4
ABORDAGENS DE DP
Material desenvolvido por
Istefani de Paula
Objetivo

Os objetivos da aula são:
 Apresentar
as abordagens de desenvolvimento de
produtos como fonte para práticas e ferramentas a
serem utilizadas na melhoria do PDP de uma empresa
08
Identificando Processos
EMPRESA
Planejamento Estratégico
Engenharia e
Desenvolvimento de Produtos
Fornecedor
Compras
Suprimentos
PCP
Produção
Recursos Humanos
Marketing
Distribuição
Vendas
Comercial
Mercado
Financeiro e Controladoria
Macroprocessos Típicos de Empresas Industriais
Processos de Apoio
Processos de Gestão
Processos Primários
09
Evoluçã o do Pensamento Administr a tivo
ABORDAGENS CLÁSSICAS
1890
1900
1910
Adminis tração
s ist emátic a
1920
1930
Ges tão
administ rat iv a
Adminis tração
c ientí f ica
ABORDAGENS CONTEMPORÂNEAS
1940
1950
1960
1970
Adminis tração
quant itativ a
R elações
humanas
1980
1990
Teoria da
c ontingência
C omportament o
organizac ional
Burocrac ia
2000
R eengenharia
Ges tão da
qualidade total
Teoria dos
s ist emas
Organizaç ão
inteligent e
Planejamento Estratégico
Abordagens
para gestão da
empresa
Engenharia e
Desenvolvimento de Produtos
Fornecedor
Compras
Suprimentos
PCP
Produção
Recursos Humanos
Marketing
Distribuição
Vendas
Comercial
Financeiro e Controladoria
Macroprocessos Típicos de Empresas Industriais
Processos de Apoio
Processos de Gestão
Processos Primários
Mercado
Teorias relacionadas com o Desenvolvimento de Produtos
1890
1900
1910
1920
1930
1940
1950
1960
1970
1980
1990
2000
PBBGestão
DIP
projetos
Stage
Gates
PPD
ES
1980
reconhecimento como
carreira
profissional
1990
Foco na produção
Gestão de
projetos globais
Integração das
abordagens de
DP
2000
Foco no projeto
do produto
Foco no negócio
Planejamento Estratégico
Abordagens
para gestão do
DP
Engenharia e
Desenvolvimento de Produtos
Fornecedor
Compras
Suprimentos
PCP
Produção
Recursos Humanos
Marketing
Distribuição
Vendas
Comercial
Financeiro e Controladoria
Macroprocessos Típicos de Empresas Industriais
Processos de Apoio
Processos de Gestão
Processos Primários
Mercado
Histórico do PDP e Administração
ERA DA PRODUÇÃO EM MASSA
ERA DO MARKETING EM MASSA
Evoluçã o do Pensamento Administr a tivo
ABORDAGENS CLÁSSICAS
1890
1900
1910
Adminis tração
s ist emátic a
1920
ERA GLOBALIZAÇÃO
ABORDAGENS CONTEMPORÂNEAS
1930
Ges tão
administ rat iv a
Adminis tração
c ientí f ica
ERA PÓS-INDUSTRIAL
1940
1950
1960
1970
Adminis tração
quant itativ a
R elações
humanas
1980
1990
Teoria da
c ontingência
C omportament o
organizac ional
Burocrac ia
2000
R eengenharia
Ges tão da
qualidade total
Teoria dos
s ist emas
Organizaç ão
inteligent e
Teorias relacionadas com o Desenvolvimento de Produtos
1890
1900
1910
1920
1930
1940
1950
1960
1970
1980
1990
2000
PBB
Gestão
DIP
projetos
Ler texto da tese de doutorado Paula, 2006
ES
1980
Foco na produção
Stage
Gates
PPD
1990
Foco no projeto
do produto
reconhecimento como
carreira
profissional
Gestão de
projetos globais
Integração das
abordagens de
DP
2000
Foco no negócio
43
Abordagens de Gestão do PDP
 Metodologia
de projeto
 Engenharia Simultânea – ES
 Funil de desenvolvimento
 Stage Gates
 Desenvolvimento Integrado de Produto – DIP
 Product Based Business – PBB
 Novas abordagens: Design for Six Sigma (DFSS),
Desenvolvimento Lean, Abordagem dos modelos de
maturidade, Gerenciamento do ciclo de vida de
produtos
10
QUEM 1980 ERA RESPONSÁVEL PELO
DP NAS EMPRESAS?
ATÉ 1980 VISÃO DE
DESENVOLVIMENTO SEQÜENCIAL DE
PRODUTOS
Processo de Desenvolvimento de
Produtos
1890
1900
1910
1930
1940
1950 1960 de
1970
1980
1990 2000
Teorias
relacionadas
o Desenvolvimento
Produtos
DP 1920com
visto como
atividade do
PBB
Gestão
DIP projetos
setor de
Gestão de
reconheciengenharia
Stage
ES
Gates
PPD
mento comoprojetos globais
Integração das
carreira
profissional abordagens de
DP
1980
Foco na produção
1990
2000
Foco no projeto
do produto
Foco no negócio
11
COMO TORNAR O DP MAIS
EFICIENTE, DIANTE DE PROJETOS
CONCOMITANTES? (1960)
Metodologia de Projeto

Em busca da excelência no DP, as equipes começaram a
trabalhar envolvendo representantes de diferentes setores
funcionais – trabalho em equipes multifuncionais

Objetivo era contemplar soluções de projeto para os
desafios e complexidades dos ambientes econômico,
tecnológico, social e de regulamentação

Destaque para: diversidade de produtos, prazos, custos,
regulamentação sócioambiental, aceleração tx de inovação
tecnológica, clientes mais exigentes
12
COMO ACELERAR A VELOCIDADE DE
LANÇAMENTO DE PRODUTOS?
(1980)
Engenharia Simultânea
Eng. Sequencial
X1930
1890
1900
1910 1920
1940
1950 1960 de
1970
1980
Teorias
relacionadas
com
o Desenvolvimento
Produtos
Eng. Simultânea
ES
1990
2000
PBB
Gestão
DIP projetos
Gestão de
reconheciStage
mento comoprojetos globais
Gates
Integração das
carreira
PPD
profissional abordagens de
DP
1980
Foco na produção
1990
2000
Foco no projeto
do produto
Foco no negócio
13
Engenharia Simultânea ou Concorrente

PARALELISMO NO TEMPO
Desenvolvimento
do Produto
Desenvolvimento
da Produção
Engenharia Seqüencial
t
Engenharia Simultânea
Desenvolvimento
do Produto
Desenvolvimento
da Produção
Ganho em
time-to-market
Ganho em tempo de
desenvolvimento
do produto
14
Engenharia Simultânea




As atividades de: criação da tecnologia, relação
entre retirada do produto do mercado e obtenção
de idéias para novos produtos foram sendo
integradas
Houve um salto qualitativo, com a percepção de que
era importante alinhar o DP com o Planejamento
Estratégico corporativo
Mudança de visão de “DP centrado nas atividades
funcionais e de engenharia”, para visão de “negócio
alicerçado no adequado DP”
Importância do mercado
15
Processo de Desenvolvimento de Produtos

Baxter (1998)
Chances de
sucesso de
novos
produtos
5x
Forte orientação
para o mercado
3x
Planejamento e
especificações
prévias
2,5 x
Fatores internos à empresa
(excelência técnica e de
marketing, cooperação
entre áreas)
16
Engenharia Simultânea
•
Entradas: PE corporativo – foco da empresa e dados de mercado (para aumentar
as chances de sucesso do produto neste mesmo mercado)
Entradas: PE corporativo e dados de mercado
Retroalimentação
Processamento:
•Definição objetivos e estratégias do DP
•Planejamento
Planejamento do
do produto;
produto;
Engenharia
•Planejamento
Planejamento da
da produção;
produção;
•Planejamento da comercialização, e
•Lançamento do produto mercado
PROCESSO
Todos setores
funcionais
Saída: Produto e ciclo de vida do produto
17
Engenharia Simultânea
O
emprego de métodos e ferramentas:
 ferramentas de IS (Information Systems) como,
simulação, IT (Information Technology), prototipagem
rápida;
 ferramentas de manufatura como o DfM (Design for
Manufacturability), DfA (Design for Assembly);DfX
 métodos de padronização de processos como TQM,
CEP (Controle Estatístico de Processos), PDE e Taguchi;
22
Engenharia Simultânea
 métodos
de avaliação do produto como DOE (Design of
Experiments), FMEA (Failure Mode Effect Analysis);
 métodos que permitem a introdução da voz do cliente no
projeto como, o envolvimento de cliente no time de DP,
envolvimento do pessoal de marketing, QFD, engenharia de
valor;
 métodos organizacionais além de times multifuncionais como,
rotação de funções na organização; treinamento em ES;
programa de premiação de funcionários;
 redução do tempo de desenvolvimento e elaboração do
cronograma (WBS – Work Breakdown Strutucture e OL Overlapping);
23
COMO REDUZIR O RISCO DURANTE
O DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO
E AUMENTAR O CONTROLE? (1990)
Stage Gates Phased Product Development
NASA
Triagem
inicial
Gate 1
GERAÇÃO
DA IDÉIA

Triagem
secundária
Estágio
1
INVESTIGAÇÃO
PRELIMINAR
Gate 2
Aprovação do
projeto
Estágio
2
INVESTIGAÇÃO
DETALHADA
Gate 3
Revisão pósdesenvolvimento
Estágio
3
DESENVOLVIMENTO
Gate 4
Análise précomercialização
Estágio
4
TESTE E
VALIDAÇÃO
Gate 5
Revisão pósimplementação
Estágio
5
PRODUÇÃO
INDUSTRIAL E LANÇAMENTO
NO MERCADO
Cooper (1993) esclarece que o sistema Stage Gates vai além deste conceito de controle, o define como uma
proposta de condução do produto através dos vários estágios de desenvolvimento e de gestão do risco:

(i) se o risco for alto, mantenha os valores de investimento nos estágios em níveis baixos; dê passos
pequenos;

(ii) à medida que as incertezas diminuem, os investimentos nos estágios do processo poderão crescer;
dê passos mais largos;

(iii) incremente o processo, fragmente as decisões do tipo tudo ou nada em vários estágios e decisões;
cada novo estágio deverá envolver mais recursos financeiros do que o anterior;

(iv) encare cada estágio como uma forma de reduzir a incerteza, esteja preparado para pagar por
informações relevantes para a redução do risco;

(v) providencie pontos de escape, ou seja, pontos de decisão que permitam livrar-se do negócio.
24
Stage Gates

Quantos Gates? Depende do risco do projeto...(Cooper, 1993)

O gate 1 - triagem inicial - avaliação preliminar de mercado (tamanho e potencial); avaliação
capacidade interna da empresa desenvolver e fabricar o produto.

O gate 2 - repetição do gate 1, triagem um pouco mais rigorosa, avaliar a força de vendas e
reação do cliente ao produto proposto, potenciais variáveis críticas como questões legais, técnicas e
regulatórias, além de todos os dados acumulados no estágio 1; estudo simples do retorno
financeiro do tipo “período de retorno do investimento ou pay-back”.

O gate 3 - o último ponto de controle antes do desenvolvimento do produto, e, portanto, a última
chance de abortar o projeto, antes que se incorra em grandes despesas. repetição rigorosa dos
critérios “devem” e “deveriam” do gate 2, avaliação crítica do retorno financeiro e dos riscos de
desenvolvimento do produto.

O gate 4 - período pós-desenvolvimento do produto, checar a permanência da atratividade do
projeto, compreendida pelo produto propriamente dito, pelo processo produtivo, pela aceitação dos
clientes e pelo aspecto financeiro.

O gate 5 - antecede a fabricação industrial e comercialização do produto, último ponto no qual o
projeto pode ainda ser abortado. Os critérios para passagem focam fortemente nos resultados da
qualidade até aquele momento, na adequabilidade dos planos de produção e lançamento, e na
viabilidade financeira do produto.

Revisão Pós-Implementação – desempenho do produto e projeto, revisão forças/fraquezas, lições
aprendidas
22
Em cada “gate” perguntar: “devemos prosseguir ou abortar o projeto?”
25
COMO ALINHAR O DP COM AS
ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS?
(1995)
Abordagem do Funil de Desenvolvimento

Clark e Wheelwright descreveram um processo em forma de funil através do qual
projetos potenciais são analisados.

O formato de funil se refere ao problema de alocação de recurso, jamais existe
tempo e recursos financeiros suficientes para cada projeto de inovação então
deve-se decidir quais idéias deverão ser financiadas para futuro desenvolvimento.

O objetivo é criar um portfólio de projetos que se alinharão aos objetivos do
negócio ao mesmo tempo que fortalece a habilidade da organização em conduzir
estrategicamente seus futuros projetos.

No início o desafio é suprir a abertura do funil com uma ampla gama de opções e
evitar o fechamento prematuro.

Em termos de foco em recursos, as opções mais promissoras são selecionadas. Outro
desafio é estreitar a abertura do funil, ou seja selecionar.
26
Abordagem do Funil de Desenvolvimento
-
Trata do processo de tomada de decisões durante a gestão do portfólio de projetos
Funil de decisões é uma forma de avaliar risco e incerteza ao longo do processo de DP
NATURA
Tecnológico: ciência, pesquisas acadêmicas, patentes (em
nível mundial), concorrência (mundial) e
hábitos do consumidor – há um setor específico só para
isso Tecnologia de Conceitos Avançados. Existe um
departamento de registro de produtos e patentes que ajuda
este monitoramento.
Marketing: monitoramento da concorrência e hábitos
dos consumidores. Papel importante, toca aqui, ao
gerente de segmento, de quem se espera acompanhe a
concorrência.
O funil é aplicado nas seguintes fases:
http://62.212.78.3/sf35/res/site5/upload/images/our_practice/funnel2.gif
27
NATURA
1) Desenvolvimento de idéias exploratórias, onde se busca criar idéias e oportunidades de uso e PréBriefing é do TCA.
2) Desenvolvimento de idéias factíveis, converter a tecnologia em protótipos; Gerente de Segmento
elabora o Briefing assim como do Time de Projeto que acompanhará o desenvolvimento.
3) Operacionalização da Idéia, desenvolver os componentes do composto de produtos, quantificar o
interesse pelo consumidor e a robustez comercial do produto.
4) Implantação da Idéia: Aquisição de moldes e equipamentos, definição do composto final do produto e
início da produção.
5) Lançamento, acompanhamento até 6 meses após o lançamento. Após esta fase, se encerra a
responsabilidade do Time de Projeto, passando o produto às mão da VP Comercial. É interessante
ressaltar o papel do Gerente/Coordenador de Produto, que é essencialmente um Gerente de Projeto
encarregado de desenvolver o produto estabelecido no briefing, dentro de prazos e custos previstos,
elaborando os Planos Executivos I e II e acompanhando o lançamento do produto, até 6 meses do
lançamento.
Todo o processo é orientado pelo plano estratégico da empresa, com horizonte de cinco anos e,
anualmente, revisto. Com base no plano estratégico da empresa, anualmente são revisados os planos
estratégicos das áreas, com horizonte de três anos. Claro, os objetivos, metas e orientações daí
derivados são, então, incorporados em planos operacionais anuais.
VARIAÇÕES SOBRE O
STAGE GATES, ENG
SIMULTÂNEA E FUNIL
Abordagem de DIP e PBB






Anderson (1996) afirma que DIP consiste na arquitetura da ES e Stage
Gates com algumas modificações
ES e SG – orientado por atividades
DIP – orientado pela tomada de decisão..quão cedo posso obter as
informações para dar início à outra fase?
Todos apresentam equipes multifuncionais: porém, liderança x controle
gerencial
DIP – autogestão, autonomia, participação do time de projetos em
negociações de cronograma, custos, tempo de desenvolvimento, e outros
aspectos, em discussões abertas com as gerências seniores e gerência
de projeto, diferente do que o ocorreria no sistema Stage Gates
Gerência sênior se deslocaria da gerência do projeto para papéis que
reforçam as estratégias de negócio e de produto, gestão de portfólio,
bem como de patrocínio e aconselhamento do projeto.
29
Abordagem de DIP e PBB




Na abordagem DIP se propõe (gates):
substituição dos controles de fase por “métricas”,
como forma de medir o progresso do trabalho de
projeto.
Gates qualitativos e quantitativos
As métricas teriam seus intervalos de variação
estabelecidos mediante negociação e incluiriam o
time-to-market, custo do produto, estimativas de
mercado, marcos identificados (milestones) e tempo
para as revisões de projeto
30
Abordagem de DIP e PBB

PBB (final década 1990 – Patterson e Fenoglio)
 desenvolvimento
de produtos não diz respeito a
atividades de engenharia e tecnologia, mas trata,
fundamentalmente, de um processo de negócio e,
portanto, deve ser tratado como tal;
 sobrevivência da empresa estaria no equilíbrio entre
as quantidades de produtos que determinada empresa
tivesse, distribuídos nos diferentes estágios de ciclo
vida, ou seja, produtos recém introduzidos no mercado,
produtos em fase de crescimento, produtos em fase de
maturidade e produtos em fase de declínio.
31
Abordagem de DIP e PBB
RECEITA PROVENIENTE DOS PRODUTOS MADUROS
LUCROS DO NEGÓCIO
DE BASE
LUCRO PROVENIENTE
DOS NOVOS
PRODUTOS
INVESTIMENTOS EM
INOVAÇÃO
RECEITA PROVENIENTE
DE NOVOS PRODUTOS
CU STO D E
OP ER AÇ ÕE S
MATERIAIS DE
CONSUMO
SERVIÇOS
NOVA INFORMAÇÃO:
TECNOLOGIA
TENDÊNCIAS DE
MERCADO
MECANISMO OU
MOTOR DA
INOVAÇÃO
RE SU LTA DO
COM V ALOR
AGRE GA DO
Operações
PRODUTOS
MADUROS
NOVOS PRODUTOS
Mundo dos usuários
e clientes
NECESSIDADES DOS CLIENTES
O mecanismo da inovação – uma chave do processo de negócio
Fonte: PATTERSON e FENOGLIO (1999)
32
Abordagem de DIP e PBB
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
&
GESTÃO DO PORTFÓLIO
ESTRATÉGICO
TÁTICO
Identif icação
&
Desenvolvimento
da oportunidade
Execução do
produt o
&
Introdução
Oportunidades descartadas
Detalhe do mecanismo da inovação
Fonte: PATTERSON e FENOGLIO (1999)
33
NOVAS ABORDAGENS LEAN
Abordagem do Desenvolvimento Lean
• Toyota (Lean production – produção enxuta)
Conhecer desejos do consumidor, administrar
impassesmonitorar a rentabilidade do projeto, etc
No processo produtivo e no DP, ter a informação
Certa no momento certo
Pensar produto e processo
conjuntamente
Com foco no cliente
Criar novos conhecimentos, sistematizá-los e comunicá-los, transposição de barreiras tecnológicas
na busca de fluxos de valor enxutos e rentáveis. A visão sistêmica de otimização do todo e não das partes é fundamental.
http://www.lean.org.br/bases.php?&interno=artigo_02
Abordagem do Desenvolvimento Lean
•
Objetivos (Jeito Toyota de conceber produtos)
• Maximização do valor para o cliente
• Minimização de perdas
• Minimização do tempo de desenvolvimento de produtos
• Minimização de custos
• Minimização do work-in-process
• Sintonia DP, produção, fornecedores, times e colaaboradores
Elementos essenciais:
• Ferramentas – modelagem de processos
• Cultura organizacional
• Práticas e times de DP
• Gerentes como mentores e professores
35
NOVAS ABORDAGENS DFSS
Abordagem do DFSS
•
•
O DFSS na verdade não apresenta ferramentas novas, apenas é um nome que
estabelece um “guarda-chuva” com ferramentas já conhecidas.
As principais contribuições (novas) do DFSS são:
– Utiliza a filosofia de solução de problemas e implantação de melhorias
utilizada no 6-sigma voltada ao PDP.
– Desenvolver produtos a partir do estudo do mercado e relacionando as
características demandadas com parâmetros críticos e utilizando essa
informação para o ajuste das tolerâncias dos parâmetros de fabricação.
– Apresenta um método estruturado para conduzir processos de desenvolvimento
tecnológico como suporte ao desenvolvimento de novos produtos. Creveling et
al , 2003
Pressupõe que a empresa tenha maturidade para otimizar seu processo de
desenvolvimento.
36
NOVAS ABORDAGENS –
MODELO MATURIDADE
Abordagem do Modelo de
Maturidade


Uma classificação de maturidade mais conhecida é
o CMMi ou Capability Maturity Model, proposto
pela SEI. (Software Engineering Institute)
Níveis de maturidade de uma organização são um
meio de predizer o estado atual de organização.
Cada nível de maturidade representa um plateau
de melhoria de organização do processo.
37
Abordagem do Modelo de Maturidade
Níveis de
Maturidade
Descrição
1 ou inicial
O nível inicial se caracteriza pela completa falta de organização dos
processos que dependem somente da competência das pessoas;
2 Repetitivo
O processo dependente dos indivíduos que trabalham por memória ou
simplesmente repetem o padrão que vem sendo executado;
PDP
3 Padronização
Processo possui documentos que são organizados para auxiliarem e
padronizar os processos;
4 Controle
Objetivos quantitativos são baseados em necessidades dos
consumidores e usuários finais.As equipes utilizam medidas para
monitorar o processo e corrigir desvios do alvo; aqui, variações do
processo podem ser distinguidas das variações aleatórias
Processo de
manufatura
5 Otimização
As medidas são utilizadas para melhorar o processo como um todo,
alinhado aos objetivos estratégicos
O processo passa por contínuas melhorias, as equipes medem os
aspectos críticos do processo que apontam onde as melhorias podem
ser realizadas e, após as ações serem tomadas, é avaliado se estas
foram efetivas.
38
Abordagem do Modelo de Maturidade
Assim como concluiu Deming a
medição dos processos deve ser
subseqüente à sua padronização.
Modelos
referenciais
A partir da estruturação
das
atividades do PDP, é possível
avaliar seu desempenho,
estabelecendo procedimentos de
medição e avaliação a serem
aplicados a cada etapa do
desenvolvimento.
39
NOVAS ABORDAGENS –
PLC
Abordagem do PLC
Estágios do PRODUCT LIFE CYCLE
Atividades de pré-lançamento: antecedem o lançamento do produto – produção, marketing
Estágio da introdução: produto é introduzido com esforço de marketing – focalizado e intenso –
compras por impulso
Estágio de crescimento: aumento de vendas, emergência dos concorrentes, ação do marketing,
compras por repetição
Estágiode maturidade: concorrentes começam a deixar o mercado, velocidade de vendas se
reduz dramaticamente, volume de vendas cte – clientes leais compram produto – estratégia de
renovação do produto
Estágio de declínio: efeitos de concorrentes, condições econômicas desfavoráveis, tendências
novas, explicam o declínio nas vendas
40
COMO EVOLUÍRAM AS
REPRESENTAÇÕES DO PDP?
Abordagens de DP e modelos de referência
ANÁLISE
DECISÃO
AVALI
AÇÃO
SÍNTESE
SIMUL
AÇÃO
Ciclo básico do projeto
(até 1950)
PDP Rozenfeld et al. (2006)
(Após 1990)
DP Pahl & Beitz (1960)
ES
PBB
Gestão
DIP projetos
Gestão de
reconheciStage
mento comoprojetos globais
Gates
Integração das
carreira
PPD
profissional abordagens de
DP
1980
Foco na produção
1990
2000
Foco no projeto
do produto45
Foco no negócio
41
SÍNTESE DAS
ABORDAGENS DE DP
Abordagens de DP (adaptado Rozenfeld, et al.,2006)
Evolução da
Gestão do DP
Desenvolvimento
seqüencial
Abordagens
de DP
Principais contribuições
•Divisão de tarefas
•Especialização
•Ênfase nas áreas funcionais
Técnicas para produtos
Engenharia
Simultânea
•Equipes multidisciplinares
•Co-localização
•Busca paralelismo entre
atividades independentes
Equipes multifuncionais co-localizadas
Emprego de filosofias, técnicas,
ferramentas e métodos
Stage Gates
•Foco no processo de negócio
•Foco na avaliação da
transição de fases – gestão
risco
Procedimentos sistemáticos para
transição de fases
Relacionamentos entre transição de
fases e gestão de risco
Modelo de funil
•Foco no processo de negócio
•Integração do DP com
estratégia de mercado e
tecnológica – gestão de
portfólio
Integração entre o pósdesenvolvimento e pré
desenvolvimento (aprendizagem e
auditoria entre fases)
DIP e PBB
•Idem Modelo funil e
•Stage Gates
contraste entre “controle gerencial”
versus “liderança” e maior enfoque na
visão de negócio
Tradicional ou
seqüencial
Metodologia de
projeto
Desenvolvimento
Integrado de
Produtos
Foco principal da
abordagem
(Product-Based
Business)
Sistematização das atividades,
métodos de obtenção de soluções,
projeto dos processos
Abordagens de DP (adaptado Rozenfeld, et al.,2006)
Evolução da
Gestão do DP
Novas
abordagens de
DP
Abordagens
de DP
Foco principal da
abordagem
Principais contribuições
Lean
•Trabalho em equipe
•Simplificação e
padronização
•Ênfase nas fases iniciais
•Atividades de busca de
novas soluções
Valorização do Front-end fases iniciais
Uso da padronização e simplificação
para diminuir o esforço nas atividades
rotineiras e aumentar o esforço em testes
e busca de novas soluções
Design for Six
Sigma – DFSS
•Otimização das soluções de
projeto utilizando
principalmente ferramentas
estatísticas
Relacionamento entre requisitos de
produto, especificações do produto e
processo por meio de técnicas estatísticas
e de otimização
Comprovação estatística da robustez da
tecnologia empregada no DP
Modelos de
maturidade
Possui foco na melhoria
incremental e radical do PDP
por meio de níveis de
maturidade
Proposição do conceito de níveis de
maturidade
Uso de indicadores para avaliar o grau
de evolução do processo de negócio
Gerenciamento
do Ciclo de
vida de
produtos
•Integração de todas as
etapas do ciclo de vida do
produto incluindo a produção
e interprojetos
Gestão integrada de todos projetos
ferramentas computacionais
Gestão das etapas do PLC usando
recursos de TI
Síntese da aula


As abordagens de DP sofreram alterações ao longo
do tempo, como reflexo crescente da importância do
DP para a sobrevivência das empresas.
Por ser um processo orgânico e fortemente vinculado
à cultura e porte das empresas, estas apresentam
diferentes níveis de maturidade em relação às
abordagens – algumas apresentando processos
caóticos outras altamente estruturados
67
Síntese da aula


Neste processo de amadurecimento, os modelos
referenciais tem ocupado forte papel, por
sistematizar e formalizar as atividades de
desenvolvimento – padronização que antecede a
melhoria dos processos
A adoção de ferramentas e práticas gerenciais
costumam facilitar o processo de DP nestas
organizações, mais recentemente a gestão da
informação tem recebido atenção especial e
dedicação dos pesquisadores da área
67
Exercício
1º passo: Ler slides das abordagens administrativas
 2º passo: Ler slides das abordagens de DP
 3º passo: Localizar as abordagens de DP sobre as abordagens
administrativas (linha do tempo)
 4º passo: No excel, construir uma planilha de ferramentas e
práticas que vieram das abordagens administrativas e de DP

Abordagem
Administrativa
Práticas e
ferramentas
Abordagem de DP
Práticas e
ferramentas
66
Para a próxima aula:




Ler capítulo Livro Rozenfeld –
Capítulo 1: Gestão do Processo de Desenvolvimento
de Produtos
Preencher a planilha com ferramentas que vieram
das abordagens de DP
As planilhas individuais serão consolidadas em aula
68
INFORMAÇÕES
ADICIONAIS: RELAÇÃO
ENTRE EVOLUÇÃO
ABORDAGENS DE DP E
ABORDAGENS DE GESTÃO
DE EMPRESAS
Histórico do PDP e Administração
ERA DA PRODUÇÃO EM MASSA
ERA DO MARKETING EM MASSA
Evoluçã o do Pensamento Administr a tivo
ABORDAGENS CLÁSSICAS
1890
1900
1910
Adminis tração
s ist emátic a
1920
1930
Ges tão
administ rat iv a
Adminis tração
c ientí f ica
Burocrac ia
ERA PÓS-INDUSTRIAL
ABORDAGENS CONTEMPORÂNEAS
1940
1950
1960
Adminis tração
quant itativ a
R elações
humanas
ERA GLOBALIZAÇÃO
1970
1980
1990
Teoria da
c ontingência
C omportament o
organizac ional
Teoria dos
s ist emas
2000
R eengenharia
Ges tão da
qualidade total
Organizaç ão
inteligent e
Ler texto da tese de doutorado Paula, 20
43
Histórico do PDP e Administração



1ª Fase Rev. Ind. (1760-1860)
 Mecanização do trabalho – advento máquina vapor
2 ª Fase Rev. Ind. (1860-1900)
 Substituição do ferro pelo aço - petróleo e energia elétrica substituem o
vapor
3 ª Fase Rev. Ind. 1900 até os dias de hoje
 Administração caótica
 Tarefas subdivididas e executadas segundo trabalho especializado
 Coordenação ruim subordinados e os diferentes níveis administrativos
 Causava freqüentes paradas no processo produtivo
44
Evolução Histórica da Administração

Ênfase


Operações econômicas, assessoria adequada, manutenção de estoques
para atender a demanda, controle organizacional
Meios




Cuidadosa definição de obrigações e responsabilidades;
Técnicas padronizadas para desempenhar estas obrigações;
Meios de coleta, processamento, transmissão e análise de informações
Sistemas de controle de contabilidade de custos, de salários e de
produção para facilitar a coordenação interna e as comunicações
1890
Administração
sistemática
45
Evolução Histórica da Administração

Contribuições



Início da administração formal nos EUA
Promoção de produção ininterrupta
Limitações


Ignorava o relacionamento entre a organização e seu ambiente
Ignorava diferenças entre as visões dos administradores e dos
trabalhadores
1890
Foco em questões internas
Foco nos problemas e não nas pessoas
Administração
sistemática
46
Evolução Histórica da Administração


Taylor detectou que pagamentos ruins e perdas constantes, pesquisa para
determinar os melhores meios de produção
Ênfase


Estudo de tarefas, seleção e treinamento de trabalhadores, paradas para
eliminar fadiga, gratificação diferenciada
Meios

Técnicas de estudo de tempos e movimentos para encontrar “única e
1900
melhor maneira de desempenhar um trabalho”
Administração
científica
47
Evolução Histórica da Administração
•
Contribuições
–
–
–
•
Melhorou a produtividade e eficiência das fábricas
Introduziu análise científica no ambiente de trabalho
Propiciava cooperação entre administradores e trabalhadores
Limitações
–
–
–
–
–
Os pressupostos motivacionais eram simplistas
Trabalhadores vistos como parte de uma máquina
Havia potencial para exploração do trabalho
Excluía as tarefas da alta administração
Ignorava o relacionamento entre organização e ambiente
1900
Administração
científica
48
Evolução Histórica da Administração
•
Ênfase
–
•
na perspectiva dos administradores de topo, administração é uma profissão
deveria ser ensinada
Meios
–
Criou 5 funções (planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar)
–
14 princípios (divisão do trabalho, autoridade, disciplina, remuneração,
centralização, hierarquia, ordem, estabilidade e manutenção do pessoal,
iniciativa, espírito de equipe, etc.)
–
Adm formula propósito da organização, protegem os empregados e mantêm
1920
comunicações
–
Adm devem responder aos acontecimentos que se modificam
Henry Fayol
Gestão
administrativa
49
Evolução Histórica da Administração
•
Contribuições
–
–
–
•
Viam a administração como uma profissão que pode ser treinada e
ensinada
Enfatizavam os amplos aspectos de políticas dos adm de nível máximo
Ofereciam prescrições administrativas universais
Limitações
–
As prescrições universais necessitavam de qualificações para fatores
ambientais, tecnológicos e de pessoal
1920
Max Weber
Gestão
administrativa
50
Evolução Histórica da Administração
•
Ênfase
–
•
Nos relacionamentos de trabalho informal e na satisfação do trabalhador
(Estudos de Hawthorne)
Conceitos-chave
–
A produtividade e o comportamento dos empregados são influenciados pelo
grupo de trabalho informal
–
Coesão, status e normas de grupos determinam o resultado
–
Os administradores deveriam enfatizar o bem estar, a motivação
1930
e a comunicação dos trabalhadores
–
As necessidades sociais têm precedência sobre as necessidades econômicas
R elações
humanas
51
Evolução Histórica da Administração
•
Contribuições
–
–
•
Os processos psicológicos e sociais influenciam o desempenho
Hierarquia das necessidades de Maslow
Limitações
–
–
Ignorava o lado racional dos trabalhadores e a contribuição das
organizações formais para a produtividade
Resultado das pesquisas posteriores contrariaram a prescrição 1930
simplista de que trabalhadores felizes são sempre produtivos
R elações
humanas
Evolução Histórica da Administração
ERA DA PRODUÇÃO EM MASSA
ERA DO MARKETING EM MASSA
Evoluçã o do Pensamento Administr a tivo
ABORDAGENS CLÁSSICAS
1890
1900
1910
Adminis tração
s ist emátic a
1920
1930
Ges tão
administ rat iv a
Adminis tração
c ientí f ica
ERA PÓS-INDUSTRIAL
ABORDAGENS CONTEMPORÂNEAS
1940
1950
1960
Adminis tração
quant itativ a
R elações
humanas
1970
1980
1990
Teoria da
c ontingência
C omportament o
organizac ional
Burocrac ia
1970
1980
Teoria da
contingência
R eengenharia
Organizaç ão
inteligent e
1990
2000
Reengenharia
Gestão da
qualidade total
Teoria dos
sistemas
2000
Ges tão da
qualidade total
Teoria dos
s ist emas
1960
ERA GLOBALIZAÇÃO
Organização
inteligente
Evolução Histórica da Administração

Após 2 Guerra Mundial





O ambiente externo começou a exercer forte influência sobre as
organizações
As teorias clássicas ignoravam esta influência
A partir de 1950 estudiosos procuraram entender as organizações
como um sistema total
TEORIA DOS SISTEMAS
Sistemas abertos x Sistemas fechados
54
Evolução Histórica da Administração
AMBIENTE EXTERNO
Matérias-primas
RH
Energia
Rec Financeiros
Informação
Equipamento
ORGANIZAÇÃO
Processo de
transformação
Bens e
Serviços
Retroalimentação

Organização = sistema aberto

Depende dos insumos que provêm do mundo externo e de resultados para
o mesmo, atendendo a necessidades por bens e serviços
55
Evolução Histórica da Administração
Teoria dos Sistemas

Eficiência e Eficácia
 Eficiência: Razão dos resultados/insumos – interna
 Eficácia: grau em que os resultados de uma empresa correspondem às
necessidades e desejos do ambiente externo (consumidores, fornecedores,
concorrentes, órgãos reguladores)

Eqüifinalidade
 existem muitos caminhos que conduzem ao mesmo resultado (contraponto a
1960
“melhor maneira” de Taylor)

Sinergia
 Todo é maior do que a soma das partes – ótimos locais não determinam
ótimos globais
Teoria dos
s ist em as
56
Evolução Histórica da Administração
•
Contribuições
–
•
Reconheceu a importância do relacionamento da organização com o
ambiente externo
Limitações
–
Não fornece direcionamento específico quanto às funções e obrigações dos
administradores

Mudanças

1960
Aceleração da mudança, adaptação à velocidade, aparecimento
de concorrentes de outras nações (Globalização), novas tecnologias
modificam o modo de trabalhar e produzir = competição
Teoria dos
s ist em as
57
Evolução Histórica da Administração
1890
1900
1910
1920
1930
1940
1950
Estratégias de gerenciamento da produção
Armas da competição
1960
1970
1980
1990
2000
Qualidade
Quase
inexistente

Minimização de custos
Maximização de valor
Competitividade


Em custos: preço baixo necessita custos baixos (ser eficiente); má
qualidade = altos custos
Em qualidade: excelência do produto, incluindo atratividade,
ausência de defeitos, confiabilidade e segurança a longo prazo
58
Evolução Histórica da Administração
•
Definição
–
•
Refere-se extensamente a uma abordagem administrativa integrativa para
satisfação dos consumidores por meio de ampla gama de ferramentas e
técnicas destinadas a atingir alta qualidade em bens e serviços
Princípios gerais
–
Faça certo da primeira vez para eliminar retrabalhos custosos
–
Escute e aprenda com seus clientes e empregados
–
Desenvolva trabalho de equipe, confiança e respeito mútuo
–
Faça das melhorias contínuas um assunto diário
Ferramentas da qualidade (lista de verificação, histograma,
gráficos, Pareto), QFD, Métodos estatísticos (PDE, CEP) e outras
1980
Gestão da
qualidade total
59
Evolução Histórica da Administração
1890
1900
1910
1920
1930
1940
1950
1960
1970
1980
1990
2000
Qualidade
Quase
inexistente
•
Minimização de custos
Maximização de valor
Competitividade
–
Custos e qualidade
–
Velocidade: quão rapidamente se pode desenvolver e colocar o novo produto no
mercado? Quão rapidamente responder às solicitações do consumidor?
–
Inovação: introdução de novos bens e serviços. Os produtos morrem e a inovação
vem das pessoas.
60
Evolução Histórica da Administração
•
Organização Inteligente (empresas têm que ser flexíveis e
adaptáveis)
–
É dada ao empregado a oportunidade de saber o que está ocorrendo, de
pensar construtivamente sobre importantes questões, de buscar oportunidades
para aprender novas coisas e procurar soluções criativas para os problemas
–
Compromisso com abertura às novas idéias
–
Buscam altos níveis de colaboração entre pessoas de diferentes áreas de
negócios
–
Apresentam mais sucesso em melhorias contínuas
1990
Reengenharia
Organização: arranjo sistemático de pessoas
visando a realização de metas e objetivos
Organização
inteligente
61
Evolução Histórica da Administração
•
Reengenharia
–
–
–
Constitui o processo de iniciar tudo novamente do zero, reconstruindo
uma empresa e revisando seu modo de fazer negócios
Adota uma perspectiva de sistemas, melhorando a qualidade das
matérias-primas e outros insumos-chave, assegurando que cada processo
de transformação adicione valor ao produto e também monitorando a
satisfação no mercado
Requer um conjunto novo de valores diferentes daqueles predominantes
na adm tradicional
1990
Reengenharia
62
Evolução Histórica da Administração
• Valores tradicionais
– Meu chefe paga meu salário devo
manter meu chefe satisfeito;
– Sou o dente de uma engrenagem,
minha melhor estratégia é manter a
cabeça baixa e não fazer alardes;
– Se algo está errado, lanço o problema
para outra pessoa; porque devo ficar
com um problema?
– Quanto mais relatórios diretos eu tiver
mais importante eu sou; aquele com
maior império vence;
– Amanhã será exatamente como hoje;
sempre tem sido assim, então o
passado da empresa me diz o que
preciso saber

Valores da reengenharia





Os consumidores pagam todos os
salários devo fazer o que for preciso
para agradá-los;
Todo emprego é essencial e importante;
sou pago pelo valor que crio;
A responsabilidade fica aqui. Devo
aceitar a autoria dos problemas e
resolvê-los;
Pertenço a uma equipe; falhamos ou
obtemos sucesso juntos e, se falharmos,
ninguém sairá vencedor;
Ninguém sabe o que o amanhã trará; o
aprendizado constante faz parte de
meu trabalho.
63
Evolução Histórica da Administração
1890
1900
1910 1920
1930
1940
1950 1960 de
1970
1980
Teorias
relacionadas
com
o Desenvolvimento
Produtos
ES
1990
2000
PBB
Gestão
DIP projetos
Gestão de
reconheciStage
projetos
globais
mento como
Gates
Integração das
carreira
PPD
profissional abordagens de
DP
1980
Foco na produção
•
•
•
•
ES = Engenharia Simultânea
PPD = Phased Product Development
DIP = Desenvolvimento Integrado de Produtos
PBB = Product Based Business
1990
2000
Foco no projeto
do produto
Foco no negócio
64
Histórico do PDP e Administração
ERA DA PRODUÇÃO EM MASSA
ERA DO MARKETING EM MASSA
Evoluçã o do Pensamento Administr a tivo
ABORDAGENS CLÁSSICAS
1890
1900
1910
Adminis tração
s ist emátic a
1920
1930
Ges tão
administ rat iv a
Adminis tração
c ientí f ica
Burocrac ia
ERA PÓS-INDUSTRIAL
ABORDAGENS CONTEMPORÂNEAS
1940
1950
1960
Adminis tração
quant itativ a
R elações
humanas
ERA GLOBALIZAÇÃO
1970
1980
1990
Teoria da
c ontingência
C omportament o
organizac ional
Teoria dos
s ist emas
2000
R eengenharia
Ges tão da
qualidade total
Organizaç ão
inteligent e
RELACIONAR AS ABORDAGENS DE DP COM AS TEORIAS ADMINITRATIVAS
COM RESPEITO
• data de surgimento
• objetivos da abordagem em relação à teoria administrativa vigente
• influência da teoria administrativa sobre o enfoque da abordagem de
desenvolvimento de produtos
65