Como é que pode atrair mais clientes?
a) Com um melhor design
b) Alcançando maior fiabilidade?
c) Mantendo os preços baixos?
5.3.4 Estudo de caso - O projecto SMArTMAN SME 8
Este estudo de caso refere-se a um projecto Europeu, dirigido à indústria europeia de
produção de maquinaria em vários países através de actividades de benchmarking. A
maioria das máquinas produzidas na indústria da UE nãos e adequam à produção em
massa. As PMEs Europeias de Produção de Maquinaria (MM-SMEs) são forçadas pela
crescente concorrência mundial a redesenhar os seus processos de negócio e a sua
cooperação com fornecedores.
O projecto desenvolveu uma estratégia que estabeleceu a necessidade de novos
métodos pragmáticos e ferramentas a diversos níveis:
1. Apoio para decisões estratégicas de “Produzir-ou-Comprar” para partes e componentes
complexas.
7
Referência ao Capítulo 4.2 Brainstorming deste Guia
8
Andersen B., Fagerhaug T., Randmæl S., Benchmarking Supply Chain Management: Finding Best Practices
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2. Métodos e ferramentas de apoio para a gestão da organização e dos fornecedores.
3. Adaptação e integração de Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC)
operacionais para a gestão operacional da logística do produto, qualidade e informação
administrativa entre as MM-SMEs e os seus fornecedores.
O objectivo era aumentar o conhecimento do processo de gestão da cadeia de
fornecedores e possibilitar a aprendizagem de boas práticas pelos parceiros industriais.
Este objective foi alcançado através de:
ƒ
Identificação e estudo de outras empresas na Europa (Espanha, Áustria, Noruega
e Suécia) e os seus processos
ƒ
Recolha de dados que poderiam conduzir a melhorias nos projectos dos parceiros
industriais
ƒ
E, também, através da compreensão das boas práticas nesta área.
Melhores práticas encontradas:
1. Desenvolvimento de bases de dados (Ferramentas TIC)
• Conjugação de diferentes elementos de informação relacionados com a
compra, custos quer para a compra quer para a produção de componentes,
fornecedores preferenciais, etc.
2. Produção e ou aquisição de procedimentos com o principal objectivo de tomar
decisões paralelas ou conjuntas
• Representantes de departamentos financeiros, tecnológicos e de produção
reuniram-se para analisar a situação actual e tomar decisões conjuntas
sobre as alternativas de compra ou produção, apoiando a tomada de
decisões globais (não necessariamente óptimas).
3. Pesquisa de Fornecedores e Relato de Progressos de procedimentos inovadores
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•
Recorrendo à rede existente da empresa de relacionamento com
profissionais e colaboradores juntamente com catálogos da indústria
baseados na pesquisa de fornecedores na Internet.
4. Procedimentos de relacionamento Fornecedor - Cliente:
• Acordos com fornecedores através da assinatura de contratos de longo prazo
• Eliminação de controlo de qualidade de componentes recebidas
• Envolvimento constante de fornecedores nos processos de pesquisa e
desenvolvimento de novos produtos.
A principal conclusão alcançada refere que os estudos de benchmarking demoraram mais
tempo que o esperado e apresentaram alguns desafios inesperados.
No entanto, estes desafios produziram muitas descobertas úteis e ajudaram à obtenção
de maior compreensão das boas práticas nesta área.
Olhe novamente para ao quadro 1 e tente adaptar esta abordagem ao seu
ambiente de trabalho. Faça uma lista de tarefas a fazer para si:
ƒ Qual poderá ser o seu ponto de partida? Por que sectores?
ƒ Onde irá obter mais informação?
ƒ Tem que formar uma equipa?
ƒ O que é que fez até agora?
ƒ Tem que adquirir novo equipamento?
ƒ Há experiência na sua empresa?
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5.3.5 Sumário dos pontos-chave
O benchmarking é baseado em acções comparativas; tem como objective fazer uma
análise da actual situação da empresa com base na avaliação da estratégia,
desempenho, boas práticas e produtos da empresa (referência à Figura 1: “tipos de
benchmarking”).
Você aprendeu que através do benchmarking do desempenho organizacional
pode melhorar a sua empresa e definir passos futuros mais inovadores. As
especificidades do benchmarking contudo aportam algumas desvantagens tais
como a afectação de tempo, trabalho e dinheiro. Adicionalmente, alguns factores externos
podem sofrer alterações durante este processo de inovação e a comparação pode ser
mais difícil de alcançar.
Apesar de tudo, o Benchmarking enquanto processo apresenta muitas vantagens:
-
É um processo testado, que pode aportar significante conhecimento organizacional
e potenciar o desempenho organizacional;
-
Pode ser uma valiosa ferramenta de desenvolvimento individual e de equipa.
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BIBLIOGRAFIA
Watson G.( 2007), Strategic Benchmarking Reloaded with Six Sigma: Improving Your
Company's Performance Using Global Best Practice, John Wiley and Sons
Andersen B., Fagerhaug T., Randmæl S., (1998) Benchmarking Supply Chain
Management: Finding Best Practices
Crow K. (DRM Associates): Product Development Best Practices and Assessment
software, visto a 19 de Julho de 2008, <http://www.npd-solutions.com/pdbpa.html>
Davies A. et. al, SM Thacker & Associates 2000, visto a 16 de Julho de 2008,
<www.smthacker.co.uk/introduction_to_benchmarking.htm>
Lankford W., Benchmarking: Understanding the basics, visto a 14 de Julho de 2008,
<www.coastal.edu/business/cbj/pdfs/benchmark.pdf>
Andersen B., Fagerhaug T., Randmæl S., Benchmarking Supply Chain Management:
Finding
Best
Practices,
visto
a
15
de
Julho
de
2008,
<http://www.prestasjonsledelse.net/publikasjoner/Benchmarking%20Supply%20Chain%20Manage
ment.pdf>
APQC - American Productivity & Quality Centre, The Benchmarking Code of Conduct,
visto a 16 de Julho de 2008, <http://www.orau.gov/pbm/pbmhandbook/apqc.pdf>
Harvey, L., 2004, Analytic Quality Glossary, Quality Research International, UNESCO
definition of benchmark, <http://www.qualityresearchinternational.com/glossary>
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InnoSupport: Supporting Innovations in SME. 4.2 Brainstorming, 2005, visto a 15 de Julho
de 2008, http://archive.innosupport.net
Leitura Complementar
Crow Kenneth, (1999), Benchmarking best practices to improve product development,
DRM Associates
http://blogs.ittoolbox.com/eai/implementation/archives/gathering-strategic-benchmarkingdata-13309, Enterprise Implementation Issues & Solutions by Craig Borysowich (Chief
Technology Tactician), visto a 15 de Julho de 2008
DRM Associates: New Product Development – Body of Knowledge, http://www.npdsolutions.com/bok.html, visto a 15 de Julho de 2008
Websites
http://tutor2u.net/business/strategy/benchmarking.htm Neste site vai encontrar definições
dos tipos de benchmarking, visto a 15 de Julho de 2008
http://excellenceone.efqm.org/Default.aspx?tabid=436 – Contém glossário de termos,
visto a 15 de Julho de 2008
http://en.wikipedia.org/wiki/Reverse_engineering - Definição de “reverse engineering”,
visto a 15 de Julho de 2008
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http://www.efqm.org/Default.aspx?tabid=35 – mais informação sobre o EFQM Excellence
Model, visto a 15 de Julho de 2008
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GLOSSÁRIO
Melhor Prática – defende a existência de uma técnica, método, processo, actividade,
incentive ou recompense que é mais eficiente no alcance de um determinado objectivo do
que
qualquer
outra
técnica,
método,
processo,
etc.
–
Fonte
http://en.wikipedia.org/wiki/Best_practice, visto a 15 de Julho de 2008
Competência principal – algo que uma empresa pode fazer bem e que vai de encontro
às seguintes três condições – Fonte http://en.wikipedia.org/wiki/Core_competency, visto a
15 de Julho de 2008
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